Material de Ventas 1

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CAPTULO 1. PROPSITOS Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN DE VENTAS 1.1. Concepto de Ventas La definicin de venta enfoca la misma desde dos perspectivas diferentes: (Thompson, I., 2006, Julio) 1. Una perspectiva general, en el que la "venta" es la transferencia de algo (un producto, servicio, idea u otro) a un comprador mediante el pago de un precio convenido. 2. Una perspectiva de mercadotecnia, en el que la "venta" es toda actividad que incluye un proceso personal o impersonal mediante el cual, el vendedor 1) identifica las necesidades y/o deseos del comprador, 2) genera el impulso hacia el intercambio y 3) satisface las necesidades y/o deseos del comprador (con un producto, servicio u otro) para lograr el beneficio de ambas partes. 1.2. Relacin entre la gestin de marketing y la gestin de ventas La primera tarea del marketing se centra en identificar a los clientes por el mtodo que se considere ms apropiado. Una vez identificados los clientes, hay que conquistarlos, siendo esta una tarea de los comerciales, de los vendedores. (Cmara, D y Sanz, M., 2001)
La responsabilidad de fidelizar al cliente es del vendedor, porque los clientes adquieren un producto que sea duradero y cuando el mismo tiene fallas, quien es la mejor fuente de informacin para resolver su problema es el vendedor. (Cmara, D, et. al, 2001) Es claro que la compaa es la que disea los programas de fidelizacin y para llevarlos a cabo demanda la colaboracin del vendedor. Si un vendedor no da respuesta al cliente el tiempo que se necesario, la responsabilidad por la prdida de ese cliente va en dos vas, primero analizar si dentro del programa fue incluido el vendedor y si hubo una comunicacin fluida de ese programa.
COMPILADO POR OCTAVIO MAURICIO ALVARADO CERVANTES
1.3.
Propsitos de la organizacin de ventas
El propsito de la organizacin de marketing o ventas es facilitar el logro de las metas y objetivos de ventas al: (Anderson, R., Hair, J., y Bush, A., 1995) Responder a las necesidades del mercado. Se necesita una estructura organizacional flexible que permita responder a los constantes cambios que sufre el mercado. Arreglar las actividades eficientemente. Una organizacin debe permitir que cada uno de los miembros del departamento de ventas tengan la capacidad para responder a los problemas y demandas del mercado que surjan de manera eficiente. Establecer canales de comunicacin. La estructura organizacional te dicta cuales son los canales de comunicacin a seguir, con quin te vas a coordinar, a quien vas a reportar y a quin vas a orientar, todo esto para que la fuerza de ventas responda a los objetivos de la empresa. 1.4. Principios de la organizacin
Equilibrio de la direccin y control Este principio establece que, a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe reservar para s el control de funcionamiento de la organizacin sea total o de la parte de sta que delegue. (Mendoza, W.) En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. (deguate.com, s. f.) El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especializacin funcional en la departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la situacin especfica. (s. f.) Continuidad La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. (elprisma.com, s. f.)
Jerarqua de autoridad La pluralidad de funciones impuesta por la especializacin requiere el desdoblamiento de la funcin demando, cuya misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona sus respectivas misiones. Tambin denominado principio escalar. En toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas, estratos o niveles de autoridad, a medida que se asciende en l escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo. (Castao, D, 1999) Los autores clsicos conceptan que la autoridad es el poder formal de una persona o una institucin. Fayol deca que la "autoridad es el derecho de dar rdenes y exigir obediencia". (1999) Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, dar rdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organizacin. (1999) Unidad de mando Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe. (Conducetuempresa.com, 2011). Tramos de control Cada directivo debe mandar a un nmero reducido de subordinados para lograr la integracin de actividades. (Manene, L., 2011, mayo 6) Centralizacin descentralizacin Se enuncia diciendo que hay centralizacin cuando la adopcin de decisiones y la responsabilidad estn centradas en la direccin superior de la institucin y que hay descentralizacin cuando, por delegacin de autoridad, la adopcin de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de direccin intermedias. Una buena descentralizacin distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecucin y concentra en la direccin superior las decisiones de poltica y de orden normativo. (Mendoza, W.)
REFERENCIAS
1. Anderson, R., Hair, J., y Bush, A. (1995). Administracin de Ventas. (2 Ed.) McGraw Hill: Mxico. 2. CMARA, D Y SANZ, M. (2001) Direccin de Ventas, Vender y fidelizar en el nuevo milenio. Madrid: Prentice Hall. 3. Castao, D. (1999). Seminario de teora de organizacin. Recuperado en Agosto 30, 2012, disponible en http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo6/Pages/6. 8/68Organizacion_continuacion4.htm 4. Conducetuempresa.com (2011). Organizacin empresarial: importancia, objetivos y principios. Recuperado en Agosto 30, 2012, disponible en http://www.conducetuempresa.com/2011/09/laorganizacion-empresarial-definicion.html 5. Deguate.com (s. f.) Gestin empresarial. Recuperado en Agosto 30, 2012, disponible en http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/03.htm 6. Elprisma.com (s. f.). Organizacin, concepto y elementos. Recuperado en Agosto 30, 2012, disponible en http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/default3.asp 7. Jerez, D. (2003). La organizacin administrativa de los rganos locales del poder popular en los municipios: visin desde la constitucin de la repblica. Recuperado en Agosto 30, 2012, disponible en http://www.eumed.net/libros/2010d/779/Principios%20de%20la%20organizacion%20administrat iva.htm 8. Manene, L. (2011, mayo 6). La organizacin empresarial: definiciones, evolucin y escuelas organizativas. Recuperado en Agosto 30, 2012, disponible en http://luismiguelmanene.wordpress.com/2011/05/06/la-organizacion-empresarial-definicionesevolucion-y-escuelas-organizativas/ 9. Mendoza, W. (s. f.). La organizacin como fase del proceso administrativo. Recuperado en Agosto 30, 2012, disponible en https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:tEixb794M3UJ:tallerdeinvestigacionyensayo.files .wordpress.com/2008/05/la-organizacion-como-fase-del-procesoadministrativo.doc+principios+de+la+organizaci%C3%B3n+administrativa&hl=es&gl=ni&pid=bl &srcid=ADGEEShmHUto6PhD3ADc7VCWyjHww4m_gjAUn9jyKszKHJOfIUF9ktl8jv7JoNWyZ6 VTzNxIgspBBjRUdAdmt5jzRcdDkMAUFZnnMKnRuENjHZFsZ0uk8fVZBL1bZopE7th7E5FtIrta& sig=AHIEtbQR_4vF4uM4cMjunslRK1XlAV2Rjg 10. Thompson, I. (2006, Julio). Definicin de ventas. Recuperado en Agosto 30, 2012, disponible en http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/definicion-concepto-venta.htm
5 Organizacin de la fuerza de ventas en una tienda por departamentos El gerente general de una tienda por departamentos contempla la posibilidad de abrir una sucursal en la regin norte del pas. Sin embargo an no est seguro sobre la forma en que debe organizar la fuerza de ventas en esa nueva sucursal. Las preguntas que se hace son las siguientes: Debo asignar al gerente de una nueva sucursal el control total de las decisiones clave, o mantener cierto control en las decisiones estratgicas y dejarle la parte operativa? Las funciones del nuevo gerente demandan llevar un control sobre el cumplimiento de las metas fijadas por la sede central. Sin embargo, en la marcha el nuevo gerente tiene la autonoma para reajustar las metas fijadas para adaptarse a los cambios del entorno? Una pregunta fundamental es si el nuevo gerente va a reportar directamente al gerente de la sede central, el cual tiene la responsabilidad sobre el logro de las metas de ventas globales de todos los departamentos de la tienda. Pero no sabe cmo tratar a la nueva sucursal. La sede central tiene un supervisor que controla el desempeo de la fuerza de ventas, sin embargo, al abrir una sucursal, el supervisor debe viajar peridicamente para apoyar al nuevo gerente de sucursal. Pero el gerente general no est seguro de la decisin Las decisiones que se toman en la gerencia general son estratgicas, luego de un estudio peridico del entorno, asignar presupuestos necesarios para que el departamento de ventas ejecute los planes de accin. Al gerente de ventas de la tienda le corresponde la funcin de tomar decisiones en cuanto nmero de vendedores en periodos muertos y periodos pico, metas fijadas para cada vendedor, evaluacin de la fuerza de ventas. El gerente tiene temor de que al delegar estas responsabilidades al nuevo gerente de sucursal, se le salga de control, pero no sabe sobre los riesgos de tener centralizada la toma de decisiones estratgicas y operativas. Algo importante, es que la tienda por departamentos, est en categora de Almacenes porque vende en grandes cantidades. Tiene cuatro departamentos vestuario, lneas blancas, juguetera y productos tecnolgicos. La finalidad de la tienda es crecer hacia el resto del pas, porque de esta manera aumentar su participacin de mercados, sus ingresos por ventas y lograr con el objetivo de hacer crecer su negocio. Pero demanda una fuerza de ventas: entre vendedores y gerentes, capaces de entender las metas de la organizacin. La pregunta clave que se hace el gerente general al abrir una sucursal, Cmo va a lograr que su gerente de sucursal y sus vendedores se alineen con las metas de la organizacin? La organizacin de la fuerza de ventas es clave en este punto ya que sus propsitos son: Responder a las necesidades del mercado Arreglar las actividades eficientemente Establecer los canales de comunicacin Como respuesta a estos propsitos y a las preguntas antes hechas por el gerente general de la tienda por departamentos, ayude al gerente general a tomar sus decisiones con base a los principios de la organizacin de la fuerza de ventas.
Elaborado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes
CAPTULO 2. TEORA DE LAS ORGANIZACIONES Objetivos del Captulo 1. Analizar la importancia del diseo organizacional para el logro de las metas organizacionales. 2. Establecer la diferencia entre organizaciones con estructura mecnica y orgnica. 2.1. Estructuras organizacionales mecanicistas
La teora de la organizacin clsica o tradicional usualmente distingue entre la burocracia y la gerencia administrativa. Los tericos de la burocracia tienden a ser socilogos o cientficos polticos interesados en el desarrollo de una teora de la organizacin que se base en un conjunto de principios lgicos. Por otro lado los tericos de la administracin gerencial tienden a ser gerentes que desarrollen un conjunto de principios que se basan en su experiencia en la administracin de ambas organizaciones. Ambos enfoques son ampliamente mecanicistas al afirmar que los problemas se resuelven por cambios estructurales en la organizacin. Estos tericos ignoran la organizacin informal, los rumores de comunicacin, los procesos de grupos, los conflictos individuales y las motivaciones humanas.
Para anlisis 2.1 Imagine que usted es gerente que se forma con una filosofa mecanicista. Para pedir la colaboracin de un empleado puede recurrir a correos electrnicos por ejemplo, por cada necesidad de informacin o ayuda, requiere envos memorandos mediante correos electrnicos a su subordinado. Imagine la bandeja de entrada del subordinado llena de sus memorandos. La pregunta es, va a dejar de hacer el trabajo que debe por estar leyendo correos electrnicos? Qu aspectos de la organizacin informal esta ignorando?
2.1.1. Burocracia: diseada por Max Weber, socilogo alemn, con el propsito de aumentar la racionalidad de la toma de decisiones al erradicar el arbitrio individual para que se tratara a todos, los clientes y los empleados, de una forma eficiente y justa. Caractersticas de la organizacin burocrtica: Especializacin del trabajo: el personal de ventas se va a especializar en una funcin especfica de la tarea de ventas, como por ejemplo, misiones de ventas, desarrollo de ventas o ventas a cuentas nacionales.
TOMADO Y ADAPTADO DE LIBRO ADMINISTRACIN DE VENTAS SEGUNDA EDICIN 1995 DE LOS AUTORES ANDERSON, R., HAIR, J., Y BUSH, A.
Jerarqua de autoridad bien definida: el personal de venta tiene claramente definido quien es su superior y a quin van a supervisar. Esto permite que ningn otro funcionario en el rea de ventas reporte o supervise en el rea que no le corresponde. Responsabilidad y autoridad claramente definida: las descripciones de puestos detallan la esfera de responsabilidad de cada gerente y asignan una autoridad medida. Sistema de reglas y procedimientos: para asegurar la consistencia en la toma de decisiones, se gua a los gerentes con polticas y procedimientos explcitos. Las decisiones se categorizan por caso. Despus se aplica la regla de la poltica apropiada. Un gerente de ventas podra necesitar una serie de papeleos para poder tomar una decisin as como los vendedores llenar una serie de formatos para poder reportar las visitas realizadas. Impersonalidad de las relaciones: se hace nfasis en el anlisis lgico de situaciones, no emociones, para que se trate a todos de igual manera. Lo importante es que el vendedor cumpla con los procedimientos establecidos, cierre una venta y no es relevante su personalidad ni motivaciones personales que lo llevaron a una accin u otra. Ascensos se basan en las capacidades: se busca personas calificadas para los puestos porque los ascensos se basan en actitud y desempeo, no la amistad o la lealtad. Registros escritos: se aseguran las decisiones consistentes y las acciones uniformes al mantener archivos escritos de decisiones anteriores que sirven como presentes para situaciones futuras.
Para discusin 2. 1 El gerente de ventas promueve un trato equitativo para sus vendedores y sus clientes. Recientemente, uno de sus vendedores tom la iniciativa de ingresar a un nuevo mercado basado en su experiencia, observaciones y contacto con muchos amigos de la industria. Le pide permiso al gerente para penetrar ese mercado, el gerente de ventas le dice que hay que analizar con ms detalle esa decisin, que le enve por escrito un informe de la propuesta. Le entrega un formato que debe llenar que contiene 20 pginas. El vendedor sale de la oficina enojado. Llenar ese formato le supone una hora de su valioso tiempo porque tiene que presentar cifras, volmenes de venta, demanda insatisfecha. Esa hora la necesita para cerrar un negocio con un cliente. El gerente sale de la oficina y le dice que quiere ese informe para la noche y que si no lo enva es probable que no consideren su propuesta.
Pregunta: es burocrtica esta organizacin? Argumente su respuesta.
2.1.2. Gerencia Administrativa. De acuerdo con los tericos de la gerencia administrativa como Fayol, Urwick, Mooney y Reiley, la tarea esencial de los gerentes es dirigir el uso de recursos escasos para lograr los objetivos organizacionales. Los tericos de la administracin gerencial han desarrollado varios principios empricos tiles. Coordinacin: deben ordenarse todas las actividades para asegurar que todas las reas funcionales de una organizacin trabajen hacia una meta comn. Unidad de mando: los subordinados deben reportar slo a un superior para evitar confusiones. Unidad de direccin: los esfuerzos organizacionales deben dirigirse hacia los mismos objetivos. Alcance de control: existe un nmero ptimo de subordinados que un gerente individual puede eficazmente controlar. Especializacin del trabajo: la divisin del trabajo en pequeos componentes aumenta la eficiencia y la productividad delos individuos y de la organizacin. Tramo de control: una jerarqua de autoridad que identifique los canales de comunicacin debe conectar todos los trabajos en una organizacin de arriba hacia abajo.
Para discusin 2.2 Un gerente muy joven y entusiasta llega a una organizacin cuyo giro es vender productos farmacuticos. Encontr que cada vendedor era asignado a una ruta determinada. Identific sin embargo, un vendedor en especfico que no solo manejaba su ruta sino que tena conocimientos de otras rutas. Quiso asignar al vendedor a esa nueva ruta, pero el vendedor, pese a sus habilidades se neg porque consideraba que no tena caso iniciar una nueva ruta, establecer relaciones con nuevos clientes. El vendedor fue a quejase con el superior del gerente, pero el vendedor recibi un llamado de atencin por saltarse la unidad de mando. Por otro lado, el gerente tambin tuvo su llamado de atencin por asignar una ruta nueva a su vendedor y le dijo que en esa empresa ya cada quien estaba colocado a una ruta en la que ya tenan amplio conocimiento. Qu caractersticas de la gerencia administrativa se aplican en este caso?
2.2.
Estructuras organizacionales orgnicas
Ms recientes que las teoras organizacionales mecanicistas, las estructuras orgnicas evolucionaron del movimiento de relaciones humanas de los aos 40 y 50. Dos clases de estructuras organizacionales son de particular importancia para la gerencia de ventas: la descentralizacin y la organizacin de matriz.
Descentralizacin: la descentralizacin organizacional tuvo una amplia atencin en la dcada de los veinte en las organizaciones exitosas de General Motors y Du Pont. Sin embargo, pocas compaas siguieron el ejemplo hasta varias dcadas despus, probablemente porque pensaron que la descentralizacin era slo necesaria para las corporaciones gigantes. La descentralizacin no significa necesariamente la separacin geogrfica de unidades de negocios como, por ejemplo, las sucursales de un banco. De hecho una organizacin puede conservar la autoridad centralizada en la toma de decisiones y tener unidades geogrficas esparcidas ampliamente. IBM es un ejemplo de una de esas organizaciones. Es errneo caracterizar una organizacin como centralizada o descentralizada, debido a que diferentes funciones organizacionales pueden mostrar varios grados de descentralizacin. Por ejemplo, una cadena mayorista de aparatos elctricos puede tener centralizada su unidad de adquisiciones debido a economas de escala, pero la funcin de fijar precios puede estar descentralizada para permitir a cada vendedor de las unidades mayoristas satisfacer las condiciones del mercado local o negociar con clientes individuales. Ventajas de la organizacin descentralizada: Una estructura descentralizada es ms flexible que una mecanicista, ya que considera las limitaciones de los individuos y aumenta las responsabilidades de toma de decisiones de los gerentes de nivel ms bajo, as como de los empleados. Esta libertad de accin, combinada con planes de incentivos como bonos de equipo, puede muchas veces motivar a toda la organizacin de la fuerza de ventas a que haga esfuerzos superiores. Desarrolla gerentes potenciales con experiencia en aceptar la responsabilidad de tomar decisiones Aumenta la moral de los empleados Ventajas de la centralizacin Las economas sustanciales son posibles al centralizar ciertas funciones, como la produccin, las compras, la publicidad y el manejo de inventarios de bodega, transporte y la contabilidad. Puede ayudar a asegurar prcticas gerenciales consistentes y trato similar a clientes a los que se da servicio a travs de unidades muy dispersas de la organizacin.
TOMADO Y ADAPTADO DE LIBRO ADMINISTRACIN DE VENTAS SEGUNDA EDICIN 1995 DE LOS AUTORES ANDERSON, R., HAIR, J., Y BUSH, A.
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Factores para determinar si se descentraliza la organizacin de la fuerza de ventas Tamao de la fuerza de ventas. La descentralizacin se hace necesaria cuando el tamao de la fuerza de ventas va en aumento. Dispersin geogrfica del mercado. A medida que se expande la empresa a otros territorios, necesita ms gerentes de ventas locales y eso demanda descentralizar la organizacin de la fuerza de ventas. Papel relativo de la venta personal. Cuanto ms importante sea el papel de la venta personal en la mezcla promocional, mayor ser la necesidad de supervisores de venta de campo con responsabilidad y autoridad en el mercado local. La venta de un vehculo demanda fuerza de venta, la venta de pan empacado, demanda distribucin y publicidad. Clases de canales de distribucin. Cuanto ms directos sean los canales de distribucin que se usen (por ejemplo, venta directa a minoristas o fabricantes en lugar de mayoristas y proveedores industriales), habr mayor posibilidad de que se requieran inventarios de producto descentralizados en sucursales cerca de los clientes. El pan empacado se vende generalmente a los detallistas, granos bsicos empacados a grandes detallistas y mayoristas. La sede central de una empresa que fabrica pan empacado no puede despachar rdenes desde la sede central a las diferentes pulperas en todo el pas, se necesita mantener inventarios en las regiones o ciudades para hacer ms gil la distribucin. Requisitos de servicio al cliente: cuantos mayores sean los servicios de preventa (instalacin) y de posventa (reparacin), habr mayor necesidad de tener operaciones descentralizadas. Servicios de televisin por cable, satelital, telefona y otros, demanda la instalacin en tu casa as como reparacin en caso de fallas. No puede el gerente regional o nacional ni sus supervisores emitir rdenes desde la sede central. Se necesita descentralizar estas operaciones. Costos. Un enfoque costo beneficio es necesario para determinar si los beneficios (si los hay) derivarn de una mayor centralizacin o descentralizacin.
Para discusin 2.3 El seor Gonzlez contempla la posibilidad de descentralizar la organizacin de la fuerza de ventas. Su negocio es una panadera que abastece toda la zona sur y central de la ciudad de Managua. Pero recientemente a hecho la apertura de operaciones en la ciudad de Tipitapa, Daro y San Benito, abriendo tres panaderas en total. Cada panadera distribuye a comercios detallistas (pequeos pulperos). Pada descentralizar el seor Gonzlez est contemplando las siguientes decisiones: necesito gerentes en cada panadera? o debo personalmente visitarlas semanalmente para tomar decisiones clave?
11 necesito supervisar la labor de distribucin de los responsables de colocar el producto en las pulperas? o debo ponerles supervisores? Cada panadera debe tener su propio inventario de costales de harina? o mover los costales desde mi panadera en Managua?
Organizacin Matricial** Este gnero de departamentalizacin consiste en agrupar las actividades y grupos humanos, del rea de transformacin o produccin o procesamiento del proceso productivo, por cada uno de los productos o servicios conjuntamente con la estructura funcional pero para productos o servicios que se hacen temporalmente o sea por proyectos. Se llama matricial porque se representa como una matriz en cuya horizontal aparecen las divisiones por funciones y en la vertical los productos trabajados por proyectos o sea por temporada. En la grfica 1 se puede apreciar que hemos representado 4 posibles proyectos el primero de produccin de muebles de oficina, proyecto que se transformar despus de un tiempo en el proyecto 2 de produccin de muebles de alcoba y luego en el proyecto 3 de produccin de muebles de sala, para finalmente pasar a hacer el proyecto 4 de produccin de muebles de cocina, y as dependiendo del comportamiento del ciclo de los productos. No necesariamente se requiere que un proyecto termine para que empiece otro, de ninguna manera hay muchos casos de empresa de construcciones civiles que hoy estn haciendo un puente en tal sitio y simultneamente estn acometiendo otro proyecto en otro sitio puede ser otro puente o una carretera, etc., Lo importante a tener en cuenta es que cada proyecto estar bajo la coordinacin de un gerente de produccin el cual no responde por mercadeo ni por finanzas sino nicamente por la obtencin del producto, lo cual ya hace suponer que se presentarn roces por responsabilidades en prdidas y ganancias, lo mismo que roces en la integracin de personal debido a que los trabajadores pertenecen simultneamente a dos reas divisionales: 1) por una parte del proyecto y 2) por otra a la divisin funcional a la que pertenece su oficio (diseo, o corte, o, ensamble o acabados). Este modelo de estructura organizacional es muy til en empresas dedicadas a la ingeniera civil ya que hoy hacen un puente, maana una carretera, luego un aeropuerto, lo es tambin en empresas de construccin de autos, ya que hoy se produce tal modelo y maana fcilmente se pueden dedicara otro, se utiliza tambin en las empresas disqueteras hoy dedicadas a la produccin, lanzamiento y publicidad de tal cantante o msico y maana a otro, en las programadoras de radio y televisin, especficamente en lo
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TOMADO DE ORGANIZACIN MATRICIAL DEL AUTOR ARMANDO MALEBRANCH ERASO D. DISPONIBLE http://www.amalebranch.8m.com/EAI31118.htm
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que hace a la produccin y venta de radio y telenovelas, igualmente se puede utilizar en la comercializacin de productos y hacerlo por proyectos, o sea hoy dedicarle todo el empeo al lanzamiento, promocin y publicidad de tal producto y maana a otro u otros, etc. Entre las ventajas de este modelo, tenemos: 1) atender procesos simultneos o no de corta duracin. 2) estar al da en sacar productos al mercado que mejor se estn vendiendo en el corto tiempo, 3) aprovechar las ventajas de la alta especializacin disponible en diversidad de procesos, 4) la empresa est adaptada a los cambios de demanda de la clientela en un mundo rpidamente cambiante, 5) responsabilizar al equipo del proyecto por las prdidas o ganancias, 6) sin mayores inversiones se trata de aprovechar la infraestructura actual en la obtencin de productos diversos y actualizados con la moda y las exigencias del pblico. Las desventajas de este modelo que se pueden mencionar son: 1) cuando los proyectos son de corta duracin el personal, especialmente los ingenieros y administradores de alta calificacin, se resienten por la inseguridad que les causan los cambios organizacionales muy frecuentes, 2) se debe ser muy preciso en asignar tareas que ameriten tiempos completos al personal, especialmente altamente especializado, de lo contrario se presta a desperdicios, 3) en ocasiones los administradores no son muy duchos en la gerencia del recurso humano cuando este proviene por un tiempo de departamentos funcionales que si son permanentes, 4) el personal asignado a veces se disgusta y desmotiva por no estar con sus pares de la misma especialidad donde pueden interactuar, mostrarse, destacarse y aspirar a ascensos, 5) se puede presentar el caso de duplicacin (fragmentacin) del mando entre los dos jefes el funcional y el del proyecto.
Discusin 2.4. Imagine una fbrica de chocolates que desea lanzar una nueva lnea al mercado. Necesita descentralizar las operaciones del nuevo lanzamiento crear una estructura matricial para el nuevo proyecto? Argumente su respuesta. Discusin 2.5. 1. 2. 3. 4. Explique en qu se diferencia una estructura mecanicista de una orgnica Qu beneficios y riesgos corre una organizacin al preferir una estructura mecanicista? Qu beneficios y riesgos corre una organizacin al preferir una estructura orgnica? Cul de las dos estructuras es mejor?
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CAPTULO 3. CLASES DE ORGANIZACIONES Objetivos del captulo Identificar y analizar las diversas clases de organizaciones para determinar la estructura adecuada y mbito de accin de la empresa. INTRODUCCIN La organizacin de la gestin de venta es una decisin que depende de muchos factores, algunos de los cuales fueron abordados en los captulos 1 y 2. Lo primero que hay que entender es que la estructura organizacional debe estar apegada a ciertos principios, principios que no solo estn reflejados por escrito, sino en el comportamiento rutinario de gerentes de ventas, supervisores de ventas y vendedores mismos. Por otro lado hay que tener en cuenta si la estructura es mecnica u orgnica, lo que se debe tener presente a este punto es que no hay ninguna organizacin que tenga una estructura totalmente orgnica o mecnica, sino que se rige bajo ciertos principios de una u otra. Ahora la gran pregunta es, qu clase de organizacin es ms adecuada para que la gestin de ventas contribuya al logro de los objetivos empresariales tanto corporativos como de marketing. A continuacin se explica cada uno de ellos, sus ventajas y desventajas, y al final se presentar la respuesta a esta pregunta.
Recomendaciones para el lector Al finalizar cada clase de organizacin, reflexionar sobre sus ventajas y desventajas, responder a la pregunta de discusin que ayudar a generar sus propias conclusiones sobre esta temtica. Discuta las discusiones una vez contestadas.
3.1. Organizacin lineal Se caracteriza porque la toma de decisiones se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe. Ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Es claro y sencillo. til en pequeas empresas. La disciplina es fcil de mantener.
Tomado y adaptado de gestiopolis.com del artculo tipos y sistemas de organizaciones de los autores: Carlos Christian Cruz Lpez, Rafael Antonio de la Torre Jamangape, Astrid Gmez Navarro y Miguel ngel Trejo Toala. Disponible en http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/tipos-sistemas-de-organizacion.htm
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Desventajas: Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin. De acuerdo a lo que dice este autor, se supone que la gerencia de ventas tiene toda la autoridad en las decisiones clave y rutinarias en el ejercicio de ventas. Vigila que las metas asignadas a cada vendedor se cumplan a cabalidad, no hay intermediarios, no hay supervisores. El gerente de ventas se ocupa de toda esta tarea.
Vicepresidente de Marketing
Gerente de ventas nacionales
Gerente de ventas regin pacfico
Gerente de ventas regin norte
Gerente distrito 1
Gerente distrito 2
vendedores
vendedores
Discusin 3.1 Hay dos gerentes, un gerente de Panadera Amanecer, cuyas operaciones estn en la ciudad de Managua. Atiende solamente un distrito de Managua y distribuye el producto a las pulperas en dos vehculos que est pagando al crdito. Por lo que solamente estn dos vendedores a su cargo. Por otro lado, tenemos otro gerente, de Panaderas Doa Rosa, sin embargo, esta panadera tiene cinco sucursales en la ciudad de Managua, para atender tres distritos, dos sucursales en Masaya, dos sucursales en Granada y una sucursal en Len. Pregunta: En cul de las dos panaderas funciona mejor una organizacin lineal?
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3.2. Organizacin Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. Ventajas: Mayor especializacin. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. Desventajas: Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
Discusin 3.2 Un gerente inicialmente tena una tienda que venda ropa para mujeres, nios y varones. Sin embargo con el tiempo empez a crecer y se convirti en una tienda por departamentos. El gerente administraba la tienda, y supervisaba el mismo su fuerza de ventas. Sin embargo, decidi extender sus operaciones en el rea de venta de productos tecnolgicos, ante la demanda de sus clientes por mantenimiento y reparacin de equipos tecnolgicos decidi abrir un nuevo departamento, departamento de servicios tcnicos, su duda era la siguiente: mantena una estructura lineal o funcional. La lineal requera supervisar el mismo el departamento, la funcional abrir un nuevo puesto de supervisor de servicios tcnicos. Que le recomienda al gerente de esta tienda. Argumente su respuesta.
Departamento de Ventas orientado a las funciones

VP de marketing
Gerente de Ventas
Gerente de distrito
Gerente de servicios tcnicos
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3.3. Organizacin Lineo- funcional Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para cada funcin especial. FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es ms aplicable en las empresas. En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial.
Discusin 3.3 Analice las ventajas y desventajas de una estructura lineo - funcional en: las panaderas de las discusiones 3.1, la tienda por departamento de la discusin 3.2
3.4. Organizacin staff Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora. Criterios para diferenciar lnea y staff: Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se relacionan directa e ntimamente con los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas, los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin cambiar. Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipo de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de lnea
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necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios. Consultora y asesora. Seguimiento. Planeacin y control Ventajas: Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff. Desventajas: Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda organizacin. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.
Organizacin lineal staff VP de Marketing Director de capacitacin de ventas
Gerente de ventas
Gerentes de distritito
Fuerza de ventas Staff Lnea
Discusin 3.4. Opine Tiene tres organizaciones: Panadera Amanecer, Panaderas Doa Rosa y la tienda por departamentos. Bajo qu criterios aconseja usted o su equipo, recomendara que estas organizaciones incorporaran la organizacin de Staff dentro de sus estructuras organizacionales actuales. Argumente su respuesta.
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CAPTULO 4. TIPOS DE ORGANIZACIONES INTRODUCCIN Objetivos de aprendizaje Identificar los tipos bsicos de organizacin de venta adecuado y las tendencias actuales. Organizaciones geogrficas Las organizaciones geogrficas de ventas son las ms comunes, pero por lo general se usan en combinacin con estructuras orientadas al producto, a funciones o al mercado. Algunos ejemplos de organizaciones geogrficas son los bancos con sucursales suburbanas, editores de revistas con ediciones regionales, cadenas hoteleras con divisiones regionales o compaas con divisiones de ventas internacionales y domsticas. A los gerentes de ventas se les llama tpicamente gerentes regionales de ventas, de divisin o de distrito y las grandes compaas pueden tener ejecutivos de ventas en tres niveles en la organizacin que llevan uno de estos ttulos. Normalmente un gerente de ventas tiene completa autoridad sobre un rea geogrfica especfica; varios vendedores, a cada uno de los cuales se le asigna una parte separada del territorio, le reportan a l o ella. Las ventajas de una organizacin geogrfica provienen de su estructura de lnea de autoridad descentralizada, que asegura la flexibilidad y adaptabilidad a las necesidades, problemas, patrones de compra, requisitos de compra y condiciones competitivas en los mercados regionales. Algunas desventajas incluyen los costos elevados de administracin a medida que se establecen ms niveles de ejecutivos geogrficos, problemas en la coordinacin de todos los esfuerzos de ventas de la compaa cuando varias divisiones de ventas operan con considerable autonoma. La falta de especialistas funcionales, ya que se espera que los gerentes territoriales operen como comodines de todas las actividades comerciales (por ejemplo, publicidad, anlisis de ventas, facturacin, crditos y cobranza) adems de administrar la fuerza de ventas. La figura 4.1 muestra una organizacin de ventas geogrfica simplificada.
TOMADO DEL LIBRO ADMINISTRACIN DE VENTAS SEGUNDA EDICIN 1995 DE LOS AUTORES ANDERSON, R., HAIR, J., Y BUSH, A
19 Figura 4.1. Organizacin Geogrfica del departamento de ventas Adecuada cuando: Los clientes se encuentran muy dispersos; los clientes de industrias similares tienden a localizarse cerca unos de otros; las diferencias regionales en la conducta del consumidor son grandes; las relaciones personales son importantes en el esfuerzo de marketing; los mercados geogrficos son lo suficientemente grandes para justificar atencin especial.
Gerente Nacional de Ventas
Gerente de Ventas de la regin occidental
Gerente de Ventas de la regin oriental
Organizaciones orientadas a productos Las organizaciones de ventas orientadas al producto son viables cuando las lneas de producto se vuelven lo suficientemente complejas, distintas o diversificadas para demandar mayor atencin individualizada. Bajo este arreglo, los productos compiten entre s por utilidades, participacin de mercado y recursos de la compaa. Procter & Gamble, una de las compaas de artculos de consumo ms exitosas del mundo, hace un gran uso de la estructura orientada al producto. Se promueve la competencia entre los productos de P&G, los cuales algunas veces se venden a segmentos de mercado que se sobreponen. Si una compaa crea divisiones para manejar los diferentes productos, se le llama organizacin divisional de producto. Pero si todos los productos se manejan dentro de un modelo estructural de toda la compaa, se le llama organizacin consolidada de producto. Existen cuatro variaciones de organizaciones orientadas al producto: 1. Divisiones de producto, en las que toda la compaa (no slo las operaciones de ventas) se subdivide por producto. Compaas de automviles, como General Motors, utilizan esta estructura. Cada divisin de producto (Chevrolet, Oldsmobile o Cadillac) tiene instalaciones de ventas separadas, al igual que sus operaciones de ingeniera, produccin, finanzas y marketing. 2. Grupos de marketing de producto, en los cuales se llevan a cabo estrategias de marketing separadas para cada producto pero todos los dems departamentos trabajan con todos los productos. Los embotelladores de Coca-Cola emplean las mismas instalaciones de planta para producir tanto Coca como Tab, pero se usan diferentes estrategias de marketing. 3. Especializacin por producto dentro de ciertas funciones, como una fuerza de ventas separada para cada categora importante de producto. Se prefiere esta estructura cuando es econmicamente factible especializarse a travs de toda la
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operacin de marketing o cuando la especializacin es necesaria slo para unas cuantas funciones, como la venta personal o la publicidad. 4. Gerentes de producto, quienes son como minipresidentes dentro de la compaa. Son responsables del desarrollo de planes y estrategias para una o ms lneas de producto y deben asegurar el xito de la marca en el mercado. Por ejemplo, la compaa Quaker Oats tiene un gerente de producto (o marca) para los alimentos para perro Ken-L-Ration, comida para gato Puss'n Boots, mezclas Aunt Jemima y cada una de sus muchas otras lneas de producto. Al no tener lnea alguna de autoridad formal sobre otras reas funcionales, los gerentes de ventas deben ejercer una persuasin muy hbil para obtener cooperacin y recursos de otros departamentos en la compaa. Procter & Gamble us primero el sistema de gerente de producto en 1927 para comercializar un nuevo jabn para manos, Camay. Cuando una organizacin de ventas se encarga de una de las varias estructuras de producto, aumenta el conocimiento de la fuerza de ventas sobre los productos de la compaa y proporciona habilidades y conocimientos al ayudar a los clientes a resolver problemas relacionados con el producto. Dos desventajas de la estructura de producto son los gastos adicionales (una mayor especializacin requiere por lo general una mayor administracin) y el posible enojo de los clientes que pierden tiempo porque ms de una persona de la misma compaa los visita para presentarles diferentes productos. Adems, esas visitas de vendedores mltiples tienden a confundir la imagen del vendedor porque cada uno se aproxima al cliente de forma diferente. En la figura 4.2 se muestra una ilustracin simple de la fuerza de ventas que se organiza por producto.
Figura 4.2. Departamento de ventas organizado por producto Adecuado cuando: Las complejidades y las diferencias del producto son grandes; es necesario coordinar a nivel de los clientes los aspectos del programa de marketing; las introducciones de productos son frecuentes; existen grandes diferencias en las localizaciones de los productos en los ciclos de vida; los productos o los grupos de productos son lo bastante importantes para justificar atencin especial
Gerente de Ventas
Vendedores de computadores
Vendedores de equipo de oficina
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Organizaciones orientadas a las funciones Las organizaciones de ventas orientadas a funciones se estructuran por funciones principales, como el desarrollo de nuevas cuentas o el mantenimiento de los clientes actuales. Esta estructura ofrece especializacin y eficiencia en el desempeo de las actividades de ventas y es por lo general la mejor para las compaas que venden pocos o muy similares productos a comparativamente pocas clases de clientes. En general, la aplican compaas medianas y grandes que pueden darse el lujo de permitir a los vendedores que restrinjan sus esfuerzos a una o muy pocas actividades. Por ejemplo, un problema comn entre las compaas orientadas al crecimiento es motivar a los vendedores a que visiten cuentas potenciales. En contraste con el mantenimiento de las cuentas actuales, el desarrollo de nuevas cuentas requiere un conjunto de habilidades de venta completamente diferente. Por lo tanto, muchas compaas asignan estas dos funciones a grupos de ventas separados. A diferencia del caso de la organizacin pura lineal y de personal administrativo, en la estructura orientada a las funciones el especialista tiene autoridad lineal sobre los vendedores que manejan las funciones que se les asignaron. La figura 4.3 muestra un departamento de ventas simple que se organiza por funciones.
Figura 4.3. Departamento de ventas organizada por funcin Adecuada cuando: Las actividades tales como el desarrollo de ventas requieren habilidad especial; los productos son pocos en nmero y similares; las funciones (actividad o trabajos) son lo bastante importantes para justificar atencin especial.
Gerente de Ventas
vendedores de desarrollo de cuentas
vendedores de mantenimiento de cuentas
El costo de la eficacia de una organizacin orientada a funciones para el departamento de ventas es cuestionable. Las pequeas compaas rara vez encontrarn prctico un nivel tan alto de especializacin en el trabajo. No obstante, en las grandes organizaciones se hace muy difcil coordinar una funcin a travs del departamento de ventas debido al gran tamao de la fuerza de ventas. Ms aun, cuando varios especialistas funcionales tienen autoridad lineal sobre los vendedores, hay una alta probabilidad de conflicto entre los gerentes funcionales adems de la confusin y frustracin entre los miembros de la fuerza de ventas. Sin embargo, la corporacin International Minerals & Chemical organiz con xito su negocio de agricultura a travs de funciones de marketing y produccin hasta que cambi hace algunos aos a una estructura de matriz.
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Organizaciones orientadas al mercado Las organizaciones de ventas orientadas al mercado son adecuadas para compaas cuyos productos son adquiridos en mltiples combinaciones por una variedad de categoras de clientes con necesidades particulares. Los fabricantes de aviones como Boeing o Lockheed tienen diferentes esfuerzos de marketing para sus mercados gubernamentales y comerciales. De forma similar, los prestadores de servicios elctricos separan sus mercados en cuentas residenciales y comerciales. Los departamentos de ventas en muchas compaas se organizan por mercado o clase de cliente y por lo general se clasifican por industria, canal de distribucin o importancia de la cuenta (nacional o local). Ya se vio cmo puede llegarse con mayor xito a diferentes industrias con necesidades particulares a travs de una estructura de ventas orientada al mercado, pero las otras dos clasificaciones, canal de distribucin o tamao de la cuenta, pueden ser menos obvias. La organizacin por canal de distribucin es adecuada cuando una compaa vende a travs de varios canales en competencia (como farmacias, tiendas de alimentos y casas de descuento) que aplican diferentes estrategias de precios. Bajo estas condiciones, puede ser ventajoso crear unidades separadas de ventas para cada canal con el objeto de reducir las quejas de los clientes y las lealtades divididas de los vendedores al tratar con filosofas de comercializacin minorista tan contrastantes. La organizacin por cuentas nacionales o importantes es adecuada cuando los clientes de una compaa centralizan la compra en oficinas nacionales o regionales. Las compaas como Gillette sienten que es deseable desarrollar una estructura de ventas que se oriente al cliente para dar atencin especial a estas grandes cuentas. Este concepto es una unin directa al axioma aceptado en los negocios y en marketing de que el 80% de las utilidades de una compaa provienen del 20% de sus clientes. Con la tendencia en los negocios hacia las industrias concentradas, los grandes clientes, las adquisiciones centralizadas y pocos mercados nuevos para entrar con los productos existentes, la cobertura de los clientes ms grandes e importantes se est volviendo una cuestin crtica de marketing a medida que ms compaas hacen su mejor esfuerzo para proteger y obtener el mximo de sus utilidades. Hoy en da, muchas compaas conciben a la gerencia de ventas de cuentas nacionales como una herramienta competitiva importante. En una encuesta reciente de las principales organizaciones de marketing, surgieron las siguientes razones para utilizar cuentas nacionales: 1. Proteger y retener grandes clientes. Ya que los grandes clientes son los blancos ms sensibles al ataque de la competencia, se espera que un programa de cuentas nacionales mantenga "noticias" sobre estos clientes para que esos ataques se sobrelleven eficazmente.
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2. Aumentar las ventas a los clientes actuales. Un programa de cuentas nacional proporciona una mejor comprensin de los negocios de los grandes clientes, de modo que una compaa sea ms apta para proponer nuevas aplicaciones o nuevos productos. 3. Ampliar las buenas relaciones con los clientes. La mayora de los grandes clientes sienten que se les atiende mejor a travs de un sistema de cuentas nacional. A pesar de que se superan algunas limitaciones de la estructura de producto para satisfacer los grupos de clientes, la estructura orientada al mercado tiene desventajas. La estructura puede causar superposicin costosa de cobertura de ventas territorial cuando los clientes se dispersan geogrficamente. El mayor nmero de personal que se origin por agregar niveles de gerencias y la mayor compensacin de vendedores capaces de representar toda la lnea de productos tambin pueden aadirse a los costos. Sin embargo, en forma total, la organizacin de ventas orientada al mercado va de acuerdo con el enfoque de solucin de problemas que los representantes de ventas consultores profesionales requieren hoy en da. La figura 4.4 muestra la estructura de ventas orientada al mercado.
Figura 4.4. Departamento de ventas organizado por tipo de clientes Adecuado cuando Las necesidades del cliente y los productos que se compran varan mucho de una industria a otra; es importante evitar confusiones y duplicaciones de esfuerzos al servir a los clientes; los grupos de clientes son lo bastante grandes para justificar atencin especial; hay una necesidad sustancial de identificar y resolver los problemas al cliente.
Gerente de Ventas
Vendedores del mercado de consumidores
Ventedores del mercado industrial
Combinaciones Las combinaciones de las cuatro clases bsicas de organizaciones de ventas se componen tpicamente de dos o ms clases. La figura 4.5 muestra una fuerza de ventas que se organiza por territorios, productos y mercados. La mayora de las compaas desarrollan una clase de combinacin de estructuras para la organizacin de ventas a medida que crecen en tamao y complejidad. General Foods, Du Pont y National Cash
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Register usan con xito la combinacin de la estructura de ventas. En NCR, se asigna a cada personal de ventas un grupo de la industria claramente definido para que le den servicio. Los vendedores se entrenan para que vendan, en forma consultiva, sistemas de productos y servicios diferentes pero interrelacionados. El conocimiento del mercado, ms que la experiencia en el producto, se considera el principal recurso de los vendedores para ayudar a los clientes a aumentar sus utilidades. Cada uno de los grupos de ventas de NCR puede utilizar el equipo de soporte completo de la compaa para analizar, prescribir, desarrollar, instalar y mantener los sistemas de productos para los clientes. Incluso la estructura del gigante internacional Coca-Cola se reorient a una estructura de producto por mercado a principios de los sesenta. Durante muchos aos, Coca-Cola se produjo y vendi como un producto nico que se haca de acuerdo con una frmula secreta y se venda en grandes botellas a un solo precio al menudeo. Sin embargo, con la demanda de refrescos sin azcar, de grandes botellas y de nuevos sabores, Coca-Cola empez a comercializar una variedad de tamaos, precios y nuevos productos (Tab, Fresca, Coca clsica y Aspen) a segmentos especficos del mercado.
Figura 4.5. Combinacin de organizaciones de departamentos de ventas
Gerente de ventas nacionales
Gernete de ventas de la regin occidental
Gerente de ventas de la regin oriental
Vendedores de productos para el consumidor
Vendedores de productos industriales
Venededores de productos institucionales
Venedores de cuentas nacionales
Apropiado cuando: Los productos son nicos y complejos; las necesidades del cliente y los productos comprados varan ampliamente de una industria a otra; los clientes estn dispersos pero tienden a localizarse cerca unos de otros, por industria o necesidades de tipo de producto; los grupos de clientes son lo suficientemente grandes como para que se justifique atencin especial (por ejemplo, grandes cuentos nacionales. y complejidad.
25 Para analizar Haga una lectura de las caractersticas de cada uno de los tipos de organizaciones de los departamentos de ventas y concntrese en lo que para es apropiado/adecuado cada una de ellas. Posteriormente llene la siguiente tabla. Tipo de organizacin Geogrfica Por producto Por funciones Mercado Combinaciones Elemento que le caracteriza Apropiado para
Estructurando el tipo de organizacin de la fuerza de ventas Embotelladora Real Embotelladora Real inici como una pequea empresa que fabricaba y distribua jugos 100% natural en un pequeo distrito de la ciudad capital. Sin embargo, gracias a la publicidad boca oreja, la calidad del producto fue promovida en toda la cuidad y los clientes (dueos de pequeas pulperas) se movan a encargar productos para distribuirlos en sus propios distritos. Ante esta situacin y para no perder el control de precios y manejo de los productos, el propietario, Agustn Crdoba, pidi un prstamo para ampliar la flota de camiones repartidores y trabajar doble turno y as cumplir con los pedidos. Como no poda solo con la labor de ventas, don Agustn contrat Ricardo Lobo un gerente de ventas que coordinara la distribucin a las pulperas en cinco distritos de la ciudad. El gerente de ventas conoce muy bien el mercado pero poco de administracin de negocios, pero le sugiere al propietario que disee un organigrama para formalizar la estructura de la fuerza de ventas. Qu tipo de estructura sugiere? Argumente su respuesta y disee la estructura. Embotelladora Real, diez aos despus Luego de diez aos de trabajo, don Agustn decide retirarse y dejar su puesto de presidente de Embotelladora Real a Ricardo. Las operaciones de la compaa han crecido. Distribuye las bebidas en todas las ciudades de la regin del pacfico. Sin embargo, el nuevo presidente piensa que la estructura actual no responde a los intereses de la compaa y necesita reestructurarse antes de contratar a un nuevo gerente de ventas. Su experiencia le dice que el trabajo como gerente de ventas en estos cinco aos de expansin han sido duros y desgastantes. El nuevo gerente tendr un gran trabajo por hacer al controlar las operaciones de toda la regin del pacfico y realizar tareas como supervisin de la fuerza de ventas, asignacin de metas, control del desempeo, coordinar la distribucin y bsqueda de nuevos mercados. Hace diez aos solamente se atendan cinco distritos, ahora se atienden cinco ciudades, desde el pacfico norte, hasta el pacfico sur y para colmo el antiguo presidente dej como meta penetrar en los mercados del centro del pas. La nica facilidad es que la compaa sigue embotellando solamente jugos y sus clientes principales son pequeas pulperas ya que la bebida por su bajo precio y pequeo embase esta dirigido a un segmento socioeconmico de bajo poder de compra. Ahora Ricardo tiene mayor experiencia, sin embargo, necesita la ayuda de un consultor que le disee la nueva estructura organizacional, incluyendo la forma como quedar el departamento de ventas. (Asuma que dentro de la estructura actual hay un vicepresidente financiero, Vicepresidente Administrativo y un Vicepresidente de Ventas.
26 Embotelladora Real, algunos supuestos Supuesto 1. Ahora asumiendo que no solamente se venden jugos embotellados a pulperas, sino que la compaa ha aprovechado oportunidades de fabricar jugos naturales para un segmento de la poblacin de mayores ingresos, por lo que distribuye en supermercados, restaurantes en zonas exclusivas y segmentos empresariales. Supuesto 2. Hgalo usted mismo. A estas alturas ya sabe que tipos de estructuras organizacionales de la fuerza de ventas no ha sugerido para los casos antes explicados. De las estructuras que hacen falta, de que supuestos tendramos que partir para sugerirlas. Supuestos 1 2 Estructura organizacional que hace falta.
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CAPTULO 5. EVOLUCIN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS El ttulo de este captulo sugiere una pregunta: en qu etapa se encuentras las empresas globales y las empresas locales en estos das? Qu contribucin tiene un departamento de ventas en las metas de la organizacin? Qu necesita una organizacin para evolucionar a la siguiente etapa? El objetivo de aprendizaje de este captulo es comprender la evolucin que ha tenido el departamento de ventas. Adems de lograr el propsito se estarn dando respuesta a las preguntas antes planteadas. 5.1. Evolucin del departamento de ventas Los departamentos de ventas han evolucionado a travs de cinco etapas, las que se encuentran ilustradas en la figura 5.1
Figura 5.1. Etapas de evolucin de los departamentos de ventas
Departamento sencillo de ventas Departamento de ventas con funciones auxiliares Departamento separado de marketing Departamento de marketing moderno Organizacin progresista de marketing
Fuente: elaboracin propia basada en el libro de Administracin de Ventas de Anderson, R.
En el departamento sencillo de ventas la funcin de ventas es responsabilidad de un vicepresidente o gerente de ventas quien dirige la fuerza de ventas y tambin realiza alguna venta. En una compaa pequea, es normal que el gerente de ventas est a cargo de todas las actividades de marketing. Cuando la compaa necesita una investigacin de mercado o publicidad, el gerente de ventas tambin maneja estos deberes. La organizacin puede desarrollarse de manera informal. A medida que crece la empresa y los deberes del gerente se multiplican, se dan a los subordinados tareas especiales como la promocin de ventas, la planeacin e investigacin de mercados. Por lo general las grandes empresas tienen gerentes de ventas y personal de venta de tiempo completo que venden sus productos, pero las pequeas compaas tratan de minimizar los costos al usar vendedores independientes, incluyendo corredores, representantes del fabricante, agentes de ventas y agentes bajo comisin. La figura 5.2 ilustra un departamento sencillo de ventas.
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Figura 5.2. Departamento Sencillo de Ventas
Presidente
V. P. de Finanzas
V. P. de ventas
V. P. de Produccin
Gerente Nacional de Ventas Gerente de Ventas de Campo Gerente de la oficina de Ventas Gerente de capacitacin de ventas
Departamento de Ventas con Funciones Auxiliares: a medida que la organizacin de ventas contina creciendo, comienza a necesitar investigacin de mercado, publicidad, desarrollo de nuevos productos y servicios al cliente de forma ms regular. Finalmente, la compaa emplea unos cuantos especialistas de tiempo completo que pueden llevar a cabo el trabajo de servicios de marketing y muchas veces establece un departamento de servicios de marketing permanentemente. La figura 5.3 ilustra este nivel de organizacin al mostrar una jerarqua de un gran fabricante de alimentos de fines de la dcada de los sesenta.
Figura 5.3. Departamento de Ventas con Funciones Auxiliares
Presidente
VP FInanzas
VP Ventas
VP Produccin
VP. Ingeniera
VP. de Servicios de Marketing
Mercados Especializados
Director, desarrollo de ventas
Gerente general de Ventas
Investigacin Comercial
Desarrollo de Productos
Presupuesto y Control
Gerentes Regionales de Ventas
Gerentes distritales de Ventas
Representantes de Ventas
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Departamento separado de marketing: Con el crecimiento de las ventas, la importancia y complejidad de apoyar las funciones o servicios de marketing siguen creciendo. Debido a que el vicepresidente de ventas tiene a orientarse a la administracin de la fuerza de ventas y rechazar las actividades de soporte de marketing, el presidente de la compaa crear un departamento de marketing separado. As que ahora la compaa tiene tanto un vicepresidente de ventas como un vicepresidente de marketing como se muestra en la figura 5.4. Si el vicepresidente de ventas es calificado y capaz de ampliar sus perspectivas, puede promoverse al puesto de vicepresidente de marketing, con un asistente del gerente de ventas que se convierta en gerente de ventas. No obstante, en otros casos la compaa ver necesario contratar un vicepresidente de marketing externo a la compaa para obtener una perspectiva ms amplia y las habilidades necesarias para dirigir las funciones de marketing.
Figura 5.4. Departamento Separado de Marketing
Presidente
VP Marketing
VP Finanzas
VP Ventas
VP Produccin
Director de Servicios de Marketing
Gerente nacional de Ventas
Gerente de Investigacin de Marketing
Gerente de Publicidad y Promocin
Gerente de Planeacin de producto
Gerente Ventas de Campo
Gerente de Oficina de Ventas
Gerente de Capacitacin de Ventas
Departamento de Marketing Moderno: Desafortunadamente, la relacin entre el vicepresidente de ventas y el vicepresidente de marketing es por lo general de rivalidad en lugar de cooperacin. El vicepresidente de marketing trata de controlar todas sus funciones afectando as la satisfaccin del cliente, en tanto que el vicepresidente de ventas percibe que la fuerza de ventas se ha degradado hasta el punto en que es nicamente una parte importante de la mezcla de marketing. El vicepresidente de marketing tiende a poseer una visin a largo plazo, haciendo hincapi en el desarrollo de nuevos productos y en la estrategia creativa de marketing para satisfacer las necesidades de los clientes y obtener un provecho al mismo tiempo. Por su parte, el vicepresidente de ventas a hacer hincapi en el volumen d ventas a travs de tcticas de ventas. Para resolver este conflicto, evoluciona a otra etapa en la que el vicepresidente de ventas reporta directamente al vicepresidente del grupo de marketing, tal y como se muestra en la figura 5.5
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Figura 5.5. Departamento de marketing moderno

Presidente
VP Finanzas
VP de Grupo, marketing
VP de Produccin
VP Ventas
VP de Servicios de Marketing
Gerente Nacional de Ventas
Gerente de Investigacin de Marketing
Gerente de Planeacin de producto
Gerente de publicidad y promocin
Gerente de Ventas de campo
Gerente de la oficina de ventas
Gernete de Capacitacin de Ventas
Organizacin progresista de marketing: aunque una compaa pueda tener un departamento de marketing moderno, tal vez no haya llegado a ser todava una organizacin progresista de marketing a menos que la alta gerencia vea esta ltima funcin ms importante, no nicamente como una de tantas equivalentes en la compaa. El papel del marketing es crtico porque se orienta a lo que la compaa debe hacer para sobrevivir, esto es, nfasis en satisfacer a los clientes obteniendo un provecho en el proceso. No se trata de decir que el marketing debe tener un dominio total de la compaa, ya que esta situacin podra llevar a altos niveles de inventarios, un mnimo de cheques de crdito, tiempos abreviados de diseo de ingeniera y corridas cortas de produccin. Otros departamentos en la compaa deben operar como revisores y balances en la influencia del marketing. Sin embargo, incluso con el nfasis del concepto de marketing en los esfuerzos integrados de la compaa para servir mejor a los clientes, pueden surgir conflictos entre marketing y otros departamentos a lo largo de las lneas que se sugieren en el cuadro 5.1.
Otros deptos. Ingeniera
Compras
Su nfasis Lder de diseo por tiempo prolongado Caractersticas funcionales Pocos modelos Componentes estndar Partes estndar Precios del material Tamaos econmicos de lotes Compra a intervalos no frecuentes
nfasis de marketing Tiempo lder de diseo corto Caractersticas de ventas Muchos modelos Componentes a la medida Partes no estndar Calidad del material Tamaos grandes de lote para evitar agotamiento de productos Compra inmediata para las necesidades del cliente
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Otros deptos. Produccin
Su nfasis Tiempo lder de produccin prologado Largas corridas con pocos modelos Ningn cambio en los modelos Pedidos estndar Facilidad de manufactura Control promedio de calidad Artculos que se mueven rpido, lnea angosta de productos Niveles econmicos de existencias Racionales estrictas para gastar Presupuestos estrictos y limitados Fijacin de precios para cubrir costos
Inventarios
nfasis de marketing Lder de produccin de corto tiempo Corridas cortas de produccin con muchos modelos Cambios frecuentes de modelo Pedidos de clientes Apariencia esttica Estricto control de calidad Amplia lnea de productos Altos niveles de existencia Argumentos intuitivos para el gasto Presupuestos flexibles para satisfacer necesidades cambiantes Fijacin de precios para aumentar el desarrollo del mercado Descuentos y trminos especiales Muchos informes Informes funcionales orientados a costos Anlisis mnimo del crdito de los clientes Riesgos medios de crdito Trminos fciles de crdito Procedimientos fciles de cobro
Finanzas
Contabilidad
Crdito
Transacciones estndar Pocos reportes Reportes orientados a los gastos Revelaciones financieras completas Riesgos de crdito por lote Trminos estrictos de crdito Procedimientos estrictos de cobro
Es entendible que otros departamentos resientan y se resistan al principio a dirigir todas las funciones de la compaa hacia la creacin de clientes satisfechos. As se requiere apoyo completo del director general para mantener en perspectiva las metas de la compaa.
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CAPTULO 6. EL PROCESO ORGANIZACIONAL Los captulos anteriores abordaban temas relacionados a la estructura adecuada de la organizacin de la fuerza de ventas. La estructura organizacional debe permitir la eficiencia en las operaciones de venta y dar a los gerentes de venta y fuerza de venta la mayor flexibilidad posible para la toma de decisiones y de esta manera ser capaces de lograr las metas fijadas por la compaa a nivel global. Pero el papel del gerente de ventas entra en un momento crtico cuando es preciso responder a ciertas preguntas: Cunto vale el mercado/territorio que se me fue asignado? Cunto es el volumen de ventas que mi departamento es capaz de vender esta semana, mes, trimestre, ao? Cuntos vendedores necesito para lograr la meta fijada para mi departamento? Cul es el territorio que un vendedor es capaz de cubrir para lograr sus metas? Para responder a estas preguntas no hay que perder de vista las siguientes fuentes de informacin para una mejor labor de ventas: La estrategia de marketing de la compaa fijada para cada una de sus lneas de producto. Aqu el gerente de ventas debe tener clara la estrategia de marketing para su producto o lnea de productos asignadas bajo su cargo. La demanda potencial existente. Hay que responderse cuantos clientes pueden comprar el producto o productos asignados durante este mes, y de esos clientes, cuntos estn siendo satisfechos por la competencia y cuntos estn siendo insatisfechos. Demanda real existente. De la demanda potencial, cuantas personas estaran dispuestas a comprar mi producto. Cul es el valor esperado con el producto que le ofrece la compaa. Estoy consciente de ese valor esperado y las caractersticas de los consumidores meta: nivel socioeconmico, gasto promedio diario/semanal/mensual en el producto, estilo de vida y beneficios esperados del producto. Con esta informacin se prepara un pronstico de ventas, el pronstico de ventas rige a todos los departamentos de la organizacin, sirve para elaborar el presupuesto de ventas (cunto vamos a gastar en salarios, comisiones de la fuerza de ventas), el presupuesto de produccin (cuantos pedidos debemos cubrir este mes de acuerdo a lo establecido en el pronstico de ventas). En resumen el gerente de ventas antes de iniciar el proceso organizacional debe estar claro de las metas de su empresa, las metas del departamento de marketing y las metas asignadas a su rea. El alcance que tenga este conocimiento depende del tamao de la empresa. Una empresa pequea, es probable que una sola persona tenga la tarea de fijar estrategias de marketing y vender tal y como se abord en la evolucin de los departamentos de ventas, pero a medida que le empresa crece, comienza a dividir el trabajo; por ejemplo, empresas escala nacional, regional, internacional o global, necesitan fijar planes formales por escrito y una comunicacin
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constante entre el gerente de marketing y el de ventas para que haya una claridad de las metas de la compaa.
Para el trabajo de fin de curso Para llevar a cabo con xito el reto de vender en una hora, fije de manera mental en su equipo de trabajo lo siguiente: Cules son las caractersticas de consumo de los estudiantes del turno sabatino? (productos que consume actualmente, satisfaccin actual con los alimentos que consume, gasto promedio en alimentacin actual, alimentos que estara dispuesto a consumir) Cul es el territorio de venta con mayor trfico y potencial de consumo dentro del RUCFA? Edificio de Administracin, Contabilidad o Economa? Cul es el segmento geogrfico de mercado a cubrir? Estudiantes del edificio de Administracin, Contabilidad o Economa? Qu productos vamos a vender, cuntos productos podemos vender en una hora y que estrategia usaremos para posicionarlo y promoverlo entre los estudiantes? Cmo disearemos los otros componentes de la mezcla de marketing para nuestro producto: precio que cobraremos, mtodo de distribucin y forma de promocin? Estas preguntas como se puede percibir forman parte del plan estratgico de marketing. No es el objetivo presentar un plan de marketing para este curso, pero si tener claro en la mente del equipo cmo vamos a vender este producto, lo que le dar al equipo de ventas la visin clara de lo que se va a hacer.
6.1. Proceso Organizacional Para preparar el terreno sobre el cual discutir la organizacin de la fuerza de ventas, las siguientes secciones tratan sobre la evolucin y determinantes de las estructuras organizacionales en general. Esta seccin se refiere al proceso en s mismo. El proceso organizacional que utiliza tpicamente un gerente de ventas involucra cuatro pasos: 1. El gerente de ventas debe entender el marco organizacional. Algunas preguntas que deben responderse incluyen: Cules son las metas y objetivos de la fuerza de ventas? Cuntos productos se encuentran en la mezcla de productos y son similares o diferentes? Cuntas clases de clientes hay y dnde estn? Cuntos vendedores deben contratarse para atender adecuadamente al mercado? 2. El gerente de ventas separa las actividades de ventas en reas funcionales. Por ejemplo, las actividades de ventas pueden organizarse geogrficamente, por producto, por clase de cliente o por una combinacin de factores. Tambin pueden asignarse fuerzas de tareas para actividades especficas. 3. Se asignan vendedores individuales a los puestos para los que estn mejor calificados. Este paso requiere el entendimiento de los puestos de ventas en s mismos y la suposicin de que se identific y contrat la clase adecuada de vendedor. 4. Se debe dar responsabilidad por el desempeo. Para hacerlo, es necesario establecer y asignar responsabilidades claramente y, de igual importancia, se debe delegar la autoridad que se necesita para llevar a cabo las responsabilidades.
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Adecuar la responsabilidad a la autoridad es crtico para el xito de la organizacin de la fuerza de ventas. Se deben establecer sistemas para informar sobre el desempeo para asegurar que la responsabilidad se pueda revisar y evaluar. El proceso organizacional se sobrepone a otras responsabilidades de la gerencia de ventas, como la seleccin, la capacitacin y la administracin de territorio. As, tomar las decisiones organizacionales es slo la primera de una serie de actividades que se determinan tentativamente en el marco y que despus se revisan a medida que evoluciona el proceso. Por ejemplo, las descripciones de puestos que se desarrollan antes que el proceso de reclutamiento son esenciales para la determinacin final de la estructura organizacional de ventas ms adecuada. Diversos aspectos del proceso organizacional de la fuerza de ventas requieren una mayor explicacin. stos incluyen el tamao de la fuerza de ventas, el uso de representantes del fabricante y puestos del departamento de ventas. 6.2. Tamao de la fuerza de venta En el desarrollo de la organizacin de ventas, el tamao de la fuerza de ventas es una consideracin importante. Estn disponibles varios mtodos para determinar el tamao ptimo de la fuerza de ventas: cargas uniformes de trabajo, productividad incremental y potencial de ventas Cargas uniformes de trabajo. En el mtodo de la carga uniforme de trabajo se asigna a cada vendedor un conjunto de cuentas de clientes que demandan casi el mismo tiempo y esfuerzo de ventas. Los gerentes de ventas que aplican el enfoque de carga de trabajo asumen que la carga de trabajo total para cubrir el mercado se forma con tres factores principales: el tamao del cliente, el potencial del volumen de ventas y el tiempo de viaje. Usualmente se siguen seis pasos en el clculo de la carga de trabajo: 1. Clasificar clientes presentes y en perspectiva de acuerdo con el potencial de ventas.
Por ejemplo suponga que en total hay 500 clientes (presentes y en perspectiva) que se clasifican por potencial del volumen de ventas: Clase A (grandes) = 100 cuentas Clase B (medianos) = 180 cuentas Clase C (pequeos) = 220 cuentas
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2. Calcule la duracin por visita de ventas y las frecuencias deseadas de las mismas para cada clase de cliente.
Por ejemplo Suponga que tanto los clientes presentes como los candidatos requieren el mismo tiempo por visita de ventas y la misma frecuencia de visitas. Clase A: 30 min./visita x 150 visitas anuales = 75 horas anuales Clase B: 20 min./visita x 210 visitas anuales = 70 horas anuales Clase C: 15 min./visita x 160 visitas anuales = 40 horas anuales
3. Calcule el trabajo total necesario para cubrir todo el mercado.

Por ejemplo Clase A: 100 cuentas x 75 horas anuales = 7500 horas anuales Clase B: 180 cuentas x 70 horas anuales = 12 600 horas anuales Clase C: 220 cuentas x 40 horas anuales = 8800 horas anuales Total = 28 900 horas anuales
4. Calcule el tiempo de trabajo total disponible por cada vendedor.

Por ejemplo Suponga que la gerencia de ventas especifica que cada vendedor debe trabajar 40 horas a la semana, 45 semanas al ao (dejando siete semanas para vacaciones, das festivos, enfermedad y otros similares). As que cada vendedor tiene las siguientes horas disponibles al ao: 40 horas semanales x 45 semanas = 1800 horas anuales
5. Divida el tiempo de trabajo total disponible por vendedor entre cada tarea de ventas.
Por ejemplo Suponga que la gerencia requiere que el vendedor distribuya su tiempo de esta forma: Tareas de ventas: 55% = 990 horas Tareas no de ventas: 20% = 360 horas Viajes: 25% = 450 horas Total: 100% = 1800 horas
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6. Determine el nmero total de vendedores que se requieren.

Por ejemplo Divida la carga total de trabajo del mercado entre el tiempo total de ventas disponible por vendedor: Vendedores que se necesitan =
Si se asume que la compaa tiene ahora 20 vendedores, se debe contratar nueve vendedores para igualar la carga de trabajo a travs de la fuerza de ventas. A pesar de su aparente simplicidad, el mtodo de la carga de trabajo requiere que se tomen en cuenta datos actualizados y precisos. Estimar el nmero de clientes potenciales y la frecuencia ideal de visitas puede ser especialmente difcil. Ms aun, el enfoque no considera la proporcin costo-utilidad que se asocia con la visita de ventas y el costo de aumentar el tamao de la fuerza de ventas. Sin embargo, puede ser una ayuda invaluable para la toma de decisiones cuando se aplica con juicio gerencial.
Productividad incremental Tomada de la teora econmica de anlisis marginal, la idea tras el mtodo de productividad incremental es que se debe agrandar la fuerza de ventas hasta que el ltimo vendedor que se contrat aada utilidades equivalentes al costo por emplear a ese vendedor. Los costos por capacitar un nuevo vendedor, sueldo y gastos de venta deben compararse con el ingreso marginal que genera ese vendedor. En otras palabras. En la fuerza de ventas de tamao ideal, el ingreso marginal equivale al costo marginal. Para ilustrar este mtodo se considerar una compaa particular que supo que su volumen total de ventas vara directamente con el nmero de vendedores de campo. El costo de los bienes que se venden permanece constante al 70% de las ventas. Todos los vendedores de la compaa reciben un salario directo de 25 000 dlares anuales ms comisiones del 5% sobre su volumen total de ventas. Adems, cada vendedor recibe 1000 dlares mensuales para gastos de viaje. Actualmente hay 32 miembros de la fuerza de ventas y el gerente de ventas quiere determinar si aadir o no ms vendedores. Para tomar esta decisin, el gerente debe calcular primero los aumentos en el volumen de ventas, el costo de los bienes que se vendieron y el margen bruto de la adicin de cada vendedor.
Vendedor no. 33 34 35 36 Volumen de ventas $ 300, 000.00 225, 000.00 150, 000.00 75, 000.00 -Costo de los bienes -$ 210, 000.00 - 157, 000.00 - 105, 000.00 - 52, 500.00 =Margen bruto =$ 90, 000.00 = 67, 500.00 = 45, 000.00 = 22, 000.00
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Despus, el gerente de ventas debe calcular la contribucin neta de utilidades con la adicin de cada vendedor, como se muestra abajo:
Vendedor no. Margen Bruto -(Salarios +Comisiones +Gastos totales) =Contribucin de utilidad neta. =$ 38,000.00 = 19,250.00 = 500.00 = -18,250.00
33 34 35 36
$ 90,000.00 67,500.0045,000.0022,500.00-
$ 25,000.00 25,000.00 25,000.00 25,000.00
+$ 15,000.00 + 11,250.00 + 7,500.00 + 3,750.00
+12,000.00 +12,000.00 +12,000.00 +12,000.00
De acuerdo con lo que puede verse del anlisis incremental, ser remunerador el aadir tres vendedores ms pero no cuatro: el tercer vendedor (nmero 35) aadira 500 dlares de ingreso marginal, pero la contribucin de utilidades netas del cuarto seran de menos 18 250 dlares. Las limitaciones de este enfoque incluyen la falta de disponibilidad en la mayora de las organizaciones de datos de costos necesarios, el supuesto de que no aumenta la eficiencia a medida que los nuevos vendedores tienen ms experiencia y el no incluir el efecto de las asignaciones territoriales particulares o el ingreso marginal que el nuevo vendedor produce. El concepto de productividad incremental puede ser benfico para los gerentes de ventas al pensar pragmticamente en el tamao de la fuerza de ventas, incluso en donde la relacin entre el costo marginal y el ingreso parece impreciso. Potencial de ventas Este enfoque para determinar el tamao de la fuerza de ventas comienza con el supuesto del gerente de ventas de lo que lograr el representante de ventas promedio en trminos del volumen anual de ventas. Esta cifra se divide entre el pronstico de ventas total de la compaa para ese ao para obtener el nmero de vendedores que se necesitan. En forma de ecuacin, estas relaciones son
Donde N = nmero de vendedores que se necesitan S = pronstico anual de ventas para la compaa P = productividad estimada de ventas del vendedor promedio T = porcentaje estimado de la rotacin anual de la fuerza de ventas
38 Por ejemplo Si el pronstico de ventas de la compaa es de 10 millones de dlares, la productividad del volumen de ventas anual para el vendedor promedio es de 500 000 dlares y la tasa anticipada de rotacin anual de la fuerza de ventas es de 20%, el clculo es ( Se necesitan 24 vendedores. )
Al usar este enfoque de potencial de ventas, el gerente de ventas debe considerar varias limitaciones: se debe dar un margen de tiempo que se necesitar para la capacitacin y experiencia de campo antes que los nuevos vendedores lleguen a la productividad promedio. ya que no todos los vendedores son igualmente productivos, se debe considerar la calidad relativa de cada vendedor que se contrate. Se requerirn ms vendedores abajo del promedio (o al revs, menos vendedores sobre el promedio) para lograr el pronstico de ventas. el gerente de ventas debe anticipar la renuncia, retiro y ascensos de la fuerza de ventas al calcular su rotacin para el ao siguiente. cualquier ajuste en el pronstico de ventas de la compaa requerir cambios en el tamao de la fuerza de ventas. En lugar de apoyarse slo en un mtodo para determinar el tamao de la fuerza de ventas, el gerente de ventas astuto probablemente emplear los tres enfoques para ver qu tan cerca coinciden antes de tomar una decisin final. 6.3. Representantes del fabricante Una forma de bajo riesgo relativo para ampliar la fuerza de ventas es usar representantes del fabricante. Debido a que son vendedores emprendedores e independientes que en forma simultnea venden productos de varias compaas que no compiten, los representantes del fabricante usualmente se convierten en especialistas en ciertos mercados antes de comenzar sus propias operaciones de ventas. Por ejemplo, un funcionario del Cuerpo de Suministros de la Marina se retir despus de 24 aos de servicio y se convirti en representante de varios fabricantes que queran vender a instalaciones militares en el sureste. No podan costear abrir sucursales de ventas ah o contratar vendedores permanentes para el territorio, as que el uso de representantes del fabricante a los que se les paga solamente por comisiones sobre las ventas fue la forma lgica para ampliar sus mercados.
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Muchas compaas usan representantes del fabricante para que hagan ventas especializadas o aumenten la frecuencia de las visitas a ciertos clientes. En el mercado altamente competitivo de los alimentos congelados, Quaker Oats encuentra que los representantes del fabricante permiten a la compaa aumentar la frecuencia de las visitas a los supermercados para que las existencias en tienda se reabastezcan al menos semanalmente. Adems de proveer tales beneficios como experiencia y pericia de ventas especializadas, una proporcin costo-ventas fija y una rpida penetracin a nuevos mercados, los representantes tambin pueden traer problemas. Pueden negarse a manejar problemas de servicio a los clientes, a capacitarse o a permitir control sobre sus actividades de ventas. Pueden tender a dar mayor nfasis a las principales lneas de producto y su tiempo con los clientes se divide porque venden productos de varios fabricantes. Las pequeas compaas con frecuencia empiezan usando agentes para la venta de sus productos en lugar de gastar sus recursos limitados en mantener su propia fuerza de ventas. Los representantes del fabricante ofrecen una forma para minimizar los costos de venta para que puedan dirigirse ms fondos al desarrollo de nuevos productos, pronstico de ventas y precios. As, los representantes del fabricante pueden ser esenciales para las compaas que representan. 6.4. Puestos del departamento de ventas En todo departamento de ventas hay una jerarqua de puestos. Los gerentes de ventas por lo general tienen asistentes del gerente de ventas que tienen autoridad lineal para trabajar directamente con la fuerza de ventas para desarrollar planes de ventas. Algunas veces los asistentes del gerente de ventas tambin estn en el cuerpo administrativo para ayudar en el pronstico de ventas, presupuestos, correspondencia, investigacin, promocin y una variedad de otras tareas, con lo que liberan la carga administrativa de los gerentes de ventas. Las compaas con una lnea diversa de productos con frecuencia asignan gerentes de venias de producto para manejar responsabilidades de personal que traten con polticas de ventas, precios y promocin de productos especficos. Las organizaciones que venden en una gran rea geogrfica pueden tener gerentes de ventas territoriales con autoridad lineal sobre gerentes de ventas regionales, divisionales o de distrito. Algunas regiones pueden tener una docena o ms divisiones, cada una de las cuales puede tener varios distritos. Por ltimo, pero no por eso menos importantes, se encuentran los vendedores de lnea frontal que se comprometen con la comunicacin creativa e interpersonal con los clientes. Dependiendo de la orientacin de la compaa, los vendedores pueden llamarse representantes de marketing, ingenieros de ventas, gerentes de cuenta, representantes de servicios mdicos o cualquiera de otros muchos ttulos. La creciente tendencia a dar a los vendedores ttulos "gerenciales" refleja el profesionalismo en expansin de los representantes de ventas de hoy y el reconocimiento de la organizacin de este hecho

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Elaborado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

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Pregunta: es burocrtica esta organizacin? Argumente su respuesta.

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Estructuras organizacionales orgnicas

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Gerente de ventas nacionales

Gerente de ventas regin pacfico

Gerente de ventas regin norte

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Departamento de Ventas orientado a las funciones

Gerente de servicios tcnicos

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Fuerza de ventas Staff Lnea

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Vendedores de equipo de oficina

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vendedores de desarrollo de cuentas

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Vendedores del mercado de consumidores

Ventedores del mercado industrial

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Gerente de ventas nacionales

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Vendedores de productos para el consumidor

Vendedores de productos industriales

Venededores de productos institucionales

Venedores de cuentas nacionales

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Fuente: elaboracin propia basada en el libro de Administracin de Ventas de Anderson, R.

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Director de Servicios de Marketing

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Gerente de Investigacin de Marketing

Gerente de Publicidad y Promocin

Gerente de Planeacin de producto

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