Herramientas de gestión de calidad total

Benchmarking

El benchmarking puede ser considerado una herramienta más del sistema de

calidad total, lo que se pretende es estar atentos al mercado y ver qué hacen los
demás que nosotros podamos hace .

Los paso para realizar un benchmarking son:

1. Determinar a que área se va a aplicar el benchmarking  Este paso

debemos seleccionar que proceso de nuestra empresa queremos mejorar.
2. Formar el grupo  Una vez identificado qué es lo que se quiere mejorar,
debemos crear un grupo de trabajo, este grupo de trabajo puede estar
compuesto tanto por personal propio como personal completamente ajeno a
la empresa.
3. Identificar benchmarking partners  Mediante la experiencia propia o
la aportada por los consultores se identifican las empresas con la que se
desea llevar a cabo la comparación.
4. Análisis información  En este punto se identifica los objetivos (o
marcas) que hay que conseguir (el benchmark) y se realiza la recogida de
información ,se establece el plan de acción y cómo se puede llegar a
alcanzar o mejor ,superar el benchmarking
5. Implementar cambios  Finalmente y no por ello más fácil se tratan de
aplicar los cambios resultantes del estudio.

Tipos de benchmarking
Podemos clasificar el benchmarking en diferentes tipos:

 Benchmarking sectorial  Se trata de conocer y compararse con la

competencia, con empresas del mismo sector, es muy útil para identificar
puntos fuertes (para potenciarlos) y débiles (para subsanarlos).
 Benchmarking interno  Se realiza todo dentro de la propia empresa y
se basa en la idea de conocerse a uno mismo, es más barato que el anterior
pero su utilidad se limita a identificar fortalezas y debilidades de la empresa,
es menos complejo que el resto.
 Benchmarking extrasectorial  Es el más caro y arriesgado, pero es
también el que quizás aporte soluciones o avances más espectaculares.

En el primer caso el benchmarking serviría para igualarse a los competidores (que

no sean mejores que nosotros ); en el segundo podríamos conseguir una cierta
ventaja (pero débil ), ya que es un procedimiento ya implantado en el sector ; en la
tercera situación , si somos capaces de transferir esta tecnología de un sector a
otro, podemos llegar a conseguir grandes avances difícilmente imitables por los
competidores , por el lado contrario , el coste de la técnica y las probabilidades de
éxito van en dirección opuesta a los beneficios .

Diagramas de Ishikawa

Una herramienta que se utiliza para identificar posibles causas de una mala calidad
son el diagrama de Ishikawa, también conocidas como diagramas de causa-efecto
o gráficos de espina de pez por la forma que adopta.

La metodología de trabajo para aplicar esta técnica es la siguiente:

1. Determinar el ámbito de aplicación

2. Crear el grupo de trabajo acorde con las áreas afectadas con el objeto de
tener una visión no segada del problema.

Keshia Bravo García Servicios Hoteleros

 3. Crear las espinas principales utilizando las cuatro M: materiales, maquinaria
e infraestructura, mano de obra (personal) y métodos.
En estas áreas representadas por las cuatro M generalmente podemos
encontrar una buena lista de puntos para un análisis inicial.
4. Asignar posibles causas a cada una de estas M. Los miembros del grupo de
trabajo aportarán (sobre todo gracias a su experiencia práctica) las posibles
causas de las espinas principales, en este punto es posible ayudarse de
técnicas de brainstorming (tormentas de ideas)
5. Una vez completado el diagrama, reflexionar sobre si existe alguna causa no
contemplada o alguna de las mencionadas realmente no es tan relevante.
6. Valorización de las causas mediante procesos de análisis (preferentemente
con indicadores cuantificables), lo que permitirá elaborar conclusiones y
aportar soluciones.

Diagrama de Pareto

Una vez identificadas las causas por el diagrama de Ishikawa, el siguiente paso e s
valorarlas (saber cuán importante es cada una de ellas) para poder extraer
conclusiones del estudio, el diagrama o gráfico de Pareto es una técnica que nos
puede ayudar mucho en este punto: la valoración.
El concepto fundamental que sustenta esta técnica es la de una relación
económica, surgida de la observación y que se aplica a una gran variedad de
aspectos: Generalmente el 80 por ciento de las ventas de una empresa se consigue
solamente con el 20 por ciento de los productos; el 20 por ciento de las referencias
de un almacén suele suponer el 80 por ciento de las capacidad, habitualmente el 20
por ciento de los usuarios de un sistema informático consumen el 80 por ciento de
los recursos.

Diagramas de proceso

Los diagramas de proceso sirven para ayudar a comprender el proceso a través del
cual se mueve el producto o servicio, el diagrama de flujo del proceso representa
los pasos del proceso y sus relaciones.
En primer lugar se identifican las entidades (personas, departamentos) que
intervienen en el proceso y se les asigna una columna, posteriormente se dibuja el
proceso asignado las actividades, decisiones, salidas, etc. como en el siguiente
ejemplo donde se define el proceso de servir una taza de café con leche en las
barra de un bar.

Los gráficos nos ayudan a fijar:

 Dónde podemos realizar inspecciones y recogidas de datos (Quizá después
del envasado , del sellado al vació y del proceso de congelación)
 Las posibilidades de reducción de la distancia recogida y de los tiempos de
los colaboradores mediante la identificación de esperas innecesarias
 Dónde vigilar la aparición de ciertos tipos de problemas.

Gráficos de control de procesos

El control estadístico de procesos se remonta a principios del siglo XX, por lo que es
muy anterior a los conceptos actuales de calidad total, mejora continua, etc., no
obstante, no se ha dejado de utilizar y sigue siendo una herramienta de primer
nivel, si no la básica, en el control de calidad.
Los gráficos de control de procesos se utilizan en el control estadísticos de procesos
que es donde se controlan los estándares, se realizan mediciones y por lo tanto se
toman las acciones correctivas pertinentes.

Técnica de Taguchi
La mayoría de los problemas de calidad se producen antes de que nazca el
producto, es decir son consecuencia del diseño del producto y del proceso, las

Keshia Bravo García Servicios Hoteleros

técnicas de Taguchi (llamadas así en honor al ingeniero japonés) se utilizan para
corregir de entrada los errores en esta crítica fase de diseño.

Las técnicas de Taguchi se basan en tres conceptos claves:

 Calidad robusta  Productos de calidad robusta son aquellos que pueden

ser producidos uniforme y consistentemente bajo condiciones adversas del
entorno y de la fabricación, la idea de Taguchi es hacer desaparecer los
efectos a menudo es más barato que hacer desaparecer las causas y más
efectivo para producir un producto robusto.
 Función de pérdida de la calidad  La función de pérdida de la calidad
trata de identificar los costes relacionados con una baja calidad y muestra
cómo estos costes se incrementan a medida que el producto se aleja de ser
exactamente lo que debería ser.
 Calidad orientada al objetivo  El método tradicional de mirar las
especificaciones esto es el producto es bueno siempre y cuando esté dentro
de los límites de tolerancia, es demasiado simplista, no aporta lo suficiente,
como se ve en la figura, esta visión de la calidad orientada a la conformidad
nos llevará a producir más unidades alejadas del objetivo y por lo tanto la
pérdida (el coste) es más elevada en términos de satisfacción del
consumidor y beneficio social.

Los costes en la calidad

Los costes de la no calidad
Cuando se producen fallos derivados del error en al fabricación o de la realización
del servicio, es decir, desviaciones en los procesos establecidos o en las
necesidades de los clientes, aparecen los costes de la no calidad.

Conceptos englobados en los costes de la no calidad

Los costes de la no calidad se dividen en costes de fallos internos y externos.

Los costes de fallos internos

Son aquellos que se producen antes de la adquisición por parte del cliente tanto del
producto como del servicio, serían por ejemplo coste de fallos internos los
deshechos, las reinspecciones, los reprocesos.

Los costes de fallos externos

Se producen una vez adquirido el producto y durante el servicio o después de
adquirirlo dicho servicio por parte del cliente, serian por ejemplo los costes de fallos
externos las reclamaciones de los clientes.

Calculo de los costes de no calidad

Con el fin de facilitar el calculo de los costes de la no calidad y que éstos puedan
ser comparados con otras empresas, tanto los fallos internos como los externos se
dividen en :

Los costes tangibles que se subdividen en:

 Duros  Gastos en recursos materiales o dinero que debe de ser utilizado

en el momento en que se ha cometido un error por ejemplo descuentos
 Blandos  Están relacionados con pérdidas de productividad directamente
asociadas con el tiempo que se ha tenido que invertir en solucionar un error
por ejemplo la proporción de salario pagado a una camarera de pisos que
tiene que repasar habitaciones ya limpias para limpiar de nuevo .

Keshia Bravo García Servicios Hoteleros

Keshia Bravo García Servicios Hoteleros