Comportamiento Organizacional. ndice 1. El Comportamiento Organizacional. 2. Orgenes de la teora de sistemas 3. Enfoque Sistematico 4. La organizaci n como sistema !.

El modelo de organizaci n "a#o enfoque ci"ern$tico %. &eora de la contingencia '. (e)oluciones actuales. 1. El Comportamiento Organizacional. Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de otras personas dentro de una organizacin. Una organizacin es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en comn. En las actividades de un gerente se distinguen 4 etapas: Planeacin, ireccin, !rganizacin " el #ontrol. La gerencia cumple roles mu" importante dentro de una organizacin, por ende debe ser capaz de desarrollar $abilidades tcnicas para aplicar los conocimientos " la e%periencia adquirida, $abilidades $umanas capacidad de traba&ar con otras personas " $abilidades conceptuales para sobrellevar situaciones comple&as. Es una ciencia interdisciplinaria " casi independiente, en su campo de investigacin busca establecer en que 'orma a'ectan los individuos, los grupos " el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la e'icacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes " que $o" constitu"e una de las tareas m(s importantes) la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es di'erente "a que el aspecto $umano es el 'actor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. El #omportamiento !rganizacional es una disciplina que logra reunir aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicolog*a, la antropolog*a, la sociolog*a, la ciencia pol*tica entre otras. entro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes. Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan m(s son: Productividad.+ la empresa es productiva si entiende que $a" que tener e'icacia ,logro de metas" ser e'iciente ,que la e'icacia va"a de la mano del ba&o costo- al mismo tiempo. .usentismo.+ toda empresa debe mantener ba&o el ausentismo dentro de sus 'ilas porque este 'actor modi'ica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr( llegar a sus metas si la gente no va a traba&ar. /atis'accin en el traba&o..+ que la cantidad de recompensa que el traba&ador recibe por su es'uerzo sea equilibrada " que los mismos empleados se sientan con'ormes " estn convencidos que es eso lo que ellos merecen. Las variables independientes que a'ectan el comportamiento individual de las personas son: 0ariables del nivel individual.+ que son todas aquellas que posee una persona " que la $an acompa1ado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad " sus propias $abilidades que son posiblemente modi'icables por la empresa " que in'luir*an en su comportamiento dentro de la empresa. 0ariables a nivel de grupo.+ el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es mu" distinto. Por lo que esto representa un 'actor de estudio para las organizaciones. 0ariable a 2ivel de /istemas de !rganizacin.+ Los individuos " los grupos con'ormar(n la organizacin, en consecuencia los procesos de traba&o, las pol*ticas " las pr(cticas que realice la organizacin tendr(n un impacto que debe analizarse. espus de tener claro cuales son las variables que a'ectan el #omportamiento !rganizacional, podemos decir que el #omportamiento !rganizacional a"uda al gerente en los siguientes aspectos: 0er el valor de la diversidad de la 'uerza laboral a travs del conocimiento cultural del individuo lo que permitir( conocer cmo a&ustar las pol*ticas de la empresa. 3e&orar la calidad " productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendiza&es adecuados con el ob&eto de lograr cambios positivos en la organizacin. /ervir de gu*a en la creacin de un clima de traba&o saludable donde la tica " la moral va"an de la mano. !'recer conocimientos espec*'icos para me&orar las $abilidades interpersonales.

4eor*a del Equilibrio !rganizacional.+ #uando se estudia los motivos por las cuales las personas cooperan, los be$avioristas ven a las organizaciones como un sistema que recibe contribuciones de los participantes, a travs de dedicacin o de traba&o, " a cambio les o'rece alicientes e incentivos. Esta 4eor*a se basa en lo siguiente: 5ncentivos o alicientes: /on los pagos $ec$os por las organizaciones a sus traba&adores, como son los sueldos, los bonos, premios ,elogios entre otros. Utilidad de los 5ncentivos: #ada incentivo posee un determinado valor de utilidad que var*a de individua a individuo., esta utilidad es sub&etiva " tiene que ver muc$o con la necesidad individual de cada traba&ador. #ontribuciones: /on los pagos que le da el traba&ador a la organizacin que esta involucrado, como el traba&o, la puntualidad, la lealtad entre otro. Utilidad de las contribuciones: es el valor del es'uerzo que tiene cada individuo para que la organizacin logre sus ob&etivos. 6undamentos del comportamiento individual: Para relacionar el comportamiento individual " sus elementos m(s interesantes con los patrones de conducta que asumen los individuos dentro de las organizaciones, debemos iniciar por ilustrar lo que signi'ica la conducta o comportamiento " sus di'erentes mani'estaciones, los elementos " 'actores de in'luencia. e'iniremos la conducta como el modo de ser del individuo " con&unto de acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno. La conducta es la respuesta a una motivacin en la que est(n involucrados componentes psicolgicos, 'isiolgicos " de motricidad. #omo estamos relacionando la conducta individual con las organizaciones, entendiendo que stas son elementos sociales, es interesante saber como la psicolog*a social en'oca la conducta o el comportamiento del $ombre, siendo sus principales (reas de investigacin las siguientes: La socializacin que se de'ine como el proceso de adaptarse o 'ormarse para un medio social espec*'ico. Es cmo los individuos aprenden las reglas que regulan su conducta con los dem(s en la sociedad, los grupos de los que son miembros " los individuos con los que entran en contacto. El cambio de actitudes las cuales suelen considerarse como predisposiciones aprendidas que e&ercen una in'luencia " que consisten en la respuesta $acia determinados ob&etos, personas o grupos. La a'iliacin social la cual se conceptualiza como el poder e in'luencia de 'actores que determinan con quin " de qu modo se relacionan los individuos +si es que lo $acen+, si intentar(n e&ercer una in'luencia sobre los dem(s o ser a su vez in'luidos por otros. La estructura " din(mica de grupos en donde se estudia cmo el individuo " el grupo se in'lu"en mutuamente, donde se $an tratado temas como el del liderazgo, sus 'unciones, sus estilos " su e'ectividad. La Personalidad " la sociedad las di'erencias en el grado de motivacin $acia el %ito, por e&emplo, $an resultado mensurables " tienen una importancia decisiva para saber cmo se comporta una persona en di'erentes situaciones sociales. Los tipos de actitudes $acia la autoridad, as* como la nocin de personalidad autoritaria, est(n relacionados con ciertos aspectos de la conducta social. La comunicacin interpersonal los psiclogos sociales consideran el lengua&e " la comunicacin como algo central en la organizacin de la vida social. La comunicacin no verbal se muestra cmo una comple&a comunicacin inconsciente que utiliza el lengua&e del cuerpo " es b(sica para el 'uncionamiento armnico de la interaccin social. La cognicin social abarca el estudio de cmo las personas se e%plican su propia conducta " la de los dem(s, tambin estudia el e'ecto de todos estos procesos en el pensamiento " la motivacin. Una vez conocida la perspectiva que la psicolog*a tiene del comportamiento individual " aclarados algunos conceptos de gran utilidad en nuestro estudio, uniremos estas ideas con lo que el #omportamiento !rganizacional de'ine como los elementos claves del comportamiento individual que segn 7obbins est(n representadas por las caracter*sticas biogr('icas, la $abilidad, la personalidad " el aprendiza&e, variables individuales que son '(cilmente claras de identi'icar en todas las personas. #aracter*sticas 8iogr('icas: Estas se pueden considerar de '(cil obtencin por parte de los gerentes " en su ma"or parte inclu"en in'ormacin contenida en el $istorial del empleado. . dem(s permiten que el empleador pueda conocer me&or quien es su empleado " otorgarle responsabilidades " desa'*os acordes con su per'il individual. entro de las caracter*sticas biogr('icas podemos enumerar las siguientes:

Edad.+ se dice que las personas de ma"or edad son menos productivas " no es as* "a que a di'erencia de los &venes estos poseen e%periencia " di'*cilmente son remplazados. 4ambin se dice que entre m(s vie&o se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las 'altas de oportunidades que tienen. /in embargo, una persona de ma"or edad puede ser parte del ausentismo debido a las en'ermedades que puede contraer. 9nero.+ lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre $ombres " mu&eres las di'erencias son pocas en el desempe1o del traba&o. En cuanto a los $orarios de traba&o la mu&er pre'iere uno donde le permita combinar sus actividades de traba&o, as* tambin segn estudios las mu&eres tienen ma"ores *ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mu&er esta ligada a situaciones de casa " 'amilia: Estado civil.+ no $a" pruebas acerca de que este 'actor in'lu"a muc$o pero se cree que el $ombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias " est(n m(s satis'ec$os en su traba&o debido a que tienen una 'amilia " necesitan velar sus intereses. .ntig:edad.+ esta marca la situacin de que la antig:edad dentro del traba&o marca la productividad de 'orma positiva entre m(s tiempo tiene en la empresa m(s se per'ecciona en su traba&o. .dem(s que se esta m(s satis'ec$o con lo que se $ace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama "a que a veces por no crear antig:edad se da por terminada las relaciones de la empresa con el traba&ador. ;abilidades 5ndividuales: Es la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las $abilidades las personas " encontrar la manera adecuada de usarlas. La $abilidad in'lu"e en el nivel de rendimiento " de satis'accin del empleado. Las $abilidades pueden subdividirse para su estudio en dos vertientes a saber: ;abilidades intelectuales.+ son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se puede medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, $a" siete dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualizacin espacial " memoria. ;abilidades '*sicas.+ son requerimientos necesarios para $acer tareas que demandan 'uerza, vigor, destreza, donde la capacidad '*sica es la que ser( identi'icada por la gerencia.

La Personalidad: de'inindose esta como la 'orma en que la persona acta con los dem(s " acta ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caracter*sticas que lo distinguen de los dem(s. El pensamiento, la emocin " el comportamiento por s* solos no constitu"en la personalidad de un individuo) sta se oculta precisamente tras esos elementos. /e $abla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caracter*sticas de la personalidad que permitan identi'icar a las personas, al 'inal de varios estudios se $an considerado <= caracter*sticas que son las que re'le&an en 'orma m(s general el comportamiento de un individuo en 'orma especi'ica. . travs del indicador de tipo 3e"ers+8riggs ,3845 pos sus siglas en ingles- que es un e%amen de personalidad de <>> preguntas se clasi'ica los individuos en cuatro tipos de personalidad : e%trovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales " perceptivos o &uiciosos. Una vez entendido que la personalidad se re'iere a una serie de caracter*sticas personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes " competencias. organizadas en el entorno social, cultural " 'amiliar, diremos que este elemento in'lu"e de manera determinante en el desempe1o laboral " el %ito de la organizacin, debemos, de igual 'orma, conocer que dentro de los muc$os atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: La orientacin a la realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol " la tendencia a correr riesgos. La orientacin a la realizacin.+ Las personas con gran necesidad de realizacin est(n luc$ando constantemente por $acer me&or las cosas. 5ncansablemente buscan el %ito a travs de actividades donde los desa'*os constitu"en su ma"or motivacin. El autoritarismo.+ ?uienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una relacin negativa con el rendimiento, cuando el empleo e%ige sensibilidad para los sentimientos de los dem(s, tacto " capacidad de adaptacin a situaciones comple&as " cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos est(n mu" estructurados " el %ito depende del respeto estricto de reglas " reglamentos, el empleado mu" autoritario 'unciona bien. 3aquiavelismo.+ 4oma el nombre por 3aquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar " usar el poder. Este tipo de personas cree que el 'in &usti'ica los medios, les gusta manipular m(s " ganar m(s por lo que no son '(ciles de persuadir.

.utoestima.+ es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracter*stica determina en muc$as ocasiones el grado de %ito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta ser(n capaces de en'rentar retos 'uero de sus miedo o condicionantes, adem(s de que no ser(n tan susceptibles a las situaciones del e%terior . En los puestos administrativos, las personas que tienen poca autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, " por tanto, es menos probable que adopten posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos con gran autoestima, desarrollan seguridad " con'ianza en las labores que desempe1an, siendo m(s probables que triun'en en el traba&o. Locus de control o lugar de control.+ $a" personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de 'orma de vida " su destino. e 'orma interna, controlan lo que les pasa o de 'orma e%terna, a travs de 'uerzas e%teriores. Las investigaciones relacionadas con dic$o aspecto se1alan que las personas con muc$o auto control suelen prestar m(s atencin al comportamiento de otros " son m(s capaces de con'ormarse que aquellas que tienen poco autocontrol. El auto control conlleva al %ito en los puestos administrativos donde se requiere el desempe1o de muc$os roles, incluso muc$as veces contradictorios. .uto monitoreo.+ ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto $abla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero ser(n considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones. 4oma de riesgos.+ se re'iere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. /egn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempe1a. Por ultimo el elemento in'lu"ente en el comportamiento individual es el aprendiza&e, el cual 7obbins ,<@@4-, al re'erirse a ste a'irma: A#ualquier cambio relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la e%periencia. El aprendiza&e se da constantemente... Un cambio en el proceso de pensamiento no ser( aprendiza&e sino se acompa1a por una modi'icacin de conductaA. 8asados en esta de'inicin diremos que el aprendiza&e es el cambio que se da en cualquier momento que modi'ica nuestro comportamiento, " que va ligado a la e%periencia adquirida a lo largo del tiempo. /e puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendiza&e se basa en que apliquemos ese conocimiento. .s* mismo, este aprendiza&e puede tornarse 'avorable si aplicamos el re'orzamiento positivo " con ello puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas tenindose en cuenta que el aplicar castigos quiz(s solo puede provocar e'ectos negativos. En relacin a B #mo aprendemos C, se $an presentado tres teor*as que e%plican el proceso por medio del cual se adquieren patrones de comportamiento, las cuales son: el condicionamiento cl(sico, el condicionamiento operante " el aprendiza&e social. /eguidamente resumiremos su contenido. El #ondicionamiento #l(sico 'ue desarrollado por el psiclogo 5van Pablor a 'ines del siglo D5D " se basa en la teor*a de est*mulo+repuesta " lo vemos en una organizacin cuando por e&emplo por anos se $a ordenado el arreglo " limpieza general "a que los altos e&ecutivos tendr(n una inspeccin, por razones estimulo+respuesta el empleado asociara siempre limpieza con visita de inspeccin, pero si por el contrario tiempo despus se ordena limpieza " orden sin que se programe ninguna inspeccin, todos continuaran pensando que vendr( un inspeccin, "a que esta respuesta es una accin condicionada en el aprendiza&e del individuo " de la organizacin. El condicionamiento !perante 'ue presentado por el psiclogo /Einnner " se a'irma que la conducta es una 'uncin de su consecuencia. Las personas aprenden a conducirse de tal 'orma que les permita obtener lo que quieren o evitar lo que no quieren. En este tipo de condicionamiento un comportamiento deseado llevara a la recompensa o la prevencin del castigo. /i un comportamiento no se re'uerza positivamente, decrecer( la posibilidad de que se repita. El .prendiza&e social puede en'ocarse como una e%tensin del condicionamiento operante " se 'undamenta en que la gente aprende a travs de la observacin " de la e%periencia directa, la cual es captada a travs de su percepcin individual . 2. Orgenes de la teora de sistemas La teor*a de la organizacin " la pr(ctica administrativa $an e%perimentado cambios sustanciales en a1os recientes. La in'ormacin proporcionada por las ciencias de la administracin " la conducta $a enriquecido a la teor*a tradicional. Estos es'uerzos de investigacin " de conceptualizacin a veces $an llevado a descubrimientos divergentes. /in embargo, surgi un en'oque que puede servir como base para lograrla convergencia, el en'oque de sistemas, que 'acilita la uni'icacin de muc$os campos del conocimiento. ic$o en'oque $a sido usado por las ciencias '*sicas, biolgicas " sociales, como marco de re'erencia para la integracin de la teor*a organizacional moderna. El primer e%positor de la 4eor*a

9eneral de los /istemas 'ue bilogo LudFing von 8ertalan''", a travs de sus traba&os, publicados entre <@G> " <@=H en el intento de lograr una metodolog*a integradora para el tratamiento de problemas cient*'icos. /obre estas bases se constitu" en <@G4 la /ociet" 'or 9eneral /"stems 7esearc$, cu"os ob&etivos 'ueron los siguientes: 5nvestigar el isomor'ismo de conceptos, le"es " modelos en varios campos " 'acilitar las trans'erencias entre aquellos. Promocin " desarrollo de modelos tericos en campos que carecen de ellos. 7educir la duplicacin de los es'uerzos tericos. Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales " metodolgicos uni'icadores. #omo $a sido se1alado a travs de otros traba&os, la perspectiva de la 49/ surge en respuesta al agotamiento e inaplicabilidad de los en'oques anal*tico+reduccionistas " sus principios mec(nico+ causales ,.rnold I 7odr*guez, <@@>b-. /e desprende que el principio clave en que se basa la 49/ es la nocin de totalidad org(nica, mientras que el paradigma anterior estaba 'undado en una imagen inorg(nica del mundo. . poco andar, la 49/ concit un gran inters " pronto se desarrollaron ba&o su alero diversas tendencias, entre las que destacan la ciberntica ,2. Jiener-, la teor*a de la in'ormacin ,#./$annon " J.Jeaver- " la din(mica de sistemas ,K.6orrester-. /i bien el campo de aplicaciones de la 49/ no reconoce limitaciones, al usarla en 'enmenos $umanos, sociales " culturales se advierte que sus ra*ces est(n en el (rea de los sistemas naturales ,organismos- " en el de los sistemas arti'iciales ,m(quinas-. 3ientras m(s equivalencias reconozcamos entre organismos, m(quinas, $ombres " 'ormas de organizacin social, ma"ores ser(n las posibilidades para aplicar correctamente el en'oque de la 49/, pero mientras m(s e%perimentemos los atributos que caracterizan lo $umano, lo social " lo cultural " sus correspondientes sistemas, quedar(n en evidencia sus inadecuaciones " de'iciencias. 2o obstante sus limitaciones, " si bien reconocemos que la 49/ aporta en la actualidad slo aspectos parciales para una moderna 4eor*a 9eneral de /istemas /ociales ,49//-, resulta interesante e%aminarla con detalle. Entendemos que es en ella donde se 'i&an las distinciones conceptuales 'undantes que $an 'acilitado el camino para la introduccin de su perspectiva, especialmente en los estudios ecolgico culturales ,e.g. 3./a$lins, 7.7appaport-, politolgicos ,e.g. L. eutsc$, .Easton-, organizaciones " empresas ,e.g. .Latz " 7.La$n- " otras especialidades antropolgicas " /ociolgicas. En 'in, la meta de la 4eor*a 9eneral de los /istemas no es buscar analog*as entre las ciencias, sino tratar de evitar la super'icialidad cient*'ica que $a estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables " trans'eribles entre varios continentes cient*'icos, toda vez que dic$a e%trapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. Esta no busca solucionar problemas o intentar soluciones pr(cticas, pero s* producir teor*as " 'ormulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emp*rica. entro de ella se encuentran establecidos algunos supuestos b(sicos, tales como: a. E%iste una n*tida tendencia $acia la integracin de diversas ciencias no sociales. b. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teor*a de sistemas. c. ic$a teor*a de sistemas puede ser una manera m(s amplia de estudiar los campos no + '*sicos del conocimiento cient*'ico, especialmente en las ciencias sociales. d. #on esa teor*a de los sistemas, al desarrollar principios uni'icadores que son verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas nos apro%imamos al ob&etivo de la unidad de la ciencia. e. Esto puede generar una integracin mu" necesaria en la educacin cient*'ica. '. La teor*a general de los sistemas a'irma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas signi'icativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas. . su vez la 4.9./., se 'undamentan en tres premisas b(sicas, dentro de las que podemos mencionar: <. Los sistemas e%isten dentro de sistemas) por e&emplo: las molculas e%isten dentro de clulas las clulas dentro de te&idos, los te&idos dentro de los rganos, los rganos dentro de los organismos, los organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas nutrientes, las culturas dentro de con&untos ma"ores de culturas, " as* sucesivamente. M. Los sistemas son abiertos) Es una consecuencia de la premisa anterior. #ada sistema que se e%amine, e%cepto el menor o ma"or, recibe " descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio in'inito con su ambiente, que son los otros sistemas. #uando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus 'uentes de energ*a. N. Las 'unciones de un sistema dependen de su estructura) Para los sistemas biolgicos " mec(nicos esta a'irmacin es intuitiva. Los te&idos musculares, por e&emplo, se contraen porque est(n constituidos por una estructura celular que permite contracciones. 2o es propiamente las

49/. , sino las caracter*sticas " par(metros que establece para todos los sistemas, lo que se constitu"en el (rea de inters en este caso. e a$ora en adelante, en lugar de $ablar de 49/., se $ablar( de la teor*a de sistemas. 3. Enfoque Sistem*tico El concepto de sistema pas a dominar las ciencias, " principalmente, la administracin. /i se $abla de astronom*a, se piensa en el sistema solar) si el tema es 'isiolog*a, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el sistema digestivo) la sociolog*a $abla de sistema social, la econom*a de sistemas monetarios, la '*sica de sistemas atmicos, " as* sucesivamente. El en'oque sistem(tico, $o" en d*a en la administracin, es tan comn que casi siempre se est( utilizando, a veces inconscientemente. #uando $ablamos de AsistemaA lo podemos de'inir a travs de muc$as connotaciones: un con&unto de elementos interdependientes e *nteractuantes) un grupo de unidades combinadas que 'orman un todo organizado " cu"o resultado ,output- es ma"or que el resultado que las unidades podr*an tener si 'uncionaran independientemente. El ser $umano, por e&emplo, es un sistema que consta de un nmero de rganos " miembros, " solamente cuando estos 'uncionan de modo coordinado el $ombre es e'icaz. /imilarmente, se puede pensar que la organizacin es un sistema que consta de un nmero de partes interactuantes. Por e&emplo, una 'irma manu'acturera tiene una seccin dedicada a la produccin, otra dedicada a las ventas, una tercera dedicada a las 'inanzas " otras varias. 2inguna de ellas es m(s que las otras, en s*. Pero cuando la 'irma tiene todas esas secciones " son adecuadamente coordinadas, se puede esperar que 'uncionen e'icazmente " logren las utilidadesA. En 'in sistema lo podemos de'inir entonces como: Aun todo organizado o comple&o) un con&unto o combinacin de cosas o partes, que 'orman un todo comple&o o unitarioA. Pero segn 8ertalan''", se dice que sistema es un con&unto de unidades rec*procamente relacionadas, de donde se deducen dos conceptos: el propsito ,u ob&etivo- " el de globalizacin ,o totalidad-. Esos dos conceptos re'le&an dos caracter*sticas b(sicas en un sistema) veamos a continuacin: a. Propsito u ob&etivo) 4odo sistema tiene uno o algunos propsitos u ob&etivos. Las unidades o elementos ,u !b&etos- , como tambin las relaciones, de'inen una distribucin que trata siempre de alcanzar un ob&etivo. b. 9lobalismo o totalidad) todo sistema tiene una naturaleza org(nica, por la cual una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con muc$a probabilidad producir( cambios en todas las otras unidades de ste. En otros trminos, cualquier estimulacin en cualquier unidad del sistema a'ectar( todas las dem(s unidades, debido a la relacin e%istente entre ellas. El e'ecto total de esos cambios o alteraciones se presentar( como un a&uste del todo al sistema. El sistema siempre reaccionar( globalmente a cualquier est*mulo producido en cualquier parte o unidad. E%iste una relacin de causa " e'ecto entre las di'erentes partes del sistema. .s*, el /istema su're cambios " el a&uste sistem(tico es continuo. e los cambios " de los a&ustes continuos del sistema se derivan dos 'enmenos el de la entrop*a " el de la $omeostasis. onde tenemos que la entrop*a ,Mdo Principio de la 4ermodin(mica-, se interpreta como la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegracin) donde se dice que a medida que esta aumenta, los sistemas se descomponen en estados m(s simples. Por e&emplo, si por 'alta de comunicacin o por ignorancia, los est(ndares de autoridad, las 'unciones, la &erarqu*a, etc. de una organizacin 'ormal pasan a ser gradualmente abandonados, la entrop*a aumenta " la organizacin se va reduciendo a 'ormas gradualmente m(s simples " rudimentarias de individuos " de grupos. e a$* el concepto de negentrop*a o sea, la in'ormacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema. 3ientras que la $omeostasis signi'ica) equilibrio din(mico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia adaptarse con el 'in de alcanzar un equilibrio interno 'rente a los cambios e%ternos del medio ambiente. La de'inicin de un sistema depende del inters de la persona que pretenda analizarlo. Una organizacin, por e&emplo, podr( ser entendida como un sistema o subsistema, o m(s aun un supersistema, dependiendo del an(lisis que se quiera $acer. Por lo tanto, es una cuestin de en'oque. .s*, un departamento puede ser visualizado como un sistema, compuesto de varios subsistemas ,secciones o sectores- e integrado en un supersistema ,la empresa-, como tambin puede ser visualizado como un subsistema compuesto por otros subsistemas ,secciones o sectores-, perteneciendo a un sistema. El trmino sistema es generalmente empleado en el sentido de sistema total, pero este se interpreta como los componentes " relaciones necesarios para la realizacin de un ob&etivo, dado un cierto nmero de restricciones, donde este tiene la 'inalidad de ordenar todos los componentes " relaciones del sistema, mientras que las restricciones del sistema son las limitaciones introducidas en su operacin que de'inen los l*mites ,'ronteras- del sistema " posibilitan e%plicar las condiciones ba&o las cuales debe operar) donde podemos observa que los componentes necesarios para la operacin de un sistema total son llamados subsistemas, los que, a su vez, est(n 'ormados por la reunin de nuevo subsistemas m(s detallados. .s*, tanto la &erarqu*a de los sistemas como el nmero de los subsistemas dependen de la comple&idad intr*nseca del sistema total.

Es importante mencionar que los sistemas pueden operar simult(neamente en serie o en paralelo " que no e%isten sistemas 'uera de un medio espec*'ico ,ambiente-: los sistemas e%isten en un medio " son condicionados por l. onde tenemos que el medio ,ambiente- es el con&unto de todos los ob&etos que, dentro de un l*mite espec*'ico pueden tener alguna in'luencia sobre la operacin del /istema. !tro termino importante es el de l*mites ,'ronteras- que vienen siendo la condicin ambiental dentro de la cual el sistema debe operar. . continuacin, mencionaremos algunos tipos de sistemas, donde se puede decir que de ellos e%isten una gran variedad " una amplia gama de tipolog*as para clasi'icarlos, de acuerdo con ciertas caracter*sticas b(sicas) estos suelen clasi'icarse: En cuanto a su constitucin, los cuales pueden ser: a. /istemas '*sicos o concretos) cuando est(n compuestos por equipos, por maquinaria " por ob&etos " cosas reales. O pueden ser descritos en trminos cuantitativos de desempe1o. b. /istemas abstractos) cuando est(n compuestos por conceptos, planes, $iptesis e ideas. .qu*, los s*mbolos representan atributos " ob&etos, que muc$as veces slo e%isten en el pensamiento de las personas. En realidad, en ciertos casos, el sistema '*sico opera en consonancia con el sistema abstracto) es el e&emplo de una escuela con sus salones de clases, pupitres, tableros, iluminacin, etc. ,sistema '*sicopara desarrollar un programa de educacin,sistema abstracto-)o un centro de procesamiento de datos, en el que el equipo " los circuitos procesan programas de instrucciones al computador. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos: a. /istemas cerrados) /on los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son $ermticos a cualquier in'luencia ambiental, estos no reciben ninguna in'luencia del ambiente, por otro lado tampoco in'lu"en sobre el ambiente. 2o reciben ningn recurso e%terno " nada producen la acepcin e%acta del trmino. Los autores $an dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cu"o comportamiento es totalmente determin*stico " programado " que operan con mu" peque1o intercambio de materia " energ*a con el medio ambiente. El trmino tambin es utilizado para los sistemas completamente estructurados, donde los elementos " relaciones se combinan de una manera peculiar " r*gida produciendo una salida invariable. /on los llamados sistemas mec(nicos, como las m(quinas. b. /istemas abiertos) son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas ,insumos- " salidas ,productos-. Estos intercambian materia " energ*a regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, "a que para sobrevivir deben rea&ustarse constantemente a las condiciones del medio. 3antienen un &uego rec*proco con las 'uerzas del ambiente " la calidad de su estructura es ptima cuando el con&unto de elementos del sistema se organiza, apro%im(ndose a una operacin adaptativa ,proceso de aprendiza&e " de auto+organizacin-. Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos Amantiene as* mismo, un continuo 'lu&o de entrada " salida, un mantenimiento " sustentacin de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio qu*mico " termodin(mico, obtenido a travs de un estado 'irme llamado $omeostasisA, por lo que Aevitan el aumento de la entrop*a " pueden desarrollarse en direccin a un estado decreciente orden " organizacinA ,entrop*a negativa-. . travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertosA restauran su propia energ*a " reparan prdidas en su propia organizacinA. El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de en'oque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin " al nivel de la sociedad, "endo desde un microsistema $asta un suprasistema en trminos m(s amplios, va de la clula al universo. Es importante acotar, que dentro de los sistemas e%isten par(metros los cuales se de'inen como: <. Entradas) son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos $umanos o in'ormacin. Estas constitu"en la 'uerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas) " suelen ser: en serie ,resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est( relacionado en 'orma directa-, aleatoria ,al azar, donde el termino AazarA se utiliza en el sentido estad*stico, estas representan entradas potenciales para un sistema- " retroaccin , reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s* mismo.M. Procesamiento) es lo que trans'orma una entrada en salida, como tal puede ser una m(quina, un individuo, una computadora, un producto qu*mico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc. En la trans'ormacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se e'ecta esa trans'ormacin. #on 'recuencia el procesador puede ser dise1ado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina Aca&a blancaA. 2o obstante, en la ma"or parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se trans'orman en salidas, porque esta trans'ormacin es demasiado comple&a. i'erentes combinaciones de entradas o su combinacin en di'erentes rdenes de secuencia pueden originar di'erentes situaciones de salida. En tal caso la 'uncin de proceso se denomina una

Aca&a negraA, utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden determinadas salidas " con ello poder inducir, presumiendo que a determinados est*mulos, las variables 'uncionaran en cierto sentido. N. /alidas) son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. .l igual que las entradas estas pueden adoptar la 'orma de productos, servicios e in'ormacin. Las mismas son el resultado del 'uncionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual e%iste el sistema. Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar( para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo inde'inidamente. 4. 7etroalimentacin) La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la in'luencia de las salidas de los sistemas en el conte%to, vuelven a ingresar al sistema como recursos o in'ormacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema " que el mismo tome medidas de correccin sobre la base de la in'ormacin retroalimentada. G. .mbiente) es el medio que rodea e%ternamente al sistema. Un sistema siempre estar( relacionado con el conte%to que lo rodea, o sea, el con&unto de ob&etos e%teriores al sistema, pero que in'lu"en decididamente a ste, " a su vez el sistema in'lu"e, aunque en una menor proporcin, in'lu"e sobre el conte%to. 4. La organizaci n como sistema Una organizacin es un sistema socio+tcnico incluido en otro m(s amplio que es la sociedad con la que interacta in'lu"ndose mutuamente. 4ambin puede ser de'inida como un sistema social, integrado por individuos " grupos de traba&o que responden a una determinada estructura " dentro de un conte%to al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. entro de los subsistemas que 'orman una empresa, tenemos: a. /ubsistema psicosocial: est( compuesto por individuos " grupos en interaccin. ic$o subsistema est( 'ormado por la conducta individual " la motivacin, las relaciones del status " del papel, din(mica de grupos " los sistemas de in'luencia. b. /ubsistema tcnico: se re'iere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, inclu"endo las tcnicas usadas para la trans'ormacin de insumos en productos. c. /ubsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio " establece los ob&etivos, desarrolla planes de integracin, estrategia " operacin, mediante el dise1o de la estructura " el establecimiento de los procesos de control. urante la teor*a estructuralista de 4a"lor, 6a"ol " Jeber se estudiaban las organizaciones como sistemas cerrados, a$ora dentro la 4.9./, se en'ocan como sistemas abiertos, "a que estas poseen caracter*sticas propias de estos sistemas tales como: /u comportamiento es probablilistico " no deterministico, las organizaciones son sistemas abiertos a'ectados por cambios producidos en su ambiente donde e%isten variables desconocidas e incontrolables. 6orman parte de una sociedad ma"or " est(n constituidos por partes menores que guardan una interdependencia entre si. Poseen un estado de equilibrio ,;omeostasis- " una propiedad de adaptabilidad ,cambios en el sistema, innovacin-. onde la $omeostasis garantiza la rutina del sistema " la adaptabilidad lleva a la ruptura al cambio. Poseen 'ronteras o limites mas o menos de'inidos, 'ormulan ob&etivos " se caracterizan por la mor'ognesis ,capacidad para modi'icar sus 'ormas estructurales-. Esto lo puede $acer a travs de un proceso ciberntico que es el que le permite a sus miembros comparar los resultados deseados con los obtenidos " detectar errores que deben corregirse para modi'icar la situacin. !. El modelo de organizaci n "a#o enfoque ci"ern$tico El propsito de la ciberntica es desarrollar un lengua&e " tcnicas que nos permitan atacar los problemas de control " comunicacin en general. Lo que estabiliza " coordina el 'uncionamiento de los sistemas comple&os como los seres vivos o las sociedades " les permite $acer 'rente a las variaciones del ambiente " presentar un comportamiento m(s o menos comple&o es el control, que le permite al sistema seleccionar los ingresos ,inputs- para obtener ciertos egresos ,outputs- prede'inidos. La regulacin esta constituida por la ciberntica es una disciplina *ntimamente vinculada con la teor*a general de sistemas, al grado en que muc$os la consideran inseparable de esta, " se ocupa del estudio de: el mando, el control, las regulaciones " el gobierno de los sistemas mecanismos que permiten al sistema mantener su equilibrio din(mico " alcanzar o mantener un estado. Para entender la estructura " la 'uncin de un sistema no debemos mane&arlo por separado, siempre tendremos que ver a la 4eor*a 9eneral de /istemas " a la #iberntica como una sola disciplina de estudio.

entro del campo de la ciberntica se inclu"en las grandes m(quinas calculadoras " toda clase de mecanismos o procesos de autocontrol seme&antes " las m(quinas que imitan la vida. Las perspectivas abiertas por la ciberntica " la s*ntesis realizada en la comparacin de algunos resultados por la biolog*a " la electrnica, $an dado vida a una nueva disciplina, la binica. La binica es la ciencia que estudia los: principios de la organizacin de los seres vivos para su aplicacin a las necesidades tcnicas. #onocer bien al $ombre es 'acilitar la eleccin de las armas necesarias para combatir sus en'ermedades. Por tanto, es natural ver una parte de las investigaciones orientarse $acia un me&or conocimiento de los procesos 'isiolgicos. ."ud(ndose de la qu*mica " de la '*sica es como $an podido realizarse grandes progresos. /i quiere proseguir un me&or camino, debe abrirse mas al campo de la mec(nica " m(s aun al campo de la electrnica. En este aspecto se abre a la #iberntica. 3odelos de la organizacin a. 3odelo de Latz " La$n Latz " La$n desarrollaron un modelo de organizacin mas amplio " comple&o, mediante la aplicacin de la teor*a de sistemas " la teor*a de organizaciones. Ellos a'irmaban que las organizaciones constitu"en una clase o sistema social, el cual a su vez se considera un sistema abierto ,vase la siguiente 'igura- "a que posee las siguientes caracter*sticas: a. 5mportacin ,entrada-) La organizacin necesita insumos del ambiente " necesita provisiones de energ*a de otras instituciones, personas o medio, que ninguna estructura social es autosu'iciente. Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin ,importacin de energ*a para lograr un resultado - " de mantenimiento ,importacin de energ*a para sostener el sistema-. b. 4rans'ormacin) las organizaciones procesan " trans'ormas sus insumos, en productos acabados. c. E%portacin ,salida-) signi'ica e%portar sus productos " resultados al ambiente. d. Los sistemas como ciclo que se repiten) las organizaciones reciclan su in'ormacin en el transcurso del tiempo. e. Entrop*a negativa) 7eabastecerse de energ*a, manteniendo su estructura organizacional. '. 7etroalimentacin negativa " proceso de codi'icacin) se busca mantener cierta constancia en el equilibrio de energ*a ,importacin " e%portacin- con el ambiente para asegurar su car(cter organizacional " evitar el proceso entropico. g. i'erenciacin) la organizacin tiende a la multiplicacin " elaboracin de 'unciones ,roles-, lo cual es una tendencia a la elaboracin de una estructura. $. Equi'inidad) la organizacin ,sistema- puede alcanzar el mismo estado 'inal por diversos caminos, partiendo de las condiciones iniciales distintas. i. Limites o 'ronteras) la organizacin presenta barreras entre el sistema " el ambiente. b. 3odelo 4avistocE Este modelo 'ue propuesto por socilogos " psiclogos del instituto de relaciones $umanas de 4avistocE, con base en resultados de investigaciones realizadas por ellos en minas de carbn inglesas " con empresas te%tiles $indes. La organizacin se concibe como un sistema sociotcnico. .dem(s de considerarse como un sistema abierto en interaccin constante con su ambiente, las organizaciones tambin se plantean como un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas: a. El /ubsistema 4cnico) comprende las tareas que va a desempe1arse, las instalaciones '*sicas, el equipo " los instrumentos utilizados, los servicios " las tcnicas operativas, el ambiente '*sico " la manera como esta dispuesto, as* como la duracin de las tareas. En resumen el subsistema tcnico cubre la tecnolog*a, el territorio " el tiempo. .dem(s es responsable de la e'icacia potencial de la organizacin. b. El /ubsistema /ocial) comprende el individuo sus caracter*sticas '*sicas " psicolgicas, las relaciones entre los individuos encargados de la e&ecucin de la tarea, as* como las e%igencias de su organizacin, tanto 'ormal como in'ormal en la situacin del traba&o. El subsistema social trans'orma la e'icacia potencial en e'icacia real. El en'oque sociotcnico concibe la organizacin como una combinacin de subsistema tcnico ,e%igencias de tarea, ambiente '*sico " equipo disponible- " un subsistema social , sistema de relaciones entre quienes realizan la tarea-. El modelo de sistema abierto propuesto por el en'oque sociotcnico parte del supuesto que la organizacin: importa , adquisicin de materia prima -) conversin, trans'orma las importaciones en e%portaciones- " e%porta ,ubicacin de los resultados de la importacin " e%portacin-. El en'oque sociotcnico adopta el modelo b(sico 5mportacin P #onversin + E%portacin derivado de la teor*a de sistema %. &eora de la contingencia

La palabra contingencia signi'ica algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin cu"a verdad o 'alsedad puede conocerse por la e%periencia o la razn. Esta se 'undamenta en que: 2o e%iste un modelo organizacional, nico " e%clusivo para organizar+ e%iste dependencia del ambiente e%terno, la variacin en el medio ambiente " la tecnolog*a in'lu"en en la variacin de las estructura organizacional. la variacin en el medio ambiente " la tecnolog*a in'lu"en en la variacin de la estructura organizacional. ;o" en d*a se a'irma, que la 4eor*a #ontingencial marca una nueva pauta en la 4eor*a general de la .dministracin ,49.-, de&ando atr(s algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribu"eron al surgimiento de esta. 0eamos a continuacin algunas de esas teor*as: La 4eor*a #l(sica) concebio la organizacin como un sistema cerrado sin cone%in con su ambiente e%terior. La 4eor*a de las 7elaciones ;umanas) comprende un en'oque $acia el ambiente interno+ lo que era valido para una organizacin $umana era valido para las dem(s. La 4eor*a de la 8urocracia ,3a% Jeber-) solo se preocupo por los aspectos internos " 'ormales de un sistema cerrado, sin la participacin individual. La 4eor*a Estructuralista) aqui se $ace el primer en'oque en la interaccin organizacin+ambiente " se ve la organizacin como un sistema abierto. La 4eor*a de /istemas) es donde surge la preocupacin por la creacin de modelos abiertos mas o menos de'inidos que interactan en 'orma din(mica con el ambiente. 4odas estas teor*as recogen planteamientos que dan pie al nacimiento de la 4eor*a #ontingencial donde se observan las organizaciones de adentro $acia 'uera, aqu* son los 'actores e%ternos los que condicionan las caracter*sticas organizacionales ,culturales, pol*ticos, econmicos, sociales etc.!r*genes de la 4eor*a #ontingencial Esta nace a partir de una serie de estudios para veri'icar si las organizaciones e'icaces de determinadas industrias segu*an los supuestos de la teor*a cl(sica , la divisin del traba&o, la amplitud del control " la &erarqu*a de autoridad-, tales como: <. 5nvestigacin de #$andler: Este baso sus investigaciones en grandes organizaciones norteamericanas) la estructura organizacional de las grandes empresas estuvo determinada de 'orma gradual por su estrategia de mercadeo " determino que estas pasaron por un proceso $istrico que comprende tres 'ases: a. .cumulacin de 7ecursos) las empresas pre'er*an ampliar sus instalaciones de produccin antes de organizar una red de distribucin. b. 7acionalizacin del Uso de 7ecursos) las empresas integradas de esta manera $ubo que reorganizarlas, se requer*a que los costos se mantuvieran estables a travs de la creacin de una estructura 'uncional, con clara de'inicin de l*nea de autoridad " de comunicacin. Las utilidades depend*an de la racionalidad de la empresa " su estructura deb*a adecuarse a las variaciones del mercado. #ontinuacin del #recimiento) debido a lo mencionado anteriormente las utilidades ba&aron, el mercado se 'ue saturando, se redu&eron las posibilidades de disminuir mas los costos, de all* surgi la necesidad de diversi'icar " buscar nuevos productos " mercados. c. 7acionalizacin del Uso de 7ecursos en #recimiento) estrategia de mercado para abarcar nuevas l*neas de productos " nuevos mercados, , nueva estructura de divisin por departamentos, de all* la necesidad de una buena aplicacin de recursos en crecimiento. #on estas investigaciones se a'irmaba que A el cambio ambiental es el 'actor principal en la escogencia de la estructura adecuadaA <. 5nvestigacin de 8urns " /talEer 7ealizaron estudios a veinte empresas inglesas, para realizar la relacin e%istente entre las practicas administrativas " el ambiente e%terno de esas industrias) determinando que e%ist*an dos sistemas organizativos , mecanicista " org(nico -, los cuales describimos a continuacin: a. El 3ecanicista: los individuos se desempe1aban en sus tareas como si estas 'ueran distintas a las tareas reales de la compa1*a, se dec*a que la 'orma mecanicista de organizacin 'unciona en condiciones ambientales estables b. EL !rg(nico: estos sistemas se adaptan a condiciones inestables, aqu* la 'orma org(nica se adapta en condiciones ambientales de cambio e innovacin. #on estas investigaciones se determino que el ambiente determina la estructura " 'uncionamiento de las organizaciones. <. 5nvestigaciones de LaFrence " Lorsc$ /u investigacin se realizo en <> empresas en tres di'erentes medios industriales: pl(sticos, alimentos empacados " recipientes. En su teor*a coinciden que los problemas en las

organizaciones son la , di'erenciacin e integracin-, di'erenciacin porque e%iste una subdivisin en subsistemas o departamentos en los que cada cual se desempe1a en una tarea especializada " un conte%to ambiental tambin especializado e integracin porque mientras mas di'erenciada es una organizacin mas di'*cil es lograr la integracin , la utilizacin de soluciones es mas simple-. espus de esta investigacin los autores coinciden que no e%iste una manera absoluta de organizar, se depende de las condiciones ambientales, 4eoria #ontingencial-. M. 5nvestigaciones de Koan JoodFard 4omo para su estudio <>> 'irmas de di'erentes tipos de negocio " las dividi en tres di'erentes tipos de tecnolog*a de produccin, que mencionamos a continuacin: a. Produccin Unitaria o de 4aller) se producen unidades o peque1as cantidades) el proceso productivo es menos estandarizado, , aeronaves " nav*os -. b. Produccin en 3asa o 3ecanizada) se produce " 'abrica en gran cantidad , los obreros operan maquinas que pueden realizar varias operaciones sobre el producto , automviles-. c. Produccin en /erie o .utomatizadas) la participacin $umana es m*nima. E%ist*a un proceso continuo , re'iner*as de petrleo, produccin qu*mica, siderurgica-. La conclusin de este investigador se a'ianzaba en que. la tecnolog*a adoptada por la empresa es la que determina su estructura " comportamiento organizacional. Evaluacin #ritica de la 4eor*a #ontingencial 8usca comprender las relaciones que se establecen dentro de los subsistemas " las organizaciones " su ambiente. Esta orientada a sugerir dise1os organizacionales apropiados para situaciones especi'icas. /e dec*a que: 2o e%iste una me&or manera de administrar u organizar se depende del ambiente. El administrador debe desarrollar $abilidades de diagnostico para tener la idea precisa en el momento preciso. La 'alta de consonancia entre una organizacin " su ambiente, conduce a la ine'iciencia. En 'in, el en'oque contingencial se basa en los en'oque de otras teor*as " las criticas de cada una de ellas para demostrar que nada es absoluto. 2o e%iste un mtodo optimo para las organizaciones cada una se adapta al que le proporcione me&or resultado. La teor*a ,%- " la teor*a ,"- no son dos teor*as sino dos e%tremos administrativos. El modelo mecanicista " el org(nico no son antagnicos, sino dos e%tremos de variedades de modelos organizacionales. El punto de vista de contingencia de las organizaciones " su administracin propone que una organizacin es un sistema compuesto por subsistemas " delimitado por l*mites identi'icables con respecto al suprasistema que lo rodea. El punto de vista de la contingencia busca entender las interrelaciones dentro " entre los /ubsistemas, as* como dentro de la organizacin " su medio ambiente, de'inir los esquemas de relaciones o con'iguraciones de variables. /ubra"a la naturaleza multivariable de las organizaciones " trata de entender en que 'orma operan ba&o condiciones variables " en circunstancias espec*'icas. Los puntos de vista de contingencia est(n 'inalmente dirigidos a sugerir los dise1os de organizacin " las acciones administrativas mas adecuadas a situaciones espec*'icas. '. (e)oluciones actuales. 2orma #09 E%celencia de 9estin. .ntecedentes. Una vez que Kapn 'ue devastado por la guerra, uno de los primeros pasos 'ue adoptar las pr(cticas para me&orar la calidad de sus productos " como estrategia acertada institu" el premio eming, en reconocimiento a su a"uda a los primeros logros obtenidos por la aplicacin de las tcnicas estad*sticas en el control de calidad industrial. esde entonces, la implantacin de esas tcnicas 'ue usada por toda la industria Kaponesa, inclu"endo " desarrollando a partir de ella el concepto de #ontrol e #alidad 4otal, obteniendo grandes resultados " atra"endo la atencin de muc$as partes del mundo. ;o" en d*a, " desde sus primeros a1os, es un $onor optar por el premio eming, no solo por el prestigio de este galardn, sino por los grandes bene'icios que se obtienen con las me&oras internas al implantar el #ontrol 4otal de la #alidad. En a1os recientes, compa1*as 'uera de Kapn comenzaron a mostrar inters en optar por el Premio, d(ndose oportunidad para ello. La primera en obtener el premio en Estados Unidos 'ue la 6lorida PoFer .nd Lit$g, quien alcanz resultados e%traordinarios. 3otivados por este $ec$o, 'ue propuesto a la Presidencia de Estados Unidos establecer un premio similar al eming, instaur(ndose el premio nacional de calidad 3alcolm 8aldrige. En <@HQ. espus de este suceso, son muc$as las empresas que $an alcanzado el privilegio de ganar el premio, obteniendo todas ellas e%celentes resultados.

5nspirados por estos antecedentes " con miras a lograr un desempe1o superior " sostenido de las empresas de la #09 dentro de un proceso de me&oramiento continuo, se $a planteado establecer la 2orma #09, con el en'oque de la 2orma 3alcom 8aldrigue. !b&etivos. <. otar a la #09 " sus empresas de un modelo de gestin orientado al desarrollo de una cultura de me&oramiento continuo en bsqueda de la e%celencia. M. #rear condiciones que permitan la me&ora continua de #09 " sus empresas, impulsando procesos capaces de convertirlas en empresas altamente competitivas. N. 6ocalizar los aspectos de la organizacin que le permitan altos niveles de desempe1o " su pro"eccin $acia el 'uturo. La 2orma #09 E%celencia de 9estin comprende nueve criterios b(sicos para su aplicacin, los mismos se e%plican mu" detalladamente a continuacin: 6iloso'*a de 9estin: Es el corazn de la organizacin " envuelve a todos los di'erentes elementos de la misma. /e precisan los valores " principios gu*as que la organizacin quiere impulsar como cultura " lo que 'inalmente quiere que la gente adopte como 'orma de vida. /e requiere la identi'icacin " el alto compromiso de sus lideres con la misma. La #09, plantea dentro de sus principios " valores: El ;umanismo, la participacin, la tica, la $onestidad, la responsabilidad, el respeto, el compromiso " la competitividad. 4ambin se e%amina la claridad en la de'inicin de la 0isin " 3isin. Plani'icacin Estratgica: La empresa debe determinar la direccin del negocio " desarrollar estrategias " planes de accin que apo"en esa direccin. #uando se realizan planes se debe tomar en cuenta, Las necesidades de los clientes, el mercado, las oportunidades " amenazas del entorno, las 'ortalezas " debilidades del negocio. Este aspecto analiza tambin como se asignan " despliegan los planes " como se evala su cumplimiento. 6ocalizacin en el mercado " los clientes: Este criterio e%amina como la empresa adquiere " utiliza el conocimiento de los clientes " del mercado donde opera para me&orar continuamente su desempe1o, evaluando de las necesidades de los clientes " anticipando cambios en su ambiente competitivo para responder a los requerimientos e innovar con sus productos " servicios. 5n'ormacin " an(lisis: Este aspecto establece la necesidad de seleccionar " analizar la in'ormacin. e igual 'orma se debe contar con un sistema de indicadores para controlar " me&orar el desempe1o de la gestin " tambin establece el uso de re'erencias comparativas para 'i&ar metas " de'inir los niveles que deben alcanzar los resultados. 7ecursos ;umanos: E%amina las estrategias que las empresa utiliza para desarrollar el potencial de sus traba&adores. .dem(s establece la necesidad de crear un sistema de traba&o propicio para el alto desempe1o, la participacin " el crecimiento personal. 9erencia de procesos: 4iene por ob&eto controlar " me&orar los procesos para superar las e%pectativas de los clientes " alcanzar un alto rendimiento, de este criterio se desprende la 3etodolog*a de 3e&oramiento #ontinuo " la misma la podemos conceptualizar, como una Ametodologia aplicada a los procesos de la organizacin con la 'inalidad de lograr un constante crecimiento de los niveles de desempe1oA " comprende siete aspecto para su aplicacin en los procesos de las organizaciones como son: <- /eleccin del problema u oportunidad de me&ora, M- subdivisin " cuanti'icacin de la oportunidad de me&ora, N- an(lisis de causas, 4establecimiento del nivel de desempe1o e%igido, G- de'inir " programar soluciones, =- veri'icar las soluciones " Q- acciones de garant*a. 4raba&o enviado por: 4a$is ?uintero 8onill tquinteroRedelca.com.ve