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Politique gnrale de lentrePrise

strategor
5e dition
En couleurs Entirement refondue

Les auteurs de Strategor


Jean-Loup Ardoin, diplm dHEC et docteur de lUniversit du Minnesota, est professeur HEC-Paris. Il a t successivement directeur de centre dExecutive Education et du MBA dHEC. Ses recherches, son enseignement et ses activits de conseil portent sur la mise en uvre de la stratgie, le contrle de gestion, la performance financire, le dveloppement durable et la responsabilit sociale des entreprises. Erwan Barbier est ingnieur et diplm du MBA dHEC. Il a dabord fait partie des quipes informatiques dEurosport avant de rejoindre le groupe de services informatiques Atos Origin. Ses centres dintrts concernent linnovation, la diversit culturelle, les hautes technologies et lentreprenariat. Georges Blanc, ancien lve de lEcole Normale Suprieure de Cachan, agrg de lUniversit, ITP Harvard, est Professeur Emrite HEC Paris, institution o il a fait toute sa carrire comme enseignant et chercheur. Il a t visiting professor dans diffrentes universits aux Etats-Unis, en Nouvelle Zlande, en Chine et au Brsil. Il est professeur associ la Fondation Dom Cabral, expert auprs de plusieurs institutions internationales et consultant en stratgie et changement organisationnel dans diffrentes entreprises en Europe, en Amrique Latine et en Inde. Gilles Bordes-Pages est ancien lve de l'ENAC (Ecole Nationale de l'Aviation Civile). Il est entr comme pilote Air France en 1983. Diplm de l'EMBA d'HEC en 1995, il est devenu Directeur du Dveloppement d'Air France en 1996. A ce titre, il est en charge de la planification stratgique et de l'intelligence conomique. Laurence Capron, docteur HEC, est Professeur de stratgie lINSEAD et directrice pour la recherche de lAlliance INSEAD-Wharton. Son enseignement et ses recherches portent sur les fusions-acquisitions, les restructurations et la diversification. Elle a publi de nombreux articles dans Strategic Management Journal, Organization Science, Academy of Management Review, Journal of Marketing, Financial Times, Chief Executive. Elle est membre du comit ditorial du Strategic Management Journal, la revue acadmique leader en stratgie dentreprise. Xavier Castaer, docteur de lUniversit du Minnesota, est Professeur Assistant en Stratgie lUniversit de Lausanne. Ses recherches concernent la corporate strategy et la stratgie de croissance des groupes diversifis. Il a notamment publi ses travaux dans Administrative Science Quarterly et Strategic Management Journal. Michel Crmadez, Professeur honoraire de Stratgie et Politique dEntreprise HEC Paris, s'intresse principalement au changement organisationnel, au dveloppement des rseaux inter entreprises et lorganisation des entreprises en rseau interne. Spcialiste de la sant et de l'ducation, il a conu des approches managriales adaptes la spcificit de ces domaines. Jean-Pierre Dtrie, ancien HEC et diplm dtudes suprieures en Droit des Affaires (Paris II), est Professeur mrite HEC Paris o il a notamment cr et dirig le Mastre Strategic Management. Auteur dun programme de formation en ligne la stratgie dentreprise (crossknowledge.com), il est Directeur Associ dun cabinet de conseil de direction, directeur de collection chez un grand diteur de livres de management, et conseiller scientifique dun cabinet danalyses stratgiques sectorielles (Precepta Xerfi). Il est aussi administrateur de socits de taille moyenne, cotes et non cotes.

Rodolphe Durand, diplm dHEC, matre en philosophie (Sorbonne) et docteur en Sciences de Gestion, est professeur HEC Paris, en charge de la spcialisation Stratgie au MBA et au Doctorat. Auteur de plusieurs ouvrages et de nombreux articles acadmiques (notamment dans Strategic Management Journal, American Sociological Review, American Journal of Sociology, Academy of Management Review), il travaille essentiellement sur les dterminants stratgiques, sociaux et institutionnels de lavantage concurrentiel des entreprises. Pierre Dussauge est professeur de Stratgie et Politique d'Entreprise HEC-Paris o il est titulaire de la Chaire "Accor-Air France-SNCF" sur le management des services. Il est diplm d'HEC et titulaire d'un doctorat de l'Universit Paris-Dauphine. Il a t professeur-visitant la Ross Business School de l'Universit du Michigan pendant 12 ans. Ses recherches rcentes, publies notamment dans Strategic Management Journal, Journal of International Business Studies et European Management Journal, portent sur les alliances stratgiques, notamment dans les activits de service. Mireille Faugre, diplme dHEC, est membre du Comit Excutif de la SNCF et Directrice Gnrale Dlgue de SNCF Voyages. Elle dirige le dveloppement des transports et services destination des voyageurs longue distance (notamment les marques TGV, Eurostar, et Thalys). Au cours de sa carrire, elle a notamment dvelopp loffre idTGV et lanc voyagessncf.com, le premier programme de fidlit ferroviaire online. Elle a dirig le dpartement Stratgies de lentreprise et elle a t Directrice Gnrale de la holding SNCF Partenaires, en charge des fusions et acquisitions. Bernard Garrette, diplm dHEC et Docteur en sciences de gestion, est Professeur de Stratgie et Politique dEntreprise HEC Paris et titulaire de la Chaire Atos Origin sur les stratgies de croissance et le management de lintgration, quil remercie pour son soutien llaboration de certaines parties de cet ouvrage. Il a t visiting professor la London Business School et consultant chez McKinsey. Ses recherches, publies notamment dans Strategic Management Journal, Journal of International Business Studies et Research Policy, portent essentiellement sur les stratgies dalliance. Oliver Gottschalg est ingnieur (Universit de Karlsruhe, Allemagne), titulaire d'un MBA de la Georgia State University et d'un PhD de l'INSEAD. Ses recherches concernent principalement la stratgie et la performance des investisseurs en capital risque (private equity). Auteur de nombreux articles scientifiques et managriaux (dans Harvard Business Review, Academy of management Review, Review of Financial Studies), il conseille plusieurs acteurs majeurs des LBO en Europe. Il est chercheur visitant l'INSEAD et coordonne les activits du HEC Buyout Research Program. Frdric Iselin, professeur affili HEC Paris et directeur dHEC Start-Up, est Docteur en sciences de gestion, diplm HEC Executive MBA et titulaire dun Mastre de recherche en marketing de linnovation. Spcialiste de linnovation et de la cration dentreprise, il est galement entrepreneur, mdiateur interentreprises et consultant. Jean-Paul Laron est professeur de stratgie internationale HEC Paris. Ancien directeur de la Grande Ecole HEC et co-fondateur de la CEMS (alliance stratgique mondiale entre business schools et entreprises multinationales), il a t professeur visitant CEIBS (Shanghai), Esade (Barcelone), la Graduate School of Management (Universit d'Etat de St Petersbourg), et Tsinghua School of Economics and Management (Pkin). Il travaille sur le management international et la stratgie d'entreprise dans les pays mergents. Herv Laroche, diplm dHEC, docteur en Sciences de Gestion, est professeur ESCP Europe. Ses recherches portent sur les processus de dcision dans les organisations, les questions de risques et de fiabilit, et sur les rles et fonctions des middle managers. Auteur de nombreuses publications

acadmiques et managriales (Organization Science, Organization Studies, Journal of Risk Research, etc.), il est rdacteur en chef de l'European Management Journal. Laurence Lehmann-Ortega, diplme d'HEC, a t consultante en stratgie avant de se tourner vers l'enseignement et la recherche. Titulaire d'un Doctorat de l'Universit d'Aix en Provence, elle travaille sur l'innovation stratgique, la cration de modles conomiques innovants, en particulier dans des entreprises existantes dans des secteurs matures et non technologiques. Elle est professeur associe au sein du Groupe Sup de Co Montpellier. Karine Le Joly, diplme de l'EM Lyon et du Doctorat HEC, est Directeur de l'Innovation et de la Coordination Acadmiques HEC Executive Education HEC Paris. Spcialiste de lingnierie et de la coordination pdagogique pour les programmes internationaux de formation de dirigeants, elle a notamment t Directrice des Etudes du TRIUM Global Executive MBA, alliance entre HEC, New York University et London School of Economics and Political Science. Valrie Moatti, diplme de lESCP et docteur en Sciences de Gestion, est professeur ESCP Europe. Elle a occup pralablement diverses responsabilits en finance et stratgie, successivement chez Procter & Gamble et Pinault-Printemps-Redoute. Elle est l'auteur de nombreuses publications sur les stratgies de croissance et la dimension stratgique du supply chain management. Bertrand Moingeon, auteur de plus de soixante publications sur le management stratgique et la gestion du changement, est Professeur et Directeur Gnral adjoint de HEC Paris. En charge de l'Executive Education et du dveloppement acadmique, il s'intresse l'apprentissage organisationnel dans la ligne des recherches de Chris Argyris avec lequel il a travaill la Harvard Business School comme professeur invit. Jean-Pierre Nioche a t Professeur de stratgie et de management public HEC. Il a galement enseign Sciences Po, lENA, Polytechnique et plusieurs universits franaises et trangres. Auteur de nombreuses publications sur le management public, les processus de prise de dcision et la stratgie dentreprise, il est consultant en stratgie dans lenseignement suprieur et la recherche. Bertrand Qulin, docteur en conomie, est Professeur de Stratgie et Politique d'Entreprise HEC Paris. Il est directeur scientifique du Master Strategic Management. Il a t Doyen-Associ en charge du Doctorat HEC et Prsident de l'Association Internationale de Management Stratgique. Ses recherches portent sur l'conomie des cots de transaction, les formes organisationnelles des entreprises et l'externalisation. Il a publi de nombreux articles dans des revues franaises et internationales sur ces thmes. Eric Qumard est Professeur affili au dpartement Stratgie et Politique d'Entreprise dHEC Paris. Aprs plusieurs annes de carrire comme cadre dirigeant au sein de grands groupes internationaux, il exerce en tant que Conseil de Direction sur les thmes de la stratgie et de l'organisation. Bernard Ramanantsoa est Directeur Gnral dHEC et Prsident de la CEMS. Professeur HEC, il a t le Doyen du Corps Professoral et de la Recherche. Il a galement travaill comme Advisor chez McKinsey. Ses recherches portent essentiellement sur larticulation entre la stratgie de lentreprise et son identit. Roland Reitter est Professeur honoraire d'HEC Paris. Diplm dHEC, MBA et docteur de Harvard, il a t directeur scientifique du dpartement organization strategy d' Accenture. Il est auteur et co-auteur de nombreux livres, dont Stratgie et esprit de finesse, prim par Mc Kinsey et l'Expansion. Ses recherches portent sur lidentit de lentreprise et le leadership, domaines dans lesquels il a jou un rle de pionnier.

Michel Santi, diplm dHEC, est Professeur mrite de stratgie HEC Paris. Co-auteur de Strategor depuis sa 1re dition, ses principaux centres de recherche et denseignement sont linnovation et lentrepreneuriat. Il est expert au sein de lAPM et de la Communaut Europenne, business angel et membre de plusieurs conseils dadministration ou Advisory Boards. Guillaume Soenen, docteur HEC, est Professeur Associ EM Lyon. Il enseigne la stratgie, lorganisation et la gestion du changement. Ses recherches portent sur la gestion des connaissances, les communauts de pratique, les dynamiques identitaires et les transformations organisationnelles. Il a travaill avec de nombreuses entreprises telles quAir France, Alcatel-Lucent, Arc International, Bouygues Telecom, GDF-Suez, La Poste, Renault, Somfy, etc. Vincent Toche, ancien lve de l'cole HEC et licenci en philosophie, a commenc sa carrire comme consultant en organisation chez Accenture, avant dentrer dans le groupe Accor o il a occup les fonctions de Directeur Gnral Accor Services en Chine puis en France. Il est Directeur des Acquisitions, de la Stratgie et du Dveloppement de Accor Services

Plan Strategor.doc

Strategor
Cet ouvrage collectif a t coordonn par Bernard Garrette, Pierre Dussauge et Rodolphe Durand

Premire partie Liminaire : les fondements du management stratgique 1. Lenvironnement externe, champ daction stratgique 2. De la stratgie au management stratgique : Structure, Dcision, Identit

Deuxime partie Stratgies Concurrentielles (Business Strategy) 3. Analyse de lindustrie 4. Les stratgies de cot et de volume 5. Stratgie de recomposition de loffre : diffrenciation et low cost 6. Innovations stratgiques et nouveaux business models 7. Avantage concurrentiel 8. Les ressources stratgiques de lentreprise 9. Dynamique concurrentielle 10. Organiser lentreprise pour mettre en uvre la Business Strategy 11. Intgration verticale et Externalisation 12. Les Stratgies dans les services

Troisime partie Stratgies de Croissance (Corporate Strategy) 13. Croissance et cration de valeur 14. Linnovation, moteur de la croissance horizontale 15. Internationalisation 16. Diversification et portefeuille dactivits 17. La croissance interne 18. La croissance externe : les fusions-acquisitions 1

Plan Strategor.doc

19. Les alliances stratgiques 20. Corporate Strategy et structure : Organiser la multi-activit 21. Les organisations en rseau 22. Gouvernance et stratgie 23. Stratgie et dveloppement durable

Quatrime partie Management et action stratgique

24. La matrise de la trajectoire stratgique : planification ou processus de dcision politique ? 25. La formation de la stratgie et le changement stratgique 26. Le changement organisationnel 27. De la Culture lidentit de lentreprise 28. Manager lidentit de lentreprise 29. Pouvoir et Leadership Cinquime partie : Cas dapplication 30. Cas Atos Origin 31. Analyse du cas 32. Prsentation de lanalyse et des recommandations

Annexe : Vingt-cinq grands auteurs

Chapitre

Les stratgies de cot et de volume

ous avons vu, dans les chapitres prcdents, que le secteur dactivit dans lequel a choisi de se dvelopper une entreprise va avoir un effet non ngligeable sur sa rentabilit, son dveloppement long terme et la valeur quelle sera capable de crer pour ses actionnaires. Nanmoins, la stratgie est loin de se rduire un choix dactivit judicieux : dans le mme secteur coexistent en gnral des entreprises trs performantes et des concurrents qui russissent beaucoup moins bien. Dans les logiciels ou les microprocesseurs par exemple, pour un Microsoft ou un Intel, il existe une multitude de concurrents aux performances mdiocres. Dans lautomobile, Toyota a eu des performances exceptionnelles entre 1998 et 2008, alors que sur la mme priode General Motors et Ford ont eu des performances plus que mdiocres. Lune des stratgies les plus efcaces pour atteindre des niveaux de performance suprieurs ceux des concurrents est de parvenir, toutes choses gales par ailleurs, avoir des niveaux de cot infrieurs ceux de ces mmes concurrents. En effet, si, pour un produit donn, il existe un prix de march qui simpose lensemble des entreprises en concurrence, lentreprise qui a les cots les plus bas obtient les marges les plus importantes et ses performances sont donc suprieures celles de tout autre concurrent.

1 Avantage de cot et volume

de production : Leffet dexprience


Les stratgies de cot sont des stratgies qui orientent de faon prioritaire tous les efforts de lentreprise vers un objectif considr comme primordial : la minimisation de ses cots complets. Ceux-ci incluent, outre le cot direct de fabrication dune unit de produit, les cots de conception, de marketing, de distribution, ainsi que les
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Partie 2 Stratgies Concurrentielles

Chapitre 4 Les stratgies de cot et de volume

cots administratifs et nanciers, y compris le cot de lutilisation de ressources nancires, que lon appelle le cot du capital. Or, on a observ empiriquement dans un grand nombre de secteurs dactivit que lentreprise qui avait les cots les plus bas tait galement celle qui avait la production cumule la plus importante ; la constatation de cette relation a donn naissance au concept deffet dexprience.

A/ La notion deffet dexprience


La notion de courbe dexprience trouve son origine dans des observations effectues par des fonctionnaires du ministre amricain de la dfense dans les annes 1930. lpoque, les contrats dapprovisionnement passs avec les industriels de larmement prvoyaient une rmunration du fabricant dun matriel sur la base des cots rels supports par ce fabricant auxquels tait ajoute une marge ngocie au moment de la passation du contrat. Ce systme exigeait que le ministre de la dfense fasse relever les cots supports par ses fournisseurs par des inspecteurs chargs de mesurer le temps pass la production dun type de matriel donn, la quantit de matires premires utilise, etc. Or, certains de ces inspecteurs se sont aperus quau l du temps les prots des entreprises fournisseurs avaient tendance augmenter de manire trs signicative. Pourquoi ? En contrlant nouveau les cots, ils se sont rendu compte que ceux-ci avaient considrablement baiss par rapport ceux quils avaient constats lors de leur premier relev. Les prix accords aux industriels sur cette base se traduisaient donc par des marges trs suprieures celles qui avaient t ngocies au dpart. Aprs avoir cru, dans un premier temps, une simple erreur de mesure, favorise par les industriels eux-mmes, on a compris quen fait, cette baisse des cots se prolongeait tout au long de la dure de production dun matriel donn. Des analyses plus prcises ont permis de constater que, pour un type de produit donn, les cots baissaient dun pourcentage approximativement constant chaque doublement du volume de production cumul. Cest ce qui a donn naissance la loi de Wright (1936)1, qui a elle-mme servi dinspiration, bien plus tard, la notion de courbe dexprience, popularise dans les annes 1970 par Bruce Henderson2, le fondateur du Boston Consulting Group, cabinet de conseil dorigine amricaine cr en 1963. La thorie de leffet dexprience3 stipule que le cot unitaire total dun produit, mesur en units montaires constantes, cest--dire en annulant les effets de lination, dcrot de manire continue mesure que le volume de production cumul de ce produit augmente. Notons quil sagit de la production cumule, cest--dire du nombre total dunits produites depuis que la fabrication du produit a commenc, et non pas du volume de production un moment donn. Par consquent, leffet dexprience permet du moins en thorie de rduire les cots mme si la cadence de production reste constante. Lide est donc que la production de chaque nouvel exemplaire du produit amliore la capacit de lentreprise faire des conomies, au-del du simple talement des cots xes sur des volumes suprieurs. Plus prcisment, la thorie indique que le cot unitaire total dun produit baisse dun pourcentage constant chaque doublement de la production cumule de ce produit. Les observations ralises dans de multiples secteurs dactivit montrent que ce pourcentage est gnralement compris entre 10 % et 30 %. La reprsentation graphique de leffet dexprience prend la forme dune courbe dexprience. La courbe prsente en gure 4.1 est celle que lon observe dans le secteur de la construction aronautique civile.

1. Wright T.P., Factors Affecting the Cost of Airplanes , Journal of Aeronautical Sciences, 3(4), (1936), p. 122-128. 2. Henderson B. D., The Experience Curve Reviewed , Perpectives, reprint n 124, The Boston Consulting Group, Boston, (1974), Mass. 3. Boston Consulting Group, Perspectives sur la stratgie de lentreprise, Paris, Hommes et Techniques, 1970 ; BCG, Les Mcanismes fondamentaux de la comptitivit, Paris, Hommes et Techniques, 1980 ; Hedley B., A Fundamental Approach to Strategy Development , Long Range Planning, dc. 1976.

Chapitre 4 Les stratgies de cot et de volume

Partie 2 Stratgies Concurrentielles

Heures de main duvre par Livre de poids davion fabriqu 7h00 6h30 5h30 5h00 4h30 4h00 3h30 3h00 2h30 2h00 1h30 1h00 30 min
)* DC 10 (446)* ) 16 7 (8 2 3) (7 0 * 7 /31 2) (86 76 00 (8640 9) B 3 7 /3 ) 24 A 70 30 ) ) 44 2 ( 1 1 0 B 3 1 (1 83 52 A 7 (1 32 (1 77 7 0/ 7 2 4 2 B 7 7 3 B B A

Mercure (12)*

Caravelle (282)*

Figure 4.1 Courbe dexprience dans la construction aronautique civile (reprsente en chelle dcimale) (livraisons cumules fin 2007)
5) 67 (7

7 73

500

1 000

2 000

3 000

8 000 Quantits fabriques (en nombre dappareils)

* Production termine

Cette courbe dcrit lvolution des cots (mesurs en heures de main-duvre par livre davion fabriqu) en fonction de la production cumule de chaque modle. Quelques modles davions connus ont t situs sur cette courbe en fonction du nombre total dexemplaires vendus jusquen 2007. Si lon reprsente leffet dexprience en chelle logarithmique, la courbe prcdente prend la forme dune droite, comme lindique la gure 4.2 : le logarithme du cot est proportionnel au logarithme de la production cumule.
Heures de main duvre par Livre de poids davion fabriqu 10h
erc ur e

ra Ca

ve

lle

1h

30 min 15 min

10 10 DC 00/3 7 3 70 747 s ing ing 727 rbu Ai Boe e Bo eing Bo

7 40 76 30/3 g 7 n 3 7 21 ei s Bo irbu ing 7 0/3 2 A oe 3 B us rb i A

Figure 4.2 Courbe dexprience dans la construction aronautique civile (reprsente en chelle log-log)

Bo

ein

g7

37

6 min 10 100 1 000 10 000 Quantits fabriques (en nombre dappareils)

Partie 2 Stratgies Concurrentielles

Chapitre 4 Les stratgies de cot et de volume

La pente de la droite traduit lintensit de leffet dexprience ; par exemple, une pente 20 % signie qu chaque doublement de la production cumule, le cot unitaire total diminue de 20 %. Plus la courbe a une pente forte, plus lavantage de cot dun concurrent ayant une production cumule leve est important. En effet, une courbe dexprience donne nest pas propre une entreprise, mais caractristique dun certain domaine dactivit : elle simpose donc lensemble des entreprises en concurrence sur ce secteur. En outre, lexprience accumule ne se rpercute pas de faon automatique dans les cots dune entreprise, mais exige au contraire de celle-ci des efforts continus. Seules les entreprises les mieux gres verront leurs cots dcrotre le long de la courbe idale caractristique de lactivit considre ; les autres risquent davoir des courbes de cots qui, malgr laccumulation dexprience, scarteront progressivement de cette courbe idale. Cest ce que lon appelle une drive des cots.

Fondements thoriques
La loi de Wright/Henderson, formulation mathmatique de leffet dexprience
Supposons un produit P qui a t fabriqu jusquici V0 exemplaires. Soit C0 le cot unitaire total du V0e exemplaire du produit P. Selon la loi de la courbe dexprience, le cot unitaire total C du produit P diminue dun pourcentage constant k chaque doublement de son volume de production cumule V. Donc, si V1 = 2.V0, alors le cot du V1e exemplaire est C1 = (1 k).C0 et si V2 = 2.V1 = 22.V0, alors C = (1k).C1 = (1 k)2.C0 et si V3 = 2.V2 = 23.V0, alors C3 = (1k).C2= (1 k)3.C0 Donc, de manire gnrale : si V = 2n.V0 , alors C = (1k)n.C0 Par une transformation logarithmique de ces deux galits, on obtient : log V/V0 = n.log 2 et log C/C0 = n.log (1 k) En liminant n entre les deux quations, on a : (log V/V0)/log 2 = (log C/C0)/log (1 k) ce qui peut scrire : log C/C0 = K. log V/V0 avec K = log (1 k)/ log 2 (1) Log C est donc une fonction linaire de log V. Autrement dit, la courbe dexprience peut tre reprsente en coordonnes log-log par une droite de pente K. Remarquons quon a coutume dappeler k la pente de la courbe dexprience, alors quau sens mathmatique du terme, la vritable pente est en fait K. Lquation (1) peut galement scrire : C = C0.(V/V0)K avec K = log (1 k)/ log 2 (2) Dans la pratique, on peut utiliser lquation (1) pour estimer k partir de deux points de la courbe dexprience. En effet, connaissant deux niveaux de cot C et C0 correspondant des volumes V et V0 observs historiquement pour la mme entreprise ou au mme moment pour deux entreprises concurrentes, on calcule facilement K et on peut en dduire aisment le pourcentage de baisse des cots k. Lquation (2) permet quant elle de calculer facilement le cot unitaire C du produit P pour nimporte quel niveau de production cumule V, condition davoir estim k au pralable. De plus, si on ne connat pas k avec prcision, on peut modliser, laide de cette mme quation, les baisses des cots potentielles en fonction
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Partie 2 Stratgies Concurrentielles

Chapitre 4 Les stratgies de cot et de volume

> Le pouvoir de ngociation La taille permet enn lentreprise de renforcer son pouvoir de ngociation vis--vis de ses partenaires et notamment de ses fournisseurs et clients ; elle sera ainsi capable dobtenir ses approvisionnements des conditions plus favorables que celles consenties des concurrents plus modestes, ou de ngocier des conditions de distribution plus avantageuses. Notons enn que leffet dexprience ne se limite pas aux activits industrielles il se constate galement dans des activits de services ; en effet, ces dernires sont sensibles aux conomies dchelle, connaissent un effet dapprentissage, peuvent mettre en uvre des innovations et exercer un pouvoir de ngociation de nature rduire leurs cots1 (voir chapitre 12 sur les stratgies dans les services).

MINI-CAS
La conversion dApple aux microprocesseurs Intel
En 2006, la surprise gnrale, Apple a dclar son intention de changer de fournisseur de microprocesseurs pour ses ordinateurs personnels. Apple abandonnait ainsi ses fournisseurs attitrs, IBM et Motorola, au prot dIntel. Une telle dcision sexplique avant tout par les positions respectives des microprocesseurs Intel et de Power PC (IBM-Motorola) sur la courbe dexprience. En effet, grce sa situation de fournisseur quasi exclusif de microprocesseurs pour PC au standard Windows, Intel possdait une part de march de prs de 90 %. La part de march de Power PC qui, jusquau revirement de 2006, avait Apple pour seul client, tait de 3 % seulement. Le tableau ci-dessous prsente quelques chiffres cls de lactivit dIntel :
1998 Production cumule Cot unitaire (en dollars) Prix unitaire (en dollars) 542 millions dunits 116 250 2001 985 millions dunits 92 182

1. Dtrie J.-P. et Ramanantsoa B., Stratgie de lentreprise et diversication, Nathan, 1983, p. 59.

En 2001, la production cumule des microprocesseurs Power PC ntait, quant elle, que de 53 millions dunits. Sur cette base, et en appliquant la formule (1) de Wright/Henderson prsente dans lencadr Fondements thoriques prcdent, on peut calculer la pente de la courbe dexprience, ainsi que le niveau de cot des microprocesseurs Power PC : log (C2001/C1998) = K . log (V2001/V1998), soit log (92/116) = K . log (985/542) ; log (92/116) tant gal - 0,10 et log (985/542) tant gal 0,26, on en dduit donc que K = - 0,39 ; or, comme par ailleurs K = log (1-k)/ log 2, on peut en dduire que k = 24 %, cest-dire que les cots complets de production de microprocesseurs dcroissent de 24 % chaque fois que la production cumule double. On peut maintenant calculer le cot unitaire de production des puces Power PC en 2001, par rfrence celui des microprocesseurs dIntel, en utilisant lquation (2) prsente dans lencadr Fondements thoriques prcdent : CPower PC = 92 . (53 / 985) -0.39 = 286 dollars En supposant que les fournisseurs de puces Power PC appliquent la mme marge quIntel pour xer les prix, on peut en dduire quApple devait payer ses microprocesseurs 570 dollars alors que ses concurrents qui achetaient leurs micro- >
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Chapitre 4 Les stratgies de cot et de volume

Partie 2 Stratgies Concurrentielles

2 Les implications stratgiques

de leffet dexprience
A/ La poursuite du volume
Lorsque, pour une activit donne, on constate un effet dexprience important, la stratgie naturelle des entreprises en concurrence consiste acqurir lexprience la plus forte, an de bncier des cots les plus faibles. Pour avoir lexprience la plus forte, les entreprises chercheront avoir la production la plus grande et donc la part de march la plus importante1. Cest pourquoi ces stratgies de cot sont galement qualies de stratgies de volume. La lutte que se livrent les entreprises pour gagner des parts de march entrane en gnral un ajustement du prix du march sur les cots des concurrents les plus comptitifs, cest--dire ceux dont la production est la plus importante. Les concurrents dont la production donc lexprience est trop faible ont des cots trop levs, parfois suprieurs au prix du march. Incapables de dgager des marges sufsantes, ils sont limins. La gure 4.3 en donne une illustration.
log(Cot unitaire)
Firme C

Figure 4.3 Exprience et position de cot

Prix du march

Firme B Firme A Cot

log(Production cumule)

La gure 4.3 reprsente la courbe dexprience propre un domaine dactivit. Si lon positionne sur ce graphe les trois rmes concurrentes A, B et C en fonction de leur exprience, et donc de leurs cots respectifs, on constate immdiatement que, pour le prix de march indiqu, la rme A, qui dispose de lexprience la plus forte, obtient des marges nettement suprieures la rme B, alors que la rme C, dont lexprience est la plus faible, enregistre des pertes. Dans un tel contexte, la seule alternative qui soffre B, et surtout C, est soit de chercher rattraper A en gagnant des parts de march et en accroissant sa production, soit de se retirer du march. Ainsi, les concurrents qui oprent dans un domaine dactivit connaissant un effet dexprience important sont soumis deux impratifs. Dune part, ils doivent sassurer que, au fur et mesure que leur volume de production cumule saccrot, leurs cots diminuent bien un rythme correspondant la courbe dexprience de lactivit. Si tel nest pas le cas, leur gestion est dciente, et laccumulation dexprience ne se rpercute quimparfaitement dans les cots. Dautre part, ils doivent chercher sassurer une part de march dominante dans leur domaine dactivit de faon avoir la production cumule la plus importante possible, lexprience la plus forte et, par consquent, les cots les plus bas.
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1. Buzzell R.D., Gale B.T., Sultan R.G.M., Market Share : A Key to Protability , Harvard Business Review, janv.fv. 1975, ou plus gnralement lensemble des tudes effectues dans le cadre du projet PIMS (Prot Impact of Market Strategies).

Chapitre 4 Les stratgies de cot et de volume

Partie 2 Stratgies Concurrentielles

LES POINTS CLS


Les stratgies de cot visent prioritairement minimiser les cots complets. Ainsi, on a constat de manire empirique que, dans de nombreux secteurs dactivit, lentreprise dont les cots sont les plus bas est galement celle dont la production cumule est la plus importante. De cette constatation est n le concept deffet dexprience. Cette thorie stipule que le cot unitaire total dun produit dcrot de manire continue mesure que le volume de production cumule de ce produit augmente : chaque doublement de la production cumule, le cot complet diminue dun pourcentage constant, gnralement compris entre 10 % et 30 %. Leffet dexprience a quatre causes principales : ltalement des cots xes, leffet dapprentissage, linnovation et la substitution capital/travail et le pouvoir de ngociation vis--vis des fournisseurs de lentreprise. Leffet dexprience ne se limite pas aux activits industrielles mais se constate galement dans les activits de service. Ces stratgies de cot sont galement qualies de stratgies de volume : le concept deffet dexprience pousse les entreprises consacrer lessentiel de leurs ressources la recherche dun volume de production et de vente aussi important que possible, en mettant laccent sur le contrle de leurs cots. Il est dautant plus facile daccumuler de lexprience et de faire baisser les cots rapidement que la croissance du domaine dactivit est rapide. Leffet dexprience apparat comme une barrire lentre dans domaine dactivit. Cinq grands types de stratgies de prix sont possibles pour exploiter leffet dexprience : stratgie de dumping, de domination, dombrelle, de rattrapage et dabandon. Construire la structure de cot dune activit consiste identier la part que reprsente chacun des cots lmentaires dans le cot total. Cela permet de reprer les tches ou fonctions dont les cots sont les plus importants et didentier les comptences dterminantes pour la comptitivit des entreprises dans lactivit considre. La structure de cot nest pas ge mais volue dans le temps. Lanalyse de la structure de cot permet de reprer les expriences partages et les sources potentielles dconomie. Limites et risques de leffet dexprience : difcults de la croissance, importance des ressources en jeu, exprience copie ou contourne, apparition de rigidits, danger dune guerre des prix, conscation de lexprience par des produits de substitution, activits o la concurrence ne porte pas sur les prix et les cots, activits o lavantage de cot ne dcoule pas du volume. La thorie de leffet dexprience nest pas un instrument universel permettant llaboration dune stratgie idale dans nimporte quelle situation mais elle peut aider lentreprise accrotre son efcacit et la qualit de sa gestion de manire continue.

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Partie 2 Stratgies Concurrentielles

Chapitre 4 Les stratgies de cot et de volume

QUIZ

1 Leffet dexprience a. Permet de rduire les cots de production mais pas les cots de R&D. b. Joue sur le cot unitaire complet et intgre donc un talement des cots xes. c. Ne joue que sur les cots variables car lexprience permet par exemple dconomiser les matires premires, le temps de travail et de rduire les rebuts, mais les cots xes restent xes. 2 Selon la loi de Wright/Henderson, les cots baissent dun pourcentage constant k chaque doublement de la production cumule. Donc, en thorie a. Il faut attendre davoir doubl la production cumule pour que les cots baissent. b. Chaque nouvelle unit produite cote moins cher que la prcdente. c. Quand la production cumule quadruple, les cots baissent de 2 k %. 3 Parmi les causes de leffet dexprience listes ci-dessous, lune est errone : a. Leffet dapprentissage. b. La substitution du travail au capital. c. Le pouvoir de ngociation vis--vis des fournisseurs. 4 La structure de cot dun produit soumis un fort effet dexprience a. Peut varier trs signicativement au cours du temps car chaque lment de cot suit sa propre courbe dexprience. b. Ne change pas : le cot total diminue selon la loi de Wright/Henderson mais la part que reprsente chaque lment de cot reste constante. c. Baisse selon la loi de Wright/Henderson. 5 La courbe dexprience dun produit complexe intgrant plusieurs composants dont chacun suit une courbe dexprience spcique et conforme la loi de Wright/Henderson a. Est la somme des courbes dexprience des diffrents lments de la structure de cot de ce produit, donc ce nest pas une droite en coordonnes log-log. b. Est la somme des courbes dexprience des diffrents lments de la structure de cot de ce produit, donc cest bien une droite en coordonnes log-log. c. Nest pas la somme des courbes dexprience des diffrents lments de la structure de cot de ce produit, mais cest bien une droite en coordonnes log-log. 6 Leffet dexprience a t dcouvert dans les activits industrielles, mais a. On peut aussi lobserver dans les activits de service. b. Il est ngligeable dans les activits de service. c. Il est beaucoup plus important dans les activits de service car cellesci reposent essentiellement sur les ressources humaines, donc sur lexprience.
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Chapitre 4 Les stratgies de cot et de volume

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des diffrentes valeurs possibles de k. Comme k est gnralement compris entre 10 % et 30 %, une telle modlisation, trs facile effectuer sur un tableur, permet dencadrer les cots prvisionnels dans une fourchette relativement troite. On trouvera une application numrique des quations (1) et (2) dans le mini-cas sur Power PC et Intel.

B/ Les causes de leffet dexprience


Leffet dexprience est avant tout un phnomne constat de manire empirique, qui provient dun grand nombre de causes (voir lencadr Fondements thoriques ci-dessous) que lon peut regrouper en quatre catgories principales : > Ltalement des cots xes Les cots unitaires correspondant une activit donne diminuent au fur et mesure que les capacits de production et le volume daffaires augmentent. Ces conomies proviennent notamment de ltalement des frais xes (recherche, conception, publicit) sur des sries plus longues. Elles sont galement dues la diminution du cot des investissements par unit de capacit, lorsque la capacit totale augmente. Par exemple, dans lindustrie automobile, le cot de conception dun modle est un cot xe, qui psera dix fois plus sur le cot unitaire si, au lieu de produire un million dunits, on nen produit que cent mille. En outre, les usines et les quipements correspondant une production dun million dunits sur une priode donne nont pas un cot dix fois suprieur aux installations ncessaires pour en produire cent mille sur la mme priode. > Leffet dapprentissage Leffet dapprentissage, souvent confondu avec leffet dexprience dans sa totalit, traduit avant tout lamlioration de la productivit du travail. Au fur et mesure de la rptition dune tche, le temps ncessaire son accomplissement tend diminuer, abaissant ainsi son cot. En effet, un ouvrier qui rpte une opration voit sa dextrit, et donc sa rapidit, saccrotre avec son entranement, alors que, paralllement, lorganisation du travail tout entire, au niveau des units de production, sadapte de mieux en mieux la tche en question. Leffet dapprentissage est ainsi fonction du temps coul autant que du volume de production cumul. > Linnovation et la substitution capital/travail Laccumulation dexprience permet, dune part, dapporter des modications au produit lui-mme an den supprimer les lments superus, ou encore de le fabriquer avec des composants plus conomiques. Dautre part, le processus de production samliore, notamment par un remplacement progressif de la main-duvre par des moyens de production (substitution capital/travail). La fabrication dun tlviseur au dbut des annes soixante-dix exigeait lassemblage de plus de cinq mille pices lmentaires ; aujourdhui, du fait des amliorations apportes au produit lui-mme comme son processus de fabrication, grce lexprience accumule, il faut moins de cinq cents pices, alors mme que la qualit et les performances des tlviseurs se sont considrablement accrues. Cela explique que les tlviseurs puissent tre vendus un prix quivalent, voire infrieur, en units montaires courantes, celui du dbut des annes 1970, ce qui reprsente une diminution trs signicative plus de 80 % de leur prix en units montaires constantes.

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