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Captulo 2: Fundamentos Tericos

Sabino (1994) define el marco terico de la siguiente manera:
Un marco terico, llamado a veces tambin marco conceptual, es un
conjunto de ideas (generalmente ya conocidas en una disciplina) que
permite organizar los datos de la realidad para lograr que de ellos puedan
desprenderse nuevos conocimientos. De all que tales consideraciones
tericas deben colocarse, en todo caso, en las secciones inciales de un
trabajo, pues resultan indispensables puntos de partida para los siguientes
anlisis. (p.45).

Antecedentes
Con respecto al presente tema en estudio existen otros proyectos de investigacin
relacionados que resultaron de gran aporte para obtener los respaldos necesarios para la
estructura del mismo.
Guerrero (2006), en su informe de pasantas intitulado, Aplicacin de
Metodologa 5S de RR Donnelley en las reas de corto tiraje y acabado a la empresa
Moore de Venezuela, Maracay - edo. Aragua, presentado ante la Universidad Nacional
Experimental del Tchira, se plante como objetivo principal: Lograr la Certificacin
del Almacn de Materiales mediante la aplicacin del Manual de Implementacin
Proyecto 5S del grupo RRDonelly
Los objetivos especficos planteados para la realizacin del proyecto fueron:
Conocer el Manual de Implementacin Proyecto 5S del grupo RR Donnelley para dar
continuidad al proyecto 5S en el Almacn de Materiales, Definir la situacin actual
del Almacn de Materiales, en cuanto a clasificacin, limpieza, orden y estandarizacin,
Llevar a cabo las actividades que comprende el Manual de Implementacin Proyecto
5S de RR Donnelley, Realizar propuestas de mejora en funcin de las anomalas
identificadas en el Almacn de Materiales



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Para alcanzar los objetivos propuestos utiliz una metodologa basada en la
aplicacin de las actividades descritas en el Manual de Implementacin Proyecto 5S de
RR Donnelley, siguiendo las fases inherentes al Mapa de Certificacin. Fueron
recopilados datos a travs de la observacin y entrevistas para comprender el ambiente y
el proceso que ocurre dentro del rea de estudio.
El proyecto fue realizado en dos fases, la primera fase involucro la preparacin
del equipo, incluye la capacitacin, definicin del comit 5S, obtencin de recursos y
seleccin del rea piloto. La segunda fase correspondi a la implementacin y la
certificacin del rea en proyecto. El autor obtuvo los siguientes resultados tras la
aplicacin del proyecto: La aplicacin de la metodologa de 5S dentro de la organizacin
se mejor y se conservaron las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar
de trabajo, tomando en cuenta los aspectos de seguridad, el clima laboral y la motivacin
del personal. Se aplicaron controles visuales en el rea de cores, impresoras, carpetas,
armarios, gavetas y escritorios del departamento, permitiendo as la rpida localizacin
de materiales y evitando guardar ms de lo necesario.
Los principales controles visuales que se aplicaron fueron los semforos ya que
estos permiten una mayor visibilidad de la cantidad disponible de material. Con la
aplicacin del proyecto 5S se eliminaron todos los objetos innecesarios ya que cada uno
de ellos se encuentra demarcados e identificados. Aunado a ello, se han localizado las
fuentes de suciedad el cual es controlado y mejorado continuamente por el personal del
rea. Con las propuestas de mejoras planteadas durante el trascurso de las actividades del
Proyecto se logr la reduccin de movimientos intiles, causas potenciales de accidentes,
excesos de insumo y productos sin defectos.
Barcia e Hidalgo (2006) en su tesis intitulada Implementacin de una
Metodologa con la Tcnica 5S para Mejorar el rea de Matricera de una Empresa
Extrusora de Aluminio presentado ante la Escuela Superior Politcnica del Litoral,
Guayaquil-Ecuador, se plantearon como objetivo general Implementar una
metodologa con el sistema 5S dentro de un rea clave de la empresa en estudio y
como objetivos especficos el detallar los pasos desarrollados en la metodologa y el


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definir indicadores de medicin para identificar las mejoras proporcionadas por la
implantacin.
La metodologa utilizada por los autores se bas en primer lugar en la
recoleccin de informacin que se apoy en la identificacin de los procesos en el
rea de Matricera, posteriormente se evalu las condiciones iniciales a travs del
cuestionario de auditora 5S que fue utilizado por D. Rodrguez, donde se desarrollan
5 preguntas, una por cada etapa de la tcnica 5S cuya respuesta es ponderada en una
escala de 0 a 4 donde 0 representa muy malo, 1 representa malo, 2 representa
promedio, 3 representa bueno y 4 representa muy bueno, obteniendo como resultado
una calificacin de 19 puntos sobre un total de 100, dando a entender el mal estado de
la Matricera.
Tras la implementacin del proyecto los autores obtuvieron como resultado
para la clasificacin una mejora en la panormica de la seccin y el personal tom
conciencia de la importancia de no acumular objetos obsoletos o innecesarios.
Adems la seccin present un mayor orden gracias a la estrategia de letreros e
indicadores de matrices que ayudaron a tener un mayor control visual para que
cualquier persona pueda ubicar ms fcilmente las cosas. Sin embargo en las mesas
de armado y algunos espacios de la mesa de correccin falta orden debido a la poca
disciplina que presentaron algunos colaboradores del rea.
En cuanto a la limpieza, pese a los medios que se implantaron, esta ha sido
intermitente en las secciones de Matricera, a excepcin del bao, el cual lo limpian
regularmente. Esto se debi a la perdida de entusiasmo de los trabajadores, quienes
no vean el compromiso de los directivos de la empresa. Las fases de soporte no
tuvieron un seguimiento adecuado, y por ende los resultados no fueron los esperados
en su totalidad.
Hasing e Rada (2003) en su tesis intitulada Implementacin de la
metodologa 5s en la coordinacin de la carrera ingeniera y administracin de la
produccin industrial presentada ante la Universidad de Guayaquil, Guayaquil
Ecuador, se plantearon como objetivos especficos Mejorar notablemente los


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niveles de clasificacin, orden y limpieza de la organizacin, Establecer un
sistema de registro de documentos mediante la elaboracin del manual de
procedimientos del cual carece la coordinacin, Lograr una mejor utilizacin del
espacio disponible, Disminuir el tiempo muerto en los procesos, por la bsqueda
de documentos, Aumentar los conocimientos y definir un nivel de calidad
aceptable en el trabajo de la coordinacin de la carrera, Crear ambientes de
trabajos ms agradables, limpios, productivos y eficientes, Crear una base fuerte
de calidad.
La metodologa usada por los autores se bas en primer lugar hacer uso de la
estrategia de tarjetas rojas que consiste en adherir tarjetas rojas a cualquier anomala
que atente contra el pilar. La estrategia se ejecut en parejas a las que se designaron
las localidades en estudio. Aqu se present el primer desacuerdo entre los miembros,
debido al nivel de detalle empleado, puesto que no se definieron parmetros
claramente entre los miembros de la organizacin, algunas tarjetas se colocaron de
manera muy general y la sugerencia para eliminarlas no proporcionaba gran ayuda.
En esta etapa tambin se dio el primer desfase en la planificacin al retrasar una de
las oficinas el proceso por no eliminar sus tarjetas rojas a tiempo.
La implementacin del pilar de orden se realiz dos veces, puesto que la
primera fall por cuanto no se aplicaron las actividades y mejoras propuestas. La
segunda vez se cambi la metodologa en vista de la disminucin del nivel de
compromiso de los miembros de la organizacin, desde esta etapa se realiz un
seguimiento constante y estricto de las capacitaciones.
El pilar de limpieza no tuvo mayor implicacin en la implementacin, ya que
se limit en disear formatos de control de las actividades del encargado, el mismo
que no colabor con el proceso al no realizar las actividades de limpieza. La
estandarizacin se trabajo en el diseo de formatos que permitirn asegurar el desarrollo
efectivo del proceso, obteniendo como resultado un manual 5S, que contiene todas las
regulaciones, actividades, controles, un programa de induccin y las asignaciones para
cada miembro de la organizacin.


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Esto acompaado de la elaboracin de un manual de procedimientos y la
definicin de los estndares de la organizacin. Los resultados obtenidos tras la
implementacin del proyecto fue un cambio o mejora del ambiente fsico en la
coordinacin, se logr una evolucin en el recurso humano en el conocimiento acerca de
la metodologa, Para el anlisis se emplearon dos evaluaciones distintas, que fueron
ejecutadas dos veces cada una para obtener mediciones pareadas que permitieron
comparar los resultados bajo los mismos parmetros. Al final de la implementacin el
nivel de conocimientos sobre la metodologa fue 62.50%.

Bases Tericas

Tcnica 5Ss

Sacristn (2005) define el concepto de 5Ss como:
Es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en
desarrollar actividades de orden/limpieza y deteccin de anomalas en el
puesto de trabajo, que por su sencillez permiten la participacin de todos
a nivel individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad
de personas y equipos y la productividad. (pg. 4).

Segn Cura (2003) La tcnica 5Ss enfatiza aspectos bsicos como los
siguientes: utilizar la herramienta adecuada, el lubricante indicado, la informacin
correcta, el lugar asignado, el respeto por la hora sealada y el orden establecido,
detalles que muchas veces parecen poco relevantes para los graves problemas que se
deben afrontar a diario. Sin embargo, descuidar esos "pequeos detalles bsicos", se
estara desatendiendo las causas de muchos problemas graves que requerirn atencin
urgente. Por lo general, este tipo de problemas tienen las siguientes caractersticas:



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1. Nadie considera que le corresponda la responsabilidad total de su
ocurrencia.
2. La forma en que pudo evitarse es obvia y sencilla, si se hubiese
actuado a tiempo.
3. Consume enormes cantidades de energa y recursos, varias veces los
necesarios para evitarlos.
4. Se resuelven continua y reiteradamente, sin tomar en cuenta que el
inconveniente radica en la manera de actuar de las personas.

El Programa "5 S" toma su nombre de cinco palabras japonesas: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu y Shitsuke. A continuacin se indican cada uno de esos vocablos:

Cura (2003) Seiri. Significa que se debe diferenciar entre los elementos
necesarios y los innecesarios, y descartar estos ltimos. Una mirada minuciosa revela
que slo es necesario un pequeo nmero de objetos, ya que muchos de ellos no sern
utilizados nunca o solo sern necesarios en un futuro lejano. Herramientas
inservibles, mquinas obsoletas, piezas rotas sobrantes, recipientes vacos y rotos,
bancales de madera, materias primas, productos discontinuados y defectuosos,
contenedores, estantes, tarimas, revistas, libros y catlogos obsoletos, basura,
artculos que no se requieren en el proceso, oficinas y construcciones inservibles,
entre muchos otros.
Es aconsejable retirar los elementos que no se utilizaran en los prximos
treinta das, pues generan gastos innecesarios de gestin, de personal, de transporte,
de falta de espacio. Con base en el conocimiento del proceso, debemos clasificar los
elementos y agruparlos segn un comn denominador: su utilidad para desarrollar el
trabajo, y cul es el tiempo de uso.
Para eliminar lo innecesario es necesario enfrentar dos grandes obstculos: el
apego a las cosas y el temor que muchas personas sienten cuando corren el riesgo de
perderlas. Deshacerse de lo innecesario es el secreto de una buena organizacin. Sin


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embargo, es mucho ms complicado de lo que parece, ya que no se tiene un mtodo
que permita liberar lo que no necesitamos; se considera que el tiempo para discernir
si algo es o no necesario es tiempo perdido; a lo innecesario se le asocia un valor
sentimental y por ello se resiste a tirarlo.
Para eliminar los objetos innecesarios, se pone en prctica una campaa de
grandes etiquetas rojas, que se deben colocar sobre todos los elementos que son
retirados del sector que se ha delimitado. Ante la menor duda, se debe colocar una
tarjeta roja, con un espritu crtico y de acuerdo con estndares preestablecidos.
Seguramente, al final de la campaa el rea estar cubierta con centenares de
etiquetas. La tarjeta roja indica que los elementos deben ser trasladados a un depsito
lejano implementado para tal fin, o bien, si son materiales en proceso, debern
devolverse al proceso precedente que origin este excedente.

Cura (2003) Seiton. Significa poner las cosas en orden, es decir, disponer en
forma ordenada todos los elementos que quedan despus del Seiri. En Occidente, la
segunda S corresponde al vocablo ingls Straighten, que significa poner en orden los
elementos esenciales para tener fcil acceso a los mismos.
Se han dejado el nmero mnimo necesario de elementos, que ahora se debe
clasificar segn su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de
bsqueda y optimizar el esfuerzo. En pocas palabras, se debe organizar lo necesario,
lo que es sinnimo de estandarizar el almacenamiento de los objetos, lo que permitir
que cualquier persona pueda localizar cualquier elemento en forma rpida, tomarlo,
utilizarlo y devolverlo fcilmente a su lugar. Para que todo esto se lleve a cabo con
todo xito, se requieren tres definiciones clave, a saber: a) Qu artculo se va a
almacenar?, b) Dnde se ubicar el artculo?, c) Cunto se puede almacenar?
Para concretar esto, cada tem debe tener un nombre, un espacio y un volumen
designados. Se Debe especificar no solo la ubicacin, sino que tambin el nmero
mximo de unidades que se dejaran. Es aconsejable, demarcar un rea en el piso con


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pintura para almacenar una determinada cantidad de unidades, as como colgar del
techo un objeto que limite la cantidad de pilas que podemos concretar.
Si se refiere a materiales en proceso que alimentan al proceso siguiente, de
esta forma se habr limitado el nmero de unidades fabricadas; todo exceso por sobre
este nmero es innecesario, ya que no hay necesidad de producir ms de lo que puede
consumir el proceso siguiente. Se debe recordar que cuanto ms duro se trabaje
amontonando materiales que no son absorbidos por el proceso siguiente, mayor ser
la cantidad de dinero que pierda la empresa. Cada tem debe tener su propia
ubicacin, as como cada espacio en la planta debe tener su destino sealado. Algunos
criterios tiles que ayudan a localizar ms fcilmente los objetos, son los siguientes:
1. Ordenar los artculos en estanteras, mediante claves numricas o
alfanumricas.
2. Determinar los lugares de almacenamiento segn el tiempo de
utilizacin: dejar a mano lo que se utiliza diariamente, un poco ms lejos lo semanal,
mensual, anual.
3. Otro ordenamiento podra ser por tamao, por peso, por proveedor, etc.
4. Cada pared debe estar codificada, utilizando nombres como Pared A;
Pared B. Luego, la ubicacin de los elementos como bidones, tomas de agua,
herramientas, moldes, etc. se referirn segn estos nombres.
5. Para que las herramientas estn al alcance de la mano, sean fciles de
recoger y de regresar a su sitio, es aconsejable pintar las siluetas sobre la superficie
donde deben guardarse, lo que facilita saber cundo estn en uso.
6. Los pasadizos tambin deben pintarse claramente: su destino es el
trnsito por lo que deben estar siempre despejados, y no dejar nada all.
7. Estos criterios nos ayudan a que los objetos sean fciles de guardar,
encontrar, retirar y reponer; se deben retirar primero los ms antiguos.

Cura (2003) Seiso. Es sinnimo de limpieza permanente del entorno de
trabajo, incluidas las mquinas y las herramientas, pisos y paredes, erradicando


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fuentes de suciedad. En Occidente, la tercera S est asociada al trmino Scrub
(limpiar). Hay un axioma japons que dice: "Seiso significa verificar". Un operador
que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento.
Cuando la mquina est cubierta de aceite, y polvo, es difcil identificar cualquier
problema que se est originando. Al limpiarla, se puede detectar con facilidad una
fuga de aceite, una grieta, tornillos flojos, y solucionar estas situaciones con facilidad.
El Seiso contribuye a mejorar el mantenimiento preventivo de las
instalaciones. En las fbricas japonesas es habitual observar al presidente de la
empresa, el directorio y los gerentes y jefes vestidos con ropa de trabajo adecuada,
con trapos y cepillos realizando las tareas de limpieza. Cada diez metros,
aproximadamente, hay un conjunto de elementos de limpieza que est disponible para
todos.
Hay que predicar con el ejemplo, y aprender a limpiar con diligencia y
humildad de manera cotidiana y esmerada. La limpieza en la empresa es toda una
filosofa de mejoramiento que est estrechamente ligada a los resultados. Un lugar de
trabajo limpio origina:
1. Un ambiente agradable que influye en la motivacin de todo el
personal.
2. Mquinas y equipos bien mantenidos, lo que se corresponde con costos
bajos de mantenimiento correctivo y bajos porcentajes de materiales defectuosos.
3. La reduccin de las fuentes de contaminacin de materiales, lo que
influye en los bajos costos por desperdicios.
4. Buena visibilidad, para detectar fallas antes de que se tornen graves, lo
cual influye en la buena calidad y en menores costos.
5. Que el avance logrado con las dos primeras "S" se consolide y
mantenga.
La limpieza es un factor comn de los procesos altamente productivos, y es
una tarea que exige constancia y participacin de todos. No es aconsejable
subcontratar las tareas de limpieza en los procesos clave de la organizacin, debiendo


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recaer la responsabilidad en las mismas personas que trabajan en el sector. Est
demostrado que cuando existen grupos de personas contratadas para las actividades
de ordenamiento y limpieza, es altamente probable que el personal estable se
desentienda de esas tareas. Entonces, es conveniente rotar las responsabilidades y ser
equitativo con la carga de trabajo de limpieza en todos los integrantes de la
organizacin.
En muchas empresas japonesas segn Cura (2003), en su calendario de
actividades figura "El Da dedicado al SEIRI". Es un da especial indicado en el
almanaque en el que todos van a su empresa a trabajar en tareas de eliminacin de
objetos innecesarios, limpieza y ordenamiento. Habitualmente, es un da no laborable
donde todos concurren voluntariamente a su empresa para mejorarla y hermosearla,
sin cobrar horas extras por ello.
La mayora de las personas reaccionan de manera muy positiva a este evento
tan especial, que siempre culmina con una reunin de camaradera, incluida la
familia. Ese da especial, es una buena oportunidad para mejorar la integracin del
equipo de trabajo, por lo que debe hacerse una adecuada planificacin de las
actividades de esa jornada, con una fuerte promocin del evento, resaltando los
beneficios que traer para todos.
Una persona es la encargada de administrar los elementos que han sido
descartados de los diferentes sectores, los que son rematados entre los empleados a
precios muy atractivos, o bien son vendidos, donados o tirados como descarte.
Tambin en esa jornada especial se realiza la limpieza de techos, paredes y pisos,
maquinarias, muebles, herramientas, etc., as como el mejoramiento de los jardines y
de la sala de refrigerios y esparcimientos. Seguramente, despus de este evento anual,
ser muy fcil mantener con pequeos esfuerzos diarios el estado de pulcritud del
lugar de trabajo, donde las personas pasan muchas horas de su vida.
Cura (2003) Seiketsu. Es extender hacia las personas el concepto de pulcritud,
y practicar continuamente los tres pasos anteriores. En Occidente, la cuarta S
proviene del vocablo Systematize (Sistematizar), es decir, llevar a cabo una rutina de


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limpieza y verificacin. Las personas mantienen su aspecto adecuado, utilizando ropa
de trabajo limpia, lentes, guantes, barbijos y zapatos de seguridad, y hacen de la
ejecucin de las tres primeras S un hbito. En las fbricas japonesas es muy comn
observar una gran cantidad de espejos sobre las paredes, con el fin de devolver
continuamente la imagen de las personas para ayudarlas a mantenerse pulcras y
presentables. Cada persona tiene otro equipo de trabajo disponible para ser utilizado
de inmediato, en caso de necesidad. En las empresas existe un lavadero donde todos
lavan y planchan los equipos de trabajo que se han ensuciado.
Es muy comn en las empresas ejecutar Seiri, Seiton y Seiso por primera vez,
pero si no existe el convencimiento del esfuerzo diario, la situacin volver
rpidamente a su situacin original.
La gerencia de planta debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la
continuidad del programa "5S", con su permanente apoyo, compromiso, respaldo e
involucramiento. No es saludable prepararse especialmente para las ocasiones en que
se recibirn visitas de clientes importantes, gastando cientos de litros de pintura,
miles de litros de agua y detergente. Estos impulsos para limpiar y ordenar todo lo
que est a la vista, no solo es cosmetologa barata, sino que es un autoengao para
quien lo practica, a la vez que genera desconfianza entre los integrantes del grupo de
trabajo. No solo es necesario parecer limpios y ordenados, sino que se debe serlo
realmente. Es aconsejable que las visitas no se anuncien con antelacin, para evitar
las "actuaciones" y los "despliegues teatrales".

Cura (2003) Shitsuke. Construir la autodisciplina y formar el hbito de
comprometerse en las Cinco S, mediante el establecimiento de estndares. Para
Occidente, la ltima de las S proviene de Standarize (estandarizar). La autodisciplina
consiste en respetar las reglas de juego, nuestros acuerdos y compromisos, a partir del
natural auto convencimiento. Sin disciplina, toda actividad de mejora a partir del
trabajo en equipo estar destinada al fracaso. La disciplina es fundamental para
potenciar el trabajo grupal, la armona entre las personas y la sinergia del equipo. La


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disciplina marca el camino que conduce a la formacin de los hbitos, es decir, que se
puedan ejecutar de manera natural ciertas tareas que antes presentaban dificultad.
La clave est en la sucesiva repeticin de esas tareas, hasta que las ejecutemos
de manera inconsciente. La disciplina es algo indispensable, que se aprende para
hacer la vida ms tranquila y efectiva, sin obstculos ni problemas. La disciplina es la
base de las sociedades civilizadas y es lo mnimo que se requiere para que una
organizacin sea productiva.
Las personas que continuamente practican las Cuatro primeras S, deben
adquirir el hbito de hacer estas actividades como parte de su trabajo diario, con
autodisciplina, en conformidad con las reglas que se han acordado. Al implementar el
programa de las "5S", la gerencia establece los estndares para cada uno de los cinco
pasos, los que deben abarcar las formas de evaluacin del progreso en cada una de las
etapas.
La autodisciplina es fundamental para todo proceso de Mejora Continua, ya
que se puede confiar en que las personas con autodisciplina se presentarn
puntualmente a trabajar, mantendrn ambientes de trabajo limpios, ordenados y
seguros, en que se respeten los estndares existentes. Un lugar de trabajo disciplinado
se caracteriza porque todas las personas, comenzando por su lder, cumplen
habitualmente con los aspectos siguientes:
1. Respetan la puntualidad y la asistencia.
2. Limpian cotidianamente lo que ensucian.
3. Cumplen lo que prometen.
4. Utilizan el uniforme y equipos de seguridad segn las normas
establecidas.
5. Realizan las actividades rutinarias conforme a los estndares.
6. Devuelven a su lugar los objetos que han utilizado.
7. Ejecutan las auditoras del Programa "5S" conforme a lo programado.