1 1. ANTECEDENTES HISTRICOS Y CONCEPTOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN 1.1 La administracin: orgenes y evolucin La historia de la administracin es reciente.

En el curso de toda la historia de la humanidad, la administracin se desarrollo con una lentitud impresionante. Sin embargo, a partir del siglo XX, es que surgi y estallo en un desarrollo de notable auge e innovacin. Una de las razones de esto es que hoy en da, la sociedad tpica de los pases desarrollados en una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayor parte de las obligaciones sociales (como la produccin de bienes o servicios en general) se confa a las organizaciones (como industria, universidades, escuelas, hospitales, comercio, comunicaciones, servicios pblicos, etc.), que deben administrarse para ser ms eficientes y eficaces. Poco antes, a mediados del siglo XlX la sociedad era completamente diferente. Las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban las pequeas oficinas, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes (como mdicos, abogados y artistas que trabajaban por cuenta propia), el agricultor, el almacn de la esquina etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, las organizaciones y su administracin es un capitulo que comenz hace poco tiempo (Idalberto Chiavenato, 2005) 1.1.1. Influencia de la iglesia catlica y la organizacin militar Influencia de la iglesia catlica A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin pblica se fueron trasladando de las instituciones de los estados (como era el caso de Atenas, Roma, etc.) a las instituciones de la naciente Iglesia Catlica y de las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo de manera lenta, pero efectiva, tal vez porque la unidad de propsitos y de objetivos principios fundamentales en la organizacin eclesistica y en la militar no siempre se encontraban en la accin poltica vigente en los Estados, accin generalmente impulsada por objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social. (Idalberto Chiavenato, 2005) James D. Mooney hizo un interesante trabajo de investigacin sobre la estructura de la Iglesia Catlica, mostrando su organizacin en el tiempo, su jerarqua de autoridades, su estado mayor y su coordinacinfuncional. La iglesia tiene una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabeza ejecutiva, el Papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada de forma inmediata por una autoridad divina superior. El concepto de jerarqua vigente en la iglesia es completamente diferente del concepto adoptado por otras organizaciones y est basado en dos principios de Mooney denominado "servicio jerrquico obligatorio" e "independencia de la orden jerrquica".

2 De cualquier forma, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo para muchas organizaciones que vidas de experiencias afortunadas pasaron a incorporar una infinidad de principios y de normas administrativas. La iglesia ha aportado infinidad de principios aplicables tanto a la macro empresa y a la micro empresa. (Idalberto Chiavenato, 2005) Necesidad geogrfica de controles autnomos. Divisin geogrficamente de la admn. Capacitacin para los ejecutivos de acuerdo a su agenda Libertad de decisin al ejecutivo. Seguridad de la capacidad de un individuo para el correcto puesto. Habilidad y dedicacin al trabajo. El incentivo de la ascensin desde el los niveles inferiores. Capacidad de decisin de acuerdo al problema. Ser hbiles en todas las negociaciones. No al favoritismo parental en altos puestos.

Influencia de la organizacin militar La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin. La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la Antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un superior -fundamental para la funcin de direccin, es el ncleo central de todas las organizaciones militares de aquellas pocas. La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos dentro de la organizacin militar. Todava en la poca de Napolen (1769-1821l), el general, al dirigir su ejrcito, tena la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. Sin embargo, ante las batallas de mayor alcance, incluso de mbito continental, el comando de las operaciones de guerra exigi, no nuevos principios de organizacin, sino la extensin de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeacin y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pas as a la centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin. El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como la propia guerra, pues existi siempre la necesidad de un estado mayor para el ejercit. Sin embargo, el estado formal, como cuartel general, slo apareci en 1665 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejrcito prusiano. La evolucin del principio de asesora y la formacin de un estado general tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, El Grande, (1712-1786) quien, deseoso de aumentar la eficiencia de su ejrcito, hizo

3 algunas innovaciones en la estructura de la organizacin militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (lnea) militar. (Claude S. George, 2005). Los oficiales de lnea y de asesora trabajaban independientemente, en una separacin tajante entre el planeamiento y la ejecucin de las operaciones de guerra. Los oficiales formados en el estado-mayor eran transferidos posteriormente a posiciones de comando (lnea) y nuevamente al estadomayor, lo que les aseguraba una intensa vivencia y experiencia en las funciones de gabinete, de campo y nuevamente de gabinete. Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se espera de l y todo lo que l debe hacer. Resalta Mooney que, aun Napolen, el general ms autcrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y cerciorarse de que la haban comprendido perfectamente, ya que estaba convencido de que la obediencia ciega jams lleva a la ejecucin inteligente de acto alguno. Al iniciarse el siglo XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prusiano, escribi un tratado sobre la guerra y los principios de guerra, sugiriendo cmo administrar los ejrcitos en tiempos de guerra. Fue el gran inspirador de muchos tericos de la administracin quienes posteriormente se basaron en la organizacin y estrategia militares para adoptarlas al campo industrial. Clausewitz consideraba la disciplina como la base de una buena organizacin. Para l, toda organizacin requiere de un cuidadoso planeamiento, en el cual las decisiones deben ser cientficas y no nuevamente intuitivas. Las decisiones se deben basar en la probabilidad y no solo en la necesidad lgica. El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear en forma tal que pueda minimizar esa incertidumbre. Estas organizaciones son la mas presionadas en cuanto a una buena administracin se refiere es por eso que ella ha aportado demasiados principios, uno de los ms importantes ha sido el de organizar toda una autoridad en un solo jefe de estado mayor, las empresa lo tomaron como una manera de jerarquizacion para la concentracin de personal. Las ms importantes influencias de orden militar sobre la teora administrativa son tres: (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006) La estructura jerrquica y la divisin por segmentos cortos de mando. La autoridad lineal. La rgida disciplina del acatamiento de las rdenes sin discusin. Los trminos administrativos siguientes son de origen militar: estrategia, tctica, operaciones, reclutamiento y logstica.

1.1.1.1. Civilizaciones antiguas El proceso administrativo se inicia con el hombre inteligente, variando su intensidad sobre todo en funcin de los elementos disponibles en la poca y su

4 entorno. En la prehistoria se reconocen actividades que constituyen inequvocas manifestaciones de organizacin. El arrastre, procedimiento empleado para cazar los enormes mamut de la edad de los Glaciares, indica una autntica organizacin que se manifiesta desde el momento en que se emplea un esfuerzo comn, para lograr su objetivo prefijado, como el de darles caza para consumir su carne. Vestigios de procesos administrativos han sido encontrados en Egipto, China, Grecia, Roma, as como en civilizaciones indgenas de Amrica, an cuando se confundan con las acciones de gobierno y/o religin. Bajo el reinado de Ramss III, en llamado papiro Harris ha quedado registrado un antecedente: Hice para ti grandes decretos relativos a la administracin de tu templo y estn registrados en los escritos de las paredes de Egipto. Seal para ti arqueros y colectores de miel... Hice para ti marineros y cobradores de impuestos entre el pueblo... . En China, aproximadamente hacia el ao 1000 A.C. se sita la constitucin de Chow que establece entre otras, las siguientes reglamentaciones: Se refiere a la forma de organizar el gobierno del estado antes de empezar sus funciones... El gobierno debe definir claramente sus funciones para evitar la duplicidad del trabajo... La cooperacin entre los miembros de una organizacin es indispensable... Los procedimientos utilizados en la administracin harn el trabajo ms eficiente... Existirn sanciones como la forma ms natural de corregir las fallas de la administracin.... Asia menor y los Judos Los judos y los fenicios (libaneses) practicaron formas de comercio y empresas desde el ao 1000 a.C., e influyeron en Europa a travs de constantes migraciones y actividad comercial. Las ideas religiosas contienen mensajes tico-comerciales que han impulsado o detenido el desarrollo. En la Biblia hay diversos pasajes que, hoy da, son citados por los tratadistas administrativos modernos Por ejemplo, los proverbios salomnicos ilustran un principio vigente de la unidad de mando: "El que a dos amos sirve, con alguno queda mal." (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006) En el libro del xodo, Jehtro, suegro de Moiss, iluminado por Dios en un sueo, le dice: "Ensea a las personas las ordenanzas y las leyes... selecciona a los mejores... y asgnales ser guas de miles, y guas de cientos, y guas de cincuentas, y guas de decenas, y esos guas deben administrar las cuestiones de rutina y llevar a Moiss slo las cuestiones importantes de los miles." Los egipcios representaron sus ideas con jeroglficos (ideogramas), y al esculpirlos en piedra transmitan ideas complejas de su historia, sus creencias religiosas y recomendaciones a la posteridad. Los fenicios asignaron sonidos a los elementos de un ideograma, y as crearon el alfabeto; adems, refinaron el sistema numrico y mediante la astronoma avanzaron en la agricultura al pronosticar lluvias, sequas, etc.; asimismo, el conocimiento de las estrellas les permiti transportarse en el mar y el desierto para comerciar.

5 Influencia de los filsofos griegos Los griegos le dieron vocales al sistema de letras fenicio para mejorar el alfabeto. Su mitologa (explicacin del mundo a travs de cuentos y mitos sobre los dioses) permiti trasmitir al pueblo conocimientos, tica y religin; posteriormente, Esparta se distingui como civilizacin griega por el desarrollo de su disciplina, su arte militar y sus estrategas. Los filsofos Platn y Aristteles establecieron y dividieron el pensamiento en a) presocrtico y b) socrtico. Estaba basado en un mtodo ordenado para profundizar en una idea central, la MAYUTICA socrtica, que consiste en ensear formulando preguntas a quien se le transmite un conocimiento, y sobre las respuestas del aprendiz se plantean otras preguntas sobre lo que contest, para obligarlo a profundizar y descubrir por s mismo la verdad. Antes de Scrates existan personas que difundan ideas sin mtodo. Se les llamaba SOFISTAS, individuos que abusaban de la palabra y la RETRICA. Los Romanos codificaron las relaciones del Estado con el pueblo mediante el derecho civil para facilitar operaciones comerciales entre ciudadanos y regular la propiedad privada. Los legisladores romanos separaron los conceptos de "ser humano" y "persona" al definir los derechos de las personas fsicas, y crearon la persona moral, es decir, las instituciones, sean pblicas, religiosas, empresariales, etc., y con ello establecieron la propiedad privada, tanto de las personas fsicas como de las morales. A partir de Carlomagno, se inicia la formacin de los diversos estados europeos que siglos despus formaran las naciones actuales. Muchos han sido los autores que han escrito recomendaciones y directrices a reyes y prncipes, para la buena administracin de sus gobiernos. En 1515 se publica Utopa de Santo Toms de Moro, con la descr ipcin de un lugar ideal que no existe, pero que podra existir donde los abogados no se necesiten porque las leyes son pocas y comprensibles; donde nadie es holgazn y los frutos del trabajo se comparten; donde el da de trabajo es corto y deja tiempo para un buen descanso; donde la riqueza no se mide en oro y plata sino en productos de la mente y del espritu. Tambin en el Siglo XVI, pero en Italia, publica Niccolo Machiavelli su clebre tratado, basndose en su teora que el fin justifica los medios. Maquiavelo, como se lo conoce en castellano, considera aceptable la motivacin negativa y dice: De donde surge la pregunta de si es mejor ser amado que temido, o temido en lugar de amado. La respuesta es ser ambos, pero es difcil que las dos vayan juntas, por que en caso de escoger, es mejor ser temido que amado... los hombres aman segn su propio gusto, pero temen segn el deseo del prncipe, y un prncipe sabio debe descansar en su poder... y slo debe evitar el ser odiado. Innmeros aportes se realizaron en el decorrer de los siglos a la ciencia de la administracin, pero es a partir de 1900, en pleno auge y desarrollo industrial

6 norteamericano, que se desarrollan los mayores aportes a la administracin moderna, an cuando consideran la productividad como primer y nico fin de la misma. Esta visin, luego tiene un desarrollo ms humanista y administrativo, focalizando al ser humano como parte importante en el proceso de la administracin, no ya como herramienta sino como integrante del desarrol lo social de la empresa. 1.1.2 La revolucin industrial y la tica capitalista Vamos a estudiar cinco puntos, a fin de tener un panorama claro de este fenmeno histrico: (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006) La concepcin judaica, como antecedente. La tica protestante. La tecnologa y su influencia en la Revolucin Industrial. Las doctrinas econmicas clsicas, con nuevas ideas: a) Mercantilismo b) Adam Smith y el liberalismo econmico El darwinismo social, que refuerza todo lo anterior.

Concepcin judaica de la riqueza Es determinante la influencia del judasmo sobre el cristianismo; sin embargo, segn Sombart: Mientras que, en sus primeras pocas, el cristianismo sostena ideales de pobreza y humildad, el judasmo los rechazaba; en tanto el cristianismo estaba invadido por el espritu de humildad, el judasmo practicaba un nacionalismo extremista... Se ha llamado a los judos padres del libre intercambio, y, por tanto, del capitalismo. No se puede omitir la consideracin del enfoque judo que constituye la base y antecedente ms remoto que tiene el capitalismo. Aade Sombart: La religin juda no impuso restricciones a la actividad comercial ni a la acumulacin de la riqueza, como sucedi con el cristianismo. En Europa se margin a los judos de la propiedad de la tierra y se restringi su participacin en muchas actividades. Por tanto, vieron en el comercio una alternativa. Los valores judos sobre el trabajo duro, la economa y su ortodoxia religiosa los condujeron al desarrollo econmico de su GHETTO. (Concentracin; de personas iguales por raza, religin, etc., en una sociedad diferente). Otro aspecto que permiti y foment la acumulacin de la riqueza entre los judos fue la institucin de la dote. La tica protestante Con los cambios surgidos de la concepcin catlica sobre las actividades comerciales, muchos de los antiguos valores referentes al comercio se fueron

7 perdiendo. Sin embargo, la transformacin ms fuerte, segn varios autores, proviene de las ideas del protestantismo. Max Weber seala que el cambio de la tica religiosa en el movimiento protestante crea un clima econmico y tico favorable para el desarrollo del capitalismo en la Europa sajona y luterana, y ms tarde, en Nueva Inglaterra (Estados Unidos). Max Weber dice que el espritu tico del capitalismo est expresado por el formador de la visin de los estadounidenses, su significado y trascendencia en cuanto a las creencias, y valores existenciales. Benjamn Franklin fue el personaje histrico-filosfico ms influyente en la mentalidad econmico-social de Estados Unidos. En varios documentos difundi diversos axiomas que actan ticamente (conducta ideal) en el estadounidense promedio y que, segn Weber, fueron los impulsores del bienestar social y econmico de ese pas. La Tecnologa y la Revolucin Industrial Se conoce como Revolucin Industrial (RI) al fenmeno econmico de produccin masiva gracias a la invencin de las mquinas impulsadas por vapor de agua o energa hidrulica. No hay una fecha exacta, como en el caso de las revoluciones sociales. Se ha dicho que la administracin nace como ciencia a consecuencia de ese tipo de produccin, que requera grandes cantidades de personal, adems de nuevos sistemas de comercializacin y capitalizacin. Inglaterra es el pas al que ms se le ha asociado con la RI, junto con Alemania, Suiza, Holanda y Nueva Inglaterra (Estados Unidos) vase cuadro 1). La RI llega tardamente a Amrica. En el caso mexicano, junto con el ferrocarril financiado por Estados Unidos para buscar mercados y abastecerse de materia prima, la poca de mayor impulso comenz en 1880, interrumpindose en 1910 por la Revolucin Mexicana. Doctrinas econmicas clsicas: el mercantilismo y el liberalismo El mercantilismo consisti en la traslacin de la tica capitalista (visin econmica moral) a la poltica: "El Estado debe proceder como una empresa para fortalecer su podero directamente, por medio del incremento del tesoro pblico." Para el mercantilismo es fundamental la riqueza, que consiste en la acumulacin de oro y plata hoy divisas,y sostiene que, en consecuencia, el pas ms rico es aquel que dispone de la mayor cantidad. Considera bsico que el desarrollo econmico de un pas est directamente relacionado con el progreso industrial. Asimismo, impulsa la idea de que los pases deberan comprar poco y vender mucho, con una balanza comercial favorable.

8 Asimismo, para entender mejor la revolucin industrial debemos analizar los siguientes sucesos y sus caractersticas:
Cuadro 1 Tecnologa y Revolucin Industrial Desarrollo la primera hiladora mecnica, que posteriormente empleo energas hidrulica, con una velocidad de 200 veces Mayor que la del proceso artesanal. Perfecciono la maquina de vapor en varias etapas. En 1769 Obtuvo la primera patente de su maquina. Watt hizo posible La aplicacin de la maquina de vapor a la industria, con lo que prest un servicio de primera importancia al progreso Econmico. Aplicaciones tcnicas como las de Henry Cort en la industria del hierro forjado facilitaron el proceso productivo e incrementaron la produccin Experimento con xito el barco de vapor

Richard Arkwright 1732-1792

R i James Watt c 1736-1819 h a r Henry Cort t 1740-1800

Robert Fulton

Fuente: Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). Introduccin a la administracin, 4. Edicin. Mc Graw -Hill/Interamericana. Corea.

La primera Revolucin Industrial El capitalismo que irrumpe durante la revolucin Industrial, provoca una explotacin masiva por parte de los industriales a la naciente clase proletaria formada por siervos, artesanos y expropietarios de pequeos talleres. La historia est llena de testimonios de cmo se obligaba a los obreros a trabajar 15 y 16 horas diarias y cmo se explotaba el esfuerzo de nios y mujeres en condiciones infrahumanas.( Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006). A partir de 1776, con la invencin de la mquina de vapor por James Watt (1736-1819) y su posterior aplicacin en la produccin, una nueva concepcin del trabajo modific por completo la estructura social y comercial de la poca, provocando profundos y rpidos cambios de orden econmico, poltico y social que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. A este periodo, que se le conoce como de la Revolucin Industrial, se inici en Inglaterra y se extendi por todo el mundo civilizado con rapidez. La Revolucin Industrial puede dividirse en dos pocas bien diferenciadas: De 1780 a 1860: primera Revolucin Industrial o revolucin del carbn y del hierro.

9 De 1860 a 1914: segunda Revolucin Industrial o revolucin del acero y de la electricidad. Aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolucin Industrial no adquiri todo su mpetu antes del siglo XIX. Surgi como una bola de nieve con aceleracin creciente. Este acontecimiento relevante para el desarrollo y consolidacin de la administracin, puede dividirse en cuatro fases: Primera fase: la mecanizacin de la industria y de la agricultura. A finales del siglo XVIII, la aparicin de la mquina de hilar (inventada por el ingls Hargreaves en 1767), del telar hidrulico (por Cartwright en 1785) y de la mquina desmontadora de algodn (por Whitney en 1792) vino a sustituir el trabajo del hombre y su fuerza muscular, del animal, e incluso de la rueda hidrulica. Aunque eran mquinas grandes y pesadas, tenan superioridad increble sobre los procesos manuales de produccin de la poca. La desmontadora de algodn procesaba mil libras de algodn, mientras que en el mismo tiempo un esclavo procesaba slo cinco. Segunda fase: la aplicacin de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elstica del vapor, descubierta por Denis Papin en el siglo XVII, qued sin aplicacin hasta 1776 cuando Watt invent la mquina de vapor. Con la aplicacin del vapor en las mquinas, se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres, que se convirtieron en fbricas, as como grandes avances en los transportes, en las comunicaciones y en la agricultura. Tercera fase: el desarrollo del sistema fabril en la industria. (Idalberto Chiavenato, 2005) De la limitadsima especializacin de trabajo de los siervos y esclavos, surgi el artesano libre quien mejor al hacerse necesaria su habilidad y arte individuales, algunos se independizaron y su posicin econmica mejoro. Con el crecimiento de los artesanos independientes, se empezaron a formar gremios en los que incluan grupos especializados para controlar el mayor nmero de trabajadores en el ramo y mantenan ciertos estndares de ejecucin. Los salarios, jornada y otras condiciones se establecieron en los incipientes reglamentos del gremio. Dentro de las organizaciones de artesanos, exista una clara diferencia que separaba a los maestros (fundadores del sistema), de los obreros (sus trabajadores a sueldo) y de los aprendices (se les asignaba sustento) en donde estos ltimos, trabajaban junto al maestro quien tomaba las decisiones a su conveniencia y beneficio. (Martnez Villegas Fabin, 2004).

10 De esta forma el artesano y su pequeo taller desaparecieron para dar lugar al obrero, a las fbricas y a las industrias basadas en la divisin del trabajo. Surgieron nuevas industrias en detrimento de la actividad rural. La migracin de masas humanas de las reas agrcolas hacia las proximidades de las fbricas provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas. (Idalberto Chiavenato, 2005) Cuarta fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones para la industria. La navegacin de vapor surgi con Robert Fultonn (1807), en los Estados Unidos, siendo posteriormente sustituidas las ruedas propulsoras, por hlices. La locomotora de vapor fue perfeccionada por Stephenson. La primera va frrea surgi en Inglaterra (1825) y despus se tendieron otras en los Estados Unidos (1829). Ese nuevo medio de transporte se propag vertiginosamente. Otros medios de comunicacin fueron apareciendo con rapidez sorprendente: Morse invent el telgrafo elctrico (1876). Se esbozan ya los primeros sntomas del enorme desarrollo econmico, social, tecnolgico e industrial y las profundas transformaciones y cambios que ocurran con una velocidad gradualmente mayor. Con todos esos aspectos se define, cada vez ms, un considerable control capitalista sobre casi todos los ramos de la actividad econmica. La segunda Revolucin Industrial A partir de 1860, la Revolucin Industrial entr en una nueva fase, profundamente diferente de la primera Revolucin Industrial. Es la llamada segunda Revolucin Industrial provocada por tres acontecimientos importantes: desarrollo de nuevos procesos de fabricacin del acero (1856); perfeccionamiento del dnamo (1873); invencin del motor de combustin interna (1873), por Daimler. Principales caractersticas de la Segunda Revolucin Industrial 1. la sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico; 2. la sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petrleo, como principales fuentes de energa; 3. el desarrollo de las mquinas automticas y un alto grado de especializacin del trabajo; 4. el creciente dominio de la industria por la ciencia; 5. las transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se mejoran y se amplan las vas frreas. A partir de 1880, Daimler y Benz construyen automviles en Alemania. Dunlop perfecciona el neumtico, en 1888 y Henry Ford inicia la produccin de su modelo T en 1908 en los Estados Unidos. En 1906, Santos Dumont hace la primera experiencia con el avin;

11 6. el desarrollo de nuevas formas de organizacin capitalista. Las empresas de socios solidarios, formas tpicas de organizacin comercial, cuyo capital proviene de las ganancias obtenidas (capitalismo industrial), y que toman parte activa en la direccin de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero, que tiene cuatro caractersticas principales: 7. el dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones financieras y de crdito, como fue el caso de la fundacin de la United State Corporation, en 1901 por J. P. Morgan y Compaa; la inmensa acumulacin de capital, proveniente de monopolios y fusiones de empresas; la separacin entre la propiedad particular y la direccin de las empresas; el desarrollo de las holding companies (casa matrices); 8. la expansin de la industrializacin hasta la Europa Central y Oriental y el Extremo Oriente. De la tranquila produccin artesanal, en que todos los trabajadores estaban organizados en corporaciones de oficios regidas por estatutos, donde todos se conoca, en la que el aprendiz para pasar a artesano o a maestro- tena que producir una obra perfecta delante de los jurados y de los sndicos (autoridades de la corporacin), el hombre paso con rapidez al rgimen de produccin de las mquinas, dentro de grandes fbricas. No hubo una adaptacin gradual entre las dos situaciones sociales, sino una sbita modificacin de la situacin provocada por dos aspectos, a saber: 1) la transferencia de la habilidad del artesano a la mquina, que pas a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible la reduccin del costo de la produccin; 2) la sustitucin de la fuerza animal o del msculo humano por la potencia de la mquina de vapor (y posteriormente por el motor), que permita mayor produccin y mayor economa. Los propietarios de talleres, que no estaban en condiciones financieras de adquirir mquinas y de mecanizar su produccin, fueron obligados por la fuerza de la competencia a trabajar para otros propietarios de talleres que posean la maquinaria necesaria. Ese fenmeno de la mecanizacin de los talleres, rpida e intensa, provoc una serie de fusiones de pequeos talleres que pasaron a integrar otros mayores y que, poco a poco, fueron creciendo y transformndose en fbricas. Dicho crecimiento se aceler gracias a la disminucin de los costos de produccin que propici precios competitivos y una mayor cobertura del mercado consumidor de la poca. Eso aumento la demanda de produccin y, al contrario de lo que se prevea, las mquinas no sustituyeron totalmente al hombre, sino que le dieron mejores condiciones para la produccin. El hombre slo fue sustituido por la mquina en aquellas tareas que se podan automatizar y acelerar por la repeticin. Con el incremento de los mercados, como consecuencia de la popularizacin de los precios, las fbricas requirieron grandes contingentes humanos. La mecanizacin del trabajo condujo a la divisin del trabajo y a la simplificacin de las operaciones, e hizo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por tareas semi-automatizadas y repetitivas, que podan ser ejecutadas con facilidad por personas sin ninguna

12 calificacin y con una enorme simplicidad en el control. La unidad domestica de produccin, es decir, el taller o el artesanado en familia, desapareci con la sbita y violenta competencia. Entonces surgi una pluralidad de obreros y de mquinas en las fbricas. Con la concentracin de industrias y la fusin de los pequeos talleres alimentados por el fenmeno de la competencia, grandes contingentes de trabajadores laboraban juntos durante las jornadas diarias de trabajo, que se extendan 12 13 horas, en condiciones ambientales peligrosas e insalubres, que provocaban accidentes y enfermedades en gran cantidad. El crecimiento industrial era improvisado y se basaba totalmente en el empirismo, ya que la situacin era totalmente nueva y desconocida. Al mismo tiempo en que se desataba una intensa migracin de mano de obra de los campos agrcolas a los centros industriales, tuvo origen un fenmeno acelerado de urbanizacin, tambin sin ninguna planeacin u orientacin. Paralelamente, el capitalismo se consolida, crece una nueva clase social: el proletariado. Las transacciones se multiplican y la demanda de la mano de obra en las minas aument sustancialmente. Los propietarios pasaron a enfrentar los nuevos problemas de gerencia, improvisando sus decisiones y sufriendo las consecuencias de los errores de la administracin o de una naciente tecnologa. Obviamente esos errores eran en muchos casos, un pago mnimo a los trabajadores, cuyos salarios eran bajsimos. Sumndose al bajo nivel de vida, a la promiscuidad en las fbricas y a los riesgos de accidentes graves, el largo perodo de trabajo permita en conjunto una interaccin ms estrecha entre los trabajadores y una creciente concientizacin de lo precario de sus condiciones de vida y de trabajo y de la intensa explotacin por parte de una clase social econmicamente mejor favorecida. Las primeras tensiones entre los trabajadores y los propietarios de las industrias no tardaron en aparecer. Los propios estados pasaron a intervenir modificando algunas leyes del trabajo. En 1802, el gobierno ingls sancion una ley que buscaba proteger la salud de los trabajadores en las industrias textiles. Los pastores protestantes y los jueces locales vigilaban de manera voluntaria el cumplimiento de esa ley. A medida que los problemas iban agravndose, se expedan nuevas leyes. Con la naciente tecnologa de los procesos de produccin y de la construccin y funcionamiento de las mquinas, as como la creciente legislacin que buscaba defender la salud y la integridad fsica del trabajador y, en consecuencia, de la colectividad, la administracin y la gerencia de las empresas industriales pasaron a ser preocupacin permanente de sus propietarios. La prctica fue ayudando a seleccionar las ideas y los mtodos empricos. En vez de los pequeos grupos de aprendices y artesanos dirigidos por maestros hbiles, el problema era ahora dirigir batallones de obreros de la nueva clase proletaria; en vez de los instrumentos rudimentarios de trabajo manual, el problema era operar mquinas cuya complejidad aumentaba. Los productos pasaron a ser elaborados en operaciones parciales de manera secuencial, cada una de ellas dirigidas por un grupo de obreros especializados en tareas especficas, que desconocan casi siempre las dems operaciones e ignoraban hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que ejecutaban. Esa nueva situacin contribuy a desterrar de la mente del trabajador el vehculo

13 social ms intenso, es decir, el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo para el bien de la sociedad. El capitalista de distanci de sus obreros y comenz a considerarlos como una enorme masa annima, al mismo tiempo que los grupos sociales, ms concentrados en las empresas, generaban problemas sociales y reivindicativos, al lado de otros relacionados con el rendimiento en el trabajo y la labor de equipo, que necesitaban una solucin rpida y adecuada. La principal preocupacin de los empresarios radicaba, lgicamente, en la mejora de los aspectos mecnicos y tecnolgicos de la produccin, con el objeto de producir mayores cantidades de mejores productos y al menor costo. La gestin de personal y la coordinacin del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia. De este modo, aunque la Revolucin Industrial haya provocado una profunda modificacin en la estructura empresarial y econmica de la poca, nunca lleg a influir directamente en los principios de la administracin de las empresas, entonces utilizados. Los dirigentes de las empresas trataron simplemente de atender como podan o como saban las demandas de una economa en rpida expansin y carente de especializacin. Algunos empresarios tomaban sus decisiones teniendo como modelo las organizaciones militares o eclesisticas que tuvieron xito en los siglos anteriores. La utilizacin capitalista de las mquinas en el sistema fabril intensifica el carcter social del trabajo, lo que implica: ritmos rgidos; normas estrictas de comportamiento; mayor independencia mutua.

La mquina impone como absolutamente necesario el carcter cooperativo del trabajo, la necesidad de una regulacin social. Sin embargo, el uso capitalista de las mquinas leva una direccin autoritaria y a la reglamentacin administrativa sobre el obrero, considerando la extraccin de la plusvala ejecutada por los miembros del cuadro administrativo, ejecutivos, directores, supervisores y capataces. Los patrones consiguen hacer pasar por simple reglamentacin social lo que en realidad es su cdigo autoritario. Direccin autoritaria es el objetivo capitalista que define las garantas de la cooperacin, mediante la llamada racionalizacin del trabajo y control del comportamiento obrero. Para obtener la cooperacin en la industria, las funciones directivas se transforman de normas de control en normas de represin. Para la administracin, la principal consecuencia de este proceso es el nacimiento de la organizacin y la empresa moderna con la Revolucin Industrial, gracias a una multitud de factores, entre los cuales pueden destacarse: La ruptura de las estructuras corporativas de la Edad Media; El avance tecnolgico, gracias a las aplicaciones de los progresos cientficos a la produccin, como tambin el descubrimiento de nuevas formas de energa y la posibilidad y la posibilidad de una enorme ampliacin de los mercados.

14 La sustitucin de la produccin artesanal por la industria. (Idalberto Chiavenato,2005)

Con la Revolucin Industrial, los talleres se transformaron por las invenciones (tendientes a ahorrar trabajo) que sustituan herramientas de mano y en donde los talleres produjeron ms y sus mercados se expandieron. La mayor influencia que dej la Revolucin Industrial fue: Mercado, Personal, Materia Prima y Transporte. Con la multiplicacin de los inventos, estos se extendieron a multitud de ramas de la industria y la agricultura. Con lo que se dio paso a la creacin de Fbricas que se concentraron en manos de pocos hombres con dotes personales de grandes dirigentes, hbiles de decisin y accin. Los que no slo contaban con escasos y rudimentarios conocimientos industriales y escalaron los peldaos del xito hasta crear empresas poderosas que an en nuestros das persisten. Aprendieron en la escuela de la prctica a administrar sus empresas, adquiriendo al mismo tiempo nociones de ciertos principios para realizar eficientemente las labores. Cada quien administraba su propia empresa, los dueos se consideraban indispensables, absorban completamente la autoridad y decidan sobre todos los asuntos de la empresa, constituyndose en dictadores de empresas. Las caractersticas principales de estos dirigentes se debieron al empuje y coraje que demostraron al dominar los ms mnimos detalles relativos al negocio, a la facilidad y la rapidez de tomar buenas decisiones, por sus conocimientos tcnicos del asunto y al hbito de asumir responsabilidades graves, adquiridas desde muy temprana edad. El extremoso individualismo, junto con la carencia del ms elemental sentido social, tan importante en la actualidad, propici complejos problemas que persisten, a causa de los ejecutivos personalistas que entorpecen el desarrollo completo de la Administracin. (Martnez Villegas Fabin, 2004) 1.1.3 Los economistas liberales y el marco de la administracin y las organizaciones.

Influencia de los economistas liberales Paralelamente a las diversas corrientes filosficas, a partir del siglo XVII, se desarroll en Europa una gran cantidad de teoras econmicas centradas en la explicacin de los fenmenos empresariales (micro econmico), y basadas, en un principio, en datos empricos, es decir, en la simple experiencia corriente y en las tradiciones del comercio de la poca. A finales del siglo XVIII, los economistas clsicos liberales consiguen una gran aceptacin de sus teoras, cuyo punto mximo tiene lugar con el advenimiento de la Revolucin Francesa. Las ideas liberales surgen del derecho natural: el orden natural es el orden ms perfecto. Los bienes naturales, sociales y econmicos son inalienables y existe una armona preestablecida en toda colectividad de individuos. Segn el

15 liberalismo, la vida econmica debe alejarse de la influencia estatal, puesto que los procesos relacionados con el trabajo, los principios econmicos y la mano de obra estn sujetos a las mismas leyes econmicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. Los obreros, sin embargo, estn a merced de los patrones porque stos son los dueos de los medios de produccin. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo econmico. Para muchos autores, las ideas bsicas de los economistas clsicos liberales constituyen los grmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros das. El propio creador de la escuela clsica de la economa, Adam Smith (1723- 1790), ya visualiza el principio de la especializacin de los obreros en una fbrica de agujas y enfatiza la necesidad de racionalizar la produccin. El principio de la especializacin y el principio de la divisin del trabajo aparecen con interesantes referencias en su libro De la riqueza de las naciones, publicado en 1776. Para Adam Smith, el origen de la riqueza de las naciones reside en la divisin del trabajo y en la especializacin de las tareas, preconizando el estudio de tiempos y movimientos que ms tarde Taylor y Gilbreth desarrollan como la base fundamental de la administracin cientfica en los Estados Unidos. Adam Smith considera de gran importancia la planeacin y la organizacin dentro de las funciones de la administracin. El buen administrador, segn l, debe preservar el orden, la economa y la atencin, sin descuidar los aspectos del control y la remuneracin de los trabajadores. James Mill (1773-1836), otro economista liberal, sugiere en su libro Elementos de la economa poltica, publicado en 1826, una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos, como medio para obtener el incremento de la produccin en las industrias de la poca. (Idalberto Chiavenato, 2005). En 1817 David Ricardo (1772-1823) publica Principios de economa poltica y tributacin, en donde estudia el trabajo (enfocado como elemento de costo), el capital, el salario, la renta, la produccin, los precios y el mercado. Newman seala que las funciones de la administracin son: La planeacin; El orden; La condicin de los diferentes procesos de produccin

Jonh Stuart Mill (1806-1873), filsofo utilitarista, public tambin un libro, Principios de economa poltica, en el cual propone un concepto del control extremadamente dirigido hacia el problema de cmo evitar hurtos en las empresas. El liberalismo econmico corresponde al periodo de mximo desarrollo de la economa capitalista, la cual se basa en el individualismo y en el juego de las leyes econmicas naturales, y pregona la libre competencia lo que, a su vez, desarroll reas de intensos conflictos sociales,. La acumulacin creciente de

16 capital gener profundos desequilibrios, por la dificultad de asegurar inmovilizaciones con renta compatible para el buen funcionamiento del sistema. A partir de la segunda mitad del siglo XIX, el liberalismo econmico comenz a perder su enorme influencia, debilitndose a medida que el capitalismo se engrandeca con el surgimiento de los monopolios Du Pont, Rockefeller, Morgan, Krupp, etc. el nuevo capitalismo se inicia con la produccin en gran escala, a partir de grandes concentraciones de mquinas y de mano de obra, creando situaciones extremadamente problemticas de organizacin del trabajo, de ambiente, de competencia econmica, de calidad de vida etc. Karl Marx (1818-1883) y Friedrich Engels (1820-1895), creadores del denominado socialismo cientfico y del materialismo histrico, publicaron en 1848 el Manifiesto comunista, verdadero programa del comunismo, en l analizan los diversos regmenes econmicos y sociales, en especial la sociedad capitalista, concluyendo que la lucha de clases es el motor de la historia: el capitalismo constituye un modo de produccin transitorio sujeto a cclicas crisis econmicas debido a sus contradicciones internas y a una etapa del desarrollo de la sociedad, en trnsito hacia el modo de produccin socialista y el comunismo. El Estado es un rgano al servicio de la clase dominante, y la clase obrera debe luchar por conquistarlo e imponer la dictadura del proletariado. En 1867, Marx publica el primer tomo de El capital y despus sus teoras respecto de la plusvala, basada en la teora del valor del trabajo. Al igual que Adam Smith y David Ricardo, Marx conceptualiz que el valor de toda mercanca est determinado por la cantidad de trabajo socialmente necesario para producirla. Como la fuerza de trabajo es una mercanca cuyo valor est determinado por los medios de vida necesarios para la subsistencia del trabajador (alimentos, vestidos, vivienda, transporte, etc.), al laborar por encima de un determinado nmero de horas, se producir, no slo el valor correspondiente al de la fuerza de trabajo (que se le paga como salario al trabajador), sino tambin un valor mayor sin contraprestacin econmica, denominado plusvala. De ah (del trabajo no pago) provienen las posibles ganancias de los capitalistas (industriales, comerciantes, agricultores, banqueros, etc.). As, mientras la tasa de ganancia que es la relacin entre la plusvala y capital total (constante + variable) necesario para producirla- define la rentabilidad del capital, la tasa de plusvala que es la relacin entre la plusvala y el capital variable (salarios)- define el grado de explotacin sobre el trabajador. Si los salarios se mantienen fijos (reales), la tasa de plusvala tiende a elevarse cuando la jornada o la intensidad de trabajo aumentan. Marx influy notablemente en el pensamiento econmico y en la sociedad de su poca a travs de su obra y de su intensa militancia poltica. El socialismo y el sindicalismo se convierten en los agentes esenciales de la nueva civilizacin, obligando al capitalismo de comienzos del siglo XX a tomar el camino de perfeccionar al mximo posible, todos los factores de produccin involucrados, as como su adecuada remuneracin. En consecuencia, cuanto mayor sea la presin ejercida por las exigencias proletarias, menos graves se vuelven las injusticias y el proceso de desarrollo de la tecnologa se configura en forma ms acelerada e intensa. (Martnez Villegas Fabin, 2004).

17 Dentro de esa nueva situacin, surgen los primeros esfuerzos realizados en las empresas capitalistas para la introduccin de mtodos y procesos de racionalizacin del trabajo, cuyo estudio metdico y exposicin terica coincidirn con el inicio de este siglo. Influencia de los pioneros industriales y de los empresarios El siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios en el escenario empresarial. El mundo estaba cambiando, y las empresas tambin. Las condiciones para que surgiera consolidndose paulatinamente. la teora administrativa estaban

En los Estados Unidos, entre 1820 y 1830, las obras realizadas en el canal de Erie dieron lugar a grandes construcciones y a los negocios del transporte. Despus de estas obras, la iniciativa empresarial de mayor envergadura fueron los ferrocarriles. Las vas frreas norteamericanas fueron fruto de la iniciativa privada en su mayor parte, constituyeron un poderoso ncleo de inversiones, a la vez que dieron origen a toda una clase de inversionistas. A partir del ferrocarril, las inversiones y los seguros se tornaron populares. Adems, el ferrocarril permiti la colonizacin del territorio y provoc el fenmeno de la urbanizacin rpida, el cual cre nuevas necesidades de vivienda, alimentacin, vestido, luz y calefaccin, traducindose en un crecimiento acelerado de las empresas enfocadas hacia la produccin de bienes de consumo directo. Antes de 1850, pocas empresas europeas o norteamericanas haban establecido una estructura administrativa bien definida. Pocas eran las empresas que necesitaban los servicios de un administrador o de algo parecido- de tiempo completo, pues las empresas industriales eran muy pequeas. Por lo general negocios familiares en los que dos o tres parientes manejaban las actividades principales. Las empresas de la poca (las agropecuarias, las mineras, las industrias textiles, los ferrocarriles, las constructoras, la de obtencin y comercio de pieles, los nacientes bancos), formaban todos parte de un contexto demasiado rural que no conoca la administracin de empresas. El presidente era el tesorero, el comprador o el vendedor y atenda a los agentes comerciales, quienes se convertan en socios si el negocio creca, hecho ste que permita integrar produccin y distribucin. Despus de 1850, los grandes consorcios ferroviarios estaban prcticamente consolidados y se extendan por todo el mercado norteamericano, desde el Este urbano hasta el Oeste agrcola. El desarrollo ferroviario y la actividad de la construccin crearon el mercado del hierro y del acero. En 1871, Inglaterra era la mayor potencia econmica mundial. En 1865, John D. Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil. En 1890, Carnegie inicia el monopolio del acero y sobrepasa con rapidez la produccin de Inglaterra; Swift

18 y Armour establecen el monopolio de las conservas, Guggenheim conforma el del cobre y Mello el del aluminio. No obstante la gran dispersin geogrfica, se inici la integracin vertical en las empresas. Los creadores de imperios (empire builders) compraron e integraron rpidamente gran nmero de empresas competidoras, proveedoras o distribuidoras, para defender sus intereses. Junto con las empresas y las instalaciones llegaron tambin los antiguos dueos con sus empleados. Surgieron los primeros imperios industriales, verdaderos conglomerados de empresas que se volvieron demasiado grandes para ser dirigidos por los pequeos ncleos familiares. Despus aparecen los gerentes profesionales, los primeros organizadores que se preocupaban ms por la fbrica que por las ventas o las compras. Las empresas compraban materias primas y vendan sus productos a travs de agentes comerciales, mayoristas o intermediarios. Hasta esa poca, los empresarios encontraban que era mejor ampliar sus instalaciones que organizar una red de distribucin y ventas. (Idalberto Chiavenato, 2005). Laris Casillas estableci que la primera institucin que imparti cursos de administracin fue la Escuela Wharton de Finanzas y Comercio, fundada por Joseph Wharton, financiero y fabricante de hierro en Filadelfia, quien don los fondos necesarios (100,000 dlares) a la Universidad de Pennsylvania. Ms tarde, en 1989, Edward Tuck don 300,000 dlares, al Tuck School Dartmounth College, en la Universidad de Harvard; la Escuela se abri en 1908. Peter Drucker seala que el boom de la administracin alcanz al mundo comunista: un pas tras otro en Europa, comenzando con los yugoslavos herticos y siguiendo despus con los polacos, los hngaros y los checos, organizaron escuelas e institutos de administracin y comenzaron a traducir obras occidentales, especialmente estadounidenses; e iniciaron as la enseanza de la administracin como solucin al estancamiento econmico. En definitiva, incluso la Unin Sovitica sucumbi. En 1969-1970 cre dos escuelas superiores de administracin y al mismo tiempo intent, aunque con muchas vacilaciones, examinar la posibilidad de establecer direcciones autnomas en las principales industrias y grandes empresas. (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006). En la dcada de 1880, la Westinghouse y la General Electric, que dominaban el ramo de bienes durables y tcnicamente complejos, crearon organizaciones de ventas con vendedores altamente entrenados y originaron lo que hoy se denomina marketing. Ambas implantaron la organizacin de tipo funcional, que ms tarde sera adoptada por la mayor parte de las empresas norteamericanas. sta constaba: un departamento encargado de administrar la produccin de pequeas fbricas aisladas; un departamento de ventas para administrar un sistema nacional de oficinas de distrito, con vendedores;

19 un departamento tcnico de ingeniera, responsable del desempeo y desarrollo de los productos; un departamento financiero.

Despus de 1889, el capital de la Westinghouse Electric y de la General Electric sobrepasaba los US $40 millones en cada una de esas empresas. Movidas por el afn de dominar nuevos mercados, las empresas acumulaban ms personal e instalaciones de las que necesitaban. Los costos de las diversas unidades deban reducirse mediante la creacin de una estructura funcional capaz de coordinar la fabricacin, la ingeniera, las ventas y las finanzas, con el fin de reducir los riesgos de fluctuacin del mercado. Las utilidades dependeran de la organizacin y racionalizacin de esa estructura funcional. Entre 1880 y 1890, las industrias pasaron a controlar las materias primas a travs de sus departamentos de compras, adquirieron empresas proveedoras y controlaron la distribucin, para vender sus productos directamente al minorista o al consumidor final. Se buscaba mayor eficiencia en la produccin, las compras, la distribucin y las ventas. El empleo de mtodos para reducir costos disminuy, el margen de ganancias baj, el mercado se fue saturando y las empresas empezaron a buscar nuevos mercados, diversificando los productos. La antigua estructura funcional comenz a quedar obsoleta y surge entonces la empresa integrada y multidepartamental. La empresa integrada verticalmente se form mediante combinaciones. Una gran cantidad de pequeos productores de determinado bien se agrupaba en una combinacin horizontal (federacin), bajo el control de una casa matriz. Estas combinaciones raramente se fragmentaban, pues las alianzas se transformaban en una compacta organizacin con oficinas centrales, lo cual permita establecer la economa de escala por medio de procesos estandarizados, la concentracin de la produccin en pocas fbricas localizadas en sitios adecuados y una mayor inversin en investigacin y desarrollo del producto. Esta situacin dio como resultado que la pequea oficina se transformara en la oficina central y empezara a decidir que actividades deberan desarrollar las fbricas o las filiales de ventas y compras. Estas unidades dejaron de ser dirigidas por los antiguos dueos o las familias asociadas y empezaron a ser administradas por gerentes asalariados. As lo hicieron las grandes corporaciones norteamericanas como la Standard Oil y la American Bell Telephone. La etapa siguiente fue controlar el mercado de distribucin, eliminando los intermediarios para vender ms barato al consumidor final y dejar de depender de los mayoristas o los agentes que tambin vendan productos de la competencia y estaban ms interesados en la comisin, que en aumentar el volumen de ventas.

20 Entre 1890 y 1900 tuvo lugar una serie de fusiones de empresas cuyo fin era la utilizacin racional de las fbricas y la reduccin de precios. La ms famosa de esas funciones origin la U.S. Steel Corporation, negocio que cost varios miles de millones de dlares. Uno de los empresarios de la poca, Gustavus Swift, pionero de la industria frigorfica, desarroll una estrategia que consista en: consolidar la fabricacin; lograr una distribucin propia; conseguir el control de la materia prima.

Hacia 1895, con el crecimiento de la integracin vertical, la industria frigorfica se volvi un oligopolio. Los departamentos funcionales centrales controlaban las diversas unidades de campo y los Big Five cubran la casi totalidad del mercado, por medio de las filiales, de un sistema de transporte con vagones frigorficos, de la oficina central y de departamentos funcionales. Todos los pioneros de la industria manufacturera como Andrew Preston de la United Fruit, James Duke de la American Tobacco, William Clark de la Singer, McCormick de las mquinas agrcolas- siguieron los mismos pasos que Swift con la sistematizacin de sus imperios industriales. Los grandes capitanes de industrias como John D. Rockefeller, Gustavus Swift, James Duke, Westinghouse, Daimler y Benz, Henry Ford y muchos otros- no tenan cmo sistematizar con eficiencia sus vastos negocios, pues eran empresarios, no organizadores. La organizacin era tarea tanto o ms difcil que la creacin de esas empresas. La impresionante magnitud de los recursos que lograron reunir, complicaba la situacin. El final del siglo pasado relev el crecimiento de los grandes imperios corporativos y la expansin de la industria. La preocupacin reinante se dirigi hacia los riesgos que significaban el elevado crecimiento sin tener una organizacin adecuada. Entre 1900 y 1911, varias de las grandes corporaciones sucumbieron financieramente. Dirigir grandes empresas no era slo una cuestin de habilidad personal, como muchos empresarios pensaban. Estaban dadas las condiciones para el surgimiento de los grandes organizadores de la empresa moderna. Los capitanes de las grandes industrias pioneros y empresarioscedieron su lugar a los organizadores. La era de la rivalidad y de la competencia, se acercaba debido a factores como: la profundizacin y la dispersin del conocimiento tecnolgico, que propici la presencia de un creciente nmero de empresas y de pases en los mercados mundiales; el libre comercio; la conversin de los mercados vendedores en mercados compradores; el aumento de la capacidad de inversin de capital y la elevacin de los niveles del punto de equilibrio; la rapidez de los avances tecnolgicos, que puede volver obsoleto un producto o reducir drsticamente sus costos de produccin.

21

Todos estos complejos factores complementaron las condiciones propicias que permitieron establecer bases cientficas para mejorar la prctica empresarial y el nacimiento de la teora administrativa. (Idalberto Chiavenato, 2005). Recapitulacin de la influencia de los pioneros y de los empresarios Antes de 1850 ocas empresas haban establecido una estructura administrativa bien definida. En 1871 Inglaterra era la mayor potencia econmica mundial. Para defender sus intereses los "creadores de imperios" compraron e integraron gran nmero de empresas competidoras. As surgieron los primeros imperios industriales. Westinghoue y General electric crearon organizaciones de ventas con vendedores altamente entrenados. Ambas implantaron la organizacin de tipo funcional: un departamento de produccin, un departamento de ventas, un departamento tcnico de ingeniera y un departamento financiero. Las empresas acumulaban mas instalaciones y personal del que necesitaban. Se agotaron los mtodos para reducir costos, el margen de ganancias baj, el mercado se fue saturando, y las empresas empezaron a buscar nuevos mercados diversificando los productos. Surgi la empresa integrada y la multidepartamental. La empresa integrada verticalmente se form mediante combinaciones (pequeos productores se agrupaban, casa matriz). Se controla el mercado de distribucin para dar un mejor precio al consumidor final. Gustavus Swift: Consolidar la fabricacin, lograr una distribucin propia, conseguir el control de la materia prima. El final del siglo XIX fue testigo del crecimiento de los grandes imperios corporativos y de la expansin de la industria. Dirigir grandes empresas no era solo una cuestin de habilidad personal. Estaban dadas las condiciones para el surgimiento de los grandes organizadores de la empresa moderna.

Roberto Owen Posiblemente ha sido el ms importante y el ms cercano a la administracin entre los pensadores socialistas del siglo pasado. Pas del pensamiento puro a la aplicacin de las ideas. En Mxico poca Precolombina: En la poca anterior a la colonizacin fue indispensable la administracin para poder realizar, por una parte, las grandes ciudades caractersticas del territorio mesoamericano, y por otra, las grandes y muy bien organizadas civilizaciones que dominaron el territorio comprendido por esa zona.

22 Durante la poca colonial: El territorio se dividi para fines administrativos en corregimientos, mayorazgos, estos se componan de alcaldas, se delegaban los acuerdos en un sndico.

Mxico independiente Se caracteriz por la inestabilidad administrativa, los republicanos y los centralistas se arrebataban el poder. No haba un proyecto nacional claro. Esteban de Antuano: Ideas para la Hacienda Pblica: Administracin de los gastos pblicos, fomentar la industria de sus sbditos, pedir prestado para pagar a largo plazo, fomentar tesoro con base en la industria, minera, agricultura, ganadera.

El porfiriato Importante impulso a la industrializacin de nuestro pas Predomin un liberalismo econmico muy severo que provoc los abusos relatados por la historia.

Revolucin industrial en Mxico Concurrieron diversos hechos que impulsaron la industrializacin del pas. La expropiacin petrolera. Llegada de intelectuales espaoles exiliados. Segunda Guerra Mundial. Dicha revolucin mexicana predomin en la Ciudad de Mxico y en Monterrey

1.1.4. La administracin y su relacin con otras disciplinas El trabajo del administrador profesional se nutre tanto de la teora, tcnicas y prcticas administrativas como de la experiencia personal. Su formacin debe incluir el estudio de la conducta humana: individual, grupal y social. Por consiguiente, el futuro administrador debe adquirir tambin conocimientos de psicologa y sociologa, bsicamente en el rea industrial y organizacional. Su relacin con la teora contable y financiera es estrecha, pues sus decisiones, sobre todo cuando ocupa cargos de alta direccin, se apoyan en los resultados econmicos de su gestin y de las reas que coordina. Tambin existe un vnculo con la informtica, las redes y webs, por lo que el administrador requiere estar actualizado en los productos y programas de cmputo del ramo en que se desempea. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). Adems de conocimientos administracin administracin lo anterior, el futuro administrador tendr que adquirir de matemticas y estadstica, otras disciplinas con las que la se relaciona de manera estrecha. Las tcnicas modernas de la se basan en gran parte en la aplicacin de la estadstica en

23 todas las reas del trabajo administrativo, y las matemticas se utilizan tanto en las finanzas como en la produccin y la investigacin de mercados. La administracin se relaciona muy de cerca tambin con la economa. De hecho, la administracin es un producto de la teora econmica. En algunos pases de Europa los administradores profesionales son graduados en microeconoma o economa de empresa. En la poca actual, marcada por la globalizacin de los mercados, se exige que el administrador adquiera una visin del fenmeno econmico mundial. Otra disciplina fundamental en el conocimiento del administrador es el derecho, pues la empresa acta en un medio normado por las leyes mercantiles, laborales, ecolgicas, fiscales y civiles del pas en donde opera. La empresa como organismo social se desenvuelve en sociedades con normas que regulan la vida de estos organismos, tanto en su actividad mercantil como en su relacin con los trabajadores. Mediante el derecho civil se regulan los contratos con otros organismos y personas. El trabajo del administrador profesional se nutre de la teora, de las tcnicas y prcticas administrativas y de la experiencia personal. Tiene intima relacin con otros campos del saber humano. Ver figura 1. Con las Ciencias Sociales, su formacin requiere del dominio de conocimientos de la conducta humana: individual, grupal y social. De ah la necesidad de que se aplique al estudio de la psicologa y sociologa, bsicamente en el rea industrial y organizacional. (Much Galindo y Garca Martnez, 2005). Su relacin con la teora contable y financiera es estrecha, ya que su toma de decisiones, sobre todo cuando se ocupan cargos de alta direccin, se apoya en los resultados de su gestin y de las reas que l coordina. Asimismo, su vnculo con la informtica es cada vez mayor; el dominio de programas de cmputo ser cada da una habilidad ms til en el trabajo del administrador. Ya Francis Bacn lo dijo: la informacin es poder Tambin requiere de conocimientos matemticos y estadsticos. Las tcnicas modernas de la administracin estn basadas en gran parte en la aplicacin de la estadstica en todas las reas del trabajo administrativo. Las matemticas se utilizan tanto en las finanzas, como en la produccin y en la investigacin de los mercados. Su relacin con la economa es ntima. De hecho, la administracin es un producto de la teora econmica. En algunos pases de Europa, los administradores profesionales son graduados en microeconoma o economa de empresas. En la poca actual, marcada por la globalizacin de los mercados, se exige que el administrador adquiera una visin del fenmeno econmico mundial.

24 El derecho como campo del conocimiento del administrador es fundamental, ya que la empresa acta en un medio normado por leyes mercantiles, laborales, ecolgicas, fiscales, civiles, del pas donde opera. La empresa como organismo social se desenvuelve en sociedades con normas que regulan la vida de estos organismos, tanto en su actividad mercantil como en su relacin con los trabajadores. As, por medio del derecho civil se regulan contactos con otros organismos y personas. Por otro lado, existe una normativa ecolgica que impone restricciones y obligaciones a las actividades industriales. Figura 1. Interrelacin de la administracin con otras disciplinas

Disciplinas Contables/Financieras

Contabilidad Finanzas Costos

Administracin
Derecho Economa Psicologa Sociologa T. del conocimiento Metodologa Investigacin

Matemticas Estadstica Informtica Ciberntica T. sistemas

Ciencias Cuantitativas

Ciencias Sociales

Fuente: Much Galindo y Garca Martnez. (2005). Fundamentos de Administracin. 6a. Edicin, Editorial Trillas, Mxico.

1.1.5. La administracin y el medio cientfico. La Administracin y la Ciencia La administracin es ciencia en tanto estudia e investiga metodolgicamente las variables, las constantes y causas-efecto de la eficiencia y eficacia de las organizaciones sociales productivas. Esta tarea cientfica slo se realiza por un grupo de especialistas que por lo regular estn ligados a las mejores universidades del mundo. Para comprender la relacin entre ciencia y administracin es necesario partir del conocimiento de que la ciencia se define como "Clase de la actividad humana orientada hacia la formulacin sistemtica

25 de las posibilidades de repeticin, hipottica y real, de determinados fenmenos que, para sus fines, se consideran idnticos. Por lo general, el administrador profesional no se dedica en forma exclusiva a la investigacin, aunque s requiere observar framente los fenmenos econmico-sociales, sus repeticiones, tendencias, variaciones y constantes para construir el futuro de la empresa bajo premisas slidas mediante un conjunto de actividades que abarca el establecimiento de objetivos realistas, la determinacin de prioridades que faciliten la toma de decisiones anticipadas basadas en hechos, datos e informacin objetiva y cuantitativa, acorde con la Filosofa de la ciencia que postula que la subjetividad debe reemplazarse por la objetividad, con la gua del axioma que seala: Slo lo que se mide se puede administrar y, por tanto, mejorar. (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006). Mtodo Cientfico Descartes: No tener jams una cosa como verdadera sin que conste evidentemente lo que ella es. Dividir cada dificultad que se examina en tantas partes como sea posible. Llevar orden en los propios pensamientos comenzando por los objetos ms simples y fciles de conocer, para subir poco a poco y por grados, hasta conocimientos ms complejos. Hacer divisiones simples tan generales como para asegurarse de no omitir nada. El administrador profesional se basa ms en la ciencia que en el conocimiento emprico, porque primero observa metodolgicamente los fenmenos o hechos y despus los relaciona para determinar si son causa y efecto. En una empresa se observan las ventas y los desempeos de los vendedores que las provocaron, as como las pocas del ao en que ocurren y el efecto de la promocin, publicidad, servicio al cliente, etc., con el fin de conocer y elaborar plan-proyecto-estrategia para administrar y dirigir, sin olvidar la relacin causaefecto de esos elementos. A medida que se logran mejores resultados, administrador aprovecha el mtodo cientfico con los acontecimientos hechos del pasado y su comprobacin para proyecciones posteriores. Bacon tambin dijo: Informacin es poder. . Es necesario distinguir entre informacin y datos. Los datos son hechos aislados, no agrupados con un fin, y la informacin es la clasificacin y ordenacin de los datos para conocer tendencias, momentos, fases y etapas preestablecidas para que el administrador profesional pueda tomar las decisiones de acuerdo con el proyecto-plan-estrategia que elaboro. El administrador profesional necesita convertir los datos de la empresa en sistemas de informacin para dirigir los proyectos, estrategias y planes de accin de cada rea de trabaje de las empresas que lo contrataron y cuya gestin le confiaron.

26 Los principios cientficos y los administrativos Los principios cientficos son leyes, decir verdades fundamentadas que explican el efecto causado entre la relacin entre dos o ms conjuntos de variables. Los efectos son una consecuencia cuando se relacionan dos causas, por ejemplo, la ley de la gravitacin universal, que explica por qu la Tierra ejerce una fuerza de atraccin sobre los cuerpos. Los principios administrativos no son leyes como en las ciencias exactas, pero s son universales, es decir, son tiles en cualquier parte del mundo donde exista una organizacin social, una empresa; un ejemplo es el principio de la unidad de mando: "Un solo jefe para una persona." Si dos jefes mandan a una persona, sta no sabr a quin obedecer. En la realidad, los principios administrativos son axiomas (sentencia o principio tan claro que no necesita explicacin., guas, producto de la experiencia humana milenaria). Experiencia prctica Es conveniente reconocer como fuente de conocimiento administrativo la experiencia de muchos empresarios y lderes pblicos, sin embargo, la experiencia como trabajo repetitivo puede incluso detener el desarrollo de una organizacin social porque se pudo haber hecho algo mal durante mucho tiempo y/o haber dejado de reconocer los avances tecnolgicos en materia administrativa. La administracin es muy dinmica porque continuamente aparecen nuevas aplicaciones. La administracin se rige bajo el principio que establece que cualquier proceso de trabajo es mejorable; por tanto, el administrador profesional debe ser creativo e innovador, sobre todo cuando trabaja en un mercado muy competitivo. (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006). La administracin y la tcnica La tcnica es la aplicacin prctica de la ciencia, por lo que el administrador profesional requiere habilidades tcnicas que le permitan realizar operaciones, planes, estrategias, formas de organizacin, formas de integracin del personal a la organizacin y controles para evaluar el desempeo. Segn el diccionario, el concepto tcnica tiene dos acepciones: "(De Teche, arte manual) Conjunto de procedimientos en los que se basa un arte o una ciencia." "Pericia o habilidad para hacer conforme a procedimientos una cosa."

La tcnica se relaciona ms con la ciencia que con el arte. La tcnica establece reglas comunicables exactas para hacer un trabajo humano. Limitaciones y peligros de la Tcnica en la Administracin La tcnica administrativa, si bien permite uniformar la fuerza de trabajo de una organizacin para aprovechar mejor los recursos tanto econmicos como materiales en un lapso de produccin, tambin puede convertir al elemento

27 humano en una mquina de trabajo, en una polea o un engrane, y quitarle su capacidad creativa y su sensibilidad para relacionarse con los dems, haciendo de l un autmata. El administrador profesional ser til en la medida en que conozca formas concretas de solucionar problemas administrativos en las empresas. La teora administrativa ha desarrollado un sinnmero de tcnicas que han tenido aceptacin universal y han sido capaces de sobrevivir en el tiempo, las cuales hay que dominar, pero sin perder de vista el aspecto humano del trabajo, pues la tcnica es pasajera; en algunos casos incluso puede sustituirse por una mquina si slo se adoptan tcnicas y no se adaptan a las necesidades especficas de las empresas en que se aplican; sobre todo tomando en cuenta que muchas tcnicas se crearon en contextos econmicos desarrollados y para empresas privadas de tamaos no comunes en los pases subdesarrollados. El arte, la creatividad y el administrador El administrador profesional debe estar capacitado para utilizar tcnicas generales y universales, y debe, adems, tener la creatividad para adaptar el conocimiento tcnico aprendido durante su formacin a situaciones concretas muy diversas, pues ninguna organizacin social productiva es igual a otra. Son muchos los factores que hacen que las empresas difieran: no todas tienen la misma capacidad tecnolgica, no todas operan en medios con el mismo nivel econmico; por tanto, cada empresa tiene que desarrollar su estrategia. A reserva de profundizar ms en el concepto de estrategia en un captulo posterior, diremos que este concepto tiene su origen en la milicia, donde se le define como el arte de dirigir las operaciones militares. El arte es eminentemente creacin individual: no se puede copiar. La palabra arte tiene su raz en el trmino latino ars, que entraa el sentido de imaginar e inventar. En sentido figurado, el administrador inventa el futuro de las empresas y hace realidad el futuro de stas. El arte, desde un punto de vista esttico, se refiere a lo bello. El arte en la administracin no se ocupa tanto de la esttica plstica o potica, sino de crear con la imaginacin resultados econmicos y sociales. El artista es un vidente que penetra hasta los ms ntimos fundamentos de todo ente y puede crear una visin renovada; es un visionario. El administrador debe tener una visin del negocio-empresa-organismo social, etc., es decir, un proyecto, de manera que a pesar de los lmites que puedan imponerle los recursos, el tiempo y las personas, se eleve sobre s mismo para producir y motivar a sus colaboradores hacia el logro de la misin existencial de la empresa en lapsos determinados. Para lograr este objetivo el administrador requiere sensibilidad, lo que genera intuicin para ver ms all de lo que ven quienes no estn involucrados en una estrategia o proyecto administrativo. El arte, en su forma ms elemental, se define como:

28 "Hacer bien las cosas con creatividad y sensibilidad." "Aplicacin prctica del conocimiento del talento natural." "Creacin original, irrepetible de un ser humano producida por la alta sensibilidad de lo que persigue y su involucramiento." Para efectos de nuestro estudio consideraremos que arte y creatividad son sinnimos y que, por tanto, el ejercicio de la administracin se basa en la ciencia, la tcnica y el arte. La Teora y La Administracin El administrador, como todo profesionista, requiere conocer las teoras de su campo profesional. Una teora es una herramienta de trabajo que gua la solucin de algunos tipos de problemas comunes en una rama del conocimiento. Sin teoras, el administrador no puede construir nada; incluso los empresarios pragmticos generan su "propia teora". Las teoras administrativas se conocen tambin como escuelas o corrientes que ofrecen distintas soluciones para resolver los problemas que por lo comn se presentan en la prctica. Sin embargo, como ya se expuso, muchas tcnicas se crearon en contextos econmicos desarrollados y para empresas privadas de tamaos no comunes en los pases subdesarrollados, por lo que el administrador requiere emplear su criterio para extrapolar las teoras que vienen de otros contextos, y crear el conocimiento y teoras aplicables a nuestros pases. Teora es "La sntesis comprensiva de una ciencia o un arte, expresada en principios generales. Es la base del conocimiento profundo de una disciplina." Tambin es "La agrupacin sistemtica de principios y pensamientos relacionados entre s de una ciencia, una tcnica y un arte que permiten a un individuo especular mental y creativamente para generar soluciones nuevas a problemas viejos." (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006). El trmino teora significa teatro. El teatro fue la forma como los griegos transmitieron conocimiento al pueblo. Segn Peter Senge, la palabra teora viene de theo-ros, teatro, y especta, espectador, y significa expandir la mente. Segn este autor de administracin, es una lstima que se haya perdido el valor de la teora para dar lugar slo a la tcnica pragmtica, que se vuelve obsoleta al poco tiempo de su transmisin. Se dice que "no hay teora definitiva". La solucin de un problema genera otro. Siempre habr nuevas circunstancias, pero si la sociedad y el ser humano no aprenden de la historia, estn destinados a cometer los mismos errores. 1.1.6. El campo de trabajo, situacin actual y perspectivas. Campos de trabajo del licenciado en Administracin La divisin del trabajo organizacional determina en alto grado los campos de trabajo del contador pblico, del licenciado en administracin y de la informtica; sin embargo, como estas carreras estn ntimamente relacionadas, estos profesionistas se mueven en las diferentes reas funcionales:

29

Produccin, finanzas, recursos humanos o personal, comercializacin, informtica, y en algunas empresas pueden desempear la funcin de compras o logstica. En las empresas pequeas y medianas (98% del total de empresas en Mxico) no se encuentran diferenciadas todas las reas funcionales. El LA, el CP y el LI tambin trabajan en el rea de consultora y asesora cuando analizan problemas especficos y proponen soluciones en forma independiente a sus clientes. La consultora consiste en dar dictmenes especficos en un momento dado sobre el estado en que se encuentra un proceso o un rea determinada, y la asesora, en dar consejo permanente durante periodos largos. (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006). Igualmente, hoy en da ocupan un lugar importante en la capacitacin y la docencia. La investigacin en administracin y en contadura an es deficiente, pues slo la realizan algunas instituciones de educacin superior. Se pretende que el administrador y otras profesiones universitarias tengan un perfil emprendedor-empresarial, toda vez que no slo deben auxiliar a las empresas ya existentes, sino tambin promover la creacin de otras, y esto requiere que estn capacitados para realizar los estudios previos que fundamenten la viabilidad de una empresa y que conozcan todos los requisitos que establece la ley con el fin de apoyar la decisin de quienes estn interesados en iniciar una carrera. (Vase cuadro 2). Perspectivas laborales La carrera y el estudio de la administracin se seguir expandiendo y especializando por ramas industriales y reas de trabajo. Cada vez surgen ms carreras especializadas, como las de licenciado en administracin de hoteles, en relaciones industriales, administradores financieros, expertos en empresa familiar, etc. El estudio de diplomados, maestras y doctorados en esta rea para profesionistas de otras carreras continuar, pues todo profesionista, sin importar su ramo, requiere elementos de direccin, de organizacin en general y de conocimientos para formar empresas de su ramo o inters. La creatividad es y ser la habilidad del administrador mejor pagada, pues la competitividad obliga a romper paradigmas constantemente, debido a que las empresas deben tener nuevos conceptos de negocios, estrategias y formas de organizacin. El administrador profesional con un perfil generado por autoridades acadmicas requiere competencias laborales precisas establecidas por la vinculacin empresa-universidad y/o instituciones de enseanza superior. Estas competencias pueden ampliarse y adaptarse a las regiones y al tipo de trabajo o demanda propia de una zona industrial, comercial y/o turstica. La vinculacin de la enseanza con los sectores de la economa pblica o privada

30 es fundamental, y en la medida en que el administrador egrese con competencias definidas, tendr ms oportunidad de trabajo . Cuadro 2 Campos de trabajo del Licenciando en Administracin Sector privado Personal Independiente Consultoria y auditoria administrativa Capacitacin Sector Pblico Organizacin y mtodo Calidad del servicio pblico Acadmico Docencia

Informtica

Investigacin

Compras

Comercio

En todas las reas

Difusin de la teora y la investigacin

Finanzas Administracin Direccin general

Emprendedor

Fuente: Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). Introduccin a la administracin, 4. Edicin. Mc Graw -Hill/Interamericana. Corea.

Perspectivas futuras de la administracin Recientemente Warren G. Bennis87 predijo que en los prximos 25 a 50 aos el mundo vera el fin de la organizacin de hoy (la organizacin burocrtica) y el surgimiento de sistemas nuevos ms adecuados a las demandas de la posindustrializacin. Tal prediccin se basa en el principio evolutivo segn el cual, cada poca desarrolla un tipo de organizacin apropiado a sus caractersticas. Bennis, al destacar que las debilidades de la organizacin burocrtica son los grmenes de los futuros sistemas organizacionales se refiere a:( Warren G. Bennis, in Stephen J. Carroll, Jr., Frank T. Paine & Jhon B. Miner, 2003) Los cambios rpidos e inesperados principalmente en el campo del conocimiento y de la explosin demogrfica, que imponen nuevas y crecientes necesidades que las actuales organizaciones no estn en condiciones de atender; El crecimiento en el tamao de las organizaciones, en la medida en que se vuelvan complejas e internacionales;

31 Las actividades de hoy, que exigen personas con competencias diversas y altamente especializadas, lo cual implica problemas de coordinacin y, principalmente, de seguimiento de los cambios acelerados.

En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y desafiante, pues se ver afectada por un sinnmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigedad y de incertidumbre. El administrador, se enfrentar con problemas multifacticos cada vez ms diferentes y complejos que los anteriores y su atencin ser disputada por eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa, los cuales le suministrarn informacin contradictoria, complicando su diagnstico y su visin de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar, tales como las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafos de los competidores, las expectativas de la alta administracin, de los subordinados, de los accionistas, etc. Con la inclusin de nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla, los cambios tienden a aumentar y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente. Basil y Cook se refieren a la necesidad de establecer funciones administrativas voltiles y transitorias para que el administrador pueda enfrentar esa turbulencia. Principales desafos para el futuro de la administracin El crecimiento de las organizaciones: Las organizaciones con xito tienden al crecimiento y a la ampliacin de actividades, bien sea en trminos de tamao y recursos, de la expansin de sus mercados o del volumen de sus operaciones. (Idalberto Chiavenato, 2005). A medida que una organizacin crece, se presenta una subdivisin interna (divisin del trabajo) y una especializacin de los rganos y de las personas y, en consecuencia, una mayor necesidad de coordinacin e integracin de las partes responsables de garantizar la eficiencia y la eficacia. La organizacin del futuro, deber tener una estructura y un comportamiento capaces de adaptarse a los cambios rpidos y frecuentes, y de esta manera seguir con xito los que se presentan en el mundo. En estas circunstancias, los administradores generales, dotados de habilidades genricas y variadas, tendrn perspectivas ms prometedoras que los administradores especialistas, concentrados en pocas habilidades gerenciales. Competencia ms agresiva: a la par que aumentan los mercados y los negocios, crecen tambin los riesgos en la actividad organizacional, principalmente en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor ser el que tenga mayor demanda. La fabricacin de tal producto o la prestacin de tal servicio implicar mayores inversiones en investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnologa, disolucin de viejos departamentos y divisiones y creacin de

32 nuevos, bsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer. Sofisticacin de la tecnologa: con el progreso de las comunicaciones, del computador y del transporte en jet, las organizaciones y las empresas han internacionalizado sus operaciones y actividades. La tecnologa proporcionar una eficiencia y una precisin mayores, as como la liberacin de actividad humana que se podr orientar hacia tareas ms complicadas que exijan planeacin y creatividad. La tecnologa introducir nuevos procesos e instrumentos que afectarn la estructura y el comportamiento de las organizaciones. Tasas elevadas de inflacin: los costos de energa, de materias primas, de mano de obra, del dinero, se elevan continuamente. La inflacin exigir, cada vez mayor eficiencia de la administracin de las organizaciones y empresas, para que stas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos de operacin. La inflacin impondr de modo inevitable, nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones con nimo de lucro: stas debern luchar por las utilidades y la supervivencia a travs de la bsqueda de mayor productividad. Globalizacin de la economa e internacionalizacin de negocios. Las actividades de exportacin y la creacin de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenmeno que influir en las organizaciones del futuro y en su administracin. La competencia se torna mundial debido a la globalizacin y el intercambio planetario. Protagonismo mayor de las organizaciones: a medida que crecen, las organizaciones se vuelven ms competitivas, ms sofisticadas tecnolgicamente, ms internacionales y, con esto, aumentan su influencia ambiental y del pblico, pasando a ser ms notorias ante la opinin pblica.

El protagonismo de la organizacin su capacidad de llamar la atencin de los dems- puede ocurrir de manera positiva (imagen positiva de la organizacin frente al pblico) o de manera negativa (imagen negativa). De cualquier modo, la organizacin jams ser ignorada por diversos sectores: consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobiernos, etc., hecho que influir en su comportamiento. Todos estos desafos traern para la administracin de las organizaciones y empresas; la administracin de la incertidumbre. Los cambios rpidos y bruscos, el crecimiento organizacional, la competencia de las dems organizaciones y empresas, el desarrollo tecnolgico, los fenmenos econmicos de la inflacin, la internacionalizacin de las actividades, el protagonismo y el peso de la opinin pblica harn que las organizaciones del futuro (y de esta dcada) deban tener en cuenta, no slo la

33 previsin, la continuidad y la estabilidad sino tambin la imprevisin, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad empresarial. Nuevas formas y modelos de organizacin sern necesarios, y ser imprescindible una nueva mentalidad en los administradores. 1.1.7. Habilidades del administrador, asociaciones profesionales y cdigo de tica. Habilidades y Funciones del administrador El trmino administrador profesional genera en la comunidad la expectativa de que quien tiene conocimientos en administracin desempea funciones sociales especficas, de los cuales los ms significativos son: experto en productividad y calidad, experto-ejecutivo, y equilibrador de las fuerzas sociales. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). "Al administrador se le ha considerado un experto en maximizar la eficiencia y la eficacia de las organizaciones, sobre todo en lo que se refiere a la rentabilidad de los negocios. Si bien estudia todo lo que concierne a estos elementos, lo hace con una conciencia social, ecolgica y moral." El administrador tiene una gran responsabilidad frente al pas, en tanto constructor de empresas e instituciones productivas y eficientes. Experto-ejecutivo Desde las primeras pocas de la enseanza de la carrera de administracin en un nivel universitario, al administrador se le llam peyorativamente "ejecutor tecncrata burocrtico", concepto que limita su capacidad creativa y no designa su rol fundamental: un estratega con visin humana. El papel del administrador, ms bien, es el de ejecutivo: experto en la toma de decisiones y en dar seguimiento a los acuerdos tomados por el personal de la empresa. Equilibrador de las fuerzas sociales El administrador, como director o gerente, es un equilibrador de las fuerzas sociales de una empresa, pues a l le corresponde equilibrar las fuerzas del capital y del trabajo. Como administradores cumplimos nuestro rol de equilibradores de fuerzas al ser neutrales, sin inclinaciones al inters patronal o al laboral, al evitar conflictos de intereses y al observar el cumplimiento de la ley en forma imparcial. Habilidades tcnicas Capacidad de aplicar mtodos, procedimientos y tcnicas especficas en un campo especializado. Los administradores hace uso de las habilidades tcnicas en distintos grados sin embargo generalmente les interesa identificar y desarrollar las habilidades tcnicas que deben poseer los dems miembros de la organizacin. (Hellriegel Don,John W. Slocum, 2003).

34 Algunas habilidades tcnicas son: Conocimiento de Computacin Comercializacin y Ventas Produccin

Habilidades interpersonales Los administradores tienen el compromiso permanente de promover motivar y dirigir el potencial humano de la organizacin hacia el cumplimiento de objetivos, fomentando el crecimiento y la realizacin individual y grupal. Su estrecha relacin con el recurso humano hace de las habilidades interpersonales elementos indispensables para el desempeo de sus funciones. Las habilidades interpersonales son la capacidad individual para dirigir, motivar, resolver conflictos y trabajar con los dems. Entre estas se encuentran las habilidades de: Motivacin Liderazgo

Habilidades de comunicacin Las habilidades de comunicacin, se refieren a la capacidad para enviar, recibir, elaborar y emitir informacin, ideas, opiniones y actitudes de primera calidad y orientadas hacia objetivos personales y organizacionales. Para llevar a cabo adecuadamente sus actividades los administradores deben poseer al menos las habilidades bsicas de la comunicacin oral, escrita y no verbal, relacionadas con: la comunicacin con los clientes, la comunicacin con sus subalternos, la comunicacin con sus superiores, con los medios, la sensibilidad a diferencias culturales, entre otras. Las habilidades de comunicacin no verbal se refieren al uso de expresiones faciales, movimientos y lenguaje corporal para la transmisin de un significado. Las habilidades de comunicacin verbal se refieren tanto a los mensajes orales que se utilizan con mayor frecuencia y tiene lugar en encuentros personales y conversaciones telefnicas, como a los mensajes escritos, que se transmiten con diferentes modalidades (memorandums, fax, cartas, boletines, etc.).

La comunicacin se encuentra inmersa en todas las actividades de los administradores, relacionndose ntimamente con el desempeo de estas. Siguiendo la clasificacin de los roles propuestos por Mintzberg, la comunicacin juega un papel indispensable en su cumplimiento, como se muestra en la figura 2:

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Figura 2 Influencia de la comunicacin en los roles administrativos Propuestos por Mintzberg Roles Interpersonales
Sin un proceso de comunicacin Eficaz es muy poco lo que los Administradores pueden lograr

Roles Informativos
Requieren de crear redes de Contacto eficientes entre los empleados para que la informacin fluya de la mejor Manera.

COMUNICACIN

Para tomar decisiones los administradores Requieren la informacin que les Proporcionan Dentro y fuera de la organizacin.

Rol de toma de toma de decisiones

Fuente: Adaptado de: Hellriegel Don,John W. Slocum (2003). Administracin.7. Edicin. Editorial Internacional Thomson Editores.PP.541-542. Mxico.

Habilidades de razonamiento crtico Es la consideracin minuciosa de las implicaciones de todos los elementos conocidos de un problema, es decir, que se debe utilizar la mente para resolver un problema y no hacerlo en forma prescriptiva y predeterminada. Los administradores en la actualidad tienen la obligacin de usar el razonamiento crtico para hallar solucin a problemas cada vez ms difciles y complejos. Habilidades de conceptualizacin Son la capacidad para percibir un problema, asunto u organizacin como un todo, as como la interrelacin de sus partes. Las habilidades de conceptualizacin se encuentran entre las ms difciles de desarrollar, ya que ponen en juego la manera de pensar de cada persona. Su adecuado uso implica pensar en trminos de: 1)prioridades relativas, ms que de metas y criterios rgidos, 2)posibilidades y probabilidades relativas ms que de certidumbres, 3)correlacin y patrones generales aproximados, ms que relaciones de causa efecto definidas. Algunas habilidades de conceptualizacin son: Formulacin de Estrategias Transmisin de un marcado sentido de visin

36 Planeacin de la sucesin administrativa Conocimientos de economa y poltica internacionales

Asociaciones Profesionales Federacin nacional de colegios de licenciados en administracin Colegio nacional de licenciados en administracin. A. C CONLA Antecedentes
ASOCIACIONES QUE ANTECEDIERON A LA FEDERACIN NACIONAL CONLA, A. C. 1959 1961 1963 1967 1978 1980 APAE Asociacin de Pasantes en Administracin de Empresas, A. C. ALPAE Asociacin de Licenciados y Pasantes en Administracin de Empresas, A. C. CLAM Colegio de Licenciados en Administracin de Mxico, A. C. ANLA Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin de Empresas, A. C. ANCLA Asociacin Nacional de Colegios de Licenciados en Administracin, A. C. FEDERACIN NACIONAL CONLA, A. C. Federacin Nacional de Colegios de Licenciados en Administracin, Colegio Nacional de Licenciados en Administracin, A. C.

Fuente: Colegio Nacional de Licenciados en Administracin A.C. (2010).Mxico D.F.

Objetivos Fortalecer el gremio de los Licenciados en Administracin representando sus intereses y promoviendo su funcin social que nuestra ciudad, y estado requiere. Mantener fuertes y organizados a los Licenciados en Administracin como cuerpo asesor y consultivo, buscando ser el motor que la sociedad necesita. Representar a los estudiantes, pasantes, profesionistas y postgraduados de la carrera de Administracin o reas afines, del puerto de Ensenada B.C. as como a todos los que hacen de la Administracin su actividad cotidiana ante las diversas instancias y autoridades. Establecer y mantener vnculos entre los miembros, con el fin de permitir el intercambio de experiencias y conocimientos, que redunden en el perfeccionamiento profesional de los asociados. Vincular al CONLAE, A.C. con todos los CONLA Estatales de la Repblica,y con el CONLA a travs de la Federacin Nacional de Colegios de Licenciados en Administracin. Mantener relacin con las Cmaras de Industriales y Empresarios, Colegios y Asociaciones de Profesionistas, as como con los sistemas educativos, Universidades y Escuelas de Administracin y reas afines, para fomentar el trabajo conjunto e intercambio de experiencias.

37 Continuar el acercamiento con el Sector Pblico, Privado y Social, y participar en los Modelos de Administracin que aplican. Generar conjuntamente con organismos y universidades un nuevo perfil de Licenciado en Administracin, de acuerdo a la nueva sociedad que se est dando en la ciudad de Ensenada, Mxico y el mundo. Fomentar y promover el desarrollo de la investigacin, as como de modelos administrativos que coadyuven a la solucin de la problemtica administrativa nacional. Estudiar, promover y divulgar, a travs de Congresos, Coloquios, Conferencias, Publicaciones y cualquier otro medio adecuado, los avances en materia de Administracin que se logren a nivel Local, Nacional e Internacional. Promover la plena ocupacin de los Licenciados en Administracin en sus actividades profesionales y la diversificacin de las oportunidades de trabajo en el campo de su profesin. Fomentar el prestigio y enaltecer la imagen de los Licenciados en Administracin, adems de difundir la labor social que realizan. Misin Ser puente entre la teora y la prctica para desarrollar integralmente las habilidades del profesional, con el fin de elevar su calidad a los niveles de excelencia que reclama una economa abierta y moderna. Visin Vincular el mercado de trabajo con las instituciones de educacin superior. Es as como las escuelas y facultades de administracin podrn generar lderes visionarios que contribuyan a consolidar el desarrollo sostenido y sustentable de nuestra economa. (Colegio Nacional de Licenciados en Administracin A.C. ,2010) Cdigo de tica Tomando el vocablo en el sentido estricto, llamamos profesin a una actividad ejercida por el ser humano, caracterizada por tres cosas: - Un gran volumen de conocimientos especializados que se adquieren generalmente en una Universidad, - Un entrenamiento prctico en aplicar dichos conocimientos, y El reconocimiento de responsabilidades ante la sociedad y el medio ambiente, ante los usuarios de los servicios profesionales y ante otros miembros del gremio correspondiente. (Ivan Noriega , J. J. Rodriguez, Ray Cotton,2002) Los cdigos de tica profesionales son una derivacin prctica de algn sistema filosfico axiolgico, en donde valores tales como: honradez, justicia, igualdad, salud, seguridad, bienestar pblico y respeto a la naturaleza son la base de los actuales cdigos. Se puede decir que todos ellos estn basados en una tica deontolgica, principios, normas y regla. La decisin tica, todo comportamiento moral comienza con una decisin (que tambin es el primer acto voluntario). Dicha decisin genera una accin donde

38 el hombre se hace causa, se identifica y se compromete. Por medio de la intencin motivada inaugura una camino de accin sobre un proyecto futuro. En su decisin se enfrentan instintivamente todos los valores y que por medio del consentimiento dan origen al surgimiento de algo nuevo. De acuerdo con todo lo anterior, la tica profesional es una rama de la filosofa moral, encaminada a establecer las normas que deben regir el comportamiento de las personas que practican una profesin, dentro del propio ejercicio de la misma. Citando a Fernando Sodi Pallares, "La accin que no revela la luz de la razn, es ciega; la razn, sin accin, es estril". Si los cdigos de tica profesional tienden a ser conjuntos de reglas establecidas por los gremios para normar las acciones de las personas que ejercen una profesin, es vlido preguntarse cul es la luz de la razn que los ilumina o, lo que es lo mismo, cul es el sistema filosfico que les da origen y sustento. Cdigo de tica profesional del Licenciado en Administracin El administrador se encontrar constantemente ante problemas sin marcos de referencia que le ayuden a normar un criterio de decisin, los que tendr que resolver con sentido tico y criterio profesional.1 Presentacin Los licenciados en Administracin representamos el presente y el futuro de nuestra nacin, como elemento vital para lograr el modelo de pas al que aspiramos todos los mexicanos. Desde su fundacin en 1959, nuestro gremio elabora el primer Cdigo de tica en donde se establece que los profesionales de la administracin debern acatar normas ticas de actuacin laboral de acuerdo a su tiempo y a su realidad, con base en los valores y los principios que establece la sociedad. Mediante el Cdigo de tica, la profesin declara su intencin de cumplir con la sociedad y fortalecer el espritu del ser humano. Son los colegios de profesionistas a quienes les corresponde vigilar el buen comportamiento de sus agremiados y el cumplimiento de las normas que rigen la profesin, de esta manera cuidar y fortalecer su prestigio. La actuacin de nuestros profesionistas debe corresponder a las necesidades de Mxico, por lo que requerimos perfeccionar una tica colectiva e individual acorde con la realidad actual, la alta tecnologa globalizada con un enfoque objetivo de los principios y valores de la sociedad, as como de las formas de produccin de bienes y valores de la sociedad, as como de las formas de produccin de bienes y servicios para que no se nos identifique con preceptos orientados a atender con verticalidad y transparencia las tareas a las que nos dedicamos.

39

En bien de nuestra profesin y del pas invitamos a todos los administradores a considerar sen su manera de actuar las normas de conducta de este Cdigo de tica. Capitulo I. De las normas generales Articulo 1. Este Cdigo rige la conducta y relaciones profesionales del administrador mexicano que reside dentro o fuera del pas, as como las del administrador extranjero que se desempee en el territorio nacional. Articulo 2. Los administradores normaran su conducta de acuerdo a los preceptos contenidos en este Cdigo y cuidaran de observarlos acatando las disposiciones legales vigentes que converjan en su aplicacin. Articulo 3. El Licenciado en Administracin que tenga otras profesiones tendr que respetar el contenido de este Cdigo, independientemente de que se sujete a otra normatividad producto de su formacin personal. Articulo 4. Los casos en que exista duda acerca de la interpretacin de este Cdigo, debern someterse al Consejo de Honor y Justicia del Colegio Nacional en Administracin. Articulo 5. El administrador utilizara sus conocimientos profesionales, nicamente en labores que cumplan con la moral, las buenas costumbres, y con responsabilidad social. Articulo 6. En el ejercicio de sus funciones deber estar libre de impedimentos para mantener su integridad de juicio, autonoma y objetividad. Articulo 7. Evitara participar en toda clase de asunto que le impida ejercer su independencia mental. Articulo 8. Al formular un juicio profesional que sirva de base a terceros para tomar decisiones, l: Licenciado en Administracin deber ser imparcial, ajustarse a la realidad y comprobar los hechos con evidencias. Articulo 9. Los informes que emita, de la naturaleza que fuere, resultado del trabajo realizado por l o por un equipo bajo su mando debern ser validos con su firma. Articulo 10. No aceptara cargos o la responsabilidad de realizar trabajos para los cuales no este plenamente capacitado, responsabilizndose solo de aquellos en los que tenga la preparacin y experiencia profesional necesaria para prestar satisfactoriamente sus servicios. Articulo 11. Para mantener actualizados sus conocimientos y los de sus colaboradores, fomentara e implementara programas de capacitacin y desarrollo continuos, los cuales s apegan a la Norma de Capacitacin Profesional Permanente para el Administrador del CONLA.

40 Articulo 12. Los honorarios que perciba, correspondern a la importancia de las labores que desarrolle, tiempo que les dedique, nivel de especializacin requerido, resultados que obtenga y el impacto que logre. Articulo 13. Se abstendr de hacer comentarios negativos que perjudiquen la reputacin y el prestigio de institucin o persona alguna, de otro colega o de la profesin en general. Articulo 14. En el caso de contar con pruebas concluyentes de cualquier desviacin cometida por algn colega a lo establecido por este Cdigo de tica, tendr la obligacin de informarlo por escrito al Colegio de Licenciados o de otros colegas cuando esto: a) No constituya un dao para alguno de los involucrados. b) Convenga a las otras partes. c) Exista un consenso positivo. Articulo 16. Su reputacin profesional estar fincada en su honradez, capacidad y tica con la que conduzca. Articulo 17. Se abstendr de participar o actuar como rbitro en todo tipo de asunto que afect4e a su criterio e imparcialidad, en particular cuando tenga: a) Relaciones oficiales, profesionales o financieras con el personal involucrado. b) Responsabilidad previa en las decisiones o en la administracin de las operaciones o actividades que se convengan. c) Prejuicios que resulten de prestar servicios o de guardar lealtad a determinada persona, grupo de personas, asociaciones, organismos o de actividades en las que el auditor se vio afectado o beneficiado. d) Inters econmico, directo o indirecto. Articulo 18. Evitara tomar decisiones o concretar arreglos que perjudiquen al gremio, al personal que colabora directa o indirectamente con l, a la sociedad en general y en especial a las clases desprotegidas. Articulo 19. En los casos en que utilice informacin o material de cualquier naturaleza cuya propiedad intelectual corresponda a otra persona, tendr obligacin de solicitar la autorizacin correspondiente, as como de conceder el crdito debido al momento de su difusin. Capitulo II. De la responsabilidad en el ejercicio profesional Articulo 20. Realizara su trabajo con esmero e integridad, poniendo siempre toda su capacidad, habilidad, atencin, cuidado y diligencia para cumplir puntualmente con su responsabilidad profesional. Articulo 21. Pondr siempre su mejor empeo para lograr los objetivos y metas que la comunidad, las instituciones pblicas, privadas y sociales le encomienden.

41 Articulo 22. Guardara el secreto profesional de los hechos, datos o circunstancias de que tenga conocimiento como productos de su ejercicio como administrador en todo mbito de actuacin. Articulo 23. Por ningn motivo proporcionara informacin incorrecta en beneficio de su organizacin y en perjuicio de la sociedad. Articulo 24. Tiene obligacin de denunciar ante las autoridades competentes situaciones irregulares y de mal manejo de recursos, independientemente de las consecuencias que esto pueda acarrear a la organizacin infractora. Articulo 25. Podr hacer uso de recursos tcnicos diseados por l a lo largo de su trayectoria, siempre y cuando no tengan carcter de secreto profesional y no involucren a institucin alguna. Articulo 26. Cuando emita un dictamen, opinin profesional y en general, informacin para fines pblicos, y esta sea utilizada por terceras personas para tomar decisiones, bajo todo tipo de circunstancias mantendr una absoluta independencia de criterio. Articulo 27. Por ningn motivo ostentar un grado acadmico que no haya obtenido conforme a lo dispuesto por los planes de estudio aprobados de una institucin superior reconocida oficialmente. Articulo 28. Esta obligado a mantenerse permanentemente actualizado en todas las reas de la profesin, particularmente en la de su especialidad. Capitulo III. De lo social Articulo 29. El Licenciado en Administracin, consciente de su responsabilidad como profesionista, antepondr los intereses de la sociedad a la cual sirve por encima de cualquier inters particular. Articulo 30. Ser promotor de una cultura de la no-violencia con respeto a la dignidad, la justicia y la paz. Articulo 31. Procurar el mayor provecho para la institucin donde preste sus servicios, mediante una administracin y coordinacin efectiva de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos, cuidando que los resultados sean en beneficio de esta, sus trabajadores y la sociedad en general. Articulo 32. Empleara en forma racional los recursos renovables y no renovables, previendo en todas sus acciones el bienestar social. Articulo 33. Promover el desarrollo de una cultura para el cuidado y conservacin del medio ambiente, as como la observancia de las disposiciones oficiales e institucionales en la materia. Articulo 34. El administrador vigilara y respetara las acciones de toda clase de institucin, manteniendo un equilibrio entre las condiciones socioeconmicas y ecolgicas.

42 Capitulo IV. De la docencia Articulo 35. El Licenciado en Administracin inculcara en sus educandos, la adopcin y compresin de los valores ticos que este cdigo recomienda, as como su disposicin a cumplirlos. Articulo 36. Asumir la funcin de gua para orientar a sus alumnos en la comprensin, aclaracin e implantacin de los conocimientos tericos y su aplicacin practica, de conformidad con las necesidades de la planta productiva del pas. Articulo 37. Establecer una relacin consistente entre los conocimientos tericos y su aplicacin prctica, de conformidad con las necesidades de la planta productiva del pas. Articulo 38. Realizara su mejor esfuerzo en formar adecuadamente a sus alumnos para lograr que el pas cuente con mejores profesionales en administracin. Articulo 39. Instruir a sus alumnos sobre las reas del conocimiento y campo de trabajo de la administracin internacional, para que estn en condiciones de hacer frente a los retos del ejercicio profesional en una economa globalizada. Articulo 40. Promover entre sus alumnos el desarrollo de una conciencia critica para los conocimientos que adquieran sean susceptibles de traducirse en ventajas competitivas a nivel personal y para el pas. Articulo 41. Fomentara en sus alumnos el respeto por el pas y sus instituciones. Articulo 42. Impartir su ctedra con el nico propsito de ensear, conducindose con modestia y sinceridad, evitando asumir actitudes prepotentes, groseras o un trato denigrante para sus alumnos y compaeros. Articulo 43. Despertara en sus alumnos un genuino inters por el conocimiento, estimulando la inteligencia, sensibilidad, honestidad y aprecio por la administracin. Articulo 44. Respetara los valores y las creencias de sus alumnos, sobre todo aquellos que favorecen y protegen los derechos humanos, evitando posiciones dogmticas e irracionales que coarten las libertades ms elementales o lleven a la imposicin de criterios personales. Articulo 45. Fomentara la investigacin, la interpretacin y aplicacin de las diferentes escuelas y corrientes del pensamiento administrativo, con el fin de generar un conocimiento actual y acorde con las necesidades del pas. Articulo 46. Deber estar plenamente actualizado en los temas de las asignaturas que imparta y de los avances ms sobresalientes en el campo profesional, como condicin indispensable para lograr la confianza, credibilidad y el respeto de sus estudiantes.

43 Articulo 47. Impulsara una visin de la administracin que despierte en sus alumnos el inters por aprender y afianzar aspectos tales como: a) Reforzarse identidad. b) Trabajar en equipo. c) Fomentar la tolerancia. d) Responder con flexibilidad a las presiones. e) Crear una conciencia clara del valor del ser y del debe ser. Articulo 48. Acatara el perfil profesiografico de cada asignatura, el de la carrera y el de ser considerado digno ejemplo en la formacin integral del Licenciado en Administracin. Capitulo V. Asesorias y consultoria Articulo 49. El Licenciado en Administracin que haga de la asesora y consultora su modus vivendi, se apegar a las normas ticas que marca este Cdigo. Asimismo, se sujetar a las disposiciones oficiales en la materia. Articulo 50. Las acciones producto de su labor e interaccin con instituciones pblicas, privadas y sociales sern desempeadas con estricto profesionalismo y en apego a la normatividad aplicable a cada una de ellas, respetando la confidencialidad de las condiciones de funcionamiento y resultados que obtenga. Articulo 51. El Licenciado en Administracin cuyo campo de trabajo sea el de la asesora y consultora, deber estar debidamente certificado por el CONLA, con objeto de que sus acciones se cian a los principios y normas que la Federacin Nacional ha establecido para el desarrollo de esta funcin. Capitulo VI. De la investigacin Articulo 52. El Licenciado en Administracin dedicado a la investigacin, estar consciente de la importancia que esta reviste para la profesin y el desarrollo nacional. Articulo 53. Efectuar la investigacin buscando que las innovaciones se adecuen a las exigencias del desarrollo con responsabilidad social. Articulo 54. Fomentar la investigacin interdisciplinaria como una forma de comprensin de los problemas y facilitar la aplicacin del conocimiento a la resolucin de los mismos. Capitulo VII. Perito La figura del Perito, reconocida por las Judicaturas de los Tribunales Superiores de Justicia de los Estados y el Distrito Federal, permite al Licenciado en Administracin emitir su opinin profesional en el mbito administrativo en relacin a un caso especfico objeto de juicio, para dirimir controversias en la materia de manera justa y objetiva.

44 Articulo 55. El Licenciado en Administracin que emita una opinin ante el Tribunal Superior de Justicia de cada Estado o del Distrito Federal, deber conducirse conforme a las normas y principios que marca este Cdigo y, en su caso, a lo dispuesto en el Reglamento para la Designacin de Peritos Profesionales del CONLA. Articulo 56. El Licenciado en Administracin que formule una opinin ante el Tribunal superior de Justicia de cada Estado o del distrito Federal, tendr que conducirse en todo momento con imparcialidad y objetividad. Articulo 57. El Licenciado en Administracin para ser Perito en Administracin y Finanzas de la Judicatura del Tribunal Superior de Justicia de cada Estado o del Distrito Federal, deber estar debidamente afiliado y certificado por el CONLA, a fin de que su opinin sea reconocida y aceptada en un juicio. Capitulo VIII. Auditor La auditoria administrativa es el examen integral o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora. Por sus caractersticas, constituye una herramienta fundamental para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez que permite que se revele en qu reas se requiere de un estudio ms profundo, que acciones se pueden tomar para subsanar deficiencias, como superar obstculos, como imprimir mayor cohesin al funcionamiento de las mismas y, sobre todo, un anlisis causa efecto que concilie en forma congruente los hechos con ideas. En virtud de lo anterior, para que su cobertura encamine las tareas a logros especficos, debe de establecer el marco para la consecucin de los siguientes objetivos: De Control: Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacin de la auditoria y poder evaluar el comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos. De Productividad: Encauzan las acciones de la auditoria para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la organizacin. De la Organizacin: Determinan que el curso de la auditoria apoye la definicin de la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo. De Servicio:

45 Representan la manera en que la auditoria puede constatar que la organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes. De Calidad: Disponen que la auditoria tienda a elevar los niveles de actuacin de la organizacin en todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos. De Cambio: Transforman a la auditoria en un instrumento que hace ms permeable y receptiva a la organizacin. De Aprendizaje: Permiten que la auditoria se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora. De toma de Decisiones: Traducen la puesta en prctica y resultados de la auditoria en un slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin. Articulo 58. De acuerdo con su perfil, particularmente su dominio del proceso administrativo, el Licencia en administracin es en quien debe recaer en forma exclusiva la ejecucin y validacin de una auditoria administrativa. Articulo 59. Por su preparacin el Licenciado en Administracin puede coordinar la implementacin de todo tipo de estudio administrativo, evaluacin o diagnostico integral, y auditorias de calidad, funcionales, integrales y de evaluacin de desempeo. Asimismo, podr formar parte de los equipos encargados de la aplicacin de auditorias ambientales, legales, de sistemas, tecnolgicas, operacionales y financieras. Articulo 60. Para que las acciones del licenciado en Administracin se consideren congruentes y aceptables, al suscribir la realizacin de una auditoria deber observar las siguientes Normas Generales de Auditoria: a) Tener independencia de criterio, esto es, que no estar limitado por influencias internas o externas, o de cualquier otra ndole. b) Poseer una adecuada formacin y capacidad profesional para aplicar las tcnicas requeridas en la auditoria. c) Mantenerse actualizado con los conocimientos inherentes al desarrollo y la aplicacin de las auditorias. d) Tener el debido cuidado y la diligencia profesional al efectuar las auditorias, y elaborar los informes correspondientes.

46 e) Informar a las instancias competentes, sobre cualquier limitacin en la ejecucin de la auditoria. f) La labor deber ser cuidadosamente planificada, supervisada y soportada por documentos de trabajo, debidamente sustentados. g) Obtener evidencias suficientes, componentes y relevantes, que permitan tener una base slida y razonable para emitir opiniones. h) Mantenerse alerta a situaciones que impliquen un posible fraude, abuso o actos ilcitos. i) Los informes se elaboraran por escrito y sern revisados, en borrador, por los auditados y por aquellos funcionarios que solicitaron la auditoria. j) Los informes sern imparciales, objetivos, oportunos y presentados puntualmente. k) Los informes presentaran los daros en forma veraz, exacta y razonable; describirn los hallazgos de manera convincente, clara, sencilla, concisa y completa. l) Los informes deben incluir una mencin especial, sobre los logros obtenidos, enfatizando en las fortalezas y debilidades. m) Las observaciones, sugerencias y recomendaciones deben de constituirse en una fuente de cambio que permita generar conocimiento y nuevas ideas para aprender. n) Las sugerencias y recomendaciones debern n ser concretas, pertinentes y viables de implementar. o) El observar las normas permite que las auditorias aporten elementos completos y consistentes para respaldar los hallazgos, validar las evidencias y emitir observaciones y sugerencias defendibles, as como orden y disciplina en el trabajo. Capitulo IX. De la certificacin Articulo 61. El licenciado en Administracin deber de certificarse en el CONLA de acuerdo con los lineamientos que establece el Reglamento para la Certificacin Profesional de los Licenciados en Administracin. Articulo 62. La certificacin profesional es un requisito indispensable para acceder al desempeo de calidad Artculo 63. Para mantener vigente su certificacin tendr que renovarla cada dos aos, acatando las disposiciones que ele CONLA establezca para garantizar su nivel de desempeo profesional. Capitulo X. De las instituciones de educacin superior Articulo 64. Respetar la normatividad y los criterios de calidad acadmica que establezcan las instituciones de educacin superior del pas. Articulo 65. Las instituciones de educacin superior que cuenten con la Licenciatura en Administracin entre sus alternativas de estudio debern apegarse a los criterios del perfil del Licenciado en Administracin contenidos en este Cdigo de tica.

47 Articulo 66. Es conveniente que el responsable de la carrera de administracin, sea Licenciado en Administracin titulado, con un mnimo de 5 aos actividad docente y practica profesional, y de preferencia, sea miembro activo del CONLA. Articulo 67. El responsable de la carrera de administracin deber mantenerse actualizado en forma permanente, y promover que los Licenciados en Administracin que impartan alguna asignatura tambin lo estn, de acuerdo con los criterios profesionales del CONLA. Articulo 68. El responsable de la carrera de administracin y los Licenciados en Administracin que cumplan con la funcin de profesores de asignatura tendrn que certificar su capacidad profesional en el rea de su especialidad. Articulo 69. El responsable de la carrera de administracin promover un acercamiento entre sus estudiantes y los egresados de la licenciatura con el CONLA. Articulo 70. Es recomendable que las instituciones que integren a su comisin de Honor y Justicia, convoquen al CONLA a participar mediante la designacin de un representante. Articulo 71. Para impulsar una vinculacin permanente entre la teora y la prctica empresarial, el CONLA estima que es necesario que las instituciones de educacin superior formalicen la integracin de programas para la formacin y desarrollo de emprendedores. Capitulo XI. De los estudiantes Articulo 72. De conformidad con los estatutos de la Federacin CONLA, se recomienda la filiacin del estudiante de la Licenciatura en Administracin como asociado activo, de esta manera podr participar activamente en los programas de la Federacin y gozar de los servicios que esta proporciona a sus miembros. Articulo 73. Los estudiantes podrn realizar su servicio social dentro de la Federacin CONLA, apoyando los programas de trabajo o en algn proyecto especial en beneficio de la profesin. Articulo 74. Exigir a sus profesores de otras disciplinas, que tomen en cuenta y respeten el capitulo de la docencia de este Cdigo de tica. Articulo 75. Ser honestos, respetarse a si mismos, a sus compaeros, profesores, directivos y dems personal, as como las instalaciones y equipo de la institucin donde realizan sus estudios. Articulo 76. Mantener firme su ideologa, valores y principios, y el equilibrio en su libertad de actuacin.

48 Articulo 77. Promover el respeto al Cdigo de tica y a la cultura e identidad nacional. Capitulo XII. De los negocios internacionales Articulo 78. Estar consciente de la responsabilidad que implica el conocimiento de Mxico a travs de sus productos y/o servicios. Articulo 79. Tener pleno dominio de los tratados internacionales que rigen las operaciones y transacciones en las que interviene el pas. Articulo 80. Respetar la normatividad y el protocolo del lugar de origen con el que mantenga relaciones comerciales. Articulo 81. Observar una conducta profesional y lealtad a las instituciones con las que interacta y el pas. Articulo 82. Promover la capacidad de negociacin con una visin ms competitiva. Articulo 83. Considerar en toda actividad las diferencias culturales, tnicas, econmicas y ambientales. Articulo 84. No participar o encubrir negociaciones que puedan desembocar en ilcitos Artculo 85. No aceptar ninguna clase de gratificacin o pago que pueda afectar convenios o tratos comerciales con el extranjero. Articulo 86. Acatar las disposiciones oficiales que norman la preservacin de los valores y la cultura de nuestro pas.

Capitulo XIII. De la tecnologa de punta en la administracin Articulo 87. El Licenciado en Administracin debe utilizar la tecnologa a favor de las instituciones del pas, respetando las caractersticas propias de nuestra cultura, valores y principios. Articulo 88. El administrador tiene el compromiso de contribuir a desarrollar una tecnologa propia para impulsar el ejercicio de un liderazgo en la materia en todo tipo de organizacin productiva, sea sta pblica, privada o social. Articulo 89. El desempeo del administrador se apoyara en la tecnologa idnea para fortalecer los procesos de toma de decisiones de las organizaciones de las que forme parte, basndose siempre en su formacin, experiencia y visin administrativa. Articulo 90. El empleo de la tecnologa ser consecuente con las necesidades de las instituciones y en apego a la normatividad que la regule.

49 Capitulo XIV. Del servicio social profesional Articulo 91. El Licenciado en administracin prestara el servicio social de acuerdo con los lineamientos que establece el Reglamento para el Servicio Social profesional del Licenciado en Administracin. Articulo 92. El; Servicio Social Profesional es reconocido como un apoyo sustantivo a la comunidad, por lo que el CONLA lo considera como una contribucin y al gremio y al pas. Capitulo XV. Del administrador emprico Articulo 95. El administrador emprico, podr participar en las actividades de la Federacin CONLA como asociado invitado y , en su caso, si cuenta con mas de 10 aos de experiencia en la practica profesional, estar en posibilidad de optar por la certificacin dentro de la Federacin en su rea de especialidad. Capitulo XVI. De las sanciones Articulo 96. La Comisin de Honor y Justicia del CONLA, estudiarn las infracciones al Cdigo, y despus de or a las partes afectadas y de acuerdo con la gravedad del caso, se aplicara al infractor las sanciones siguientes: a) Amonestacin por escrito. b) Suspensin temporal del ejercicio de la profesin. c) Expulsin y suspensin definitiva para ejercer profesionalmente, denunciando ante las autoridades competentes, las violaciones cometidas a las disposiciones que rigen el ejercicio profesional. 1 Articulo 97. En el interior de la Republica sern los colegios afiliados al CONLA quienes aplicaran las sanciones correspondientes. Articulo 98. En casos de extrema gravedad de la infraccin o que afecte seriamente a la Federacin, los colegios estatales debern informarlo al CONLA. Articulo 99. El CONLA participara en los casos que as requiera la Comisin de Honor y Justicia. Articulo 100. El CONLA como parte de su funcin y apoyo al Cdigo, integra una base de dictmenes realizados por las diversas Comisiones de Honor y Justicia, la cual podr ser consultada siempre y cuando medie una comunicacin institucional debidamente fundamentada.

Colegio Nacional de Licenciados en Administracin A.C. (2010). Mxico, D. F

50 2. ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN 2.1. Administracin cientfica 2.1.1. Antecedentes. Implica una revolucin mental completa por parte de los trabajadores de cualquier establecimiento o industria, en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, a sus compaeros y a sus patrones. E implica la revolucin mental completa de los Patrones en cuanto a sus obligaciones hacia la administracin hacia sus obreros y hacia todos los problemas diarios de estos. Y sin esta revolucin mental, completa en ambos lados, la administracin cientfica no existe. (Idalberto Chiavenato, 2005) La revolucin mental de obreros y patrones, radica en superar el criterio de la divisin del supervit, que resultante de esfuerzos conjuntos, la administracin y los obreros buscaban el mayor beneficio o mejores salarios, cuando se tropezaba con la baja de los precios de venta se recurra a disminuir los salarios, a la reduccin de la parte del trabajador del supervit, como el medio de mantener los beneficios de la direccin. As es como han surgido la mayor parte de los conflictos y esta ha sido la causa de graves desacuerdos y huelgas. Gradualmente las partes se llegaron a considerar como antagnicas, e incluso a veces como enemigas, separndose y enfrentando sus fuerzas. La gran revolucin mental se da cuando las partes despegan la vista de la divisin del supervit hasta que es tan grande que resulta innecesario pelear por su divisin. Llegan a ver que cuando cesan de esforzarse en sentido contrario, y empujan hombro con hombro en la misma direccin, el volumen del supervit que producen sus esfuerzos conjuntos es verdaderamente asombroso. Se dan cuenta que cuando sustituyen el antagonismo por la cooperacin amistosa y ayuda mutua, juntos son capaces de hacer este supervit tan enormemente mayor de lo que era el pasado, que existe ampliaren los beneficios para el fabricante. Esto es el comienzo de la gran revolucin mental que constituye el primer paso hacia la administracin cientfica. Es a lo largo de esta lnea de cambio completo de la actitud mental de ambas partes, de la substitucin de la guerra por la paz; de la contienda y la disputa por la cooperacin fraternal, de esforzarse en la misma direccin no en sentido opuesto, de reemplazar vigilancia por confianza mutua, de llegar a ser amigos en lugar de enemigos, sobre esta base se tiene que desarrollar la administracin cientfica. El aumento inmenso de la productividad del hombre, marca la diferencia entre pases civilizados y no civilizados, marca el nico adelanto que desde hace 100 a 200 aos; a este aumento de la productividad, se debe a que cada trabajador, con todo y lo que se habla de su miseria y de su horrible trato, vive tambin como los reyes de hace 250 aos, debido al aumento de produccin. A). La administracin cientfica tiene por objeto:

51 El mismo que el de la mquina economizadora de trabajo; aumentar la produccin por unidad de esfuerzo humano contra el engao que propiciamos de que desplazar a los obreros, que en el mayor de los casos radica en nuestros propios sistemas ineficaces de administracin. A los dueos y gerentes de la Midvale Steel Works, se les instruy para que conocieran lo que saban sus obreros, siendo este el primer paso hacia la administracin cientfica. La armona que existe entre empleados y patrn que se dan bajo la administracin cientfica, se refleja en que desde hace tres meses nunca ha habido huelga de obreros empleados bajo la administracin cientfica. B). Los principios de la administracin cientfica radican en: El desarrollo de una ciencia para sustituir el viejo conocimiento emprico de los obreros.- Reunir por parte de la direccin todo el conocimiento emprico que poseen los trabajadores en los veinte diferentes oficios. Clasificarlo, tabularlo y reducirlo a leyes y reglas elaborando en muchos de ellos frmulas matemticas que, al aplicarse con la cooperacin de la administracin al trabajo de los obreros, conducir a un aumento enorme de la produccin de los trabajadores. La direccin se encarga de la seleccin cientfica y posterior mejora progresiva de los trabajadores. Esto se estudia al igual que las mquinas a los que en ocasiones se les dedic mayor atencin, sin embargo bajo la administracin cientfica, el trabajador es objeto de estudio ms cuidadoso y preciso. Acostumbrar al trabajador cientficamente escogido a la ciencia, persuadirle de cambiar del viejo al nuevo sistema e inspirarlo para hacer el cambio. La divisin reflexiva del trabajo que antes era realizado por los trabajadores, en dos secciones, una de las cuales pasa a la administracin. Una ms inmensa de nuevas obligaciones que antes correspondan a los obreros, pertenecen a la direccin. Y es este traspaso de obligaciones que nunca antes pensaron asumir los hombres del lado administrativo y que existe cooperacin entre la direccin y los trabajadores que es lo que cuenta ms que otra cosa, en la ausencia de huelgas bajo la Administracin Cientfica. En uno de los talleres mecnicos, donde se realiza trabajo variado, habr un hombre de la administracin, por lo menos, por cada tres obreros. Esto significa la verdadera divisin del trabajo entre las dos partes. Y los hombres de la direccin estn tan ocupados como los trabajadores y muchos ms provechosamente ocupados que antes. Los cuatro principios de la Administracin Cientfica: son el planteamiento de una ciencia para sustituir los viejos mtodos; la se leccin cientfica y despus la instruccin y adiestramiento de los trabajadores, el cumplimiento del obrero elegido cientficamente y la ciencia, y la divisin casi, igual de trabajo entre la direccin y los obreros.

52 La importancia de dichos principios radica: "Hay una mejor forma de hacer todo" y esta mejor forma, puede siempre formularse en determinadas reglas, con las que se puede cambiar el viejo mtodo emprico por un conocimiento organizado. Idalberto Chiavenato, 2005) En la Bethlehem Steel Company, se realiz un estudio sobre con que carga por palada realizar el obrero su mayor trabajo diario? Por lo que se examin a un hombre que se adaptara al trabajo que deseamos se hiciera y que fuera de primera clase, se le observ diariamente con distinta carga, cuanto material lograba traspalear al da y se controlo el trabajo por medio de una tabla de tiempos, as tambin se le informaba diariamente a los obreros, sobre sus resultados de si haba ganado o no, el dinero que un trabajador de primera clase debe de ganar. Cuando decaa la produccin de un obrero durante tres o cuatro das, bajo el sistema antiguo se le hubiera corrido, sin embargo bajo el sistema que se estudia, el instructor estudia al obrero para corregir su falla, en nueve de cada diez casos el trabajador haba olvidado algo sobre el arte de palear, y el instructor le ayudaba como un amigo, ya sea recordndole como hacer el trabajo o transfirindolo a otro trabajo ms adecuado a sus habilidades. Los trabajadores de la Bethlehm ganaban un 60% ms que los de su clase y la mayora de ellos estaban ahorrando, vivan mejor que nunca y constituan un grupo de obreros satisfechos. La compaa bajo el costo de manejo por tonelada de materiales que era de siete a ocho centavos, al de tres o cuatro centavos por tonelada. La universalidad de estos principios representa que son aplicables a todos los tipos de esfuerzo humano. Bajo la administracin cientfica, no se requiere originalidad, queremos que inventen ascendiendo y no descendiendo para hacer el trabajo que nosotros hacemos, y cuando lo aprendan empleen eficaz y eficientemente, inventen otro; empleando entonces su originalidad. Es decir no sabemos lo mejor; estamos seguros que dentro de poco se descubrir un mtodo mejor, en donde los obreros pueden hacer sugestiones y cuando se adopta una de ellas se le denomina con el nombre de quin la sugiri, en espera de que alguien descubra otro. 2.1.2. Principales precursores de su obra. Como consecuencia de varias transformaciones fundamentales acontecidas en el siglo XIX, tanto en el sector pblico (con la consolidacin de los estados republicanos)- como con el sector privado, con la revolucin industrial, se organizaron y proliferaron grandes empresas para atender las crecientes labores que desarrollaban unas y otras, en prosecucin de sus propsitos. El mbito de los servicios pblicos creci en relacin con el auge de la actividad privada y contina hacindolo actualmente. Con el advenimiento de la produccin en masa surgi un gran progreso tecnolgico denominado industrialismo, lo que oblig a buscar mejores mtodos de trabajo para aprovechar al mximo los recursos. (Jimnez Castro Wilburg, 2003)

53 Aunque la tecnologa y el carcter cientfico de la Administracin se consideran del presente siglo, lo cierto es que sus inicios datan del siglo XIX. Charles Babbaje (1792-1891), de Inglaterra en 1832 escribi el tratado "Economa de la Maquinaria y de la Manufactura", en el que seala algunos principios para lograr mayor productividad. Pens que la ciencia y las matemticas podan ser aplicadas en la Administracin. Henry S. Towne (1882), industrial estadounidense, formul principios y reglas que trat de llevar a cabo en su propia empresa que fracas por la falta de convencimiento de otros ingenieros y dirigentes. El Dr. Woodrow Wilson (1856-1924), contribuy con su estudio de Administracin pblica. A pesar de los trabajos aportados en el campo de la administracin, durante el siglo XIX, la verdadera sistematizacin del trabajo tuvo efecto durante la primera dcada del presente siglo con los trabajos realizados por una parte por el francs Henri Fayol y por otra, por el estadounidense Frederick Winslow Taylor, quienes establecieron las bases fundamentales del movimiento denominado Administracin Cientfica. (Martnez Villegas Fabin, 2004) A continuacin se presenta una sntesis de los personajes que son considerados como los Clsicos de la Administracin: a). Robert Owen (1771-1858): Fabricante textil notable y prspero de Escocia, cuyos mtodos lo califican como el Padre de la Administracin de Personal, aunque varias de sus prcticas eran lo que hoy podra llamarse paternalistas. Y existe una relacin directa entre este primer clsico y el ltimo Elton Mayo, escrito 130 aos ms tarde. Administrador de varias hilanderas de algodn en New Lanark, Escocia a principios del siglo XIX. En esa poca las condiciones de vida y de trabajo eran muy malas, era cosa comn el trabajo de nios de cinco a seis aos y la jornada normal era de 13 horas. Owen conceba el papel del administrador como un reformador. Construyo mejores viviendas para sus trabajadores y organiz una tienda de la compaa, donde se podan comprar artculos baratos. Redujo la jornada a 10 horas y se neg a contratar a nios menores de 10 aos. Nunca dijo que buscara la reforma por motivos exclusivamente humanitarios; al contrario, sostena que al mejorar las condiciones del trabajador, inevitablemente aumentaran la produccin y las utilidades. Mientras que otros administradores concentraban sus inversiones en mejoras tcnicas, l sostena que la mejor inversin del patrono era la que haca en sus trabajadores, o mquinas vitales como los llamaba. Desde el comienzo de su administracin consider al personal, a la tcnica y a cada parte del establecimiento, como un sistema compuesto por muchas piezas y combinarlas era su obligacin e inters, de suerte que cada

54 trabajador, as como cada resorte, palanca y rueda, cooperasen eficazmente a producir una mayor ganancia para los propietarios. Estableci que, si la debida atencin por el estado de vuestras mquinas, puede producir resultados beneficiosos, y si se consagra igual atencin a vuestras mquinas vivas, mucho ms maravillosamente construida, y que se pueden aleccionar y dirigir fcilmente para obtener no slo un aumento en la ganancia sino tambin se puede recibir de ellas una elevada e importante satisfaccin. Seal: Yo he dedicado mucho tiempo y capital al mejoramiento de la maquinaria viviente, y pronto se ver que el tiempo y el dinero gastados en la fbrica de New Lanark, an cuando esos mejoramientos se encuentran en desarrollo y slo se ha alcanzado la mitad de los beneficios, estn produciendo ahora un rdito que excede del cincuenta por ciento, y en breve producir utilidades iguales al cien por ciento sobre el capital empleado en ellos. Despus de la experiencia de los efectos beneficiosos del cuidado y atencin debidos a los medios mecnicos, fue relativamente fcil llegar a la conclusin de que se obtendran ventajas iguales con los instrumentos vivos. Y cuando se comprendi que el mecanismo vivo, ms complicado y delicado, mejorara al ejercitar su fuerza y actividad, y que sera una economa mantenerlo pulcro; tratarlo con bondad, ya que sus movimientos mentales podran no aguantar demasiada cantidad de alimento sano y dems artculos necesarios para la vida, y as evitar que los cuerpos sufran dao irreparable o destruccin prematura. Desde la general introduccin de mecanismos inanimados en las fbricas britnicas, el hombre, salvo pocas excepciones, ha sido tratado como mquina secundaria e inferior; y se ha prestado mucho ms atencin a perfeccionar la materia prima de madera y metal que la del cuerpo y la mente. Si prestan la debida reflexin al tema, encontraran que el hombre, incluso como instrumento para la creacin de riqueza an puede ser mejorado grandemente. Sin embargo, existe una consideracin mucho ms interesante, que es, no slo mejorar parcialmente esos instrumentos vivos, sino aprender cmo darles una relevancia que los hara superiores los tiempos presentes y pasados. Cuando tengan la demostracin ocular de que, de que una prdida, una atencin bien encaminada para formar el carcter y aumentar las comodidades de aquellos que se encuentran enteramente a su servicio, aumentar esencialmente sus ganancias, prosperidad y felicidad, ninguna razn, excepto aquellas basadas en la ignorancia del propio inters, podr en el futuro impedirles otorgar la mayor atencin a las mquinas vivientes que usan, y al hacerlo as impedir n una acumulacin de la miseria humana, de la que ahora es difcil formarse una idea adecuada. Adems de hacer mejoras generales en las condiciones de trabajo en sus talleres, Owen instituy diversos procedimientos especficos de trabajo que tambin servan para aumentar la produccin. Por ejemplo, a los empleados se

55 les calificaba todos los das pblicamente, pues l crea que estas calificaciones pblicas no solamente permitan al administrador conocer los problemas, sino que tambin servan para infundir orgullo y fomentar la competencia. La prctica actual de fijar en carteleras y dar publicidad a las cifras de ventas, produccin y de mejor servicio de los empleados, se basa en los mismos principios sicolgicos. (Stoner James A. F,2003) b). Charles Babbage (1792-1871): Matemtico britnico, que con el objeto de acelerar los clculos matemticos invent una mquina diferencial precursora de la actual computadora electrnica, pas gran parte de su tiempo estudiando la manera de lograr mayor eficiencia en las operaciones fabriles. Estableci la premisa de que existen principios de Administracin; que pueden determinarse por la experiencia y que pueden aplicarse extensamente a travs del intercambio de dicha experiencia. Fue uno de los primeros partidarios del principio de la divisin del trabajo, lo consideraba como el principio ms importante sobre el que descansa la economa de la produccin, siendo que su aplicacin se remonta a la edad primitiva de la sociedad. La sociedad tuvo que hacer considerables avances para que este principio fuera llevado al taller; ya que en pases en donde han alcanzado un elevado grado de civilizacin, y en los artculos en los que existe una gran competencia, es en los que se observa el sistema ms perfecto de la divisin del trabajo. c).Henry Metcalfe (1847-1917): En 1885 fue director de un arsenal del ejrcito y estableca la propuesta de que hay una "ciencia de la Administracin" basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos. Y cuyos principios pueden determinarse registrando las observaciones y experiencias y comparndolas. Describi un sistema precursor para control de costos y materiales. En tanto que el arte busca producir ciertos efectos, la ciencia se preocupa, principalmente, por la investigacin de las causas de esos efectos. La Administracin de arsenales y de otros talleres es un arte y descansa en la aplicacin de determinados principios a una gran diversidad de casos que conjuntamente constituyen lo que se puede llamar la ciencia de la administracin. La precisin del conocimiento buscado no puede ser mayor que la exactitud de los datos de los que se deriva. Por lo que las observaciones que se practiquen, deben estar libres de errores. Los observadores deben ser el nmero necesario, imparcial y justo. Administrada la eficiencia, la excelencia de una administracin se mide universalmente por su costo. Este costo se compone de la suma de los costos de cada proceso, de lo que se ha hecho as como del costo de hacerlo.

56 Cuanto mayor sea el detalle, mayor ser el valor, cuanto mayor exactitud, mejor pueden descubrirse las causas de gastos pasados, y con ms certidumbre se pueden basar los clculos del costo futuro. El xito de la fabricacin depende de la exactitud del presupuesto. Para el anlisis del costo y producto, se necesitan dos procesos: Uno inductivo y otro deductivo; porque despus de analizar el producto y su costo, hasta donde la oportunidad lo permita, los datos resultantes tienen que recombinarse en formas que admitan una comparacin de la cual pueden deducirse ciertas reglas para la futura conducta de los negocios. d. Los fundadores de la administracin Los ingenieros fueron los que primeros que intervinieron en la marcha cientfica de las industrias, las ciencias exactas invadieron el terreno del empirismo y la prctica. Ah estuvieron F. W. Taylor, Henri Fayol, Frank y Lilia Gilberth, Emerson, etc., ellos abrieron una nueva rama del conocimiento la hoy llamada Administracin Cientfica. Mary Parker Follett y Chester Barnard se basaron en el marco general de la escuela clsica, pero introdujeron muchos elementos nuevos, sobre todo en el rea de las relaciones humanas y la estructura de la organizacin. En esto se anticiparon a las tendencias que seran desarrolladas despus por los enfoques del comportamiento y de la ciencia administrativa. Taylor y Fayol, desarrollaron los trabajos pioneros sobre administracin. El estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarroll la llamada escuela de la administracin cientfica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo del obrero. Stoner James A. F, 2003) El europeo Henri Fayol desarroll la llamada teora clsica la cual se ocupa por el aumento de la eficiencia de la empresa a travs de la organizacin y de la aplicacin de principios cientficos generales de la administracin. Aunque los dos autores no se comunicaron entre s y partieron de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron casi las cuatro primeras dcadas de este siglo en el panorama administrativo de las organizaciones. 2.1.3. Frederick W. Taylor (1856-1915): Frederich W. Taylor naci en Filadelfia en 1856, quien tuvo que suspender sus estudios al daarse de la vista, entr a trabajar en un pequeo taller mecnico donde aprendi el oficio, luego se emple en los talleres de la Midvale Steel Works, empezando de jornalero y llegando en 6 aos a ingeniero en jefe. En donde promueve el mejoramiento de las labores de los obreros, determin que labores eran necesarias y cuales no, estudi los movimientos para la ejecucin de las labores, e hizo lo mismo con las mquinas y herramientas.

57 Taylor deriv sus ideas principalmente de sus aos de experiencia y experimentacin en tres compaas; la Midvale Steel Works, Simmonds Rolling Machine y la Bethlehem Steel Company. Su filosofa se define en los siguientes principios: Desplazamiento del sistema de adivinanzas, desarrollando estudios cientficos para cada elemento de trabajo del obrero; seleccin, entrenamiento y especializacin cientfica del obrero; colaboracin de obreros y empresas para asegurar el logro del trabajo mediante el mtodo cientfico; mayor equidad en la asignacin de responsabilidades entre direccin y obreros, responsabilizndose la primera de planear y organizar el trabajo y los segundos de ejecutarlo. (Idalberto Chiavenato, 2005) Taylor seal: En el pasado el primer lugar le correspondi al hombre en el futuro le corresponder al sistema, ello no quiere decir que no se requieran grandes hombres, sino por el contrario, el objetivo de cualquier sistema tiene que ser el formar hombres de primera clase, dirigentes; y bajo la Administracin sistemtica, el mejor hombre se eleva a la cumbre con ms seguridad y ms rpidamente. 2.1.3.1. Principales seguidores de Taylor De una parte, la escuela de la administracin cientfica desarrollada en los Estados Unidos a partir de trabajos de Taylor. Esta escuela estaba constituida principalmente por ingenieros como: Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Henry Lawrence Gantt (1861-1919) Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) Harrington Emerson (1853-1931) Henrry Ford (1863-1947), por haber aplicado los principios de esa teora en sus negocios y otros. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, al nivel de los obreros. De all, el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo del obrero u operario, toda vez que las tareas del cargo y de quien lo desempea, constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido la administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero al supervisor y gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organizacin empresarial). La atencin se centra en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo estndar determinado para su ejecucin. Ese cuidado analtico y detallado permite la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada organizacin racional del trabajo (ORT). Fue, adems de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. Henry Laurence Gantt (1861-1919)

58 Entraable colaborador de Taylor, separndose ms tarde como consultor independiente. Sus puntos de vista en administracin fueron los mismos en muchos aspectos. Pero mientras la actitud, en cierto modo austera, de Taylor acentuaba el anlisis y la organizacin del trabajo para resolver los problemas, Gantt perciba el peso del elemento humano para la productividad y enfocaba el concepto de la motivacin como actualmente se entiende. Realizaba su filosofa de que "instruir y dirigir" ser la tcnica del futuro, en comparacin con la entonces prevaleciente de "forzar". Frank B. Gilbreth (1868-1924) y Lillian M. Gilbreth (1878-1972) Los esposos Gilbreths, contribuyeron ambos al movimiento de la administracin cientfica. La tesis doctoral de Lillian, que apareci despus en forma de libro con el ttulo The Psychology of Management, se public inicialmente en Industrial Engineering Magazine en 1912 habiendo el editor impuesto la condicin de que el nombre de la autora apareciera simplemente como L. M. Gilbreth, sin indicacin de que se trataba de una mujer. An cuando ella y Frank colaboraron en estudios de fatiga y movimiento, Lillian tambin concentr sus esfuerzos en maneras de promover el bienestar del trabajador individual. Para ella, la administracin cientfica tena un propsito final: ayudar a los trabajadores a alcanzar su potencial total como seres humanos. Frank Gilbreth empez como aprendiz de albail y fue subiendo poco a poco por la escala gerencial. Haba observado que para pegar ladrillos los albailes empleaban tres series distintas de movimientos: una para ensear a los aprendices, otra para trabajar rpidamente, y una tercera para trabajar deliberadamente con lentitud. Despus de un estudio cuidadoso de todos los movimientos desarroll una tcnica que triplicaba la cantidad de ladrillos que poda sentar un albail en un da. Este xito lo llevo a dedicar toda su vida a los estudios de movimiento y fatiga. En su concepto, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados. Todo movimiento que se eliminara reducira tambin la fatiga. Valindose de cmaras cinematogrficas trat de descubrir los movimientos ms econmicos para cada tarea a fin de mejorar el rendimiento y reducir la fatiga. Los dos Gilbreths sostenan que el estudio de movimientos levantara el espritu del trabajador, en vista de sus obvios beneficios fsicos y tambin porque mostraba la preocupacin de los patronos por los obreros. Idearon para la promocin un plan de tres posiciones que servira a la vez como programa de desarrollo de los empleados y como estimulante del espritu de trabajo. Segn este plan, el trabajador realizara su oficio actual, se preparara para ascender al siguiente, y adiestrara a su sucesor, todo a un tiempo. En esta forma sera siempre actor, aprendiz y maestro, y siempre le esperaran nuevas oportunidades. 2.1.3. 2 Aportaciones a la administracin y alcances de su obra. a) Principios de la administracin cientfica de Taylor Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

59

Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica, por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo; Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la mano de obra, preparar tambin las mquinas y equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y materiales; Principio de control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea lo mejor posible; Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

b) Otros principios implcitos de la administracin cientfica segn Taylor Adems de los cuatro ya explicados, pueden considerarse otros principios que Taylor enunci en forma dispersa en su obra: (Idalberto Chiavenato, 2005) Estudiar el trabajo de los obreros descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para, despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los tiles; Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cmo deber realizarse; Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les sern asignadas; Dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar; es decir, entrenarlos adecuadamente; Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas; Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparacin y control del trabajo como es su ejecucin; Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fuesen alcanzados los estndares establecidos, as como otros premios e incentivos mayores para cuando los mismos sean superados; Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mtodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse; Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de produccin proporcionado por la racionalizacin; Controlar la ejecucin del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla, corregirla y premiarla; Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de manera que sea fcil su manejo y uso.

60 c). Entrenamiento de los obreros en hbitos de diligencia y colaboracin: Los hbitos de diligencia son mucho ms valiosos que cualquier clase de conocimiento o destreza, porque con esos hbitos como base se simplifica mucho el problema de la adquisicin de conocimientos y habilidad. Si se entrena a los obreros sistemticamente en hbitos de diligencia, se ha visto que es posible no slo adiestrar a muchos de ellos en cualquier trabajo que necesiten, sino desarrollar tambin un sistema de cooperacin entre obreros y capataces. La poltica general del pasado ha sido la de forzar; pero la era de la fuerza tiene que ceder paso a la del conocimiento, y la poltica del futuro ser instruir y dirigir, en beneficio de todos los interesados un estudio de los principios sobre los que se ha establecido con xito el adiestramiento a los trabajadores, convencer que si se practica, se obtendrn buenos resultados. Estos principios se presentan en un escrito: "Un sistema de bonos para recompensar el Trabajo". En este sistema, cada obrero tiene asignado un trabajo en forma de tarea a realizar por un mtodo prescrito, con instrumentos definidos, en determinado tiempo. La tarea se basa en una investigacin minuciosa de un experto adiestrado en los mejores mtodos para realizar el trabajo. El que determina la tarea, o su ayuda, acta como instructor para ensear a los trabajadores a hacer la labor en forma y tiempo especificados. Si el trabajo se lleva a cabo dentro del tiempo concedido por el experto y alcanza la norma de calidad, el trabajador recibe una compensacin extra adems de su paga del da. Si no slo recibe su remuneracin diaria. Este sistema junto con el de Taylor, aument la produccin y redujo el costo del trabajo en el taller de la Bethlehem Steel Company. Es la investigacin cientfica la que apunta a la mejora de los mtodos y educa a propietarios y trabajadores; pero el obrero medio se interesa nicamente por su salario diario y no tiene el deseo de aprender mtodos perfeccionados. Por lo que el resultado de la investigacin son de poco valor prctico a menos que primero podamos, ensear a nuestros trabajadores a utilizarlos; y despus, inducirlos a actuar como se les ha enseado. d). Aplicacin prctica: Lo ms til es un instructor, una tarea y un bono. Por regla general se prefiere trabajar a la velocidad y de la manera acostumbrada, pero est dispuesta a trabajar a cualquier velocidad en cualquier forma razonable, si se ofrece incentivo suficiente para hacerlo as y si para ser capaces de obtener la recompensa. Para realizar el plan, se requiere de obreros que ya sean diestros y capaces de llevar a cabo la tarea establecida, sin embargo el nmero de esos obreros es insuficiente y toma tiempo adiestrarlos; pero con un bono como incentivo y un instructor adecuado, una proporcin muy aceptable de ellos logran, finalmente, realizar una tarea que al principio era inalcanzable para ellos.

61 Los trabajadores impreparados que se convierten en expertos en una clase de trabajo, aprenden otro ms fcil y pronto se dan cuenta de la ventaja que esto representa, ya que al ser ms expertos, se forman mejores hbitos de trabajo, pierden menos tiempo y merecen ms confianza. Mejora su salud y su aspecto general, que se debe a una vida ms normal y activa, combinada con un mayor inters en el trabajo, puesto que el trabajo que nos interesa y mantiene nuestra atencin sin esfuerzo alguno, nos cansa mucho menos que el que tengamos que esforzarnos para hacerlo. La tarea con recompensa provoca inters y mantiene la atencin, con los resultados de ms trabajo y mejor, as como trabajadores ms satisfechos. e). Hbitos de trabajo: En todo trabajo, hay que considerar la cantidad y calidad. Exigiendo una cantidad mxima que llene las normas de calidad. El adiestramiento a los trabajadores, debe dotar a sus graduados de hbitos de diligencia para realizar el trabajo que se le encomienda con rapidez y lo mejor que sea capaz. Algunos trabajadores expertos utilizan su pericia para hacer lento el trabajo, no se les ha adiestrado para ser eficaces y nunca alcanzan el xito. Bajo el sistema de tareas, el trabajador aprende cmo y es adiestrado para, hacer al mismo tiempo. Saber y hacer son, as, asociados en su mente, y el hbito de hacer con eficiencia, llega a fijarse tanto que lo lleva a cabo sin vacilacin en tareas en las que un obrero no entrenado fracasara totalmente. Trabajadores que han sido incapaces de realizar sus tareas, bajo las normas establecidas, han solicitado, tener un instructor, para que les muestre donde fallaban, con el resultado que aprendan a ganar su bono con regularidad. Podemos resumir que las aportaciones de Taylor fueron las siguientes: 1. Los "grficos de Gantt" o cronogramas son cuadros que indican las actividades por realizar y los tiempos adecuados para efectuarlas 2. Las bonificaciones por trabajo realizado son pagos salariales por tareas o actividades en la industria de la construccin. Hoy da se utiliza el sistema de pagar por metro cuadrado de muro, o yeso colado, pintura, etctera. 3. Dio gran importancia, como los Gilbreth, a la aplicacin de la psicologa, en las relaciones con los empleados. Se refiere a conocer las motivaciones y los puntos fuertes de cada colaborador, y, a su vez, sus debilidades, para ayudarlo a superarlos. 4. Consider que el adiestramiento del empleado, hoy llamada capacitacin, es fundamental para la buena marcha de las empresas. 5. Perfeccion el sistema de smbolos para hacer procedimientos impresos, que hoy se utilizan para hacer manuales de operaciones de un rea de produccin, o administracin, de una empresa.

62 2.2. Teora clsica La esencia de su doctrina se sintetiza en que: gobernar una empresa, pblica o privada, es un arte que debe asegurar la aplicacin racional de sus funciones bsicas que son: Tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin), Comerciales (compras, ventas, cambios), Financieras (busca y gerencia de los capitales), Seguridad (proteccin de los bienes y de las personas), Contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadstica), Administrativas (previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control). Estas funciones u operaciones se encuentran en toda la empresa de acuerdo a su naturaleza y a los niveles jerrquicos u ocupacionales. Para Fayol, el gobierno de la empresa es el todo, la Administracin una parte del todo y dice: Gobernar es conducir la empresa hacia su objeto, tratando de sacar el mejor partido de todos los recursos de que dispone; es asegurar las seis funciones esenciales.

2.2.1. La obra de Henry Farol Naci en Constantinopla en 1841 y muri en Pars en 1925, estudi en la Escuela de Minas Saint Etienne, concluyendo la carrera Ingeniero en Minas; antes de titularse trabaj para una empresa minera llamada Commanbault, y gracias a su capacidad logr salvarla aplicando un mtodo revolucionario que haba puesto en prctica en otras labores antes de llegar a Director, que se le denomin Administracin Cientfica. Fayol, es el creador de la teora clsica y el autor ms reconocido en el campo de la administracin mundial. Trabaj fundamentalmente las reglas universales que rigen la direccin de las empresas. Al pensamiento de Fayol, difundido mediante sus libros, conferencias y por los miembros de la academia (Centro de Estudios Administrativos de Pars), se le conoce mundialmente como fayolismo, constituido por principios de direccin y procesos administrativos, productivos, comerciales y financieros. Al igual que Taylor, Fayol consider necesario introducir el mtodo cientfico (experimental) a la direccin de las empresas, como Claudio Berna! lo introdujo en la medicina; es decir, observar, registrar, clasificar e interpretar los hechos para obtener reglas generales que permitan pronosticar situaciones para preverlas antes de que sucedan (las de efecto negativo) o para que ocurran (las de efecto positivo). Esto permite construir el futuro con bases y reglas generales. (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006). Fayol observ que "el empirismo ha reinado en la administracin de los negocios. Cada gerente (jefe o director) gobierna o dirige a su manera, sin inquietarse por saber si hay leyes que rijan la buena administracin". Por ello se le conoce como escuela de la gerencia. Principal

63 En la administracin, Fayol atribuy sus logros a la aplicacin consecuente y sistemtica de una serie de principios sencillos, eficaces y universalmente aplicables que la experiencia humana, a lo largo de los siglos, haba logrado y que l sintetiz y adapt en forma cientfica. Abri as, con claridad, el camino a toda una escuela entre los confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia. Diferencia Fayol organiz la direccin, mientras que Taylor orden el trabajo y sus procesos; dicho en forma coloquial, el primero organiz la cabeza, mientras que el segundo, los pies y las manos. Estos autores, como todos los tericos de la administracin que veremos, son complementarios, no excluyentes. Las seis funciones bsicas de la empresa (Idalberto Chiavenato, 2005). 1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes y servicio de la empresa. 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta y el intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gestin de capitales. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas 5. Funcin contables, relacionadas con los inventarios, los registros los balances, los costos y la estadsticas 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones en la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas. Fayol argumenta, que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen otra funcin, designada con el nombre de administracin. Concepto de Administracin Fayol define el acto de administrar como, planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador: Planeacin, avizorar el futuro y trazar el programa de accin Organizacin, construir las estructuras material y social de la empresa Direccin, guiar y orientar al personal Coordinacin, enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos Control, verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

64 Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hayan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. En otras palabras, el director, el gerente, el jefe, el supervisor, el capataz o encargado (cada quien en su nivel) desempean actividades de planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales. (Idalberto Chiavenato, 2005). Proporcionalidad de las funciones administrativas Segn Fayol, existe proporcionalidad de la funcin administrativa: se reparte por todos los niveles jerrquicos de la empresa y no es privativa de la alta direccin. La funcin administrativa no se concentra solo en la cpula de la empresa ni es privilegio de los directores, si no que se atribuye de manera proporcional entre los niveles jerrquicos. A medida que se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa; a medida que asciende, aumentan la extensin y el volumen de las funciones administrativas. 2.2.2. Teora de la organizacin. Teora de la administracin Los autores clsicos pretendieron crear una teora basada en la divisin del trabajo, la especializacin, la coordinacin y las actividades de lnea y staff. a). La administracin como ciencia; los autores de la teora clsica parten del estudio cientfico de la administracin, al sustituir el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. As se pretende desarrollar una ciencia de la administracin. Farol afirmaba la necesidad de brindar enseanza general, organizada y metdica de la administracin para formar administradores. En esa poca la idea era novedosa. b). Teora de la organizacin; la teora clsica concibe la organizacin como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de la organizacin (la organizacin militar y la eclesistica), tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En este aspecto, la teora clsica no se desligo del pasado. Aunque contribuyo que la organizacin industrial saliera del caos inicial, consecuencia de la revolucin industrial, la teora clsica avanzo poco en cuanto a teora organizacional. Para Fayol la organizacin abarca solamente la estructura y la forma; por tanto, es esttica y limitada. Money aade que la la organizacin es la caracterstica de toda asociacin humana cuando se busca un objetivo comn. La tcnica de organizacin puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones especificas en un todo coordinado. De all la importancia de la coordinacin. Para Money, Farol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. Por consiguiente, la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin constituyen la esencia de la Teora clsica, que concibe la organizacin en cuanto estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre ellas. La estructura organizacional

65 se caracteriza por tener una jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula las posiciones de la organizacin y especifica quien esta subordinado a quien. La jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportarse a un solo superior. Para la Teora clsica, la estructura organizacional se analiza de arriba hacia abajo (en la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis), al contrario del enfoque de la Administracin cientfica. 2.2.3. Funciones universales de la administracin Fayol seal, de manera enftica, que la administracin, sus principios, procesos y tcnicas tienen aplicacin universal; es decir, no importa el tipo de organismo o empresa (pblica o privada) ni el tamao, pas, actividad, en todas es posible aplicar los principios y procesos administrativos que se vern a continuacin. Sentenci que en el hogar, los negocios y el gobierno se requiere de la administracin. (Idalberto Chiavenato, 2005). 2.2.4. Aportaciones a la Administracin. 2.2.4.1. Principios Los principios en administracin son guas generales de accin y se les considera universales porque son aplicables en cualquier tipo de organizacin humana; en realidad, son axiomas (sentencia breve, tan clara que no requiere explicacin). Utilizarlos de manera correcta es un arte que exige inteligencia, experiencia, decisin, mesura (cualidad humana que implica tacto: destreza y suavidad en la manera de comunicar algo) y experiencia. La mesura es una de las principales cualidades del administrador, que se forma con la prctica. En forma textual, Fayol afirma: "Adems, los principios son flexibles y adaptables a todas las necesidades. La cuestin consiste en servirse de ellos; ste es un arte difcil que exige inteligencia, experiencia, decisin y mesura." Fayol dijo que los principios son muchos. No hay un nmero exacto; aunque los ms importantes, segn l, son los siguientes: Divisin del trabajo

A medida que crece la sociedad, se desarrollan nuevos rganos destinados a sustituir al nico que desempeaba todas las funciones en el estado primitivo. El objeto de la divisin del trabajo es producir ms y mejor trabajo con el mnimo esfuerzo. El trabajador dedicado siempre a la misma tarea y el gerente ocupado de las mismas cuestiones, adquieren capacidad, seguridad y precisin que aumentan su produccin. Todo cambio de trabajo implica un adiestramiento y adaptacin que reduce el resultado. La divisin del trabajo permite una disminucin en el nmero de objetivos a los que hay que dedicar la atencin y el esfuerzo. Este principio no es aplicable nicamente al trabajo tcnico, sino, sin excepcin, a todo trabajo que envuelva un nmero ms o

66 menos considerable de personas y que exija capacidades de diversos tipos y da por resultado la especializacin de funciones y la separacin de poderes. La divisin del trabajo tiene, sin embargo, sus lmites, que la experiencia y un sentido de proporcin nos ensea, que no puede excederse. Autoridad y responsabilidad

La autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder exigir obediencia. Hay que distinguir entre la autoridad oficial derivada del puesto y la autoridad personal, integrada por la inteligencia, la experiencia, el valor moral, la capacidad directiva, los servicios anteriores, etc. En la formacin de un jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad oficial. No se puede concebir la autoridad separada de la responsabilidad, es decir, separada de la sancin, recompensa o castigo que acompaa al ejercicio del poder, ya que donde se ejerce la autoridad surge, la responsabilidad. En lo general se deben impulsar las acciones tiles y desalentar las intiles. La aplicacin de sanciones a los actos de autoridad forma parte de las condiciones esenciales para una buena administracin. Primero se debe establecer el grado de responsabilidad y despus, el peso de la sancin. La sancin, es cuestin de clase, costumbre, convenio, para calcularla hay que tomar en cuenta la accin misma circunstancias concurrentes y las repercusiones potenciales. La necesidad de sancin, tiene su origen en un sentido de justicia, y el juicio exige una elevada ndole moral imparcialidad y firmeza. Disciplina

Es obediencia, aplicacin, energa, conducta, y muestra exterior de respeto observadas de acuerdo con los convenios existentes entre la empresa y sus empleados; ya que hayan sido debatidos o aceptados sin discusin previa. Los manuales militares dicen que la "disciplina constituye la fuerza principal de los ejrcitos", pero ste aforismo debe reforzarse con este otro la "disciplina, es lo que los jefes hacen de ella." El primero inspira respeto por la disciplina, pero no completa la responsabilidad de los jefes, lo que es indeseable, porque la disciplina de cualquier grupo descansa esencialmente sobre el mrito de sus jefes. (Idalberto Chiavenato, 2005). Cuando las relaciones entre superiores subordinados dejan mucho que desear, no hay que responsabilizar exclusivamente a los subordinados, porque el mal, es casi siempre, resultado de la ineptitud de los jefes. Los convenios determinados solo por el patrn, estn siendo desplazados por la concentracin entre empresarios y asociaciones de obreros. Las grandes huelgas, que han hecho peligrar la vida de Francia y de otros pases, nacieron de disputas o de una legislacin inadecuada. Para que haya prosperidad en un negocio debe existir disciplina y si se transgrede, deben aplicarse sanciones (reprensin o amonestacin, advertencia, multas, suspensin, degradacin, despido) que el administrador debe decidir teniendo en cuenta a la persona individual y las circunstancias recurrentes.

67 La disciplina incumbe tanto a los administradores de altos niveles, como a los modestos empleados y los mejores medios para establecerla y mantenerla son: Buenos superiores a todos niveles. Acuerdos tan claros y justos como sean posibles. Sanciones aplicadas juiciosamente. Unidad de mando

Cada persona debe recibir instrucciones de un superior nicamente. Ya que cuando un subordinado o departamento, recibe instrucciones de dos o ms jefes, se presentan conflictos en las instrucciones y confusin de autoridad. Lo que propicia que se socave la autoridad, la disciplina est en peligro, se altera el orden y se amenaza la estabilidad. Unidad de direccin La operacin que tiene un mismo objetivo debe ser dirigida por un solo gerente que use un solo plan. Es decir, una cabeza y un plan para un grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. La unidad de Direccin no debe confundirse con la unidad de mando, puesto que la primera se provee de antemano, con una firme organizacin del cuero social, mientras que la segunda se pone en marcha el funcionamiento del personal. Subordinacin de los intereses particulares al inters general

En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como u todo. Remuneracin

La compensacin por el trabajo debe ser equitativa tanto para los empleados como para los patrones. h) Centralizacin. La disminucin del papel de los subalternos en la toma de decisiones es centralizacin; aumentar su papel es descentralizar. Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. Jerarqua o escala en cadena.

La lnea de autoridad en una organizacin - representada por cuadros y lneas en un organigrama- pasa en rdenes de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. Orden

Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin mas adecuados para el. (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006).

68 Equidad

Los administradores deben de ser amistosos con sus subalternos. Estabilidad en la permanencia del personal. Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el buen funcionamiento de la empresa. Iniciativa.

Debe de darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. Espritu de grupo o unin del personal.

Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Para Fayol aun los factores pequeos pueden ayudar a desarrollar este espritu. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. 2.2.4.2. reas funcionales Las reas funcionales son claves para una empresa por la actividad que realizan. De manera conjunta, son la divisin departamental por gerencias encargadas de realizar trabajos especializados; la ms comn es por su funcin, pues esto denota una actividad relacionada, aunque tambin se utilizan otros criterios, como producto, cliente, geografa o proceso. Las funciones se relacionan con las profesiones; por ejemplo: finanzas con los contadores pblicos, produccin con ingenieros, mercadotecnia y recursos humanos con administradores, etc. (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006). Las reas funcionales de las organizaciones, como se estudian actualmente, corresponden a las de las grandes empresas del sector privado. Las denominaciones cambian segn la rama comercial, industrial o de servicios en que opera la empresa; por ejemplo: en el sector hotelero, en las grandes comercializadoras, centros comerciales y en los bancos, a la produccin le llaman operaciones. En el gobierno federal, estatal y municipal tienen sus propias estructuras (reas funcionales) con departamentos divididos en secretaras o ministerios, de las que dependen las subsecretaras, direcciones, jefaturas, etc., con denominaciones diferentes, segn la rama. El administrador profesional debe estar consciente de que un porcentaje mnimo de empresas son grandes y medianas, que no excede 5%, segn algunos criterios que las clasifican, por lo que el restante 95% son micros o pequeas, las cuales no requieren esas estructuras. Sin embargo, las funciones se llevan a cabo por otros departamentos o gerencias; por ejemplo, en una pequea empresa, el contador es financiero,

69 asesor fiscal y laboral, y lleva los asuntos del personal, como nminas, pagos etc., y en una microempresa, el director o dueo puede realizar todas las funciones con apoyos muy reducidos en produccin, ventas, finanzas, sin gerentes. Pero conforme crezca, su empresa necesitar la profesionalizacin de sus reas con la creacin de estructuras (que dependen de la direccin). Sin embargo, es imperioso estudiarlas en gran escala para comprenderlas mejor y desarrollar el criterio administrativo (directivo) para traducir los conceptos de las reas funciona/es, como se estudian en grande para adaptarlos a una diversidad de empresas, tanto por su tamao como por su actividad. Por tanto, la clasificacin de Fayol que aparece en el cuadro 3 junto con la clasificacin ms comn de reas funcionales por empresas en el siglo XXI slo sirve como referencia histrica para conocer su origen. Lo importante es que conozcas de manera general estas reas y, por tanto, a continuacin se describen segn el criterio moderno. Fayol llam a la direccin general administracin general, y la consider un rea funcional bsica de la que dependen otras funciones, como ventas, produccin y finanzas. Hoy, las empresas medianas y grandes cuentan con una unidad de personal. La funcin principal de la direccin general es elaborar el programa de accin de largo, mediano y corto plazos, verificar que se cumpla, as como coordinar permanentemente las actividades de las otras reas: ventas-mercadotecnia, produccin, finanzas y personal o recursos humanos, conforme al plan rector, y las estrategias que impulsen el desarrollo de la empresa. El titular de la direccin debe tener mucho cuidado en seleccionar a su personal experto, tambin conocido como stoff1 (cuerpo directivo); su autoridad es lnea descendente, pues aunque tiene expertos como titulares de las reas funcionales y debe permitirles que acten conforme a lo que mejor conviene a la empresa, cuando existe conflicto entre las reas, l decide. Su liderazgo es clave: se basa en involucrar a los jefes o gerentes de reas funcionales en la estrategia. Se encarga de la aplicacin del proceso administrativo a su rea. Aunque su nombre es de origen industrial, esta rea es la encargada de producir los bienes y/o servicios (productos) que comercializa la empresa; se hace cargo del diseo, la calidad, la programacin de produccin continua en productos de lnea, estacional con artculos de temporada o por pedido (por lotes). A menudo, el diseo o distribucin de planta (lay out) tiene la funcin de logstica (operaciones de suministro de proveedores o de almacenes a lneas de produccin) y abastecimiento, incluso las compras. Muchas compaas tienen un rea funcional especializada en compras, que, junto con el rea financiera, determina los costos de produccin; asimismo, se encarga de la aplicacin del proceso administrativo de su rea.

70 Cuadro 3. Clasificacin de funciones

reas funcionales de Fayol

reas funcionales bsicas de las grandes empresas en el siglo XXI

Administrativa Tcnica Comercial Financiera Contable De seguridad

Direccin general Produccin Finanzas Ventas, mercadotecnia y distribucin Personal o recursos humanos

Fuente: Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). Introduccin a la administracin, 4. Edicin. Mc Graw -Hill/Interamericana. Corea.

2.2.4.3. Proceso administrativo La herramienta ms importante del administrador, hasta la fecha, es el proceso administrativo que cre Enrique Fayol, el cual evolucion durante el siglo XX y seguramente continuar cambiando en el XXI. Cada autor que ha escrito sobre este tema ha agregado, o modificado, las etapas del proceso administrativo; por tal motivo, se ha considerado que el PA es una escuela central que exige un estudio comparativo de los principales autores y tratadistas del tema. El cuadro 3.1 relaciona los autores que han desarrollado este tema desde Fayol. A continuacin se describen las etapas del proceso administrativo de Fayol. Fayol denomin operaciones a lo que hoy se conoce como procesos: "secuencia de pasos o de actividades para alcanzar un objetivo", que son: previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control (figura 3.8), como responsabilidades de la gerencia general (direccin general) de una empresa. Adems, seal otros procesos (operaciones) para otras reas funcionales: produccin, compras, finanzas y contabilidad. Fayol define: Administrar: Prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Prever: Estructurar el futuro con un programa de accin (plan o proyecto rector de gerencia). Organizar: Constituir la estructura orgnica (organigrama) y social (integracin del factor humano). Esta etapa abarca la integracin social. Dirigir: Hacer funcionar al personal. Coordinar: Unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.

71 Controlar: Verificar que todo se desarrolle de acuerdo con las normas (conforme al plan rector) establecidas y rdenes dadas. El proceso administrativo es continuo. Empieza con una previsin pre(antes), -visin (ver). Se debe investigar y observar antes de actuar. El gerente de una empresa tiene que proyectar su actuacin al imaginar el futuro de la empresa para anticiparse a situaciones probables. As, deber afinar sus procesos productivos, presupuestos y crecimiento de la empresa; tambin debe organizarse mediante una estructura humana, repartiendo el trabajo por reas e, incluso, jerarquas (relacin jefes-subordinados), y dirigir, o como Fayol lo estableci, comandar y coordinar las actividades. Y tiene que controlar, es decir, comparar continuamente sus planes con sus resultados para mantener su proyecto de trabajo en los trminos previstos; de ah que el PA sea permanente y continuo. Previsin-planeacin (como parte de la previsin) La previsin es imaginar el futuro en un proyecto de accin de largo plazo, estableciendo objetivos y metas, tomando decisiones y fijando polticas de accin. (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006). Fayol incluy la planeacin dentro de la previsin. El documento impreso que abarca la proyeccin de la accin en un periodo amplio se; denomina plan de accin, hoy conocido como estrategia de accin, plan rector o plan de negocios en la pequea y mediana empresas. 2.2.4.4. Caractersticas y habilidades del administrador. El administrador, aunque tenga una idea clara de la estrategia y referencias precisas productividad, calidad, competitividad y rentabilidad, al ejecutar sus planes enfrenta presiones de sus superiores, quienes cada vez le exigirn ms; de sus colaboradores, que requerirn ms recursos; de sus compaeros de otras reas o departamentos, quienes desearn intervenir y/o transferirle los problemas propios de su rea, y enfrentar tambin presiones externas, es decir, de clientes y de proveedores, de autoridades e incluso de familiares. Por consiguiente, tiene que saber coordinar y "liderar" sus proyectos clave, as como "venderlos" y negociarlos sin perder el rumbo de su proyecto. El administrador debe tener la habilidad especial para manejar las situaciones que producen estas presiones. A continuacin se explica caractersticas y habilidades del administrador. El trmino lder significa gua, autoridad moral. Aunque no todos los seres humanos son lderes natos con un instinto especial que les permita influir sobre otro, todo administrador debe cultivar sus habilidades para dirigir si desea alcanzar objetivos. Logro de objetivos. Lo que ms fortalece el liderazgo del administrador son los resultados, sus logros, su coherencia, no slo sus promesas y sus planes. Tomar decisiones es elegir entre dos o ms opciones. Al tomar decisiones el administrador corre riesgos, pues no existe la solucin perfecta a los problemas, as que tiene que evaluar muy bien los pros y los contras de cada opcin.

72 Ejecutividad. Es la capacidad de respuesta inmediata para desahogar las tareas que se delegaron y cumplir a tiempo las rdenes superiores, o bien, los compromisos adquiridos en juntas de trabajo. Previsin, planeacin y control del trabajo. Todo administrador debe anticiparse al futuro. La organizacin puede ver a largo plazo a travs de proyecciones y tendencias econmico-sociales. Mantener y generar sistemas de informacin. No toda la informacin se puede retener en la rastreabilidad es un principio de administracin de la calidad, esto quiere decir que, gracias a un sistema de informacin, cuando hay un problema se puede conocer la causa por los rastros que quedan en el sistema. Seleccin de personal. El administrador debe seleccionar personal, es decir, elegir a persona adecuada para el puesto adecuado, y debe ser un creador de equipos de trabajo. Capacitacin. Es la actualizacin permanente. El administrador continuamente capacita a personas en las empresas, por lo que debe desarrollar esta importante habilidad. Promotor de la participacin. Lograr que los colaboradores participen y encauzar participacin a la solucin de problemas es uno de los ms grandes desafos que enfrenta s administrador. Uso efectivo de la autoridad. El administrador debe ser firme en sus decisiones cuando la situacin lo amerite; sin embargo, la firmeza debe ejercerse excepcionalmente. La cabeza, se deben usar archivos, de preferencia electrnicos y sistematizados, para contar con los datos tcnicos y administrativos relacionados con las operaciones mejor autoridad es la que no se siente. El exceso puede conducir al autoritarismo. Ms que jefes, lo que las organizaciones necesitan son lderes y facilitadores de procesos. Motivador entusiasta. El administrador tiene una funcin de carcter psicolgico muy importante: debe ser un agente motivador, es decir, debe mantener en sus colaboradores un nimo positivo en lugar de sembrar pesimismo en ellos. Reconocer el cambio. El administrador debe estar capacitado para administrar cambios profundos de pensamiento por la renovacin continua de tecnologas y estrategias. Herclito de feso dijo: "Nadie puede baarse dos veces en el mismo ro, porque las aguas nuevas siempre estn fluyendo." Tanto el administrador como las empresas que no se renuevan son como el agua estancada que apesta y luego se pudre. Al estancarse en vez de renovarse, las empresas pierden competitividad. Todas las habilidades antes listadas se pueden desarrollar con los diferentes mtodos administrativos que se estudian en este curso, los cuales por un lado son escuelas, y por otro, herramientas o formas de resolver problemas.

73 2.2.5. Alcances y limitaciones La tcnica administrativa, si bien permite uniformar la fuerza de trabajo de una organizacin para aprovechar mejor los recursos tanto econmicos como materiales en un lapso de produccin, tambin puede convertir al elemento humano en una mquina de trabajo, en una polea o un engrane, y quitarle su capacidad creativa y su sensibilidad para relacionarse con los dems, haciendo de l un autmata. El administrador profesional ser til en la medida en que conozca formas concretas de solucionar problemas administrativos en las empresas. La teora administrativa ha desarrollado un sin nmero de tcnicas que han tenido aceptacin universal y han sido capaces de sobrevivir en el tiempo, las cuales hay que dominar, pero sin perder de vista el aspecto humano del trabajo, pues la tcnica es pasajera; en algunos casos incluso puede sustituirse por una mquina si slo se adoptan tcnicas y no se adaptan a las necesidades especficas de las empresas en que se aplican; sobre todo tomando en cuenta que muchas tcnicas se crearon en contextos econmicos desarrollados y para empresas privadas de tamaos no comunes en los pases subdesarrollados. El administrador profesional debe estar capacitado para utilizar tcnicas generales y universales, y debe, adems, tener la creatividad para adaptar el conocimiento tcnico aprendido durante su formacin a situaciones concretas muy diversas, pues ninguna organizacin social productiva es igual a otra. Son muchos los factores que hacen que las empresas difieran: no todas tienen la misma capacidad tecnolgica, no todas operan en medios con el mismo nivel econmico; por tanto, cada empresa tiene que desarrollar su estrategia. A reserva de profundizar ms en el concepto de estrategia en un captulo posterior, diremos que este concepto tiene su origen en la milicia, donde se le define como el arte de dirigir las operaciones militares. El arte es eminentemente creacin individual: no se puede copiar. La palabra arte tiene su raz en el trmino latino ars, que entraa el sentido de imaginar e inventar. En sentido figurado, el administrador inventa el futuro de las empresas y hace realidad el futuro de stas. El arte, desde un punto de vista esttico, se refiere a lo bello. El arte en la administracin no se ocupa tanto de la esttica plstica o potica, sino de crear con la imaginacin resultados econmicos y sociales. El artista es un vidente que penetra hasta los ms ntimos fundamentos de todo ente y puede crear una visin renovada; es un visionario. El administrador debe tener una visin del negocio-empresa-organismo social, etc., es decir, un proyecto, de manera que a pesar de los lmites que puedan imponerle los recursos, el tiempo y las personas, se eleve sobre s mismo para producir y motivar a sus colaboradores hacia el logro de la misin existencial de la empresa en lapsos determinados. Para lograr este objetivo el administrador requiere sensibilidad, lo que genera intuicin para ver ms all de lo que ven quienes no estn involucrados en una estrategia o proyecto administrativo

74 2.2.6. Anlisis comparativo con Taylor. Fayol organiz la direccin, mientras que Taylor orden el trabajo y sus procesos; dicho en forma coloquial, el primero organiz la cabeza, mientras que el segundo, los pies y las manos. Estos autores, como todos los tericos de la administracin que veremos, son complementarios, no excluyentes.

75

3. ENFOQUE HUMANISTICO 3.1. Escuela de Relaciones Humanas. 3.1.1. Origen Para comprender la escuela de las relaciones humanas es necesario ubicarse en el escenario producido en Estados Unidos despus de la Primera Guerra Mundial. Tanto los efectos de esta conflagracin como el abuso del sistema de Taylor (taylorismo) generaron un gran desempleo y, en general, condiciones de "explotacin" de los trabajadores en las industrias. Estos acontecimientos acarrearon reacciones sociales que culminaron con conquistas laborales por mejoras en las jornadas de trabajo y prestaciones, que hasta la fecha se conservan en empresas del mundo entero; por otro lado, todo esto fue el caldo de cultivo para desarrollar una conciencia sobre la importancia del ser humano en la produccin, por lo que diversas empresas en Estados Unidos iniciaron estudios sobre el factor humano, su motivacin y su relacin con la productividad. La globalizacin de la economa y las crisis econmicas en esta primera dcada del siglo XXI han producido desempleo y nuevas formas de explotacin. Durante el siglo pasado, estas condiciones se repitieron por ciclos y aparecieron corrientes humano-relacionistas que hoy, en el siglo XXI, tienen otro nombre, de cada una de las cuales podemos aprender tcnicas aplicables y vigentes. En ocasiones, hay autores que retoman el mismo discurso y slo le cambian el nombre. Son muchos los tericos importantes que han formado este pensamiento: incluso algunos, aunque no estn reconocidos por las universidades del mundo, influyeron mucho en los aspectos motivacionales del ser humano, como Elbert Hubbard, quien en 1889 escribi un artculo titulado "Mensaje a Garca". Este artculo ha sido reproducido millones de veces y tena por objeto resaltar la importancia de la iniciativa del subordinado para la consecucin de una meta. En la segunda dcada del siglo pasado se iniciaron cursos sobre relaciones humanas. El primer libro de direccin de empresas con enfoque participativo, destinado a programas de educacin universitaria, apareci en la Universidad de Harvard, en 1911. Dale Carnegie cre un curso sobre relaciones humanas y escribi el famoso libro Cmo ganar amigos e influir en las personas, del cual se han vendido millones de ejemplares. . (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006). Los primeros estudios cientficos de las relaciones humanas datan tambin de la dcada de los aos veinte del siglo pasado. Esta doctrina surgi y adquiri fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria, y la produccin en serie aument la tensin nerviosa de los obreros.

76 Ante esta situacin, los empresarios y los estudiosos de la administracin se vieron obligados a analizar el problema desde los puntos de vista psicolgico y sociolgico. 3.1.2. Aportaciones de Elton Mayo Elton Mayo fue el autor ms destacado en el campo cientfico de las relaciones humanas. Socilogo australiano experto en psicologa, factores sociales y relaciones industriales. Escribi su obra Los problemas humanos de una civilizacin industrial en 1933. Este autor se hizo famoso por sus intervenciones en la Western Electric (WE) despus de que un grupo de psiclogos haban fracasado en los experimentos para demostrar la relacin psicolgica y sociolgica con la productividad. Los estudios de la Western Electric (WE) en Hawthorne, pueblo industrial de Illinois, Estados Unidos, son mundialmente conocidos y una referencia obligada para entender la base cientfica del comportamiento humano en la empresa. En la WE, una gigantesca empresa con ms de 40 mil trabajadores en lneas de produccin, se inici la observacin, con registros rigurosos, de la relacin entre varios elementos fisiolgicos y la efectividad del trabajo. Encontr sorprendentes efectos, por lo que conviene leer con cuidado los pasos del experimento para comprender, en primer trmino, cmo se hacen, y en segundo, la validez de las conclusiones para efectos de direccin de personas. En la WE, antes de la incorporacin de Elton Mayo, los investigadores establecieron en varios puntos de produccin independiente grupos homogneos de experimentacin y de control; en los primeros (de experimentacin) aplicaron variaciones en la iluminacin y registraron sus resultados en la produccin. Dejaron sin iluminacin a los grupos de control con el fin de saber, por comparacin, el efecto causal. Como cuando en casa tenemos dos plantas de ornato en maceta de la misma variedad y antigedad; por ejemplo, margaritas, y una de ellas est expuesta a la luz directa del sol y, como efecto de la fotosntesis, da ms flores que la otra. Claro que si esto sucede en la casa de un cientfico, al observar este fenmeno va a invertir las condiciones por periodos iguales, tantas veces hasta que comprueba el fenmeno. Nuestro cientfico identificar con una seal, color, listn diferente, tanto a la maceta de control como a la de experimentacin para medir cunto afecta la luz. Despus de incrementar la luz a los grupos de experimentacin en la WE descubrieron que la produccin aumentaba, y, con rapidez, concluyeron que la luz era determinante; sin embargo, y para su sorpresa, al revisar la produccin de los grupos de control encontraron que tambin en stos se haba incrementado, por lo que sus conclusiones no eran vlidas. Toda esta confusin oblig a esta empresa a solicitar los servicios de la Escuela de Comercio de Harvard, institucin que design a Elton Mayo, E J. Roethilisberger y W. J. Dickson para que continuaran las investigaciones.

77 Lo primero que hicieron Elton Mayo y sus colaboradores fue reconocer que estaban ante un fenmeno administrativo importante. A partir de su entrada, se realizaron tres experimentos fundamentales para la administracin. Estos son: Primer experimento: La importancia de la participacin humana Al observar los resultados de la investigacin sobre iluminacin, Mayo opin que estaban ante un fenmeno de carcter psicolgico que obligaba a interrogar a los trabajadores para conocer sus opiniones sobre la causa. La respuesta de los obreros fue que, al ser seleccionados, se les invit a colaborar con el experimento e incluso se sustituy a algunos capataces por otros supervisores con estilos de mando menos agresivos, pues antes se utilizaba el temor y la amenaza continua para corregir la conducta. Elton Mayo observ que la falla en el experimento radic en la convocatoria y el conocimiento que tenan los obreros de ser observados, por lo cual lleg a la conclusin de que el sentimiento de participacin y el tomarlos en cuenta fueron las causas principales del incremento de la productividad. Con base en este primer experimento, tomaron la decisin de entrevistar a todo el personal, con el fin de conocer su opinin sobre el sistema y estilo de autoridad de los administradores de equipo de trabajo. Al principio, la WE se resisti a que sus jefes de grupo (capataces) fueran "juzgados" mediante las entrevistas, pues consideraron que se pona en peligro el principio de autoridad;1 adems, fue una sorpresa que Mayo detectara que la mala autoridad se deba al estilo autoritario de los jefes de grupo, toda vez que la WE consideraba que sus jefes eran perfectos. Segundo experimento: La importancia de la comunicacin Mayo y sus colaboradores, al darse cuenta de que el factor humano en la WE no estaba integrado a la empresa ni a sus objetivos, necesitaba generar informacin con base cientfica sobre lo que opinaba el personal de lnea (obreros) acerca de la empresa y los supervisores, por lo que comenz una investigacin por medio de entrevistas a casi 22 mil operarios. En un inicio, la empresa elabor un cuestionario de opcin mltiple; por ejemplo: La comunicacin con su supervisor es: Excelente Muy buena Buena Regular Mala Sin embargo, al aplicar las pruebas piloto (ensayo previo), se descubri que ese tipo de cuestionario cerrado no era til para los fines que se pretendan, porque las preguntas y las respuestas podan estar sesgadas y llevar tendencias de la mentalidad de los investigadores y de la propia empresa, por lo que se cambi el sistema a entrevista abierta, y se eliminaron en consecuencia las respuestas y se dej en libertad a los trabajadores para que

78 se explayaran, tanto como quisieran, sobre preguntas claves asuntos medulares de la comunicacin; por ejemplo, qu opina de la empresa?, qu opina de la gerencia?, qu opina de su supervisor?, y de sus compaeros?, entre otras. (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006). Mayo se dio cuenta de que los entrevistadores deberan ser ajenos a la empresa, de forma que no estuvieran contaminados por los ambientes polticos, chismes y resentimientos internos; adems, deberan tener un entrenamiento previo, pues, segn Mayo, "hay pocas personas en este mundo que hayan encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupcin". Haba observado que los capataces, supervisores, e incluso algunos gerentes, nunca daban oportunidad al obrero de hablar y expresar sus opiniones. Para lo anterior, fue necesario preparar a los entrevistadores a que aprendieran a escuchar y se formul un pequeo manual con las guas generales para realizar esa tarea. Al concluir la investigacin se comprob que los empleados abrigaban profundos rencores contra la organizacin y, ms que nada, contra los supervisores, situacin comn en su poca; pero gracias a la entrevista profesional a cargo de personas expertas y ajenas a la compaa, estos resentimientos afloraron en virtud del efecto catrtico (expulsin de frustraciones) que produjo la entrevista, cuyas consecuencias teraputicas fueron que las personas se sentan mejor para trabajar en la empresa y con sus supervisores, por el simple hecho de haber sido escuchadas. En pleno siglo XXI no se consideran estos efectos y beneficios como los apreci Elton Mayo porque, en la actualidad, la poblacin tiene ms educacin y los supervisores conocidos en la poca de Mayo como capataces hoy llamados lderes slo saban "or" pero no escuchar, lo cual es una habilidad que debe aprender y dominar el administrador profesional. Tercer experimento: Efectos sociales y los grupos informales Fue precisamente uno de los colaboradores de Mayo, Lloyd Warner, quien indic que las actitudes no estn aisladas y que por lo mismo no se debe estudiar el nimo de los obreros por separado, pues ellos "no son tan slo individuos, sino colectividades con reglas propias de relaciones mutuas". Las observaciones de Warner se comprobaron en la tercera etapa de los experimentos de Mayo y sus colaboradores, fase en la que observaron las variaciones de la productividad en relacin con los incentivos econmicos y el efecto de las relaciones sociales sobre ella. Descubrieron lo siguiente: Los incentivos econmicos tienen poca repercusin sobre la productividad debido a las ideas de los trabajadores, quienes piensan que slo son mecanismos que favorecen a la empresa. Los trabajadores mantienen una estrecha relacin entre s; generan valores, creencias y una cultura o visin general con ideas iguales, en la mayora de los trabajadores, sobre lo que es la empresa.

79 Hoy en da, las empresas intervienen en la cultura para que las ideas de los individuos concuerden con la misin y objetivos de la organizacin. De acuerdo con el punto dos, Elton Mayo afirm: "Ni las relaciones formales de autoridad y colaboracin ni los incentivos econmicos determinan la conducta, sino que surgen relaciones espontneas de amistad entre los miembros, muy independientes de las prescripciones oficialmente establecidas. Los trabajadores no estn desorganizados, sino que constituyen grupos sociales muy estrechamente relacionados que determinan la conducta individual y establecen normas y valores." Grupos formales e Informales Mayo observ que los obreros despreciaban a los que transgredan las pautas establecidas, ya sea que trabajaran de ms o de menos, y a los apegados a la autoridad y sus reglas. Concluy que el nivel de productividad y el comportamiento individual dependan de los grupos informales, los cuales moldean la cultura en la empresa. Mayo estableci la clasificacin de grupos en formales e informales: El grupo formal est constituido por jerarquas de autoridad y funciones de cualquier organizacin, sin importar el tamao. El sindicato y sus jerarquas pertenecen al grupo formal. El grupo informal es producto de la relacin social de las personas en la empresa (organizacin). Con el tiempo surgen lderes, valores compartidos, reglas de comportamiento y tradiciones. Tambin surgen subgrupos formados por amistad, sexo, religin, sentimiento de clase: obreros, directivos; estos ltimos se conocen en la bibliografa anglosajona como trabajadores de cuello blanco. (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006). Para Mayo, el grupo informal tiene mas influencia en la productividad, y cuando entra en franca oposicin con la direccin de la compaa polariza las relaciones peligrosamente, y pone en jaque la existencia del negocio. Mayo destaca que cuando la autoridad formal logra ser parte del grupo informal, tiene la posibilidad de generar un liderazgo. 3.1.3. Escuelas posteriores a Elton Mayo A partir de los experimentos de Elton Mayo se desarrollaron mltiples estudios sobre los aspectos sociolgicos y psicolgicos del individuo y los grupos de trabajo. Son mltiples las corrientes de las teoras de la motivacin y el aprendizaje, as como del comportamiento social en la empresa. Aqu destaca Kurt Lewin, quien gener las tcnicas de dinmica de grupos. A stos en la actualidad se les conoce como equipos de trabajo, los cuales se estudian para apoyar a los supervisores, gerentes, etc., en sus formas de dirigir y motivar a las personas.

80 Kurt Lewin Kurt Lewin sobresali por sus investigaciones sobre los equipos de trabaje y tcnicas para mejorar la comunicacin entre los miembros, pues estudie todas las fuerzas que favorecen la cohesin y la cooperacin. El elemente central es el liderazgo del administrador, o gerente, de un rea funcional de la empresa, el cual requiere cambiar en ocasiones la cultura o visin del grupo sobre la forma de abordar los problemas. El cambio del pensamiento grupa] en una organizacin es una habilidad del lder que requiere modificar actitudes,, comportamientos, hbitos, intereses e incluso sentimientos. Ya Elton Mayo haba expuesto que en las organizaciones existen grupos informales que piensan y actan igual, sin darse cuenta necesariamente de que comparten las maneras de hacer las cosas y resolver los problemas, conforme a un paradigma social y tcnico (cultura laboral establecida), y, por tanto, el cambio organizacional implica mudar una forma de trabajar por otra. Ello implica liderazgo, que lo define as: Ser lder es influir en otros para lograr un fin valioso. Las palabras clave de esta definicin son: "influir" y "fin valioso". Influir es la energa y el proceso que movilizan, es decir, motivan, a otros a realizar, de manera comprometida, una tarea u objetivo. El lder-jefe-gerente debe destacar la importancia de lo que se realiza para la empresa, el cliente y la sociedad en general. Fin valioso significa que el objetivo ha de tener un contenido tico que beneficie al grupo, cualquiera que ste sea; de ah que en la empresa es necesario destacar el servicio a la comunidad, al cliente y, al mismo tiempo, los beneficios que genera a sus integrantes al darles empleo, a los inversionistas, al darles rentabilidad a sus inversiones, etctera. Clasificacin de los tipos de liderazgo Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo que en seguida se explica, para estudiar la efectividad de stos en la consecucin de objetivos organizacionales. Liderazgo autoritario. Los estilos autoritarios de mando son aquellos en que el jefe o cualquier supervisor impone sus puntos de vista sin tomar en cuenta las opiniones de sus colaboradores; en ocasiones, la falta de acatamiento de las rdenes genera sanciones o castigos. El liderazgo democrtico es el estilo de direccin que permite la participacin de los colaboradores en el anlisis de los problemas y principales decisiones del equipo de trabajo. No se refiere a que las decisiones se tomen por mayora de votos como en las elecciones por un representante popular , sino a la actitud de la autoridad que busca la intervencin de los colaboradores en la resolucin de los problemas y en la toma de decisiones.

81 Autoritario, democrtico (laissez fair). Dejar hacer, dejar pasar Este estilo de direccin es aquel en el que el jefe, gerente o presidente de una empresa permite que sus colaboradores hagan las cosas conforme a sus tcnicas y formas, siempre y cuando cumplan con los resultados; por tanto, la autoridad slo interviene por excepcin, por algn incumplimiento o violacin de una norma y/o poltica. El cambio organizacional Las organizaciones requieren cambios peridicos en razn del avance tcnico; formas innovadoras de comercializacin y de organizacin del trabajo; nuevas competencias laborales, y habilidades o hbitos; y tambin por fusiones entre dos empresas, reduccin de personal, etc. Una empresa debe adaptarse al medio continuamente si quiere ser competitiva; de otra forma pierde efectividad sin que sus miembros lo perciban, salvo cuando la reduccin de los ingresos ponen en peligro su existencia. Cambiar una visin o mentalidad de todo el personal de una empresa implica, segn Kurt Lewin, lo siguiente: a) Descongelamiento; es la etapa de sensibilizacin del personal sobre la necesidad de cambios, debido al adelanto tecnolgico, la transformacin o desvinculacin del pasado glorioso que pudo haber tenido la empresa, o la organizacin o grupo de autoridades o trabajadores, con el que se est identificado psicolgicamente, con viejas lealtades y antiguos hbitos sociales como autos, clubes sociales, hoteles, restaurantes, etc.; en el caso de algunos gerentes, el tamao del escritorio, la oficina, el nmero de dependientes, etc. Dicho en otras palabras, es el apego a todos los elementos que da el poder de un puesto: alabanzas v actitudes serviles de colaboradores. Recordemos el cuento El ra/> nuevo del emperador como irona del autoengao que sufren las personas en sus cargos; en cualquier nivel hay vnculos, intereses y hbitos, cuya prdida es dolorosa y, por tanto, hay resistencia al cambio. Kurt Lewin destac que cualquier cambio implica resistencia, es decir, presiones depersonal por medio de excusas, actitudes, bloqueos, sabotajes y hasta agresiones a la autoridad. (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006). Por lo mismo, desarroll un modelo de medicin de los campos de fuerza que implican todos los aspectos positivos y negativos que entran en juego al tratar de cambiar o sostener un sistema establecido. Las fuerzas negativas son; los hbitos de trabajo y comportamiento; los intereses de personas y grupos; miedo a la prdida de estatus, poder e, incluso, cargo y trabajo. Las fuerzas positivas son; las nuevas tecnologas, como los sistemas de cmputo y automatizacin; nuevas estructuras de divisin del trabajo y competencias laborales, etc. El liderazgo debe servir para disminuir las fuerzas negativas. b) Cambio de visin; es educar, capacitar y adiestrar al personal en las nuevas formas y procedimientos de trabajo con los niveles de ejecucin requeridos.

82

c) Recongelamiento; es generar los nuevos hbitos de comportamiento, as como la aplicacin y el aprendizaje de las nuevas habilidades y actitudes, asegurndose de que el personal no regresar a la vieja cultura y/o vicios de trabajo. Kurt Lewin reconoci que un cambio de forma de trabajo y de comportamiento en la organizacin es muy complejo y, por tanto, el liderazgo es vital para transformarla. Escuela Conductista Ivan Pavlov (1849-1936), Filsofo ruso descubridor de los mecanismos nerviosos del reflejo condicionado. Formul la teora del "conductismo", que basa el comportamiento humano en su fundamento neurolgico, que obedece a estmulos recibidos del medio socio histrico. Escribi la obra Lecciones sobre el trabajo en los grandes hemisferios cerebrales, y obtuvo el Premio Novel de Medicina en 1904. Burrhus F. Skinner (1904 ), Fue un psiclogo de la universidad de Harvard que a mediados del siglo XX estudi la conducta humana y por ello se le considera el padre del conductismo (behaviorism), corriente psicolgica que afirma que el comportamiento humano est determinado por el ambiente de trabajo con base en premios y castigos. En contraposicin, sentencia que las creencias (valores) y las necesidades primarias y secundarias no generan las conductas correctas o deseadas por la empresa. De acuerdo con Skinner, un reforzador positivo es una recompensa que incrementa la probabilidad de un comportamiento deseado; de igual modo, un reforzador negativo es un castigo por una conducta incorrecta y tiende a evitar su repeticin. Segn esta explicacin simplista del comportamiento humano, se pueden determinar y conducir con premios y castigos, y no con valores, como se hace actualmente. (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2006). La tesis de Skinner tiene como origen los estudios de Ivan Pavlov, especialista ruso del comportamiento fisiolgico de los reflejos condicionados del ser humano por medio de la relacin de las glndulas digestivas y los estmulos exteriores. Es famoso su experimento con perros, alimento y una campana, en donde el perro aprende que el sonido de la campana es igual a comida; entonces el can segrega saliva al escucharla. Tanto Pavlov como Skinner, a pesar de su prestigio cientfico, disminuyeron al ser humano a una mquina fisiolgica al negarle importancia a otros elementos fundamentales del comportamiento, destacados por el psicoanlisis freudiano como son el ello, el yo y el sper yo. El ello es el nivel inconsciente y determina nuestros instintos bsicos: eros (amor y sexo) y tanatos (muerte); el yo impide la salida de los instintos y el sper yo est constituido por las normas ticas y sociales; ambos casi alcanzan el nivel consciente.

83 3.2 Teora del comportamiento 3.2.1. Orgenes Los orgenes de la teora del comportamiento de la administracin son los siguientes: La fuerte y definitiva oposicin de la teora de las relaciones humanas (con su nfasis profundo en las personas) en relacin con la teora clsica (con su nfasis profundo en las tareas y en la estructura organizacional) camin lentamente hacia una segunda etapa: la teora conductista. Esta ltima represento un nuevo intento sntesis de la teora organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas. Idalberto Chiavenato. (2005). La teora del comportamiento representa un desdoblamiento de la teora del las relaciones humanas, con la cual se muestra inminentemente critica y severa. Si bien comparte algunos de sus conceptos fundamentales, utilizndolos nicamente como puntos de partida o de referencia y reformulndolos profundamente, la teora del comportamiento rechaza las concepciones ingenuas y romnticas de la teora de las relaciones humanas. La teora del comportamiento critica la teora clsica, y algunos de sus autores ven en el conductismo una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, a los principios generales de administracin, al concepto de autoridad formal y a la posicin rgida y mecanistica a de los autores clsicos. Con la teora del comportamiento se dio la incorporacin de la sociologa de la burocracia, ampliando el campo de la teora administrativa. Tambin con relacin con la teora de la burocracia, la teora del comportamiento se muestra muy critica, principalmente a lo que se refiere modelo de maquina que aquella adopta para representar la organizacin. En 1947 surge un libro que marca el inicio de la teora del comportamiento en la administracin: la conducta administrativa de Herbert A. Simn. El libro constituye un ataque a los principios de la teora clsica y a la aceptacin ( con las debidas reparaciones y correcciones) de las principales ideas de la teora de las relaciones humanas. El libro constituye el inicio de la teora de las decisiones. La teora del comportamiento surge en el final de la dcada de 1940 con la redefinicin total de conceptos administrativos: al criticar las teoras anteriores, el conductismo en la administracin no solamente reacomoda los enfoques anteriores, ampla su contenido y diversifica su naturaleza. 3.2.2. Motivacin Para explicar la conducta organizacional, la teora del comportamiento se fundamenta en la conducta del individual de las personas. Para poder explicar cmo las personas se comportan, se hace necesario el estudio de la

84 motivacin humana. As, uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento de la administracin es la motivacin humana, campo en el cual la teora administrativa recibi voluminosa contribucin. Los autores conductistas verificaron que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender mejor la conducta humana y utilizar la motivacin como un medio poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones. 3.2.3. Abraham Maslow La teora del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basndose en que la motivacin mejora la productividad de la empresa. Abraham Maslow: Su obra "Personalidad y Motivacin"; es un psiclogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarqua. Maslow presento una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas se encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarqua de importancia de influencia. Esa jerarqua de necesidades puede ser visualizada como una pirmide. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades primarias (necesidades fisiolgicas) y en la cima, se encuentran las necesidades secundarias (necesidades de autorrealizacin). Ver figura 5 Figura 5 Jerarqua de necesidades segn Maslow

Necesidade s de Necesidades Autorrealiza Necesidad es secundari as Necesid ades Primaria

sociales Necesidades de Seguridad Necesidades de fisiolgicas

de cin Necesidades Estima de

Fuente: Idalberto Chiavenato. (2005) Introduccin ala Teora General de s la Administracin; 7 Edicin. Editorial Mc Graw Hill, Mxico.

Este autor jerarquiza las necesidades en el siguiente orden:

85 Fisiolgicas (Son de vital importancia ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano). Seguridad (Estabilidad, proteccin y seguridad en el trabajo). Sociales (Participacin y aceptacin en actividades sociales). Estima (El individuo no slo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos). Autorrealizacin (El poder llevar a cabo lo que nos agrada es una necesidad).

3.2.4 Frederick Herzberg Propone la higiene de dos factores y su teora de la motivacin. Frederick Herzberg, ha contribuido a las relaciones y a las motivaciones humanas en los trminos del desarrollo de organizacin con dos postulados:

Teora de la higiene Motivacin

La primera parte de la teora de la motivacin implica la teora de la higiene e incluye el ambiente de trabajo. Los factores de la higiene incluyen:

La compaa, Sus polticas y su administracin, La clase de supervisin que pueblan recibe mientras que en el trabajo, Condiciones de trabajo Relaciones interpersonales Sueldo Estatus Seguridad.

Estos factores no conducen a las motivaciones pero sin ellas hay descontento. La segunda parte de la teora de la motivacin implica lo que hace la gente realmente en el trabajo. Los motivadores son: Idalberto Chiavenato. (2005)

Logro, Reconocimiento, Crecimiento / adelanto Inters en el trabajo

Estos factores resultan de los generadores internos en los empleados. Estos acercamientos (higiene y motivacin) se deben hacer simultneamente. Si trata a la gente lo mejor posible, usted, as, logra que tenga un mnimo de descontento. La gente as consigue, reconocimiento por los logros, inters, y la responsabilidad. Creciendo y avanzando en su trabajo en su trabajo. Por lo tanto, la higiene y los factores de la motivacin pueden ser enumerados como sigue: Higiene

Polticas y administracin de la compaa

86

Supervisin Condiciones de trabajo y relaciones interpersonales Sueldo, estatus y seguridad

Motivadores

Logro Reconocimiento para el logro Inters en la tarea Responsabilidad de la tarea agrandada Crecimiento y adelanto a las tareas de un nivel ms alto

Analiza este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano. 3.2.5 Duglas McGregor

Psiclogo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realiz estudios de Psicologa Industrial. Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Psicologa Industrial", "El Administrador Profesional" fijan posicin sobre el comportamiento humano.

Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad. Idalberto Chiavenato. (2005) Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas: Teora X Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le

87 pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" Teora Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin. En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin 3.2.6 STrauss G. y Sayless Ellos retomaron los postulados tericos de McGregor y construyeron la teora Z del comportamiento humano. ( la cual analiza que el ser humano tiene una

88 actitud variable). Mediante estas aportaciones muchas organizaciones han comprendido los siguientes factores: Idalberto Chiavenato. (2005) A la gente le gusta sentirse importante. La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. La gente quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, reconocindoselo. De acuerdo con estos postulados tericos muchas organizaciones exitosas han emprendido prcticas administrativas en donde se reconoce el trabajo bien realizado de manera monetaria y no monetaria, establecen programas de incentivos que coadyuven a mejorar la calidad de vida laboral a travs de hacer sentir al personal coma parte importante en el logro de los objetivos organizacionales. Algunas empresas saben la importancia que tiene para los empleados conocer, entender y actuar conforme a la misin y visin planteada de manera estratgica. Tambin se preocupan por establecer acciones administrativas encaminadas hacia tomar en cuenta a la fuerza laboral en la toma de decisiones, por ejemplo, algunas empresas reconocen la importancia que tiene las sugerencias de los empleados en cuanto a decisiones de lanzar nuevos productos y servicios al mercado, solucin de problemas y mejoras en los procesos. 3.2.7 Rensis Likert Rensis Likert permite a los directivos entender que cada organizacin es diferente, por lo tanto, es importante que los directivos analicen el tipo de organizacin para poder determinar el tipo de direccin que se debe utilizar. Este autor aporta los cuatro sistemas de administracin, pero considera que antes de determinar cul es el adecuado, se debe de indagar sobre las siguientes variables con el fin de hacer un diagnstico que lleve a reconocer el sistema administrativo ms adecuado a la naturaleza de la organizacin. Estas variables son: Idalberto Chiavenato. (2005) El proceso decisorio. La comunicacin. Las relaciones interpersonales. Las recompensas y castigos. De acuerdo al diagnstico efectuado se est en posibilidades de decir cual de los siguientes sistemas seria ms adecuado a la naturaleza organizacional. Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrtico y arbitrario. Es conveniente cuando las decisiones son tomadas por la alta direccin. La comunicacin no existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan

89 debido a que la alta direccin toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe. Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio est en la alta direccin, pero hay cierta delegacin en cosas que no son importantes; la comunicacin es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se presta ms atencin a los castigos solamente. Sistema Consultivo: Se hace por medio de participacin. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicacin se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan ms recompensas que castigos. Participativo: es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicacin se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: slo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es ms, este sistema se basa en ellas. Likert considera que para adoptar un modelo de direccin primero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al tipo de organizacin de que se trate y en base a esto determinar que sistema debe adoptarse. Tambin considera que en una misma organizacin pueden adoptarse diferentes sistemas segn el rea funcional de que se trate. A su vez, es importante saber que clima organizacional seria el adecuado a la naturaleza de la organizacin y con ello emprender acciones administrativas adecuadas al sistema administrativo que se desee. Idalberto Chiavenato. (2005) 3.2.8. Chris. Argyris Chris Argyris ha enfatizado la importancia que tiene dentro de las instituciones llevar a cabo el Aprendizaje Organizacional, lo que permitir que la organizacin se vuelva inteligente. Para lograr dicha situacin Argyris pone nfasis en instrumentar un programa de capacitacin as que permita a las personas tener conocimientos, habilidades y valores que los ayuden a trabajar en equipo y con ello desarrollar grupos maduros que sean capaces de auto dirigirse al aprender a desempearse de manera ptima. Para ello ha formulado una estrategia de conscientizacin de los hechos o situaciones la cual consiste en argumentar, preguntar y reflexionar. Argyris recalca mucho la importancia que tiene en el individuo su experiencia ya que sta guiar las acciones emprendidas por la persona, es decir, Argyris reconoce que las acciones de las personas son producto de las percepciones, por ello, advierte sobre la heterogeneidad de los factores involucrados en las acciones de las personas. Este autor advierte: Cualquier empresa que aspire a tener xito en el difcil entorno empresarial actual deber resolver primero un dilema bsico: cada vez

90 ms, el xito en el mercado depende del aprendizaje, aunque la mayora de las personas no saben aprender. Tambin comenta lo siguiente: Un equipo debe vivir y respirar el cort o plazo, planificar el largo plazo, pero actuar para el presente. Es as como se llegar a ser un grupo que ha pasado de la inmadurez a la madurez. A continuacin las etapas que vive un grupo que pasa de la inmadurez a la madurez: Formacin: Es la ms difcil ya que es donde se comienza a conocer e interactuar Tormenta: surgen preguntas tales como por qu estoy aqu y qu hago aqu?, en esta etapa el grupo necesita de mucho apoyo y seguimiento para que as pueda dar el siguiente paso. El problema de muchas organizaciones es que sus grupos se quedan en esta etapa. Normativa: Se comienza a concensar las decisiones y se marcha hacia el logro de los objetivos. ptima. El grupo a alcanzado la madurez y es capaz de trabajar de manera autnoma logrando la auto direccin. El continuo madurez-inmadurez propuesto por este autor tambin da luces sobre las necesidades humanas. El concepto se centra en el desarrollo personal y natural de la gente para explicar las necesidades. Para Argyris, a medida que la gente progresa de la inmadurez a la madurez cambia: De un estado de pasividad como infante, a un estado de creciente actividad como adulto. De un estado de dependencia de los dems como infante, a un estado de relativa independencia como adulto. De ser capaz de comportarse de unas pocas maneras como infante, a poder comportarse de muchas maneras como adulto. De tener intereses errtico, casual, superficial y cambiante como infante a tener intereses profundos y duraderos como adulto. De tener una perspectiva de corto plazo como infante, a tener una perspectiva a largo plazo como adulto. De tener una posicin subordinada como infante, a aspirar a ocupar una posicin igual o superior como adulto. De una falta de conciencia de conciencia como infante, a una toma de conciencia y control sobre s mismo como adulto. De acuerdo con estos postulados muchas organizaciones los administrativos han entendido que el convertir a la organizacin en una institucin inteligente

91 requiere de individuos maduros, es decir, de personas que sepan y valoren el aprender. Los individuos que maduran tienen crecientes necesidades de actividad, de relativa independencia, de comportamientos diversos; tienen intereses ms profundos y duraderos, pueden tener una perspectiva del tiempo relativamente larga, ocupar una posicin igual a la de otros individuos maduros y tener conciencia de s mismos y control de su propio destino, lo que implica que la organizacin debe establecer prcticas administrativas acordes a esta realidad.

92 4. ESCUELA CUANTITATIVA 4.1. Antecedentes La teora matemtica surgi en la teora administrativa a partir de cinco cusas: 1. El trabajo clsico sobre teora de juegos de Von Neumann y Morgenstern(1947) y de Wald (1954) y Savage(1954) para la teora estadistica de la decisin. La contribucin de H. Rafia, R. Schalaifer y R.Howard fue fundamental. Idalberto Chiavenato. (2005) 2. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simon, entonces un autor conductista, y el surgimiento de la teora de las decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisin que a la accin que de ella se deriva en la dinmica organizacional. La toma de decisiones pas a ser considerada decisiva en el xito de todo sistema cooperativo, que es la organizacin. 3. La existencia de organizaciones programable. Simon haba definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas para las maquinas). A pesar de la complejidad del proceso de decisin y de las variables involucradas, ciertas decisiones pueden cuantificarse y representarse por modelos matemticos y operacionalizadas por computadora. 4. La computadora proporcion medios para la aplicacin y desarrollo de tcnicas de las matemticas ms complejas y sofisticadas. 5. La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin operacional (IO) en el transcurso de la segunda guerra mundial. El suceso del mtodo cientfico en el campo de la estrategia militar hizo que la IO fuera utilizada en organizaciones pblicas y privadas a partir de 1945. La teora matemtica pretendi crear una Ciencia de la Administracin con bases lgicas y matemticas. Acabo produciendo la llamada administracin de operaciones enfocada en la administracin de manufactura y de servicios. 4.2. Proceso de decisiones La teora matemtica disloca el nfasis en la accin para ubicarlo en la decisin que le antecede. El proceso de decisin es su fundamento bsico. Constituye el campo de estudio de la teora de la decisin que es aqu considerada un desdoblamiento de la teora matemtica. La toma de decisiones en el punto focal del enfoque cuantitativo, es decir, de la teora matemtica. La toma de decisiones se estudia bajo dos perspectivas: las del proceso y la del problema. Perspectiva del proceso Se concentra en las etapas de la toma de decisin. Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisin. Enfoca el proceso de decisin como una secuencia de tres etapas simples:

93 a) Definicin del problema. b) Cuales son las posibles alternativas de solucin del problema. c) Cual es la mejor alternativa de solucin (eleccin). La perspectiva del proceso se concentra en la eleccin entre las posibles alternativas de solucin de aquella que produzca mejor eficiencia. Su nfasis esta en la bsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque criticado por preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de la decisin. Existen modelos matemticos que retratan las opciones de decisiones que sern tomadas y que varan desde la racionalidad (medios para alcanzar los objetivos) hasta la irracionalidad (eleccin basada en emociones e impulsos irracionales). Idalberto Chiavenato. (2005) Perspectiva del problema Est orientada hacia la resolucin de problemas. Su nfasis est en la solucin final del problema. Esa perspectiva se critica debido a que no indica alternativas por su deficiencia cuando las situaciones requieren de varios modelos de implementacin. En la perspectiva del problema, el que toma la decisin aplica mtodos cuantitativos para transformar el proceso de decisin lo ms racional posible concentrndose en la definicin y en la elaboracin de la ecuacin del problema a ser resuelto. Se preocupa de la eficacia de la decisin. Para la teora de la decisin, todo problema administrativo equivale a un proceso de decisin. Existen dos extremos de decisin: las decisiones programadas y las no programadas. Esos dos tipos no son mutuamente excluyentes, pero representan dos puntos extremos entre los cuales existe una infinidad continua de decisiones intermediarias. 4.3. Modelos matemticos La teora matemtica busca construir modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. La creacin de modelos matemticos enfoca la resolucin de problemas en la toma de decisiones. El modelo es la representacin de algo o el estndar de algo a ser hecho. Es por medio del modelo que se hacen representaciones de la realidad. En la teora matemtica, el modelo se utiliza como simulacin de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que este suceda. El modelo delimita el rea de accin a manera de proporcionar el alcance de una situacin futura con razonable esperanza de ocurrencia. Idalberto Chiavenato. (2005) Problemas estructurados Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables (como los estados de la naturaleza, acciones posibles y posibles consecuencias) son conocidas. El problema estructurado puede ser subdividido en tres categoras:

94 Decisiones con certeza. Las variables son conocidas y la relacin entre las acciones y sus consecuencias es determinstica. Decisiones bajo riesgo. Las variables son conocidas y la relacin entre la consecuencia y la accin se conoce en trminos probabilsticos. Decisiones bajo incertidumbre. Las variables son conocidas, pero las probabilidades para evaluar la consecuencia de una accin son desconocidas o no son determinadas con algn grado de certeza.

Problemas no estructurados El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o ms de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algn grado de confianza. El modelo matemtico puede tratar a los problemas estructurados y no estructurados con ventajas, porque: Permite descubrir y entender los hechos de una situacin, mejor de lo que permitira una descripcin verbal. Descubre relaciones existentes entre varios aspectos del problema que no apareceran en la descripcin verbal. Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables principales simultneamente. Es susceptible de ampliacin por etapas e incluye factores abandonados en las descripciones verbales. Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y lgicas. Conduce a una solucin segura y cualitativa. Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadoras y equipos electrnicos.

Tipos de decisin En funcin de los problemas estructurados y no estructurados, las tcnicas de toma de decisin (programada y no programada) funcionan de la siguiente forma: Investigacin de operaciones La IO es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo de proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones optimas para el problema en cuestin. Ella se ocupa de operaciones de un sistema existente, es decir, materiales, energas, personas y maquinas ya existentes. El objetivo de la IO es capacitar a la administracin para solucionar problemas y tomar decisiones. Aunque exista diversidad en las definiciones sobre la IO, hay unanimidad en cuanto a su objetivo: proveer subsidios racionales para la toma de decisiones en las organizaciones. Las matemticas pretenden transformar en cientfico, racional y lgico el proceso de decisin en las organizaciones. Idalberto Chiavenato. (2005) Las principales tcnicas de la IO son:

95 Teora de juegos. Teora de las colas. Teora de los grafos o ruta critica. Programacin lineal. Programacin dinmica. Anlisis estadstico y clculo de probabilidad.

4.4. Alcances y limitaciones La teora matemtica trajo enorme contribucin a la administracin ofreciendo tcnicas de plantacin y control en el empleo de recursos materiales, financieros, humanos, etctera, y un formidable soporte en la toma de decisiones, para optimizar la ejecucin de trabajos y disminuir los riesgos involucrados en los planes que afectan el futuro a corto o largo plazos. Desde el punto de vista de una teora administrativa, la Teora matemtica presenta enormes limitaciones que son: La teora matemtica se presenta a aplicaciones de proyectos u operaciones que involucran rganos o grupos de personas, pero no presenta condiciones de aplicaciones globales que involucren toda la organizacin como un conjunto, en ese sentido, esta teora es mas un conglomerado de tcnicas de aplicacin individualizada que un conjunto de lineamientos terico e integrador. Se basa en la total cuantificacin de los problemas administrativos, enfocndolos desde el punto de vista estadstico o matemtico. Todas las situaciones se reducen a nmeros o expresiones matemticas para que sean adecuadamente solucionadas. Desde el punto de vista de la organizacin, la mayor parte de los conceptos, situaciones o problemas no siempre presentan las condiciones requeridas para que se reduzcan a expresiones numricas o cuantitativas, de donde viene la imposibilidad de la aplicacin extensiva de la IO. Ofrece tcnicas de aplicacin a nivel operacional que se encuentra en la esfera de ejecucin, pero pocas tcnicas para los niveles mas elevados en la jerarqua empresarial. La IO se restringe a la investigacin de las operaciones que se encuentran a nivel operacional de la organizacin. Idalberto Chiavenato. (2005)

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5. ESCUELA DE ESTRUCTURALISTA 5.1. Orgenes La teora estructuralista surgi en la dcada de 1950, como una orientacin hacia la sociologa organizacional, y bsicamente busca interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional). El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las partes en la constitucin del todo. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). Esta teora se origin principalmente por los siguientes factores: La oposicin que ya exista entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa. La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y compleja en la que interactan muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin. Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones.

Los socilogos se han interesado en las estructuras sociales de las organizaciones humanas. Aunque por lo general se abocan al anlisis de comunidades con vnculos raciales, religiosos, histricos, lingsticos, formas de gobierno y trabajo, han investigado los tipos de organizacin social, tanto productivas como religiosas, de diversin, educacin, sindicales, de convivencia social y familiar, etc., para encontrar las reglas que rigen a cada una de estas organizaciones y sus formas de gobierno y produccin, adems de los elementos fundamentales que las caracterizan. Por estructuralismo se entiende: El estudio sociolgico de las diferentes formas de organizacin social, patrones establecidos de interaccin, visin (forma de pensar) y elementos de estratificacin social (clases y jerarquas), as como las funciones de sus miembros por sexo, edad y posicin social, con el fin de conocer cmo operan, cambian, se adaptan y/o se destruyen las organizaciones sociales. Los administradores, sobre todo los gerentes, deben generar la cohesin social de los integrantes de la empresa por medio de elementos sociolgicos, como los valores (creencias comunes) que les permitan identificarse con la compaa y que mediante el cumplimiento de las metas les genere un grado de autorrealizacin. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). A partir de los estructuralistas se entendi a la empresa como un centro o unidad de produccin social con fines de servicio a la comunidad, con valores

97 comunes que permiten v facilitan el logro de los objetivos de la organizacin y, al mismo tiempo, generan satisfaccin humana. Por esto, se establecieron diversos modelos de administracin y direccin basados en valores (administracin por valores). Elton Mayo descubri el poder de los grupos informales; los estructuralistas determinaron los elementos que los componen y los mecanismos de funcionamiento que ayudan a un director de empresa o del rea de recursos humanos a moldear una cultura organizacional efectiva comunicada por sus creencias y fines. Renate Mayntz afirma que los dos aspectos ms importantes de la estructura de la organizacin son la autoridad y las comunicaciones, aspectos que se entrelazan: "Las comunicaciones y la autoridad son, as, los fenmenos centrales en toda organizacin." Sin embargo, la escuela estructuralista no se circunscribe slo a esos aspectos, sino que atiende otros, relativos al comportamiento en las organizaciones. El mismo Mayntz, cuyas aportaciones analizaremos con detalle en esta unidad, consider tambin otros aspectos. Estructura del comportamiento funcional Es el estudio de la organizacin, desde el punto de vista de la divisin del trabajo, de los papeles (roles) que debe desempear y de los comportamientos reales de los miembros de la organizacin. Es el grado en que una organizacin se rige por normas o reglas establecidas. Por ejemplo, una organizacin est muy formalizada o burocratizada cuando tiene organizado todo el trabajo y deja poca libertad de accin a sus miembros, lo cual resta dinmica a la organizacin. Mayntz sostiene que stas son entidades que responden ampliamente al modelo ideal de burocracia de Max Weber, autor que analizaremos en esta unidad. Otras caractersticas del estructuralismo El estructuralismo tambin se distingue de otras escuelas porque trata de combinar la estructura formal con aspectos de comportamiento. Por esto, conviene dejar aclarados esos aspectos: Esta corriente es fruto de socilogos que tratan de combinar la estructura formal con aspectos de comportamiento humano y la conexin de la organizacin con todo el sistema social. Analiza los conflictos que se generan por la propia estructura y la disfuncin, y se clasifican para facilitar su manejo. Tambin se caracteriza por sus anlisis de los objetivos organizacionales.

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5.2. Max Weber Max Weber (1864-1920), Famoso socilogo y economista alemn naci en un medio liberal y protestante. Estudi leyes y fue profesor universitario. Escribi muchas obras de difcil lectura, pero como l mismo indic, lo haca para altos niveles y no para el pueblo, pues no hubiera podido analizar muchos temas si limitaba su lenguaje. La ms famosa de sus obras es Economa y sociedad, la cual comprende gran parte de sus aportaciones. Otra obra es La tica, protestante y el espritu del capitalismo. En ellas analiza histricamente la sociedad y la economa; revisa conceptos como la autoridad y el poder, las organizaciones y su burocracia; disea un modelo ideal de stos; se ocupa de las religiones y sus organizaciones y muchos otros aspectos; fue liberal, critic al capitalismo y fue el primer revisor del marxismo, del que tambin hizo criticas. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). 5.2.1. Aportaciones a la administracin Sus contribuciones son valiosas por su enfoque sociolgico y su anlisis de las estructuras de autoridad en las organizaciones sociales. Las aportaciones ms significativas en la teora administrativa son: a). Concepto de burocracia Weber entendi por burocracia al conjunto de personas que trabajan en el sector pblico nacional, regional o municipal y que tienen un conocimiento tcnico para llevar los asuntos pblicos. Para l, en toda sociedad existe "una clase social" que por generaciones ha apoyado a los reyes, a los gobernantes de todos los niveles, que, sin tener la mxima autoridad, se van acomodando segn los partidos e individuos que ocupan temporalmente el poder. Etimolgicamente, la palabra burocracia viene del francs bur, que significa escritorio, y del latn erada, que significa mando, dominio, poder; simplemente es el trabajo administrativo de la direccin de un organismo social.2 En este sentido, es un sinnimo de administracin, aunque esto nos parezca extrao y moleste porque la palabra burocracia se ha asociado a la ineficacia de las funciones de una organizacin, por las demoras y los impedimentos oficinescos de una actividad. Para Weber, el concepto de burocracia remite a la direccin y administracin del sector pblico, por lo que desarroll un modelo ideal, el cual se basa en un conjunto de reglas y principios para la debida administracin y comportamiento de los servidores pblicos. b). Modelo ideal de burocracia El modelo ideal de burocracia debe comprender: Mxima divisin del trabajo

99 Jerarqua de autoridad Reglas que definan la responsabilidad y la labor Fra actitud del administrador Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo Evitar la corrupcin Mxima divisin del trabajo Para lograr sus objetivos, las empresas pblicas y privadas deben dividir el trabajo total en operaciones similares, lo que a su vez implica la rigurosa fijacin formal de las subtareas y deberes de cada eslabn de la organizacin: formalizacin, estructuracin y organizacin. Jerarqua de autoridad La organizacin debe estructurarse en una jerarqua de autoridad. Todo empleado debe estar sujeto al control y supervisin de un superior. Adems, ste debe responder de sus actos y de los de sus subordinados; y para lograrlo debe tener autoridad legal. Reglas que definen la responsabilidad y la labor La labor debe regirse por normas y polticas que emanen de la direccin. En el caso de gobiernos democrticamente establecidos, las asambleas, el poder legislativo, cabildo o ayuntamiento, generan los cdigos, leyes, reglamentos y estatutos; a su vez, las autoridades elegidas y/o delegadas establecen las polticas y otras reglas que orientan el servicio pblico para lograr la uniformidad y la equidad en el trato a la comunidad. Weber escribi que las rdenes deben ser precisas, claras y sencillas, y han de determinar las competencias o mbito legal de actuacin y su responsabilidad. Actitud objetiva del administrador pblico El administrador pblico no debe apasionarse por un partido poltico, sino conservar su independencia y, por ende, no debe mezclar su tendencia poltica con su labor de servicio pblico. Weber dijo que el funcionario de gobierno debe ser imparcial sine ira et studio (sin ira ni apasionamiento poltico); la administracin pblica debe ser una carrera profesional e institucional; los gobiernos de Francia, Inglaterra y otros tienen instituido el servicio civil de carrera. El burcrata medio es un tcnico en una materia que no debe ser despedido en razn del partido y el hombre en el poder. Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo Todo miembro de una organizacin debe tener una calificacin tcnica, es decir, una competencia laboral, y, en la medida que acumule mritos y experiencia, tendr la posibilidad del ascenso. Segn Weber, la seguridad del empleo disminuye la corrupcin. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006).

100 Todo gobierno y sus administradores de recursos humanos deben definir los perfiles de calificaciones de los empleados (conjunto de habilidades y cualidades que debe reunir el ocupante de un puesto en cada nivel). Evitar la corrupcin Debe existir una clara diferencia en los ingresos de los servidores pblicos, de tal forma que en cualquier momento un empleado pblico pueda justificar su patrimonio y su nivel de vida. A partir de las ideas de Max Weber se ha utilizado en el mundo entero el sistema de declaracin anual patrimonial, de forma que se puedan observar las diferencias entre un periodo y otro, as como el origen de sus recursos. c). Clasificacin de la autoridad Concepto de Autoridad Weber utiliza los vocablos poder, autoridad y dominio como sinnimos y los define as: La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Clasificacin: Autoridad legal Tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes porque considera que se establecieron mediante un procedimiento correcto. Considera que la fuente ms importante de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo legal, pues todas, por definicin, tienen un orden establecido y reglas generales formuladas, sin considerar a las personas. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). Autoridad carismtica Literalmente, carisma significa gracia especial dada por la naturaleza a alguien; tambin es una caracterstica personal para influir sobre otros. Segn Weber, hay ciertos rasgos psicolgicos que distinguen a las personas en razn de su liderazgo, los cuales tienen su origen en la naturaleza fisiolgica del individuo; sin embargo, reconoce que estos rasgos tambin son valorados objetiva, tica y estticamente por los adeptos a un individuo y en consecuencia su liderazgo tambin radica en el reconocimiento de los dems, ya sea por meros aspectos psicolgicos, administrativos o por sus mritos. Autoridad tradicional Este tipo de autoridad procede de la creencia en las instituciones sociales creadas por las estructuras culturales de un pueblo, comunidad, organizado ribete; por ejemplo, al cura se le respeta por lo que es, independientemente de que el individuo tenga cualidades carismticas. En la empresa, al jefe se le respeta por su poder legal y por la tradicin cultural en que se nos educa para respetar a cualquier autoridad. Durante muchos aos, las estructuras sociales asociaron el gnero sexual con ciertas posiciones jerrquicas, y relegaron a las mujeres de los puestos

101 directivos. Los estructuralistas y los enfoques sociolgicos de Max Weber han permitido desmitificar la creencia en este tipo de discriminacin. Hoy es comn que la mujer trabaje y el esposo ayude en las labores domsticas, y que cada vez ms la dirigencia y la fundacin de negocios est a cargo del sexo femenino. 5.2.2. Alcances y limitaciones de su obra Los estudios de Max Weber seguirn siendo gua y base terica de la administracin, sobre todo en lo relativo a la tica social (visin de un comportamiento ideal), pues sta modela las formas de pensamiento en las empresas. En este sentido, los gerentes de recursos humanos auxiliados por antroplogos y socilogosdeben generar las estructuras de pensamiento que ms favorezcan el desarrollo de la empresa y del individuo. Su clasificacin de autoridad es fundamental, sobre todo en cuanto a la autoridad carismtica y tradicional, porque en la prctica a la gente se le respeta por sus cualidades psicolgicas carismticas y/o por el respeto a la institucin del concepto jefe, sin importar que el titular sea una persona correcta o un patn. El modelo ideal de administracin pblica an es una gua que puede orientar tanto a los gobiernos municipales como federales; obviamente, como toda disciplina, la administracin pblica ha evolucionado y adecuado a los tiempos. Weber sostiene: En la medida de que un organismo se aproxime a su modelo ideal, mejora su eficacia. Y, por el contrario, si todos los miembros adoptan lo que para ellos es racional, su trabajo resulta incoordinable y habr ineficiencia por lo que surgen necesidades de la disciplina. La forma ideal engendra tales condiciones sociales que obliga a cada miembro de la organizacin, independientemente de que a su juicio personal le parezca racional o irracional. Weber no analiz los aspectos disfuncionales dados por la organizacin informal, cometi el error de atender ms a la estructura que al comportamiento humano. 5.3. Renate Maytz Renate Mayntz es una de las ms destacadas socilogas de la organizacin, y se le considera, junto con Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf, uno de los creadores del estructuralismo. En su obra Sociologa de la organizacin (1963), Mayntz analiza al individuo, las estructuras sociales y los diversos tipos de organizaciones. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). 5.3.1 Aportaciones a la administracin Para Mayntz ; el trmino estructura es muy amplio, y se refiere a un modelo de pensamiento caracterstico de un grupo correspondiente a un tipo de organizacin social; es un arquetipo.

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Mayntz establece un modelo de tipologa bsica que permite anlisis sociolgicos conforme a las caractersticas bsicas de los diferentes organismos sociales. Es conveniente definir el trmino tipologa y comprenderlo bien para formar la base terica que requiere el directivo profesional, as como el investigador.

Tipologa de las organizaciones

Mayntz estableci una tipologa con base en la autoridad y su toma de decisiones respecto de los objetivos de la organizacin social mediante tres clases de estructuras: 1. Jerrquica 2. Democrtica 3. Tcnica 1. Organizaciones estructuradas jerrquica y autoritariamente Mayntz sostiene que en estas organizaciones la direccin es la nica que toma las decisiones bsicas, encaminadas directamente al objetivo de la organizacin; el prototipo de una organizacin semejante lo constituye la empresa tradicional, la organizacin administrativa de un gobierno, el ejrcito y la Iglesia. El director general o propietario del negocio tiene un concepto claro de ste y de cmo se maneja. Delega autoridad a instancias intermedias con gerentes de reas funcionales para tomar decisiones y ejecutar programas concretos en un campo especfico, pero contina sometido a instrucciones de la direccin suprema. Cuanto ms bajo es el nivel de una persona o grupo, ms predomina el obedecer sobre el mandar. El origen de esta estructura viene del ejrcito y la Iglesia. En el primer caso, son mucho ms fuertes la autoridad y los sistemas coercitivos para la obediencia, en razn del sigilo que implican las tcticas militares; en cuanto a la._segunda, la obediencia a las instancias superiores deriva de votos religiosos (promesas a Dios) para acatar las rdenes. Hoy en da, las empresas, gracias a las nuevas teoras de direccin, se han "democratizado" e integran al personal a partir de valores y estructuras psicosociales ms eficientes para el cumplimiento de sus cometidos. En la pequea empresa, por su tamao, es ms informal el uso de la autoridad y, por tanto, siempre ha sido ms participativa; sin embargo, los dueos se guan ms por patrones paternalistas y relaciones amistosas. 2. Organizaciones estructuradas democrticamente Son organizaciones sociales donde los integrantes deciden por asamblea, como los sindicatos, clubes sociales y partidos polticos; aunque hay un cuerpo administrativo, se rigen por los acuerdos y estatutos aprobados por la mayora,

103 conforme al qurum y ciertas convocatorias que deben reunir determinados requisitos para su publicacin y difusin. Aos despus se incorpor el concepto de la pirmide invertida, el cual es un estilo de direccin muy democrtico, participativo e, incluso, en la parte superior de la pirmide se ubica al cliente externo e interno de las organizaciones. En estas dos pirmides, natural e invertida, se ilustran las estructuraciones de autoridad, segn la clasificacin de Mayntz. 3. Organizaciones estructuradas por autoridad tcnica Mayntz establece otra clasificacin de las organizaciones: las estructuradas por autoridad tcnica, basada en el alto conocimiento del experto. Un ejemplo es el director general de un hospital, de quien dependen especialistas en cardiologa, ortopedia, dermatologa, neurologa, etc.; la funcin del director consiste sobre todo en coordinarlos, pues no puede mandar sobre reas que no conoce; tambin una universidad se divide en facultades y escuelas tcnicas, las cuales deciden con base en el conocimiento, y aunque dependen de consejos tcnicos y consejos universitarios, la estructura de la institucin educativa corresponde a la estructura de autoridad tcnica democrtica. Otras estructuras organizacionales Mayntz tambin analiz las estructuras de las prisiones, donde se da toda la fuerza de la autoridad porque radica en un poder coercitivo interno. Estructura de la comunicacin y el pensamiento Otro importante examen de Mayntz se centra en las comunicaciones en los grupos formales e informales, as como en los modelos de pensamiento de las empresas. Los modelos mentales son: La manera uniforme de pensamiento, supuestos y creencias hondamente arraigados en todos los miembros de una empresa; generalizaciones e imgenes que influyen sobre el modo de comprender el mundo y de actuar aceptadas por los integrantes en forma general, que impiden comprender cosas y que establecen un cdigo de lo correcto e incorrecto. Los modelos mentales se forman espontneamente con el tiempo y la influencia de algunos lderes formales e informales. Tambin pueden establecerse intencionalmente. Los partidos polticos tienen idelogos que fundamentan las bases tericas e ideales de los miembros de su organizacin social. Hoy, las empresas modelan la conducta y la visin de sus integrantes (cultura de trabajo) mediante cdigos de comportamiento para que el cumplimiento de sus objetivos sea ms fcil, porque la actividad de los miembros y sus valores

104 estn alineados a los de la empresa, y se genere una congruencia entre el ideal de la organizacin social y el del individuo. El diccionario de sociologa define modelacin de la conducta como: Proceso psicosocial mediante el cual se conforma la conducta de modo definido con arreglo a los modelos a que responde la persona. En su forma ms sencilla, la modelacin de la conducta consiste en la adquisicin de modos sencillos, ya sea un gesto o una manera de expresarse. En sus aspectos complejos implica la adquisicin progresiva de capacidades, actitudes y concepciones de vida, como las que pueden tener un soldado, una enfermera, un payaso de circo o un poltico. Se supone que la modelacin de la conducta se produce en asociacin. Es algo ms que aprendizaje, imitacin, y sugestin aun cuando implica todas estas cosas en mayor o menor medida. En su plano ms complejo, es un desarrollo de la personalidad, mediante la experiencia y la asociacin, que afecta los hbitos, actitudes y en este plano produce estereotipos (clichs) de pensamiento. Modelos mentales Imagina las creencias y el pensamiento de: un empleado de una empresa transnacional. Genera el estereotipo ms comn de estos grupos sociales y organizaciones. Analzalos. Sobre los modelos mentales, Peter Senge dice lo siguiente: En la mente llevamos imgenes, supuestos e historias. Los filsofos han comentado los modelos mentales durante siglos, desde la alegora de la caverna, de Platn. Formalizacin y burocratizacin Otro punto importante que seala Mayntz es el de la "formalizacin o burocratizacin". Aade que una organizacin est muy formalizada; cuando est llena de reglas. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). A su vez, considera que la reglamentacin es una consecuencia de Crecimiento de la organizacin, pus a medida que crece, se hace necesario delimitar las competencias, definir los papeles y delegar la autoridad. 5.3.2 Alcances y limitaciones de su obra Las aportaciones de este autor permitieron comprender los aspectos sociolgicos y psicolgicos que de terminan la visin de los empleados y su desempeo. La interesante tipologa de las organizaciones de Mayntz ha servido para modificar los paradigmas de direccin vigentes en una poca, orientados al autoritarismo; por desgracia, muchas empresas y directivos conservan estructuras autoritarias de pensamiento y comunicacin.

105 La aportacin de este autor, que responde muy bien a la clasificacin de estructuralista, es importante pues da luz a la clasificacin de las organizaciones, para que con esas bases se busquen nuevas formas organizacionales que se apeguen ms a las necesidades humanas de los tiempos actuales. 5.4. Amitai Etzione Socilogo e investigador estadounidense, considerado tambin un estructuralista clave para entender las organizaciones sociales en el siglo XXI. Ha escrito diversos tratados sobre las organizaciones, entre ellos A Comparative Analysis of Complex Organizations, obra traducida al espaol como Organizaciones modernas, en la que revisa la vida humana y su organizacin. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). Amitai Etzioni, estructuralista clave para entender las organizaciones sociales en el siglo XXI, naci en Estados Unidos y es investigador y autor de varios libros. Segn algunos autores de vanguardia administrativa, las ideas de Etizioni seguirn modificando las estructuras tradicional las empresas y, en general, de todas las instituciones en el siglo XXI. Este autor seala que la cultura organizacional moldea el comportamiento en el individuo en forma determinante, y establece sistemas sociales y arquetipos preconcebidos para lograr la mxima eficiencia organizacional. Los arquetipos son modelos mentales formados por la costumbre, el liderazgo o los ideales de las instituciones, la tradicin o el consentimiento general; asimismo, son un modo y ejemplo de vida; son paradigmas, criterios ideales de conducta contra el cual se juzgan los actos sociales y, por tanto, modelan el comportamiento individual y social. Los arquetipos determinan la visin, la manera en que ven el mundo los miembros de una organizacin o gremio profesional. La forma de trabajar, las funciones, jerarquas y el statu quo generan la norma social que condiciona la conducta. Estn conformados por los valores de lo que es bueno o malo en un ambiente u organizacin determinados. Cada profesin conforma una manera o estructura de pensar: un mdico "ve" al mundo conforme a la cultura del hospital; un abogado lo ver conforme a las normas y estructuras jurdicas de un Estado. Etzioni seal que nuestra civilizacin se caracteriza por el comportamiento, el cual est normado por las organizaciones en que vivimos; sin embargo, la organizacin social est en todo, como se aprecia en la cita siguiente: "Nacemos en una organizacin (hospital), nos educamos (escuelas y universidades), consumimos nuestros alimentos (en restaurantes y tiendas de autoservicio) y trabajamos en ellas, rezamos en ellas (templos e iglesias), dirimimos nuestros conflictos en tribunales y nos divertimos en clubes sociales."

106 Cada una de estas organizaciones tiene una cultura diferente. En el caso de la estructura de las empresas, el medio es muy cambiante y por tanto, el paradigma de estructura de autoridad, comunicacin y papeles debe cambiar conforme a los tiempos para adaptarse a la realidad vigente, pues las estructuras rgidas producto del pensamiento de Taylor y Max Weber aplicadas sin criterio limitan gravemente la capacidad humana de reflexin en la direccin y administracin de las empresas. Hay estudios contemporneos que demuestran que la filosofa de las empresas que permiten la flexibilidad en sus estructuras y en sus modelos mentales son ms competitivas y han sobrevivido a los efectos de la globalizacin, a las crisis financieras y a los cambios en los hbitos de los consumidores. Adems, destacan la informalidad y permiten la iniciativa individual, guiadas por ideas estratgicas del negocio. 5.4.1 Aportaciones a la Administracin El pensamiento estratgico en el siglo XXI toma de Etzioni la idea de la importancia de la flexibilidad y adaptabilidad de la organizacin social a los continuos cambios en el ambiente, toda vez que el poder de las ideas rectoras, misin y visin, es mucho ms influyente en los miembros de la organizacin que cualquier plan rgido que limite la creatividad. Para ganar en el siglo XXI se requerir de directores con habilidad, velocidad y destreza, impulsados por ideas bsicas que puedan encontrar oportunidades en cualquier circunstancia, y a pesar de la velocidad del cambio; por tanto, eso slo puede venir de personal directivo y mandos medios emocionalmente vigorosos y con la claridad que dan las ideas estratgicas. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). Tipologa de las organizaciones y del comportamiento humano Etzioni analiza con detalle las estructuras y los arquetipos mentales de grupos homogneos de organizaciones, y establece, al igual que Mayntz, una tipologa-modelo para analizarlas y compararlas, a partir de la autoridad y control que sociolgicamente ejercen en sus miembros. Distingue tres tipos bsicos: Organizaciones con control coercitivo Organizaciones con control utilitario Organizaciones con control normativo Organizaciones con control coercitivo Una organizacin social de este tipo obtiene resultados con la continua amenaza a sus miembros, como cuando un sujeto intimida a otro con una pistola. Este mtodo provoca hostilidad y funciona mientras se sigue apuntando con el arma; as, es la menos efectiva para las empresas del siglo XXI. Organizaciones con control utilitario Utilizan un sistema de salarios y beneficios materiales para que sus miembros logren resultados; aparentemente, el nico mvil de su comportamiento tiene relacin con el pago econmico. Segn

107 Etzioni, las empresas se desarrollaron bajo este esquema, y tanto sus directivos como sus miembros determinan su comportamiento conforme a los beneficios materiales. La mejor autoridad para esta clase de organizacin es la que calcula los beneficios econmicos. Organizaciones con control normativo Se basan en un sistema de valores compartidos que dirige la conducta que la gente para entregarse a una causa; un ejemplo es el misionero religioso que trabaja de forma voluntaria en un ambiente hostil a cambio de mseros salarios, aunque interiormente est feliz por la causa. En esto tienen su fundamento las Iglesias; sus miembros comparten valores eminentemente subjetivos y en ello radica su poder; asimismo, participan "voluntariamente" porque creen en las ideas rectoras y en sus ritos. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). En relacin con el comportamiento humano, Etzioni seala tres tipos: Alineado forzoso calculador moral.

Alineado forzoso Este se logra por medios coercitivos a los integrantes, como en la prisin. Calculador. Es el que trabaja slo por aspectos materiales: salarios, prestaciones y beneficios, sin compromiso moral con la empresa. Moral. Es el que se basa en la misin de la empresa, cuyos valores comparten sus miembros sin coerciones y, por tanto, participan en sus fines. Hoy se usa el alineamiento moral voluntario de los valores para generar una visin compartida que le permita a los miembros de la organizacin congruencia y cohesin, por lo que el marco filosfico de la empresa marca el camino general y deja a sus miembros los ajustes a las circunstancias cotidianas. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). Para Etzioni, las empresas, en el viejo paradigma, slo justificaban su existencia si tenan utilidades, y las personas les eran tiles slo si generaban resultados materiales inmediatos, y, as, no importaban los valores morales. De ah la vieja frase business is business. La participacin de los miembros en los fines de la empresa es vital para el xito, y ste slo se logra con elementos subjetivos compartidos (valores y creencias del sujeto, de ah la palabra subjetivo; en la organizacin se habla de los valores de los empleados), lo que se considera importante; por ejemplo, cuando los miembros aceptan que el cliente es importante y servirle es la base del negocio; entonces, las actitudes del personal cambian. Las empresas del siglo XXI generarn sus estrategias con base en las ideas de Etzioni, reconocern su misin, traducirn sus valores en una visin colectiva y

108 aceptarn que no slo las aptitudes cuentan, sino tambin las actitudes para trabajar en equipo. General Electric se vio en la necesidad de admitir que sus sistemas, procedimientos y controles, si bien es cierto que en alguna poca le fueron tiles, detenan el crecimiento de la empresa e incluso limitaban la mente de sus directivos; por eso tomaron el concepto de arquitectura social para modificar la cultura organizativa y romper con los paradigmas y modelos mentales anteriores. La rearquitectura social es un concepto moderno a partir de las ideas de los estructuralistas Etzioni y Mayntz. Se refiere a destruir el viejo modelo mental y disear uno nuevo. En las traducciones se maneja el trmino "alienante", que se relaciona con las enfermedades mentales. La conducta alineada se produce cuando una persona se "alinea" por temor al castigo por violar reglas. Alinear es sinnimo de disciplinar. Es conveniente tener cuidado con el vocablo "subjetivo", pues se le relaciona con algo sin importancia, producido por ideas pasajeras. Para nuestros efectos, subjetivas son las verdades que mueve un comportamiento. La creencia en Dios es subjetiva y por ello es poderosa. Es un proceso de muerte y renacimiento que comienza con la desvinculacin y abandono del pasado, en ocasiones doloroso, para dar cabida a una nueva visin motivadora con un nuevo tejido social. La arquitectura social es el arte de disear y construir una organizacin social compleja en la que los individuos, al entender la funcin de la empresa en su totalidad, adecuan todas sus acciones y decisiones a la esencia del negocio (visin) y se concentran en lo importante desde sus diferentes unidades de trabajo, sin necesidad de barreras psicolgico sociales producto de la divisin por departamentos, cadenas de mando y sentimiento de propiedad de un puesto. La inexistencia de barreras y la alta competencia de todos los miembros en sus posiciones es el ideal utpico de la empresa, y proviene de la idea de que los sistemas represivos y autoritarios son innecesarios cuando las personas estn comprometidas social, econmica y moralmente con la empresa. Segn Peter Senge, en la rebelin de Espartaco esclavo romano que inculc ideas profundas en cada uno de sus seguidores. A tal grado que cuando los centuriones romanos los capturaron y les informaron que lo perdonaran si decan quin era Espartaco, y todos respondieron: "Yo soy Espartaco!"-idea de libertad era lo importante y no una persona o las jerarquas y posiciones del ejercite De esta forma se logr una arquitectura social en su poca. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). 5.4.2 Alcances y limitaciones de su obra Las aportaciones de Etzioni son interesantes y, como en el caso de Renate Mayntz, cabe concluir que esta concepcin ilustra mejor la problemtica de la

109 organizacin, pues el comportamiento humano est determinado por las estructuras. Por esto, Edgar Schein dice que "e hombre y su comportamiento son muy complejos, y si de verdad queremos comprenderle; debemos analizar todas las variables". Se puede considerar a Etzioni un iconoclasta, porque derrib los modelos mentales t las organizaciones de las empresas. El pensamiento de Etzioni es el fundamento de los cambios que logr Jack Welch a finales del siglo XX. Al cambiar la mentalidad de los altos directivos de la General Electric.. Quienes se regan por valores inoperantes aun en la poca de la competitividad y la globalizacin, y se regan ms por el pensamiento utilitario sobre todo financiero as como por las estructuras jerrquicas que hacan lenta a la empresa, en palabras de Welch: No se les puede culpar a las personas ni a los ejecutivos de negocios de empresas, ellos son inteligentes y perspicaces, pero limitan su atencin a hechos del pasado y slo financieros; con ellos toman decisiones y buscan los mecanismos que obliguen a cumplir sin permitir que sus colaboradores participen o se involucren en los grandes objetivos estratgicos. Adems, ser producto de lo que se ense durante muchos aos en las facultades de administracin de empresas y es la razn por (a cual muchos gerentes estarn mal preparados para dirigir las organizaciones del siglo XXI. 5.5. Chester I. Barnard

Naci en Massachussets. (1886-1961). Estudi ingeniera en Harvard, pero no concluy su carrera profesional. Realiz importantes estudios de psicologa y sociologa. En 1938 escribi Las junciones del ejecutivo y la naturaleza del mando, publicado por la Universidad de Harvard. En la formacin de la teora administrativa, el estadounidense Chester Barnard es fundamental en cuanto a la clarificacin de conceptos de la organizacin como estructura social. Se ha dicho que Barnard habl de autoridad con autoridad. Vio a la organizacin como sistema social. Se ha reconocido a este autor como pragmtico clsico en el campo sociolgico de las organizaciones productivas, con formacin en ingeniera industrial en la Universidad de Harvard. En su libro Las funciones del ejecutivo, publicado por la Universidad de Harvard, analizan el papel de la autoridad y su uso por los directivos para la consecucin de los objetivos de la empresa. Barnard consider que las principales funciones del directivo son: 1. Desarrollo y administracin de sistemas de produccin e informacin para la toma de decisiones. 2. Motivar y estimular a los miembros de una empresa para alcanzar un desempeo elevado, con esfuerzo cooperativo (trabajo en equipo).

110 3. Definir los proyectos (programas de accin) de largo plazo, con objetivos congruentes con los propsitos de la organizacin. Barnard reconoci la dependencia de la organizacin en sus clientes, proveedores, inversionistas y otros factores externos. Asimismo, sentenci que la empresa que no asegure el abastecimiento continuo de materiales y provisiones o no encuentre salida y venta permanente a sus productos, estar amenazada de muerte. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). En una organizacin, un individuo estar por completo dispuesto a cumplir las rdenes de los altos directivos cuando se cumplan, al mismo tiempo, estas condiciones siguientes: Primera: que el colaborador comprenda la orden Si una orden se expresa en trminos complicados o ambiguos, es imposible obtener los resultados buscados por el ejecutivo. De ah que el lenguaje deba ser sencillo y llano. En caso de que la informacin tenga un nivel terico y tcnico, el directivo debe traducirlo al lenguaje del receptor. Aparentemente, en las empresas no hay problema de comunicacin porque, segn los supervisores de los rangos altos y medio, sus rdenes no tienen defecto de emisin; sin embargo, como la organizacin tiene niveles jerrquicos y las rdenes fluyen a travs de diversas jerarquas, cada una puede distorsionar los mensajes. Es comn ver problemas en las empresas generados por la falta de comunicacin entre la base de operarios y la alta direccin, porque los mandos medios filtran y deforman la realidad por intereses personales y percepciones individuales. Aunque Elton Mayo ya lo haba detectado, Chester Barnard afirm que la comunicacin es una de las principales funciones de la alta direccin, la cual debe buscar mecanismos para evitar los filtros. Algunas empresas emplean buzones de quejas a la direccin, o bien, algunos ejecutivos se renen de forma peridica con los operarios y sus supervisores para or al trabajador directamente y analizar los problemas en conjunto, rompiendo la estructura tradicional que establece que las rdenes deben pasar de un nivel a otro. Segunda: que la orden sea congruente con la meta de la organizacin Si un ejecutivo pide a un colaborador algo fuera de los procedimientos, polticas y normas de la empresa, el colaborador entrar en conflicto interior (personal), y si realiza la orden es corresponsable. Tercera: que la orden tenga relacin con los valores (intereses) del colaborador Si una orden, tarea o funcin de un puesto en una empresa no est alineada con los valores del individuo, creencias, principios morales y empresariales, difcilmente se ejecutar con gusto y eficiencia. A muchos vendedores no les gustan las ventas y trabajos financieros no concuerdan con la idea de la rentabilidad de las empresas y trabajan en esta rea.

111 Los valores morales de un individuo son determinantes en su visin y le dan significado a su existencia. Cuando concuerdan con los tienden a ser superiores. Cuarta: que est capacitado mental y fsicamente para ejecutar la tarea La competencia laboral, es decir, la destreza de una persona al ocupar un puesto debe garantizar el grado de repercutir en su desempeo. Aplicaciones Una capacidad bsica del directivo es el uso correcto de su autoridad, la cual depende en parte de los rasgos personales de su carcter y que deben perfeccionarse con su formacin terica del mando. Obviamente, la experiencia nutre su habilidad, siempre y individuo tenga una actitud reflexiva ante los efectos de sus acciones y decisiones. Hoy, las empresas trabajan los valores morales y empresariales de los miembros de la empresa con el fin de generar una visin compartida que fcil desempeo de sus integrantes. Chester Barnard, socilogo estadounidense, seala que la autoridad debe descansar en rdenes inteligibles para que el subordinado comprenda la orden. Aade que para que una orden sea ejecutada, el subordinado debe considerarla como congruente con los objetivos de la organizacin y sus objetivos personales. Tambin afirma que el subordinado debe ser capaz fsica y mentalmente para ejecutarla. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). Barnard consider que las principales funciones del directivo son: Desarrollo y administracin de sistemas de produccin e informacin para la toma de decisiones. Motivar y estimular a los miembros de una empresa para alcanzar un desempeo ele-vado, con esfuerzo cooperativo (trabajo en equipo). Definir los proyectos (programas de accin) de largo plazo, con objetivos congruentes con los propsitos de la organizacin.

112 6. ESCUELA DE SISTEMAS 6.1. Orgenes La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS). Idalberto Chiavenato. (2005) La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos de la TGS son: 1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales. 2. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas. 3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales. 4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. 5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica. La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente. La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas: 1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande. 2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones. Idalberto Chiavenato. (2005) El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.

113 Desde un punto de vista histrico, se verifica que: La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombremquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril. La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda revisin de criterios y tcnicas gerenciales. La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado. La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraa de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional. Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se aplic la investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes y complejos con muchas variables. La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario programar la cantidad ptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado. Eso ha llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensin de la retroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir. El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables significantes de la situacin total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias. El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella. El anlisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energa/informacin con el ambiente. La TS permite reconceptuar los fenmenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayora de las veces de naturaleza completamente diferente. Idalberto Chiavenato. (2005) 6.1.1 Ludwing Von Bertalanffy Naci el 19 de Septiembre de 1901, en Atzgersdorf una pequea villa cerca de Viena y falleci el 12 de Junio de 1972 en Bfalo, Nueva York. Fue educado por tutores privados en su casa hasta los 10 aos, edad a la que comenz a recibir educacin formal. Quizs en parte debido a este hecho, el pequeo Ludwig comenz la escuela con muchas ventajas acadmicas. Esas

114 ventajas fueron tales, que pudo aprobar sus exmenes con honores a pesar de una pobre atencin a sus clases. Sus registros de atencin reflejan deseos de continuar sus estudios en casa en lugar de gastar tiempo en ir a tomarlas. De todos modos, su continuo estudio en casa tendi a perpetuar su superioridad intelectual. Idalberto Chiavenato. (2005) Sus intereses se desarrollaron tempranamente y siempre fueron amplios. Ellos abarcaron desde experimentos hasta biologa terica, pasando por filosofa de las ciencias y del hombre, psicologa y psiquiatra, teora del simbolismo, historia y una gran variedad de problemas sociales. Tambin un tpico arcano como el origen del servicio postal en la edad media. En la mayora de los campos encarados, fue un verdadero pionero, con ideas que se adelantaban a las visiones dominantes de sus tiempos. Recibi su PhD (Doctorado) en la Universidad de Viena en 1926. Estudi a Jean Lamarck (teora de la evolucin), Darwin (teora de la evolucin), Haeckl (mdico, teora de la evolucin), Marx (socialismo) y otros. Tambin fue Profesor de biologa terica en la Universidad de Edmonton (capital de Alberta, provincia Canadiense, entre 1961 y 1969). Fue pionero en la concepcin "organicista" de la biologa, concepcin que trascendi la dicotoma "mecanicista vs Vitalista" en la explicacin de la vida, a travs de la consideracin del organismo como un sistema abierto, dotado de propiedades especficas capaces de ser investigadas por la ciencia. La concepcin conjunta entre los conceptos de niveles de organizacin y del activo como opuesto al organismo pasivo (o reactivo), constituy una declaracin temprana de una teora holstica de la vida y la naturaleza. Este concepto encontr resistencia general en los bilogos experimentales que pretendan explicar los procesos de la vida mediante la investigacin fsica y qumica de las leyes a niveles subcelulares. El tema resurgi en los aos sesenta en los debates sobre si la vida fue finalmente explicada en los trminos de las propiedades del ADN y de las leyes de la biofsica y bioqumica. Aunque tom parte activa en los debates sobre reduccionismo, su concepcin organicista fue ampliamente ignorada. El concepto organicista de la vida elaborado por Bertalanffy dentro de una Teora General de la Biologa, ms tarde lleg a ser el fundamento para la Teora General de los Sistemas. El desarrollo fue lgico: La concepcin organicista se refiri al organismo como un sistema organizado y definido por leyes fundamentales de sistemas biolgicos a todos los niveles de organizacin. La tarea fue tomada por Bertalanffy quien, interesado en las amplias implicaciones de su concepcin, fue ms all de la biologa para considerar la psicologa y los niveles de organizacin sociales e histricos.

115 Concibi una teora general capaz de elaborar principios y modelos que fueran aplicables a todos los sistemas, cualquiera sea la naturaleza de sus partes y el nivel de organizacin. Bosquej el armazn para tal teora en un seminario de Charles Morris en la Universidad de Chicago en 1937 y ms tarde en lecturas en Viena. La publicacin del manuscrito en el cual la teora fuera descrita por primera vez, fue impedida por la agitacin general al final de la Segunda Guerra Mundial. Von Bertalanffy primero public un "paper" sobre la misma titulado "Zu einer allgemeinen Systemlehre" en 1949. Seguido al ao siguiente por la "Teora de los sistemas abiertos en Fsica y Biologa" y un "Bosquejo de la Teora General de Sistemas". La formulacin clsica de los principios, alcances y objetivos de la teora fueron dados en "La Teora General de Sistemas" y desarrollados en gran detalle en 1969 en el libro del mismo ttulo. Von Bertalanffy utiliz estos principios para explorar y explicar temas cientficos y filosficos, incluyendo una concepcin humanista de la naturaleza humana, opuesta a la concepcin mecanicista y robtica. Su ltimo nombramiento fue el de Profesor en el Centro de Biologa Terica de la Universidad Estatal de Nueva York en Bfalo, en 1969. Ludwig von Bertalanffy falleci en 1972. En un sentido amplio, la teora General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma sistemtica y cientfica de aproximacin y representacin de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientacin hacia una prctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias. En tanto paradigma cientfico, la TGS se caracteriza por su perspectiva holstica e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto prctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelacin y comunicacin fecunda entre especialistas y especialidades. La primera formulacin en tal sentido es atribuible al bilogo Ludwig von Bertalanffy (1901 1972), quien acu la denominacin Teora General de Sistemas. Para l la TGS debera constituirse en un mecanismo de integracin entre las ciencias naturales y sociales y ser al mismo tiempo un instrumento bsico para la formacin y preparacin de cientficos. Sobre estas bases se constituy en 1954 la Society for General Systems Research, cuyos objetivos fueron los siguientes: Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las transferencias entre aquellos. Promocin y desarrollo de modelos tericos en campos que carecen de ellos.

116 Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos.

Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y metodolgicos unificadores. Idalberto Chiavenato. (2005) La TGS surge en respuesta al agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques analtico reduccionistas y sus principios mecnicos causales (Arnold & Rodrguez, 1990). Se desprende que el principio clave en que se basa la TGS es la nocin de totalidad orgnica, mientras que el paradigma anterior estaba fundado en una imagen inorgnica del mundo. A poco andar, la TGS concit un gran inters y pronto se desarrollaron bajo su alero diversas tendencias, entre las que destacan la ciberntica (N. Wiener), la teora de la informacin (C. Shannon y W. Weaver) y la dinmica de sistemas (J. Forrester). Concepto de Sistema Siempre que se habla de sistemas se tiene en vista una totalidad cuyas propiedades no son atribuibles a la simple adicin de las propiedades de sus pares o componentes. Idalberto Chiavenato. (2005) En las definiciones ms corrientes se identifican los sistemas como conjuntos de elementos que guardan estrechas relaciones entre s, que mantienen al sistema directa o indirectamente unido de modo ms o menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algn tipo de objetivo (teleologa). Esas definiciones que nos concentran fuertemente en procesos sistmicos internos deben, necesariamente, ser complementadas con una concepcin de sistemas abiertos, en donde queda establecida como condicin para la continuidad sistmica el establecimiento de un flujo de relaciones con el ambiente. A partir de ambas consideraciones la TGS puede ser desagregada, dando lugar a dos grandes grupos de estrategias para la investigacin en sistemas generales: Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se concentran en una relacin entre el todo (sistema) y sus partes (elementos). Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se concentran en los procesos de frontera (sistema / ambiente).

En el primer caso la cualidad esencial de un sistema est dada por la interdependencia de las partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia. En el segundo, lo central son las corrientes de entradas y de salidas mediante las cuales se establece una relacin entre el sistema y su ambiente. Ambos enfoque son ciertamente complementarios.

117 Un sistema es una entidad cuya existencia y funciones se mantiene como un todo por la interaccin de sus partes. El pensamiento sistmico contempla el todo y las partes, as como las conexiones entre las partes y estudia el todo para poder comprender las partes. Es lo opuesto al reducionismo, es decir, algo es ms que la suma de sus partes. Una serie de partes que no estn conectadas no son un sistema, son un montn. Observando los patrones que conectan las partes se descubre un hecho singular, sistemas formados por partes muy distintas y con funciones completamente diferentes, pueden estar organizados en torno a las mismas reglas generales. Su comportamiento depender de cmo se conecten las partes, ms que de cules sean esas partes. As ser posible predecir los comportamientos sin tener un conocimiento detallado de las partes. Es posible comprender sistemas muy diferentes e influir sobre ellos utilizando los mismos principios. El pensamiento sistmico permite estudiar la conexin que existe entre las diversas disciplinas para predecir el comportamiento de los sistemas. Los sistemas pueden ser simples o complejos. Son un conjunto de partes que funcionen como una sola entidad. El tamao de los sistemas construidos por el hombre tiene un crecimiento limitado. Cada sistema tiene un tamao ptimo. El mayor tamao no implica un mejor funcionamiento y si aumenta o disminuye de forma notable sin experimentar ningn otro cambio es muy probable que deje de funcionar. Idalberto Chiavenato. (2005) El concepto de sistema en general est sustentado sobre el hecho de que ningn sistema puede existir aislado completamente y siempre tendr factores externos que lo rodean y pueden afectarlo. Elementos sistemticos El sistema se constituye por una serie de parmetros, los cuales son:

118 1. Entrada o insumo (input). Es la fuerza de arranque del sistema, suministrada por la informacin necesaria para la operacin de ste. 2. Salida o producto (output). Es la finalidad para la cual se reunirn los elementos y las relaciones del sistema. 3. Procesamiento o transformador (throughput). Es el mecanismo de conversin de entradas en salidas. 4. Retroalimentacin (feedback). Es la funcin del sistema que busca comparar la salida con un criterio previamente establecido. 5. Ambiente (environment). Es el medio que rodea externamente al sistema. Clasificaciones Bsicas de Sistemas Generales Los sistemas pueden clasificarse de las siguientes maneras Segn su entitividad los sistemas pueden ser agrupados en reales, ideales y modelos. Mientras los primeros presumen una existencia independiente del observador (quien los puede descubrir), los segundos son construcciones simblicas, como el caso de la lgica y las matemticas, mientras que el tercer tipo corresponde a abstracciones de la realidad, donde se combina lo conceptual con las caractersticas de los objetos. Con relacin a su origen los sistemas pueden ser naturales o artificiales, distincin que apunta a destacar la dependencia o no en su estructuracin por parte de otros sistemas. Con relacin al ambiente o grado de aislamiento los sistemas pueden ser cerrados o abiertos, segn el tipo de intercambio que establecen con sus ambientes. Como se sabe, en este punto se han producido importantes innovaciones en la TGS (observacin de segundo orden), tales como las nociones que se refieren a procesos que aluden a estructuras disipativas, autorreferencialidad, auto observacin, auto descripcin, autoorganizacin, reflexin y autopoiesis. (Arnold M. & Rodrguez ).

Bases Epistemolgicas de la Teora General de Sistemas Segn Bertalanffy (1976) se puede hablar de una filosofa de sistemas, ya que toda teora cientfica de gran alcance tiene aspectos metafsicos. El autor seala que teora no debe entenderse en su sentido restringido, esto es, matemtico, sino que la palabra teora est ms cercana, en su definicin, a la idea de paradigma de Kuhn. El distingue en la filosofa de sistemas una ontologa de sistemas, una epistemologa de sistemas y una filosofa de valores de sistemas. Idalberto Chiavenato. (2005) La ontologa se aboca a la definicin de un sistema y al entendimiento de cmo estn plasmados los sistemas en los distintos niveles del mundo de la observacin, es decir, la ontologa se preocupa de problemas tales como el distinguir un sistema real de un sistema conceptual. Los sistemas reales son, por ejemplo, galaxias, perros, clulas y tomos. Los sistemas conceptuales son la lgica, las matemticas, la msica y, en general, toda construccin simblica. Bertalanffy entiende la ciencia como un subsistema del sistema conceptual, definindola como un sistema abstrado, es decir un sistema conceptual

119 correspondiente a la realidad. l seala que la distincin entre sistema real y conceptual, est sujeta a debate, por lo que no debe considerarse en forma rgida. Finalmente, Bertalanffy reconoce que la teora de sistemas comprende un conjunto de enfoques que difieren en estilo y propsito, entre las cuales se encuentra la teora de conjuntos (Mesarovic), teora de las redes (Rapaport), ciberntica (Wiener), teora de la informacin (Shannon y Weaver), teora de los autmatas (Turing), teora de los juegos (von Neumann), entre otras. Por eso, la prctica del anlisis aplicado de sistemas tiene que aplicar diversos modelos, de acuerdo con la naturaleza del caso y con criterios operacionales, an cuando algunos conceptos, modelos y principios de la TGS como el orden jerrquico, la diferenciacin progresiva, la retroalimentacin, etc. son aplicables en grandes rasgos a sistemas materiales, psicolgicos y socioculturales. Caractersticas de los Sistemas Las caractersticas atribuidas desde la Teora General de los Sistemas a los sistemas son: 1. Interrelacin e interdependencia: de objetos, atributos, acontecimientos y otros aspectos similares. La teora de lo sistemas tiene en cuenta los elementos del sistema, la interrelacin existente entre los mismos y la interdependencia de los componentes del mismo. Los elementos no relacionados e independientes no pueden constituir nunca un sistema. 2. Totalidad: El enfoque de los sistemas no es un enfoque analtico, en el cual el todo se descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada uno de los elementos descompuestos: se trata ms bien de un tipo gestltico de enfoque, que trata de encarar el todo con todas sus partes interrelacionadas e interdependientes en interaccin. 3. Bsqueda de objetivos: Todos los sistemas incluyen componentes que interactan, y la interaccin hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posicin de equilibrio. 4. Insumos y productos: Todos los sistemas dependen de algunos insumos para generar las actividades que finalmente originaran el logro de una meta. Todos los sistemas originan algunos productos que otros sistemas necesitan. 5. Transformacin: Todos los sistemas son transformadores de entradas en salidas. Entre las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una fuente de energa, conferencias, lecturas, materias primas, etc. Lo que recibe el sistema es modificado por ste de tal modo que la forma de la salida difiere de la forma de entrada. 6. Entropa: La entropa est relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos

120 tienden hacia el desorden; si los deja aislados, perdern con el tiempo todo movimiento y degenerarn, convirtindose en una masa inerte. 7. Regulacin: Si los sistemas son conjuntos de componentes interrelacionados e interdependientes en interaccin, los componentes interactuantes deben ser regulados (manejados) de alguna manera para que los objetivos del sistema finalmente se realicen. 8. Jerarqua: Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por subsistemas ms pequeos. El trmino "jerarqua" implica la introduccin de sistemas en otros sistemas. 9. Diferenciacin: En los sistemas complejos las unidades especializadas desempean funciones especializadas. Esta diferenciacin de las funciones por componentes es una caracterstica de todos los sistemas y permite al sistema focal adaptarse a su ambiente. Equifinalidad: Esta caracterstica de los sistemas abiertos afirma que los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes. Contrasta con la relacin de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que slo existe un camino ptimo para lograr un objetivo dado. Para las organizaciones complejas implica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de transformar las mismas de diversas maneras. Idalberto Chiavenato. (2005) La Emergencia Un sistema funciona como un todo, luego tiene propiedades distintas de las partes que los componen. Estas propiedades se conocen con el nombre de propiedades emergentes, pues emergen del sistema mismo cuando est en accin: Ej. Dibujos animados, movimiento de un auto, la vida, la cultura, la conciencia, la risa, el dolor. Las propiedades emergentes sobresalen de los sistemas. Una ventaja de las propiedades emergentes es que no hace falta comprender al sistema para beneficiarse de l. No es necesario saber electrnica para encender la luz, ni saber de mecnica para conducir un auto. La segunda caracterstica fundamental de los sistemas es la imagen especular de la primera. Dado que las propiedades de un sistema surgen del conjunto del sistema y no de sus partes si lo descomponemos perderemos sus propiedades. Si dividimos un sistema en dos no tendremos dos sistemas ms pequeos sino un sistema defectuoso o muerto. El anlisis es un mtodo adecuado para saber los elementos o subsistemas que componen un sistema mayor. Sirve para conocerlo, sin embargo no sirve para comprenderlo. El complemento del anlisis es la sntesis: composicin de un todo por la reunin de sus partes. La sntesis sirve para comprender.

121 Sistemas Simples y Complejos Todo sistema se fundamenta en la interaccin de las partes, en consecuencia las relaciones entre las partes y su influencia mutua son ms importantes que la cantidad o el tamao de las mismas. Hay dos formas de complejidad de un sistema: complejidad de detalle (puzzle), complejidad dinmica (ajedrez). Cuando nos enfrentamos a un sistema es muy importante saber si nos enfrentamos a una complejidad simple o a una complejidad dinmica. 6.1.2. Kast y Kahan Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a travs de la aplicacin de la TS y la teora de las organizaciones. Segn su modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas: La organizacin como un sistema abierto Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas: 1. Importacin (entrada): la organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente. 2. Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. 3. Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente. 4. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin-transformacinexportacin. La importacin y exportacin son transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformacin o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema. 5. Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropa negativa o negentropa. 6. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energa que se transforman por el trabajo hecho. Tambin reciben informacin, proporcionando seales sobre el ambiente. La entrada de informacin ms simple es la retroalimentacin negativa (negative feedback), que permite al sistema corregir sus desvos de la lnea correcta. Las partes del sistema envan informacin de cmo operan a un mecanismo central y mantiene as la direccin correcta. Si dicha retroalimentacin negativa es interrumpida, el estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificacin permite al sistema reaccionar selectivamente respecto a las seales de informacin para las cuales est programado. Es

122 un sistema de seleccin de entradas a travs del cual, los materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura. 7. Estado firme y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energa del exterior y una exportacin continua de los productos del sistema. La tendencia ms simple del estado firme es la homeostasis, pero su principio bsico es la preservacin del carcter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energa en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis es un mecanismo regulador. 8. Diferenciacin: la organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciacin, o sea, a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de papeles y diferenciacin interna. 9. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. 10. Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de accin del sistema, as como su grado de apertura. Las organizaciones como clase de sistemas sociales Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a sus vez son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropa negativa, retroinformacin, homeostasis, diferenciacin y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboracin y a la diferenciacin, debido a su propia dinmica. Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Ellas son repetitivas, relativamente duraderas y ligadas en espacio y tiempo. La estabilidad o recurrencia de actividades existe en relacin con la entrada de energa en el sistema, en relacin con la transformacin de energas dentro del sistema y en relacin con el producto resultante o salida de energa. Mantener dicha actividad, requiere renovacin constante de energa. Es lo conocido como negentropa. (Idalberto Chiavenato. ,2005) Caractersticas de primer orden Para Katz y Kahn, las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes: Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no tienen limitacin de amplitud. Las organizaciones sociales estn vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, recursos materiales, fbricas y otros artefactos, aunque estos no estn interactuando. El sistema social, es independiente de cualquier parte fsica determinada, pudiendo aligerarla o

123 sustituirla. El sistema social es la estructuracin de eventos o acontecimientos y no la estructuracin de partes fsicas. Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de mantenimiento. Las entradas de mantenimiento son las importaciones de energa que sustentan al sistema; las entradas de produccin son las importaciones de energa, procesadas para proporcionar un resultado productivo. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social: las funciones describen formas especficas de comportamiento asociado a determinadas tareas. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la tarea. Las normas son expectativas con carcter de exigencia, que alcanzan a todos los que les concierne el desempeo de una funcin, en un sistema o subsistema. Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideolgicas ms generalizadas. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones. El concepto de inclusin parcial: la organizacin usa slo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes. La organizacin en relacin con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relacin con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve.

Cultura y clima organizacional Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos miembros del grupo. (Idalberto Chiavenato, 2005) Dinmica de sistema Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicacin de mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biolgicos. As, crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homeostasia dinmica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipacin), se usa el trmino dinmica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelve cada vez ms aquello que bsicamente es.

124 Para sobrevivir (y evitar la entropa), la organizacin social debe asegurarse de una provisin continua de materiales y hombres (entropa negativa). Concepto de eficacia organizacional La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organizacin surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organizacin. La eficacia organizacional se relaciona con la extensin en que todas las formas de rendimiento para la organizacin se hacen mximas. La eficiencia busca incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento para la organizacin, por mediostcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos). Organizacin como un sistema de papeles Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada posicin en una organizacin. La organizacin se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. La organizacin es una estructura de papeles. 6.1.3. James E. Rosenzweig Este autor concibe la organizacin como un sistema abierto que intercambia informacin, energa y materiales con el medio o suprasistema, el cual influye en la forma en que el sistema organizacional efecta sus actividades. Consideran la organizacin un subsistema del sistema ambiental, del cual obtienen recursos para efectuar sus actividades, y a donde regresan tales recursos, en forma de productos provenientes de las actividades de transformacin que efecta la entidad. Adems, sostienen que los lmites de las organizaciones no estn claramente definidos, abiertos a un intercambio constante de informacin, a lo cual contribuye que estn integradas por seres humanos que reciben la influencia del ambiente extraorganizacional. As, la complejidad y heterogeneidad del medio determinan la complejidad y diferenciacin de la estructura interna de la organizacin. Los factores ambientales que influyen en la organizacin son: Culturales. Ideales, valores y normas prevalecientes en la sociedad; su desarrollo histrico e ideologas presentes; Adems, creencias, costumbres y naturaleza de las instituciones sociales. Tecnolgicos. Grado y perspectivas del avance cientfico y tecnolgico. Educacionales. Grados de escolaridad y preparacin para el trabajo productivo. Polticos. Sistema poltico y situacin poltica general.

125 Legales. Legislacin que afecta diversos aspectos de la interaccin de las organizaciones con el medio. Recursos naturales. Disponibilidad y condiciones climticas, orogrficas, hidrogrficas, etctera. Demogrficos. Edad, sexo, cantidad y distribucin de los recursos humanos. Sociolgicos. Estratificacin y movilidad sociales, definicin de los papeles sociales y caractersticas de las instituciones sociales. Econmicos. Estado de la economa y accin de los agentes econmicos, incluso el cliente. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). Segn estos autores, las organizaciones son sistemas sociales que se crean y disean con propsitos especficos, y constan de los siguientes componentes o subsistemas: Subsistema de metas y valores Subsistema tcnico Subsistema estructural Subsistema psicosocial Subsistema administrativo

Subsistema de metas y valores. Comprende los fines que persigue la organizacin para satisfacer las demandas que le impone el ambiente; es decir, es el conjunto de objetivos, metas concretas y, en ltima instancia, de la misin o fin primordial de la organizacin. Tambin abarca los objetivos de los miembros de la organizacin como sistema y las de los integrantes individuales. Los valores son los puntos de vista que influyen en la conducta y acciones del elemento humano de la organizacin; los valores pueden ser individuales, grupales, organizacionales, ambientales de la actividad y culturales. Subsistema tcnico. Este subsistema est compuesto por el conjunto de conocimientos requeridos para las tareas. Contiene las tcnicas mediante las cuales los insumes se transforman en productos, y la maquinaria y equipos que se necesitan. Subsistema estructural. Est conformado por la manera en que se dividen y coordinan las tareas; son los modelos de autoridad, comunicacin y flujo de las operaciones en la organizacin. Asimismo, proporciona las bases para la interaccin de los subsistemas tcnico y psicosocial. Subsistema psicosocial. Es el conjunto de conductas individuales, motivacin, relaciones de estatus, dinmica de grupos y funciones entre los integrantes. Lo afectan los sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de los miembros de la organizacin.

126 Subsistema administrativo. Kast y Rosenzweig sealan que este componente del sistema organizacional es el medio que une a los dems subsistemas. Estos autores consideran la toma de decisiones la esencia del proceso del subsistema administrativo. Sergio Hernndez y Rodrguez. (2006). 6.1.4. Tavistock Miembros del British Tavistock Institute, Eric L. Trist y un grupo de colaboradores realizaron amplios estudios en minas carbonferas, industrias textiles y manufactureras, inglesas y de otras naciones, relacionadas con las repercusiones en la productividad y cambios en la tecnologa de los sistemas productivos; en dichos estudios se descubri que existe interaccin e interdependencia entre los sistemas tecnolgico y social. Entre las observaciones se comprob que la integracin de los equipos de trabajo es un factor determinante de la productividad, y que no bastan las mejores tecnologas para obtener mayores rendimientos; incluso se vio que cualquier mejora tcnica puede resultar contraproducente si afecta negativamente las relaciones sociales y grupales prevalecientes. Hicieron una analoga con un panal de abejas regidas por reglas sociales y procesos productivos acuados en sus mentes, en donde cualquier cambio en la manera de trabajar y/o de relacionarse afecta a la totalidad: es un conjunto indivisible. A partir de sus conclusiones, los investigadores formularon el concepto de modelo sociotcnico, de acuerdo con el cual la forma de trabajar productivamente resulta de la combinacin correcta del sistema tecnolgico (conformado por los equipos tcnicos necesarios para realizarla) con el sistema social (conjunto de relaciones entre quienes ejecutan las tareas). En pocas palabras, no basta la tecnologa si no se integra al cuerpo social (equipo de trabajo). Igual que en el modelo de Katz y Kahn, reconocen los investigadores que la organizacin como sistema obtiene un equilibrio entre lo que recibe del exterior y lo que ella le proporciona al ambiente. Su modelo sociotcnico consiste en un sistema dinmico de importacin-conversin/transformacinexportacin. (Idalberto Chiavenato. ,2005) Concibe la organizacin como un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas: El subsistema tcnico: conlleva la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organizacin tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.

Estos dos subsistemas presentan una ntima interrelacin, son interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una combinacin de tecnologa y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversin, convierte en productos, servicios, etc., para exportar. La tarea

127 primaria de la organizacin es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de: Importacin: adquisicin de materias primas. Conversin: transformacin de las importaciones en exportaciones. Exportacin: colocacin de los resultados de la importacin y de la conversin.

El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de produccin requiere tanto una organizacin tecnolgica como una organizacin de trabajo. La tecnologa limita la especie de organizacin de trabajo posible, aunque la organizacin presenta propiedades sociales y sicolgicas propias pero independientes de la tecnologa. Las organizaciones tienen una doble funcin: tcnica (relacionada con la coordinacin del trabajo e identificacin de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas). El subsistema tcnico es determinado por los requisitos tpicos de las tareas que son ejecutadas por la organizacin. La tecnologa determina el tipo de entrada humana necesaria a la organizacin. Tambin es el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia potencial de la organizacin. Los subsistemas tcnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendr repercusiones. Apreciacin crtica de la teora de sistemas De todas las teoras, la TS es la menos criticada, ya que an no ha transcurrido suficiente tiempo para su anlisis ms profundo. Sin embargo, una apreciacin crtica de la TS, lleva a los siguientes aspectos: Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado Hay varias implicaciones crticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el punto de vista administrativo, estn las siguientes del sistema abierto: La naturaleza dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia esttica de la organizacin. Est constituida para autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones del ambiente. Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir si no responde adaptndose al entorno. Un sistema abierto necesita garantizar la absorcin de sus productos por el ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente productos por el necesitados o crearle necesidad de tales productos. El sistema necesita, de constante y depurada informacin del ambiente. Para el sistema es indispensable una retroalimentacin constante, depurada y rpida.

128 Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones: Conduce el estudio y la prctica administrativa a una concentracin en reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende, nfasis en procedimientos y no en programas. La perspectiva de organizacin como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la administracin tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la desatencin a la dependencia entre la organizacin y su ambiente. Soluciones, instrumentos y tcnicas son intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.

La perspectiva de la organizacin como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptacin continua y urgente de las respuestas de la organizacin al ambiente. En un ambiente de rpido cambio, las organizaciones desaparecern si no se adaptan al cambio. (Idalberto Chiavenato. ,2005). Caractersticas bsicas del anlisis sistemtico Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin basada en el anlisis sistemtico son las siguientes: Punto de vista sistemtico: la moderna teora visualiza a la organizacin como un sistema constituido por cinco partes bsicas: entrada, salida, proceso, retroalimentacin y ambiente. Enfoque dinmico: el nfasis de la teora moderna es sobre el proceso dinmico de interaccin que ocurre dentro de la estructura de una organizacin. Multidimensional y multinivelado: se considera a la organizacin desde un punto de vista micro y macroscpico. Es micro cuando es considerada dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, pas); es macro cuando se analizan sus unidades internas. Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a travs de ellas. Probabilstico: la teora moderna tiende a ser probabilstica. Con expresiones como "en general", "puede ser", sus variables pueden ser explicadas en trminos predictivos y no con certeza. Multidisciplinaria: busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio. La teora moderna presenta una sntesis integradora de partes relevantes de todos los campos. Descriptivo: buscar describir las caractersticas de las organizaciones y de la administracin. Se conforma con buscar y comprender los fenmenos organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y mtodos al individuo. Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Los factores causales podran ser generados por la retroalimentacin.

129 Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organizacin debe adaptarse a los cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una focalizacin en los resultados en lugar del nfasis sobre el proceso o las actividades de la organizacin.

Carcter integrativo y abstracto de la teora de sistemas La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difcil aplicacin a situaciones gerenciales prcticas. Auque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistemtico es bsicamente una teora general comprensible, que cubre todos los fenmenos organizacionales. Es una teora general de las organizaciones y de la administracin, una sntesis integradora. El efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos Una fuerte causa para la existencia de organizaciones, es su efecto sinrgico, es decir, en el resultado de una organizacin pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. La palabra sinergia viene del griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa trabajo en conjunto. Cada participante de la organizacin espera que los beneficios personales de su participacin, sean mayores que sus costos personales de participacin. Existe sinergia cuando dos o ms causas producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor que la suma de efectos que produciran actuando individualmente. El hombre funcional La TS se basa en la teora del hombre funcional. El individuo desempea un papel dentro de la organizacin, interrelacionndose con los dems individuos, como un sistema abierto. En sus acciones basadas en roles, mantiene expectativas respecto al rol de los dems y enva a los dems sus expectativas. Esa interaccin altera o refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de roles, en las cuales los individuos actan como transmisores de roles y organizadores. (Idalberto Chiavenato. ,2005) 6.1.5 C. West Churchman En 1957 se public la Introduccin a la Investigacin de Operaciones de C.W. Churchman y R.l. Ackoff que contiene uno de los primeros esfuerzos sistemticos ms relevantes sobre la metodologa de sistemas. Churchman y Acko con su formacin en filosofa de la ciencia, su posicin filosfica pragmtica y sus experiencias prcticas, reconocen la necesidad de definir explicita, sistemtica y sistmicamente el mtodo de la Investigacin de Operaciones. Con sus bases filosficas y concepto de ciencia, aprendidos de su maestro el filsofo Edward A. Singer Jr., se dieron a esa tarea. Su mismo concepto de ciencia lo enfocan sistmicamente, estableciendo la necesidad de mantener la interaccin de esa actividad con las otras actividades filosficas del hombre. Su concepto de ciencia y de su mtodo, son conceptos amplios y plenos de posibilidades. De estos conceptos derivan el mtodo de la Investigacin de Operaciones, considerando sus fases como componentes de un sistema para indagar y enfrentar los problemas de objetos de estudio ya

130 existentes o a disear. Consideran esos mismos objetos como sistemas en los que interactan hombres y mquinas. Tambin plantean la necesidad de que ese proceso de indagacin, se lleve a cabo por grupos interdisciplinarios. Las fases del mtodo de la Investigacin de Operaciones establecidas como interactuantes por Churchman y Ackoff son: (Idalberto Chiavenato. ,2005) Formulacin del problema. Construccin de un modelo. Obtencin de una solucin. Prueba del modelo y la solucin. Implantacin y control de la solucin.

En la fase de la construccin de un modelo Churchman y Ackoff explicitan la posibilidad de la utilizacin de diferentes tipos de modelos, no slo los matemticos. En el mtodo que proponen, en sus fases interactuantes, se encuentra una consideracin balanceada entre mtodo, tcnicas y herramientas en la bsqueda de una solucin del problema considerando todo como sistema. Churchman reconoce que metodolgicamente han existido diferentes posiciones o corrientes filosficas y presenta las cinco que considera primordiales como sistemas filosficos. Para cada una de ellas describe su modo de interactuar con la realidad, es decir, lo que cada una de ellas toma como punto de partida, como insumos de los que parte para iniciar sproceso de indagacin y el cmo cada una llega a contestar preguntas o resolver problemas, presenta entonces, las descripciones de sus procesos de indagacin. Las cinco corrientes que presenta Churchman son: el racionalismo, el empirismo, el criticismo, la dialctica y el pragmatismo experimental de Singer y Churchman considera que esa ltima corriente filosfica sintetiza las cuatro primeras, resultando por tanto, la posicin mas comprensiva y plena de posibilidades, pero no niega la posibilidad de que existan situaciones en que alguna de las otras corrientes sea la ms apropiada para aplicarse. Ante una situacin determinada, en que se necesita o desea contestar una pregunta o resolver un problema, el conocimiento metodolgico ayudar a seleccionar que sistema filosfico es el ms apropiado usar. Ese conocimiento metodolgico y la actitud inquisitiva permanente ayudarn a contestar la s preguntas y resolver los problemas de manera ms eficaz. (Idalberto Chiavenato. ,2005) Sistemas duros y suaves A pesar de la existencia de los esfuerzos metodolgicos antes mencionados, como se ha dicho, las actividades profesionales y acadmicas de sistemas, en la mayora de los casos, han mantenido su nfasis en los modelos matemticos, las tcnicas y las herramientas destacando en su desarrollo y aplicacin las relativas a la optimizacin, la probabilidad, la estadstica y la computacin. Con esto se ha producido la apariencia de que sistemas es equivalente o parte de las matemticas o de las matemticas aplicadas.

131 Sin el suficiente nfasis metodolgico tambin se ha producido la apariencia de que las actividades de sistemas se basan en conceptos de ciencia convencional: reduccionista, analtica y mecanicista. Sin embargo, las actividades de sistemas se basan en una nueva ciencia sistmica: expansionista, sinttica y teleolgica. Con una base de ciencia convencional, no sorprende que se haya considerado que sistemas se ve limitado para afrontar problemas en determinado tipo de contextos, ya que al observar la contribucin que se haba logrado en la resolucin de problemas de sistemas, en organizaciones productoras de bienes y servicios, las actividades de sistemas han incursionado a tratar de coadyuvar en la resolucin de problemas sociales, encontrndose con dificultades que desencadenaron la crtica de las posibilidades de su aplicacin. En la bsqueda metodolgica de encontrar las razones de las limitaciones de la aplicabilidad de sistemas, para superarlas, se ha identificado que los objetos de estudio, pueden clasificarse como sistemas duros y suaves. Los sistemas duros se identifican como aquellos en que interactan hombres y mquinas. En los que se les da mayor importancia a la parte tecnolgica en contraste con la parte social. La componente social de estos sistemas se considera como si la actuacin o comportamiento del individuo o del grupo social slo fuera generador de estadsticas. (Idalberto Chiavenato. ,2005) Es decir, el comportamiento humano se considera tomando slo su descripcin estadstica y no su explicacin. En los sistemas duros se cree y acta como si los problemas consistieran slo en escoger el mejor medio, el ptimo, para reducir la diferencia entre un estado que se desea alcanzar y el estado actual de la situacin. Esta diferencia define la necesidad a satisfacer el objetivo, eliminndola o reducindola, Se cree que ese fin es claro y fcilmente definible y que los problemas tienen una estructura fcilmente identificable. Los sistemas suaves se identifican como aquellos en que se les da mayor importancia a la parte social. La componente social de estos sistemas se considera la primordial. El comportamiento del individuo o del grupo social se toma como un sistema teleolgico, con fines, con voluntad, un sistema pleno de propsitos, capaz de desplegar comportamientos, actitudes y aptitudes mltiples. Al comportamiento no slo hay que describirlo sino hay que explicarlo para conocerlo y darle su propia dimensin. Un sistema suave es un sistema con propsitos, que no slo es capaz de escoger medios para alcanzar determinados fines, sino que tambin es capaz de seleccionar y cambiar sus fines. En estos sistemas se dificulta la determinacin clara y precisa de los fines en contraste a los sistemas duros. Los problemas en los sistemas suaves no tienen estructura fcilmente identificable. Resulta obvio que con el nfasis en los modelos matemticos, las tcnicas y las herramientas de sistemas sin o con muy poca consideracin metodolgica, la mayora de los problemas de los sistemas duros se pueden atacar y resolver pero se estar actuando correctamente desde el punto de vista tico al considerar al hombre y al grupo social slo como mquinas generadoras de datos estadsticos y no darles su propia dimensin?

132 Quizs pudiese ser cierto que alguno de los mtodos hasta ahora vistos, tuvieran limitaciones para aplicarse a los sistemas suaves, pero las bases, posiciones y proposiciones metodolgicas planteadas por algunos autores como Churchman y Ackoff, de mantener una actitud de indagacin amplia y permanente, permite el progreso que coadyuva a resolver los problemas en sistemas duros y suaves ms eficaz y eficiente. Manteniendo esa actitud, como ya se mencion, Ackoff comenz en 1968 a cuestionar la existencia slo de problemas en la realidad. En la realidad lo que existe, a 10 que nos enfrentamos, es a una situacin confusas, borrosas, inciertas, obscuras, no estructuradas, que nos producen inquietud o perturban; nos enfrentamos a un "embrollo". Una de esas situaciones podramos percibirla y estructurarla como un problema en un sistema; sin embargo, considerando la visin expansionista, a lo que nos enfrentamos es a un sistema de problemas, a una "problemtica", a una situacin no estructurada. (Idalberto Chiavenato. ,2005) Para enfrentarnos a esa problemtica, el conocimiento y aplicacin del mtodo para resolver problemas en sistemas pueden ser necesario, pero no suficiente. Se presenta s la necesidad de contar con un mtodo para enfrentarnos a sistemas de problemas. As, desde 1968 Ackoff comenz a presentar las caractersticas y mtodo de planeacin para satisfacer esa necesidad encontrada y contribuir ms al desarrollo metodolgico de sistemas. Churchman impulsando tambin esa actitud de indagacin amplia y permanente, en 1979 publica su libro sobre el enfoque de sistemas y sus enemigos en el que, con su base filosfica y metodolgica, explica algunos caminos para capturar la riqueza del enfoque de sistemas. Para entender una idea "rica" que involucra muchas connotaciones, para atrapar su significado, hay que seguir muchos caminos. Churchman en esa obra explora los caminos de ( 1 ) su historia o tradicin, (2) su estructura lgica, (3) su tica o teora del valor (4) su potencial, (5) sus enemigos, y (6) su futuro. Sobre todo, enfoca su exploracin a la crtica interna y externa al enfoque para identificar enemigos y aprender de ellos. Solo con una posicin as, es que el progreso y desarrollo puede lograrse. Hasta aqu hemos seguido un camino en el anlisis de la historia de la evolucin de la metodologa de sistemas hasta llegar al planteamiento de la necesidad de desarrollar ms mtodos para problemas en sistemas suaves. Analicemos otro camino que evolucion en forma paralela al anterior y que en el momento de insistir en la necesidad de manejar conjuntamente los sistemas duros y suaves, conversin ms adelante con el anterior y abri nuevas perspectivas 6.1.6. Stafford Beer El Modelo Ciberntico del Sistema Viable. Es el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue diseado por el profesor ingls Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Ral Espejo en la Universidad de Aston, en el Reino Unido. Este modelo posee las siguientes ventajas: No requiere la existencia previa de la organizacin en estudio. Es una herramienta de complejidad. Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin.

133 Involucra la realizacin de identidad organizacional. Realiza una sinapsis entre elementos internos y externos (adaptacin).

El propsito de este modelo del sistema viable (MSV), es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos. Stafford Beer, ha desarrollado criterios de efectividad organizacional en MSV. Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organizacin, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un controlador tiene un requisito de variedad ,s y solo s ,tiene la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados. El mtodo de diseo consta de las siguientes etapas: 1. Establecer la Identidad Organizacional Se determina la Identidad de Clase, que da origen a la organizacin y que la distingue de las dems. Luego se caracteriza al sistema por medio de los factores que interviene y que conforman la Sigla TACOME, donde: T: transformacin. Que input es transformado en que output? (el que hacer de la organizacin). A: actores. Personas que llevan a cabo o son las causantes directas de que se efecte la transformacin. C: clientes. Los afectados directamente por la transformacin. O: dueos (owner). Aquellos que controlan y son responsables por el sistema. M: meta sistema. Sistema mayor en el cual esta inmerso el sistema en estudio. E: ambiente. Imposiciones ambientales que no son posibles de modificar por el sistema en estudio. 2. Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema. Se deben definir todas aquellas actividades necesarias (es decir actividades tecnolgicas) para efectuar la transformacin independiente de la organizacin a desarrollar. Para este objetivo se utiliza el mtodo de Cajas Negras. 3. Modelamiento de los niveles estructurales. Reconocer aquellas actividades tecnolgicas de las cuales la organizacin tiene capacidad de hacerse cargo (actividades primarias). (Idalberto Chiavenato. ,2005) 4. Estudio de discrecin y autonoma.

134 Se debe realizar un cuadro donde se relacionan las actividades primarias con las actividades de regulacin, tanto de inteligencia como de control. 5. Estudio y diseo de los mecanismos de control. Se buscan mecanismos que reduzcan o amplifiquen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la organizacin para lograr la autorregulacin, se distinguen mecanismos de Monitoreo-Control y de Adaptacin. Mecanismos de Monitoreo-Control: Est dirigido a regular el comportamiento de las actividades primarias de la organizacin, para ello consta de tres elementos: la funcin de control, el mecanismo de coordinacin y el mecanismo de monitoreo. Esta representacin es presentada por R.Espejo (1989). Mecanismo de adaptacin: Muestra como el sistema aprende a adaptarse al medio ambiente cambiante para lo cual enfrenta y relaciona el medio ambiente interno (estructura organizacional) y el medio ambiente externo (perturbaciones). Para lograrlo se apoya en dos funciones: de control, la cual regula la variedad del ambiente interno (mecanismo de monitoreo-control); y de inteligencia, la que regula el medio ambiente externo. Mecanismo de adaptacin El modelo sistema viable consta de 5 funciones o subsistemas: Subsistema 1: funcin implementacin. Subsistema 2: funcin de coordinacin. Subsistema 3: funcin de control, que incluye dentro de s al sistema de monitoreo. Subsistema 4: funcin inteligencia. Subsistema 5: funcin poltica.

Aplicaciones En el tiempo en que Chile estaba gobernado por la Unidad Popular se detect un gran problema: En 1970 la CORFO (Corporacin de Fomento de la Produccin) tena ms de ochenta empresas filiales, algunas con gran importancia nacional, a pesar de esto no logr desarrollar efectivos mecanismos de direccin existente en las industrias. La falta de mecanismos para permitir una efectiva planificacin del proceso productivo industrial fue el centro del problema, el cual fue detectado por el titular de la sugerencia general tcnica de CORFO, el Sr. Fernando Flores quien despus de este hecho fue nombrado como ministro de Hacienda. Flores con conocimientos sobre ciberntica, se contacto con el profesor S. Beer, quien en noviembre de 1971 siendo director de un grupo de profesionales (entre ellos como jefe al Sr. Ral Espejo) inici un proyecto que basndose en los principios y tcnicas del control ciberntico pretenda remediar aquel problema a travs de herramientas concretas. El proyecto en referencia se denomin "Proyecto SYNCO", queriendo expresar a travs de esa nominacin que su objetivo era desarrollar

135 "Sistemas de Informacin y Control". Este proyecto adems cont con le apoyo del instituto de investigacin tecnolgica (INTEC) y de la empresa nacional de computacin (ECOM). (Idalberto Chiavenato. ,2005) Modelo Usado Este modelo fue desarrollado por S. Beer, publicado en su libro " The Brain of the firm" en marzo de 1972. Es un modelo ciberntico de sistema viable. En este modelo se encuentran tres niveles de direccin: CORFO, Comits Sectoriales y Empresas, cada uno de los cuales trata de estructurar una organizacin viable. Existe un modelo estndar aplicable a cada nivel. Cada uno de los crculos representa uno de los organismos bsicos de la organizacin. Todos estos elementos se ven adaptados con el ambiente externo simbolizado por una nube por no estar formulado claramente. El contenido especfico de estos crculos no debe interesar, sino que deben ser vistos como Cajas Negras. Los rectngulos o sistemas 1 conectados a los crculos, representan la direccin de ellos y se han dibujado separadamente para sealar que estn en lnea con la direccin general del organismo. Ellos son responsables de: mantener la operacin de sus sistemas y de estar vinculados con los objetivos globales de la organizacin. Tienen autonoma para operar dentro de los marcos de la direccin general. El sistema 2 esta identificado por una funcin de regulacin, que mantiene operando en forma coordinada y manteniendo el equilibrio de los sistemas 1.El sistema 3 o direccin operacional se preocupa de incorporar a los objetivos globales de la organizacin a los sistemas 1 y es responsable de la conducta de las actividades cotidianas de la corporacin. Para cumplir su rol tiene tres tipos de canales de comunicacin con los sistemas 1. El sistema 3, se preocupa de lo que esta ocurriendo dentro del organismo y ahora mismo. El sistema 4 o direccin de desarrollo se preocupa de lo que ocurre afuera de la organizacin considerando el futuro. Debe aceptar todo el peso de la responsabilidad por lo que dice, por este motivo es que se le asigna autoridad y de ah que este relacionado con el medio externo y que este en la lnea de mando. El sistema 5 o direccin corporativa es lgicamente el que encabeza el eje vertical de mando y por lo tanto el que define las polticas y orientaciones generales de la organizacin. Monitorea las comunicaciones o interacciones entre el sistema 3 y 4. Consecuencias de la ciberntica en la administracin. Automatizacin Ultra mecanizacin, supe racionalizacin, procesamiento continuo y control automtico, por la retroalimentacin de la mquina con su propio producto. Tal

136 automatizacin ha tenido un impacto socioeconmico profundo, sobre todo en tres actividades: empresas fabriles, las operaciones comerciales y la banca. Gran parte de lo que se lleva a cabo en automatizacin depende de la robtica, disciplina que estudia el diseo y la aplicacin de robots en cualquier campo de actividad humana. Un robot es un mecanismo programable diseado para aceptar entradas materiales o simblicas y operar procesos qumicos, fsicos o biolgicos mediante la movilizacin de materiales segn pautas especficas. Informtica. La informtica est convirtindose en una importante herramienta tecnolgica a disposicin del hombre para promover su desarrollo econmico y social mediante la agilizacin del proceso de decisin y la optimizacin de la utilizacin de los recursos existentes. (Idalberto Chiavenato. ,2005) 6.2. Aplicaciones y conclusiones Al explorar los acontecimientos, se descubre que no puede hablarse de la existencia de un solo mtodo de sistemas. Desde fines de los aos treinta, comenzaron a gestarse conceptos de sistemas con mtodos basados en la ciencia, tratando de superar las limitaciones del reduccionismo, del pensamiento analtico y mecanicista de la ciencia de la era de las mquinas. L. von Bertalanffy, en los aos treinta, es uno de los creadores de Teora General de Sistemas, obra publicada hasta 1968 y la concibe como una doctrina interdisciplinaria integrando principios y modelos aplicables a sistemas en general y determina las correspondencias o isomorfismos existentes entre sistemas de diferente naturaleza. Bertalanffy delinea un cambio de paradigma, define un nuevo modo de ver, sistmicamente, la ciencia y la realidad. La Investigacin de Operaciones es otras de las actividades donde tambin se empezaron a desarrollar los conceptos de sistemas. P.M. Morse y G.E. Kimball (1951) la definen como una actividad con metodologa cientfica ms o menos definida para atacar problemas y encontrar soluciones definitivas A pesar de que en esos aos no exista una definicin precisa del mtodo, los grupos cientficos y tcnicos que utilizaron esos conceptos tuvieron xito al colaborar significativamente en la victoria de los pases aliados en la Segunda Guerra Mundial. J.G. Mc Closkey y F.N. Trefethen (1954, 1956) resuelven una gran variedad de problemas aplicando modelos, tcnicas y herramientas. C.W. Churchman, R.L. Ackoff, E.L. Arnoff (1957) presentan uno de los primeros esfuerzos sistemticos ms relevantes sobre la metodologa de sistemas. Churchman y Ackoff con su formacin en filosofa de la ciencia, su posicin filosfica pragmtica no-relativista y sus experiencias prcticas, reconocen la necesidad de definir, sistemtica y sistmicamente el mtodo de la Investigacin de operaciones, explicitan su conceptualizacin, resultando una de las primeras aportaciones ms significativas con sus bases filosficas de las ciencias, aprendidos de Edward A. Singer Jr. Su mismo concepto de ciencia lo

137 enfocan sistmicamente, estableciendo la necesidad de mantener la interaccin de esa actividad con las otras actividades filosficas del hombre. Su conceptualizacin del mtodo de la Investigacin de operaciones, considera sus fases como componentes de un sistema para indagar y enfrentar los problemas de objetos de estudio ya existentes o a disear, con grupos interdisciplinarios. La Ingeniera de Sistemas (H.H. Goode y R.E. Machol, 1957), es otra de las actividades en que se desarrollaron y aplicaron conceptos de sistemas; pero aun cuando se presentaban aspectos metodolgicos, se dio mayor nfasis a los modelos matemticos, las tcnicas y herramientas de sistemas. A. Kaufmann (1959) enfatiza los conceptos de modelos, tcnicas y herramientas matemticas y computacionales. Ackoff (1962) explicita las fases del mtodo de la Investigacin de operaciones; caracteriza la ciencia sistmica, como el proceso de indagacin para contestar preguntas y solucionar problemas en sistemas en los que interactan hombres y mquinas, presentando los procedimientos para hacerlo. Reconoce la existencia de varios modos de indagar y los relaciona al mtodo cientfico, como proceso controlado, dirigido para alcanzar los fines deseados. Construye as un sistema en el cual interrelaciona los aspectos sociales y tecnolgicos, herramientas, tcnicas, mtodo cientfico, mtodos y metodologa. Coloca tambin a la ciencia en relacin con otras actividades consideradas indispensables para el desarrollo integral de la humanidad en su bsqueda por los ideales: Cientfico, tico-Moral, Esttico y Poltico-Econmico. A.D. Hall (1962) reconoce la necesidad de definir el mtodo y proporcionar las bases filosficas de la Ingeniera de Sistemas; integra los conceptos de ciencia, tecnologa y creatividad, sealando la existencia de similitudes en las fases del mtodo de la Investigacin de operaciones. H. Chestnut (1965, 1967) y Van Court Hare (1967) dan nfasis a la interaccin entre la creacin, ingeniar un sistema y operarlo y establece los elementos genricos que orientan el proceso. Sin embargo el nfasis fue mayor en las tcnicas matemticas. S. Beer (1966) hace una aportacin significativa ampliando sus avances presentados en su libro Ciberntica y Administracin (1959), formalizando la interaccin de estas actividades a partir de los conceptos de sistemas, complejidad, modelos, decisin, comunicacin y control de manera integral. Ackoff y M. Sasieni (1968.) promueven el conocimiento metodolgico, exploran las fronteras de la Investigacin de operaciones y las amplan para resolver no slo problemas tcticos, sino para enfrentar problemas estratgicos, es decir, solucionar problemas en sistemas y adems enfrentar sistemas de problemas a partir de la planeacin. Ese mismo ao 1968 Churchman publica dos de las aportaciones significativas con orientacin social y filosfica: El Enfoque de Sistema y El Reto a la Razn.

138 G.M. Jenkins (1969) presenta de manera destacada El Enfoque de Sistemas. R. de Neufville y J.H. Stafford (1971) consideran el anlisis de sistemas como un conjunto coordinado de procedimientos para disear y administrar, congruente con el mtodo cientfico, en el que las hiptesis del comportamiento de la realidad son los modelos que formulan una teora. Ante la variedad de metodos descritos, Churchman (1971) actualiza y amplia sistmicamente sus aportaciones metodolgicas, basadas en las obras Teora de la Inferencia Experimental (Churchman, 1948) y Mtodos de inquirir Una Introduccin a la Filosofa y al Mtodo Cientfico (Ackoff de 1950). Churchman insiste en la importancia de la metodologa de sistemas y de su relacin con los procesos de indagacin, vistos como sistemas, y de stos con la filosofa. Se reconoce que esta ltima, adems de definirse de manera general como el amor por el conocimiento, por la sabidura, involucra la insistencia de promover primordialmente un nuevo weltanschauung, una nueva visin del Mundo, de ver la realidad como sistemas donde se relacionan los aspectos naturales, sociales y tecnolgicos; y cmo interactuar con ellos para obtener conocimiento y/o para transformarlos al contestar preguntas y resolver problemas, es decir, insiste en la consideracin social y humana no como un medio sino como un fin, por lo que se le pude considerar como parte del segundo camino histrico (aunque en realidad va ms all de ste) que ms adelante se explicitar. Churchman reconoce que metodolgicamente han existido diferentes posiciones o corrientes filosficas y presenta las cinco que considera primordiales como sistemas filosficos de indagacin: el racionalismo, el empirismo, el criticismo, la dialctica y el pragmatismo no-relativista o experimentalismo de Singer A esa obra de Churchman, por su orientacin social, se le puede considerar como una de las principales aportaciones metodolgicas para el segundo camino histrico. Adems, representa otra de las grandes aportaciones a la metodologa de sistemas, en la que su autor enfatiza la variedad en los sistemas de indagacin y con sus bases filosficas, promueve una nueva orientacin cientfica y tica, por lo que contiene un amplio potencial sistmico. Diversas aportaciones, relativamente recientes, remarcan la existencia de un cuarto camino en la evolucin histrica de sistemas, a ste se le pude considerar como una ampliacin del camino anterior, una ampliacin de perspectivas metodolgicas. Entre tales aportaciones destacan: La conceptualizacin de planeacin iniciada por Ackoff (Ackoff y Sasieni, 1968; Ackoff, 1970). Los planteamientos que sobre sistemas fueron explicitados por Churchman (1971, 1979, 1982), Ackoff y Emery (1972). Las aportaciones subsecuentes que Ackoff hace sobre planeacin (1974, 1978, 1981, 1994, 1999; Ackoff y Rovin, 2003).

139 Las contribuciones de Trist, Emery F. y Emery M. (Trist y Emery, 1973; Emery F., 1977; Emery F. y Emery M., 1977; Emery M.1982) que ampla las perspectivas metodolgicas iniciadas con los sistemas socio-tcnicos. El surgimiento del movimiento crtico de sistemas animado principalmente por Jackson, Flood y Ulrich (Jackson, 1982; Ulrico, 1983; Jackson y Key, 1984; Flood, 1990; Flood y Jackson, 1991; Jackson, 1991). Las nuevas aportaciones de Hall (1989) y Van Gigch (1991). Las contribuciones de Gharajadeghi (1985, 1986, 1999) y de Mitroff (Mason y Mitroff, 1981; Mitroff, 1988; Mitroff y Linston, 1993), entre otros autores.

Aportaciones metodolgicas que se deben explorar e impulsar para promover continuar el desarrollo de los conceptos de sistemas y enfrentar de mejor manera los problemas presentes y futuras de nuestras sociedades y de nuestro planeta Tierra. Administracin Tradicional, cientfica se encarga (a travs del empirismo) de dar nfasis del problema del control; se olvida la dimensin humana, a travs de modelos estructurales que tienen fuerte nfasis en las jerarquas aunque esto "implicara" que a menor jerarqua se tiene menor complejidad. Actualmente no se necesita jerarqua de poder, sino de complejidad, ya que, se pueden distinguir sistemas autnomos complejos dentro de otros. Se debe desarrollar el todo del sistema, sin provocar una centralizacin de la gestin que provoca una frustracin a los restantes integrantes de la organizacin. Los modelos toman entonces a las organizaciones como objetos reales desconociendo que lo constitutivo de ellos est en la definicin que los seres humanos vinculados al fenmeno producen. El modelo por el cual se observarn las organizaciones, o enfoques, es con un observador que las definen como un ser humano determinado estructuralmente y que no la puede representar como un objeto externo, ya que, el nico modelo por el cual tienen acceso a ella es por intermedio de contactos que desarrolle por los dems observadores relacionados con la organizacin (se debe acoplar estructuralmente a la organizacin). Junto a lo anterior se hace necesario tambin considerar la necesidad que permita a los responsables del cuidado de la organizacin intervenir en ella para diagnosticarla y redisear los mecanismos de gestin que les asegure un comportamiento estable segn los estndares por ellos definidos.

140 BIBLIOGRAFIA

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