Lmites institucionales para la intervencin territorial. Actores y capacidades para el desarrollo regional. Lic.

Cristina DIAZ (UNER, UNR); Lic. Roberto MEDICI (UNER) Abstract El trabajo analiza las capacidades institucionales que tienen las Asociaciones para el Desarrollo Regional (ADR) en Santa Fe. Amparadas tericamente en cierta literatura regionalista, la emergencia de las ADR se vincula con dos ncleos de incentivos. El primero con la posibilidad de dotar con mayor institucionalidad los ambientes territoriales para disponer de una mejor capacidad de respuesta frente a los cambios operados por la globalizacin, los procesos de ajuste estructural y sus correspondientes impactos sobre los escenarios socio-espaciales locales y regionales. El segundo ncleo se vincula con la capacidad de manejo de situaciones de crisis originadas a partir de fenmenos climticos (inundaciones y sequas) y la necesidad de amortiguacin territorial de sus efectos. La experiencia institucional evidencia que no todas las ADR han alcanzado el mismo nivel de organizacin y liderazgo territorial. En la mayora de los casos se manifiestan brechas de capacidad entre sus objetivos fundacionales, su actividad estratgica y sus capacidades de gestin sobre lo territorial. Del anlisis se desprende que sus capacidades institucionales estaran siendo negativamente afectadas por la combinacin de un conjunto de factores entre los que se destacan: a) niveles de desarrollo medio en su estructura de capital humano, b) escaso desarrollo de su capital material y financiero, c) bajo nivel de actuacin estratgica y operacional y d) un marcado dficit de capital relacional que reduce sus dinmicas de accin. Sin embargo, se detecta que una de las dimensiones de capacidad organizacional en las que todas las ADR presentan un nivel medio-alto de desarrollo es en relacin con su

capital social. Desde este punto de vista cabra preguntarse si el objetivo de constitucin de actores en trminos territoriales que tiene como sustento terico el incremento del stock institucional para promover el desarrollo se ha cumplido. La evidencia estara indicando un punto a favor en este sentido. Aunque como bien puede reconocerse, la sola presencia de actores in situ, no garantiza que esos actores se encuentren en movimiento y menos que entablen acciones de carcter estratgico orientadas hacia la generacin de comportamientos colaborativos vinculados con la promocin del desarrollo regional. Palabras clave Desarrollo Regional, Actores, Capacidades institucionales Introduccin De las experiencias institucionales que se registran primeramente en pases desarrollados y tiempo despus en aquellos en vas de desarrollo, las denominadas Agencias o Asociaciones para el Desarrollo han sido de las ms replicadas. En este tipo de instituciones intent corporizarse una nueva semntica del desarrollo desde donde se reproducen una variedad de conceptos tales como: networking, gestin pblico-privada, oferta y presencia de servicios e instituciones de apoyo al desarrollo, planeamiento estratgico, reforzamiento del entorno local, confianza en la autonoma de la poltica local, empoderamiento de actores, horizontalidad, capital humano, capital sinergtico, etc. Ms all de las consideraciones que pudieran efectuarse en torno de sus caractersticas particulares o sobre las situaciones contextuales en que operan (Halkier y Danson, 1997; Jones y MacLeod, 2004;), en trminos de formatos y/o diseos institucionales, la dinmica de creacin de las mismas se asocia con la creciente importancia que adquiere el sector pblico no estatal en las ltimas dcadas. Probablemente, la influencia relativa

del managerialismo sobre el sector pblico en el marco de las reformas de primera y segunda generacin, haya servido de plataforma comn a este fenmeno entre los 80 y 90. Si se acepta es idea, es posible verificar cierto grado de isomorfismo organizacional (DiMaggio y Powell, 1983) durante su emergencia. Ahora bien, en relacin con sus funciones de mediacin y colaboracin, tanto las experiencias internacionales (Halkier y Danson, 1997; Jones y MacLeod, 2004; Lagendijk, Kayasu y Yasar, 2009) como las locales, no demuestran contundentemente la presencia de modelos exitosos que hayan logrado amortiguar, al menos en parte y junto a otros actores (bsicamente estatales), los aspectos ms crticos de los cambios estructurales operados bajo diversas situaciones de crisis del sistema capitalista (Jones y MacLeod, 2004). Si bien es cierto que adjudicarles esa capacidad sera, desde nuestro punto de vista, sobrestimar sus posibilidades de intervencin en los planos polticos y socioeconmicos; la aclaracin es pertinente, en la medida que tanto las expectativas puestas en torno de sus potencialidades como el grado de adhesin que tuvieron este tipo de institucionalidades en contextos sumamente diferenciales simulaban la presencia de un primum mobilei. Siendo ahora menos exigentes, su estudio parece pertinente en la medida que puede ayudarnos a entender, desde la dimensin institucional, la complejidad que asume la dinmica del desarrollo en la escala regional. En efecto, ms all de las causas que dan origen de este tipo de experiencias institucionalesii, los procesos de up y down-scalling (Swyngedouw, 1997; Brenner, 1999) propios de la actual reorganizacin de la arquitectura capitalista post-fordista (Lefebvre, 1979; Harvey, 2001; Peck, 2002) evidencian efectivamente un incremento del stock

institucional sub y supra-nacional. Probablemente, esta situacin imprime una nueva dinmica en la gestin de lo territorial. Decimos, nueva; no mejor, ni peor. Frente a esta cuestin debemos preguntarnos Cules son las capacidades institucionales que tienen estas organizaciones en la escala sub-nacional? y en qu medida los esfuerzos de estas nuevas institucionalidades o actores estn contribuyendo en la promocin de polticas de desarrollo de cuyas tendencias se evidencien procesos de convergencia territorial? En la Seccin I presentamos la definicin estilizada de una ADR. En la Seccin II operacionalizamos una matriz para medir capacidad institucional. En la Seccin III hacemos un reporte de los principales hallazgos. En la Seccin IV discutimos sobre los aportes e implicancias para las teoras del desarrollo y las polticas pblicas. Seccin I: emergentes institucionales para el desarrollo A diferencia de Europa, donde los primeros procesos de regionalizacin se fueron nutriendo desde la dinmica social como proceso bottom-up, en general en Amrica Latina y en nuestro pas es inducida desde arriba, del tipo top-down, y estimulada por procesos descentralizadores. La literatura latinoamericana ha estudiado este fenmeno en nuestro contexto y ha advertido acerca de las numerosas dicultades para la consolidacin de los procesos de regionalizacin (Gatto, 1989; Fernndez, V, 2001, 2010; Vainer, C, 2010). A fin de poder esbozar algunas generalidades bsicas sobre las capacidades institucionales de este abanico heterogneo de organizaciones, es importante mencionar una primera relacin existente entre el mbito territorial de emergencia institucional y dinmicas productivas. Podemos decir que las Agencias, fruto de sus objetivos fundacionales, aparecen estrechamente relacionadas a los grandes centros urbanos de la provincia donde el perfil

industrial posee un peso superlativo en relacin al resto de las actividades productivas, ya que su funcin es justamente prestar servicios de apoyo al desarrollo de pymes, fundamentalmente mediante lneas de financiamiento diversas (sobre todo de fuentes financieras del Gobierno Nacional). Grfico N I Distribucin espacial de Agencias y Asociaciones para el Desarrollo Regional en Santa Fe, Argentina

Fuente: Ministerio de Produccin, Gobierno de Santa Fe, 2011. En tanto que las Asociaciones, aparecieron histricamente ms ligadas a las actividades primarias y a las zonas ms deprimidas de la Provincia, por lo cual, los fondos que le dan origen y la gran mayora de los recursos que hoy administran estn relacionados a crditos de emergencia agropecuaria cuyo origen fueron ANRs de fondos provinciales. Es evidente, que ms all de los contrastes que puedan reportar las dinmicas diferenciales de los entornos, sectores y actividades prioritarias a los que los formatos

institucionales en cuestin dan respuesta, tambin las trayectorias propias de cada organizacin, as como las contingencias de su gnesis, imprimen su huella sobre los niveles y tipos de capacidades de gestin alcanzados. Las Asociaciones para el Desarrollo Regional conforman un entramado institucional de 17 (diecisiete) organizaciones. En su totalidad alcanzan un mbito de cobertura territorial cercano al 60% del total de distritos que componen la Provincia de Santa Fe (214 de 361). Tienen como objetivo general promover la produccin agrcola, ganadera, industrial, socioeconmica, educativa y cultural de micro regiones, adems de fomentar actividades econmicas alternativas que generen nuevos puestos de trabajo y una eficiente y racional utilizacin de los recursos materiales y humanos. A su vez, estas Asociaciones funcionan como entidades de promocin econmica y social, recibiendo capacitacin y apoyo crediticio para la asistencia de los sectores productivos. En este sentido, constituyen un instrumento para la Gestin de Polticas y Estrategias destinadas al Desarrollo Local donde participan los sectores pblicos y privados, con autonoma operativa y flexibilidad en la toma de decisiones. Las primeras Asociaciones se crearon en 1995 y otras han sido constituidas recientemente. Responden a la figura legal de Asociaciones Civiles sin fines de lucro y estn inscriptas en la Inspeccin General de Personas Jurdicas Seccin II: definiciones, estilizaciones y mtodos. Las ADR son vehculos con propsitos especiales. Debido a que los desafos y las oportunidades para generar procesos de desarrollo varan en trminos de tiempo y espacio, es posible identificar un alto grado de diversidad con respecto a los objetivos, estructuras, herramientas, funciones, modelos y enfoques que presentan nacional e internacionalmente las ADR. Sin embargo, es posible identificar ciertos ncleos o

componentes en torno de sus roles ms genricos en la medida que nos permite identificar el nivel de capacidad organizacional que estas debieran adquirir o alcanzar. En su versin estilizada (OECD, 2009) la actuacin de una ADR se puede resumir en los siguientes puntos: Oficia como un espacio institucional necesario para reunir actores pblicos,

privados y de la sociedad civil bajo objetivos comunes tendientes a fortalecer el capital social de un territorio determinado. Es una entidad que se destaca por reclutar personal con experticia y experiencia

en desarrollo econmico. En tanto ente administrativo, estas organizaciones ofrecen un medio para reunir

recursos (activos), autoridades (actores) y los mecanismos e incentivos necesarios para llevar adelante una serie de actividades especficas vinculadas al desarrollo econmico. Son instituciones vistas como instancias capaces de disear e implementar

intervenciones utilizando capacidades nicas e informaciones provenientes tanto de las polticas pblicas, como de las tendencias del mercado. Son entidades con capacidad de establecer metas y objetivos claros en la medida

que tienen la flexibilidad para superar acuerdos administrativos complejos y de difcil gerenciamiento. Facilitan actividades colaborativas o relacionales de modo horizontal y vertical

en la medida que participan en planificaciones intersectoriales o intergubernamentales. Mencionados los atributos diferenciales de las ADR, hay que reconocer que los impactos alcanzados por estas entidades estn ntimamente relacionados con el tipo de desempeo que logran en sus mbitos de referencia. Atendiendo que la actuacin de una ADR es difcil de medir y sobre todo de comparar dada la heterogeneidad que presentan,

su resultado puede ser dimensionado en trminos de las respectivas fortalezas y restricciones que presentan en trminos operativos. De la evidencia que surge de a partir de estudios de caso (OCDE, 2009; Lagendijk, Kayasu, 2009 ; Clark, Huxley y Muntford, 2012) se pueden extraer un conjunto de elementos que ayudan a explicar, aunque no de modo taxativo, los niveles de desempeo alcanzado. Mientras por el lado de las fortalezas se pueden encontrar factores como: grado

de interaccin entre el tipo de asociacin (publico-privado, privada, pblica) y su estructura, la agilidad y flexibilidad de respuesta, un enfoque espacial adecuado a la capacidad de intervencin (mbito de actuacin local o regional), la presencia de un esquema de liderazgo efectivo, la justa dotacin y cualificacin de personal, la capacidad de generacin de ingresos diversificados, la presencia de enfoques de intervencin integrados, una alta capacidad de ejecucin, un importante nivel de compromiso con la comunidad y mandatos focalizados, entre los ms reconocidos; por el lado de los factores limitantes pueden mencionarse: las condiciones de

mercado (aborda el conocimiento de aspectos o factores relacionados con el contexto, que inciden favorable o desfavorablemente como por ejemplo: la poltica econmica, las medida de internacionalizacin de la economa, los costos fiscales, la poltica de comercio exterior, etc), la vinculacin con estructuras de gobierno poco permisivas, la falta de autonoma, el bajo poder de ejecucin, la ausencia de mecanismos formalizados de comunicacin, la rendicin de cuentas, el reunionismo sin fijacin de objetivos, entre otros. Habiendo establecido estas cuestiones, entendemos que concepto de capacidad organizacional debe ser visto como un proceso que puede ser estudiado a partir de dos dimensiones caractersticas.

La primera que denominamos dimensin interna, y que se corresponde con la dinmica puertas adentro de la organizacin, que atiende los aspectos tcnicos y administrativos, los factores organizativos y procedimentales, los factores que se vinculan con la actividad operacional y el direccionamiento estratgico. La segunda dimensin es la externa. A partir de ella se pueden ponderar preferentemente los mecanismos y las modalidades a partir de las cuales la organizacin se vincula con su entorno. Al incorporar la dimensin externa se pretende analizar cmo la organizacin siempre en el marco de la preservacin de su carcter autnomoasume responsabilidades y habilidades para crear interdependencias, redes y mecanismos participativos con relacin a otras organizaciones del sector pblico, privado o del tercer sector (Rosas Huerta, 2008). De este modo, se llega a construir un concepto de capacidad organizacional que no solamente mira la manera en que se organizan internamente ciertos recursos (capital social, capital humano, capital material y financiero, capital organizacional) sino tambin la forma a partir de la cual ese campo organizado de recursos (organizacin) genera mecanismos de insercin y relacionamiento con su mbito externo (capital relacional). Resumiendo lo anterior, la capacidad organizacional de las ADR no puede explicarse slo en trminos de los que sucede al interior de dichas instancias; adems de esta consideracin, es necesario reconocer que la capacidad organizacional y el entramado de instituciones para el desarrollo (ADR en conjunto) estn inmersos en una realidad que se distingue por un contexto socio-histrico especfico caracterizado por un sistema econmico, poltico y social particular, en el que se manifiestan ciertas relaciones y actores sociales vinculados de intra e interescalarmente (Grfico NII).

Finalmente, hay que adjuntar que las capacidades asumen un carcter dinmico, cambiante y se encuentran histricamente construidas, de modo que no asumen un carcter homogneo. En este sentido, los rasgos de la capacidad estn sujetos a mltiples factores (recursos, tipos de problemas a abordar, tipo de relaciones institucionalizadas o informales, etc) por lo cual su manifestacin debe ser interpretada en cada mbito de la organizacin. Grfico N II Dimensiones para el Anlisis de la Capacidad Organizacional de ADR

Fuente: Elaboracin Propia Generadas estas precisiones conceptuales, presentamos a continuacin la Matriz de Capacidad Organizacional (MCO) cuyo objetivo es determinar el nivel de capacidad que alcanza en trminos individuales el conjunto de ADR de la Provincia de Santa Fe. Definicin de Componentes y Variables para la Medicin de la Capacidad Organizacional de Asociaciones para el Desarrollo Regional (ADR). La Matriz de Capacidad Organizacional (MCO) es un instrumento de diagnstico que tiene por finalidad relevar la capacidad organizacional que tienen las ADR para promover el desarrollo local o regional en sus ambientes territoriales.
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Intenta relevar la disponibilidad de recursos y dispositivos instalados para resolver problemas territoriales. En este sentido, coteja esta disponibilidad con los logros efectivamente alcanzados a nivel territorial. La MCO tiene como objetivo disponer de un diagnstico actualizable, para relevar las capacidades organizacionales de las ADR en la Provincia de Santa Fe. Dada la ausencia de un instrumento similar, puede servir al sector pblico para llevar adelante polticas vinculadas al fortalecimiento de las capacidades locales y regionales, sobre todo para atender en aquellas situaciones donde se manifiestan brechas o situaciones de disparidad regional manifiestas. Grfico N III Matriz de Capacidad Organizacional para ADR Santa Fe

Fuente: Elaboracin Propia. Para el establecimiento de los ndices de capacidad, la MCO est integrada por seis componentes bsicos: Capital Social, Capital Humano, Capital Material y Financiero,

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Activos Estratgicos, Actividad Operacional y Capital Relacional. Cada componente est integrado por un conjunto de variables que determinan sus caractersticas. El componente Capital Social representa los activos sociales de la organizacin. Analiza la relevancia de los actores que la integran y su estructura de funcionamiento. El componente Capital Humano da cuenta de las capacidades humanas de la organizacin, focalizando en aspectos cuantitativos y cualitativos. El componente Capital Material y Financiero da cuenta de los recursos presupuestarios de la organizacin, su origen, el nivel de ejecucin que se hace de los mismos y las estrategias financieras de la organizacin. Este componente representa el poder de fuego que tiene la organizacin. El componente Activos Estratgicos, analiza los objetivos organizacionales, sus estrategias para llevarlos a cabo y los impactos logrados. El componente Actividad Operacional representa los servicios que genera la organizacin y los mecanismos que tiene para desempearse organizacionalmente en el territorio. Junto al componente Activos Estratgicos entienden en los aspectos ms dinmicos de la organizacin. El componente Capital Relacional analiza las relaciones de la organizacin con el ambiente, su relacin con las polticas y actores nacionales, regionales y locales; as tambin como su participacin en redes y procesos. A partir de los distintos componentes de evaluacin surge un perfil organizacional meta del que se desprende un ideal de organizacin donde se espera que: A mayor capital social organizacional mejores posibilidades de influenciar sobre

el esquema de gobernanza territorial A mayor disponibilidad y desarrollo de recursos humanos, mayor potencialidad

de alcanzar los objetivos fijados y los impactos de las estrategias seleccionadas.

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Con mayor diversificacin y manejo eficiente de ingresos financieros y recursos

materiales mayor capacidad de sostenibilidad organizacional Con mayor direccionamiento estratgico, mejor capacidad para lograr objetivos

y establecer prioridades. Una actividad operacional que logra buen nivel de correspondencia entre los

servicios prestados y las demandas de su entorno logra mayor efectividad territorial. Finalmente, una capacidad de relacionamiento alta y comprometida con

procesos formales favorece los escenarios de gobierno multinivel. Gua para el clculo La MCO establece seis componentes. Cada uno de ellos est integrado por categoras e indicadores. Una vez que se identifican los valores asignados a cada uno de los indicadores se procede a calcular el valor de cada categora y por medio de ellas se llega a calcular el valor de cada componente. Sumando el valor de cada componente se llega a establecer el puntaje total obtenido por cada ADR que representa su Indice de Capacidad Organizacional (ICO). De acuerdo a los valores mximo establecidos y tal como se expresa en el Tabla N I, el puntaje meta o ideal que puede obtener una ADR es de 181 puntos, a los que se llega sacando los mximos puntajes en cada uno de los componentes.
Tabla N I. Indice de Capacidad Organizacional, componentes, puntos mximos por componente.
Componentes Capital Social Indice de Capacidad Organizacional Capital Humano Capital Material y Financiero Activos Estratgicos Actividad Operacional Capital Relacional Total Puntos mximos por componente 21 19 38 39 46 18 181

Fuente: Elaboracin propia.

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A fin de establecer el diseo de cada uno de los componentes se analiz su pertinencia en relacin con el objeto de estudio y las posibilidades de acceso a la informacin requerida, as tambin como sus niveles de confiabilidad. Si bien en trminos generales cada componente presenta un peso diferencial, a los efectos de analizar el nivel de desempeo que cada uno de ellos tiene a nivel organizacional se ha utilizado un coeficiente de ponderacin igual a 1, que sera el valor ptimo o mximo esperado para cada uno de ellos. El procedimiento del clculo surge a partir de la siguiente ecuacin:

, donde

Si se toma como ejemplo el componente Capital Social, la ecuacin de ponderacin es:

( )

De este modo:

En la Seccin III presentamos los resultados que arroja cada uno de los componentes de la Matriz de Capacidad Organizacional desarrollada. Los datos fueron recolectados sobre el total de ADR activas -(diecisiete) en la Provincia de Santa Fe entre los meses de Marzo, Abril y Mayo de 2011. Para el relevamiento de la informacin primaria se dise un cuestionario, que fue aplicado a partir de un protocolo de entrevista estructurada. Para cumplimentar el cuestionario, se solicit a cada institucin que quien participe de la entrevista sea el Gerente y/o en caso de no poseer dicha figura dentro del organigrama, se recomend que participe de la misma el miembro con mayor antigedad dentro de la Comisin Directiva. La totalidad de las entrevistas pudieron efectuarse bajo estos criterios. Se

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utilizaron adems otras fuentes de informacin que permitieron cumplimentar el proceso de investigacin. La informacin resultante de las entrevistas, fue volcada a una base de datos generada especficamente para el proceso de cuantificacin y medicin del Indice de Capacidad Organizacional. La presentacin y anlisis de cada componente, sus respectivas categoras y variables se efecta a continuacin a partir del siguiente orden: capital social, capital humano, capital material y financiero, activos estratgicos, actividad organizacional y capital relacional. Seccin III: datos agregados del estudio. A partir de los datos recabados de las encuestas se pudieron construir los coeficientes de ponderacin para cada componente de la MCO. Como se desprende de la Tabla N , solo dos ADR (Ceres-Hersilia con 0,87 puntos y Reconquista con 0,88 puntos ) que representan el 11% del total supera una performance del 80%. Tabla N II Datos Agregados por ADR segn Componentes y Ratios alcanzados por Componente

Fuente: Elaboracin Propia

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Cinco organizaciones (Interdistrital, Garay, Norte San Justo, Norte La Capital y San Martn) no alcanza un performance del 33%, y diez (10) organizaciones (San Cristbal, Villa Trinidad, San Guillermo, 9 de Julio, San Javier, Belgrano, Las Colonia, Vera, Monte Vera y Castellanos) adoptan una performance que se ubica en un rango de entre 33% y 66% respecto del ptimo esperado. Respecto de los datos agregados que surgen del estudio es importante analizar cmo juega cada dimensin o componente estudiado respecto de su incidencia en la capacidad organizacional (Grfico N IV) Grfico N IV Ponderacin de Componentes de la MCO respecto de la Capacidad Organizacional para el Total de ADR provincial.

Fuente: elaboracin propia.

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De la presentacin grfica se desprende: Capital Social. La mayor parte de las ADR ha logrado generar una estructura organizacional que se caracteriza por tener un importante representacin sectorial con relacin a las comunidades de las que forman parte. Asumen dinmicas de trabajo formales, generando asambleas, reuniones de Comisin Directiva y de Asociados de manera peridica y mantienen altos niveles de asociados. Activos Estratgicos. Los indicadores estudiados no evidencian direccionamiento estratgico en la mayor parte de las organizaciones. En general, las prioridades de accin de las ADR vienen dadas por situaciones coyunturales y son muy pocas las veces en que estas vienen dadas por procesos de planeamiento estratgico. En general la evaluacin de proyectos es realizada por Comisiones Directivas y en algunos casos por personal tcnico contratado. Los mismo ocurre con los procesos de evaluacin y seguimiento de proyectos donde estas casi no tienen capacidad. Capital Relacional. Salvo dos organizaciones (Ceres-Hersilia y Reconquista) que alcanzan una perfomance del 94% en este componente, el resto de las ADR prcticamente no ha generado vnculos sostenidos para el desarrollo de mecanismos de cooperacin y trabajo asociado. En general, estas organizaciones no ha participado, o si lo han hecho ha sido en escasas oportunidades, en procesos sociales, polticos o econmicos en el territorio de influencia. Si bien hay contacto con los gobiernos locales, en la medida que muchas veces son parte integrante de sus Comisiones Directivas, las redes generadas se encuentran altamente personalizadas.

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Capital Humano. El panorama de este componente presenta organizaciones que bsicamente dispone de recursos humanos formados. El personal directivo tiene participacin en otras organizaciones, ms del 60% del personal a cargo de las reas administrativas tiene formacin terciaria o superior y la mayor parte de las ADR tienen diversificada su estructura de gestin.

Actividad Operacional. La mayor parte de las ADR tiene una capacidad operacional media-baja. Respecto de su portafolio, no son muchas las que prestan servicios a la produccin. En relacin con ello, asisten en general en el llenado de formularios para la presentacin de proyectos pero no efectan anlisis tcnicos y/o financieros. No disponen de guas para que los emprendedores puedan desarrollar sus ideas proyecto. Los objetivos de actuacin de las ADR son en general demasiado ambiciosos y se relacionan con cuestiones vinculadas al desarrollo territorial en general. Con relacin a la comunicacin no tienen pautas establecidas con medios locales. En general orientan su trabajo con Micro-empresas y Pymes.

Capital Material y Financiero. Las aguas se dividen entre aquellas ADR que lograron acceder a financiamiento principalmente de origen pblico- del tipo ANR que se instrumentaron principal aunque no excluyentemente en situaciones de crisis climticas, tales como fondos de asistencia a productores agropecuarios y aquellas que no lograron esa posibilidad. Es escasa la capacidad que presentan para diversificar su estructura de financiamiento. Seccin IV. Lecturas finales Las Asociaciones no slo expresan una reaccin a circunstancias y contextos de crisis -en la mayora de los casos climticos-, sino que pueden ser interpretadas como un proceso de construccin socio-espacial de regin que tienen un fuerte

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origen en las diferencias territoriales que caracterizan la Provincia de Santa Fe y que influyen en la capacidad productiva y de desarrollo de sus territorios, ubicndose las mismas en las zonas menos favorecidas y con menor potencial productivo La actual gestin del Ministerio de la Produccin (Plan Estratgico Provincial, 2010) ha anunciado que: 1.- Las Asociaciones son piezas importantes para el desarrollo productivo 2.- Poseen un rol importante y deben ser fortalecidas y jerarquizadas 3.- Su presencia ser potenciada si logran aumentar su interaccin con otras organizaciones locales que complementen sus actividades. De las observaciones apuntadas en este trabajo se desprende que las capacidades organizacionales de las ADR santafesinas lejos est de poder cumplir con tal cometido. Por un lado, pareciera confirmarse que desde el punto de vista de la plataforma productiva provincial han surgido nuevos actores que intentan producir rutinas organizacionales para promover circuitos de colaboracin en la escala local o regional. Sin embargo, las capacidades instaladas son insuficientes an como para sostener que se est en presencia de actores y acciones articuladas, con direccionamiento estratgico y capacidad de fuego financiero con virtud de generar impactos representativos en los escenarios territoriales. Dos caminos se abren para los decisores de polticas pblicas orientadas al desarrollo regional. Fortalecer el entramado institucional canalizando recursos y polticas sorteando los horizontes temporales que imponen las crisis para de ese modo consolidar una red de actores territoriales. O bien, analizar si de acuerdo al desempeo

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alcanzado por estos actores no es conveniente redefinir la estrategia de intervencin recuperando principios de estatalidad con mayor fuerza. Bibliografa Brenner, N (1999). Globalization as reterritorialisation: the rescaling of urban governance in the European Union. Urban Studies, 36 (3), pp 431-451 Clark, G.; Huxley, J. y Mountford, D. (2012). La Economa Local: La Funcin de Las Agencias de Desarrollo. Bogot: CAF. DiMaggio, P; Powell, W. The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review Vol. 48, No. 2 (Apr., 1983), pp. 147-160 Dozi, G; Pavitt, K; Soete, L. (1990). The economics of technical change and International trade. New York: University Press. Fernandez , V. (2001). Estrategia(s) de desarrollo regional bajo el nuevo escenario global-local: revisin crtica sobre su(s) potencialidad(es) y lmites [versin electrnica]. Eure, 27 (82), 43-63. Fernandez , V. (2007). Explorando las limitaciones del nuevo regionalismo en las polticas de la Unin Europea: Una perspectiva latinoamericana [versin electrnica]. Eure, 33 (98), 97-118. Fernandez, V y Brandao, C. (2010). Escalas y Polticas del desarrollo regional. Desafos para Amrica Latina. Argentina: Mio y Dvila Editores. Gatto , F. (1989). Cambio tecnolgico neofordista y reorganizacin productiva. Primeras reflexiones sobre sus implicaciones territoriales [versin electrnica]. Eure, 16 (47), 7-34.

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La idea de un primum mobile da lugar a pensar en trminos de prerrequisitos necesarios para activar procesos de cambio. Muchos estudios del desarrollo, sobre todo aquellos vinculados a la economa regional parecieron encontrar en estas nuevas institucionalidades los mecanismos adecuados generar procesos de reactivacin regional. ii Para algunos estas institucionalidades forman parte de procesos de ahuecamiento (hollowing out) del estado (vase Peck, 2002) o el producto de: la emergencia de economas localizadas de asociacin, la reanimacin de economas aglomeradas de escala o nuevos instrumentos de gobernanza territorial (Storper, 1997, Swyngedouw, 1996).

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