Seminario SEDP

PREFACIO
Las empresas van camino a convertirse en comunidades sin fronteras y son, cada vez ms, entidades virtuales. Por otra parte, todos los estudios demuestran que hoy en da, se considera a las personas el activo ms importante de las organizaciones. De hecho, el trmino empleado est despareciendo poco a poco: las empresas ya no gestionan empleados, sino PERSONAS. La empresa se est transformando en una red de personas vinculadas entre s, y cada vez se parece menos a un grupo cerrado y estable de empleados. Las investigaciones muestran que las organizaciones que saben aprovechar bien su capital intelectual consiguen unos beneficios netos superiores en un 30% respecto a otras empresas que no gestionan estos importantes activos. Las organizaciones no slo deben gestionar procesos administrativos, sino tambin la productividad de las personas que contribuyen al rendimiento general de la empresa. Las empresas en la actualidad, tienen que gestionar las competencias, el tiempo y la remuneracin de un amplio abanico de personas, tanto dentro como fuera de la organizacin. Hoy en da, los empleados son percibidos como una fuente de valor, pero hasta hace poco, se consideraban principalmente un coste, un gasto que haba que reducir. La naturaleza del trabajo que desempean las personas sigue evolucionando. En la era industrial, se peda a las personas que dejasen la inteligencia en casa, pero hoy se les pide que la usen en beneficio de la empresa. Los procesos en los que participan los trabadores requieren cada vez ms el uso de su capacidad intelectual; los trabajadores tienen que tomar decisiones y buscar recursos sobre la marcha.
RESUMEN
El desarrollo de un sistema para la evaluacin del desempeo, ha sido un tema que ha generado inters no solo a nivel del personal de la oficina de Tecnologas de Informacin y la Divisin de Recursos Humanos sino de toda la Empresa de Generacin Elctrica Machupicchu S.A. EGEMSA; por el detalle de consideraciones que se tomaron en cuenta. Para este sistema, no slo se consider los requerimientos e inquietudes planteadas por los entrevistados y encuestados; sino que adicionalmente se tom en cuenta la experiencia propia para plantear algunos esquemas que reforzaron el
proceso de evaluacin. El sistema fue concebido para que muchos de sus parmetros de
evaluacin sean personalizados por la empresa a travs del tiempo; para lo cual, la empresa realizo una adecuada descripcin de los cargos y valoracin del puesto; con el fin de identificar las destrezas, habilidades, obligaciones, tareas, conocimientos, competencias; as como la importancia o peso de cada una de estas definiciones como parte de la estrategia para que se construya adecuadamente el perfil de cada puesto. Esto sirvi de base para realizar una evaluacin de desempeo ms o menos realista e integral que se ajuste a una estructura funcional. El presente trabajo describe una estrategia que permite no solo incentivar a efectuar la descripcin de los perfiles por cargo; sino tambin, realizar una evaluacin ms cuantitativa que ayude al evaluador a saber cules son las debilidades del trabajador; para proporcionar recomendaciones que ayuden a obtener los mximos resultados en futuras evaluaciones.
NDICE DE CONTENIDOS
CAPITULO I INTRODUCCIN 1.1. 1.2. 1.3. Acerca de la Institucin Estructura Orgnica. Planteamiento del Problema 1 2 3 4 4 4 5 5 5 6 6 6 7 7 7 8 8 8 11 14 14 14 16 18 20 22 34 34 36
1.3.1. Diagnostico. 1.3.2. Pronostico. 1.3.3. Control del Pronstico 1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivos Generales 1.4.2. Objetivos Especficos 1.5. Justificacin
1.5.1. Justificacin Terica 1.5.2. Justificacin Metodolgica. 1.5.3. Justificacin Prctica 1.6. 1.7. 1.8. Hiptesis Alcance Factibilidad Econmica.
1.8.1. Estimacin costo sistema. 1.8.2. Estimacin Costo Beneficio CAPITULO II MARCO REFERENCIAL 2.1. Marco Terico.
2.1.1. Administracin de Recursos Humanos. 2.1.2. Evaluacin del desempeo del personal 2.1.2.1. Elementos 2.1.2.2. Factores de Evaluacin. 2.1.3. Sistemas de Evaluacin CAPITULO III METODOLOGA 3.1. 3.2. Metodologa de investigacin Metodologa propuesta
3.2.1. Metodologa para la evaluacin del desempeo de personal 36
3.2.2. Modelo en Espiral CAPITULO IV DESARROLLO DEL SISTEMA 4.1. 4.2. Principios bsicos que sustentan el sistema. Realizacin de la Evaluacin
37 39 39 40 40 41 41 45 48 62 64 68 69 71 71 73 74
4.2.1. Tratamiento de riesgos 4.2.2. Anlisis y diseo 4.2.3. Propuesta para el Sistema 4.2.4. Diccionario de Competencias: 4.2.5. Diccionario de comportamientos 4.3. 4.4. Refinamiento Desarrollo
4.4.1. Diseo de la Base de Datos 4.4.1. Problemas del proceso de evaluacin del desempeo CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1. Conclusiones 5.2. Recomendaciones BIBLIOGRAFA
Sistema de Evaluacin de desempeo de personal
CAPTULO I INTRODUCCIN
Las nuevas tendencias demogrficas, sociales, econmicas y tecnolgicas obligan muchas veces a realizar cambios en las organizaciones y en el personal; por lo que la administracin de los recursos humanos se torna cada vez ms compleja, principalmente cuando estos cambios tienen que ver con reduccin de costos y se enfocan en recortes de sueldos y beneficios que se conceden a los empleados con el fin de ver resultados inmediatos. Frente a estas situaciones, el trabajo que realiza el departamento de
Recursos Humanos est cambiando; ya que debe tomar en cuenta como el entorno afecta a las prestaciones de los empleados, como deben crearse nuevas estructuras de trabajo, reestructurar los escalafones de sueldos, experimentar con nuevos mtodos de reclutamiento; y debe considerar ms que antes los conocimientos y habilidades de las personas, principalmente aquellas relacionadas con el avance tecnolgico. Debido a que la evaluacin del desempeo no es un fin en s, sino un instrumento para mejorar los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden medir problemas de supervisin, de integracin del trabajador con la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su potencial o de escasa motivacin. La empresa puede utilizar los resultados a la hora de decidir cambios de puestos, asignacin de incentivos o necesidad de formacin y motivacin de sus empleados. Los trabajadores tambin obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas. Por ello el objetivo de esta evaluacin es hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los objetivos y las responsabilidades en sus puestos de trabajo.
Captulo I Introduccin
Al realizar la evaluacin, la empresa obtiene una informacin para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la organizacin. El presente documento se estructur en seis captulos: Una introduccin en la que se da a conocer el planteamiento del problema, los objetivos de la investigacin, el alcance y la justificacin del problema. El marco de referencia, planteados que resea los elementos tericos
durante la investigacin; que permita fundamentar su
proceso de conocimiento. Marco metodolgico; se registra el tipo de investigacin, la tcnica de recoleccin de datos, los procedimientos para lograr los objetivos, as como las tcnicas de anlisis utilizadas en el tratamiento de la informacin y fundamentacin de la investigacin. La hiptesis de trabajo, presenta afirmativas o soluciones probables, previamente seleccionadas al problema planteado para llegar a explicar hechos o situaciones propias del objeto de estudio. Desarrollo del proceso investigativo; se presenta la tabulacin y procesamiento de la informacin recolectada. Conclusiones y Recomendaciones; presentar los resultados finales desde el punto de vista personal de manera y concisa, adems de algunas sugerencias sobre el contenido del documento.
1.1. Acerca de la Institucin

La Empresa de Generacin Elctrica Machupicchu S.A. EGEMSA, es una empresa de Estatal de Derecho Privado del sector de Energa y Minas, creada por Resolucin Suprema N 163-93 PCM, bajo la transferencia de los activos aprobado por Resolucin Ministerial N 177-93/VME, e inscrita en el folio N 367 E del Registro Mercantil de Cusco, el 07 de Abril de 1994 y desarrolla sus actividades de generacin mediante concesin definitiva
otorgada por Resolucin Suprema N 076-94-EM. Cuyo capital pertenece ntegramente al Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado - FONAFE. El Rgimen laboral en la que se
encuentran comprendidos los funcionarios y servidores de la Empresa es el Decreto Legislativo 728 y la estructura orgnica est conformada por el Directorio, la Gerencia General, la Oficina de Control Institucional y las gerencias de lnea: Administracin, Comercial, Planificacin y Desarrollo Empresarial y de Operaciones.
1.2. Estructura Orgnica.

rgano de Gobierno: rgano de Control : rgano de Direccin: rgano de Asesora: rganos de Lnea : El Directorio. La Oficina de Control Institucional. La Gerencia General. Oficina de Asesora Legal La Gerencia de Administracin, con las Divisiones de Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Logstica; y las reas de Tesorera, Presupuesto y Tecnologas de la Informacin. : La Gerencia Comercial, con las Divisiones de Contratos, Transferencias y Centro de Control. : La Gerencia de con Planificacin las Divisiones y Desarrollo del SGI y
Empresarial,
Responsabilidad Social, Estudios y Obras. : La Gerencia de Operaciones, con las Divisiones de Mantenimiento de Sub Estaciones y Lneas de Transmisin, Mantenimiento Mecnico y Taller. As mismo, las Jefaturas de la Central Hidroelctrica de Machupicchu Turno I y II que incluye las Divisiones de Produccin Turno I y II. rgano de Coordinacin: El Comit de Gerencia.
1.3. Planteamiento del Problema

Un problema al cual se enfrentan las reas de Recursos Humanos, es el hecho de que en ocasiones les toma mucho tiempo el proceso de redirigir, impulsar o mejorar equipos de trabajos competitivos para tareas especificas de un departamento, ya que deben tener al menos una idea de las habilidades y conocimientos mnimos. Se ha identificado que existe dificultad para obtener informacin especfica sobre el desempeo, funcin,
responsabilidades, habilidades y conocimientos que debe cumplir cada uno de los cargos de un rea. Se ha identificado que existe una gran cantidad de profesionales en todas las reas que no realizan o desempean funciones o cargos acordes a sus conocimientos y habilidades. Para organizar el trabajo de un departamento se debe adecuar la relacin entre el personal de diferentes niveles o cargos; en funcin de, objetivos, metas, habilidades y competencias que se requiere que cumplan; puntos que deben ser considerados en la evaluacin del desempeo y para la valoracin del cargo.
1.3.1. Diagnostico.
Dificultad para obtener informacin especfica sobre el desempeo, funcin, responsabilidades, habilidades y conocimientos que debe
cumplir cada uno de los cargos de un rea. No contar con una definicin de cargos formal de acuerdo a normas lgicas de comportamiento, habilidades, responsabilidades y competencias; es decir, de acuerdo con un conjunto lgico de cargos funcionales y jerrquicos1. Gran cantidad de profesionales que desempean funciones o cargos no acordes a sus conocimientos y habilidades.
TAYLOR Frederick, Teora Clsica de la Organizacin - Administracin cientfica. En http://rie.cl/?a=11294 y http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml
1.3.2. Pronostico.
Llegar a contratar personal ineficiente que no tenga las habilidades y conocimientos necesarios para desempear el cargo para el cual fue seleccionado. Que el personal cumpla funciones no acorde al cargo para el cual fue contratado. Que se produzca una fuga de cerebros masiva de gente con muy buenas habilidades y conocimientos del rea a otras instituciones. Errores en las actividades de seleccin de personal, al no contar con una metodologa apropiada para la valoracin de cargos, que se ajuste a la situacin actual del mercado laboral y econmico.
1.3.3. Control del Pronostico

La evaluacin del desempeo permite dar a conocer el comportamiento de la gestin de un colaborador dentro de una organizacin en un perodo determinado, el cual debe llevarse a cabo en forma continua, a fin de obtener los mejores resultados para realimentar y mejorar los procesos de trabajo.
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivos Generales
Medir el cumplimiento de los objetivos de los colaboradores alineados con los objetivos estratgicos de EGEMSA y los operativos de cada rea. Identificar el nivel de desarrollo de las competencias para plantear planes de desarrollo y capacitacin. Medir el nivel de idoneidad del colaborador en el puesto que ocupa.
Identificar el potencial del colaborador para asumir nuevos retos y responsabilidades.
1.4.2. Objetivos Especficos

Proveer al colaborador en forma permanente, de informacin acerca de lo que se espera de l en el desempeo de su trabajo, de los aspectos positivos del mismo y de aquellos en que se requiera mejora. Dotar a la organizacin de un mecanismo que le permita evaluar en forma objetiva la calidad de resultados generados por cada colaborador. Contar con un instrumento que permita disminuir las influencias subjetivas en la calificacin, as como analizar los logros, aportes, fortalezas y reas de mejoramiento de los colaboradores con el fin de crear e implementar estrategias para su desarrollo.
1.5. Justificacin
1.5.1. Justificacin Terica
Existen algunos conceptos sobre los Sistemas de Administracin de Recursos Humanos que se requiere en el presente trabajo
verificar, con el objeto de aumentar el conocimiento mediante la aplicacin de la teora; y los conceptos bsicos relacionados a evaluaciones del desempeo, anlisis, definicin y valoracin de cargos, evaluacin y clasificacin de cargos, procesos decisorios,
tcnicas para administracin y planeacin del recurso humano, entre otros; con el fin de poder encontrar explicacin actuales propias de EGEMSA. Es decir, esto permitir contrastar y combinar diferentes conceptos de la Administracin de Recursos Humanos con la realidad; que para el presente proyecto, se ha enfocado en los distintos departamentos o a situaciones
reas de la Empresa de Generacin Elctrica Machupicchu S.A.2
1.5.2. Justificacin Metodolgica.

Para lograr el cumplimiento de los objetivos, se har uso de metodologas y tcnicas como reuniones con expertos, observacin directa, que aporten al estudio planteado con informacin que permita dar solucin a los problemas descritos, llegar a conocer cmo debe efectuarse correctamente la evaluacin del desempeo del recurso humano y como se debe valorar cargos de acuerdo a las polticas de la organizacin.
1.5.3. Justificacin Practica

Existe inters por acrecentar los conocimientos que se tienen sobre administracin de recursos humanos y poder contribuir con una solucin de los problemas relacionados con el proyecto de estudio, y entender de mejor forma como estos problemas afectan la Institucin. Es decir, de acuerdo con los objetivos del presente proyecto, se desea llegar a una solucin de los problemas descritos anteriormente; con el fin de mejorar la situacin actual que existe en el departamento de recursos humanos.
1.6. Hiptesis
No se ha planteado una hiptesis; ya que s existen en el mercado, Sistemas de evaluacin para el desempeo del personal; as como consultoras que ayudan a definir esquemas para todo una Administracin de personal. Lo que se desea demostrar es que la construccin de un Sistema a medida tiene mayores beneficios que la dependencia y adecuacin a un sistema
2
MNDEZ Carlos, 2000 Diseo y desarrollo del proceso de investigacin. MacGrawHill, Bogot: Pg.104
presente en el mercado por ser menos efectivos para llevar una Administracin de Personal. Esto conlleva a presentar resultados de un estudio de investigacin; en base que nos permita recabar requerimientos de lo que debe ser lo ideal utilizar para preparar un sistema; y analizar lo que espera el cliente (jefes de reas) para estructurar y construir un sistema que pueda ser til al momento de evaluar el desempeo del personal de EGEMSA.
1.7. Alcance y Limitaciones

Anlisis y diseo de un sistema para la evaluacin de desempeo de personal. Proporcionar medios adecuados que permitan la valoracin de cargos y categoras profesionales. Desarrollo y construccin del sistema se encuentran fuera de los lmites del presente trabajo de investigacin
1.8. Factibilidad Econmica.

La realizacin de un presupuesto requiere de la identificacin de todos los costos en los que se puede incurrir; as como un anlisis comparativo entre el sistema propuesto y los sistemas presentes en el mercado, sin importar el mtodo utilizado. Es evidente, que el sistema propuesto, cuyo costo de desarrollo es referencial nicamente para obtener los gastos y beneficios, y el desarrollo investigativo del presente seminario requiere una inversin.
1.8.1. Estimacin costo sistema.

Se har uso del Modelo Constructivo de Costos COCOMO3
considerado como una jerarqua de modelos de estimacin de costos

3
COCOMO: Cost Construcitve Model
de software; con lo cual se tomar en cuenta ecuaciones de estimacin de esfuerzo de desarrollo para un modo orgnico. Clculo de los Puntos de Funcin (FP) Entradas: Se mantendr una nica base de datos donde se
mantendr la informacin parametrizable del sistema as como el histrico de evaluaciones; 3 para lo cual para se har uso de y
aproximadamente
transacciones
permitir
ingresos
modificaciones de complejidad media y baja. Salidas: Se elaborarn 2 informes distintos de complejidad media
y baja, con el fin de mostrar los resultados. Fichero Lgico: Como se va a dar mantenimiento a una nica base de datos, se contar con un solo ILF. Consultas: Se contar con 7 transacciones complejidad de consulta entre
media y baja, que permitirn validar credenciales,
obtener parmetros y resultados histricos, y realizar los clculos propios de las frmulas de evaluacin Anlisis de Caractersticas generales del sistema
Caractersticas del Sistema Comunicacin de datos Descripcin Se podr tener acceso al sistema desde cualquier PC de la oficina por ser un sistema centralizado No existe ningn tipo de funcin distribuida No existe ningn tipo de restriccin compleja, solo a nivel de diseo Existen ciertas restricciones operativas, pero que no implican un esfuerzo grande disearlas Peso
Funciones distribuidas
Rendimientos
Configuraciones fuertemente utilizadas
Se conoce el posible periodo de Frecuencia de transacciones frecuencia de transacciones es semestral Entrada on-line de datos Diseo para la eficiencia del usuario final Poco % de las transacciones son interactivas Se contar con ayudas, mens, ventanas informativas Existirn ciertos procesos matemticos complejos al igual que en lgica; principalmente para procesar los resultados No existen necesidades especiales de operacin
1 1
Procesos complejos
Facilidad de operacin
El aplicativo es web no contar con un instalador puesto que su acceso es a Instalacin de mltiples sitios travs de la intranet de la Empresa EGEMSA. Facilidad de cambio Algunas consultas e informes implicarn reutilizar mtodos sobre un solo fichero lgico
Calculo de estimacin del esfuerzo como modelo COCOMO En primer lugar, es necesario ubicar al proyecto en alguno de los modos de desarrollo de software. Las caractersticas de desarrollo a ser tomadas en cuenta: El proyecto ser desarrollado por un equipo de un analista / diseador / desarrollador / tester; pero los agentes funcionales sern personas conocidas del tema de evaluacin de personal. Es un sistema de tamao pequeo por el nmero de instrucciones por ser inferior a 50 KDSI (miles de instrucciones) La ecuacin del esfuerzo de COCOMO bsico tiene la siguiente forma:
E = Esfuerzo = a KLDC b (persona x mes)
Donde KLDC es el nmero de lneas de cdigo, distribuidas en millares, para el proyecto. La ecuacin del tiempo de desarrollo est dada por la ecuacin:
10
T = Tiempo de duracin del desarrollo = c Esfuerzo
(meses)
Y el N de personas para desarrollar el proyecto ser igual a E/T
Aplicando las frmulas antes mencionadas, y tomando en cuenta que KLDC = 0.564; se obtiene:
E = Esfuerzo original = 1,3 (persona X mes) T = Tiempo de duracin del desarrollo =2,78 (meses) N de personas para desarrollar el proyecto = 1.
El sistema propuesto ser desarrollado por 1 persona en 3 meses por cualquier cambio e imprevisto que se presente. Se toma en cuenta que el precio medio de pago por mes de un analista/programador es: $1200,00; para el clculo del costo de la aplicacin
Costo desarrollo aplicacin = (0,73 meses/hombre) * (1200 dlares*hombre/meses) Costo desarrollo aplicacin = $874,00
Los ingresos y egresos se resumen en lo siguiente: Ingresos/ Financiamiento Recursos propios EGEMSA TOTAL INGRESOS Egresos De personal: Dedicacin al desarrollo Dedicacin a la investigacin De recursos fsicos y varios: Material Bibliogrfico Material de oficina y copias Uso de Equipos y servicios Materiales indirectos IGV Servicios (19%) Movilizacin (investigacin, pruebas) TOTAL EGRESOS
$ 3508,80 $ 3508,80
$ 874,00 $ 1200,00 $ 100,00 $ 200,00 $ 120,00 $ 200.00 $ 414,80 $400,00 $ 3508,80
Tabla 1: Ingresos vs. Egresos .- Muestra en forma resumida los componentes de financiamiento y de los gastos en los que se incurrieron para la investigacin y desarrollo
11
1.8.2. Estimacin Costo Beneficio

Hay costos para la empresa cuando no prestan atencin a sus trabajadores, los cuales pierden la confianza: Perjudicar la imagen de la empresa Mayor rotacin de personal Menor posibilidad de atraer a candidatos de calidad Prdida de oportunidad del negocio Baja moral de los empleados Aumentos de estrs Menor efectividad y calidad en el trabajo Menor productividad
Con un sistema de evaluacin de desempeo se sabe cmo las funciones de cada colaborador suman para alcanzar el xito de la empresa. Como vemos a continuacin: 1. Para El Individuo: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento,
seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.
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Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones. 2. Para El Jefe: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los
subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. 3. Para La Empresa: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo.
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Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
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CAPTULO II MARCO REFERENCIAL
2.1. Marco Terico.

2.1.1. Administracin de Recursos Humanos.
La administracin de Recursos Humanos, depende de la situacin organizacional, el ambiente de trabajo, el nivel de tecnolgico utilizado, de las polticas de la organizacin, de la calidad que se desea obtener de sus productos y/o servicios y de la cantidad de recurso humano. La Administracin situaciones de Recursos Humanos, ayuda a establecer
favorables
de trabajo para que la persona llegue a
alcanzar sus objetivos personales; y por ende los objetivos de la organizacin; es decir, planea, organiza, controla, coordina tcnicas que ayuden a mejorar el desempeo del personal. Proporciona la orientacin y consultora necesaria de normas y procedimientos, a la lnea, gerente o jefe; para administrar al personal que labora en el rea de su desempeo, elabora recomendaciones que sirvan a los departamentos o reas para adecuadas toma de decisiones, presta servicios de reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis, evaluacin de cargos, etc.4 El rgano de Recursos Humanos, puede situarse dentro de una estructura organizacional, en funcin del papel, polticas de la
organizacin; y los factores antes mencionados. Por tal razn, dicho departamento puede encontrarse en: Nivel institucional: Tiene capacidad de decisin.
4
CHIAVENATO, Adalberto. 2000 Sistema de Administracin de Recursos Humanos, MacGrawHill, Bogot: 158
Captulo II Marco Referencial
15
Nivel
intermedio:
Carece
de
capacidad
de
decisin,
est sujeto a una dependencia por ejemplo una Gerencia Administrativa Nivel asesor: Brinda consultora y servicio de staff a la presidencia.
2.1.2. Evaluacin del desempeo del personal

La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, as como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generacin. Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la Evaluacin del Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos: Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora. Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.
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Es sumamente importante la relacin de la evaluacin con el puesto, ya que si no sucede as, la misma carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusin, suspicacia y conflictos. Werther y Davis (1991:22).5
Figura 1: Objetivos de la Evaluacin del Desempeo .- Conjunto de principios bsicos que orientan el desarrollo de la evaluacin del desempeo
El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluacin del Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca de la actuacin y resultados obtenidos por la persona en el desempeo diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la evaluacin la cual pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.
La Evaluacin del desempeo. Herramienta vital en la direccin organizacional En http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2007/mame.htm . 6 La Evaluacin del desempeo. Herramienta vital en la direccin organizacional En http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2007/mame.htm
17
Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.
2.1.2.1. Elementos
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo: a) Estndares de desempeo: La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. b) Mediciones del desempeo: Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades
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defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las
mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms. c) Elementos subjetivos del calificador: Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de empleado puede servir para disminuir este efecto. Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce.
19
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos
evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas.
2.1.2.2. Factores de Evaluacin.

Los principales factores de la evaluacin del desempeo sobre la gestin de recursos humanos son: a. Motivacin: Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no slo de valoracin cuantitativa. b. Desarrollo y Promocin: Es una magnfica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de actuacin. Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la empresa. Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a los programas de planes de carrera. c. Comunicacin: Permite el dialogo constante entre los
responsables y los subordinados, tanto en la comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir. d. Adaptacin al Puesto de Trabajo: Facilitar la operacin de cambios. Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo. Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento. e. Descripcin de Puestos: Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno. Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo.
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f. Capacitacin: Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva. g. Relaciones con los compaeros: Mantiene a sus compaeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra informacin en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compaeros o en proyectos de equipo. h. Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor
informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite las instrucciones esta informacin y
oportunamente. Cumple
del supervisor
trabaja siguiendo fielmente sus rdenes. i. Relaciones con el Pblico: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes
proveedores, dirigentes comunitarios y poderes pblicos j. Direccin y Desarrollo subordinados hace un de los Subordinados: Dirige a los que tienen asignadas y
en las funciones seguimiento de los
mismos para asegurar los
resultados deseados. Mantiene a los subordinados informados de las polticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicacin. Es sensible a los problemas de los encontrar soluciones. Evala los empleados y trata de resultados que de los
subordinados. Identifica reas en las
se necesita
formacin y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje. k. Responsabilidades: En relacin con la igualdad de
oportunidades en el empleo y la accin Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideracin a la raza, religin,
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origen nacional, sexo, edad o minusvalas. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del
programa de accin positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minoras y mujeres
2.1.3. Sistemas de Evaluacin

Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados. Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se contina utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse [Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992]. Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un mtodo, un medio y no un fin en s mismo. Es un medio para obtener informacin datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de personalidad. Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:
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A. Mtodo de Escala Grfica: Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores. a. Caractersticas: Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.
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El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios procesos de
clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas. b. Ventajas: Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente. c. Desventajas: No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
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B. Mtodo de eleccin forzada: Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos. a. Caractersticas: Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual. La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin: Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado. Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado. Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa
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y su capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin. b. Ventajas: Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo). Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores. Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. c. Desventajas: Su elaboracin e implementacin son complejas,
exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado. Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita acerca una de complementacin las necesidades de de
informaciones
entrenamiento potencial de desarrollo. Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados. C. Mtodo de investigacin de campo: Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los
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motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. a. Caractersticas: Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados. Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos. Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio. Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese
desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe. Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo. Seguimiento: Se trata de una verificacin o
comprobacin del desempeo da cada funcionario. b. Ventajas:
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Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas. Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo. Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal. Es el mtodo de evaluacin ms completo. c. Desventajas: Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin. Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor. D. Mtodo comparacin por pares: Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor
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en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo. a. Caractersticas: El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. b. Ventajas: Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad. Proceso simple de fcil aplicacin. c. Desventajas: Est sujeto a distorsiones por factores personales y
acontecimientos recientes. E. Escala de calificacin basada en el comportamiento: Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con
determinados parmetros conductuales especficos. a. Caractersticas: Descripcin de desempeo aceptable y desempeo
inaceptable obtenida por los diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor. b. Ventajas:
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Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Reduce los elementos de distorsin y subjetividad. c. Desventajas: Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque. F. EVALUACIN EN 360 La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica). Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado retroalimentacin alguna para forma el del sistema profesional, integral evaluar de el
desarrollo
desempeo o ambos.
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Figura 2: Objetivos de la Evaluacin del Desempeo 360 grados.- Conjunto de principios que representa el modo de evaluacin
a. Objetivos: Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin. b. Usos: Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes: Medir el Desempeo del personal. Medir las Competencias (conductas). Disear Programas de Desarrollo. c. Ventajas:
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El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la cantidad). Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos. Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo de una. La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado. d. Desventajas: El sistema es ms complejo, en trminos
administrativos, al combinar todas las respuestas. La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se confabularon. Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin. G. Medicin del desempeo por competencias Realizar una evaluacin en base a las competencias profesionales significa realizar acciones concretas de evaluacin; que permita acceder a una informacin relevante que pueda ser examinada y analizada de forma predeterminada y orientada sistemticamente, con el objeto de valorar cual es la incidencia, la utilidad y el beneficio (valor y/o mrito) en la organizacin y en el desarrollo de los profesionales.
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La principal razn por la cual se evala por competencia, se debe a que este mtodo se focaliza en el desempeo ms que en la persona, se acenta en el saber actuar; y porque promueve un lenguaje comn centrado en las acciones que llevan al efectivo cumplimiento de las funciones.; es decir, se evala la capacidad de un individuo para aplicar un conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes en el desempeo de una funcin laboral. Las competencias se fijan para toda la empresa en general, y luego por reas y por cargos; al efectuar la revisin del desempeo, a travs de este mtodo se debe tomar en cuenta estas
competencias en el grado requerido para el puesto.
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CAPTULO III METODOLOGA
Para comprender ms a fondo el tema que se plantea en esta tesis, es necesario establecer primeramente los siguientes puntos que dan una idea bsica del tipo de informacin, metodologa y bases que servirn para plantear y desarrollar el sistema que ayude a la Evaluacin del Desempeo del Personal
3.1. Metodologa de investigacin

a. Unidad de Anlisis Para el estudio de sistema propuesto, el enfoque netamente ser hacia todas las reas de la Empresa de Generacin Elctrica Machupicchu S.A. b. Poblacin de Estudio Jefes de proyectos / Directores de rea/ Lideres, de las rea de sistemas e informtica Operadores del Departamento de Recursos Humanos c. Tipo de Investigacin Para propsitos de la investigacin del sistema para la Evaluacin del Desempeo del Personal, se va a emplear una investigacin prctica o aplicada, que permita obtener los resultados deseados, a travs del desarrollo e implementacin de una aplicacin para la valoracin de cargos y categoras, que faciliten la evaluacin del desempeo y sirva de base para la aplicacin de polticas salariales.
Captulo III Metodologa
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d. Mtodo Cientfico La investigacin de este tema se la va a realizar usando el Anlisis y la Sntesis, partiendo de lo general que en este caso es el desarrollo de la aplicacin antes mencionada, analizando los tipos de
operaciones y consideraciones que se deben tomar en cuenta para realizar este sistema; adems de lo que podr realizar el sistemas. Y adicionalmente se utilizar la observacin directa que ayudar a entender los conceptos ms especficos, que facilitarn el entendimiento y sntesis del problema. e. Fuentes de Informacin Primarias: Fuentes de primera mano tomadas del personal de alto rango dentro de las reas de la Empresa de Generacin Elctrica Machupicchu S.A. y ejes primarios de informacin como personal del rea de
Recursos Humanos cuya tarea es negociar salarios y manejar sistemas de evaluacin de cargos. Secundarias: ejes secundarios, informacin de apoyo. f. Tcnicas y Herramientas de la Investigacin Cientfica Se han usado las siguientes tcnicas y herramientas para el anlisis del problema: Observacin Directa: La observacin directa consiste en observar y percibir el modo de trabajo con el cual valoran los cargos de un
determinado rea, entender el ambiente en el cual se desarrollan las actividades conclusiones que conllevan a valorar que y evaluar estn cargos; y sacar para poder
de los procesos
fallando
proponer soluciones efectivas que garanticen que el sistema facilitar el trabajo de algunos, no efectuarn tareas repetitivas e innecesarias, se adaptarn al ambiente cambiante del mercado y se ahorre costos para el que lo utilice.
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Entrevistas: Se realizar una serie de entrevistas informales al personal experto en la empresa; para definir cules son las verdaderas falencias de los sistema o prcticas que se utilizan para evaluacin del desempeo, identificar los requerimientos para un sistema de este estilo, los procesos utilizados, entre otra informacin que ayudarn a validar el desarrollo del sistema. Las personas a entrevistar principalmente sern aquellas que
participan en los procesos de: - Identificacin de Bandas Salariales (Personal de Recursos Humanos) - Valoracin de cargos y categoras (Personal de las diferentes reas de trabajo) - Evaluacin del desempeo (Personal del rea de Tecnologas de informacin; y de Recursos Humanos)
3.2. Metodologa propuesta

3.2.1. Metodologa para la evaluacin del desempeo de personal
La presente metodologa tiene como finalidad brindar a los
responsables del proceso de evaluacin del desempeo un conjunto de elementos plasmados en un sistema informtico que le permita llevar a cabo de manera objetiva. Para el sistema propuesto, se considero necesario lo siguiente: Proporcionar un sistema que ayude a reflexionar seriamente al evaluador sobre las fortalezas y debilidades del personal. Establecer un procedimiento estndar y parametrizable que se retroalimente a la empresa u rea los aspectos que se deben mejorar, gracias al manejo de histrico de evaluaciones.
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Esta metodologa incluye los pasos de un modelo de ciclo de vida para proyectos de sistemas informticos denominado en Espiral orientado a evitar riesgos de trabajo; el mismo que tiene fases o etapas que permite recabar la informacin a travs del uso de algunas herramientas de investigacin, y efectuar el modelamiento conforme a los requerimientos que se hayan recabado; as
como efectuar las pruebas del mismo para corregir posibles errores o malos entendidos. El objetivo de aplicar esta metodologa, es: o Obtener el objetivo esencial que se busca con un modelo de evaluacin de desempeo o Identificar claramente las funciones que debe cumplir el sistema o Entender los resultados que debe arrojar dichas funciones en forma adecuada o Identificar reas de oportunidad que deben mejorarse de forma inmediata o Automatizar tareas que conlleven un trabajo manual que genere en errores o mucho tiempo de proceso
3.2.2. Modelo en Espiral

A travs de este modelo se pudo obtener las caractersticas ms importantes que se requieren en un sistema de evaluacin del desempeo en rea de sistemas e informtica. Permite obtener un feedback de los usuarios. Con este conocimiento se efectuaron posibles mejoras por ser un modelo evolutivo e incremental; con lo cual se desarrollo un prototipo del sistema el mismo que ha sido probado en cada una de las iteraciones que se efectuaron. El modelo basa sus caractersticas en sucesivas iteraciones hasta cumplir cierto hito o condiciones prefijadas, con el fin de obtener un prototipo operativo que pueda ser evaluado.
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Figura 3: Estructura del modelo en espiral: Modelo utilizado para la estructuracin del sistema y recoleccin de informacin
Los ciclos del modelo espiral tienen etapas a seguir para disminuir cualquier riesgo que se pueda presentar por un inadecuado entendimiento de la informacin recabada. Estas etapas son: Anlisis de Riesgos. Anlisis y Diseo. Refinamiento y obtencin de Requisitos funcionales. Desarrollo. Evaluacin.
Los pasos a seguir son: Desarrollo de las etapas del modelo. Comentarios sobre las fortalezas, debilidades, amenazas. Alternativas de mejora. Comentarios personales del prototipo del sistema.
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CAPTULO IV DESARROLLO DEL SISTEMA
Este captulo presenta la metodologa seguida para el desarrollo del sistema de evaluacin del desempeo del personal. El objetivo que se persigue es contar con un modelo o instrumento que permita efectuar la evaluacin del desempeo del personal que apoye a las necesidades recabadas y se adapte a recomendaciones propuestas; con la finalidad de identificar
actitudes, aptitudes y habilidades que puedan ser mejoradas gracias a la informacin que se obtenga con el sistema. Con el fin de establecer lineamientos para la Evaluacin del desempeo, se consideraron los criterios de los mtodos de Medicin por objetivos y medicin del desempeo por competencias.
4.1. Principios bsicos que sustentan el sistema.

Por ser el recurso humano el ms importante del que dispone la empresa para el cumplimiento de sus objetivos, debe drsele una en la apreciacin de su desempeo en el trabajo. La retroalimentacin efectiva del desempeo es una herramienta motivacional y, a la vez, una fuente eficaz para el desarrollo del individuo y de la organizacin. El sistema de evaluacin del desempeo debe ser flexible y adaptable a los diferentes niveles organizacionales y circunstancias que caracterizan la situacin del individuo y, al mismo tiempo, lo suficientemente simple para ser comprendido y aplicado por todos los usuarios. El sistema de evaluacin del desempeo se fundamenta en el convencimiento mayor participacin
Captulo IV Desarrollo del Sistema.
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de que todo empleado tiene inters y necesidad de conocer la forma en que el jefe inmediato evala su desempeo y su contribucin a las
operaciones organizacionales. El objetivo fundamental del sistema es evaluar la forma en que el personal desempea las tareas asignadas, en procura de mayor productividad y calidad del servicio pblico
4.2. Realizacin de la Evaluacin

Existen varias opciones para calificar el desempeo: a. Autocalificaciones: La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo que lo hara su supervisor. b. Evaluacin del supervisor inmediato: Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la mejor posicin para observar y evaluar el desempeo de su subordinado. c. Evaluacin Conjunta: Con frecuencia la evaluacin conjunta est integrada por el supervisor inmediato del empleado y el empleado en cuestin. Entre ambos revisan y concientizan el conjunto de calificaciones para que pueda ser la ms confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeo de un empleado.
4.2.1. Tratamiento de riesgos

Establecer controles a decuados para acceder a histricos de
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evaluaciones
y evitar
su prdida o alteracin, como control de
autenticaciones y manejo de logs tanto a nivel del sistema como del repositorio de datos Es importante entender la forma como actualmente esta tarea se efecta; a travs del anlisis de la situacin actual, entendiendo las necesidades y requerimientos que se realizan o esperan conseguir en los procesos de evaluacin que las empresas de la muestra realizan, con el fin de mejorarlos y elaborar algo ms flexible y objetivo
4.2.2. Anlisis y diseo

Se analiz el flujo de informacin, se tabularon las encuestas, se identificaron ideas o necesidades, se analiz las actividades que se realizan manualmente en las empresas de la muestra, se definieron los requerimientos funcionales del sistema, y se efectu el diseo detallado del sistema que se ve reflejado en el desarrollo del prototipo del sistema.
4.2.3. Propuesta para el Sistema

A travs de este modelo de criterios evaluacin, se pretende utilizar no
de transparencia, objetividad, imparcialidad, y de Independiente del departamento
discriminacin.
de informtica,
para el modelo propuesto se deben establecer los siguientes puntos: Periodos de evaluacin: Con la finalidad, que el sistema se adapte sin muchos
inconvenientes, se debe permitir personalizar los periodos de evaluacin a gusto y necesidad del evaluador; aunque se
recomienda que la evaluacin de desempeo sea aplicada de manera semestral y mantener los histricos de estas
evaluaciones para futuras comparaciones.
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Nivel de desempeo: Con el fin de que el evaluador y la persona evaluada puedan interpretar adecuadamente los resultados e identificar las fortalezas y debilidades del desempeo demostrado durante el periodo que se est evaluando, se recomend indicar y definir los diferentes niveles o escalas de calificacin del desempeo; equiparados con las correspondientes categoras de cargos. En funcin de las entrevistas, los valores para el desempeo lo definen y dan mantenimiento los superiores con fundamentos en
funcin del potencial laboral, los recursos disponibles y la complejidad de las tareas. Son sujetos a evaluacin todos los colaboradores de la empresa que tengan por lo menos 3 meses laborando en la organizacin. En el caso de que el colaborador haya ingresado a laborar en los ltimos 3 meses, se podr completar el formulario en lo
correspondiente a objetivos con miras a la prxima evaluacin de desempeo. El formato de evaluacin de desempeo a aplicar ser de acuerdo al grupo ocupacional que pertenezca: Grupo 1: Gerentes, Jefes de Oficina y Jefes de Divisin Grupo 2: Supervisores y Especialistas Grupo 3: Tcnicos y Administrativos
Con el objetivo de garantizar una correcta aplicacin de la evaluacin de desempeo, la empresa deber dar a conocer a todos los colaboradores los criterios de evaluacin y capacitarlos en la realizacin de la autoevaluacin y evaluacin del personal a su cargo para cada vez que se evale, de manera oportuna.
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Procedimiento: El procedimiento de aplicacin es el siguiente: a) El rea de RRHH enva un memorando a las distintas reas indicando la fecha en que se realizar la evaluacin de desempeo con la lista de las personas a evaluar, previa verificacin que el CAP est actualizado. b) El rea de RRHH efectuar una reunin de trabajo con Gerentes y Jefes para reforzar en los criterios de evaluacin y retroalimentacin que debern tenerse en cuenta. c) Cada gerente/jefe de rea verifica que est conforme la lista de personal a evaluar y procede a reunirse con su equipo para reforzar los criterios de evaluacin y campos del formato de evaluacin. d) El rea de RRHH proporcionar un cronograma de evaluacin que contemple las siguientes actividades: Autoevaluacin Evaluacin del Jefe inmediato superior Revisin de discrepancias entre evaluado y evaluador Anlisis de resultados de evaluaciones Calibracin de evaluaciones Generacin de reporte final Retroalimentacin de resultados Responsabilidad del evaluado: Ser consciente de su responsabilidad como parte del proceso de evaluacin, en donde juega un papel muy importante por ser uno de los elementos fundamentales dentro del sistema. Debe establecer una interrelacin positiva, abierta, receptiva y colaboradora con su jefatura inmediata (evaluador), a fin de que se
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logren
realimentar
los
procesos
de
trabajo
su
cargo,
contribuyendo con su desarrollo personal y profesional. Debe velar porque su jefatura lo evale en el perodo establecido. Debe autocalificarse en forma objetiva. Debe definir conjuntamente con su jefatura, los objetivos a cumplir en la gestin de su labor para el prximo perodo. Establecer el Plan de Accin para el siguiente periodo de manera conjunta con el evaluador. Coordinar con la jefatura del evaluador o reas de RRHH cualquier discrepancia con el evaluador. Responsabilidad del evaluador: Ser consciente de su responsabilidad como parte del proceso de evaluacin, en donde juega un papel muy importante por ser uno de los elementos fundamentales dentro del sistema. Debe establecer una interrelacin positiva, abierta, receptiva y colaboradora con su jefatura inmediata (evaluador), a fin de que se logren realimentar los procesos de trabajo a su cargo,
contribuyendo con su desarrollo personal y profesional. Debe velar porque su jefatura lo evale en el perodo establecido. Debe autocalificarse en forma objetiva. Debe definir conjuntamente con su jefatura, los objetivos a cumplir en la gestin de su labor para el prximo perodo. Establecer el Plan de Accin para el siguiente periodo de manera conjunta con el evaluador. Coordinar con la jefatura del evaluador o reas de RRHH cualquier discrepancia con el evaluador. Responsabilidades de la jefatura del evaluador: Resolver las apelaciones correspondientes, en los casos en que los evaluados no estn de acuerdo con el resultado de la evaluacin del desempeo, efectuada por la Jefatura inmediata.
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Evaluar a sus jefaturas a cargo en los plazos establecidos y definir conjuntamente los objetivos a cumplir en la gestin de su labor para el prximo perodo y que los objetivos propuestos sean medibles y alcanzables en plazos razonables. Comparar los criterios de evaluacin aplicados por las jefaturas a su cargo y coordinar con el rea RRHH en el caso de que fuera necesaria una calibracin de las evaluaciones. Coordinar con el rea de RRHH cualquier discrepancia que pudiera surgir en el proceso de evaluacin. Responsabilidades de Recursos Humanos: Proporcionar asesora y capacitacin a las reas y colaboradores en general en el proceso de evaluacin de desempeo. Resolver discrepancias y apelaciones surgidas en el proceso de evaluacin. Custodiar e incluir copia de los formularios de la Evaluacin del Desempeo, en el expediente personal de cada funcionario. Elaborar Informe Ejecutivo de Resultados. Elaborar propuesta de plan de accin, en coordinacin con jefaturas evaluadoras que responda a las necesidades detectadas mediante la evaluacin del desempeo. Elaborar, revisar, modificar y divulgar los instrumentos necesarios para llevar a cabo la evaluacin del desempeo en las diferentes unidades de trabajo de la Institucin. Dar seguimiento a la ejecucin del sistema de evaluacin del desempeo en las diferentes reas de EGEMSA. 4.2.4. Diccionario de Competencias: Las competencias son un conjunto de caractersticas personales, conocimientos y habilidades asociados al desempeo excelente de un puesto de trabajo y que se expresan en acciones o comportamientos definibles, observables y medibles.
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En el modelo de competencias definido para EGEMSA se han considerado 12 competencias, de las cuales 9 son de aplicacin para todo el personal y 3 (Directivas) slo para Gerentes y Jefes. a) Competencias Directivas b) Competencias Genricas c) Competencias Tcnicas Las definiciones para cada competencia fueron establecidas por el equipo gerencial de EGEMSA y son las que deben tenerse en cuenta en el momento de la evaluacin:
COMPETENCIAS DIRECTIVAS:
Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos de colaboradores en una direccin determinada, inspirando el cumplimiento de los objetivos estratgicos y los valores organizacionales. Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades, y comunicarlos. Motivar e inspirar confianza. Proveer retroalimentacin y coaching para el desarrollo del personal a su cargo.
Solucin de problemas: Es la capacidad de resolver situaciones y problemas, evaluando y considerando alternativas de accin y tomando decisiones acertadas y oportunas con base en el conocimiento y la experiencia.
Identificacin de riesgos: Es la capacidad de identificar riesgos y generar alertas.
COMPETENCIAS GENRICAS
Compromiso: Es la disposicin a actuar en funcin de los valores y objetivos de EGEMSA, alineando los valores e intereses personales con las necesidades y prioridades de la organizacin. Sentir como propios los objetivos de la organizacin.
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Trabajo en equipo: Es la disposicin y habilidad para participar activamente de una meta comn. Supone facilidad para las relaciones interpersonales, concertacin y capacidad de
comprender la repercusin de las propias acciones en el xito del equipo. Calidad y mejora continua: Es la capacidad de desarrollar soluciones nuevas y diferentes para resolver eficientemente los problemas o situaciones requeridas por el propio puesto, la organizacin, los clientes. Implementa ideas creativas que generan valor agregado a la empresa. Comunicacin efectiva: Es la habilidad de demostrar una adecuada comunicacin. Alienta a otros a compartir informacin, sabe escuchar y valora las contribuciones de los dems. Seguridad y medio ambiente: Es la disposicin de actuar en funcin a las normas y polticas de seguridad y medio ambiente establecidas. Orientacin a resultados: Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con oportunidad y responsabilidad ante decisiones importantes, necesarias para brindar satisfaccin al cliente o mejorar la organizacin. Se fija metas y mantiene altos niveles de rendimiento.
COMPETENCIAS TCNICAS
Trabajo bajo presin: Es la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presin de tiempo y de desacuerdo, oposicin y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeo en situaciones de mucha exigencia.
Capacidad de anlisis: Es la capacidad de realizar un anlisis lgico, de identificar los problemas, reconocer la informacin significativa y resolver un problema a partir de desagregar sistemticamente sus partes, estableciendo prioridades,
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identificando secuencias y relaciones causales entre los componentes. Conocimiento del puesto y responsabilidad por la tarea : Es la capacidad de desempear adecuadamente los procesos a su cargo y funciones asignadas, as como el nivel de compromiso y responsabilidad demostrado en la ejecucin de las tareas encomendadas. Implica el cumplimiento de lo asignado en los plazos acordados y manteniendo altos estndares de calidad en el mismo.
4.2.5. Diccionario de comportamientos

Los comportamientos son el grado de capacidad que se posee en una determinada competencia y constituyen los hechos que demuestran la competencia y su grado, evidenciando la manera de comportarse a travs de un conjunto de reacciones particulares frente a una situacin dada. A diferencia de las competencias que tienen una nica definicin para los tres grupos ocupacionales de EGEMSA, en el caso de los comportamientos, stos si se han analizado y definido de manera diferencial para cada grupo ocupacional. Los comportamientos debern tomarse como referencia objetiva en el momento de evaluar cada una de las competencias teniendo en cuenta la frecuencia de que realicen o cumplan cada uno de ellos.
Diccionario de Comportamientos de Competencias EGEMSA para GRUPO OCUPACIONAL 1 GERENTES, JEFES DE OFICINA Y DE DIVISIN
COMPETENCIAS DIRECTIVAS Liderazgo
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Organiza e involucra al personal a su cargo definiendo claramente las actividades a realizar y transmite con claridad los objetivos a lograr, manteniendo una comunicacin abierta con sus colaboradores y pares.
o o o o o o
Influye positivamente en el clima organizacional de su rea y de la organizacin. Delega eficientemente las actividades del rea. Brinda retroalimentacin y mentora a sus colaboradores formando nuevos lderes. Genera cambio real y positivo viendo el cambio como una oportunidad. Ejemplifica con sus acciones los valores de la organizacin. Compromete y motiva a cada uno de sus colaboradores en el esfuerzo orientado al logro de los objetivos estratgicos de la organizacin.
Solucin de problemas o Toma acciones para comprender y analizar una situacin o problema antes de actuar, recolectando y organizando informacin de forma efectiva. o o Solicita opinin a las personas involucradas en el problema o situacin. Desarrolla soluciones tomando como referencia sus
conocimientos y las experiencias o situaciones similares que hayan ocurrido en el pasado, tomando en cuenta los aspectos positivos y negativos de la solucin implantada. o Se anticipa a situaciones de riesgo para prevenir la ocurrencia de problemas en la organizacin. Identificacin de riesgos o Identifica, evala el impacto y valora los riesgos asociados a los procesos que intervienen.
49
o o o o
Participa en la formulacin del plan de gestin de riesgos. Vela por el cumplimiento del plan de gestin de riesgos. Efecta el seguimiento y control del plan de gestin de riesgos. Se anticipa a los eventos y riesgos que puedan comprometer los resultados esperados que estn bajo su responsabilidad generando alertas y dando respuesta a los riesgos.
COMPETENCIAS GENRICAS Compromiso o o Se siente parte de EGEMSA, cuando se expresa de la empresa, habla de nosotros. Muestra lealtad y expresa orgullo de pertenecer a EGEMSA, transmitiendo sentido de pertenencia, respetando las normas y valores de la empresa. o Cuida y defiende la imagen de EGEMSA ante los dems (compaeros, proveedores y clientes). Trabajo en equipo o o Facilita la creacin de equipos de alto desempeo que permitan superar las metas planteadas. Asume la responsabilidad del cumplimiento de los
compromisos pactados por el equipo, brindando el apoyo requerido para tal fin. o Alienta a los miembros de su equipo a participar, reconocindoles o la importancia de sus aportes y
animndolos a mantener un exigente nivel de desempeo. Crea nuevas estrategias para fomentar el trabajo en equipo a fin de aadir valor a los resultados obtenidos en su rea funcional.
50
Evala en equipo el cumplimiento de los objetivos trazados determinando los ajustes necesarios para el logro de los resultados.
Calidad y mejora continua o o Logra el cumplimiento de las polticas y procedimientos de los procesos a su cargo. Evala los resultados de la implementacin de proyectos de mejora, obteniendo retroalimentacin sobre el nivel de eficiencia, revisando el impacto a partir de indicadores de gestin. o Busca y propone alternativas creativas para mejorar los procesos encontrando nuevas maneras de aplicar los conocimientos existentes. o o Motiva a su equipo hacia el mejoramiento continuo de la productividad y la calidad. Se anticipa a nuevos procedimientos y necesidades de mercado, agregando valor real a los propsitos de la organizacin.
Comunicacin efectiva o o o o Comunica efectivamente sus ideas inclusive bajo presin y situaciones estresantes. Manifiesta y difunde argumentos claros, slidos y
convincentes al rea funcional. Comprende y comunica temas complejos con claridad en los distintos niveles de la organizacin. Es un mediador natural; genera acuerdos entre las partes valorando el aporte de sus colaboradores, animndolos al dilogo y al anlisis y discusin abierta.
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Promueve la comunicacin abierta generando un buen clima organizacional y un proceso de toma de decisiones participativo.
Seguridad y medio ambiente o o o o o o o o Cumple con las normas y procedimientos de seguridad y salud ocupacional. Identifica y coordina acciones preventivas y correctivas relacionadas a temas de seguridad. Tiene conocimiento y cumple con las normas y lineamientos para con el medio ambiente. Comunica posibles acciones o situaciones que puedan impactar en el medio ambiente. Sensibiliza a su personal en el cumplimiento de las normas y lineamientos para el cuidado del medio ambiente. Fomenta una cultura de seguridad y salud ocupacional y medio ambiental. Exige un alto grado de eficiencia medioambiental en todos los procesos. Tiene en cuenta para toda decisin y prctica empresarial, los aspectos del cuidado del medio ambiente.
Orientacin a resultados o o Cumple con los objetivos estratgicos de la organizacin optimizando el uso de recursos. Fija para s y para otros, los parmetros a alcanzar y orienta su accionar hacia el logro y superacin de los estndares de desempeo, buscando incrementar la productividad del rea. o Estimula y premia las actitudes y acciones de sus colaboradores orientadas a promover la eficiencia y el cumplimiento de metas.
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Fomenta la innovacin en los procesos, reconociendo y recompensando el valor de los resultados tanto individuales como de equipo.
COMPETENCIAS TCNICAS Trabajo bajo presin o Mantiene bajo control sus emociones y evita reacciones negativas ante situaciones de oposicin o cuando se trabaja en condiciones de estrs. o Muestra un adecuado manejo de las situaciones de presin o conflictivas, controlando las reacciones emocionales del personal a su cargo frente a problemas del rea o personales. o Es referente en situaciones de alta exigencia, proveyendo variedad de alternativas para el logro de las tareas con calidad y cumpliendo los objetivos planteados. o Acta con flexibilidad ante situaciones lmite planteando nuevas estrategias de accin y cumpliendo, a pesar de los cambios imprevistos, con los objetivos. Capacidad de anlisis o Recopila informacin compleja de manera ordenada y sistemtica, estableciendo diferentes relaciones entre los datos o obtenidos, logrando descubrir problemas y
oportunidades que no haban sido detectados. Permanece atento a todos los cambios del contexto y entorno, observa y examina cada aspecto y establece relaciones entre los datos que obtiene, que le dan una base de informacin para planificar su estrategia de trabajo y nuevos escenarios.
53
o o
Realiza
propuestas
para
prevenir
los
problemas
aprovechar las oportunidades. En el momento de analizar un problema reconoce las situaciones preexistentes, analiza las causas races y propone alternativas, teniendo en cuenta las consecuencias y el impacto de cada una de ellas. Conocimiento del puesto y responsabilidad por la tarea o o o o o Demuestra un buen nivel de conocimiento relacionado a la funcin que desempea. Conoce los diversos procesos de la empresa y variables de gestin relacionadas con el mbito de accin de la empresa. Gestiona adecuadamente el plan estratgico y los
indicadores de gestin. Garantiza el cumplimiento de las directivas y procedimientos establecidos para los procesos a su cargo. Muestra inters por actualizarse permanentemente en el mbito de su formacin, buenas prcticas, tendencias y competencia. Diccionario de Comportamientos de Competencias EGEMSA para GRUPO OCUPACIONAL 2: PROFESIONALES: SUPERVISORES Y ESPECIALISTAS COMPETENCIAS GENRICAS Compromiso o o Se siente parte de EGEMSA, cuando se expresa de la empresa, habla de nosotros. Muestra lealtad y expresa orgullo de pertenecer a EGEMSA, transmitiendo sentido de pertenencia, respetando las normas y valores de la empresa.
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Cuida y defiende la imagen de EGEMSA ante los dems (compaeros, proveedores y clientes).
Trabajo en equipo o o o Propicia el intercambio de ideas y conocimiento entre los miembros del equipo para el logro de los resultados del rea. Orienta los esfuerzos de su equipo de trabajo hacia el cumplimiento de objetivos estratgicos de la empresa. Compromete y motiva a los integrantes de su equipo estableciendo o o roles claros que permitan mejorar el
desempeo del equipo. Promueve la bsqueda de soluciones integrales a travs del trabajo en equipo. Alinea las necesidades del equipo con los objetivos estratgicos del rea, buscando lograr el consenso y evitando imponer modalidades de trabajo arbitrarias. o Valora y potencia las ventajas y beneficios del trabajo en equipo para el planeamiento y consecucin de los objetivos del rea. Calidad y mejora continua o Implementa soluciones y acciones correctivas orientadas al mejoramiento de la calidad y el incremento en la productividad. o Inspecciona el proceso, productos o servicios verificando que cumplan con las especificaciones o exigencias de calidad. o o Analiza las relaciones de causa-efecto buscando la mejora continua de los procesos. Implementa herramientas de control de calidad orientadas a la mejora continua de los procesos.
55
Realiza constantes propuestas de mejoramiento y est abierto a valorar las propuestas de otros para mejorar el desempeo.
Analiza los procesos a travs de indicadores a fin de identificar las brechas entre los requerimientos y los resultados actuales para alcanzar los objetivos planteados.
Comunicacin efectiva o Promueve la adecuada comunicacin entre los miembros de su equipo y reas manteniendo una buena relacin interfuncional. o Utiliza diferentes tcnicas de comunicacin transmitiendo informacin adecuadamente, orientando su discurso a los diferentes tipos de audiencia (cliente interno y cliente externo). o o Concilia las diversas posiciones de sus interlocutores en instancias de discusin. Hace preguntas esclarecedoras logrando unificar criterios para la resolucin de problemas.
Seguridad y medio ambiente o o o o o Cumple con las normas y procedimientos de seguridad y salud ocupacional. Identifica y coordina acciones preventivas y correctivas relacionadas a temas de seguridad. Tiene conocimiento y cumple con las normas y lineamientos para con el medio ambiente. Comunica posibles acciones o situaciones que puedan impactar en el medio ambiente. Optimiza y promueve el cumplimiento de las leyes y reglamentos de salud, seguridad industrial y ambiental.
56
Implementa diversas estrategias para minimizar el impacto ambiental.
Orientacin a resultados o Explica claramente los objetivos a sus colaboradores para buscar el alineamiento del equipo con los resultados esperados y mejorar el desempeo del equipo. o Asigna recursos y distribuye tareas a su equipo en forma adecuada y oportuna de acuerdo a las prioridades y objetivos de la empresa. o Disea y utiliza indicadores de gestin para medir y comparar los resultados obtenidos estableciendo ajustes y planes de mejora. o Realiza innovaciones en los mtodos de trabajo para conseguir mejoras en los estndares de desempeo.
COMPETENCIAS TCNICAS Trabajo bajo presin o Se conduce con profesionalismo, sin exteriorizar sus emociones, en pocas de trabajo que requieren de mayor esfuerzo y dedicacin. o o Transmite confianza y tranquilidad a su entorno directo, alcanzando los objetivos previstos en calidad y tiempo. Acta con flexibilidad ante situaciones lmite, planteando nuevas estrategias de accin y cumpliendo, a pesar de los cambios imprevistos, los objetivos propuestos. Capacidad de anlisis o Recopila informacin compleja de manera ordenada y sistemtica, estableciendo diferentes relaciones entre los
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datos obtenidos, logrando descubrir problemas que no haban sido detectados. o En el momento de analizar un problema reconoce las situaciones preexistentes y propone diferentes alternativas, teniendo en cuenta las consecuencias y el impacto de cada una de ellas. o o Identifica las causas que llevaron a un problema y propone acciones para resolverlo. Realiza propuestas para prevenir los problemas y
aprovechar las oportunidades. Conocimiento del puesto y responsabilidad por la tarea o o o o o Demuestra un buen nivel de conocimiento relacionado a la funcin que desempea. Cumple con las directivas y procedimientos establecidos para los procesos a su cargo. Aplica adecuadamente las herramientas y tcnicas
necesarias para la realizacin de sus funciones. Organiza y planifica adecuadamente las tareas que le son asignadas y las del personal a su cargo. Muestra inters por actualizarse permanentemente en el mbito de su formacin y competencia y lo transmite a sus colaboradores. o o o Organiza y planifica adecuadamente las tareas que le son asignadas. Implementa todas las acciones necesarias a su alcance para cumplir las tareas asignadas oportuna y eficientemente. Acepta nuevos desafos, siendo flexible y creativo en su enfoque, lo que resulta en el cumplimiento de objetivos superiores a los esperados.
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Diccionario de Comportamientos de Competencias EGEMSA para GRUPO OCUPACIONAL 3: TCNICOS Y ADMINISTRATIVOS COMPETENCIAS GENRICAS Compromiso o o Se siente parte de EGEMSA, cuando se expresa de la empresa, habla de nosotros. Muestra lealtad y expresa orgullo de pertenecer a EGEMSA, transmitiendo sentido de pertenencia, respetando las normas y valores de la empresa. o Cuida y defiende la imagen de EGEMSA ante los dems (compaeros, proveedores y clientes). Trabajo en equipo o o o o o Trabaja en armona con los integrantes de su equipo y est dispuesto a brindar apoyo. Antepone personales. Fomenta la interrelacin positiva para la realizacin de actividades en el rea. Reconoce la interdependencia para el logro de las metas del rea. Se compromete con su equipo de trabajo cumpliendo con las metas y expectativas establecidas. Calidad y mejora continua o o Cumple los procedimientos y estndares del trabajo establecidos buscando alta calidad y eficiencia. Comunica problemas en el cumplimiento de los estndares del trabajo generando alertas. necesidades del equipo a los intereses
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o o
Analiza los procesos de trabajo para identificar, prevenir y eliminar interrupciones o posibles paralizaciones. Utiliza herramientas para el desarrollo del proceso de mejora continua para la calidad.
Comunicacin efectiva o Expresa sus ideas en forma clara, precisa y sencilla logrando una mejor comunicacin y relacin con sus compaeros. o o o o Acepta crticas correctivas a su desempeo. Comunica de manera oportuna cualquier eventualidad que se presente en su labor. Comparte informacin de manera efectiva agregando valor a su tarea cotidiana. Muestra inters por escuchar a los dems y conocer sus puntos de vista, aceptando las diferentes posiciones del equipo en la bsqueda de acuerdos y soluciones para los problemas que estn afectando a su rea.
Seguridad y medio ambiente o o o o Cumple con las normas y procedimientos de seguridad y salud ocupacional. Identifica y coordina acciones preventivas y correctivas relacionadas a temas de seguridad. Tiene conocimiento y cumple con las normas y lineamientos para con el medio ambiente. Comunica posibles acciones o situaciones que puedan impactar en el medio ambiente.
Orientacin a resultados
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Realiza su trabajo segn los estndares orientando su esfuerzo hacia el logro de los objetivos y acciones esperadas.
Realiza su trabajo en el tiempo estimado, cumpliendo las pautas de trabajo establecidas en manuales de
procedimientos, polticas de trabajo u otros documentos. Sabe redistribuir su tiempo y reorganizarse con rapidez cuando surge algn imprevisto. o o o Brinda orientacin a quienes lo solicitan con el fin de mejorar o dar cumplimiento a los procedimientos establecidos. Desarrolla activamente sus tareas, cumpliendo con los objetivos planteados. Implementa las acciones necesarias a fin de evitar desviaciones en el cumplimiento de los objetivos. COMPETENCIAS TCNICAS Trabajo bajo presin o Resuelve eficientemente sus tareas an cuando convergen al mismo tiempo problemas u obstculos que le exigen mayores o esfuerzos, logrando alcanzar los objetivos
planteados. Reacciona con predisposicin y voluntad para sacar adelante el trabajo a pesar de cambios que le demanden mayores esfuerzos en lmites rgidos de tiempo o mayor exigencia en la informacin requerida. o En situaciones prolongadas de stress, sus trabajos suelen ser de calidad. Capacidad de anlisis o En el momento de analizar un problema reconoce las situaciones preexistentes y propone diferentes alternativas,
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teniendo en cuenta las consecuencias y el impacto de cada una de ellas. o o o o Identifica las causas que llevaron a un problema y propone acciones para resolverlo. Comprende sistemas de mediana complejidad. Realiza propuestas para prevenir los problemas y
aprovechar las oportunidades. Realiza propuestas para prevenir los problemas y
aprovechar las oportunidades. Conocimiento del puesto y responsabilidad por la tarea o o o o o o Demuestra un nivel satisfactorio de conocimiento
relacionado a la funcin que desempea. Cumple con las directivas y procedimientos establecidos para los procesos a su cargo. Aplica adecuadamente las herramientas y tcnicas
necesarias para la realizacin de sus funciones. Organiza y planifica adecuadamente las tareas que le son asignadas Implementa todas las acciones necesarias a su alcance para cumplir las tareas asignadas oportuna y eficientemente. Acepta nuevos desafos, siendo flexible y creativo en su enfoque, lo que resulta en el cumplimiento de objetivos superiores a los esperados.
4.3. Refinamiento
Se efectuaron una serie de cuatro ciclos en el modelo que permitieron refinar los requerimientos del sistema. Los resultados que se obtuvieron se plasman en el siguiente listado:
62
a) DATOS GENERALES DEL EVALUADO Y EVALUADOR b) OBJETIVOS para el siguiente ao (3 objetivos) c) OBJETIVOS del ao evaluado (3 objetivos) d) COMPETENCIAS GENRICAS A EVALUAR (6 para todos) e) COMPETENCIAS TCNICAS A EVALUAR (3 para todos) f) COMPETENCIAS DIRECTIVAS A EVALUAR (3 slo para gerentes y jefes de divisin) g) FORTALEZAS h) OPORTUNIDADES DE MEJORA i) j) PLAN DE ACCIN (para el siguiente ao) COMENTARIOS DEL COLABORADOR
Se estableci que se desarrollarn tres formatos para cada Grupo ocupacional: a. Grupo Ocupacional 1: Gerentes y Jefes de Divisin b. Grupo Ocupacional 2: Especialistas y Supervisores (Profesionales) c. Grupo Ocupacional 3: Tcnicos y administrativos Se defini que los puntajes para la evaluacin sern conforme al grado de cumplimiento en una escala de 5 posibilidades, desde no desarrollado a desarrollado al 100 %, para el caso de cumplimiento de objetivos y para el caso de las competencias en funcin a la frecuencia de cumplimiento de los comportamientos definidos (Nunca, ocasional, la mitad del tiempo, frecuente o siempre). Los puntajes por lo tanto sern de 0, 25, 50, 75 y 100 respectivamente, pudiendo obtenerse como puntaje mximo 1500 en el caso del grupo ocupacional 1 y 1200 en el caso de los grupos ocupacionales 2 y 3. El formato se divide en tres partes: a) Datos Generales, Objetivos y Metas b) Evaluacin de Competencias c) Anlisis FODA, Plan de Accin y Compromiso del evaluado
63
4.4. Desarrollo
Se desarrollo un prototipo como versin preliminar del Sistema en formato de hoja de clculo MS EXCEL para fines de demostracin y para evaluacin. De manera funcional en el Anexo B, Anexo C y Anexo D respectivamente para cada grupo ocupacional (Formato digital). a) DATOS GENERALES, OBJETIVOS Y METAS
Figura 4: Encabezado de la hoja de Evaluacin: Modelo utilizado para estructurar la parte inicial del sistema
1. DATOS GENERALES DEL EVALUADO Y EVALUADOR: Se registran los datos del evaluado y del jefe inmediato superior (evaluador). En el caso de que sea Jefe se complementa con los datos de la Gerencia.
64
2. OBJETIVOS y METAS para el siguiente ao (3 objetivos): Definir objetivos por puesto alineados con los objetivos estratgicos de EGEMSA y rea a la que pertenece; podr alinearse con objetivos de gestin en el caso de que no sea posible alinearlo con objetivos estratgicos. Cada objetivo debe traducirse en una META: M: medible E: especfica T: tiempo A: alcanzable 3. OBJETIVOS del ao evaluado (3 objetivos): Se efecta un anlisis del cumplimiento de metas o porcentaje de avance de los objetivos del ao evaluado. Slo se considera 100% o ms en el caso de que se haya cumplido en tiempo, calidad y cantidad esperada o que haya excedido de los entregables esperados. b) EVALUACIN DE COMPETENCIAS Se evalan las competencias en funcin a la frecuencia de comportamiento de cada una, evitando la subjetividad y buscando ejemplos concretos. o o o o o Nunca Ocasional La mitad del tiempo Frecuente Siempre
Evitar los extremos Nunca y Siempre, salvo que efectivamente con un anlisis de situaciones o casos se compruebe el
comportamiento.
65
4. COMPETENCIAS GENRICAS A EVALUAR (6 para todos) 5. COMPETENCIAS TCNICAS A EVALUAR (3 para todos) 6. COMPETENCIAS DIRECTIVAS A EVALUAR (3 slo para gerentes y jefes de divisin)
Figura 5: Cuestionario de Competencias: Puntuado.
Visto de manera funcional en los anexos digitales A, B, C de acuerdo a sus grupos ocupacionales
66
c) ANLISIS FODA, PLAN DE ACCIN Y COMPROMISO DEL EVALUADO o o o El conocimiento y diagnstico personal es fundamental para mejorar nuestro desempeo. Debemos saber en qu estamos bien y en qu debemos mejorar. Lo ms importante: el compromiso: mi plan de accin para mejorar.
Figura 6: Anlisis FODA: Para diagnosticar el puesto de trabajo
7. FORTALEZAS: tanto el evaluado como el evaluador debern identificar por lo menos 3 fortalezas que contribuyen al buen desempeo del colaborador, stas podrn ser personales o de formacin profesional. 8. OPORTUNIDADES DE MEJORA: tanto el evaluado como el evaluador debern identificar por lo menos 3 aspectos que pueden ser mejorados pues afectan el buen desempeo del colaborador, stas podrn ser personales o de formacin profesional. 9. PLAN DE ACCIN (para el siguiente ao): se debe proponer un plan de accin que contribuya a mejorar los aspectos
67
identificados como oportunidades de mejora o actividades necesarias para mejorar el desempeo del colaborador o desarrollar su lnea de carrera, ejemplo: obtener ttulo profesional, actualizarse va lectura de nuevas normas y prcticas en el mbito de su competencia, entre otros. 10. COMENTARIOS DEL COLABORADOR: en este campo el colaborador podr hacer sugerencias a su jefe inmediato de lo que l espera como apoyo de su evaluador o requisitos/condiciones necesarias para el cumplimiento de sus objetivos. En el caso de que no estuviera de acuerdo con la evaluacin se registra en este campo la discrepancia para que el jefe del evaluador o rea correspondiente la revise y se efecte la conciliacin respectiva. CONSOLIDACIN DE RESULTADOS Y CALIBRACIN o Una vez efectuado el procesamiento de las evaluaciones, el rea de RRHH analizar los resultados de las ponderaciones efectuadas por cada jefatura y de haber distorsiones de un rea versus otra, por niveles de exigencia mayores, el ajuste ser hacia abajo y asimismo los que hayan calificado muy por debajo de las otras reas se efectuar un factor de correccin hacia arriba. o Es decir el criterio de calibracin ser un ajuste del 20 al 25% para las calificaciones de Siempre o Nunca, salvo en casos debidamente comprobados donde se mantendr el puntaje obtenido.
4.4.1. Diseo de la base de datos.

Luego de ser vistos el Refinamiento y el Desarrollo del prototipo en ms Excel, nos permite construir un modelo de base de datos basados en:
68
a) DATOS GENERALES, OBJETIVOS Y METAS b) EVALUACIN DE COMPETENCIAS c) ANLISIS FODA, PLAN DE ACCIN Y COMPROMISO DEL EVALUADO
Figura 7: Diagrama base de datos
4.4.2. Problemas del proceso de evaluacin del desempeo

Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluacin del desempeo se encuentran: Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los mritos.
69
Que se desarrollen prejuicios personales. Que se sobrestime o subestime al evaluador. Que se presente el efecto de tendencia central. Que se produzca un efecto de indulgencia. Que se evale por inmediatez. Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc. Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.
70
CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
Recordemos que cualquier tipo de evaluacin es de suma importancia en nuestra vida. Algunas veces evaluamos cmo nos desempeamos frente a los compaeros, la familia, etc., y sacamos conclusiones que nos sirven para tratar de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro sitio de estudio o trabajo, nuestros superiores conocen qu y cmo estamos haciendo determinada labor, as mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el indicado o si por el contrario debemos mejorar. La Evaluacin de Desempeo tiene por objetivo poder hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, objetivos y responsabilidades de sus puestos de trabajo. Surge como un sistema mediante el cual, el empresario puede apreciar la integracin de las personas en sus puestos, mejorar su actuacin futura y, con ello, mejorar los resultados de la empresa. La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fallas y tomar medidas correctivas y establecer una comunicacin ms fluida y directa con sus subordinados. As mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la evaluacin, sta es de gran ayuda ya que conocen los aspectos de comportamiento y desempeo que la
Captulo V Conclusiones y recomendaciones
71
empresa valora ms en ellos, conoce cules son las expectativas de su superior en cuanto a fortalezas y debilidades en el desempeo de su trabajo, sabe qu medidas est tomando el supervisor para mejorar el desempeo y lo ms importante, sirve para adquirir un sistema de autoevaluacin y autocrtica para mejorar su desarrollo en la labor que se est realizando. El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su personal. Para que pueda determinarse la contribucin de cada individuo a la organizacin, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluacin con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizados para alcanzarlos. Un programa de evaluacin est diseado para centrar la atencin de los subordinados en el nivel de desempeo que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus niveles de desempeo esperados, y para comunicar esta informacin a ellos, de manera que la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio que sea necesario en su realizacin. Cuando no es posible esperar mejoras en el desempeo de un individuo, la evaluacin puede usarse entonces para apoyar cualquier accin de personal que se tome de manera correctiva. El grado en el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficie a la organizacin depender en mucho de la calidad del mtodo aplicado. Por lo expuesto se deber tener presente que evaluar el desempeo del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un anlisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro. Una adecuada evaluacin del desempeo permite comparar el rendimiento real de los trabajadores sin importar el rea o departamento al cual pertenezcan Existen muchos errores humanos en el momento de la evaluacin, ya
72
que en ocasiones el evaluador puede dejarse llevar por el momento, por prejuicios, por la importancia del puesto y otros. En ocasiones el evaluador no cuenta con bases slidas para discutir sobre los resultados de la evaluacin con el empleado, por lo cual es importante establecer vnculos entre la definicin de mtricas que permitan medir el logro de resultados, por cada cargo El sistema planteado busca establecer la importancia que tienen las competencias con el logro de resultados, en cada categora de
evaluacin que sea necesaria analizar como parte del proceso de gestin del desempeo El sistema propuesto, busca incentivar la gestin de cargos; ya que de esta forma permite a la organizacin tener una mayor perspectiva de las posibles reas o ndices a evaluar y de las tareas, destrezas, habilidades, objetivos y competencias a ser consideradas en cada uno de los ndices planteados. El evaluar estas caractersticas cuantitativamente, permite tomar decisiones de forma ms objetiva y racional. El sistema propuesto permite, una autoevaluacin como primer paso, para luego corroborar con la evaluacin dada por el supervisor inmediato.
5.2. Recomendaciones
Establecer planes de accin entre el evaluador y el evaluado como la evaluacin conjunta, con el fin de corregir aquellos factores que no se alcanzaron un desempeo satisfactorio; as como fijar objetivos para el desempeo del empleado. Por el bien de la organizacin, es necesario realizar planificaciones con
periodicidad anual para la realizacin de evaluaciones, a manera de control principalmente de puestos importantes o claves de la cual dependan los
73
objetivos de la organizacin El sistema propuesto, puede resultar til con el fin de obtener resultados cuantitativos para medir la eficiencia en funcin de las descripciones por puesto. Realizar un intercambio o lluvia de ideas para obtener el punto de vista de los empleados en cuanto a las polticas salariales aplicadas en la organizacin; con el fin de mejorarlas en funcin del sentir del empleado, a su condicin de trabajo y en base a lo dispuesto por la constitucin. Formular y sustentar polticas que eviten la salida de los mejores trabajadores
74
BIBLIOGRAFA
Chiavenato Adalberto, Administracin Recursos Humanos , Mxico, McGrawHill, 2000 Aguilar Victor, El Mercado Laboral Ecuatoriano: Propuesta de una reforma, Eumed.net, 2007 [Consulta: 22 marzo 2007], Formato PDF. La administracin cientfica de Taylor, http://www.managershelp.com/administracion- cientifica-de-taylor.htm MNDEZ Carlos 2001 Diseo y desarrollo del proceso de investigacin. McGrawHill, Bogot Tutorial de Recursos Humanos, <http://www.mundotutoriales.com/tutoriales_recursos_humanosmdtema42.htm> CONESUP, Seminario Taller de elaboracin de la currcula y evaluacin de competencias, Quito 16 y 17 de julio 2007. Chiavenato Adalberto, Introduccin a la Teora general de la Administracin, Mxico, McGrawHill, 2000, 3ra Edicin Alicia Martha, Desempeo por Competencias , Buenos Aires, Editorial Granica,2002 Recomendaciones evaluacin, www.bajacalifornia.gob.mx/oficialia/Recomendaciones%20evaluacion.p df. www.clubciencia.cl/materiales/pautaprofesores.pdf www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/06s.pdf www.definicion.org/sistema-de-evaluacion-del-desempeno
Bibliografa
75
www.informat.cl/productos/bintelligence/visualizer.asp www.joseacontreras.net/rechum/apuntes2.htm www.laboris.net/Static/em_diccionario_evaluacion-desempeno. aspx www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/articulo/rrhh13.asp www.spri.es/ddweb/inicio/cursos/AMA/ed/inicio.pdf www.uaca.ac.cr/acta/1999may/shernrod.htm
Bibliografa
76

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PREFACIO

1.4.1. Objetivos Generales 1.4.2. Objetivos Especficos 1.5. Justificacin

3.2.1. Metodologa para la evaluacin del desempeo de personal 36

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

durante la investigacin; que permita fundamentar su

1.1. Acerca de la Institucin

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

1.2. Estructura Orgnica.

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

1.3. Planteamiento del Problema

TAYLOR Frederick, Teora Clsica de la Organizacin - Administracin cientfica. En http://rie.cl/?a=11294 y http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

1.3.3. Control del Pronostico

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

Identificar el potencial del colaborador para asumir nuevos retos y responsabilidades.

1.4.2. Objetivos Especficos

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

reas de la Empresa de Generacin Elctrica Machupicchu S.A.2

1.5.2. Justificacin Metodolgica.

1.5.3. Justificacin Practica

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

1.7. Alcance y Limitaciones

1.8. Factibilidad Econmica.

1.8.1. Estimacin costo sistema.

considerado como una jerarqua de modelos de estimacin de costos

COCOMO: Cost Construcitve Model

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

media y baja, que permitirn validar credenciales,

Configuraciones fuertemente utilizadas

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

T = Tiempo de duracin del desarrollo = c Esfuerzo

Y el N de personas para desarrollar el proyecto ser igual a E/T

$ 874,00 $ 1200,00 $ 100,00 $ 200,00 $ 120,00 $ 200.00 $ 414,80 $400,00 $ 3508,80

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

1.8.2. Estimacin Costo Beneficio

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

CAPTULO II MARCO REFERENCIAL

2.1. Marco Terico.

de trabajo para que la persona llegue a

Captulo II Marco Referencial

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

2.1.2. Evaluacin del desempeo del personal

Captulo II Marco Referencial

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

Captulo II Marco Referencial

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

Captulo II Marco Referencial

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

Captulo II Marco Referencial

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas.

2.1.2.2. Factores de Evaluacin.

Captulo II Marco Referencial

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal

en las funciones seguimiento de los

mismos para asegurar los

subordinados. Identifica reas en las

Captulo II Marco Referencial

Sistema de Evaluacin de desempeo de personal