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RAE - Revista de Administrao de Empresas | FGV-EAESP

PENSATA
UNIVERSIDADE CORPORATIVA: GNESE E QuESTES cRTIcAS RuMO MATuRIDADE

O atual momento econmico do Pas e a aio diante dos desaos de organizar a Copa do Mundo e as Olimpadas colocam em evidncia a extrema importncia de capacitar e educar pessoas. De fato, todas as empresas preocupadas com real desenvolvimento sabem que este no ser possvel sem a formao permanente dos seus quadros.
No Brasil, o desao ainda maior, pois as empresas precisam tambm lidar com as falhas de nosso sistema educacional. Apesar de sermos a stima maior economia do mundo, ainda temos um dos piores desempenhos entre a meia centena de pases que participam do Program for International Student Assessment (PISA). Somos um trem-bala com maquinistas de maria-fumaa. Nesse particular, as universidades corporativas brasileiras assunto do presente ensaio tm uma dupla misso. Devem fazer o que fazem todas, ou seja, avanar a competncia prossional dos seus quadros. Mas, tambm, corrigir lacunas resultantes de um sistema educacional claudicante, para ser generoso com ele. Diante disso, assustam os desaos relativos formao de pessoas. No por acaso, a preocupao com mo de obra (disponibilidade, custo e qualicao) chegou ao topo da lista de temores dos executivos que comandam grandes empresas brasileiras, seja na indstria, no varejo ou em servios. O guia As Melhores Empresas para Voc Trabalhar 2012, publicado pela Revista Voc S/A, reCLAUDIO DE MOURA CASTRO
claudiodemouracastro@positivo.com.br

fora o coro de que o Brasil um pas que continua carente de mo de obra qualicada. Um dado interessante dessa edio foi mostrar a nfase em promover talentos dentro da empresa, uma realidade para as 150 melhores. Inevitavelmente, quanto mais se promove internamente, maior a necessidade de se investir em formao. Tambm a pesquisa Dez Empresas mais Admiradas no Brasil, da Revista Carta Capital (2012), traz resultados nessa linha, mostrando que, entre elas, nove tm Universidades Corporativas (UCs) ou Sistemas de Educao Corporativa (SECs), como tambm so chamadas. H uma estreita associao entre educao, modernidade e competitividade nas empresas. Ao longo desses anos, surpreende ver quanto esse assunto ganhou preeminncia, seja nas empresas pblicas ou privadas, ou mesmo dentro das universidades tradicionais. Portanto, no
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Economista pela Faculdade de Cincias Econmicas, Universidade Federal de Minas Gerais. Assessor da Presidncia do Grupo Positivo Curitiba PR, Brasil MARISA EBOLI
marisap@a.com.br

Professora e Coordenadora de Projetos da Fundao Instituto de Administrao So Paulo SP, Brasil

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d a impresso de ser um modismo, mas um brao essencial das empresas modernas e bem-sucedidas. Vale a pena entender melhor o que vem a ser, de fato, uma UC.

cognitiva. Da que, junto ao ensino de pregar pregos ou o que seja a empresa converte os novos funcionrios aos seus valores. H que transmitir a cultura da empresa. Um bom exemplo o da Motorola University (MU, cujas razes foram ncadas em

Continuando nessa linha, se h os que pregam pregos, haver tambm os que mandam neles. Portanto, o treinamento no pode parar na pregologia. Progressivamente, as tcnicas e princpios de gesto entram no rol dos assuntos que preciso transmitir. Ainda h aqueles que se lembram do Training Within Industry (TWI), o primeiro curso oferecido a supervisores de linha, ento chamados de capatazes, que foi criado em 1941 por comisso do Departamento de Guerra dos Estados Unidos (fonte: http://twi-institute.com). Portanto, na lognese da UC, depois da pregologia e da disseminao de valores, vamos a essa terceira fase, em que a gesto passa a fazer parte do cardpio. Como esse um tema complexo e multifacetado, vira assunto palpitante e controverso. No se discute demasiado o curso de pregar pregos ou de fresa. Mas debater as seitas e religies da gesto ocupa a vida de muita gente. Essa etapa dos cursos gerenciais ocupa muito tempo e consome amplos recursos da empresa. H muita gente para ser preparada para as sempre delicadas e crticas tarefas de mandar nos outros e coordenar essas aes com o restante da empresa. Matricular o coordenador ou o encarregado no curso de gesto no oferece maiores desaos. Mas, quando comeamos a querer pescar peixes mais grados, comeam a aparecer relutncias e vaidades. Trazer gerentes para fazer cursos onde operrios tambm aprendem no uma proposta convincente. Conseguir matricular os executivos uma perspectiva ainda mais longnqua. Nesse momento, entra a magia da semntica. Com nomes diferentes, as mesmas coisas passam a ser mais sedutoras. Em vez de Centro de Treinamento, por que no Universidade Corporativa? So outras emanaes, outros signicados, outra semitica. E assim nasce a UC, o quarto degrau na lognese da preparao de pessoal na empresa. Com esse salto para cima na clientela, outros assuntos entram em pauta. sem RAE

FILOGNESE DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Bilogos chamam de lognese o conjunto de modicaes e adaptaes que vo, progressivamente, transformando uma espcie existente em uma nova. Ser que podemos usar essa metfora para falar das UCs? Achamos que sim. De fato, parece haver uma trajetria signicativa e comum, quando olhamos para o conjunto de instituies apelidadas de UCs. Com as devidas cautelas, prossigamos. O antepassado da UC o Centro de Treinamento & Desenvolvimento. No de hoje que as boas empresas perceberam no ser possvel conseguir, prontos no mercado, exatamente os pers ocupacionais de que precisam. J na Alemanha do sculo XIX, as fbricas comearam a estruturar programas de aprendizagem para os jovens contratados incluindo linguagem e matemtica. No tardou muito, uma grande variedade de iniciativas para formao e aperfeioamento comeou a se estruturar. Pode ser porque no havia os pers desejados no mercado, ou no tinham a qualidade exigida, ou custavam muito caro. No Brasil, foram as estradas de ferro que criaram os primeiros e mais sosticados Centros de Treinamento. Hoje, praticamente no h empresa de porte que no o tenha, embora possam apresentar diferentes nomes, graus de complexidade e ambio. Com o passar do tempo, os objetivos do Centro de Treinamento alargaram-se. Claro, se a empresa precisa de quem pregue pregos, vai continuar oferecendo cursos ensinando a pregar pregos. Mas uma organizao um ente vivo, com valores, crenas, hbitos e preferncias. Para ser um bom funcionrio, preciso internalizar toda essa carga no
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1980). Nela, cerca de 30% dos cursos foram criados para atender aos objetivos gerais da empresa. Esses cursos introduziam funcionrios na cultura Motorola, em questes ticas e nas prticas de qualidade (Six Sigma). Os outros 70% foram desenhados para atender s necessidades especcas de negcios das vrias divises da empresa. Em sociedades que se industrializam ou que tm forte migrao rural-urbana, h que internalizar nos funcionrios os valores do mundo empresarial, comeando pelos hbitos de chegar na hora e o trato sereno com a hierarquia. Outro exemplo nessa direo a Hamburguer University (McDonalds), que tem como misso ser o polo de cultura organizacional da empresa. Para isso, oferece um processo contnuo de educao, em toda a cadeia de valor, capaz de transformar conhecimentos e atitudes em resultados para o negcio. Oferece aos jovens iniciantes programas bsicos sobre higiene e sade (uma vez que muitos so oriundos de classes mais humildes), para que estejam aptos a lidar com produtos, processos e equipamentos, de acordo com os padres exigidos pela empresa. Essa uma das suas aes para se garantir a excelncia operacional, sempre professada pela organizao. Interessante notar que o mercado valoriza os graduados desses programas, ao deixarem a empresa. Como os conhecimentos operacionais adquiridos no servem para outras tarefas (o que os economistas chamam de treinamento especco), se esses jovens tm mais valor de mercado, isso ter que ser pela aquisio de hbitos, disciplina e valores do trabalho, todos traos categorizados como no cognitivos. A transmisso dessa carga de valores a segunda etapa na lognese.

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pre preciso ensinar a fazer e a mandar, mas, agora, preciso tambm ampliar a viso dos executivos. Isso inclui abrir horizontes, burilar uma leitura do mundo mais renada e melhores antenas para captar o mundo exterior e lidar com ele. Para empresas que dependem dos ventos imprevisveis da poltica e da economia, preciso entender a meteorologia poltica. Um exemplo claro o crescimento na importncia dos temas de meio ambiente. Se a empresa no tem radares minimamente competentes, no perceber a importncia de evitar erros e cuidar de suas vulnerabilidades, diante dos novos fundamentalismos nessa rea. Tudo isso se resume em aumentar a cultura dos executivos. Sempre difcil denir cultura, mas no podemos ser totalmente cticos, quando vemos que as maiores empresas do mundo mandam seus executivos para seminrios em que se discutem os Great Books da Britnica. Esse o caso dos seminrios executivos do Aspen Institute, um frum com discusses e reexes de obras selecionadas de escritores clssicos e modernos, para que os lderes entendam melhor os desaos enfrentados por suas organizaes. Seguindo a linha logentica da aquisio de novos papis, aparece um quinto degrau. Alm de informar, formar, inculcar valores e preparar para a gesto, algumas UCs entram em uma fase de catalisar mudanas institucionais. Em perfeita sincronia com a alta administrao, passam a ter um papel na orquestrao do processo de mudana organizacional. Cursos, seminrios, dinmicas de mudana e implementao fundem-se num processo sem fronteiras claras entre a empresa e sua UC. Nessa fase, j no ca ntido quem faz o qu e onde as coisas acontecem. Alm de instilar os novos valores e preparar para a mudana, h um novo papel de coadjuvante na implementao das mudanas propostas. Em primeiro lugar, o Centro de Treinamento e a UC podem permanecer como en RAE

tidades mais ou menos separadas. Isso no muda a natureza do processo evolutivo, um mero detalhe administrativo. Por outro lado, difcil imaginar muitos casos de empresas que criam UCs sem haver realizado um programa de treinamento do seu pessoal operativo. Contudo, natural e esperado que nem todas as UCs j tenham chegado etapa nal dessa lognese. Para ilustrar, fala-se muito na GE como um exemplo para todos. Charles Coffin, presidente da empresa GE de 1892 a 1922, foi o responsvel pela implantao da meritocracia baseada em avaliao de performance, que se tornou a pedra fundamental de uma cultura que transformou a GE numa mquina de fazer talentos. Sua UC, Crotonville, revelouse uma importante ferramenta na consolidao dessa cultura, na qual muito forte o compromisso do lder com processos de gesto de pessoas.

Ou seja, o que caracteriza a educao corporativa sua vinculao estratgica com a vida da empresa. Com efeito, os programas, os cursos e as aes educacionais devem ser concebidos e desenhados para bem atender estratgia do negcio, olhando igualmente para o futuro e para fora da organizao. Naturalmente, isso signica que no h frmulas prontas. preciso an-los, com nfase no negcio e no setor de atuao da empresa. E, principalmente, todas as solues educacionais devem reetir sua cultura organizacional. Mais ou menos os mesmos cursos podem estar sendo oferecidos em programas abertos de mercado. Mas uma boa UC justamente a que oferece solues de aprendizagem com aspectos customizados, desenvolvendo as competncias estratgicas que garantiro o sucesso da organizao. Passa a ser central a ideia de competncias crticas (ou core competences), como capacidades que a empresa precisa possuir para garantir seu sucesso no merca-

O QUE DEVE SER A UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Na presente seo, examinamos as linhas possveis, aconselhveis e problemticas para as UCs.

do. Sua misso dar nfase ao seu prprio negcio e cultura. Ou seja, preciso desenvolver competncias nas pessoas que permitam diferenciar a empresa perante o mercado, na hora de competir.

universidade mesmo?
O nome Universidade Corporativa uma alegoria, uma fantasia. Cumpre muito bem o seu papel de inspirar, de criar a imagem de ferramenta de gesto de alto nvel. Mas est longe de ser uma universidade, quer juridicamente, quer nas suas atividades. Se fosse universidade, de verdade, teria ainda mais status. Mas tambm estaria subjugada a uma legislao barroca e disfuncional. o mundo do no pode e dos meandros do burocratismo exacerbado. Por no ser realmente uma universidade, ganha vantagem em muitas direes. Pode montar os cursos que precisar, sobre o assunto que interessar, com a durao que parecer apropriada em cada caso. No tem que dar satisfaes a nenhuma legisISSN 0034-7590

preciso foco
Uma universidade tradicional tem linhas claras e bem trilhadas acerca do que prprio s suas atividades. Faz ensino superior, pode fazer pesquisa e pouco mais do que isso. Essa a sua raison dtre. Uma empresa produz automveis ou edifcios, esse o seu m. Em contraste, a UC um instrumento, um meio para fazer melhor as suas atividades-m. Portanto, no h recursos ou energias emocionais ilimitadas para cuidar dela. Da a necessidade de foco nas suas atividades, para no perder-se em uma coleo de atividades desconectadas e que requerem considervel ateno.

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lao. Pode contratar quem quiser, e seus cursos no esto sob os grilhes da imposio de mestres e doutores. Terminado o curso, se quiser, encomenda um certicado de concluso. Vale a pena insistir nesse ponto, pois muitos professores universitrios acabam na rbita das UCs. Nada errado, pelo contrrio. Mas o cachimbo faz a boca torta, e preciso cuidar para que no se implementem os mesmos ritos e liturgias que nem nas universidades tradicionais fazem sentido.

preciso que se identique um uso provvel para o aprendido. O simples desejo de fazer o bem compromete a eccia da UC e no promove a equidade, pois no resulta em nada do ponto de vista da competitividade. Temas sociais no so irrelevantes ou assuntos a serem esquecidos. S que as iniciativas para lidar com eles devem emanar de outro segmento da empresa. Universidade Corporativa no orfanato, no instituio de caridade, no o brao social da empresa e no mecanismo compensatrio.

te, s que l no h quem conhea minimamente as ocupaes clssicas. Portanto, pode at ser necessrio formar torneiros. Ainda assim, sobrevive o princpio de contratar pessoal com toda a preparao que o mercado pode oferecer e complement -la nos assuntos em que nada oferecido. Ou seja, o curso lapida as competncias encontradas no mercado, mas estas variam de acordo com a geograa. A empresa pode preferir contratar gente mais jovem, que amadurecer no trabalho. Ou, ento, optar por pessoas j conrmadas na prosso. Essas so estratgias empresariais s quais os cursos oferecidos tm que se adaptar. Mas tais diferenas de estratgias no mudam a lgica do seu funcionamento.

DEVE OPERAR EM FUNO DA LGICA PRODUTIVA E NO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL

O Brasil um pas injusto e desigual. Diante desse cenrio, bem como das suas consequncias prticas, os brasileiros de vida confortvel sentem-se envergonhados e embaraados com essa caracterstica da sua sociedade. Aqui batizamos essa culpa com o apelido de Sndrome de Gini. Temos pena dos que tm pouco ou tm menos. Nada mais justicado do que tal sentimento. Contudo, o desarranjo comea se tentarmos consertar no local errado esse defeito da nossa sociedade. Da a contaminao das decises de treinamento pela Sndrome de Gini. Tentase introduzir um componente social nas decises de quem deve ser preparado e em que assunto. E isso acaba tendo consequncias negativas. O objetivo precpuo e central da UC aumentar a produtividade e a competitividade da empresa. Tudo mais ca de fora ou tem um papel secundrio. Como regra geral, s se deve oferecer aquele curso ou outra soluo de aprendizagem se h boa chance de ser usado no trabalho ou ter impacto nos negcios. Isso vai de destrezas manuais at leituras do clima poltico. Ou seja, no defendemos aqui uma correspondncia mecnica e bvia entre curso e trabalho. Mas
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Sua funo cumprir o outro e maior papel social da empresa, que produzir, ser competitiva, dar lucro, investir, crescer e engrandecer o Pas. Nunca demais insistir na tese de que lantropia no pode ser funo prioritria de uma empresa.

Quem deve ser treinado?

Observando as melhores empresas, suas escolhas so mais ou menos bvias e fazem muito sentido. A UC no pode atender a todo seu pessoal, oferecer cursos de tudo para todos. Portanto, muitos dos conhecimentos detidos pelos funcionrios tero sido adquiridos fora, sobretudo antes de serem contratados. Ou, ento, so aprendidos de maneira espontnea e autodidata pelos funcionrios. Como regra simples, a empresa busca no mercado pessoas que j receberam tanto treinamento quanto o mercado pode oferecer. No h boas razes para preparar um torneiro, da estaca zero. O Senai faz isso com distino. Portanto, boa poltica contratar os melhores torneiros que a empresa consegue atrair. E, assim, para todas as outras ocupaes. Contudo, a empresa pode ter tornos muito especializados, para os quais no h cursos sendo oferecidos no mercado. Portanto, ter todo o interesse em montar programas para operar tais mquinas. O mesmo princpio vlido, tambm, para uma empresa, digamos, em Belo Mon-

Acima de tudo, no matar a galinha dos ovos de ouro

Na GE, 80% do que se aprende no local de trabalho, com lderes, supervisores e colegas, de acordo com apresentao feita por Paul Fama, Diretor Executivo de Recursos Humanos da GE para Amrica Latina, no 2 Simpsio Internacional de Educao Corporativa realizado pela FIA, em 13 de novembro de 2012 (vdeo on-demand: http:// v3.webcasters.com.br/Login.aspx?codTransmissao=110788). Portanto, s 20% vm dos cursos oferecidos. Insiste-se, tambm, em que a aprendizagem na prtica melhor. Nada h de equivocado nessa estratgia. Mas preciso no a entender erroneamente. A excelncia s obtida aprendendo com quem j atingiu os pncaros da competncia. Se tais pessoas esto na empresa, timo, faa-se como na GE. Se no esto, cursos bem-estruturados so a maneira de importar essa excelncia. Alm do que, conforme a ocupao, oferecem a garantia de uma formao permanente, homognea e sistematizada. Resumindo, os 80% aprendidos na prtica s funcionam bem se esses 20% estiverem sendo usados para completar as competncias ausentes.
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No se pode matar a galinha dos ovos de ouro, fazendo economia na operao dos cursos. Ou se aprende com quem sabe muito, ou a empresa sai lesada.

tadinho, tem to poucas oportunidades, vamos deix-lo fazer o curso. O resultado que se gastam recursos e no h uso para o conhecimento adquirido. Portanto, quem fez o curso sai ainda mais frustrado do que antes, e o oramento da UC queimado em uma atividade improdutiva. Essa uma caracterstica recorrente dos nossos sistemas de educao, captada por um dos autores em um estudo realizado com grandes empresas, na dcada de 1970. Descobriu-se que as empresas multinacionais s treinavam se havia claro uso para o conhecimento oferecido pelo curso. Em contraste, nas empresas brasileiras havia uma grande liberalidade, deixando que os funcionrios decidissem que cursos fazer. Isso criava insatisfao posterior, pois, aps o curso, muitas vezes no havia promoes ou utilizao do aprendido. Quase meio sculo depois, as UCs no escapam dessa sina. A pesquisa da FIA mostra um enorme peso dado aos aspectos sociais nas UCs. Ao serem perguntados sobre os impactos dos cursos na sustentabilidade (resultados ambientais, sociais e econmicos), os respondentes apontaram a mais alta concordncia justamente para os resultados sociais, obtendo mdia igual a 4,13 (em uma escala de 1 a 5), superior mdia dos resultados econmicos, que foi igual a 4,05. Na Pesquisa EC 2009, as mdias foram 3,5 e 3,56, respectivamente. Possivelmente, essa uma das maiores vulnerabilidades das nossas UCs. Admitamos, as empresas devem preocupar-se com os problemas sociais. inegvel o papel das UCs no sentido de estimular a cidadania por parte dos funcionrios, para que se construam empresas slidas e competitivas. Mas ou ingenuidade ou hipocrisia achar que vale a pena oferecer um curso em que o aproveitamento do que foi aprendido no seja seriamente considerado. Perde-se em ecincia e perde-se em equidade, pois haveria maneiras melhores de destinar recursos com inteno social. No limite, em vez do curso, poderiam entregar ao

seu benecirio o dinheiro que seria gasto. Se o treinamento no tiver consequncias no processo produtivo, por que no? Naturalmente, esse nexo entre curso e resultado pode no ser bvio ou fcil de estabelecer. Nos cursos de cho de fbrica, mais simples. Se a empresa no vai precisar de eletricistas, no h boas razes para que o pintor se matricule em um curso sobre esse assunto. J um curso de tica empresarial para altos executivos sucientemente amplo para que possa ser recomendado a quase todos. Mas, no meio do caminho, as justicativas para as decises so frgeis.

RISCOS E TROPEOS
Nosso diagnstico pode avanar mais, alm de conjecturas, pois hoje dispomos de algumas pesquisas sistemticas das UCs brasileiras. No geral, mostram resultados bastante positivos, conrmando as hipteses otimistas acerca do seu desempenho. Mas mostram tambm decincias. sobre elas que se concentram nossas observaes, pois, sem uma boa compreenso do que est errado, no h como buscar correes. Recentemente, a Fundao Instituto de Administrao (FIA) realizou a segunda Pesquisa Nacional sobre Prticas e Resultados da Educao Corporativa (2012), com uma amostra de 60 empresas. Sua principal constatao que a educao corporativa no Brasil caminha para a consolidao, embora alguns aspectos precisem ser aprimorados. A primeira crtica s UCs que so frgeis os seus mecanismos internos de avaliao dos resultados obtidos. Admitamos, no fcil conduzir avaliaes de impacto de cursos para formao e demais solues de aprendizagem. Entre outras razes, porque tendem a ser oferecidos quando tudo est mudando, sejam equipamentos ou prticas de gesto. Isso nos leva aos clssicos problemas de imputao dos economistas. Se tudo muda, como descobrir o que faz o que mudar? No obstante, h muito a ser feito para institucionalizar os mecanismos de avaliao de uma UC. Outro ponto crtico, como mencionado anteriormente, a contaminao das decises de formao pela Sndrome de Gini. Na prtica, ofereceramos educao sem que houvesse boa probabilidade de o destinatrio do curso usar o que aprendeu: Coi RAE

O poleiro das Universidades Corporativas ainda baixo

da natureza da UC ter que operar muitos dos seus cursos just-in-time. Ora, para que o curso seja cronometrado para a hora exata, preciso que seus operadores estejam perfeitamente concertados com os uxos de mudana da empresa. Eis um teste simples: quanto tempo o gestor da UC leva para conseguir falar com o CEO da empresa? Se demora para conseguir agendar um horrio, foroso reconhecer que a tal sincronizao torna-se mais difcil. A pesquisa da FIA mostrou que as UCs brasileiras no esto to perto assim dos centros de poder. Essa pode ser uma de suas decincias mais graves. Mas, obviamente, isso uma generalizao, baseada nas mdias observadas. Na prtica, umas falam mais com a alta direo, outras, menos. Sendo assim, podemos supor que, em muitas, exista um certo descompasso entre o planejamento, as solues de aprendizagem oferecidas e as atividades da empresa. Isso srio. Talvez uma das explicaes para essa situao possa vir da prpria pesquisa, quando sugere que os altos executivos no tm total clareza quanto aos papis da UC. Possivelmente, prendem-se a noes peremptas, nascidas nas tradies mais rasteiras dos Centros de Treinamento.
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Como so conduzidos os programas das Universidades Corporativas?

A pesquisa j citada permite uma avaliao razoavelmente detalhada de como so oferecidos os cursos nas UCs brasileiras. Em primeiro lugar, chama ateno a variedade de maneiras de conduo. No h uma soluo padronizada, usando salas de aula, seminrios ou o que seja. Toda a riqueza oferecida pelas novas tecnologias est sendo usada em algum lugar, em algum curso, sem que as formas mais tradicionais hajam sido abandonadas. Nesse sentido, esto anos-luz frente do ensino acadmico, que sequer conseguiu usar computadores nas salas de aula. Cerca de um tero dos cursos a distncia. As telefnicas e os bancos, com suas equipes espalhadas pelo territrio nacional, so vidas usurias de ensino a distncia (EAD). Outras no precisam ou no aprenderam a manejar tais tcnicas. Como grande generalizao, diramos que, dadas a amplitude territorial do Brasil e a boa experincia j dominada no EAD, faria sentido se essa proporo fosse ainda maior. Um aspecto decepcionante foi a pequena internacionalizao das UCs. Embora 33 das 60 empresas respondentes tenham atuao internacional, apenas 13 delas tm atividades de suas UCs em outros pases. Em uma nao de tradio isolacionista, seria de se desejar que as melhores empresas dessem o bom exemplo da internacionalizao. Mas no o caso.

te School of Education (GSE) da Universidade da Pensilvnia, realiza o Global Leadership Congress, na Filadlfia. No evento, so apresentados os temas mais atuais sobre educao corporativa, alm de contar com intensa contribuio de executivos, relatando casos empresariais. Tambm feita a cerimnia de premiao dos melhores casos do ano (Excellence & Innovation Awards Celebration). Os critrios utilizados para as categorias do prmio so: (i) alinhamento estratgico, (ii) alianas e parcerias, (iii) lanamentos (novas UCs ou novos programas e produtos), (iv) desenvolvimento de liderana, (v) tecnologia aplicada ao aprendizado, (vi) marketing e branding e (vii) medio dos resultados. A anlise do survey realizado pela Corporate University Xchange que a base da premiao apontou algumas prticas relevantes para o sucesso dos casos, tais como: (i) envolvimento dos lderes, (ii) realizao de parcerias com universidades, (iii) EAD e (iv) medio de resultados, bem como a implantao do Balanced Scorecard, vinculado UC. Entre os casos que tm se destacado nos ltimos anos, merecem meno: Accenture, Alstom University, Aon, AT&T, Boeing, Cannon Design, Cisco Systems, CSC, Discover, General Motors, Hitachi, Infosys, HP, JetBlue, Kodak, MasterCard, McCain Foods Limited, McDonalds, Microsoft, Miller Coors, NASA, PayPal, Raytheon, Seagate, Tata Consultancy Services, The Ritz-Carlton Leadership Center, Turkcell ,Veterans Affairs Learning University (VALU) e Westinghouse. A j mencionada UC da GE, fundada em Crotonville, ao norte da cidade de Nova Iorque, em 1956, pelo ento CEO, Ralph Cordiner, sem dvida, continua sendo a grande referncia quando se fala no assunto. Portanto, tomemos apenas a GE, por ilustrar os pncaros a que pode chegar uma entidade desse tipo. Duas diferenas chamam a ateno, ouvindo as conferncias de seus representantes.

A primeira a nfase na produtividade. O programa vai na jugular: se aumenta a produtividade, vai ser executado; se apenas interessante, lixo. Qualquer que seja a situao, o casamento da oferta com a procura uma busca obsessiva. Nada mais conta seriamente. A segunda o papel de inspirar e catalisar mudanas institucionais. A UC da GE est encarregada de proclamar os valores e expectativas da empresa com relao aos seus funcionrios e aos seus destinos. Crotonville estabelece o currculo de liderana e o corao da cultura GE. Claramente, est no nvel mais elevado da lognese descrita anteriormente. Annick Renaud-Coulon responsvel pela organizao e realizao do Global Council of Corporate Universities (GlobalCCU) e do GlobalCCU Awards, e tem sido a referncia na Frana com relao ao tema. De acordo com a especialista, poucas so as empresas que vo bater na porta das universidades tradicionais para o desenvolvimento de parcerias. As universidades, por sua parte, muitas vezes desconhecem a existncia e o alcance da operao das UCs. Outro aspecto por ela destacado refere-se aos elementos importantes para aumentar a competitividade da Frana: integrao dos pobres, gesto da diversidade cultural, boa convivncia e responsabilidade social e ambiental. No que diz respeito EAD, trata-se de uma prtica crescente, vista como fundamental para manter as aes de formao diante de oramentos cada vez mais enxutos. Alguns outros casos de destaque encontram-se na Frana: Accor, Alstom, BIC, Carrefour, Danone, EDF, LOral, Michelin, RATP, Saint Gobain, Thales e Volia Environnement. De modo geral, ao compararmos as prticas das UCs no Brasil com as experincias dos Estados Unidos e Frana, notamos que adoo de prticas de EAD forte nos dois pases, enquanto aqui ainda in RAE

Como nossas Universidades Corporativas se comparam com as de outros pases?

As principais referncias internacionais para acompanhar as melhores prticas e tendncias em termos de UC no mundo tm sido a Corporate University XChange (Estados Unidos) e, tambm, a Annick RenaudCoulon (Frana). Anualmente, a Corporate University XChange, em parceria com a GraduaISSN 0034-7590

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cipiente, sobretudo tratando-se de um pas de dimenses continentais. O estabelecimento de parcerias com universidades tradicionais uma prtica forte no Brasil e Estados Unidos, mas, surpreendentemente, ainda pouco expressiva na Frana, ao menos de acordo com palavras de Renaud-Coulon em seu site (fonte: http://www.renaud-coulon.com/index. html, consultado em 04.03.2013). Os Estados Unidos enfatizam produtividade e foco em resultados. A Frana enaltece aspectos sociais e ambientais. Parece que, nesse contexto, nossas UCs pendem para as prticas francesas. Dado o nosso vezo assistencialista, no parece que a Frana seja o melhor modelo. Embora haja sutis diferenas ao compararmos as melhores prticas das UCs no Brasil, nos Estados Unidos e na Frana, no que se refere estruturao do currculo, de modo geral, pode-se dizer que, nos trs pases, os currculos so modelados com base em competncias organizacionais. Ressalte-se que, nos casos estudados no Brasil, na Pesquisa EC 2012, de acordo com 68% dos respondentes, os currculos so estruturados com base no mapeamento das competncias organizacionais.

para 23% houve reduo. Os motivos mais citados para as redues foram: restrio oramentria, cenrio econmico negativo e mudanas no modelo de gesto. Embora no exista um banco de dados ocial, estima-se que hoje existam de 500 a 600 UCs brasileiras. Segundo dados da Pesquisa EC 2012, elas so bem nanciadas, tm boas equipes dirigentes e 73% pertencem a empresas nacionais. Note-se que, na verso da pesquisa realizada em 2009, o percentual de empresas de capital nacional era de 67%. E, ao que tudo indica, vieram para car. Talvez a principal razo seja a universalizao da necessidade de continuar estudando por toda a vida. Chamemos isso de educao permanente ou no, mas uma resposta velocidade de cmbio dos processos produtivos e organizativos, exigindo que as pessoas se ajustem a eles, ao longo de toda a sua vida prossional. Vale a pena reetir sobre o elo entre a educao e o que acontece com nossas vidas prossionais. Ao deixar a escola e encontrar um emprego, o nmero de anos que passamos estudando o mais forte determinante do que vamos ganhar. Quanto mais se estuda, mais o salrio inicial elevado. Se acreditamos que o contracheque reete a nossa contribuio para a produtividade da empresa, estaro sendo remunerados os anos de estudo. Alis, Adam Smith j dizia a mesma coisa. Quem estudou pouco ou nada permanece a vida toda atolado no mesmo pagamento medocre. Em contraste, para os que tm mais educao, ao longo da vida prossional, o salrio pode duplicar ou triplicar. Esses aumentos so espantosamente maiores do que o benefcio de entrar mais educado no mercado de trabalho no caso, comparado com quem tem menos escolaridade. As empresas remuneram a nossa capacidade de produzir. Se pagam cada vez mais, ao longo das nossas carreiras, se nosso salrio segue crescendo, isso signica

que nos tornamos mais produtivos, com o passar do tempo. foroso concluir que, de alguma forma, continuamos aprendendo. Ficamos mais educados, mesmo sem voltar escola. Visto de outra maneira, o que aprendemos na escola tem um uso imediato, mas menos expressivo. Conta mais o que aprendemos depois. Logo, seja do ponto de vista individual, seja do da empresa, o aprendizado mais valorizado economicamente aquele que se d durante nossa vida prossional, no antes. Essa concluso no sem consequncias. Tudo que puder ser feito para maximizar nosso aprendizado ao longo da carreira se traduz em avanos nos rendimentos. Para comear, conta a qualidade da educao que tivemos. No so quantos fatos decoramos, mas nossa capacidade de ler, escrever, pensar, decifrar o mundo ao nosso redor, identicar e encontrar solues para problemas. E, pela vida afora, dependemos da presena de tudo que possa facilitar, incentivar e promover o aprendizado, o mximo condizente com o nosso potencial. Se assim , a misso mais nobre das UCs ser exercer esse papel de catalisador do processo de aprendizado durante a vida prossional. Nos casos mais bvios, isso inclui cursos. Contudo, como ilustrado pelo caso da GE, trata-se de desenvolver nos funcionrios a vontade de aprender. Ajudam os cursos, mentores, estgios ou grupos de discusso. Essa a boa tese da educao permanente. Tambm funciona o esforo prprio, autodidata, de maneira totalmente informal. Mas tudo depende de uma curiosidade insacivel e de uma atitude de continuar fazendo perguntas e buscando respostas. O que importa a busca incansvel de modos de alimentar a nossa sede de conhecimentos e de buscar novas solues. A UC uma das ferramentas para expandir nosso horizonte de aprendizado.

CONCLUSO
A vivncia dos autores e a pesquisa da FIA permitem esboar algumas generalizaes. A primeira e mais importante que as UCs brasileiras vo bem de sade. A maioria est crescendo e seus oramentos se expandem. Com isso, as empresas esto implicitamente mostrando contentamento com o seu desempenho. Nos 55% em que se apontou aumento de oramento (de 2011 para 2012), os motivos mais citados para justic-lo foram: maior nmero de aes educacionais, mais funcionrios na organizao e ampliao da atuao da UC. Em 22% das empresas, no houve variao de oramento. Apenas
RAE

| So Paulo | V. 53 | n. 4 | jul-ago 2013 | 408-414

ISSN 0034-7590