Guia para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales de procedimientos en la Administracin Pblica Provincial y Municipal

Autoridades

Gobernador de la Provincia de Buenos Aires Sr Daniel SCIOLI

Secretario General de la Gobernacin Dr Luciano DI GRESIA

Subsecretario para la Modernizacin del Estado Lic Roberto REALE

Directora Provincial de Gestin Pblica Dra Marta RAMOS

ndice
Presentacin ...................................................................................................... 7 Introduccin ....................................................................................................... 8 Marco terico-conceptual ................................................................................ 10 Qu es un proceso? ...................................................................................... 11 Qu es un procedimiento? ............................................................................ 13 Qu es un manual de procedimiento? .......................................................... 13 Principios y criterios orientadores para el diseo de procedimientos en la provincia de buenos aires .................................................................... 15 Marco normativo .............................................................................................. 17 Marco normativo general ................................................................................. 18 Marco normativo especfico ............................................................................. 18 Etapas para la elaboracin de un manual de procedimientos......................... 19 Etapa I: identificacin y priorizacin de los procedimientos ............................ 19 Etapa II: relevamiento, descripcin y anlisis de procedimientos ................... 21 Etapa III: contenido y estructura de los manuales de procedimientos ............ 32 Etapa IV: convalidacin, implementacin y difusin del manual de procedimiento ............................................................................................... 39 Anexo I - presentacin de las herramientas de relevamiento ......................... 41 Anexo II - modelos ........................................................................................... 54 Bibliografa ....................................................................................................... 63

Presentacin
Uno de los pilares de la gestin del gobernador Daniel SCIOLI es la nueva visin estratgica que promueve el fortalecimiento institucional mediante la implementacin de herramientas de gestin innovadoras, claves para el desarrollo y bienestar de la ciudadana. La modernizacin de los mecanismos de gestin, la profesionalizacin de los agentes pblicos y la mejora de los procesos administrativos, entre otras acciones, consolidan su compromiso para lograr un mejor gobierno. En consecuencia, hemos avanzado en la incorporacin de las denominadas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) para dotar de mayor capacidad y calidad a los organismos de la Administracin provincial y contribuir a la consolidacin de un Estado ms transparente y sustentable, al servicio de sus habitantes. En este sentido, la Subsecretara de Modernizacin del Estado, a travs de la Direccin Provincial de Gestin Pblica, desarrolla asistencias tcnicas y ofrece asesoramiento a los organismos del Estado provincial y municipal en el diseo, implementacin y ejecucin de planes, programas y acciones destinadas a mejorar la calidad de la gestin, la atencin de los ciudadanos, el rgimen del empleo pblico y la aplicacin de modalidades administrativas innovadoras. Con el propsito de favorecer estas acciones, hemos revisado y actualizado la serie de Guas de criterios generales en la gestin pblica. Asimismo, hemos elaborado otras nuevas en la intencin de ampliar el marco de referencia general y promover concepciones y un lenguaje comn sobre temas sustantivos de la gestin pblica como: comunicacin escrita, procesos y procedimientos, planificacin estratgica, implementacin de sistemas de gestin de la calidad, veeduras en la cobertura de cargos y procesos de seleccin de personal. Creemos que un Estado ms eficiente es aquel que mediante el fortalecimiento de sus capacidades de gestin incrementa la calidad de los bienes y servicios pblicos que satisfacen las demandas y necesidades de sus ciudadanos. Es para contribuir al desarrollo de ese Estado que ponemos a disposicin de los organismos de la Administracin Pblica Provincial y Municipal estos documentos orientadores. La Gua para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales de procedimientos en la Administracin Pblica Provincial y Municipal tiene como objetivo difundir y ampliar los conocimientos tcnicos de los servidores pblicos para el diseo, identificacin y medicin de los procedimientos y la elaboracin de manuales que describan los procedimientos vigentes en los organismos provinciales y municipales de la Provincia de Buenos Aires. En este sentido, la innovacin de los procedimientos organizacionales y la elaboracin de los respectivos manuales permiten una mejora continua en la gestin de las diferentes jurisdicciones. La presente Gua brinda una metodologa de trabajo que posibilita la convergencia de propsitos y acciones comunes en el marco de la poltica de modernizacin del Estado.
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Introduccin
El documento Gestin Pblica Iberoamericana para el siglo XXI seala: El objetivo principal debe ser construir un Estado capaz de producir desarrollo, tanto en trminos econmicos como sociales, polticos y ambientales. 1 En ese sentido, afirma que ello slo ser posible en la medida que el mundo iberoamericano tenga una administracin pblica efectiva, eficiente y democrtica. 2 Estos principios enmarcaran el accionar del Estado en la provisin de bienes y servicios pblicos que deberan estar al alcance de todos los ciudadanos, para garantizar la accesibilidad igualitaria a los mismos, a fin de construir el proyecto y el sentido colectivo3, principal requisito de la gobernabilidad, definida en este marco, como una situacin de equilibrio entre las demandas y aspiraciones sociales y la forma en que el Estado ejerce la autoridad y gestiona los bienes y servicios pblicos. Sin embargo, puede observarse que el vnculo entre la Administracin Publica 4 y la ciudadana se ha deteriorado por el sinnmero de regulaciones y el llamado formalismo burocrtico que dificultan el dilogo y el acceso, a causa del laberinto de procedimientos establecidos. Por esta razn, creemos que una de las prioridades del Estado es alcanzar una mayor calidad en la prestacin de sus servicios, en la produccin de bienes pblicos y en la implementacin de polticas, lo que permitir, al mismo tiempo, alcanzar un mayor grado de legitimidad. La complejidad del Estado como institucin y la importancia de preservar los derechos individuales y sociales obliga a que la actividad pblica se enmarque en una arquitectura jurdica que la legitime. Esta arquitectura se funda en la Constitucin Nacional, los pactos internacionales con jerarqua constitucional y la propia Constitucin Provincial. Estas declaraciones de derecho deben expresarse en accin, por lo que la actividad estatal se reglamenta mediante normas de menor jerarqua y con un carcter cada vez ms operativo a medida que desciende en la jerarqua normativa. No obstante, gran parte de actividad administrativa del Estado queda librada a la discrecionalidad del funcionario. Por esta razn, para el desarrollo de sus funciones y la realizacin de acciones, dentro del marco normativo que rige su actividad, los equipos pblicos deben recurrir a un amplio abanico de estrategias, tcnicas y recursos de gestin. Al constituir un saber poltico tcnico especfico, su diseo y regulacin no es de carcter normativo,
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Consejo Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD) (2010). Gestin Pblica Iberoamericana para el siglo XXI. (Documento aprobado por la XL Reunin Ordinaria del Consejo Directivo del CLAD, 8-9 de noviembre de 2010). Santo Domingo, Repblica Dominicana 2 Op.cit. 3 Proyecto de Modernizacin del Estado (2007). Macroestructura. La Construccin del Estado y los Bienes Pblicos. Jefatura de Gabinete de Ministros de la Repblica Argentina 4 Entendiendo a sta como el conjunto de organismos pblicos que han recibido del poder poltico la competencia y los medios necesarios para la satisfaccin de los intereses generales. Glosario de Planeamiento. Estratgico. Direccin de Planeamiento y Reingeniera Organizacional, Oficina Nacional de Innovacin de Gestin, Secretara de Gabinete y Gestin Pblica. 1 ed. Buenos Aires, agosto de 2008. p.21. 8

sino profesional. Este diseo tendr componentes mayormente polticos a medida que se asciende por la jerarqua administrativa, en tanto que el componente tcnico/profesional se incrementar en los niveles inferiores. El desafo de la gestin pblica contempornea no implica orientarse slo por el desempeo, sino tambin implica definir claramente los resultados que se persiguen5. Para colaborar con la funcin directiva y la gestin pblica, se hace necesaria una visualizacin de los procesos y procedimientos de la organizacin para reconocer el objetivo que cumplen y el resultado que se espera, como as tambin analizarlos y redisearlos a fin de alcanzar los resultados de una manera ms eficiente y eficaz dentro de las organizaciones pblicas. Por otra parte, tambin ser importante que dichos procedimientos se plasmen en manuales que los describan, facilitando de esta manera su vigencia y aplicacin ms all de la memoria o experticia de las personas 6. Por lo expuesto, la Subsecretara de Modernizacin del Estado, a travs de la Direccin Provincial de Gestin Pblica, ha considerado conveniente la elaboracin de la presente Gua con el fin de continuar la poltica de modernizacin de las estructuras del Estado provincial. Esta Gua presenta de manera lgica y secuencial la siguiente temtica: A. El marco conceptual en el que se inscribe la organizacin, los procesos y procedimientos administrativos, los manuales de procedimientos como herramientas administrativas para la mejora de la gestin y los principios y criterios que la provincia de Buenos Aires sostiene en esta materia; B. El marco jurdico que rige los procesos y procedimientos en el mbito pblico provincial; C. La modalidad de relevamiento, descripcin y medicin de los procedimientos; y, D. La metodologa y la descripcin de cada apartado para la confeccin del manual de procedimientos. Cabe sealar que el diseo o rediseo de cada procedimiento ser el producto del trabajo permanente de los equipos a cargo de las distintas jurisdicciones que decidan mejorar sus gestiones con esta herramienta, por lo que las recomendaciones y sugerencias presentes en esta Gua y sus Anexos son un aporte que no debe ni puede generar respuestas lineales y homogneas a los desafos propios de cada organismo o municipio.

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Op.cit. Si bien las personas son el ncleo central y la garanta de toda actividad, resguardar los procesos en la memoria individual da lugar a confusiones sobre el origen y finalidad de la actividad pblica: hacer algo porque siempre se hizo as o porque cuando yo entr mi compaero me dijo que era as debilita la razn de ser de los procesos pblicos y aliena a las personas que los ejecutan.

Marco terico-conceptual
El Estado desarrolla sus polticas pblicas a travs de sus organizaciones. El comportamiento de stas se orienta hacia ciertas metas que de alguna manera son conocidas por los miembros que las integran. La organizacin implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. Si bien existen diversos conceptos respecto del trmino organizacin, sta puede entenderse como un grupo humano deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y en funcin de la obtencin de objetivos especficos. Desde el enfoque denominado sistmico, podemos concebir a la organizacin como un sistema que interacta con el medio, que capta insumos, los procesa (agrega valor) y entrega resultados (bienes o servicios) para satisfacer determinadas necesidades del destinatario7. Dentro de este marco, las organizaciones realizan diversas actividades encadenadas en procesos para el logro de los objetivos deseados. El foco estar puesto en el flujo de actividades que lleva a cabo la organizacin, traspasando las fronteras que delimita la estructura 8. Para conocer y analizar una organizacin y producir mejoras en su funcionamiento es imprescindible determinar claramente los procesos y procedimientos que la componen y sus caractersticas principales. En otras palabras, es necesario conocer en forma precisa qu procesos se desarrollan en la organizacin, diferenciando entre aquellos que contribuyen directamente a cumplir su misin y objetivos y los que apoyan y facilitan a los primeros. Este enfoque permite identificar el producto de las organizaciones (qu hacen), visualizar el destinatario de los bienes/servicios (para quin) y facilita el anlisis de los procesos/procedimientos (cmo se hacen). Asimismo, la aplicacin de las herramientas de procesos puede servir para resolver algunas de las necesidades ms fundamentales que afectan a las organizaciones: crear una organizacin orientada al ciudadano, adaptarse con rapidez e inteligencia a las nuevas y cada vez ms complejas situaciones que requieren el accionar del Estado, poner en marcha los cambios y derribar las barreras existentes entre las demandas de los ciudadanos y la respuesta estatal. Un enfoque basado en procesos es una excelente va para organizar y gestionar la forma en que las actividades de trabajo crean valor para el ciudadano ya que establece que los resultados estratgicamente planificados podrn alcanzarse de manera ms eficiente cuando los recursos y las actividades para obtener un

Cabe destacar que si bien existen diversos enfoques para analizar la organizacin, en el presente documento se toma el enfoque sistmico o basado en procesos ya que se considera el ms pertinente para el anlisis de las organizaciones estatales. 8 Se comprende dentro de la estructura tanto lo que se denomina estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin) como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella, dando lugar a la estructura real de la organizacin). 10

producto o servicio se gestionan como un proceso (no como un conjunto de reas y dependencias que cumplen funciones aisladamente). El propsito final del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia 9 de la organizacin para lograr los objetivos definidos oportunamente10.

Qu es un proceso?
Es todo conjunto articulado de procedimientos que agregan valor a los insumos que se llevan a cabo para obtener un resultado esperado. El resultado de un proceso es un producto o servicio (intermedio o final) producido para ser entregado a alguien que lo usar o transformar. Estos productos, definidos como la energa transformada en un valor de uso, son bienes o servicios que surgen como resultado cualitativamente diferente de la combinacin y/o transformacin de los insumos que lo componen y pueden ser de dos tipos: A. Finales: Un producto es final a la red de produccin cuando no sufre ningn otro proceso de transformacin en la institucin y condiciona directamente una poltica y, a veces, otro producto final de la misma institucin. El receptor del producto final es el destinatario externo de la organizacin 11; B. Intermedios: Son todos aquellos cuya produccin es exigida por los productos finales y, en consecuencia, constituyen nudos intermedios de la red de produccin que realiza la institucin. En una interpretacin ms amplia, los productos intermedios son todas aquellas salidas (outputs) generadas por cada sector, rea o persona cuyo destinatario es otra rea, sector o persona dentro del organismo.12 Desde un punto de vista ms operativo, podemos decir que un proceso es un conjunto de procedimientos (subprocesos) que se interrelacionan en forma lgica para el cumplimiento de un objetivo final que es motivo y origen de todos y cada uno de los procedimientos que lo componen. Los procesos son la materializacin operativa de los objetivos de la organizacin, por cuanto determinan en qu forma se organizan, suceden, complementan y coordinan los diferentes procedimientos.
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Siguiendo a Sander, el trmino eficiencia refiere al criterio econmico que revela la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el mnimo de recursos, energa y tiempos; con eficacia se alude al criterio institucional que revela la capacidad administrativa para alcanzar las metas o resultados propuestos; distinguindose de la efectividad en tanto que sta es el criterio poltico que refleja la capacidad administrativa de satisfacer las demandas planteadas por la comunidad externa ( ) reflejando la capacidad de res puesta a las exigencias de la sociedad. Sander, Beno. (1990), Educacin, administracin y calidad de vida, Buenos Aires, Editorial Santillana. p.151. 10 Comit tcnico ISO/TC 176, Gestin y aseguramiento de la calidad: Orientacin sobre el concepto y uso del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestin; ISO, 2004. 11 Halliburton (2006). Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos en la Administracin Pblica, Subsecretara de la Gestin Pblica, Proyecto de Modernizacin del Estado BIRF 4423-AR; tercera edicin. Buenos Aires. 12 Op. Cit.

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Tipos de procesos Los procesos que se llevan a cabo dentro de una organizacin se pueden clasificar de la siguiente manera13: A. Procesos sustantivos o primarios Son todos aquellos que conducen necesariamente al cumplimiento de los objetivos o finalidad de la organizacin, dando por resultado un producto que es recibido por un ciudadano o usuario externo. Vinculan directamente al organismo con la sociedad. Finalidad: Cumplimiento de los objetivos fundamentales de la organizacin.

Destinatario: Refiere al conjunto social que es referencia y destino de la accin. Caractersticas: Son procesos de alto impacto social, en virtud de cumplir con objetivos centrales o prioritarios. B. Procesos de apoyo, secundarios o administrativos Su existencia y operatividad aseguran que los objetivos de los procesos primarios se cumplan. Apoyan las tareas sustantivas. Son vitales para la operacin de una organizacin, pero no agregan valor al producto o servicio directamente. Estn impulsados por las necesidades de los usuarios internos. Finalidad: Dar apoyo operativo para el cumplimiento de los objetivos de los procesos sustantivos. Destinatario: Por lo general, un usuario interno. Pueden no ser visibles a los destinatarios finales o usuarios externos. Caractersticas: Se desprenden del diseo y anlisis de los procesos primarios. Generalmente, son los primeros en automatizarse (utilizando Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin) y en definir mtodos de autocontrol. C. Procesos de gestin Son los referidos a la organizacin vista como un conjunto de procesos interrelacionados por un mismo objetivo o misin. Es importante destacar que, a diferencia de los dos primeros, raramente estn relacionados con la operatividad diaria. Se desarrollan a lo largo de largos perodos de tiempo. Armonizan y regulan el accionar de los dos procesos anteriores.
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Finalidad: Organizar y facilitar la conduccin de la totalidad de los procesos de la organizacin. Destinatario: La propia organizacin y la coordinacin de todos los procesos.

Halliburton (2006). Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos en la Administracin Pblica, Subsecretara de la Gestin Pblica, Proyecto de Modernizacin del Estado BIRF 4423-AR; tercera edicin. Buenos Aires. 12

Caractersticas: Tienen incidencia en el desarrollo futuro de la organizacin.

Qu es un procedimiento?
Un procedimiento es el conjunto de actividades14 que se relacionan con la finalidad de cumplir con un objetivo parcial del proceso (comnmente a corto plazo), que se sigue repetidamente (por ejemplo, el procedimiento de contratacin de personal o liquidacin de haberes). El desarrollo de procedimientos constituye la base insustituible sobre la que la organizacin se apoya para el logro de sus objetivos en condiciones de eficiencia y eficacia, obteniendo a su vez la informacin necesaria para la toma de decisiones. Un procedimiento se caracteriza por tener la siguiente configuracin 15: Un principio y un fin, es decir inicia con determinada tarea o evento y finaliza en otro, fijando as las responsabilidades en la ejecucin del trabajo; Una ejecucin de las tareas siguiendo un orden, es decir una secuencia lgica; Un resultado esperado (producto o servicio), dirigido a los destinatarios del producto o servicio; Supone distintos actores intervinientes en el procedimiento. Son todos aquellos que aportan su trabajo personal o en equipo, los materiales o la informacin; Informacin que es producida por cada tarea y que al mismo tiempo es necesaria para su desarrollo.

Qu es un manual de procedimiento?
Los manuales de procedimientos son instrumentos que establecen formalmente los mecanismos esenciales para el desempeo organizacional de las unidades administrativas. En ellos se describen las tareas necesarias que deben desarrollar las reas, su intervencin en las diferentes etapas del procedimiento, sus responsabilidades y formas de participacin. Finalmente, proporcionan informacin bsica para orientar al personal respecto de la dinmica funcional de la organizacin.

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Las actividades son un conjunto de tareas encadenadas lgicamente. Tanto las actividades como las tareas han de ser definibles, repetibles y medibles de modo de permitir de manera estable y predecible la transformacin de elementos de entrada en elementos de salida. 15 Valledor, Mnica (2004). Gua Conceptual del Manual de Procesos - Proyecto de Fortalecimiento de las Micro-finanzas y Reformas Macro-Econmicas (Proyecto SALTO) DAI.

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Por esta razn, se consideran herramientas imprescindibles para guiar y conducir en forma ordenada el desarrollo de las actividades, evitar la duplicidad de esfuerzos, optimizar el uso de los recursos y agilizar los circuitos que describen. Se pretende que la estructuracin adecuada de los manuales refleje fielmente las actividades especficas que se realizan y los medios para alcanzar los fines, facilitando al mismo tiempo la ejecucin, seguimiento y evaluacin del desempeo organizacional, apoyados en la actualizacin y mejora, mediante la simplificacin de los procedimientos que permitan el desarrollo adecuado y eficiente de las funciones asignadas. Es en este sentido que la elaboracin de manuales de procedimientos permite reflexionar acerca de la necesidad de que determinadas dependencias internas o externas al organismo participen en el procedimiento, definiendo con claridad cul ser el valor de esa intervencin. Adems, al establecer pautas claras para determinadas acciones, los manuales de procedimientos tambin pueden contribuir a mejorar la comunicacin, y por lo tanto, la relacin con el ciudadano. ste podr conocer de antemano el camino que ha de seguir, por ejemplo, una peticin, y el tiempo aproximado que tomar su resolucin.

Ventajas de los manuales de procedimientos Constituyen un inventario documentado de las prcticas reconocidas en la organizacin y, por ello, son una fuente para la realizacin de consultas. Normalizan la ejecucin de tareas estndares y facilitan la toma de decisiones programadas. Simplifican y/o racionalizan la ejecucin de tareas que resultan confusas, voluminosas y, por ende, costosas cuando no estn normalizadas. Permiten simplificar el proceso de capacitacin de los nuevos trabajadores y funcionarios. Mejoran la motivacin de los equipos de trabajo, dado que facilitan la comprensin de los objetivos buscados y, al mismo tiempo, brindan seguridad operativa por contar con un respaldo normativo. Disminuyen la participacin de supervisores, ya que limitan su intervencin a casos no habituales (decisiones no programables). Mantienen continuidad del trmite a travs del tiempo, ya que la gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada circunstancia. Permiten la determinacin de estndares para la medicin del trabajo administrativo.

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 Agilizan las auditoras, porque los auditores pueden familiarizarse rpidamente con los procedimientos del rea a auditar mediante la consulta a los manuales. Facilitan el control de gestin y la deteccin de deficiencias.

Es sobre la base de lo expuesto que la implementacin de los manuales deber tener en cuenta un monitoreo16 peridico para adaptarlos a posibles cambios sociales, normativos o tcnicos.

Principios y criterios orientadores para el diseo de procedimientos en la provincia de Buenos Aires

Los principios tienen una doble finalidad. Por una parte, constituyen directrices que fijan los parmetros de actuacin de la Administracin y establecen valores que pueden ser exigidos por los administrados. Dentro del marco normativo aplicable en el mbito provincial (Constitucin Nacional, Constitucin Provincial, Decreto-Ley N 7647/70, etc.) se encuentran principios a tener en cuenta en el diseo de procedimientos. Ellos son: Legalidad: En su expresin ms amplia de juridicidad, es presupuesto de una actuacin regulada por normas entrelazadas que determinan la competencia, el contenido y el procedimiento en el que debe desenvolverse la actividad estatal. Es presupuesto de validez del resultado, de modo que todas las actividades de la Administracin debern enmarcarse en el campo legal objetivo vigente (Constitucin Nacional y Provincial, leyes decretos, etc.), incluso las realizadas por facultades discrecionales. Derecho de defensa: Implica el acceso efectivo a las actuaciones, el derecho a ser odo oportunamente, a ofrecer, producir prueba y controlarla y a una decisin fundada. Es expresin de la vinculacin que el derecho impone entre la Administracin y el ciudadano. Publicidad de los actos: Consiste en la obligacin de dar a conocer los actos de la Administracin y generar la publicidad de las actividades realizadas y a ser realizadas por los rganos administrativos. Se relaciona tanto con el derecho de los ciudadanos a obtener datos e informacin del Poder ejecutivo, a excepcin de aquella de tipo reservado. Bsqueda de la verdad objetiva: La Administracin debe arbitrar todos los medios necesarios para arribar a la verdad de los hechos independientemente de lo alegado o no por los interesados. Puede asumir actitudes y decisiones flexibles y abiertas tendientes a incorporar todo tipo de prueba que permita cumplir con este objetivo.

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Entendido como el seguimiento sistemtico y permanente.

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Oficialidad: Siempre que est en juego el inters general, la Administracin debe impulsar el proceso independientemente del accionar de la parte interesada. Igualdad: Destaca la importancia de brindar un trato similar a todos aquellos que se encuentren en una misma situacin de hecho o jurdica. Con este principio se pretende evitar prcticas discriminatorias o tratos desiguales con los ciudadanos que se vinculen con el Estado a travs de una solicitud o un trmite administrativo. Informalismo: Evita la observacin de requisitos meramente formales o no esenciales que puedan ser cumplidos posteriormente o suplidos por la propia Administracin, teniendo en cuenta las circunstancias personales y sociales, dando prioridad a la continuacin del trmite en cuestin. Este principio garantiza un procedimiento dinmico y til que busca el inters general. Buena fe: Tanto la Administracin como el administrado pueden confiar mutuamente en que se va a actuar conforme lo determinan las normas, en el marco de intereses legtimos y principios ticos. Celeridad, economa y eficacia: Sustenta la necesidad de que los procesos y procedimientos sean rpidos, expeditivos y que los resultados lleguen en tiempo y forma. Promueve la concentracin de diferentes pasos en uno, busca soluciones prcticas por sobre las rutinarias y ritualistas, el despliegue de iniciativas y tcnicas para lograr una administracin dinmica, la utilizacin de criterios lgicos y razonados durante el desarrollo de los trmites. Debe tenerse en cuenta al destinatario del resultado y las circunstancias que lo rodean, a fin de lograr un resultado satisfactorio.

Adems de los principios enumerados arriba, nada obsta a que la Administracin Pblica fije criterios orientadores con la finalidad de mejorar la gestin. Los criterios que define la provincia de Buenos Aires para la gestin de lo pblico son, entre otros: Dinamismo de las prcticas procesales y las herramientas seleccionadas: Exige que tanto unas como otras no se constituyan en un fin en s mismo sino que contribuyan al logro de los objetivos para los cuales fueron diseadas. La aplicacin de este criterio busca impedir que las prcticas y las herramientas se tornen rgidas y carentes de significacin y promueve, en cambio, su actualizacin constante. Fluidez de la comunicacin interna: Traduce la libertad y responsabilidad que tienen los agentes de solicitar y brindar informacin, recabar datos y realizar cualquier clase de comunicacin sin limitarse a los carriles formales y burocrticos, utilizando vas alternativas que permitan agilizar y dar respuesta a los procesos dentro del marco legal de actuacin. Transparencia de las actuaciones: No slo exige la buena fe de las partes en todo proceso sino tambin que los agentes administrativos intervinientes tengan en todo momento una actitud transparente y estn dispuestos a colaborar con la

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ciudadana y dems agentes pblicos para canalizar sus necesidades o inquietudes. Actitud proactiva e innovadora: Ayuda a generar espacios para el desarrollo de iniciativas novedosas y creativas y promueve una cultura de la innovacin. Este criterio conlleva la responsabilidad sobre las decisiones tomadas. Idoneidad: Procura que los agentes acten con pleno conocimiento de las materias pertinentes, inspiren confianza en la comunidad y eviten acciones que puedan poner en riesgo la finalidad de la gestin pblica, el patrimonio del Estado o la imagen de sus servidores. Visin transversal: Fomenta la construccin de enfoques sistmicos que permitan considerar integralmente la actividad administrativa y sus rganos, atravesando sus funciones y competencias para poder adaptar los procesos a la gestin por resultados17. Bsqueda de nuevas formas de trabajo: Este criterio permite al decisor conformar equipos de trabajo multidisciplinarios e interorgnicos, con un enfoque y objetivos comunes y en disponibilidad mutua. Titularidad compartida de los datos: Todos los rganos de la Administracin comparten la titularidad del conjunto de datos y documentos incorporados en algn momento en cualquiera de sus reas. Se deben evitar los sistemas de informacin duplicados o los accesos dificultosos a datos de utilidad para dos o ms reas. Asimismo, se evitar solicitar a los destinatarios de los trmites datos o documentos ya informados o adjuntados a la Administracin, siempre que su obtencin sea factible.

Marco normativo
La gua para el diseo de procesos y la elaboracin de manuales de procedimientos y los productos que de ella emanen no escapan al principio jurdico por el cual el Estado, como sujeto de derecho, debe ajustar su actuacin a la potestad legalmente conferida; ello justifica incluir este apartado para ilustrar a quienes en ella se nutran de algunas consideraciones jurdicas mnimas y necesarias a tal fin. Al iniciar la tarea, se debe verificar la vigencia temporal de las normas receptadas en cuanto a su validez y existencia de nueva normativa (leyes, decretos y resoluciones a nivel provincial, o normativa nacional con incidencia provincial por cualquiera de los mecanismos que el sistema federal prev) que influya tanto en la gua, como en sus productos: diseos de procesos o manuales de procedimientos.

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En este documento la gestin por resultados se entiende como el modelo que propone la administracin de los recursos pblicos centrada en el cumplimiento de las acciones estratgicas definidas en el plan de gobierno, en un perodo de tiempo determinado. De esta forma, permite gestionar y evaluar la accin de las organizaciones del Estado con relacin a las polticas pblicas definidas para atender las demandas de la sociedad. Fuente: http://www.sipalonline.org/glosario.html

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Marco normativo general

Normas actuales que condicionan la elaboracin de la presente Gua y sus productos. En materia de tcnicas de comunicacin y publicidad: Decreto N 300/06 (T.O. Dec. N 2200/06). Establece las normas de comunicacin escrita para la Administracin Pblica Provincial. Decreto N 184/03. Crea la Gua nica de Trmites de la Provincia de Buenos Aires, bajo los principios de transparencia y simplicidad de la gestin, con el fin de asegurar a los administrados el acceso a informacin completa, fehaciente y actualizada para la realizacin de todo tipo de trmites ante la Administracin Pblica Provincial centralizada y descentralizada y entidades autrquicas provinciales. Resolucin N 4/06 de la Subsecretara de la Gestin Pblica. Documento propuesto como herramienta auxiliar para la confeccin de documentos administrativos. Se trata de un material orientativo que brinda pautas de estilo para la redaccin de textos con el propsito de sistematizar la produccin de documentos de gestin

Marco normativo especfico

Para diseos de procesos o manuales de procedimientos vinculados con la produccin jurdico/administrativa (Por ejemplo, actos administrativos) se sugiere revisar las siguientes referencias ordenadas conforme a la jerarqua normativa y fecha: Ley N 12.475 y su Decreto Reglamentario N 2877/00. Regulan el acceso a la documentacin administrativa de toda persona que acredite un inters. Decreto-Ley N 7647/70, Ley de Procedimiento Administrativo. Es la norma general que regula el procedimiento en la provincia de Buenos Aires, aplicable en forma supletoria a cualquier procedimiento especial que tenga su propia regulacin. Por tratarse de una norma general no concatena los distintos pasos de un proceso como ocurre con las normas especiales, sino los grandes institutos del proceso, tales como competencia, presentaciones, ordenamiento de expedientes, impulso procesal, notificaciones, plazos, prueba, acto administrativo, recursos, por citar los ms significativos, los cuales tienen por norte la culminacin del proceso con el dictado de una decisin administrativa final que normalmente ser el dictado del acto administrativo que resuelve el tema tramitado. Decreto N 1329/05. Dispone que todos los actos administrativos dictados por la Administracin Pblica Provincial centralizada y/o descentralizada, y/o entidades autrquicas y/u Organismos de la Constitucin y Asesora General de Gobierno, que remita para su publicacin en el Boletn Oficial, debern ser acompaados con su respectivo soporte magntico.

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Decreto N 3387/93. Incluye en el inciso d) del artculo 2 del Decreto N 3066/91 que todas las mesas de entradas de la Administracin Pblica Provincial debern guardar las aludidas fichas numricas de expedientes durante un trmino especial de veinticinco (25) aos, reemplazando cada cinco (5) aos el quinquenio respectivo. Decreto N 3066/91. Fija el Rgimen General de Archivo para las actuaciones que se tramitan en la Administracin Pblica Provincial. Establece los plazos de archivo inmediato. Decreto N 3673/89. Establece la intervencin obligatoria y previa de Asesora General de Gobierno en las cuestiones de ndole jurdica. Decreto N 1089/81. Aprueba el Manual para la tramitacin de correspondencia calificada con grado de reservas. (Decreto modificado por Decreto N 300/06). Decreto N 16236/54. Reglamento sobre numeracin nica y caratulacin de expedientes en la Administracin Provincial.

Etapas para la elaboracin de un manual de procedimientos

La elaboracin e implementacin de los manuales de procedimientos requiere transitar por una serie de etapas previas. A continuacin se detalla la secuencia ideal para su elaboracin e implementacin. Las etapas pueden dividirse en cuatro:

Etapa I: Identificacin y priorizacin de los procedimientos

En esta etapa el equipo de trabajo deber realizar las siguientes tareas 18: A. Enumerar los procedimientos principales: Es conveniente que los procedimientos enumerados que sean objeto de anlisis estn relacionados con los objetivos estratgicos de la organizacin. Sin perjuicio de lo anteriormente expuesto, lo ideal es lograr la identificacin para el posterior anlisis de todos los procedimientos. B. Determinar los lmites de los procedimientos: Debido a la interrelacin existente entre los distintos procedimientos que atraviesan la organizacin, es importante entender que en muchos casos, el rediseo del procedimiento implica la necesidad de revisar o modificar otro. Por lo tanto, para comprender de manera dinmica el mapeo de procedimientos de la organizacin, es imprescindible establecer los lmites de tales procedimientos; es decir, dnde comienzan, si se conectan con otros procedimientos, ya sean estos internos a la organizacin o externos a ella.
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Halliburton, Eduardo (2006). Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos en la Administracin Pblica, Publicacin de la Subsecretaria de la Gestin Publica y del Proyecto de Modernizacin del Estado BIRF 4423-AR; tercera edicin; Buenos Aires.

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C. Evaluar la importancia estratgica de cada proceso: Se debern tener en cuenta al menos tres criterios para escoger los procedimientos que sern objeto de anlisis. Ellos son: Nivel de disfuncin. Se recomienda priorizar aquellos procedimientos con mayores inconvenientes en su funcionamiento. Nivel de impacto sobre el ciudadano. Dar prioridad a aquellos procedimientos que tengan un alto impacto sobre los ciudadanos, pues no hay que olvidar que el fin ltimo de la Administracin Pblica es brindar una respuesta gil a sus necesidades. Lnea clave del organismo analizado. Se trata de priorizar aquellos procedimientos que inciden de modo importante en el logro de los objetivos y metas de la organizacin.

D. Obtener opiniones de alto nivel jerrquico acerca de la situacin de cada procedimiento: Es pertinente contar con la opinin de los niveles jerrquicos superiores respecto de la seleccin y priorizacin de los procedimientos a fin que stos se encuentren alineados con los objetivos polticos coyunturales de la organizacin. E. Calificar la cultura y la poltica de cada procedimiento: Esta tarea implica seleccionar y priorizar aquellos procedimientos cuya optimizacin cuenta con la aceptacin de la dirigencia para luego ser manualizados. La priorizacin de los procedimientos que sean objeto de anlisis debe estar dada por la importancia que resulte del anlisis de los puntos anteriores. A fin de evitar subjetividades de parte del equipo de trabajo, se sugiere disear una matriz que permita sistematizar de manera cuantitativa la importancia de los procedimientos. A modo de ejemplo presentamos la siguiente matriz: Matriz analtica funcional para la identificacin de procedimientos (a) Unidad Administrativa: (b) (c) (d) rganos que intervienen (e) Producto esperado (f) Procedimientos

N. Funciones

(g) Nombre y cargo de la persona entrevistada: (h) Nombre del responsable de la entrevista:
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(i) Nombre y cargo del responsable del rea: (j) Firma y fecha del responsable prestando conformidad de los datos recogidos.

Instructivo para completar la matriz En el punto (a) completar con el nombre de la unidad en estudio. Recordar que tiene que figurar el nombre correspondiente a la estructura orgnica formal de la organizacin. En el punto (b) se debe completar el nmero progresivo convencional para designar la funcin que se quiere analizar. En el punto (c) se debe transcribir las funciones asignadas a la unidad administrativa que se quiera analizar. En el punto (d) se debe mencionar todas aquellas unidades (internas o externas) que participen en el desarrollo del procedimiento. En el punto (e) se debe anotar el producto final de la unidad administrativa. En el punto (f), derivado del punto anterior, se deber denominar de manera lgica al procedimiento de acuerdo con su naturaleza funcional. En el punto (g) se debe completar con el nombre y cargo del referente clave o entrevistado. En el punto (h) se debe completar con el nombre del responsable de la entrevista. En el punto (i) se debe completar con el nombre del responsable de la unidad administrativa que gerencia al procedimiento. El punto (j) debe llevar la firma del responsable de la unidad administrativa convalidando los datos recogidos en la matriz y la fecha en la que se convalid la identificacin de los procedimientos.

Etapa II: Relevamiento, descripcin y anlisis de procedimientos

Antes de comenzar los relevamientos, el equipo de trabajo deber tener en cuenta estas dos cuestiones: Que haya una interrelacin e identificacin de los procedimientos con la estructura orgnica vigente y autorizada; Que exista plena congruencia entre los procedimientos y las funciones asignadas a las unidades administrativas de que se trate. A los fines de este documento, definimos el trmino relevamiento como el conjunto de tareas conducentes a conocer los procedimientos en curso o vigentes.
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Cada procedimiento que compone un proceso deber ser examinado detenidamente a fin de detectar cualquier inconsistencia, duplicacin o retraso que redunde en un trabajo innecesario. Para realizar el relevamiento se deben buscar respuestas a las siguientes preguntas: Para qu se hace?

A travs de dicha pregunta se busca determinar el objetivo que da origen al proceso y los procedimientos que lo conforman. Qu trabajo se hace?

Se pretende definir las tareas incluidas en los procedimientos que componen el proceso a relevar. Quin lo hace?

Se dirige a definir qu unidades orgnicas o personas participan de los procedimientos o tareas a relevar. Cmo se hace?

Se busca determinar los medios, equipos, mtodos y tcnicas que se utilizan para realizar las tareas o procedimientos a relevar. Cundo se hace?

Se determina la secuencia en la que se desarrollan las distintas tareas que componen los procedimientos y tambin la interrelacin temporal de los resultados de los procedimientos dentro del proceso del que son parte. 1. Instrumentos relevamientos de recoleccin de datos frecuentemente usados en los

En este apartado se presentan de manera muy sinttica las herramientas para la recoleccin de datos. El Anexo I presenta una descripcin detallada de esas herramientas y las recomendaciones necesarias para su utilizacin eficaz. A. Encuestas Se dirigen al personal de las unidades organizacionales involucradas en el proceso y procedimiento bajo anlisis, en forma de cuestionarios o planillas. En el caso de los niveles directivos, no se profundizan los detalles operativos, s, en cambio, lo referido a los objetivos que se persiguen, los resultados que se esperan, los problemas que se detectan, las posibilidades de solucionarlos y las sugerencias de mejora. En los niveles de lnea se relevan aspectos operativos (tarea que se realiza, frecuencia de ejecucin, cantidad de unidades procesadas, documentacin que se genera, archivos que se realizan) pero tambin propuestas para mejorar el procedimiento.

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Bsicamente las encuestas pueden ser: Cuestionarios abiertos: En ellos se consulta a los participantes con preguntas. Cuestionarios con respuestas estructuradas o semiestructuradas: En ellos se estructuran las alternativas de respuesta. Generalmente se acompaan de un instructivo para completarlas. En general las encuestas tienen un valor relativo por diversos motivos: Los encuestados sienten diferente motivacin hacia la encuesta y sus objetivos, lo cual resta uniformidad a las respuestas y anlisis que a partir de ellas se realice. Los encuestados pueden mostrarse reticentes a dejar por escrito lo que piensan por temor a consecuencias negativas. Las encuestas suponen adems la planificacin por parte del encuestador de los siguientes aspectos: Seleccionar los candidatos para luego realizar las entrevistas. Preparar el contenido de las entrevistas, tomando como base el contenido de las respuestas y la descripcin de las tareas que constan en las encuestas. Seleccionar sobre qu aspectos es conveniente o necesario relevar con observacin directa. B. Entrevistas Consisten en el contacto directo del analista con los miembros de la estructura orgnica y en el que a travs del dilogo, se busca responder a las preguntas presentadas en el punto anterior. En la entrevista debern tenerse en cuenta los siguientes puntos: Explicar al entrevistado el objetivo del relevamiento. Hacer conocer la misin del analista. Eliminar recelos o desconfianzas en cuanto a que el relevamiento pueda perjudicar los intereses del entrevistado o de los trabajadores en su conjunto. Se sugiere que la realizacin de entrevistas mantenga una secuencia planificada de encadenamiento. Para ello, se pueden seguir dos criterios: Realizarlas teniendo en cuenta la estructura orgnica. Realizarlas teniendo en cuenta los objetivos institucionales y los sistemas administrativos de apoyo.

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Este ltimo criterio es el ms recomendable pues permite el progreso de la tarea de relevamiento y el control de la informacin mientras se avanza. El analista debe concurrir a la entrevista con una agenda de temas o preguntas preparadas con anterioridad conforme a los objetivos planteados, con una idea somera del procedimiento. Puede ocurrir que se requiera ms de una sesin para aclarar dudas o completar datos. Las entrevistas tambin son muy tiles para identificar propuestas de mejoras aplicables posteriormente en los procedimientos relevados. C. Anlisis de documentacin El anlisis de la documentacin o formularios que se utilizan en los procedimientos resulta imprescindible. Todo procedimiento se nutre de tres categoras de documentos o formularios: Documentos o formularios que llegan del exterior del procedimiento. Son los aportados por los proveedores. Documentos o formularios que se generan en el procedimiento. Sirven para instrumentar las tareas. Quedan en la estructura orgnica y no salen de ella. Documentos o formularios que salen del procedimiento. Son los que debern ser entregados al usuario. El anlisis de la documentacin permite analizar: El registro de lo que se recibe, realiza y entrega. La deteccin de demoras a partir de las fechas asentadas en los documentos. Los lugares de sobrecarga de tareas, verificando la concentracin que se produce en los distintos puntos. La deteccin de casos atpicos y su impacto en el procesamiento de los casos normales. D. Observaciones directas Generalmente, la observacin se emplea para relevar: La disposicin fsica de los elementos y personas. La circulacin de la informacin y las personas. Los estudios de carga de trabajo sectorial. La calidad de atencin al usuario interno o externo. La cultura organizacional.
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Por ltimo, cabe mencionar que los procedimientos administrativos se pueden ejecutar en forma manual, computarizada o mixta. En los procedimientos computarizados ya sea en forma total o parcial, el relevamiento deber incluir informacin sobre sistemas operativos utilizados y versiones de los mismos, informacin de entrada que se utiliza, con precisiones respecto de cmo se ingresa, descripcin de las principales tareas u operaciones, informacin de salida con precisiones sobre cmo se presenta, nombre y caractersticas de los programas (software) utilizados, normas y procedimientos del sistema informtico. Descripcin de los procedimientos Se sugiere detenerse en el anlisis y descripcin de los procedimientos que se realizan en forma recurrente y que corresponden a actividades que se consideran claves o nodales (Ver apartado Identificacin y priorizacin de procedimientos). Estos procedimientos claves o nodales19, generalmente conllevan riesgos patrimoniales, financieros o humanos y necesariamente deben describirse, estandarizarse y monitorearse. La metodologa para la descripcin y anlisis de un procedimiento implica el desarrollo de los siguientes pasos: A. Nombrar el proceso: Es necesario identificar cada proceso con un nombre que permita su diferenciacin. B. Nombrar el procedimiento: Es necesario identificar cada procedimiento con un nombre que permita reconocerlo sin confusin con otros procedimientos y vincularlo con el proceso al cual corresponde. C. Determinar el responsable del procedimiento: El responsable del procedimiento es la unidad orgnica y el titular de dicha unidad, que tiene la responsabilidad principal por el xito o fracaso del mismo. Este responsable es quien puede contribuir a la mejora del procedimiento y a la motivacin del grupo involucrado en la tarea. D. Diagramar el procedimiento actual: En este punto de debe realizar el Diagrama de flujos de manera tal de mostrar grficamente el punto inicial y final del procedimiento y las entradas y salidas de otros procedimientos, posibilitando una mejor comprensin del funcionamiento integral de un proceso.

Tcnicas de descripcin de procedimientos administrativos Existen dos formas de documentar la descripcin de los procedimientos relevados: la narrativa y la que se realiza mediante la representacin grfica o diagrama. La recomendacin es que el manual de procedimientos contenga ambas formas a fin de facilitar su lectura y aplicacin.

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Claves o nodales, entendidos como sustantivos para el rea en el que se desarrolla el procedimiento .

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A.

Narrativa

Consiste en describir en forma de relato los procedimientos que se realizan en la organizacin, informacin que es volcada en todos sus detalles en los papeles de trabajo, incluida la posibilidad de su clasificacin por rea interviniente. Esta forma de descripcin presenta una serie de inconvenientes que es necesario destacar para evitar ulteriores problemas: El grado de comunicacin logrado depender de la mayor o menor habilidad del relator para expresar ideas por escrito en forma clara y concisa, por lo cual se pueden generar complicaciones en su interpretacin por terceros. Existe la posibilidad de introducir conceptos errneos o confusos en el entendimiento del lector por problemas de semntica. La efectividad de lo descripto depende de la atencin, capacidad de memoria retentiva y de sntesis del lector. La narracin no permite detectar con facilidad si se ha omitido informacin. La descripcin narrativa adolece de falta de medios que orienten la auditora. Cuando la narracin debe ser utilizada por programadores de computacin, obliga a la consulta en reiteradas oportunidades acerca de la presentacin de alternativas que no estn descriptas con claridad. Provoca serias dificultades al analista que intente efectuar un cambio. Se hace difcil saber si una correccin afecta alguna otra parte del procedimiento, por lo que se hace necesario leer repetidas veces la descripcin realizada. Los problemas sealados al emplear este tipo de procedimientos han obligado a la bsqueda de tcnicas ms tiles, entre las que se destaca la representacin grfica o diagrama de manera complementaria. B. Representacin grfica

Constituye una analoga de los procedimientos administrativos dibujados mediante convenciones preestablecidas. La representacin grfica ms precisa y tambin la ms difundida es el cursograma o flujograma. Los flujogramas sirven para la visualizacin global y esquemtica del flujo de tareas operativas y administrativas y son recomendables para registrar secuencias de tareas vinculadas con las unidades involucradas. Mediante la observacin de los flujogramas se puede establecer la adecuada secuencia del proceso principal y de todas sus ramificaciones. Es posible seguir con sencillez el flujo del procedimiento y detectar omisiones, superposiciones y reiteraciones.

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El flujograma como elemento de anlisis de la organizacin colabora con una visin integral de la organizacin. La persona que analiza el flujograma puede ver en una hoja de papel todos los pasos que sigue un procedimiento:

Cmo abarca varios departamentos y secciones. Las personas que intervienen en l. La documentacin que se utiliza.

De esta forma, puede darse cuenta si hay pasos innecesarios, si faltan controles, si se est perdiendo tiempo en satisfacer los requerimientos del destinatario final, etc. Este anlisis y las posteriores correcciones de los procedimientos hacen a la organizacin ms eficiente para poder brindar sus productos o servicios a los destinatarios. Mediante la utilizacin de este mtodo grfico se logra: Mostrar objetivamente cmo funcionan en realidad todos los componentes de un sistema, lo cual facilita el anlisis de su eficacia. Reemplazar con ventajas los mtodos de descripcin narrativa y de cuestionarios. La visualizacin de un proceso facilita el examen de sus componentes y repercusiones. Reducir el espacio necesario para la presentacin mediante la utilizacin de smbolos convencionales. Localizar con mayor rapidez pasos innecesarios, falta de controles, exceso de formularios y/o registros, etc. Permitir una comparacin ms fcil entre dos o ms sistemas (actual vs. propuesto), de distintas organizaciones, etc.. La informacin bsica que se expone en todo flujograma incluye: reas de responsabilidad: Es el lugar donde se realiza cada operacin o trmite. Son las direcciones generales, direcciones, departamentos, divisiones o individuos responsables de cada tarea. Para identificar las distintas reas en donde se llevan a cabo los procedimientos se utilizan zonas delimitadas por lneas verticales. Tipos de operaciones o trmites que integran el circuito: Representados mediante smbolos (Norma IRAM 34.50120). Sentido de circulacin: Muestra el flujo de la informacin a travs del circuito. El sentido de circulacin se da mediante lneas que se utilizan uniendo los smbolos e

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La presente simbologa constituye una sugerencia y fue tomada de lo que anteriormente recomendaba la norma ISO respecto de la simbologa utilizada en flujogramas.

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indican la direccin que stos llevan. Generalmente los procedimientos se desarrollan en forma horizontal, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. C. Simbologa Las siguientes referencias corresponden a la iconografa sugerida en la descripcin grfica del procedimiento:

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3. Medicin de los procedimientos Se sugiere realizar el procedimiento relevado midiendo el grado de cumplimiento de determinados estndares. Estos estndares pueden resumirse en los siguientes puntos:
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A. Fomentar la comunicacin directa: Se deben eliminar todas aquellas tareas dentro de un procedimiento que consistan en el solo transporte de actuaciones sin que se les agregue ningn valor. Esto permite lograr una mayor rapidez en el flujo de las actuaciones y por ende, mejorar la respuesta a las demandas de los ciudadanos. B. Incentivar la concentracin de registros a travs de la utilizacin de las nuevas tecnologas: Fomentar la utilizacin de las nuevas tecnologas para la concentracin de registros, documentos y todo tipo de documentacin pertinente que sirva de apoyo al procedimiento. Esta concentracin de registros debe respetar al menos dos principios. El primero de ellos es que sea de fcil acceso a todos los agentes y el segundo, que tenga una revisin peridica a fin de poder contar con informacin de calidad y actualizada. Esto permitira reducir los costos y aumentar la calidad de la informacin para la toma de decisiones. C. Planificar peridicamente la cantidad de insumos necesarios para las reas: Es pertinente planificar la cantidad de los insumos necesarios en las distintas reas para evitar demoras en la cadena de produccin. Esto permitira agilizar los tiempos de confeccin de los productos organizacionales D. Incrementar la eliminacin progresiva del papel como transporte de informacin: Para lograr una Administracin Pblica eficiente y eficaz, es preciso incrementar el uso de las nuevas tecnologas para eliminar paulatinamente el papel como soporte de informacin y utilizar herramientas informticas que permitan el cumplimiento de la centralizacin de registros enunciada en puntos anteriores. Esto permite una mayor rapidez y capacidad de respuesta en la bsqueda y sistematizacin de documentos pblicos. E. Capacitacin y motivacin de los recursos humanos: Se debe fortalecer la capacitacin21 y motivacin de los agentes que participan en los procedimientos para permitir el desarrollo personal del agente en concordancia con el logro de los objetivos institucionales. F. Atender a que el entorno laboral se adapte a las necesidades de quienes gestionan los procesos: Es preciso respetar los principios bsicos de ergonoma de modo tal que los agentes puedan desarrollar sus tareas correctamente sin estar expuestos a riesgo alguno en el mbito laboral. Hay que destacar que los estndares o parmetros aqu sugeridos no pretenden englobar la totalidad de deficiencias que pueden presentarse en la medicin de los procedimientos. Por lo tanto, slo constituyen una base general para llevar a cabo tal cometido22. En este sentido, cuando se pretende encarar un cambio organizacional a

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Una de las herramientas de capacitacin de los agentes es la implementacin de los manuales de procedimientos. 22 Cabe destacar que existen varias herramientas de diagnstico y medicin para el anlisis de los procedimientos. Entre las ms conocidas se encuentran la denominada Brainstorming, el Diagrama de afinidades, Diagrama de interrelaciones, Diagrama causa y efecto, Grfico de control, Diagrama de Pareto, Histograma, Benchmarking, y otras. Sugerimos trabajar con la matriz de tareas con problemas, dado que es una herramienta gil y de rpido armado para el diagnstico y medicin de procedimientos organizacionales. 30

travs de la mejora de los procedimientos se puede optar por dos estrategias bien definidas23: A. La primera es conocida como Kaizen y responde a la idea de mejora continua24, donde se consiguen aportaciones incrementales logradas con la participacin de todo el personal, con una orientacin al proceso, motivado por un reto de superacin permanente. B. La segunda estrategia, conocida como Kairyo, se fundamenta en las aportaciones o cambios radicales en los procesos y procedimientos. La reingeniera de procesos es una forma de acometer el cambio a partir de grandes innovaciones que suponen una ruptura con la forma anterior de hacer y la generacin de mejoras sustanciales en el desempeo de las organizaciones. La eleccin de cualquiera de estas dos estrategias depender de la realidad y complejidad de cada organizacin. No obstante la estrategia elegida, para obtener un producto de calidad ser necesario tener en cuenta los paradigmas sealados anteriormente as como tambin cualquier otra cuestin que dificulte el desarrollo del procedimiento. Una vez medidas todas las tareas y considerada la conveniencia de mejorar o redisear un procedimiento, se sugiere utilizar la tcnica presentada a continuacin25: A. Eliminar: El objetivo primordial de esta tcnica es eliminar todas las tareas que no sean necesarias para el procedimiento. B. Combinar: Si no se puede eliminar algo, el siguiente punto es tratar de combinar alguna tarea del procedimiento con otra a los fines de simplificarlo; C. Cambiar: Deber revisarse si algn cambio que pueda hacerse en el orden en el que est estructurado el procedimiento, puede simplificar el trabajo y por lo tanto, el procedimiento; D. Mejorar: Si resulta imposible eliminar, combinar o cambiar, se recomienda mejorar el procedimiento, por ejemplo, a travs del rediseo de algn registro, informe, el sistema de archivo, etc.; E. Mantener: Consiste en conservar las tareas que no son susceptibles de eliminar, combinar, cambiar o mejorar.

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Galiano Ibarra, Jos Antonio; Yaez Snchez, Guillermo y Fernndez Agero Emilio (2007). Anlisis y mejora de procesos en Organizaciones Pblicas; Fundacin Internacional y para Iberoamrica de Administracin y Polticas Pblicas (FIIAPP), Edicin a cargo de CYAN, Proyectos y Producciones Editoriales. 24 El diagnstico organizacional es una herramienta que permite a una organizacin detectar oportunidades para mejorar su desempeo. A partir del ao 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos dcadas siguientes, Deming emple el Ciclo PHVA cuyo acrnimo significa Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PDCA Cycle por sus siglas en ingls). 25 Secretaria de Relaciones Exteriores (2004). Gua Tcnica para la elaboracin de Manuales de Procedimientos, Oficiala Mayor, Direccin General de Programacin, Organizacin y Presupuesto, Direccin de Organizacin; D.F., Mxico.

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Para la medicin de los procedimientos, se sugiere armar una matriz de tareas por problemas en la que se pueda volcar la totalidad de las tareas del procedimiento y marcar los problemas que se detecten. A continuacin se presenta un ejemplo de dicha matriz: Nombre del Proceso: Nombre del Procedimiento: Responsable Administrativo: Tipos de problemas Tareas Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Tarea 6 Recursos Humanos SI NO NO NO SI NO Recursos Materiales SI NO NO SI SI SI 4 Tarea valor NO NO SI NO SI NO 2 sin

Cantidad de problemas por tarea 2

Nombre, apellido y cargo de/ las personas entrevistadas: Descripcin de los problemas por tarea: Propuesta de solucin para cada tarea con problemas: En caso de ser necesario, anexar el nuevo procedimiento; en caso de reformular las herramientas que sustancian el procedimiento, agregar las nuevas propuestas, como, por ejemplo, formularios. Observaciones:

Etapa III: Contenido y estructura de los manuales de procedimientos

Para la elaboracin de esta Gua tcnica se consideraron los aportes metodolgicos de diferentes corrientes y se adoptaron criterios acordes a los requerimientos de calidad vigentes. Se ha contemplado la integracin de los diferentes elementos, criterios y mtodos, incluida la informacin bsica que necesita el personal
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responsable de la elaboracin de manuales de procedimientos, estructurando aspectos generales y especficos de manera lgica y secuencial. En el Anexo II, se presenta un ejemplo de estructuracin de un manual de procedimientos. 1. Pautas generales de estructuracin de los manuales de procedimientos La confeccin y redaccin de los procesos demandan especial atencin en los aspectos vinculados a la forma y contenido del documento final en vistas a su formalizacin y posterior difusin. Es por tal motivo que se tiende a homogeneizar bajo ciertas pautas el modo de integrar y presentar los manuales de procedimientos. El formato adecuado debe contemplar determinadas caractersticas como, por ejemplo, el uso de hojas de papel tamao carta forma francesa, el desarrollo del documento en soporte informtico utilizando el tipo de letra Arial tamao 11. El diagrama de flujo con la descripcin grfica podr realizarse en el paquete informtico que mejor se adapte a las posibilidades del rea que lo elabora, cuidando y respetando la simbologa adecuada. Se recomienda trabajar con el programa Microsoft Word para textos y la aplicacin VISIO para una correcta graficacin de los diagramas de flujo. Los documentos de referencia, formatos e instructivos que se mencionen tanto en la descripcin de las tareas como en los diagramas debern incluirse en el apartado correspondiente de cada procedimiento. A partir de estas consideraciones generales, el documento del manual de procedimientos deber estar integrado por los elementos que se detallan a continuacin.

2. Elementos que componen un manual de procedimientos Los manuales elaborados estructuran su contenido de acuerdo a los siguientes componentes: Portada

La portada o cartula del manual se disear en papel blanco, en las medidas convencionales del tamao carta. Deber contemplar: logotipo representativo de la Institucin, si lo hay, dispuesto en el ngulo superior izquierdo de la lmina. En la parte central superior, se anotar la denominacin del rea de la cual depende la unidad administrativa que elabora el manual. En la parte central de la hoja, se sealar el ttulo del documento. En la parte inferior, se incluir la fecha de elaboracin (mes y ao).

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La portada no deber llevar ningn diseo que sobresalga (lneas de colores, fondo de color, etc.). ndice

El ndice enunciar de forma ordenada los captulos o apartados que constituyen el manual, as como el nmero de hoja en que se encuentra ubicado cada uno de ellos. Cuadro de identificacin

Este cuadro se situar como encabezado en las pginas del documento y estar integrado por los siguientes elementos: A) Logotipo de la dependencia (si lo hay). B) Nombre del documento: Se escribir Manual de procedimientos. C) Nombre del rea: Se escribir la denominacin del rea encargada de la elaboracin del procedimiento. D) Nombre y nmero del procedimiento: Se deber escribir 1. - Procedimiento para.... E) Si la unidad tiene logotipo propio, ste podr situarse en esta columna. Si no hay un logotipo, se deber ajustar el recuadro de identificacin. F) El cdigo es la secuencia de literales y nmeros asignados consecutivamente. Su integracin es responsabilidad de la unidad administrativa 26. G) Se escribir A cuando se trate de borrador, y a partir de la primera autorizacin se debe anotar 0, 1 para la segunda y as consecutivamente. H) Se anotar el nmero consecutivo de las hojas utilizadas en el manual de procedimientos, as como el nmero total de stas. Recuadro de control de emisin

Este recuadro se situar al pie de todas las hojas del documento. Se compone de los siguientes apartados: A) Elabor: Persona que haya elaborado el documento. Podr elaborarlo cualquier persona de la unidad administrativa o el responsable de la asistencia tcnica en caso de ser por convenio entre distintos organismos. B) Revis: Persona responsable del rea, Jefe de departamento, Subdirector de rea, o Director de rea. C) Autoriz: Persona que aprueba y autoriza el documento. sta podr ser el Director de rea, Director Provincial, Director General, Subsecretario, Secretario.

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Este apartado es requerido por la Norma ISO 9000:2000 para el control de documentos. 34

Introduccin

La introduccin refiere a la explicacin que se dirige al lector sobre el contenido del manual, su utilidad y los fines y propsitos que se pretenden cumplir a travs de l. En este apartado se sealar en forma clara y concisa los antecedentes principales de la unidad responsable del manual, sus caractersticas, mbito de accin y adscripcin. Asimismo, se mencionar la estructura orgnica (vigente) con la que se est elaborando el manual, se definirn las tcnicas de difusin, implantacin y actualizacin del instrumento y los responsables de estas actividades, y se describir la forma en que se encuentra estructurado el documento con el propsito de lograr su mejor comprensin. Objetivo del manual

Los objetivos deben definir el propsito final que se persigue con la implantacin del instrumento. La formulacin del objetivo debe ser breve, clara y precisa, atendiendo a las siguientes indicaciones: iniciar con un verbo en infinitivo; sealar el qu y para qu servir el manual; evitar el uso de gerundios y adjetivos calificativos as como el subrayado de conceptos. Alcance

En este apartado se describe brevemente el rea o campo de aplicacin del procedimiento, es decir, a quines afecta o qu lmites e influencia tiene. (Por ejemplo: qu unidades administrativas se encuentran afectadas por el procedimiento, los plazos previstos y la interaccin entre las distintas unidades administrativas ya sean estas internas o externas al organismo). Asimismo se recalca que slo en las internas se aplicarn criterios de obligatoriedad desde el momento de aprobacin e implementacin del Manual. Marco jurdico

Constituye el fundamento legal que faculta a una determinada unidad administrativa para establecer y operar mecanismos, procedimientos y sistemas administrativos acordes a la normatividad vigente, congruente con la naturaleza propia del manual en el mbito de su competencia. En este apartado se debe escribir en forma enunciativa, los ordenamientos jurdicoadministrativos que dan fundamento y regulan la operacin del manual y sus procedimientos. En el caso de circulares y/u oficios, se anotar el nmero de folio, asunto, nombre del rea responsable de su emisin y su fecha de expedicin. Todos estos documentos debern anotarse cronolgicamente, de acuerdo al orden jerrquico que se describe a continuacin: A. Constitucin Nacional. B. Leyes, Cdigos y Convenios Internacionales.
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C. Reglamentos. D. Decretos. E. Acuerdos. F. Circulares, Oficios y Resoluciones. G. Documentos Normativos-Administrativos (manuales, guas o catlogos). H. Otras disposiciones (se anotarn los documentos que por su naturaleza no pueden ser incluidos en la clasificacin anterior). Descripcin del procedimiento

Es la narracin cronolgica y secuencial de cada una de las tareas que hay que realizar dentro de un procedimiento. Debern agruparse en etapas y detallar quin, qu, cmo, dnde y cundo se hace, a travs de la narrativa de las etapas que constituyen las diferentes fases del procedimiento. Secuencia de etapas: 1. Etapa primordial 1.1 Tareas 1.2 Tareas 1.3 Tareas, etc. Responsable A 2. Etapa primordial 2.1 Tareas 2.2 Tareas etc. Responsable B 3. Etapa primordial 3.1 Tareas 3.2 Tareas 3.3 Tareas, etc. Responsable C

Para una adecuada descripcin de procedimientos se sugiere que: 36

El nombre del procedimiento proporcione idea clara de su contenido. La descripcin del procedimiento se redacte en forma clara y sencilla. No se incluyan dos procedimientos diferentes en uno.

Si el inicio de un procedimiento indica la recepcin de documentos, mencione de quin los recibe. Toda actividad se inicie con un verbo en tiempo presente del indicativo, en tercera persona del singular. Ejemplo: elabora, enva. Las actividades se agrupen en etapas para facilitar su diagramacin. Cada una de las etapas que se realizan conforme a la secuencia lgica del procedimiento sean numeradas. Las etapas deben comenzar con palabras como autorizacin, verificacin, etc. Se incluyan dos o tres tareas en una sola etapa, siempre y cuando su redaccin sea comprensible. Cuando sea necesario hacer alguna aclaracin o indicar algo que no es posible mencionar como actividad, se cite al pie. Se indique la cantidad de documentos, notas o informes que se reciban o enven. Se indiquen los acuses de recibo y el archivo de los documentos. Cuando en el desarrollo del procedimiento se origine por primera vez algn formato, se anote su nombre completo y en las tareas subsecuentes se mencione su nombre genrico y/o su clave de identificacin. En la distribucin de documentos se indique a qu puesto o rea se enva y se especifique si el archivo es temporal o definitivo. Se indique el comienzo y trmino del procedimiento con la leyenda: inicio y fin del procedimiento. Todas las secciones del documento sean completadas, y que en caso de no ocurrencia para la unidad administrativa, se incluya la leyenda No Aplica.

Diagrama de flujo

Es la representacin esquemtica del procedimiento donde se ilustra grficamente con smbolos convencionales la estructura, la dinmica, las etapas y las unidades que intervienen en su desarrollo. Este medio nos permite: Conocer e identificar los pasos de un procedimiento. Descubrir fallas tales como redundancia de pasos a seguir, ineficiencia o malas interpretaciones. Diagramar su presentacin conforme a las etapas y unidades que se mencionen.

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Para su elaboracin, se establecen los siguientes pasos: 1. Identificar y disponer grficamente en cada columna de la matriz al rea responsable del procedimiento, su cdigo, denominacin y las unidades que intervienen en su desarrollo. 2. Con base en la simbologa establecida, se determinan los grficos que deben utilizarse en el diseo del diagrama, dependiendo de la modalidad o naturaleza de cada una de las etapas definidas en los formatos. 3. El punto de partida de todo diagrama se simboliza con una elipse, anotando en el espacio en blanco la palabra INICIO. La primera tarea est representada por un rectngulo, identificado con un conector, una flecha direccional y la descripcin de los documentos de comunicacin y archivos correspondientes. 4. Las siguientes etapas son diagramadas conforme a lo descripto anteriormente. Por ejemplo: las lneas direccionales sealarn la secuencia de desplazamiento dentro del mbito de responsabilidad de la unidad administrativa que precede a la nueva etapa, determinando su direccin con una punta de flecha. 5. Cuando en el desarrollo del procedimiento se presentan dos alternativas, deber representarse inmediatamente despus de la actividad el smbolo de toma de decisin (rombo) con dos salidas. Primera: en el caso de que el producto esperado no satisfaga los requerimientos establecidos, se simbolizar con un NO sobre una lnea y un conector en el que se indicar el nmero de la etapa en la que se deba reiniciar o bien continuar el proceso. Segunda: contempla la posibilidad afirmativa en la que se describir la sucesin de pasos, sealndose con un SI la instruccin correspondiente. 6. A semejanza del inicio, la conclusin del procedimiento debe simbolizarse mediante una lnea direccional y una elipse en el extremo, en cuyo espacio se anotar la frase FIN o TERMINO. 7. El nmero de secuencia de la etapa deber coincidir con la descripcin de sta, que se encuentra descrita en el procedimiento. Documentos de referencia

Los documentos de referencia son aquellos requeridos para llevar a cabo la sustanciacin del procedimiento, y que sirven para tener un mejor entendimiento de ste o completar su ejecucin. Puede tratarse tanto de instrumentos en soporte papel (notas, manuales) como de sistemas y utilidades en formatos digitales (planillas, sistemas de seguimiento). Glosario y abreviaturas

Consiste en la definicin tanto de la terminologa tcnica como de las abreviaturas empleadas en el texto del documento. El glosario e ndice de abreviaturas, que debern incluirse en cada procedimiento, proporcionan elementos de apoyo para una adecuada comprensin del manual y facilitan su consulta.
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Codificacin

Se ha previsto la codificacin del manual de procedimientos de acuerdo a los siguientes criterios: Los primeros dos dgitos del cdigo corresponden a la identificacin de la primera apertura poltica y los segundos a la identificacin de la segunda apertura poltica. Los terceros dos dgitos sealan la tercera apertura poltica, mientras que los cuartos corresponden a la identificacin de la cuarta apertura poltica. Los quintos y/o sextos dos dgitos corresponden a la identificacin del procedimiento manualizado, codificados oportunamente al momento del relevamiento.

Actualizaciones

En este apartado deber describirse en forma clara y breve las modificaciones que se realicen a la ltima versin del manual, en cualquier parte del documento. Cuando el documento es elaborado por primera vez, se consignar la leyenda No Aplica en esta versin: A. Nmero de revisin: Se anotar el nmero arbigo correspondiente a la revisin del documento. B. Fecha de actualizacin: Es la fecha en la cual se concluyen las modificaciones y aprobaciones del procedimiento. C. Descripcin del cambio: Se mencionarn brevemente las razones que motivaron al cambio del procedimiento. Anexos

En esta seccin se incorporaran al manual todos los documentos que sirven como complemento para la aplicacin del procedimiento, y que se utilizan o generan durante las actividades del mismo.

Etapa IV: Convalidacin, implementacin y difusin del manual de procedimiento

Esta etapa es de vital importancia dado que en ella se convalida y aprueba el manual de procedimiento. El primer paso en esta etapa es presentar el Proyecto de manual de procedimiento a convalidar por los responsables de las tareas del procedimiento en cada una de las unidades administrativas.27 Una vez que ellos

27

Se recomienda que en todas las etapas sugeridas en la presente Gua, participen todas las unidades administrativas que tienen responsabilidad en las tareas del procedimiento.

39

estn de acuerdo en los cambios sugeridos en la etapa anterior si es que los hubiere - o en el diseo del procedimiento si se trata de uno nuevo -, se presenta el Proyecto de manual de procedimiento a la autoridad competente para obtener su aprobacin y la entrada en vigencia del manual. Es de destacar que previa aprobacin del manual, se asignar la unidad administrativa que estar a cargo de la difusin de los manuales y asumir la capacitacin de los agentes pblicos, en caso de ser necesario. La unidad administrativa tambin tendr la obligacin de realizar las actualizaciones, comunicarlas al personal afectado e informar sobre toda otra novedad que afecte el funcionamiento del manual de procedimientos. A fin de lograr la mejora continua de los procedimientos, se recomienda hacer una revisin peridica junto a los responsables de las unidades administrativas que intervienen en el procedimiento.

40

ANEXO I - Presentacin de las herramientas de relevamiento

1. Tipo de informacin

Metodologas y tcnicas de relevamiento de informacin Consideraciones generales El tipo de instrumento que se elabora para el relevamiento de procesos y/o procedimientos debe estar relacionado con la complejidad y el volumen de la informacin requerida. Por ello, es importante planificar cunta informacin es necesaria, cmo va a ser codificada y analizada y cmo se van a presentar los datos y otras especificaciones. Las caractersticas que a continuacin se detallan son puntos a tener en cuenta en la recoleccin de datos: El tipo de dato relevado segn su fuente: Los datos primarios son los que se obtienen de las mediciones especialmente realizadas para el estudio (encuestas, entrevistas). Los datos secundarios 28 son aquellos que se obtienen de otras fuentes ya existentes, donde estn registradas las mediciones efectuadas por un motivo diferente al del estudio (por ejemplo, normativa, manuales, pgina web, estructuras y planes). Cantidad o volumen de informacin: Se debe planificar la informacin requerida para evitar errores tales como recolectar una cantidad menor de los datos necesarios, o un exceso de informacin 29. Calidad de los datos: Es esencial identificar y definir los aspectos del proceso que se precisa relevar. La calidad de informacin a recabar tambin se relaciona con las tcnicas e instrumentos, que deben aportar un volumen de informacin que pueda ser procesada y analizada con la menor dificultad posible. Validez y confiabilidad30: Se deben garantizar estos atributos en las fuentes primarias. En el caso de las fuentes secundarias el analista se debe asegurar cmo y por cul institucin fueron elaborados. Adems se recomienda complementarlas con otras tcnicas o fuentes de informacin. Grado de estructuracin: Algunos instrumentos presentan una estructura o diseo bien definido y predeterminado con opciones cerradas que indican con precisin qu informacin debe obtenerse y de qu modo (por ejemplo, el cuestionario). En otro extremo, hay tcnicas que slo ofrecen al profesional algunas lneas o temas
28

Las fuentes secundarias pueden clasificarse a su vez en permanentes o eventuales. Las primeras son las estadsticas propias del organismo. Por ejemplo, en el Registro de las Personas, las actas de matrimonios. Un ejemplo de estas fuentes secundarias son los censos o encuestas especficas con un determinado objetivo. 29 Esta situacin complica el anlisis de la informacin y fatiga tanto al que est realizando el relevamiento como a la persona de la organizacin que brinda la informacin. 30 La confiabilidad de un instrumento de medicin se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produce el mismo resultado y la validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide lo que pretende medir (Hernndez Sampieri y otros, 1991).

41

a ser abordados en el trabajo de campo, dejando a su criterio el modo en que lo hace (entrevista abierta). Existen tambin tcnicas semiestructuradas que resultan de la combinacin de ambas. Cada una de ellas tiene sus ventajas y desventajas segn el tipo de informacin a relevar y la experiencia personal del encuestador. Cuestiones a tener en cuenta en la situacin de relevamiento El grado de intromisin del profesional que efecte el relevamiento plantea problemas tanto tcnico-metodolgicos como ticos ya que puede influenciar, por ejemplo al encuestado respecto de la informacin que ste brinda. Asimismo, el profesional no debe emitir juicios de valor. Ms adelante, cuando se aborden las tcnicas, ser tratada esta problemtica. Durante el relevamiento es importante mantener el respeto hacia los otros y hacia la organizacin como tambin generar confianza mediante la comunicacin de los objetivos del relevamiento y los beneficios de hacerlo. El relevamiento de datos suele generar cierta resistencia entre las personas de la organizacin que deben brindar la informacin pertinente. Los inconvenientes que surgen en estos casos pueden minimizarse ofreciendo a esas personas la garanta de anonimato. Es conveniente recordar que no siempre es posible efectuar una segunda visita al campo (en este caso, una organizacin) para repreguntar o chequear la informacin relevada. Por eso, es importante disear correctamente el instrumento, identificar cul es el objetivo del relevamiento, a quines est dirigido, los aspectos a relevar, mediante qu instrumentos, el costo y tiempo de cada etapa. El relevamiento no termina con la recoleccin de informacin, luego hay que analizarla. Para que la informacin obtenida sea representativa de la realidad y pueda generalizarse se deben tener en cuenta criterios probabilsticos en la toma de la muestra (personas u organizaciones segn sea el objeto del estudio).

2.

Descripcin de las herramientas de recoleccin de datos

Encuestas La encuesta consiste en la recoleccin de informacin estandarizada a travs de un cuestionario en base a un conjunto ordenado y sistemtico de preguntas y respuestas planteadas a personas acerca de determinando tema de estudio. Para que las respuestas puedan compararse la informacin se recoge en forma estructurada. Se recomiendan formular las mismas preguntas, en el mismo orden, a cada uno de los encuestados 31.

31

Cea D Ancona, Ma. de los ngeles (1996). Metodologa cuantitativa: estrategias y tcnicas de investigacin social, Sntesis, Madrid. 42

En este caso especfico, las encuestas se realizaran a funcionarios pblicos de un rea determinada del Estado fin de relevar procesos bajo anlisis. Fases del diseo de una encuesta Propsito y objetivos: Para qu? y Por qu? A quines estn dirigidas las encuestas. Seleccionar los temas y aspectos a incluir en la encuesta, teniendo en cuenta que los mismos sean medibles. Seleccionar la modalidad de la encuesta (presencial, auto-administrada). Disear cuestionario. Segn tipo de relevamiento: muestra (optativo). Prueba piloto (optativo)32. Administracin del cuestionario. Diseo de la base de datos. Procesamiento de los datos. Anlisis de los datos. Redaccin del Informe.

Modalidades de aplicacin Segn el modo de administrar: Personal, cara a cara o presencial.

Auto administrada y mediatizada por tecnologas informticas (va correo electrnico). Telefnica.

Al seleccionar la modalidad ms apropiada para realizar la encuesta se tendrn en cuenta sus ventajas y desventajas, particularmente, su relacin con los objetivos y caractersticas del relevamiento (por ejemplo, a quines est dirigida, distancia, complejidad de los procesos a relevar, amplitud del cuestionario, tiempo y recursos disponibles).
32

Prueba piloto: Se realiza sobre una pequea muestra de la poblacin destinataria con el fin de evaluar: si el lenguaje es comprensible (ajustes en redaccin), si se contemplaron todas las alternativas de respuestas, si es oportuno rever el orden de preguntas, considerar la reaccin de los encuestados y duracin de la encuesta.

43

Personal, cara a cara o presencial Permite aclarar dudas, aumentar el nmero de respuestas y usar cuestionarios ms extensos. Requiere ms encuestadores y entrenamiento. Al permitir cuestionarios ms extensos demandan ms tiempo. La presencia del encuestador puede influir en la calidad de los resultados, por ejemplo, puede haber distorsin o juicios de valor del encuestador en la formulacin de las preguntas. Se pueden utilizar tarjetas de apoyo visual para opciones de respuestas largas. El encuestador puede recabar informacin complementaria sobre el encuestado y su lugar de trabajo (por ejemplo, mediante observaciones). Autoadministrada (sin la presencia de un encuestador) La ventaja principal es que se puede aplicar a ms individuos en menos tiempo. Al no estar presente el encuestador, no se genera ningn tipo de influencia ni subjetividad; no se requiere el entrenamiento de un encuestador. Requiere redaccin clara ya que al no haber encuestador no es posible chequear interpretaciones sobre las preguntas y respuestas. La obtencin de un cuestionario completo depende de la voluntad y compromiso del encuestado. Aumenta la posibilidad de no respuesta o respuesta incompleta, por lo cual se recomienda un cuestionario corto. Si la encuesta se va administrar a travs de Internet, se tendr en cuenta que el acceso a ella no es igual en todas las reas y que algunos trabajadores pueden no estar entrenados en el uso de herramientas informticas.

La informacin que brinda suele ser ms superficial que en otras modalidades ya que los encuestados no dedican mucho tiempo a contestar las preguntas, saltean el orden o dejan respuestas incompletas. Estas condiciones alteran los resultados finales en el momento del anlisis. Telefnica Se trata de una modalidad que no suele aplicarse en el relevamiento de procesos. Slo se utiliza para verificar o ampliar la informacin ya relevada en una entrevista presencial (tambin puede utilizarse la consulta va correo electrnico).

44

Diseo del cuestionario Tipo de preguntas Segn el contenido Tipos de Segn la preguntas respuesta Segn la funcin De hecho o de opinin

Abiertas o cerradas

Introduccin, embudo, alivio, amortiguadoras, control, filtro, horquilla, datos sociales

Segn el contenido de la respuesta Preguntas de hecho: Refieren a hechos comprobables y pueden relacionarse con caractersticas propias del encuestado y de su lugar de trabajo (por ejemplo, la situacin de revista, profesin, lugar donde trabaja, cantidad de actividades del organismo). Preguntas de opinin y apreciaciones sobre hechos (por ejemplo, la opinin sobre dificultades en el proceso, oportunidades de mejora).

Segn la respuesta que admiten o su grado de estandarizacin a. Preguntas cerradas: Sus respuestas ya estn acotadas. Para el planteo de este tipo de preguntas, se debe tener un conocimiento previo de las categoras de respuesta. En el momento de establecer las opciones hay que garantizar que stas sean lo ms exhaustivas posible (que las opciones agoten todas las respuestas que el encuestado puede ofrecer). Se distingue entre preguntas cerradas simples (cuando la respuesta es nica, es decir excluyente33) y preguntas cerradas con mltiples respuestas (en los casos en que se pueda seleccionar ms de una opcin).34 Ventajas: La rapidez y comodidad del registro; la inmediatez de la carga de los datos y la posibilidad de una mayor comparacin de los resultados, facilidad para codificar y analizar. Son tiles cuando el encuestado tiene problemas para expresarse verbalmente. Resultan ms sencillas para el encuestador poco entrenado.

33 34

Es decir que las respuestas solo debe caber en una, y solo una, de las opciones dadas. Padua y otros (1993). Tcnicas de investigacin aplicadas a las ciencias sociales, Mxico D.F., Fondo de Cultura Econmica.

45

 Desventajas: Limitacin de las opciones de respuesta; su diseo es mucho ms laborioso que el de las preguntas abiertas 35 y es necesaria una estandarizacin de los significados de las palabras utilizadas (ejemplos: no se deben utilizar las palabras mucho, poco, etc., sin definir previamente a que valores corresponden estas categoras).

b. Preguntas abiertas: Este tipo de preguntas busca mayor riqueza y profundidad en la informacin, se presenta en los cuestionarios semi-estructurados y suele comenzar con cmo, por qu, qu le parece, etc. Las respuestas no se circunscriben a alternativas predeterminadas, son espontneas y libres. Ventajas: Proporcionan mayor informacin; su formulacin es ms sencilla; ofrecen al encuestado la posibilidad de expresarse con sus propias palabras. Son de gran utilidad en las primeras aproximaciones al organismo. Desventajas: Las respuestas abiertas se agrupan por similitud y en categoras para ser analizadas. Este mecanismo lleva tiempo. Adems, pueden producirse errores en el registro y traduccin de la informacin 36.

Segn su funcin en el cuestionario: Preguntas de introduccin: El cuestionario debera comenzar con algunas preguntas que no provoquen ningn retraimiento en el encuestado, que resulten de su inters, y sirvan de puente al objeto de la encuesta, ganando la confianza y buen clima. Preguntas embudo / batera / encadenadas: Se empieza por formular preguntas muy generales para pasar, a continuacin, a otras cada vez ms especficas. Preguntas de alivio: Luego de las de preguntas que pueden provocar retraimiento en el encuestado se debe ofrecer una pausa de recuperacin. Se plantean entonces preguntas de alivio que pueden ser incorporadas ad-hoc. Preguntas control: Se utilizan para comprobar la veracidad de las respuestas. Normalmente, lo que se hace en estos casos es colocar la misma pregunta en lugares separados y redactada en forma distinta. Preguntas filtro: Se visualizan con los saltos o pases, donde el grup o que no es de inters para la encuesta, no responde. Por ejemplo, una batera de preguntas que slo deben contestar las personas de mesa de entradas o que atienden pblico.

35

Son ms difciles de construir puesto que hay que pensar previamente las opciones de respuesta para las preguntas. 36 El encuestador debe prestar atencin a cmo registrar la informacin, debe tener cuidado de anotar exactamente lo que el encuestado dijo y en sus propias palabras. 46

 Preguntas horquilla: Son similares al tipo de pregunta anterior, pero dividen a los encuestados en dos o ms grupos. Por ejemplo, los empleados que trabajan en mesa de entradas y los que trabajan en comunicacin. Datos sociales o de hecho: Se utilizan para obtener informacin sobre determinados aspectos de los encuestados (por ejemplo, el nivel educativo, actividad que realiza, etc.).

Recomendaciones sobre la formulacin de preguntas 37

Preguntas breves, con palabras que sean comprensibles. Evitar el uso de

trminos tcnicos o palabras ambiguas (mayor, menor pueden significar parmetros distintos para las personas). No emplear palabras que impliquen una reaccin estereotipada o una connotacin peyorativa. 38
Proporcionar respuestas flexibles. Procurar que las preguntas no incomoden al

entrevistado (por ejemplo, cuando la pregunta refiere a identificar inconvenientes o dificultades en un proceso).
Evitar preguntas que dirijan las respuestas. Formular las preguntas de forma

objetiva a fin de no inducir a la respuesta ni sugerirla.

No redactar preguntas en forma negativa. Hacerlo siempre en forma positiva. Las preguntas no deben referirse a varias cuestiones al mismo tiempo. Cada

pregunta debe responder a una sla cuestin.

Evitar el uso de preguntas que obliguen al encuestado a realizar clculos

mentales (por ejemplo, referidas a una fecha determinada).

Cuando las alternativas son muy amplias, se recomienda utilizar una tarjeta que

se entrega al encuestado para facilitar la eleccin de la opcin. Si no se dispone de este recurso visual, se sugiere rotar el orden de lectura de las opciones de respuesta (cuando hay numerosas categoras de respuesta, con frecuencia se opta por los primeros o ltimos lugares de la lista).
Para los temas importantes redactar ms de una pregunta. Para cumplir con el requisito de exhaustividad (que todos los encuestados puedan

optar por una opcin) las preguntas incluyen la pregunta residual otros y para registrar la falta de respuesta no sabe/no contesta (estos trminos indican cuestiones distintas).
En la elaboracin de las respuestas, evitar asimetra entre opciones favorables y

desfavorables, ya que es una forma de influir las respuestas (un uso inadecuado
37

Este criterio de clasificacin fue tomado de Mayntz y otros (1993). Es importante tener en cuenta que el lenguaje utilizado puede condicionar las respuestas y que no siempre el lenguaje empleado por la persona que dise la encuesta tiene una interpretacin compartida con el encuestado (Archenti, 2007).
38

47

sera: excelente, muy bueno, bueno, regular y malo, son tres opciones positivas, una intermedia y una negativa)
Las categoras deben medir de la misma forma al concepto, es decir no mezclar

distintos tipos de respuestas. (Por ejemplo, ante la pregunta Cada cunto realiza x tarea?, sera un error que las opciones de respuesta fuesen: 7 veces al mes, frecuentemente, a veces, poco).
Las preguntas que podran incomodar a un entrevistado tienen mayor porcentaje

de respuesta y de confiabilidad si la encuesta es annima (Un ejemplo de este caso sera cuando el encuestador pregunta sobre puntos sensibles de la organizacin).
Toda pregunta es una intromisin en la intimidad del que responde por lo que se

debe ser extremadamente cuidadoso cuando la pregunta profundiza en las opiniones o creencias de las personas. Es aconsejable entonces utilizar preguntas impersonales
Es conveniente disear un cuestionario breve, cuya extensin depender de la

complejidad del tema pero no incluir preguntas innecesarias o reiterativas. Disposicin de las preguntas39: Espaciar las preguntas. En las preguntas abiertas, proporcionar espacio suficiente para escribir. Numerar las preguntas y las respuestas (esto facilita la posterior carga de datos y el anlisis de las respuestas). Evitar que las preguntas queden partidas entre pginas. Cuidar que una pregunta larga no vaya seguida por una corta al final de la pgina, ya que una pregunta tal suele omitirse. Proporcionar instrucciones al entrevistador y entrevistado en los lugares apropiados. Ejemplo: cmo responder cada pregunta y en preguntas filtro, dar las instrucciones precisas. (no se entiende) Disponer las respuestas en sentido vertical. Respecto de la ubicacin de las preguntas se deber tener en cuenta que existe un orden progresivo. Se recomienda: Comenzar el cuestionario con una presentacin. Se aconseja que el encuestador lleve una nota explicando los objetivos del estudio y estableciendo la confidencialidad de la informacin. 40

39

Cea D Ancona, Ma. de los ngeles (1996). Metodologa cuantitativa: estrategias y tcnicas de investigacin social, Sntesis, Madrid. 48

Ubicar las preguntas claves en el tercio medio del cuestionario (una vez lograda la confianza y antes del cansancio). Situar al final las preguntas amenazantes (en los casos en que se prev que la reaccin a estas preguntas puede influir sobre el resto de las respuestas posteriores). Finalizar con un agradecimiento. Agrupar las preguntas por temas (irradiacin), en orden lgico, psicolgico y cronolgico; de lo general a lo particular para facilitar la concentracin (preguntas tipo embudos y horquetas). Entrevista

3.

La entrevista consiste en la recoleccin de informacin a travs de un guin de temas a tratar que se traducen en un conjunto de preguntas. Permite 41: Obtener gran riqueza informativa desde las palabras y enfoques del entrevistado. Interactuar en forma directa y flexible para poder repreguntar y clarificar. Utilizarla en los primeros acercamientos a un tema, en las etapas iniciales del relevamiento o realizarla a referentes claves. Diseo de la entrevista Guin de la entrevista: Se deben seleccionar ejes claves en relacin con los objetivos del relevamiento. Preparacin: definir previamente el perfil del entrevistado, el proceso de trabajo y la organizacin. Segn el grado de estructuracin del guin, se identifican como: Entrevistas abiertas. Aquellas en las que el entrevistado es quien estructura el campo y no hay preguntas o ejes predefinidos. Entrevistas semi-dirigidas. Consisten en una serie de temas o preguntas abiertas que sirven de gua y que se planifican de antemano. Por lo general, comienzan indagando cuestiones generales para luego abordar otras ms profundas. Entrevistas dirigidas: Consisten en una serie de preguntas pautadas. Seleccin de entrevistados

40

Hernndez Sampieri, Roberto, Fernndez Collado, Carlos y Baptista Lucio, Pilar (1991). Metodologa de la investigacin. Mc Graw-Hill Interamericana Editores, Mxico. 41 En Valles (1997: 196) puede profundizarse las ventajas y desventajas de esta tcnica, aunque referidas a entrevistas en profundidad en la investigacin social.

49

A quines: elegir personas que puedan informar acerca de la organizacin a la que pertenecen y que es objeto de nuestra indagacin. Referente o informante clave: Refiere a aquellas personas que conocen en profundidad aspectos de la organizacin a la que pertenecen, por la tarea que realizan, la responsabilidad que tienen y cargos que ocupan. Tambin podemos identificar en la organizacin otros referentes organizacionales eventuales, es decir, que no fueron considerados de antemano como poseedores de informacin sobre la temtica, pero con quienes durante el relevamiento en la organizacin, surge una charla o encuentro donde brindan informacin valiosa vinculada al tema que nos interesa.42

A cuntos: Un criterio para resolver el tema de la cantidad de entrevistas es el de saturacin: se deberan realizar entrevistas hasta tanto se alcance la certeza prctica de que nuevos contactos no aporten elementos desconocidos con respecto a la investigacin, o no emergen aspectos hasta entonces no tratados. 43

Lugar y registro: El lugar de la entrevista es fundamental ya que las expresiones, dichos y discurso de los entrevistados pueden estar condicionados por el lugar en el que se producen. Respecto del registro existe un debate sobre las ventajas y desventajas del uso del grabador. Por un lado, se resalta que al usar un grabador no se pierden detalles de la interaccin verbal y el entrevistador puede escuchar ms atentamente al entrevistado. Por el otro, se hace hincapi en la posibilidad de que el entrevistado se niegue a ser grabado o que tenga una reaccin desfavorable derivada de la situacin.
Presentacin: Es necesario comunicar la importancia de la entrevista en el

relevamiento del proceso. El entrevistado debe saber que sus opiniones sern tomadas en consideracin y que su aporte contribuir a mejorar la situacin de la organizacin.
Recomendaciones: en cuanto a la formulacin de las preguntas se debe tener en

cuenta algunas recomendaciones realizadas para las encuestas. Asimismo, se aconseja44: - Generar un clima de cordialidad. Es necesario lograr que el entrevistado sienta que puede exponer sus puntos de vista sin amenazas. - Iniciar la entrevista con preguntas generales para luego lograr mayor grado de especificidad. - Ayudar al entrevistado con una escucha activa y estimular su reflexin hasta
42

Fernndez, Graciela (2003). La Observacin y el Registro en el mbito Institucional, en A. Corbaln de Mezzano: Institucionalistas trabajando. Buenos Aires: EUDEBA. 43 Piovani, Juan Ignacio (2007). La entrevista en profundidad en Marradi, Alberto, Archenti, Nlida y Piovani, Juan I., Metodologa de las ciencias sociales, Buenos Aires, EMECE, p. 223. 44 Rodrguez Mansilla, Daro (1992). Diagnstico organizacional, Ediciones Universidad Catlica, Chile. 50

agotar el caudal de informacin sobre el tema, momento en el cual la entrevista ser dirigida en otro sentido. - Mantener presentes los objetivos de la entrevista, no obstante la flexibilidad que debe otorgarse a sta. - Al finalizar la entrevista, el entrevistador puede retomar en forma breve aquellos temas que no hayan quedado lo suficientemente claros. En este punto, conviene verificar si se han abordado todos los ejes pautados. En lo posible, el trmino de la entrevista debe dejar abierta la posibilidad de un nuevo encuentro si el relevamiento as lo requiere. Otras variantes de la entrevista Entrevistas grupales:45 Es una entrevista con un grupo de personas (referentes claves de la organizacin) que comparten alguna caracterstica. Su dinmica se basa en organizar un grupo particular de personas para que discutan un tema determinado que constituye el objeto del relevamiento. Una modalidad de las entrevistas grupales es el taller. Se requiere una seleccin adecuada de los integrantes del grupo, un moderador/facilitador entrenado, generar un clima de confianza y tolerancia ante las diferencias y analistas experimentados. Organizacin Se aprovecha la dinmica grupal como elemento generador de informacin. La caracterstica definitoria de los talleres es que en ellos las preguntas constituyen temas que no se encuentran dirigidos a una persona particular, sino que son planteados al grupo, esperando que sea ste el que reaccione a ellos. En este tipo de entrevista se consigue - una vez superado el diversos integrantes potencien sus respuestas debido a la discusin que se genera. Es necesario que el moderador tolerancia, y que adems trate de sostenerlo evitando que inhiban entre ellos. hielo inicial - que misma dinmica facilite un clima los participantes los de de se

La dinmica implica comenzar con un momento explicativo, informando sobre los objetivos del taller, las razones por las que los integrantes fueron seleccionados, etc. El entrevistador debe garantizar que todos tengan la oportunidad de expresar sus opiniones, debe dirigir la participacin de los integrantes, pero no demostrar ms inters por el aporte de unos que por el de otros.

45

Archenti, Nlida (2007). El papel de la teora en la investigacin social en Marradi, Alberto, Archenti, Nlida y Piovani, Juan I., Metodologa de las ciencias sociales, Buenos Aires, EMECE y Fernndez, Graciela (2003). La Observacin y el Registro en el mbito Institucional, en A. Corbaln de Mezzano, Institucionalistas trabajando. Buenos Aires, EUDEBA.

51

La ventaja de la entrevista grupal es que puede implementarse en poco tiempo, permite conocer la opinin de muchas personas, y promueve la interaccin, en la medida que la informacin buscada es la que se genera como resultado de la situacin social de debate, donde unas opiniones son influidas por otras. 4. Observacin

Es un procedimiento de recopilacin de datos e informacin que consiste en utilizar los sentidos para observar hechos, realidades y a las personas en el contexto donde desarrollan sus actividades. Requiere la elaboracin de una gua que incluya los ejes pautados para la recopilacin de datos. Recomendaciones

Cuantas ms aproximaciones a la organizacin, ms informacin y conocimiento se obtiene de ella. Las observaciones reiteradas no siempre son posibles, por ello se recomienda hacer un listado de aspectos a observar, relacionados con el objetivo del relevamiento, registrar todo lo que ocurre y luego analizar e interpretar lo observado46.

Tener en cuenta que la observacin no debe ser intrusiva, se debe mantener el respeto por las personas en su lugar de trabajo y garantizar el anonimato. La ventaja de esta tcnica para un relevamiento de procesos es que al compartir la experiencia con los actores protagonistas, es posible contrastar lo que se dice o se declara (en forma oral u escrita) y lo que se hace. Por ejemplo, se puede observar la circulacin de la informacin, la calidad de atencin, etc. Entre sus desventajas, se podra sealar que no permite relevar fenmenos no directamente observables y que la presencia de un observador puede tener un efecto perturbador. 5. Anlisis documental

Se identifica como documentos a los registros escritos, simblicos, oficiales o personales que den cuenta de los temas centrales del relevamiento. Estos materiales y datos disponibles pueden haber sido elaborados antes o durante el relevamiento. Una de las tcnicas utilizadas en el relevamiento de informacin es el anlisis de contenido. Esta tcnica47 se basa en la lectura de la informacin recogida a partir de los documentos y debe realizarse siguiendo pautas de forma sistemtica, objetiva, replicable y vlida. Se enfatiza en los contenidos ejes del relevamiento, el contexto

46

Algunos observadores para registrar las observaciones y las impresiones que pueden servir para el posterior anlisis dividen a la hoja donde toman nota en dos: de un lado lo descriptivo y del otro lado la impresin. (Fernndez, 2003). 47 Ruiz Olabunaga, Jos Ignacio (1999). Metodologa de la investigacin cualitativa, Bilbao, Universidad de Deusto. 52

en el que fueron producidos48, como por ejemplo puntos de vista de un emisor. Un mismo texto contiene muchos significados. El sentido que le da el autor puede no coincidir con el sentido percibido por otras personas. Entre las ventajas que otorga esta tcnica podramos mencionar: La mayora de esta informacin es pblica. Historicidad. Estas fuentes documentales permiten reconstruir la historia de los diferentes casos en momentos anteriores al relevamiento, y de esta forma, lograr una mayor comprensin del surgimiento y desarrollo de las temticas abordadas. No reactividad. El material documental, al haber sido elaborado en su medio natural, no es interferido por la reactividad que genera la persona que hace el relevamiento. No obstante, ello no implica eliminar las subjetividades del autor o autores, sean estas personas en calidad de opinin personal o representantes de las instituciones, o sesgos propios de la elaboracin de los documentos y de los investigadores que relevan y analizan la informacin. Asimismo, como todas las tcnicas, la utilizacin de investigacin documental tiene algunos aspectos que hay que tener en cuenta: Selectividad en la produccin, registro y archivo del material. La documentacin est producida y es seleccionada para su conservacin segn sesgos e intereses personales e institucionales. Por ejemplo, los diarios publican notas previo filtro de la editorial y las publicaciones institucionales; toda documentacin producida por una organizacin, tiende a difundir aquella informacin que tiene inters pblico o que no es factible de generar reacciones desfavorables (por ejemplo los informes tcnicos o gacetillas de prensa e informacin institucional obtenida a travs de la pgina Web de los organismos pblicos). La propia naturaleza secundaria hace que la informacin no est producida directamente para nuestra investigacin sino para otros fines. Por otra parte, el sentido del texto puede ser diferente para distintos lectores. La interpretabilidad mltiple y cambiante del material. Los documentos, al haber sido producidos socialmente en un contexto determinado pueden variar de significado a lo largo del tiempo. Asimismo, el sentido que el autor pretendi otorgarle a un documento puede no coincidir con el que interpreta el investigador.

48

A travs del anlisis del contenido de un texto, se puede inferir las caractersticas del autor (sea una persona o una institucin), el receptor al que est dirigido y realizar inferencias acerca del contexto en el que fue producido.

53

ANEXO II - Modelos
MINISTERIO DE.. SECRETARA/SUBSECRETARA .

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO

Direccin Provincial Direccin de. Departamento.. (En este caso utilizamos el ejemplo de un procedimiento que gerencia un departamento. Se deben ordenar todas las unidades administrativas que intervienen en el procedimiento de manera jerrquica) - Marzo de -

54

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: ..Nombre del procedimiento.. rea .Unidad administrativa que sustancia el procedimiento Cdigo: .Versin:. Fecha: .. Pgina: .de .. NDICE

I. INTRODUCCIN II. OBJETIVO DEL MANUAL III. ALCANCE IV. MARCO JURDICO V. DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO VI. DIAGRAMA DE FLUJO VII. DOCUMENTOS DE REFERENCIA VIII. GLOSARIO Y ABREVIATURAS IX. CODIFICACIN X. ACTUALIZACIONES XI. ANEXOS

Nombre Elabor Revis Autoriz

Firma

Fecha

55

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: ..Nombre del procedimiento. rea.Unidad administrativa que sustancia el procedimiento Cdigo: .Versin:. Fecha: .. Pgina: .de ..

I.

INTRODUCCIN El presente manual tiene por objeto formalizar los circuitos administrativos que

sustancian al procedimiento de . del/la (unidad administrativa que corresponda) dependiente de la (unidad administrativa que corresponda).. El mismo constituye un procedimiento sustantivo, en lnea con sus misiones y funciones. A continuacin se deben describir todas las acciones asignadas a las unidades administrativas propias del organismo involucradas en la sustanciacin del procedimiento. En este documento se presenta una descripcin narrativa y grfica del procedimiento de . Se hace referencia al marco jurdico que sustenta las acciones y tareas que desarrolla la unidad administrativa y se adjuntan los documentos que sirven para sustanciar el proceso.

II.

OBJETIVO DEL MANUAL El objetivo general del presente manual es establecer mecanismos esenciales para

el desempeo organizacional de las unidades intervinientes. Entre sus objetivos especficos se encuentran:

Definir la responsabilidad de las unidades de intervencin. Pautar la dinmica funcional de la organizacin procurando la optimizacin de los recursos. Incrementar la calidad de los productos y/o servicios del/la (unidad administrativa que corresponda). Facilitar la ejecucin, el seguimiento y la evaluacin de desempeo organizacional.

Nombre Elabor Revis Autoriz

Firma

Fecha

56

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: ..Nombre del Procedimiento.. rea: .Unidad administrativa que sustancia el procedimiento . Cdigo: .Versin:. Fecha: .. Pgina: .de .. III. ALCANCE El alcance del procedimiento, en lo que se refiere al campo de aplicacin de sus directrices, afecta al personal del/la (unidad/unidades administrativa/s que correspondan) que interviene en el procedimiento. Las normas, procedimientos y plazos establecidos son obligatorios en la totalidad de las actividades previstas.

El procedimiento involucra a las siguientes unidades de interaccin:

Interfases Internas: Nombrar todas las unidades administrativas propias del Organismo que

intervienen en el procedimiento.

Interfases externas49: Nombrar todas las unidades administrativas externas al Organismo que

intervienen en el procedimiento.

IV.

MARCO JURDICO Las siguientes normas y actos administrativos dan fundamento y regulan el

procedimiento de Nombre del procedimiento...

Nombrar toda la normativa que regula el procedimiento.

Nombre Elabor Revis Autoriz

Firma

Fecha

49

En caso de interfases externas no rigen criterios de obligatoriedad .

57

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: ..Nombre del Procedimiento.. rea: .Unidad administrativa que sustancia el procedimiento . Cdigo: .Versin:. Fecha: .. Pgina: .de .. V. DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO Etapa I: ... Se deber poner un nombre genrico a cada etapa que compone el procedimiento que de una idea clara acerca de que se trata. Por ejemplo: Etapa I Recepcin y anlisis de documentacin 1. Se debern describir las tareas indicando

claramente como comienza la tarea, que insumo ingresa y de quien, que valor se le agrega al insumo y a donde se remite. Por ejemplo: 1. El interesado presenta la copia del DNI, certificado de buena conducta al responsable de la Direccin XX

Plazo mnimo expresado en das: Se deber indicar el tiempo mnimo que tendr la unidad administrativa para desarrollar las tareas nombradas. Plazo mximo expresado en das: Se deber indicar el tiempo mximo que tendr la unidad administrativa para desarrollar las tareas nombradas.

VI.

DIAGRAMA DE FLUJO

Se deber incluir el flujograma del procedimiento relevado.

VII. DOCUMENTOS DE REFERENCIA A continuacin se enumeran los documentos y formatos requeridos para poder llevar a cabo el procedimiento. Los mismos sern de utilidad para lograr un mejor entendimiento del mismo o bien completar su ejecucin: Se deber incluir el nmero de tarea y el tipo de documento del que se trate. Adems se lo enumerara a los fines de agregarlo posteriormente como anexo.

Nombre Elabor Revis Autoriz

Firma

Fecha

58

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: ..Nombre del procedimiento.. rea: .Unidad administrativa que sustancia el procedimiento . Cdigo: .Versin:. Fecha: .. Pgina: .de .. Por ejemplo: Tarea 2: Modelo de Acta de habilitacin (documento 1)

VIII. GLOSARIO Y ABREVIATURAS Las siguientes referencias corresponden a la iconografa empleada en la descripcin grfica del procedimiento: Se deber presentar la simbologa utilizada para la confeccin del flujograma explicando el significado de cada smbolo. Las abreviaturas empleadas en la descripcin narrativa del procedimiento fueron: Describir las abreviaturas que fueron utilizadas en la descripcin narrativa del procedimiento.

IX. CODIFICACIN Se ha previsto la codificacin del Manual de procedimientos de acuerdo a los siguientes criterios: Los primeros dos dgitos corresponden a la identificacin de la primera apertura poltica: (01) Subsecretara Los segundos dos dgitos corresponden a la identificacin de la segunda apertura poltica: (01) Direccin Provincial
Nombre Elabor Revis Autoriz Firma Fecha

59

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: ..Nombre del procedimiento.. rea: .Unidad administrativa que sustancia el procedimiento. Cdigo: .Versin:. Fecha: .. Pgina: .de ..

Los terceros dos dgitos corresponden a la identificacin de la tercera apertura poltica: (01) Direccin de

Los cuartos dos dgitos corresponden a la identificacin de la cuarta apertura poltica: (01) Subdireccin...

Los quintos dos dgitos corresponden a la identificacin de la quinta apertura poltica: (01) Departamento...

Los sextos dos dgitos corresponden a la identificacin del Procedimiento manualizado, codificados oportunamente al momento del relevamiento: (01 Nombre del Procedimiento

X. ACTUALIZACIONES

Nmero de revisin: El que corresponda Fecha de actualizacin: La que corresponda Descripcin del cambio: El que corresponda
Nombre Elabor Revis Autoriz Firma Fecha

60

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: ..Nombre del procedimiento.. rea: .Unidad administrativa que sustancia el procedimiento . Cdigo: .Versin:. Fecha: .. Pgina: .de .. XI. ANEXOS Se anexarn todos los documentos que sustancien el procedimiento y aquellos que ayuden a clarificar la lectura y utilizacin del manual de procedimiento.

Nombre Elabor Revis Autoriz

Firma

Fecha

61

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Bibliografa

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