TRABAJO DE INVESTIGACION: EVALUACION DE DESEMPEO LABORAL

MANUEL ALEJANDRO DICCION VIRRUETA Y CARLOS EDUARDO HERNANDEZ LOJE 2013 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

Trabajo de Investigacin acerca de la Evaluacin de Desempeo Laboral, para el curso de Recursos y Gestin Humana.

Manuel Alejandro Diccin Virrueta y Carlos Eduardo Hernndez Loje, Carrera de Psicologa, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Correspondencia: a Manuel Alejandro Diccin Virrueta Carlos Eduardo Hernndez Loje, Facultad de Ciencias Humanas, Carrera de Psicologa, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Prolongacin Primavera 2390, Monterrico, Lima, Per, Correo Electrnico: u520084@upc.edu.pe, u813959@upc.edu.pe

NDICE

RESUMEN .......................................................................................................................................... 3 INTRODUCCION .............................................................................................................................. 4 JUSTIFICACION .............................................................................................................................. 5 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIN .......................................................................................... 5 Objetivo General .............................................................................................................................. 5 Objetivos especficos........................................................................................................................ 6 MARCO TERICO .......................................................................................................................... 6 1. De la Evaluacin de Desempeo ............................................................................................... 6 2. Evaluacin de Desempeo: Porqu se realiza ........................................................................... 9 3. Proceso de la Evaluacin del Desempeo ............................................................................... 11 4. Mtodos de evaluacin de desempeo .................................................................................... 14 CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 21 COMENTARIOS ............................................................................................................................. 22 REFERENCIAS ............................................................................................................................... 24 ANEXOS ........................................................................................................................................... 25

RESUMEN

El presente trabajo, recopila distintos enfoques que confluyen en un tema en comn, la Evaluacin de Desempeo. Entendida como un proceso que busca desarrollar al personal a partir de una evaluacin de los resultados obtenidos en base a los objetivos de la organizacin, en un periodo de tiempo determinado, la misma que se realiza tanto vertical como circularmente, dependiendo del estilo de evaluacin que se quiera realizar. A partir de la recoleccin bibliogrfica, se ha logrado observar que cada enfoque busca desarrollar la evaluacin de desempeo utilizando supuestos bsicos y significados distintos, sin embargo la esencia de la evaluacin en si se mantiene. Palabras Clave: Evaluacin de Desempeo, recurso humano, Resultados

Trabajo de Investigacin acerca de la Evaluacin de Desempeo Laboral, para el curso de Recursos y Gestin Humana.

INTRODUCCION Las nuevas tendencias en la gestin de recursos humanos han permitido traer cambios en los enfoques del rea, especialmente cambios conceptuales y de accin, acompaados de una nueva tendencia filosfica que diferencia el antiguo enfoque de Personal con el nuevo enfoque de Recursos Humanos (Pereda, Berrocal y Lpez, 2010). Esto ha permitido que nuevas actividades y estilos de gestin se apliquen en el recurso ms importante de la empresa, el Recurso Humano. Muestra de ello, es la nueva tendencia por utilizar el enfoque de competencias en lugar del enfoque de rasgos. Investigaciones, como las realizadas por Pereda y compaa (2010) demuestran que la evaluacin basada en rasgos permite conocer las caractersticas bsicas y potencialidades de una persona, pero no permiten saber qu es lo que realmente pueden hacer o que podran llegar a ser, por otro lado las evaluaciones basadas en competencias, permiten adoptar un enfoque integrador y polivalente dentro del marco de la gestin del recursos humano. Por lo tanto, el enfoque de competencias permite dirigir el rendimiento, la seguridad y la satisfaccin de los trabajadores (Pereda et al, 2010). Es sobre el modelo presentado anteriormente, que la evaluacin de desempeo se consolida, especialmente en el modelo de gestin por competencias, del cual se hablar ms adelante. Para generar un desarrollo organizacional ptimo y potenciar las funciones establecas, es de vital importancia contar con un recurso humano altamente capacitado y adecuado, por tal motivo es indispensable gestionar mecanismos que permitan reconocer, acompaar y orientar al capital humano al desarrollo laboral (Montoya, 2006).

JUSTIFICACION Segn Martha Alles (2008) analizar el desempeo laboral sirve como herramienta para dirigir y supervisar los trabajadores, donde su principal fin es el desarrllalos personal y profesionalmente; lo que, al mismo tiempo, resultar en una permanente mejora de los resultados y el aprovechamiento adecuado del capital humano. Ello funciona como una va directa entre el jefe directo y los colaboradores que, a travs de una mutua compresin y adecuado dilogo, satisfacen sus expectativas para mejorar los resultados. Junto a esto, Camejo (2008) postula que la ED (Evaluacin de Desempeo) constituye tradicionalmente un mecanismo til para la toma de decisiones sobre el personal dentro de la organizacin, tales como los aumentos salariales, renovacin de contratos, identificar las necesidades de capacitacin, etc. Adems, la ED mide la calidad de rendimiento, en base a la obtencin de resultados que son responsabilidad del evaluado. Por ello, este proceso involucra a gerentes, directores, coordinadores y supervisores, ya que todos los trabajadores tiene la necesidad de ser retroalimentados (Montoya, 2006). Al integrar a estos postulados, se puede justificar que la importancia del anlisis y de la ejecucin de una correcta ED, radica en su rol determinante para medir, mejorar y potencializar las capacidades de los colaboradores, en base a la obtencin de los resultados, logrando el crecimiento personal, profesional y organizacional.

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIN Objetivo General Desarrolla una investigacin concisa y veraz de los conceptos ms importantes en la Evaluacin de Desempeo.

Objetivos especficos 1. Integrar las distintas definiciones de la ED, en una que permita entender de manera global su significado. 2. Exponer los principales motivos por los cuales se realiza un ED. 3. Explicar las distintas fases y procesos que se presentan en la ED. 4. Comprender la ejecucin de una entrevista, en el marco de una ED. 5. Presentar los distintos tipos y modelos de ED, usados en la gestin de recursos humanos.

MARCO TERICO 1. De la Evaluacin de Desempeo No existe una sola definicin para para englobar los distintos aspectos que abarca la Evaluacin de Desempeo, por un lado Alles (2008) los define como un instrumento para dirigir y supervisar a los trabajadores, donde se tiene como objetivos principales el desarrollo de personal y profesional del colaborador. Por otro lado, Blanco (2007) lo define como un proceso estructural y sistemtico que consiente en medir conductas relacionadas con el desempeo laboral y los resultados obtenidos por el trabajador , tomando en cuenta el grado de ausentismo, con el objetivo de detectar en que nivel el trabajador es productivo y si podr mejorar su rendimiento en el futuro. Bohlander y Snell (2005) lo identifican como un proceso que se disea para ayudar a los empleados a entender sus funciones, metas, expectativas, rendimiento, etc., a travs de la interaccin entre el supervisor y el subordinado. Por otro lado, Rodrguez-Serrano (2004) considera que evaluar el desempeo de un puesto de trabajo consiste en valorar la eficiencia con la que el individuo que lo ocupa desempea, en un periodo de tiempo, una determina accin. Todas estas definiciones toman en cuenta puntos clave como el desarrollo del personal, obtencin de resultados, rendimiento en el puesto de trabajo e interaccin superior-subordinado, aspectos que la ED abarca en el proceso de

valoracin de las tareas. Esto lleva a analizar lo propuesto por Puchol (2003), quien realiza una adecuada recopilacin de los aspectos involucrado para proponer una definicin funcional, en este caso propone lo siguiente: La Evaluacin de Desempeo (EDD), es un procedimiento continuo, sistemtico, orgnico y en cascada, de expresin de juicios acerca del personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados criterios. La evaluacin tiene una ptica histrica (hacia atrs) y prospectiva (hacia adelante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales. (p. 287) Posteriormente, el autor antes mencionado desarrolla cada punto tocado en su definicin. Donde considera a la ED como un procedimiento continuo porque, a pesar de que generalmente se suela realizarse una vez al ao, es una recopilacin de todos los actos y logros del individuo durante un periodo de tiempo determinado. Por otro lado, es tambin un procedimiento sistemtico porque se estn evaluando distintos aspectos del trabajo de acuerdo a grados y niveles, los cuales estn sistematizados en un manual de funciones al que todos los miembros de la organizacin tienen acceso de acuerdo a su puesto (el perfil del puesto). Eso permite al colaborador conocer bajo que indicadores se medir su rendimiento, lo cual le da mayor objetividad a la evaluacin. Junto a esto, Puchol (2003) indica que la ED es de carcter orgnico, ya que no solo afecta al departamento o al rea, sino a toda la organizacin. Adems, se presenta como un procedimiento en cascada, ya que el sistema de comunicacin es vertical, donde el jefe evala a sus colaboradores directos, a su vez estos evalan a sus colaboradores y as sucesivamente, hasta llegar al ltimo nivel del organigrama. En la siguiente grafica se puede apreciar de mejor manera la evaluacin en cascada.

1.1. Procedimiento en cascada

Procedimiento donde las cadenas de mando superiores realizan la ED a sus subordinados, hasta llegar al ltimo nivel. Adaptado de Direccin y Gestin de Recursos Humano por L. Puchol, 2003, Daz de Santos: Madrid.

Por ltimo, Puchol (2003) menciona que la ED es un procedimiento de expresin de juicios, ya que continuamente, como en cualquier actividad humana, se adjudican etiquetas por parte de los jefes hacia los subordinados. Si bien emiten continuamente estos juicios, la ED busca que se realice de una manera sistemtica y constructiva, haciendo conocer los puntos fuertes, para afianzarlos, y los dbiles, para extinguirlos. Ejemplo de ello es la siguiente figura: 1.2. Modelo Portafolio de desarrollo de personal

Potencial versus desempeo en la organizacin. Adaptado de Direccin y Gestin de Recursos Humano por L. Puchol, 2003, Daz de Santos: Madrid.

2. Evaluacin de Desempeo: Porqu se realiza Por otro lado, el porqu de la evaluacin de desempeo se enfoca en distintas situaciones en el mbito organizacional. Para Alveario (2006) cuando las evaluaciones resultan efectivas es necesario implementar polticas de promocin de personal, posiciones que podran funcionar como un factor motivante para el personal. Ello permitira que en las personas reciban una retroalimentacin sobre su desempeo, se aclarara cules son los recursos que permiten el logro de mejores resultados y, adems, el rea de gestin humana sabra que esperar de cada trabajador vinculado a la organizacin. Por otra parte, Alles (2008) comenta que las ED son interpretadas como procesos para aumentar el sueldo o para despedir, no obstante las ED presentan un propsito mucho ms amplio, implicando aspectos como la relacin jefe-empleado y, la ms perdurable, empresa-empleado. Por tal motivo, para esta autora las evaluaciones de desempeo son necesarias para: Evaluar promociones y salarios. El nivel de satisfacciones sus empleadores tiene relacin directa con la tarea desempeada. El trabajador necesita saber cmo est realizando su trabajo. Para modificar su comportamiento el individuo necesita saber si est realizando adecuadamente la tarea, para ello es necesaria la retroalimentacin. Por otro lado Puchol (2003) sostiene que los principales motivos por los que una organizacin decide obtener una ED de la conducta que sus trabajadores radica en los siguientes: Para medir el nivel de eficiencia de los sistemas de seleccin y promocin interna. El proceso de selecciones un predictor de idoneidad de un candidato para desempear sus funciones en el puesto.

Para detectar falencias en la preparacin de los individuos. Cuando la ED detecta fallos en la formacin del personal pueden tomarse acciones de formacin en reas especficas.

A partir de la ED, se puede constituir un inventario de capacidades y habilidades individuales no usadas antes en la empresa, lo que permita adecuar a las personas con potencial a ciertas labores.

Busca desarrollar planes individuales de carrera y lnea de sucesin. Para conocer cules son las metas y objetivos individuales del personal y as, poder encaminarlos en direccin a sus expectativas.

Para que los mandos superiores conozcan a sus colaboradores y, as mejoren la comunicacin vertical, ascendente y descendente.

Para que una vez que el evaluado conozca la percepcin que su superior tiene de l, use estrategias para modificar su conducta con fines positivos.

Para establecer metas individuales y hacerles seguimiento en posteriores evaluaciones, revisar el grado de cumplimiento.

Para que los evaluadores puedan ayudar al desarrollo profesional de los evaluados. Para mejorar la relacin jefe-colaborador, basndose en la confianza mutua. Para establecer sistemas de beneficios y retribuciones ms justo, en base a las diferencias individuales y logro de resultado esperados.

Para obtener datos del clima laboral y, de este modo, detectar problemas latentes que puedan solucionarse ante de manifestarse.

Para actualizar la descripcin del puesto, ya que esta va sufriendo modificaciones en el tiempo.

3. Proceso de la Evaluacin del Desempeo Para Gessler (2001), existen tres pasos fundamentales para evaluar el desempeo del colaborador. Por un lado se tiene la definicin del puesto de trabajo, que se refiere que el colaborador y el jefe directo estn de acuerdo a las obligaciones y a las normas acerca del puesto en mencin. En segundo lugar se refiere a la evaluacin real del desempeo del colaborador en su puesto de trabajo, aceptando las normas y las obligaciones que se mencionaron en el primer paso. Por ltimo, la retroalimentacin que se le debe impartir al colaborador frente a los resultados de la evaluacin. Este mtodo sirve para alinear el desarrollo que va teniendo el colaborador con los objetivos trazados, teniendo en cuenta los objetivos que s va cumpliendo e incentivando a cumplir que an no cumple. Del mismo modo, Alles (2008) menciona que existen tres pasos fundamentales para evaluar el desempeo en los colaboradores, cerciorndose que son de alta importancia para obtener resultados ptimos y fiables. En primer lugar, se debe definir el puesto. El colaborador y el supervisor deben estar de acuerdo con las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto. Es necesario que el evaluador y el evaluado tenga conocimiento total de lo que trata el puesto y de las obligaciones que tiene que realizar (descripcin del puesto). En segundo lugar, se debe evaluar el desempeo en funcin al puesto. Vale indicar que el evaluado ya conoce todo lo que concierne el puesto laboral en s, es decir, las funciones que debe realizar dentro de la organizacin. Por ltimo, est la retroalimentacin. Este un paso importante dentro de la evaluacin del desempeo porque de aqu parte los futuros comportamientos y actitudes del trabajador frente a su labor. Comentar el desempeo y los progresos que va teniendo el empleado es de vital importancia, ya que as tendr conocimiento de qu comportamientos son los adecuados frente al trabajo y cuales no. Adems de los tres pasos fundamentales, Alles (2008) propone tres momentos diferentes en donde las personas se desempean dentro de la organizaciones. Se encuentra en relacin a los tres

pasos claves antes mencionados. En una etapa inicial est la fijacin de los objetivos. En este punto se establecen los requerimientos principales del puesto y los factores, ya sean competencias o comportamientos prioritarios para el trabajo durante el ao laboral. Esta etapa inicial debe plasmarse en una reunin donde se establezcan los objetivos, ya que se basa en las metas de la organizacin. En una etapa posterior se aconseja establecer, con cierta periodicidad, reuniones de progreso, donde se realice un balance de lo actuado en ese ejercicio en curso y el avance en la consecucin de objetivos. En dichas reuniones deben analizarse el grado de cumplimiento de factores, en relacin al comportamiento o las competencias, segn sea el mtodo de evaluacin elegida por la organizacin. El ltimo momento tiene relacin con la reunin final para impartir la retroalimentacin al colaborador. En este punto es importante desarrollar una reunin entre el evaluado y evaluador o el grupo de evaluados o evaluadores para manifestar qu objetivos se han cumplido y cuales no, as como dejar en claro aquellas cosas que no se llegaron a realizar y/o cumplir y tomar medidas que beneficien al evaluado a un mejor comportamiento dentro de la organizacin. As se puede garantizar a que se cumplan los objetivos trazados por la organizacin y que se encuentren en relacin a los propios objetivos de los colaboradores. Un punto importante que se necesita abordar como tema aparte, es todo lo referido a la entrevista de retroalimentacin que se le imparte a la persona evaluada, es decir, cmo se debe dar el feedback a los colaboradores para asumir un buen entendimiento, por parte de los evaluados, de los resultados obtenidos. Alles (2008), en su libro Desempeo por competencias propone pasos que se deben tomar en cuenta para realizar la entrevista de retroalimentacin. Estos pasos son los siguientes: 1. Solicitar una autoevaluacin. 2. Invitar a la participacin. 3. Demostrar aprecio.

4. Minimizar la crtica. 5. Intentar cambiar comportamientos. 6. Enfocarse en la solucin de problemas. 7. Apoyar. 8. Establecer metas. 9. Dar seguimiento en forma cotidiana.

La entrevista debe tener como finalidad brindar elementos, pautas para el mejoramiento del desempeo y para elaborar planes con ese fin. Para Alles, estos pasos aseguran que la retroalimentacin tenga importancia en el evaluado y que concientice acerca de las metas cumplidas y las por cumplir. Existen programas que se crean para poder evaluar a los colaboradores de una organizacin. Por ello, vale indicar que para que un programa de evaluacin de desempeo tenga xito es importante garantizar que sea confiable y que tenga credibilidad. Alles manifiesta tres elementos bsicos a tomar en cuenta para que un programa de evaluacin tenga esos principios xito: En primer lugar, se debe tener una buena herramienta (evaluacin), que sea la apropiada para el negocio, para el tamao de la empresa. Se debe tener en claro este punto porque cada empresa es diferente y por ende, se debe crear una herramienta conforme a la empresa y a sus necesidades. En segundo lugar, se debe de tener un buen instructivo. Esto se refiere a la explicacin clara de cmo se va a realizar la evaluacin, a cmo se complementan los resultados, a qu y cmo se evala. Tener un instructivo claro es aplicar un vocabulario referente y de acorde a la empresa, es decir, utilizar palabras ms familiares que garantice en el evaluado un mejor entendimiento y as el desempeo en la evaluacin sea la correcta, dando resultados ms confiables y cercanos a la realidad. Por ltimo, se tiene el entrenamiento a los evaluadores. Es importante tener en cuenta que los evaluadores son las principales personas que deben tener el conocimiento necesario de lo que quiere

obtener la organizacin con esta evaluacin, ya sea para un beneficio para el rea o para toda la organizacin. Debe estar preparado y ser consciente del papel importante que debe y tiene que desarrollar frente a los evaluados, buscando tener una buena conexin con los colaboradores. Cul es el rol de Recursos Humano en la evaluacin de desempeo? Para Marta Alles (2008), el rol que tiene el rea de Recursos Humanos es de vital importancia y preponderancia. Los pasos que benefician el rol del rea en mencin son los siguientes: Es un asesor que tiene una tarea tcnica a su cargo. Disea la herramienta o contrata al consultor que la disea, y conduce la relacin con el consultor proveedor. Coordina la relacin con el consultor externo e el caso de las evaluaciones de 360 o de 180. Vela por la objetividad del sistema. Ayuda a su implementacin y cumplimientos de la herramienta, en su funcin de entrenadores de los futuros evaluadores. Administra la herramienta.

4. Mtodos de evaluacin de desempeo Existen muchos mtodos de evaluacin de desempeo. Se puede evaluar muchos aspectos de la percepcin que tiene los involucrados frente a la organizacin, como entre ellos mismo. Es por ello que Alles (2008) menciona algunos de los mtodos de evaluacin de desempeo que se clasifican de acuerdo a lo que quieren medir, ya sean caractersticas, comportamientos o resultados. Mtodos basados en caractersticas: Segn Sherman y otros (1999) el diseo de este mtodo est pensado en medir hasta qu punto un empleado posee ciertas caractersticas, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, aquellas caractersticas que la organizacin

considere importante, ya sea para el presente como para el futuro. Es importante mencionar que son muy populares porque son sencillos y fciles de utilizar. No obstante, este mtodo tiende a ser vago y subjetivo. Dentro de este mtodo se encuentran algunos nombres de diseos de evaluaciones. 1. Escalas grficas de calificacin: Cada caracterstica que se desea evaluar se representa mediante una escala en que el evaluador indica hasta qu grado el empleado posee dichas caractersticas. 2. Mtodo de escalas mixtas: Es una modificacin de la escala bsica. En vez de evaluar las caractersticas con una escala general se le dan al evaluador tres descripciones especficas para evaluar: superior, promedio e inferior. 3. Mtodo de distribucin forzada: Se exige que el evaluador elija entre varias declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. Es importante mencionar que este mtodo se encuentra en desuso. 4. Mtodos de formas narrativas: Se requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa al empleado que evala. Se tiene que hacer con la mayor precisin posible. Este mtodo es importante porque presenta una excelente oportunidad para que el jefe manifieste su opinin frente al empleado. Mtodos basados en el comportamiento: Sherman y otros (1999) manifiestan que estos mtodos permiten al evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos mtodos sirven de ayuda para describir, de manera especfica, qu acciones deberan o no presentar para el puesto. Los mtodos de este apartado son: 1. Mtodo de incidente crtico: Se utiliza cuando el evaluado obtiene una accin exitosa o de fracaso durante alguna parte del trabajo. Una ventaja de este mtodo es que abarca todo el periodo evaluado, facilitando el desarrollo y la autoevaluacin por parte del empleado.

2. Escala fundamentada para la medicin del comportamiento: Consiste en una serie de escalas verticales, una para cada dimensin importante del desempeo laboral. Punto en contra frente a esta escala es excesivo tiempo y esfuerzo para su desarrollo ya que debera hacerse uno por cada puesto. 3. Escala de observacin de comportamiento: Mide la frecuencia observada en un comportamiento. La escala deber estar diseada para medir la frecuencia con que se observa cada uno de los comportamientos. Una ventaja de esta escala es que es ms fcil informar al evaluado sobre su evaluacin. Mtodos basados en los resultados: Segn Sherman y otros (1999) evalan los logros de los colaboradores, de los resultados que obtienen de su trabajo. Muchos autores afirman que son ms objetivos que otros mtodos y otorgan ms autoridad a los empleados. La observacin de resultados supone menos subjetividad, por ende, menos sesgo a la hora de interpretarlas. Los mtodos que pertenecen a esta apartado son los siguientes: 1. Mediciones de productividad: La definicin se dar a travs de dos ejemplos clsicos: la evaluacin de los vendedores se da por el volumen de ventas o los trabajadores de produccin a travs de la base de unidades producidas. Gracias a esta medicin se puede alinear a los empleados con los objetivos organizacionales. Como puntos negativos para este tipo de medicin se tiene: las evaluaciones por resultados pueden contaminarse por factores externos (escases de una materia prima o recesin en un mercado determinado) sobre los cuales los empleados no tienen influencia. Adems, puede influir a los colaboradores a accionar sobre el resultado a corto plazo, lo cual no siempre coincide con los objetivos organizacionales.

2. Administracin por objetivos: Califica al desempeo sobre la base del cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o director de rea responsable.

Segn Dessler (2001), existen mtodos similares a los que propuso Sherman sobre la evaluacin de desempeo de colaboradores. Estas son: 1. Tcnica de escala grfica de calificacin: Esta tcnica ayuda a listar varias caractersticas, as como el rango de desempeo para cada una. El colaborador es calificado conforme describa mejor su nivel de desempeo para cada caracterstica. 2. Mtodo de alternancia en la clasificacin: Clasificacin de los empleados desde el mejor al peor, en torno a una caracterstica en particular. 3. Mtodo de comparacin de pares: Se clasifican a los empleados mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos para cada caracterstica, e indicar cul es el mejor empleado de ese par. 4. Mtodo de distribucin forzada: Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categoras de desempeo, similar a la graduacin de una curva. La gran pregunta que se debe tener en cuenta frente a los mtodos de evaluacin es saber cul puede ser la ms idnea y la que se pueda utilizar. Una posible respuesta anticipada es que depender de la organizacin, es decir, de aquellos planes que la empresa quiere saber si se est llegando o no a los objetivos trazados. Para ello, Marta Alles (2008) pone de manifiesta algunas posibles ventajas y desventajas que presenta cada mtodo de evaluacin. Mtodo de caractersticas: Ventajas: De fcil y rpido diseo. De menos costo y fciles de usar.

Desventajas: No son tan tiles para dar la devolucin de resultados a los colaboradores. El margen de error es mayor.

Mtodo de comportamientos: Ventajas: Se puede definir estndares de desempeo que son fcilmente acptados por los jefes y colaboradores. Se utiliza comnmente para la devolucin de resultados. Desventajas: Requiere mucho tiempo y es de mayor costo.

Mtodo de resultados: Ventajas: Evitan toda subjetividad y son fcilmente aceptados por los jefes y colaboradores. Existen relaciones directas entre el desempeo de las personas con la organizacin. Promueven que los objetivos sean compartidos. Desventajas: Puede requiere mucho tiempo y pueden impulsar en los empleados un enfoque de corto plazo. Evaluacin del desempeo en un esquema de competencias: Antes del esquema que Martha Alles plantea en su libro Desempeo por competencias, es importante definir lo que significa las competencias. El trmino competencia hace referencia a caractersticas de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caractersticas en empresas y/o mercados distintos (Alles 2008). Competencias son todas aquellas posturas que garantizan que el colaborador tenga un exitoso desempeo. Como se sabe, esta postura de gestin se viene implantando con fuerza en el mundo laboral. Garantiza altos rendimientos en las personas. Una de las partes principales para que el encargado de Recursos Humanos pueda definir un modelo de competencias es partir de la misin y visin de la organizacin, es decir, de la informacin del plan estratgico (Alles, 2008). Para Martha Alles (2008), la evaluacin del desempeo que se da a travs de las competencias, para que sea apta, se tiene que realizar conforme se ha definido el puesto y sobre, a la persona que la

ocupa. Es importante que la evaluacin se efecte en funcin de ellas. Para que defina una competencia en un rea especfico, es importante definirla en toda la empresa. Segn Alles, habitualmente se recomienda que las competencias de la organizacin estn presentadas en una escala o graduacin que permita relacionarlas de una mejor manera con los comportamientos de las personas. Adems, se tomar en cuenta que las competencias estn relacionadas a la posicin que se va a evaluar y al grado en que sean requeridas. A continuacin, se presentar dos ejemplos de evaluacin de competencias. Por un lado se tiene lo que propone Marta Alles que es acerca de la definicin del puesto de trabajo, es decir, las labores que tendr que realizar la persona contratada cuando est en el puesto laboral en mencin y la comparacin con los comportamientos que est desarrollando la persona en el puesto de trabajo. Esta definicin de competencias est en relacin al Diccionario de competencias que la misma autora propone y califica en base a cuatro grados que presenta toda competencia y a un ltimo grado que hace mencin a la competencia no desarrollada". Dentro de este punto se aprecia que la autora en mencin presenta los grados desarrollados de mayor a menor:

Grado A: La competencia desarrollada en un grado de excelencia. Grado B: La competencia desarrollada en un grado alto. Grado C: La competencia desarrollada en un grado medio. Grado D: La competencia desarrollada en un grado bajo. Grado D: La competencia no desarrollada.

Todo esto hace referencia al comportamiento observado en el periodo evaluado en relacin con la competencia.

Por otro lado, Harte en Hay Group (1993) hace referencia a un proceso por el cual se evala ntegramente el desempeo a travs de las competencias. Para ello, parte de la misin de la organizacin, es decir, todo lo referido al plan estratgico de la empresa (cultura, valores y objetivos organizacionales). Este punto tiene como consecuencias aquellas conductas que presentan las personas, es decir, aquellas competencias inherentes que presenta todo individuo. Luego, hace referencia a la enseanza y a la prctica de las competencias que tiene la empresa, y por ende, al rea en donde se desenvolver. Para concluir con la revisin y/o evaluacin del desempeo de la persona frente a lo esperado por la organizacin, mediante la definicin del puesto y de las competencias.

CONCLUSIONES La evaluacin de desempeo es un proceso que integra diferentes aspectos de la gestin del talento humano, ya sea la seleccin de personal, el proceso de induccin, capacitacin, desarrollo, etc. Por tal motivo es de vital importancia para la organizacin que los actores involucrados en su ejecucin funcionen de manera ordenada y adecuada, siguiendo altos estndares de calidad, lo mismo que se vern reflejados en los resultados a nivel individual y organizacional. Evaluar el rendimiento del personal significa en primera instancia analizar la productividad de los colaboradores de la organizacin y el logro de objetivos establecidos en un periodo de tiempo determinado, en un segundo nivel se puede tomar en cuenta el las interacciones entre jefes y subordinados, as como el apoyo que los mismo se dan para lograr la metas establecidas, entre otros niveles. Es de vital importancia tomar en cuenta que la evaluacin de desempeo se realizar en base al perfil del puesto, por tal motivo es necesario que el rea de seleccin de personal desarrolle mecanismos exigentes y de alta calidad para incorporar colaboradores, para que estos sean productivos para la organizacin. Para poder evaluar el desempeo de los colaboradores, es importante tener en claro que existen tres pasos fundamentales antes de la evaluacin. Estas fases deben estar claras para toda aquella persona del rea de Recursos Humanos encargada de la evaluacin. As como tambin es importante tener en cuenta que existen pasos para que un programa de evaluacin de desempeo tenga xito, para que la confiabilidad y credibilidad sean las adecuadas. El rol que cumple el rea de Recursos Humanos es de suma importancia, ya que son los encargados de la creacin y la realizacin de la evaluacin de desempeo. Es por ello que se mencionan algunos pasos o caminos que se deben de tomar en cuenta para que tenga el xito correspondiente, en beneficio de la organizacin.

Existen diferentes mtodos para la aplicacin del desempeo. Algunos tratan de evaluar los resultados, otras caractersticas, competencias o comportamientos. Por ello, es vlido mencionar que cada organizacin es diferente, por ende, obtiene resultados diferentes. Frente a esto, cada evaluacin tiene que estar de acorde a lo que la organizacin desea mejorar o reforzar, para que as los resultados que se obtengan de la evaluacin tengan la fiabilidad necesaria para accionar, posteriormente, de la manera ms correcta y beneficiosa para los intereses de ambas partes (organizacin y colaboradores).

COMENTARIOS Se considera de suma importancia la evaluacin de desempeo porque da resultados inmediatos y confiables acerca del desempeo laboral de los colaboradores. Como se mencion anteriormente, existen muchos mtodos o procesos por el cual se obtiene dichos resultados, pero es necesario que se evale, con mayor frecuencia, a travs de las competencias que establecen las organizaciones para cada puesto de trabajo. Una de las razones es porque se pueden alinear los comportamientos que tiene la persona con aquellos comportamientos que debe cumplir en el puesto de trabajo. As se sabr rpidamente si la persona es apta para el puesto o no. Del mismo modo, es necesario tomar en cuenta que una organizacin debe estar correctamente estructurada para por realizar una evaluacin del desempeo adecuada, ya que si las bases son slidas, la misin, la visin y los valores estn establecidos, as como las competencias organizacionales, el personal se sentir identificado con la organizacin y manejara su rendimiento en base a la relacin organizacin-trabajador. Si bien, el rea encargada de realizar las evaluaciones de desempeo es el rea de Recursos Humanos, esta a su vez toma un rol de asesor para lo las lneas de mando sean capaces de realizar

las evaluaciones de desempeo, a partir de una adecuada formacin y del diseo de instrumentos que permitan medir los distintos indicadores en el desempeo del colaborador.

REFERENCIAS Alles, M. (2008) Desempeo por competencias: Evaluacin de 360. Granica: Buenos Aires. Blanco, A. (2007) Trabajadores competentes: Introduccin y reflexiones sobre gestin de recursos humanos por competencias. Esic: Madrid Bohlander, G. & Snell, S. (2005) Administracin de Recursos Humanos. Cencage Learning: Mxico. Camejo, A. (2008) El modelo de gestin por competencias y la evaluacin del desempeo en la gerencia de los recursos humanos. Entelequia. Revista Interdisciplinar, 8, 97-115 Dessler, G. (2001) Administracin de personal. Pearson Education: Ciudad de Mxico Hay Group (1996) Las competencias: clave para una gestin integrada de los recursos humanos. Madrid. Ediciones Deutuosas. Recuperado de http://www.eumed.net/entelequia/pdf/2008/e08a09.pdf Montoya, C. (2006) Evaluacin del desempeo como herramienta para el anlisis del capital humano. Universidad de la Salle: Colombia Pereda, S., Berrocal, F. & Lpez, M. (2010) Gestin de recursos humanos por competencias y gestin del conocimiento. Direccin y Organizacin, Revista de ingeniera de organizacin: Madrid. Rodrguez-Serrano, J (2004) El modelo de gestin de Recursos Humano. UOC: Barcelona Wayne, M. & Robert, N. (2005) Administracin de Recursos Humanos. Pearson Educacin: Mxico

ANEXOS Modelo de Evaluacin de Desempeo

EVALUACIN DE DESEMPEO PERSONAL
EVALUADO APELLIDOS Y NOMBRES: CARGO: FECHA DE INGRESO: EVALUADOR APELLIDOS Y NOMBRES: CARGO: FECHA DE INGRESO: CODIGO: SECCION TIEMPO EN EL CARGO ACTUAL CODIGO: SECCION VENTAS

TIEMPO EN EL CARGO ACTUAL

PERODO DE EVALUACIN:
INSTRUCCIONES

Desde /

/2013 al

/2013

Califique, teniendo en cuenta el logro de los objetivos alcanzados y el nivel de ejecucin de los indicadores de ste formato. Para ello lea detenidamente la definicin de cada indicador. Determine el grado que refleje con mayor proximidad el desempeo del evaluado.
GRADOS DE VALORACIN 5.- MUY POR ENCIMA DE LO ESPERADO (MEE): 4:- POR ENCIMA DE LO ESPERADO (PEE): 3.- DENTRO DE LO ESPERADO (DDE): 2.- POR DEBAJO DE LO ESPERADO (PDE) : 1.- MUY POR DEBAJO DE LO ESPERADO (MDE) :

Durante el perodo el indicador se presenta de manera tal que supera ampliamente los patrones y niveles establecidos. Durante el perodo el indicador se presenta en los niveles y patrones establecidos y en algunas ocasiones supera el estndar. Durante el perodo el indicador se presenta en forma tal que alcanza los niveles y patrones establecidos. Durante el perodo el indicador se presenta ocasionalmente o su presencia dista de los niveles y patrones establecidos. Requiere aplicar esfuerzos para satisfacer las exigencias mnimas del empleo Durante el perodo el indicador no se presenta o su presencia dista mucho de los niveles y patrones establecidos.
NIVEL DE EJECUCIN

DESEMPEO POR OBJETIVOS

MUY POR POR POR MUY POR DENTRO DE DEBAJO DE DEBAJO DE ENCIMA DE ENCIMA DE LO LO LO LO LO ESPERADO ESPERADO ESPERADO ESPERADO ESPERADO

CALIDAD:

Cumple con los objetivos de trabajo, en base a las rdenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su culminacin. Cumple apropiadamente con los objetivos establecidos y requerimientos del cliente. Contribuye en la propuesta de acciones para la mejora continua . Cumple con las actividades encomendadas y dentro de los plazos establecidos.

Usa adecuadamente los equipos, herramientas e instrumentos que se le proporciona para UTILIZACION DE RECURSOS: ejecutar sus actividades de trabajo. Conoce y comprende los principios, concepto, tcnicas, requisitos, etc. necesarios para desempear las actividades del puesto.

RESPONSABILIDAD:

Fomenta el espritu de cooperacin, promueve el trabajo de pares para la consecucin de objetivos establecidos, apoya el trabajo con otras reas y reconoce el xito de los dems. Mantiene un buen clima de trabajo. SUBTOTAL
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NIVEL DE EJECUCIN

COMPETENCIAS GENERICAS

INDICADORES DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALES

Actua segn sus valores, fomenta el sentido de respeto entre sus colaboradores. Brinda un trato justo y equitativo, promueve el orden y disciplina a travs del ejemplo. Genera y mantiene un buen impacto personal en los dems. Presenta sus ideas de manera eficaz para lograr la atencin de los demas y sigan sus instrucciones claramente. Sabe integrar los diversos estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeo y dinamismo. Ayuda al equipo centrarse en los objetivos. Apoya y alienta las actividades en conjunto de los miembros. Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. Revisa criticamente su accionar y puede generar cambios. Establece objetivos considerando los posibles beneficios / rentabilidad del negocio. Compromete a su equipo en el logro de ellos y lo insta a asumir riesgos de negocio calculados. Emprende acciones de mejora, teniendo en cuenta los recursos y otras variables del entorno.

MUY POR POR POR MUY POR DENTRO DE DEBAJO DE DEBAJO DE ENCIMA DE ENCIMA DE LO LO LO LO LO ESPERADO ESPERADO ESPERADO ESPERADO ESPERADO

INTEGRIDAD:

COMUNICACIN:

TRABAJO EN EQUIPO:

FLEXIBILIDAD:

ORIENTACIN A RESULTADOS:

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SUBTOTAL

NIVEL DE EJECUCIN

COMPETENCIAS ESPECFICAS

INDICADORES DE COMPORTAMIENTO ESPECFICOS

MUY POR POR POR MUY POR DENTRO DE DEBAJO DE DEBAJO DE ENCIMA DE ENCIMA DE LO LO LO LO LO ESPERADO ESPERADO ESPERADO ESPERADO ESPERADO

ORIENTACIN AL CLIENTE

Identifica las necesidades del cliente; en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Demuestra inters en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas Establece objetivos y plazos para la realizacin de las tareas, define prioridades, controlando la calidad del trabajo y verificando la informacin para asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas. Muestra una actitud ganadora, tiene un inters genuino por las necesidades del cliente, elaborando propuestas que sean beneficiosas tanto para la organizacin como para la otra parte. Soluciona conflictos y llega a acuerdos satisfactorios para ambas par
1 2 3 2.6 4 5

PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN:

NEGOCIACIN:

SUBTOTAL

PUNTAJE TOTAL
PRINCIPALES FORTALEZAS ASPECTOS POR MEJORAR

PLAN INDIVIDUAL DE CAPACITACION Y DESARROLLO

Que Competencias necesita mejorar (comportamientos, Habilidades y conocimientos Clave)

Metodologa Sugerida

Cuando

Marcar con un aspa

X o cruz
SI

+:
NO

Por que considera NO Renovar Contrato:...

Considera renovar contrato

Nombre del Evaluador

Firma del Evaluador Fecha: