Vous êtes sur la page 1sur 58

Optimisation de la gestion de trsorerie

INTRODUCTION
Lors de la mise en place d'un systme de gestion prvisionnelle au sein de l'entreprise, les responsables financiers optent, le plus souvent, pour une dmarche allant de la politique d'investissement et de financement long terme l'estimation de leur trsorerie mensuelle. Ils ngligent ainsi tous les problmes associs aux fluctuations quotidiennes du stock de liquidits et rduisent, de ce fait, l'efficacit de leurs anticipations. En effet, l'ensemble des flux gnrateurs de liquidits est effectu dans le cadre de la gestion quotidienne. Ces entres et sorties n'tant pas synchronises, apparat trs souvent un dcalage dans leur date d'enregistrement. Or, une mauvaise coordination de ces mouvements montaires se traduit soit par une insuffisance permanente de liquidits, soit par un excs de fonds immobiliss. Dans le premier cas, il y a un risque d'insolvabilit pouvant entraner, la longue, la dissolution de l'entreprise. Dans le second cas, par contre, c'est la rentabilit court terme qui est trs svrement atteinte par une accumulation inutile des fonds immobiliss. Pour viter de tels problmes, il apparat ncessaire de mettre en place un mcanisme capable de saisir toutes les informations portant sur les flux quotidiens de liquidits afin de rtablir un quilibre aussi constant que possible entre les sorties et les entres. Ainsi au cours des dernires annes, la gestion de trsorerie dentreprise a connu bien des volutions. Relgue aux derniers rangs des proccupations, souvent rattache la comptabilit, elle a souvent t ignore dans les enseignements de gestion jusquen 1985.
SORO Tchmongon Assiata Page 1

Optimisation de la gestion de trsorerie

Depuis cette date, la fonction ne cess e de prendre de limportance mme si on ne la trouve vritablement que dans les groupes de socits dune certaine taille. En effet la gestion de trsorerie a deux objectifs qui sont : assurer la solvabilit court terme de lentreprise (capacit faire face ses chances) optimiser le rsultat financier (diffrence entre les produits financiers et les charges financire). Eu gard ce qui prcde, le plus grand avantage de la gestion de trsorerie consistera pour le trsorier daxer son travail sur la recherche dun objectif dencaisse zro. Alors, cela dit, quel est lintrt pour une entreprise davoir un objectif de trsorerie zro ? Et quels sont les moyens dont elle doit disposer pour y parvenir ? Dans loptique de donner des lments de rponses ces interrogations, il nous a t soumis comme sujet rflexion pour la fin de la quatrime anne, le thme intitul comme suit : OPTIMISATION DE LA GESTION DE TRESORERIE Pour mener bien notre tude, nous allons structurer notre travail en deux parties. Dans la premire partie, nous aurons LIMPORTANCE DE LA TRESORERIE DANS LENTREPRISE, qui servira de cadre pour une tude sur les gnralits de la gestion de trsorerie en mettant en exergue la dfinition de la gestion de trsorerie, les missions du trsorier et lquilibre financier travers une approche patrimoniale et une approche par les ratios. Dans la deuxime partie, nous aurons traiter LOPTIMALISATION DE LA GESTION DE TRESORERIE, en expliquant tout dabord le concept de trsorerie zro, ensuite les moyens ou outils de gestion pour atteindre cet objectif.

SORO Tchmongon Assiata

Page 2

Optimisation de la gestion de trsorerie

SORO Tchmongon Assiata

Page 3

Optimisation de la gestion de trsorerie

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA GESTION DE TRESORERIE SECTION 1 : DEFINITION ET MISSIONS I- DEFINITION DE LA GESTION DE TRESORERIE La gestion de trsorerie regroupe lensemble des dcisions, rgles et procdures qui permettent dassurer, au moindre cot, le maintien de lquilibre financier instantan de lentreprise. Quant la dfinition de la trsorerie, La trsorerie se dfinit comme l'ensemble des capitaux liquides (essentiellement espces et soldes des comptes courants bancaires) dont dispose l'entreprise pour assurer le paiement des frais de fonctionnement court terme. La trsorerie d'une entreprise un instant donn est gale la diffrence entre ses emplois de trsorerie (placements financiers et disponibilits) et son endettement bancaire et financier court terme. Il s'agit donc du cash dont elle dispose quoiqu'il arrive (mme si sa banque dcidait de cesser ses prts court terme) et quasi immdiatement (le temps seulement de dbloquer ses placements court terme). Elle recouvre tous ses avoirs et dettes court terme figurant au bilan. Enfin, par construction, la trsorerie est gale la diffrence entre le fonds de roulement fonctionnel de l'entreprise et son besoin en fonds de roulement. Nous donnerons plus de dtails dans les lignes qui suivent en ce qui concerne cette galit. Quant la gestion de trsorerie, elle consiste veiller maintenir une liquidit suffisante pour faire face aux chances, tout en optimisant la rentabilit des fonds. C'est le mtier du trsorier. La notion de trsorerie peut sentendre soit en termes de flux, cest lensemble des flux pendant une priode, soit en termes de stocks, cest la situation de trsorerie une date donne. On peut sarrter quatre dfinitions de la trsorerie de plus en plus larges :
SORO Tchmongon Assiata Page 4

Optimisation de la gestion de trsorerie

lencaisse Lencaisse peut tre dfinie comme lensemble des moyens de paiement dtenus par lentreprise, et qui sont disponibles de faon quasi-immdiate. Lencaisse dune entreprise comprend principalement : la caisse, les diffrents comptes vue (banque, CCP et autres organismes), les valeurs lencaissement (chques, coupons encaisser, effets lencaissement ou lescompte) et les chques reus mais non encore remis lencaissement. Pour les comptes bancaires, il sagit des comptes ayant un solde dbiteur dans lentreprise, c'est --dire crditeur pour la banque.

les actifs liquides Dans loptique de la gestion de trsorerie, il faut tenir compte non seulement des moyens de paiement quasi-immdiats mais de lensemble des placements correspondant une trsorerie excdentaire. Les actifs liquides comprennent donc les disponibilits ou liquidits, et les diffrents titres de placement dtenus par lentreprise. Selon le PCG (Plan Comptable Gnral), les liquidits sont des espces ou des valeurs qui, en raison de leur nature sont immdiatement convertibles en espces pour leur montant nominal. Les disponibilits comprennent en plus de lencaisse, les bons qui ds leur souscription sont remboursables tout moment, et les comptes bancaires terme lorsquil est possible den disposer par anticipation. Les titres de placement comprennent les valeurs mobilires de placement (actions, obligations, SICAV ou FCP), les titres de crances ngociables, les bons de caisse et les dpts terme.

la trsorerie nette,
SORO Tchmongon Assiata Page 5

Optimisation de la gestion de trsorerie

Selon les partisans de lanalyse fonctionnelle :


TRESORERIE NETTE = FONDS DE ROULEMENT BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT

La notion de trsorerie nette est une notion plus large que la notion dencaisse, ou dactifs liquides, puisquelle reprsente la diffrence entre les valeurs de trsorerie actives et passives. Elle peut tre positive, nulle ou ngative. Les valeurs de trsorerie actives comprennent les disponibilits qui constituent une notion plus large que la notion dencaisse. Elles comprennent galement lensemble des postes de lactif correspondant aux produits de placement de la trsorerie excdentaire, notamment les valeurs mobilires de placement et les titres de crances ngociables. Les valeurs de trsorerie passives correspondent aux diffrents crdits auxquels lentreprise a pu avoir recours pour financer une partie de sa trsorerie. Les valeurs de trsorerie passives comprennent notamment les soldes crditeurs des banques, les effets escompts non chus Pour le tableau rcapitulatif des valeurs de trsorerie active et passive .Voir (Annexe 1) La trsorerie potentielle La dfinition de la trsorerie nette conduit une conception rsiduelle de la trsorerie. On a pu faire remarquer que cet aspect rsiduel risque dappauvrir la conception quon se fait du rle de la trsorerie, notamment en masquant sa fonction de flexibilit, par exemple pour saisir des opportunits dinvestissement ou faire face des difficults. La notion de trsorerie potentielle rpond cette critique. On peut la dfinir comme la somme des actifs de trsorerie, des capacits non utilises au niveau de lendettement court, moyen et long terme, diminue de lensemble des ressour ces de
SORO Tchmongon Assiata Page 6

Optimisation de la gestion de trsorerie

trsorerie. En dautres termes, la trsorerie potentielle est lie lopportunit de cration de richesse potentielle en faisant des placements fluctueux ; avec cette dernire dfinition, on sloigne des problmes de liquidit journalire pour sintresser la planification financire.

II-MISSIONS DU TRESORIER Le trsorier dune entreprise a dans sa tche plusieurs missions accomplir parmi lesquelles nous pouvons citer : La gestion des liquidits : il sagit damliorer les quilibrages entre les diffrents comptes bancaires, darbitrer entre les diffrents modes de financement ou de placement, damliorer les procdures et lorganisation des circuits de transmissions des flux de trsorerie ; La matrise des risques financiers pour mettre lentreprise labri des risques de change, de taux, de contrepartie (clients et fournisseurs) dont les consquences financires pourraient peser lourdement sur la sant de lentreprise, en particulier en priode tourmente ; La ngociation des conditions bancaires : elles doivent tre les plus avantageuses possibles ; La rduction du cot des services bancaires par la matrise des supports de rglement adquats, suivie du ncessaire contrle de la bonne application des conditions ngocies ; La mise en place des outils permettant loptimisation des frais financiers et la maximisation des produits financiers (arbitrage entre le dcouvert bancaire et lescompte deffet de commerce ou entre le dcouvert bancaire et l e placement) tout en respectant la politique stratgique financire dfinie par le directeur financier ou la direction gnrale , tout en assurant la scurit
SORO Tchmongon Assiata Page 7

Optimisation de la gestion de trsorerie

des moyens de paiement, afin dviter la falsification des chques et des ordres de transfert, les dtournements de fonds ; La mise en place de procdures amliorant le circuit dencaissement La minimisation des charges ou la maximisation des revenus financiers. Pour minimiser les charges ou maximiser les revenus financiers le trsorier devra : - agir sur les composantes du cycle dexploitation (clients, stocks, fournisseurs) tant sur le plan du niveau de lencours que de la vitesse de rotation de ces postes pour atteindre une situation de trsorerie moyenne quilibre ou positive ; - mettre en concurrence les diffrents tablissements financiers ; - privilgier le recours au capital social ; - utiliser les diffrentes formes daides publiques dans le cadre de nouveaux investissements. Pour le directeur financier ou le chef dentreprise, la trsorerie est un indicateur pertinent de lvaluation de la sant de son entreprise. Le trsorier est celui qui est responsable dans une entreprise de la trsorerie, de la gestion des risques. Il est responsable d'une unit de trsorerie centralise charge de la gestion des flux montaires, d'une unit de financement charge d'obtenir des fonds et de ngocier les conditions bancaires, et d'une unit qui traite les oprations de march ainsi que les risques de taux et de change. De manire plus approfondie, le rle oprationnel du trsorier est de maintenir le solde bancaire global aussi proche que possible de zro afin de minimiser les frais financiers (soldes dbiteurs) ou les cots d'opportunit (soldes crditeurs).

SORO Tchmongon Assiata

Page 8

Optimisation de la gestion de trsorerie

SECTION 2 ORGANISATION DE LA TRESORERIE I- PLACE DU TRESORIER DANS LENTREPRISE ET SON CONTROLE 1-PLACE DU TRESORIER Depuis trente ans, le mtier de trsorier a pris une place de plus en plus importante au sein de lentreprise. De simple caissier grant lencaisse, le trsorier est devenu aujourdhui un gestionnaire de risques. Le dveloppement des marchs financiers, linternationalisation des changes, lvolution des techniques informatiques ainsi que ladoption de leuro le 1er Janvier 1999 ont renforc la capacit de la fonction de trso rerie participer loptimisation de la gestion financire des entreprises. La place du service de trsorerie dans lorganisation de lentreprise varie en fonction de la taille de celle-ci. Dans la plupart des petites entreprises, il ny a pas de trsorier, mais la fonction de trsorerie est assure par le chef- comptable et le dirigeant. Lenjeu de la gestion de trsorerie pour une petite entreprise nest pas le mme que celui dune grande entreprise. Le dirigeant dune petite socit sera plus proccup par la solvabilit de son entreprise que par la minimisation des frais financiers. Dune manire gnrale, le service de la trsorerie devra se structurer en fonction de 5 grands axes principaux : la centralisation des oprations dencaissement tant pour les clients que pour les dbiteurs divers ; la centralisation des oprations de paiement tant pour les fournisseurs que pour les cranciers divers ; la gestion du risque de change et du financement en devises ; la gestion de la trsorerie au jour le jour et le financement des oprations moyen terme et long terme ;
SORO Tchmongon Assiata Page 9

Optimisation de la gestion de trsorerie

les prvisions de trsorerie et la rdaction des rapports de synthse pour le suivi des chiffres-cls de trsorerie. Linformation tant dune importance trs capital, il est indispensable de p rvoir une structure qui puisse permettre un accs rapide linformation financire tant au niveau interne quau niveau externe. Ainsi le trsorier doit pouvoir rcolter facilement toutes donnes indispensables lapprciation de la situation financire de lentreprise tant sur le plan de lendettement que sur le plan du risque de change. Les programmes informatiques devront donc tre mis au point en tenant compte non seulement des besoins de la comptabilit ou de la gestion budgtaire mais galement de ceux de la trsorerie en fournissant les donnes oprationnelles dans une forme approprie (rpartition par devises, par dates dchances, par date de valeur, par moyen de paiement). Linformation externe est galement fort importante, quil sagisse de lvolution du cours de change, des taux dintrt, des soldes de comptes bancaires, des risques de faillite ou des protts deffets de commerce, sans oublier lvolution conomique, la conjoncture, les taux dinflation, lendettement des pouvoirs publics En voici quelques exemples de la place du service de trsorerie dans lorganisation de lentreprise.

SORO Tchmongon Assiata

Page 10

Optimisation de la gestion de trsorerie

Illustration 1 :

Moyenne entreprise

Directeur gnral

Directeur financier

Comptabilit

Trsorerie

Grande entreprise

Directeur Gnral

Directeur Financier

Directeur de la Comptabilit et du Contrle de Gestion

Directeur de la Trsorerie et du Financement

SORO Tchmongon Assiata

Page 11

Optimisation de la gestion de trsorerie

2-CONTROLE DU TRESORIER Le trsorier brasse quotidiennement des sommes souvent considrables et assorties de risques parfois non ngligeables. Les responsabilits assumes sont donc dautant plus importantes et que cela ncessite de la part de lentreprise la mise en place de mesures de contrle et de scurit qui permet dviter tous les risques lis ce niveau tant sur le plan interne quexterne. Les contrles instituer et exercer par le trsorier porteront notamment sur le contrle des mouvements de fonds et le contrle des oprations de trsorerie.

Contrle des mouvements de fonds Le type de contrle exerc dpendra ncessairement du mode de paiement ou dencaissement utilis. Les objectifs poursuivis seront les suivants : - viter que des sommes dargent ne soient soustraites par des manipulations dlictueuses ou des ngligences. Il faut donc identifier immdiatement les recettes et les faire acter dans la comptabilit pour organiser leur suivi vers la banque et contrler le crdit en compte ; - empcher toute contestation avec les agences bancaires ou les tiers grce des bordereaux de quittance ou de remise pour espces. Chques et traites dument contresigns pour rception et appuys de photocopies sil y a lieu (chques, traites,) pour identifier les devises, montant,et viter les litiges ; - rendre impossible toute ventualit de double paiement des tiers par lutilisation imprative des documents imposs en fonction des types dopration (ne pas repayer une facture paye davance, vit que deux dpartements nordonnent le paiement dune mme fourniture,)

SORO Tchmongon Assiata

Page 12

Optimisation de la gestion de trsorerie

II- LES QUALITES DU TRESORIER Pour mener bien ses missions principales, savoir rduire le cot des services bancaires et accrotre le produit financier, grer les risques financiers cout terme de lentreprise et assurer la scurit des flux financiers, le trsorier doit tre : un organisateur : le sens de lorganisation est une des qualits ncessaires au trsorier dans sa gestion quotidienne .Il doit travailler contre le temps, et avoir lesprit vif ; nul nignore que le temps cest de largent . Il doit organiser lensemble des flux de sorte que chacun prenne la bonne direction et arrive destination avant lheure limite de traitement. Un communicateur : quelle que soit la taille de lentreprise, la fonction de trsorerie est une fonction particulire de lentreprise car elle est le point de rencontre de lensemble des flux financiers de la socit. Le trsorier a besoin des prvisions de tous les services pour alimenter ses propres prvisions. La qualit de communicateur est primordiale pour faire adhrer les autres sa cause et les amener fournir les informations les plus fiables possibles. Un conseiller : le trsorier doit jouer un rle de pdagogue auprs des oprationnels de lentreprise pour les sensibiliser aux consquences de leurs actions sur la situation de trsorerie. Les problmes lis la trsorerie doivent tre rsolus en amont et non pas en aval : lacheteur et le vendeur doivent ngocier, respectivement avec les fournisseurs et les clients, les conditions et les supports de paiement, en tenant compte des consquences sur la trsorerie. Un anticipateur : lune des tches les plus difficiles est danticiper les alas des flux, lvolution des taux dintrt, des cours de changeLe trsorier travaille toujours avec des prvisions ; il gre le prsent et le futur, le pass.
SORO Tchmongon Assiata Page 13

Optimisation de la gestion de trsorerie

Un technicien : en plus de sa formation de base en finance et en gestion, le trsorier doit matriser les techniques bancaires de base, les outils de couverture des risques de change et des risques de taux. Il doit tre capable dutiliser les outils informatiques comme les logiciels spcialiss de trsorerie, les tableurs, et doit avoir le got des technologies de linformation. Une bonne gestion des comptes bancaires est une source dconomie non ngligeable : ainsi des comptes bien quilibrs permettront dviter des cots de sur-mobilisation ou de sous-mobilisation. Un ngociateur : le trsorier doit tre un bon ngociateur auprs des partenaires extrieurs de lentreprise, en particulier les banques, afin dobtenir de bonnes conditions bancaires.

SORO Tchmongon Assiata

Page 14

Optimisation de la gestion de trsorerie

CHAPITRE II : EQUILIBRES FINANCIERS SECTION 1 : APPROCHE PAR LE BILAN Lactif et le passif du bilan fonctionnel se rpartissent en trois rubriques principales qui, dans lanalyse, se combinent deux par deux pour donner naissance trois grandeurs fondamentales : le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement, la trsorerie. I- FONDS DE ROULEMENT Le fonds de roulement est la diffrence entre les capitaux permanents et les immobilisations nettes. Il compare les actifs longs ou emplois stables avec les lments de passif longs c'est--dire les ressources stables. Les emplois stables comprennent les immobilisations nettes et les autres valeurs immobilises. Le fonds de roulement constitue un indicateur dquilibre financier de lentreprise. Toute fois linterprtation de la notion de fonds de roulement dpend de lactivit, de lenvironnement, des fluctuations saisonnires des flux de lentreprise, et na de sens quen le confrontant aux besoins de financement de lentreprise.
Fonds de Roulement = Capitaux Permanents Actifs Stables

Le fonds de roulement permet de rpondre la question suivante : Les ressources permanentes suffisent-elles financer lactif stable ? Si OUI : F.R. > 0 (Ressources permanentes > Actifs stables) Si NON : F.R. < 0 (Ressources permanentes < Actifs stables)
SORO Tchmongon Assiata Page 15

Optimisation de la gestion de trsorerie

Lorsque le fonds de roulement est ngatif, on parle d insuffisance en fonds de roulement : I.F.R. Compte tenu de ce fait, il, faut prvoir une optimalisation du fonds de roulement. Le fonds de roulement net peut se dfinir, nous lavons vu, comme lexcdent des ressources long terme destin couvrir les emplois court terme. Cet excdent constitue la marge de scurit permettant de financer le cycle dexploitation avec des ressources qui ne sont pas exigibles pendant la dure de lexercice comptable. Le niveau optimal du fonds de roulement est usuellement estim la moiti de la valeur des stocks, voire les deux tiers de celle-ci, mais celui-ci doit tre dtermin de manire plus prcise en fonction des caractristiques inhrentes lactivit de lentreprise. Il peut tre galement exprim en mois de chiffre daffaires (1 2 mois). lvidence, une rgle inspire par le principe de prudence devrait considrer que le fonds de roulement doit au minimum couvrir la part des stocks (ou valeurs dexploitation) qui correspond au niveau des stocks de scurit. Mais ces normes ne font pas lobjet dun consensus aussi fort que les ratios relatifs au poids des frais financiers ou la structure des capitaux permanents. Un fonds de roulement positif signifie que lentreprise dgage un surplus de ressources permanentes par rapport lactif stable, qui pourra tre utilis pour financer dautres besoins de lentreprise.

SORO Tchmongon Assiata

Page 16

Optimisation de la gestion de trsorerie

Illustration 2:

Fonds de roulement positif

Actifs Emplois stables

Passifs

Ressources stables Stocks + Crances FR

Dettes circulantes

Fonds de roulement ngatif

Actif

Passif Ressources Stables

Emplois Stables FR Stocks + Crances de lactif circulant Dettes circulants

SORO Tchmongon Assiata

Page 17

Optimisation de la gestion de trsorerie

II- BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT Le fonds de roulement constitue un excdent de ressources stables qui va permettre de financer une partie des besoins court terme de l'entreprise appels autrement besoins en fonds de roulement. Une fois que l'entreprise acquis les immobilisations indispensables son activit de production, elle va devoir financer les besoins lis son cycle d'exploitation. Il existe en effet un dcalage temporel entre d'une part les dpenses engages par l'entreprise pour produire, et d'autre part, les recettes tires de la vente des biens ou services produits par l'entreprise. Lentreprise a besoin de matires premires et autres biens intermdiaires qui sont consomms dans le temps selon la cadence de production. De plus, l'entreprise peut dans certains cas bnficier de dlais de paiements accords par ses fournisseurs ce qui lui permet de diffrer dans le temps le rglement de ses charges. De la mme manire, l'entreprise peut tre amene concder des dlais de paiement ses clients et enregistre alors les crances clients qui retardent d'autant la perception par l'entreprise des encaisses lies des ventes dj ralises... Le besoin en fonds de roulements rsulte donc des dcalages temporels entre les dcaissements et les encaissements des flux lis l'activit de production de l'entreprise. Le bilan fonctionnel, tel qu'il est prsent, fait apparatre les lments de l'actif et du passif qui se rapportent l'activit de l'entreprise et qui permettent de dterminer ses besoins de financement court terme. Tout comme le bilan fonctionnel, le besoin en fonds de roulement fait la distinction entre lexploitation et le hors exploitation : le besoin en fonds de roulement dexploitation (BFRE) et le besoin en fonds de roulement hors exploitation (BFRHE). Les principaux lments constitutifs de l'actif circulant sont :
SORO Tchmongon Assiata Page 18

Optimisation de la gestion de trsorerie

- les stocks et en-cours : qui sont fonction du cycle d'exploitation de l'entreprise, que ce soit pour les matires premires, les produits ou les marchandises. - les crances clients et comptes rattachs : qui sont fonction des dlais de paiement accords par l'entreprise ses clients ainsi que du volume d'activit de l'entreprise. Les lments constitutifs du passif circulant sont : - les avances et acomptes reus sur commande. - les dettes fournisseurs et comptes rattachs : qui sont fonction des dlais de paiements accords l'entreprise par ses fournisseurs ainsi que du volume d'activit de l'entreprise. D'o :
BFR = BFRE + BFRHE BFRE = actif circulant dexploitation - passif circulant dexploitation

Les postes de lactif circulant constituent des besoins. Les postes du passif circulant reprsentent des ressources. Trois cas de figure peuvent se prsenter au niveau de linterprtation du besoin en fonds de roulement : le besoin en fonds de roulement est positif : Dans ce cas, les besoins de l'entreprise sont suprieurs aux ressources d'exploitation. L'entreprise doit donc financer ses besoins court terme soit l'aide de son Excdent de ressources long terme (Fonds de roulement), soit l'aide de ressources financires complmentaires court terme (concours bancaires...).

SORO Tchmongon Assiata

Page 19

Optimisation de la gestion de trsorerie

le besoin en fonds de roulement est nul : Dans ce cas, les besoins de l'entreprise sont gaux aux ressources d'exploitation. L'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation financer puisque le passif circulant suffit financer l'actif circulant. le besoin en fonds de roulement est ngatif : Dans ce cas, les besoins de l'entreprise sont infrieurs aux ressources d'exploitation, l'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation financer puisque le passif circulant excde les besoins de financement de son actif d'exploitation. L'entreprise n'a donc pas besoin d'utiliser ses excdents de ressources long terme (Fonds de roulement) pour financer d'ventuels besoins court terme. Dans tous les cas, les besoins ventuels de financement du cycle d'exploitation pour une entreprise dpendront en grande partie de son pouvoir de ngociation qui lui permet d'agir sur le montant de ses crances clients ou de ses dettes fournisseurs.

III- TRESORERIE NETTE Cette notion est prsente par les partisans de lanalyse fonctionnelle travers les quilibres fondamentaux (TN = FRNG-BFRNG ou TN = Trsorerie active Trsorerie passive) Elle a t adopte par de nombreux trsoriers. La notion de trsorerie nette est une notion plus large que la notion dencaisse ou dactifs liquides puisquelle reprsente la diffrence entre les valeurs de trsorerie actives et passives. Elle peut tre positive, nulle ou ngative.

SORO Tchmongon Assiata

Page 20

Optimisation de la gestion de trsorerie

SECTION 2 : APPROCHE PAR LES RATIOS Le ratio est un rapport entre deux grandeurs servant dindicateur pour apprcier et contrler lvolution dun phnomne. La mthode des ratios renferme certaines vertus. La mthode des ratios limmense vertu de clarifier les concepts. -Lexamen de la solvabilit consiste vrifier que lentreprise dispose dactifs suffisants pour rembourser lintgralit des dettes quelle a contractes. Toutefois, en cas de liquidation dune entreprise, la valeur nette comptable des immobilisations nest quune valorisation conventionnelle de celles-ci et ne saurait prjuger de leur prix effectif de cession. -Ltude de la liquidit vise vrifier que lentreprise dispose dactifs court terme suffisamment liquides pour faire face ses dettes court terme. Il sagit de prvenir la cessation de paiements. -Ltude de la rentabilit a pour objet ltude de lefficacit de lentreprise, sa capacit dgager des bnfices, utiliser de la manire la plus efficace possible ses actifs et ses facteurs de production pour dgager un surplus.

I- RATIO DE LIQUIDITE GENERALE Le ratio de liquidit gnrale rapporte lensemble des actifs moins dun an (actifs circulants) aux dettes moins dun an. Il mesure ponctuellement la couverture des engagements court terme de lentreprise par des liquidits et des actifs susceptibles de se transformer en liquidits court terme. Il donne galement une indication sur la part des actifs circulants finance par des capitaux long terme.

Ratio de liquidit gnrale = Actifs moins dun an / Dettes moins dun an

SORO Tchmongon Assiata

Page 21

Optimisation de la gestion de trsorerie

Si on exclut les valeurs dexploitation (stocks), le ratio rapportant les crances court terme et les disponibilits aux dettes court terme permet dvaluer la capacit de lentreprise faire face ses engagements exigibles court terme, sans tenir compte de la vente des produits finis ou de lachvement du cycle de production. Cela permet de calculer le ratio de liquidit restreinte.

Ratio de liquidit restreinte = (Crances moins dun an + Disponibilits) / Dettes moins dun an

II-RATIO DE TRESORERIE IMMEDIATE Le ratio de trsorerie immdiate compare les disponibilits aux dettes moins dun an. Ce ratio est dun emploi plus restreint dans la mesure o il est toujours possible pour une entreprise daccrotre ses liquidits en recourant au crdit bancaire court terme (escompte ou mobilisation des crances commerciales).

Ratio de trsorerie immdiate = Disponibilits / Dettes moins dun an

Ces ratios non seulement ne refltent quune vision statique de lactivit de lentreprise, mais encore sont trs ambivalents : Dune part, un niveau faible de disponibilits peut traduire un souci de minimiser les encaisses oisives : lobjectif de lentreprise est dassurer lemploi le plus efficace possible de ses ressources. Dautre part, lentreprise peut disposer de disponibilits abondantes, mais qui correspondent des engagements long terme et qui ne sont pas mobilisables pour faire face au remboursement de dettes court terme.

SORO Tchmongon Assiata

Page 22

Optimisation de la gestion de trsorerie

SORO Tchmongon Assiata

Page 23

Optimisation de la gestion de trsorerie

CHAPITRE I : CONCEPT DE TRESORERIE ZERO SECTION 1: NOTION ET FINALITE DE LA TRESORERIE ZERO I- NOTION DE LA TRESORERIE ZERO La rgle classique longtemps rpandue, notamment dans les petites et moyennes entreprises, voulait que le ratio de liquidit soit toujours positif, c'est dire que les soldes des comptes bancaires soient excdentaires. En fait, tout solde crditeur, au sens bancaire du terme, constitue de l'argent oisif puisque non rmunr. L'objectif optimum serait donc de rechercher la permanence d'un solde nul en valeur qui ne donne lieu ni intrts dbiteurs, ni crdits dormants : on parviendrait ainsi ce qu'il est dsormais convenu d'appeler "trsorerie zro". La trsorerie zro, ou encaisse zro, peut tre dfinie comme une modalit de gestion de la trsorerie dans laquelle, chaque jour, les soldes en valeur des comptes, dans les diffrentes banques, doivent se rapprocher le plus possible de zro. En dautres termes, les montants excdentaires doivent faire lobjet de placement systmatique. Elle consiste donc organiser et grer les flux de trsorerie afin dviter toute encaisse oisive ; on pourrait parler dune sorte de pilotage de la trsorerie en flux tendus . Le concept de "trsorerie zro" prsent en 1972 par N'GUYEN est ainsi la base de la gestion de trsorerie moderne. Lorsqu'elle est mise en uvre, c'est videmment une perte pour le banquier habitu profiter d'excdents sur le compte vue non rmunr de lentreprise. Mais, il ne peut qu'admettre cette politique de gestion car l'entreprise ne peut tre l'ennemi de ses propres intrts. La trsorerie zro est un objectif que veut atteindre lentreprise pour une meilleure gestion de la trsorerie. Le principe de la trsorerie zro se justifie comme suit :

SORO Tchmongon Assiata

Page 24

Optimisation de la gestion de trsorerie

Pour les soldes crditeurs, par un cot dopportunit gal au gain du placement qui aurait pu tre effectu ; Pour les soldes dbiteurs, par un cot explicite gal la diffrence de taux entre le dcouvert et un financement moins onreux.

II-FINALITE DE LA TRESORERIE ZERO La trsorerie zro a pour finalit dassurer une meilleure gestion de la trsorerie. Lobjectif est de parvenir des soldes en valeur le plus proche possible de zro, afin dviter les soldes dbiteurs, en gnral plus coteux que les diffrents moyens de financement, et surtout les soldes crditeurs qui ne sont pas rmunrs. Le concept de trsorerie zro vise donc une optimisation du niveau de cash disponible qui ne doit tre ni positif (donc non plac) ni ngatif (gnrant des frais financiers). En dautres termes, il sagit dun objectif dencaisse zro, plus prcisment de soldes crditeurs ou dbiteurs en valeur voisins de zro. Les objectifs de la trsorerie zro peuvent ainsi se regroups en deux catgories savoir : - D'abord, nous pouvons rencontrer des socits qui se soucient essentiellement du degr de liquidit de leurs placements en trsorerie. Les objectifs suivis correspondent alors un souci de prudence et une volont de demeurer solvable en toute occasion. C'est le cas notamment pour certaines socits mres qui doivent toujours tre en mesure d'approvisionner une filiale en liquidits en cas de besoin. Un besoin d'encaisse de "scurit" est ressenti aussi pour des entreprises dont la prvision est quasiment impossible (secteur du btiment, fournisseur de l'Etat mauvais payeur...). Les objectifs stratgiques de l'entreprise peuvent aussi imposer au trsorier la capacit de mobiliser rapidement et tout instant une somme importante pour saisir une opportunit (prise de participation par exemple).
SORO Tchmongon Assiata Page 25

Optimisation de la gestion de trsorerie

- La deuxime catgorie d'objectifs mesure l'efficacit avec laquelle la trsorerie est gre. Deux rgles sont souvent cites. Les fonds ne doivent pas dormir dans les comptes bancaires et il faut tendre vers une encaisse- zro. La sensibilisation de nombreux directeurs financiers ce principe de Trsorerie Zro fit faire un grand pas aux entreprises dans la voie dune rationalisation de la ge stion de trsorerie. L'objectif du zro en valeur n'est pas contradictoire avec les objectifs de liquidit. En effet, l'importance accorde l'un plutt qu' l'autre dpend de l'interlocuteur rencontr. Le directeur financier considre gnralement que la finalit de la gestion de trsorerie est d'assurer la solvabilit de l'entreprise tout moment et voit dans l'encaisse zro surtout un critre d'valuation du trsorier. Ce dernier fait confiance au plan de financement tabli par la direction financire pour assurer la solvabilit de l'entreprise et se donne comme premier objectif d'acclrer la rotation des fonds en minimisant les frais financiers (encaisse zro en valeur). Aujourdhui, de nombreuses entreprises franaises pratiquent la gestion de trso rerie au jour le jour avec plus ou moins de rigueur. Cette gestion va dans le sens de leur structure financire qui, du fait de la raret des capitaux, se trouve souvent en position de rationnement de la trsorerie nette et par l-mme du niveau des encaisses.

SORO Tchmongon Assiata

Page 26

Optimisation de la gestion de trsorerie

SECTION 2 : MOYENS DACCES A LA TRESORERIE ZERO I-LES OUTILS DE GESTION DE LA TRESORERIE ZERO 1)- LE PLAN DE FINANCEMENT Les dcisions dinvestissement et de financement tant prises, il reste lentreprise laborer un plan de financement. Gnralement, lhorizon dun tel plan varie entre trois et cinq ans. La gestion des investissements implique la prise en compte du dveloppement de lentreprise long terme. Il importe donc de prsenter les budgets court terme en confrontant galement besoins et ressources sur plusieurs annes. Cest lobjet du plan de financement. Le plan de financement est un tat financier prvisionnel de synthse des emplois et des ressources de lentreprise moyen ou long terme. Cest un instrument de gestion prvisionnelle qui traduit la stratgie de lentreprise et quantifie ses projets de dveloppement et leurs financements. Son objet est de prvoir le financement des besoins de lentreprise de manire durable. A ce titre, il permet de : Mettre en uvre, moyen et long terme la stratgie de financement envisage par lentreprise ; Faire une confrontation entre les besoins de financement qui natront partir des prvisions dactivits et les ressources ncessaires qui seront dgages ; Prendre des dcisions dorientation de lentreprise en matire de financement ; Vrifier la cohrence entre les investissements prvus et leur financement. Pour sa prsentation, voir (annexe 2)

Il est important de le rappeler que le plan de financement prvisionnel reste un vritable outil de validation financire des choix stratgiques de lentreprise. Sa
SORO Tchmongon Assiata Page 27

Optimisation de la gestion de trsorerie

connaissance est indispensable pour le trsorier mme si celui-ci focalisera son attention sur les autres documents de plus court terme que sont le plan ou budget de trsorerie et la fiche de suivi en valeur. Le plan de financement prend en compte lensemble des oprations courantes (CAF), les oprations dinvestissement et les sources de financement, ainsi que la politique de distribution des dividendes. Ds lors, on retrouve tous les flux financiers qui sont susceptibles daffecter la trsorerie de lentreprise. Le plan de financement pour une entreprise est essentiel voir primordial dans la mesure o il reprsente pour lentit un : instrument de contrle de la cohrence du projet : le plan de financement permet de sassurer que les ressources prvisionnelles sont suffisantes pour couvrir les emplois prvisionnels et donc que le projet est financirement ralisable. instrument de ngociation auprs des banques : les banques exigent la prsentation dun plan de financement quilibr avant daccorder leurs prts. Un plan de financement de qualit aidera les convaincre que le projet est rentable et que le remboursement des emprunts est garanti. Comme gnralement, les flux dautofinancement prvisionnels sont dj compts en totalit et quil est difficile de procder une augmentation de capital ce stade, il sagira surtout de distinguer la part des besoins qui pourra tre finance par des emprunts et la part qui sera finance par du crdit bancaire court terme (sur une anne par exemple). En fait, le choix dendettement va faire intervenir un certain nombre de critres tenant au cot et lquilibre financier, cest dire la rentabilit et au risque.

SORO Tchmongon Assiata

Page 28

Optimisation de la gestion de trsorerie

2)- LES BUDGETS Le budget est un plan court terme chiffr, comportant une affectation de ressources et une assignation de responsabilit. Les budgets sont ladaptation court terme des objectifs moyens terme des plans oprationnels. Lensemble des budgets stend de faon exhaustive toutes les fonctions de lentreprise et doivent faire lobjet dune coordination. Le dcoupage d es diffrents budgets concide avec la rpartition de lautorit entre les responsables. Les budgets sont quantifis en valeurs tant en ce qui concerne les objectifs que les moyens. Lhorizon des budgets est dun an en gnral, mais ils sont dcoups en p riodes plus courtes (mensuelles) pour permettre de prciser le calendrier des actions au cours de lanne. On distingue 4 types de budgets dont les rgles dlaboration prsentent des diffrences sensibles : les budgets oprationnels (vente, production, approvisionnement) ; les budgets dinvestissement ; les budgets de charges discrtionnaires (budgets des frais gnraux) ; les tats financiers prvisionnels (budget de trsorerie, compte de rsultat et bilan prvisionnel). Les budgets oprationnels Les budgets oprationnels (ou budgets dexploitation) sont lis au cycle dexploitation de lentreprise (achats, production, ventes). Leur montant est directement fonction du volume dactivit. Leur laboration commence par celui des budgets ou se situe la contrainte la plus srieuse. Il sagit le plus souvent du budget des ventes en raison des contraintes du march. Les autres budgets oprationnels
SORO Tchmongon Assiata Page 29

Optimisation de la gestion de trsorerie

(production et approvisionnement) sont en suite labors en fonction des objectifs figurant dans le budget tabli en premier (budget des ventes). Les budgets dinvestissement Les budgets dinvestissement prvoient lengagement court terme dactions dont les effets ne se dvelopperont qu moyen et long terme. Ils sont troitement dpendants du plan oprationnel, mais sont autonomes lgard des budgets oprationnels et nont de consquences court terme que sur la trsorerie et les tats financiers prvisionnels. Les budgets de charges discrtionnaires (ou budget des frais gnraux) Ils concernent essentiellement les fonctions dadministration (Direction gnrale, Direction financire, service des ressources humaines etc.). Ces budgets sont souvent tablis arbitrairement (discrtionnaires) ou par simple reconduction des budgets antrieurs, faute dune relation vidente entre le volume des dpenses dadministration et leur utilit pour lentreprise. Ils sont sans rapport direct avec lactivit de lentreprise. Les tats financiers prvisionnels Ils traduisent les consquences financires de lensemble des autres budgets et comprennent :

SORO Tchmongon Assiata

Page 30

Optimisation de la gestion de trsorerie

Le budget de trsorerie Le budget de trsorerie est la rsultante des budgets dexploitation de lentreprise ainsi que des budgets dinvestissement et de financement. Cest la transformation des charges et des produits de tous les budgets prcdents en encaissements et en dcaissements. Il prvoit les soldes de trsorerie prvisibles chaque chance mensuelle compte tenu des engagements de recettes et de dpenses figurant dans les dlais de paiement. Llaboration du budget de trsorerie commence par la prparation dun budget de recettes mensuelles (encaissements) et dun budget des dpenses

(dcaissements).Nous prsentons ainsi le contenu de ces deux budgets : Budget des encaissements Il y a encaissement lorsquil y a entre de fonds. Au nombre des entres de fonds on peut citer : o les crances clients TTC ; o les ventes de la priode qui seront encaisses selon les modalits de paiement accordes aux clients ; o les acomptes verss par les clients (acomptes reus) ; o obtention demprunts (emprunts recevoir) ; o encaissement de prts consentis (remboursement des prts recevoir) ; o apport de capital ; o cessions dimmobilisations ; o subventions Budget des dcaissements Il y a dcaissement lorsquon prvoit une sortie de fonds. Au nombre des sorties de fonds, on peut citer :

SORO Tchmongon Assiata

Page 31

Optimisation de la gestion de trsorerie

o paiement des dettes fournisseurs ; o achats de la priode qui seront dcaisss selon les modalits de paiement obtenues des fournisseurs ; o remboursement des emprunts paralllement avec les intrts dus ; o charges de production ; o acquisitions dimmobilisation ; o rglement de dividendes verser On y trouve aussi la TVA dcaisser qui fait lobjet dun budget spar. Nous prsentons maintenant le budget gnral de trsorerie qui ralise la synthse du budget des encaissements et du budget des dcaissements en faisant ressortir le montant positif et ngatif de la trsorerie prvisible la fin de chaque mois. Il reprend la trsorerie initiale de lentreprise qui figure au bilan douverture. Pour la prsentation du budget gnral de trsorerie voir (Annexe III). Le compte de rsultat prvisionnel Il retrace les charges et les produits rsultant des budgets en faisant apparatre le rsultat budgt de lanne. Il respecte les principes comptables et regroupe les charges et les produits par nature pour leur montant hors taxe.

SORO Tchmongon Assiata

Page 32

Optimisation de la gestion de trsorerie

Prsentation du compte de rsultat prvisionnel

CHARGES
-Achat de matires 1res -Variation de stock (SI-SF) -Autres achats et charges externes - Salarie et charges de personnel -Impts et taxes -Dotations amortissements et provisions -Charges financires -charges exceptionnelles -Impt sur bnfice -Rsultat de lexercice Total

MONTANTS PRODUITS
-Ventes de produits finis -Production stocke (SF-SI)

MONTANTS

Total

Le bilan prvisionnel Le bilan prvisionnel est la projection de la structure financire de lentreprise la fin de lexcution des budgets (ou de lexercice budgtaire).

Il se prsente comme suit :

ACTIF Immobilisations -Incorporelles -corporelles -Financires Stocks -matires 1res -produits finis Crances clients Disponibilits Total

MONTANTS

PASSIF Capitaux propres Rsultat de lexercice Fournisseurs Dettes fiscales Dettes sociales

MONTANTS

Total

SORO Tchmongon Assiata

Page 33

Optimisation de la gestion de trsorerie

II- GESTION DE TRESORERIE AU QUOTIDIEN 1)- ENCAISSEMENTS ET DECAISSEMENTS Les encaissements Ils correspondent aux flux dentre de fonds et proviennent ou non de lexploitation de lentreprise. On y trouve les lments suivants : Les ventes : elles reprsentent, le plus souvent, la partie la plus importante de rentres de fonds dans lentreprise. Il faut noter, e t ceci vaut pour tous les lments constitutifs du budget de trsorerie, que lon doit raisonner en termes de flux montaires rellement encaisss ou dcaisss au cours de la priode dobservation. Aussi, doit-on prendre en compte dans le montant des ventes rellement encaisses. Il conviendra donc de tenir compte de la TVA (taxe sur la valeur ajoute) et des dlais de rglement accords aux clients. Les ventes reprsentent des recettes dexploitation. Les prvisions sont ralises partir des rsultats antrieurs et de la croissance attendue du chiffre daffaires. Les autres recettes : dautres encaissements peuvent venir augmenter les recettes entranes par les ventes. Par exemple, on peut citer des remboursements de prts, des emprunts nouveaux, des cessions dimmobilisations, et plus gnralement, toute opration provoquant une rentre de fonds pour lentreprise. On rappelle que ces prvisions sont fournies par les diffrents budgets labors dans lentreprise : budget dexploitation, budget dquipement, budget des oprations financires Dcaissements Ils correspondent aux diffrentes charges dcaisses du compte de rsultat (achats, services extrieurs etc.). Ces dpenses seront classes en dpenses dexploitation et dpenses hors exploitation. On y trouve principalement les dpenses suivantes : Les dpenses relatives aux achats : ces dpenses relatives aux achats de matires premires, autres approvisionnements, marchandises, sont
SORO Tchmongon Assiata Page 34

Optimisation de la gestion de trsorerie

intgrer dans le budget prvisionnel pour leur montant TTC (toutes taxes comprises) tout en tenant compte des dlais de rglement accords par les divers fournisseurs. Ces prvisions dachat sont fondes, gnralement, sur le chiffre daffaires prvisionnel de la priode ainsi que sur les dlais moyens de stockage. Ces dcaissements sont classer dans les lments dexploitation. Les autres dpenses dexploitation : elles correspondent aux charges dexploitation dcaisses du compte de rsultat (salaires et traitements, charges sociales, frais de publicit, etc. Les prvisions sont fondes sur le montant de ces diffrentes charges au compte de rsultat du dernier exercice et rvises en fonction des hypothses dactivit pour la priode considre. Ce montant est ensuite ventil, mois par mois, de faon uniforme ou en fonction de lactivit. Les dpenses hors exploitation : ces dpenses sont la consquence doprations diverses (investissements nouveaux, remboursement demprunt, paiement de dividendes, etc.). NB : toutes les dpenses et toutes les recettes assujetties la TVA doivent tre considres pour leur montant TTC. Or, dans le cadre de cet impt, lentreprise agit pour le compte du trsor public. En effet, elle peroit la TVA sur ces ventes (TVA collecte) pour la reverser ensuite ltat, dduction faite de la TVA quelle a supporte sur ses achats et investissements (TVA dductible). Il faut donc tablir un budget prvisionnel des oprations de TVA de faon intgrer dans les dpenses les sorties dues la TVA payer.

2-LA GESTION DE TRESORERIE EN DATE DE VALEUR Lenregistrement des flux dencaissements et de dcaissements en date dopration ne permet pas de connatre la position de trsorerie de lentreprise dans les comptes de la banque, car celle-ci, faisant jouer un certain nombre de dcalages, enregistre les oprations en date de valeur .
SORO Tchmongon Assiata Page 35

Optimisation de la gestion de trsorerie

Pour grer la trsorerie dune entreprise, il faut prendre en considration les dates denregistrement retenues par la banque ; cest ce que lon appelle la gestion en date de valeur. De mme, toute prvision au jour le jour devra seffectuer en date de valeur. Cette partie nous amnera videmment dfinir quelques vocabulaires relatifs aux banques. Les budgets de trsorerie fournissent des informations trop globales pour optimiser la gestion de la trsorerie. En particulier, ils ne donnent pas de renseignements sur la situation en cours de mois et ne permettent pas de rpondre aux deux questions suivantes : quel montant faut-il ngocier ? Pour quelle dure ? Or, une entreprise tant soit peu importante ne se contente pas, pour sa gestion de trsorerie, des prvisions mensuelles fournies par le budget prvisionnel ; elle cherche encore dterminer les variations susceptibles de s'y produire dans le courant d'un mme mois, au jour le jour. En effet, supposer que le budget prvisionnel dtecte une insuffisance de trsorerie pour le mois venir, la logique voudrait soit puiser dans des rserves productrices d'intrts, soit prvoir un crdit s'chelonnant sur quelques mois pour faire face cette insuffisance prochaine. Mais, y regarder de plus prs, il est tout fait possible que le dficit temporaire prvu ne court que sur quelques jours. Cette dcision financire ne peut tre prise que grce aux renseignements fournis par le plan journalier de trsorerie . Aussi, la gestion quotidienne de la trsorerie exige t-elle une connaissance beaucoup plus prcise des flux de trsorerie, au moyen notamment de prvisions sur un horizon beaucoup plus court, selon le cas : le jour, la semaine ou encore la dcade. -Nous rappelons que la notion de date de valeur cest la date relle de dbit ou de crdit dun compte bancaire. Elle dtermine la dure sur laquelle sont calculs les intrts. Elle est antrieure ou postrieure la date dopration selon quil sagisse dun dbit ou dun crdit. Le principe est que les recettes sont crdites en valeur aprs la date dopration ; les dpenses sont dbites en valeur avant la date dopration. Les encaissements seront donc pris en compte le plus tard possible, et les dcaissements le plus tt possible. -L'heure de caisse
SORO Tchmongon Assiata Page 36

Optimisation de la gestion de trsorerie

Lheure de caisse est lheure partir de laquelle les oprations sont transfres au lendemain. En dautres termes, c'est l'heure partir de laquelle, pour toute opration, aujourd'hui n'est plus aujourd'hui mais dj demain. L'heure de caisse la plus frquemment pratique est onze heures du matin. Cette heure varie, certes, d'une banque l'autre mais aussi selon leurs agences, pouvant se situer entre neuf heures trente et dix-sept heures. Il convient donc de passer ses ordres, d'effectuer les dpts des chques avant cette heure, pour dj gagner 24 heures sur le jour de valeur. -Jours calendaires et jours ouvrs Comme l'adjectif l'indique, les jours calendaires sont ceux du calendrier. Ils font rfrence tous les jours de la semaine du lundi au dimanche inclus. Il y a sept jours calendaires par semaine. Les jours ouvrs sont les jours o la banque fonctionne normalement. Il y a cinq jours ouvrs par semaine, sauf en cas de jours fris. La diffrence entre les jours ouvrs et les jours calendaires nest pas ngligeable puisquon a pu valuer quun jour ouvr correspond approximativement 1,4 jour calendaire. Les oprations de dbit sont toutes en jours calendaires. Les remises de chques se font en jours ouvrs. Ainsi, si l'agence de la banque est ferme du samedi midi au lundi midi, un chque dpos le samedi matin ne sera enregistr que le mardi. En revanche, le titulaire d'un compte pourra noter sur son relev un dbit effectu un jour fri. -Notion de float et remise de chques Les banquiers appellent float le temps, exprim en jours, qui spare, aprs une transaction de compte compte, le moment o l'un est dbit de celui o l'autre est crdit ; c'est le temps pendant lequel l'argent flotte de l'un l'autre. Il est ais de comprendre que le float sera plus court si les deux comptes sont dans la mme agence, et beaucoup plus long s'il s'agit de deux banques diffrentes distantes de centaines de kilomtres. C'est la raison pour laquelle le banquier distingue trois types de chques :
SORO Tchmongon Assiata Page 37

Optimisation de la gestion de trsorerie

le chque sur caisse , mis par le titulaire d'un compte situ dans la mme agence (ou le mme groupe d'agences) que celle o il est remis. Le float est habituellement d'un jour ouvr ;

le chque sur place , dit encore chque sur rayon , mane d'une banque diffrente de la banque rceptrice ; mais ces deux banques ont le mme lieu de compensation. Le float est, en moyenne, de deux jours calendaires ;

le chque hors place , dit encore chque hors rayon , est mis par une banque diffrente de la banque rceptrice ; et, de plus, leurs lieux de compensation diffrent. Le float est alors de cinq huit jours calendaires. Il faut savoir qu'en cas de remise de plusieurs chques sur un mme bordereau, le dcalage entre la date de remise et la date de valeur de crdit du compte va dpendre du chque ayant le float le plus long. - La cration de fiche de valeur ou damier Le principe de base sur lequel repose le systme de gestion en date de valeur est simple : il sagit de positionner toutes les oprations de dbit et de crdit en date de valeur, la place des dates dopration. La dtermination des dates de valeur se fait partir dune fiche en valeur , qui est un document extracomptable, qui permet de suivre lvolution de la trsorerie au jour le jour en date de valeur. Les flux dencaissement et de dcaissement ne sont plus identifis par nature (ventes, achats), mais par types dinstruments de paiement (chques sur place ou hors place, virements). La combinaison des dates de valeur et des jours de fermeture des banques, samedi et dimanche, ou dimanche et lundi, entrane des impossibilits de date de valeur . Ces impossibilits sont rayes en noir sur les fiches en valeur ; do lhabitude de dsigner ces documents par lexpression de damier .

SORO Tchmongon Assiata

Page 38

Optimisation de la gestion de trsorerie

Illustration 3:

- Pour les oprations de dbit Pour les paiements par chque, la date de valeur est le jour de compensation moins deux jours calendaires. Comme il ny a pas de compensation les samedis et dimanches, il ny a pas de dbit le chque les jeudis et vendredi, ainsi que deux jours avant les jours fris. Pour les effets domicilis, la date de valeur tant avance dun jour, il ny a pas de dbit les vendredis et samedi. - Pour les oprations de crdit Pour les remises de chque, il ny a pas de crdit les samedis et dimanche. Pour les effets lencaissement, la date de valeur est reporte de quatre jours calendaires. Comme il ny a pas de compensation les samedis et dimanche, aucun crdit na lieu les mercredis et jeudi. Pour les effets vue, cest--dire remis moins de six jours calendaires avant lchance, la date de valeur est repousse de dix jours calendaires : il ny a donc pas de crdit les mardis et mercredi. Les virements sont crdits avec un jour calendaire de retard : il ny a pas de crdit le lundi. On peut ainsi tablir un schma simplifi de damier pour les oprations de dbit et crdit.

SORO Tchmongon Assiata

Page 39

Optimisation de la gestion de trsorerie

Schma du damier
Oprations Dbit Chques Effets domicilis Virements Crdit Chques Effets Effets vue Virements conditions lundi mardi mercredi jeudi vendredi samedi dimanche JC -2 JC -1 JC -1 JO + 1 5 JC + 4 JC + 10 JC + 1

Modle de fiche de valeur


Mois Solde initial Recettes - remises de chques sur caisse - remises de chques sur place - remises de chques hors place - remises despce - effets lencaissement - effets vue - virements reus - autres Total recettes Dpenses - petits chques - chques plus importants - virements mis - effets domicilis Total dpenses Solde avant dcisions - escompte - crdit de trsorerie - spot - moyen terme - placement Solde aprs dcisions lundi Mardi mercredi jeudi vendredi samedi Dimanche

SORO Tchmongon Assiata

Page 40

Optimisation de la gestion de trsorerie

Etablissement du plan de trsorerie en date de valeur Lobjectif de la gestion de trsorerie de lentreprise est de parvenir un solde proche de zro, tout en minimisant les frais financiers. Le suivi quotidien des soldes bancaires est donc effectu en date de valeur ; cest la premire tape du calcul des agios. La date de valeur est la date laquelle la banque considre, pour le calcul des intrts, que la somme est effectivement disponible ou indisponible dans les comptes. Le principe de base est que les recettes sont crdites en valeur aprs la date doprations ; les dpenses sont dbites en valeur avant la date dopration. Lobjectif du plan de trsorerie tant de prendre une dcision de couverture ou de placement au vu des soldes prvisionnels, son laboration doit tre faite avant tout recours de nouveaux financements et placements. La fiabilit de linformation collecte et la rapidit avec laquelle elle est communique sont dterminantes pour obtenir une position de trsorerie la plus proche possible de la ralit, et prendre ainsi la meilleure de couverture (ou de placement). Une actualisation du plan de trsorerie doit intervenir chaque mois pour effectuer un recalage du solde en valeur sur le solde rel, compte tenu, en particulier des impays dont le montant nest connu que longtemps aprs lchance. La gestion de trsorerie en date de valeur va consister dabord placer les flux financiers en date de valeur. Pour chaque support de paiement (assorti de ses conditions bancaires), on positionne les montants des flux la date relle de crdit ou de dbit en banque, celle-ci servant de point de dpart au calcul des tickets dagios trimestriels. Considr comme un document prvisionnel, le plan de trsorerie au jour le jour est la synthse de l'ensemble des encaissements et des dcaissements en jours de valeur et sur un horizon d'un mois. A ce stade de la gestion, il apparat, d'une manire trs nette, une relation de cause effet entre toutes les actions engages et la gnration des flux de liquidits.
SORO Tchmongon Assiata Page 41

Optimisation de la gestion de trsorerie

Le suivi des flux financiers par support de rglement Ce suivi consiste dterminer les montants des diffrents flux par mois et par support de rglement (auquel correspondent des conditions bancaires spcifiques). La rpartition des flux financiers par support de rglement est lune des conditions pralables ltablissement des prvisions de trsorerie en date de valeur.

Modle de prsentation des prvisions de trsorerie en date de valeur


ELEMENTS Encaissements Remise de chque sur place Remise de chque hors place Remise de LCR terme Remise de LCR vue ou chue Virements reus Total encaissements Dcaissements Chques mis Domiciliations de LCR terme Domiciliations de LCR vue Versements mis Prlvements Total dcaissements Variation du jour Solde dbut journe Solde cumul fin de journe 1er Juin 2 Juin 3 Juin 4 Juin

SORO Tchmongon Assiata

Page 42

Optimisation de la gestion de trsorerie

CHAPITRE II : OPTIMISATION DES FLUX DE TRESORERIE SECTION 1 : LA GESTION DES FLUX DE TRESORERIE ILES TYPES DE PLACEMENT LES PLACEMENTS BANCAIRES o Le dpt terme Les taux de placement sont libres et dpendent gnralement du montant et de la dure de placement, ainsi que de la qualit de signature de la banque. Ils sont lgrement infrieurs aux taux constats sur le march montaire. Un trsorier ne peut rellement esprer ngocier un taux intressant que pour des montants importants. Le remboursement anticip dun placement sur un compte terme peut tre obtenu moyennant la perte dune pnalit dpendant des conditions de taux cette date. Le calcul des intrts sur un compte terme seffectue sur la base dune anne de 360 jours et sur le nombre exact de jours de dplacement. Les intrts sont verss lchance et ne supportent pas de retenue la source. o Les bons de caisse Ils sont quasi identiques aux dpts terme, mais ils sont classs avec les valeurs mobilires de placement et leurs intrts supportent une retenue la source. Comme ils ne sont pas ngociables et quils ncessitent un traitement administratif plus lourd (leur rmunration nest pas nette et il faut rcuprer un crdit dimpt), ce type de placement a peu dintrt pour le trsorie r.

SORO Tchmongon Assiata

Page 43

Optimisation de la gestion de trsorerie

LES PLACEMENTS SUR LES MARCHES Les marchs offrent une palette trs importante dinstruments de placement. o Les titres de crances ngociables La cration des titres de crances ngociables (TCN) a permis au trsorier de disposer de nombreux outils de placement aux conditions du march montaire. Ces outils peuvent tre changs sur le march secondaire. o Les billets de trsorerie Le billet de trsorerie (BT) est la fois un instrument de financement et de placement. Les chances offertes sont gnralement comprise entre un (1) mois et trois (3) mois. Le march primaire des BT est trs actif et seffectue par lintermdiaire de banques ou plus rarement par les emprunteurs eux-mmes. Par contre, le march secondaire nest pas trs liquide car les investisseurs (surtout des tablissements de crdit et des OPCVM) conservent les billets de trsorerie en portefeuille jusqu lchance. Les taux dintrts des billets de trsorerie sont proches des taux du march montaire, augments dune marge correspondant la qualit de lmetteur. o Les valeurs mobilires Parmi toutes les valeurs mobilires, le trsorier sintressera plus particulirement aux obligations et aux OPCVM (organismes de placement collectif en valeurs mobilires) qui sont des outils adapts ses placements. Ainsi, en cas de trsorerie excdentaire durable, le trsorier pourra acheter des obligations qui constituent un bon support de placement moyen et long terme. Les OPCVM conviennent plutt au trsorier qui souhaite se dcharger de la gestion de son portefeuille ou dune partie de celui -ci. Il peut choisir parmi

SORO Tchmongon Assiata

Page 44

Optimisation de la gestion de trsorerie

diffrentes catgories de SICAV (socits dinvestissement capital variable) ou de FCP (fonds commun de placement) investis en obligations ou en actifs montaires.

II-TYPES DE FINANCEMENT Le trsorier dispose de toute une palette dinstruments de financement, offerts par les banques, par des socits non bancaires comme ses partenaires commerciaux ou des socits daffacturage et plus rcemment par les marchs. Les financements bancaires La banque est le partenaire traditionnel de lentreprise dans la recherche de financement. On distingue : o les crdits de mobilisation de crances Dans ce type de crdits, en cas de dfaillance de lentreprise, on peut se retourner vers le dbiteur initial de la crance pour se faire rembourser. o Lescompte Cest le plus ancien et le plus connu des crdits de mobilisation de crances commerciales. La crance est matrialise par un effet de commerce, le plus rpandu tant la traite. Cet effet reprsente une crance payable une date dchance prcise. Pour obtenir lescompte deffet, lentreprise remet leffet la banque qui lui paie le montant de leffet amput des frais financiers, comprenant le taux dintrt et diverses majorations et commissions. Lescompte deffet permet lentreprise dobtenir un paiement immdiat, mais loblige grer un portefeuille deffets, et vrifier chaque fois lopportunit de procder une remise lescompte. En effet, les diverses commissions (par effet et par bordereau de remise), les jours de banque ajouts la dure thorique du crdit et les contraintes de montant et de minimum dagios peuvent accrotre considrablement le taux descompte initial.
SORO Tchmongon Assiata Page 45

Optimisation de la gestion de trsorerie

o Les crdits de trsorerie Ce sont des crdits en blanc, qui ne sont pas garantis par des crances commerciales. o Les facilits de caisse La facilit de caisse est une ouverture de crdit de trs brve dure gnralement accorde en fin de mois pour les quelques jours qui sparent les chances de paiement et les chances dencaissement. Si la facilit de caisse est employe conformment son objet, le compte de lentreprise doit tre alternativement dbiteur et crditeur. En principe la dure est infrieure la priode qui spare deux chances et son montant maximum est dun mois de chiffre daffaires puisque ce crdit est destin des utilisations brves et successives qui permettent de passer les chances. o Le modle (H, S, B) Le modle (H, S, B) repose sur la recherche d'une optimisation des dcisions de placements et de financement face un horizon donn. Il a pour but d'aider le trsorier prendre les dcisions optimales en fonction de ses prvisions d'encaisse (regroupement de l'encaisse de ses diverses banques) quelques jours et du risque qu'il est prt assumer. Pour cela, le modle apporte quatre types de rponses : - Quand intervenir ? (Placement, mise en place d'un escompte, mise en place d'un crdit) - Pour quel montant ? - Pour quelle dure ? - Avec quel type d'instrument ? (Placement bloqu, sicav, ..) Partant des prvisions d'encaisse et de donnes paramtres par l'utilisateur (notamment le solde viser S qui sera nul sauf cas exceptionnel), le modle gnre aprs simulation deux bornes H, B - Le franchissement par l'encaisse de la borne haute (H) est un signal de placement ou de date de fin de crdit.
SORO Tchmongon Assiata Page 46

Optimisation de la gestion de trsorerie

- Le franchissement par l'encaisse de la borne basse (B) est un signal de mise en place de crdit ou de date de fin de placement.

Cette approche est illustre par le schma suivant :

Encaisse Rgule j+6 j+10

O J+1 j+3 B C

En fonction de prvisions et des paramtres saisis, le modle conseille d'effectuer les oprations suivantes (supposons qu'aucun placement liquide n'ait t effectu prcdemment): - En j+3, placement de montant A - En j+6, dplacement de montant B - En j+10, dplacement du montant restant (A-B) Le trsorier sait donc qu'en j aucune action n'est souhaitable, mais qu' priori, toutes choses tant gales par ailleurs, il devra mettre en place en j+3 un placement 3 jours de montant B et un placement 6 jours de montant (A-B) : dans ce cas, seul un placement parfaitement liquide (sicav) semble convenir. Le modle permet donc travers la simulation de prendre les dcisions les meilleures en matire de rgulation de l'encaisse.
SORO Tchmongon Assiata Page 47

Optimisation de la gestion de trsorerie

Les bornes, dans notre modle, sont dtermines en fonction des prvisions d'encaisse, de l'incertitude de ces prvisions, de l'horizon choisi, des prfrences du trsorier, ainsi que des dcisions prises ultrieurement en matire de placementfinancement. La modification des prvisions et le recalage de ces dernires sont donc totalement intgrs par le modle. - La base du modle : la minimisation du cot de gestion de lencaisse En effet, il permet de calculer : Le cot de dtention de l'encaisse Soit l'volution prvue de l'encaisse telle que :

Plafond descompte En compte Plafond dcouvert D

A j+3 B

j+8

En j+3, le niveau d'encaisse est suprieur zro. Cela veut dire que l'entreprise s'apprte garder des liquidits sur son compte. Cette encaisse oisive a un cot qui correspond au minimum au cot de non-placement sur la journe. Ce cot correspond un cot d'opportunit dont nous reviendrons ultrieurement sur la dtermination exacte. En j+8, le niveau d'encaisse est infrieur zro. Le cot de cette encaisse ngative peut tre dissoci en trois parties si l'entreprise dispose d'un plafond d'escompte en compte :

SORO Tchmongon Assiata

Page 48

Optimisation de la gestion de trsorerie

- Le montant B est valoris sur la base du taux actuariel d'escompte en compte (si l'entreprise ne dispose pas de l'escompte en compte, B sera valoris sur la base du taux de dcouvert). - Le montant C est valoris sur la base du taux de dcouvert. - Le montant D est valoris sur la base du taux de pnalit de franchissement du plafond de dcouvert (en fonction de la capacit de l'entreprise franchir ce plafond de dcouvert, ce taux de pnalit sera plus ou moins lev). Le cot d'intervention Face une volution donne de l'encaisse, le trsorier est mme d'intervenir pour rguler le niveau de cette dernire et donc de contrler le cot de dtention. Cette intervention peut revtir diffrentes formes : - Mettre en place un placement liquide - Dplacer - Placer une chance donne - Mettre en place un crdit (Escompte, Spot) une chance donne. NB : Le modle calcule les montants des interventions par rapport au solde viser. Le modle intgre des priorits d'interventions : - Tant que le trsorier a des montants liquides placs, il prfrera dplacer ces montants plutt que faire un crdit : cette approche permet de dterminer l'chance des placements. - Tant que le trsorier a un crdit en cours, il prfrera dbloquer ce crdit pour rduire l'encaisse plutt que de faire un placement : cette approche permet de dterminer l'chance des crdits.

SORO Tchmongon Assiata

Page 49

Optimisation de la gestion de trsorerie

Les financements directs sur les marchs Depuis la rforme du march montaire de 1985, les agents non financiers ont accs au march montaire dit ouvert et de nouveaux instruments financiers, les titres de crances ngociables (TCN) sont mis la disposition des emprunteurs et des prteurs. o Les billets de trsorerie Les billets de trsorerie sont mis par les entreprises pour couvrir des besoins temporaires de liquidit, pour une maturit minimale dun jour ou dun an. Les MOF (multiple option facilite) Apparues en France en 1986, les MOF ont connu un succs vif et immdiat. Elles permettent le recours, dans la limite dun montant pralablement fix, diffrents modes de financement proposs par un syndicat de banques et sont gnralement composes des instruments suivants : -un crdit bancaire moyen terme confirm, multidevises, de dure 5ans ; -un recours au march des euro-notes, des euro-billets de trsorerie et aux marchs domestiques de billets de trsorerie ; cette ligne de crdit est utilise en cas de dfaillance dans le placement des billets ; -une ligne de crdit non confirme multidevises, permettant la mise en place davances court terme sous la forme dappels doffres auprs des banques contractantes. Les MOF sadressent aux grandes entreprises et leur permettent, grce la mise en concurrence des banques, dobtenir un cot avantageux. Elles constituent une rserve de financement moyen terme qui permet lentreprise de ragir rapidement en cas de besoin et lui vite de rengocier chaque fois les conditions bancaires.

SORO Tchmongon Assiata

Page 50

Optimisation de la gestion de trsorerie

SECTION 2 : LES ARBITRAGES I- DECISIONS DARBITRAGE La dcision de faire un placement ou de mettre en place un financement peut avoir un cot pour l'entreprise. Cot rel pour un financement court terme Le taux rel dun financement court terme est diffrent du taux affich ou du taux nominal. Dans la plupart des cas, les taux sont suprieurs aux taux affichs. Le taux nominal ou taux facial, dun crdit court terme est le taux dintrt utilis par la banque pour calculer les agios correspondant la mise disposition dune somme dargent pendant un certain temps. Il doit tre communiqu par la banque ses clients. Le taux nominal ou facial, qui est affich par la banque, peut correspondre au taux de base bancaire, ou un taux ngoci avec la banque, auquel sajoutent diffrentes commissions. Peuvent galement sy ajouter diffrentes majorations tenant dune part, la nature du crdit, et dautre part, la situation propre du client. Cette dernire majoration est appele parfois majoration catgorielle. Le cot des crdits court terme comprend trois lments : - le taux dintrt de rfrence, - les commissions bancaires, - les jours de valeur. Toutefois, on peut obtenir les taux rels, il faut effectuer un certain nombre de redressements. Il faut tenir compte notamment : - de la dure pendant laque lle lentreprise dispose effectivement du crdit ; - du nombre de jours utiliss par la banque pour calculer les agios ; - de la date de paiement des intrts et commissions, en particulier dans le cas o les intrts sont prcompts et pays davance ; - de lanne bancaire, cest--dire du calcul des intrts sur 360 jours au lieu de 365 jours et ventuellement, de la capitalisation des agios sur lanne.

SORO Tchmongon Assiata

Page 51

Optimisation de la gestion de trsorerie

*le taux de base bancaire TBB Le TBB fix par les banques, est priodiquement rvis pour tenir compte des variations du taux du march montaire auquel il sadapte avec une certaine inertie. *les commissions bancaires Les diffrents types de commissions prleves par les banques constituent galement un lment non ngligeable du cot des crdits court terme. Ce sont notamment : - la commission du plus fort dcouvert CPFD La CPFD est facture lentreprise qui a connu une priode de dcouvert. Elle est calcule sur le plus fort dcouvert du mois, gnralement au taux de 0,05%. La CPFD est plafonne la moiti des intrts dbiteurs du trimestre. - la commission de mouvement Elle vise taxer les critures passes chaque fois que le compte est mouvement. Elle est de 0 ,25% en moyenne sur les mouvements dbiteurs de lentreprise. Certaines oprations en sont exonres : frais, agios, virements de compte compte dans la mme banque. - la commission dendos Elle sapplique aux crdits utilisables par mobilisation deffets commerciaux ou financiers. Son taux est de 0,6 % lan. Cette commission a t ins taure par les banques lpoque o elles endossaient les effets afin de pouvoir les rescompter. *dure relle de la mise disposition des fonds La disponibilit dun crdit correspond la priode pendant laquelle lentreprise dispose rellement des fo nds. Il sagit donc de la priode qui scoule entre la date en valeur du crdit au compte, et la date en valeur du dbit. Le crdit en valeur est effectu, en gnral, le lendemain du jour o la banque rceptionne le support. Le dbit a lieu, en gnral, la veille de lchance du financement. *le nombre de jours dagios Pour le dcompte des agios, la dure retenue par la banque est gale au nombre de jours calendaires scoulant entre la date de valeur au crdit du compte jusqu la
SORO Tchmongon Assiata Page 52

Optimisation de la gestion de trsorerie

date dchance, auque l elle ajoute un certain nombre de jours dits jours de banque. Les banques appliquent un nombre minimum de jours dagios dcompts, qui est en gnral de 10 jours, sauf dans le cas du dcouvert o le nombre de jours sagios correspond au nombre de mise disposition. Les jours de banque correspond la diffrence entre le nombre de jours utiliss pour calculer les agios, et le nombre de jours pendant lesquels le crdit sera effectivement mis la disposition de lentreprise. Dans le cas dune remise lescompte ou dun billet financier, il existe deux faons de calculer le nombre de jours dagios : date dchance plus 2 jours, ou dure apparente plus 1 jour. Le nombre de jours servant des agios est donc, si lon retient la dure apparente, le nombre de jours apparents (31jours), plus 1 jour, soit au total 31+1=32 jours. *date de paiement des intrts et commissions Il faut tenir compte de la date laquelle les intrts sont pays. Pour de nombreux crdits court terme, les intrts sont prcompts, ces t--dire pays davance. Dans le cas du dcouvert, en revanche, les intrts sont post compts puisquils sont pays lchance en fin de trimestre. Arbitrage escompte-dcouvert Il sagit dune dcision courante pour le trsorier de lentreprise. La pri ncipale difficult provient du caractre alatoire de certains flux de trsorerie. Une entreprise se trouve en dcouvert pour un montant de 1 million de francs par exemple. Elle peut combler ce dcouvert par une remise deffets lescompte, mais elle attend un paiement dun montant quivalent, sous forme de chque ou de virement, qui aurait pour consquence de rendre son compte crditeur. Sans doute, la date dencaissement de ce flux nest pas connue avec certitude, mais elle doit normalement se produire avant lchance des effets.

SORO Tchmongon Assiata

Page 53

Optimisation de la gestion de trsorerie

Arbitrage placement-dcouvert Larbitrage placement-dcouvert ne concerne pas seulement les entreprises qui possdent une trsorerie excdentaire, mais les entreprises qui connaissent pendant une priode donne (un mois par exemple) des jours o la trsorerie est excdentaire, et des jours o elle est dficitaire. Le problme pos est de savoir si lon a intrt bloquer, pour un mois minimum, un certain montant, alors que cette dcision aura pour consquence daggraver le d couvert auquel lentreprise doit avoir recours.

II- LES ERREURS DE GESTION DE LA TRESORERIE Les ouvrages consacrs la gestion de trsorerie prsentent de nombreux exemples derreur de gestion de la trsorerie. Ces erreurs peuvent tre classes de la manire suivante : Lerreur dquilibrage Lerreur dquilibrage peut tre dfinie comme lexistence simultane de soldes dbiteurs en valeur gnrant des intrts payer, dans une banque, et de soldes crditeurs en valeur non rmunrs, dans une autre banque. Ces erreurs dquilibrage entranent un cot gal aux intrts dbiteurs correspondant aux sommes qui auraient pu tre couvertes par les comptes crditeurs. Une erreur dquilibrage de 1 000 000 de francs, cote, si lon retient un taux de 12%. 1 000 000 X 12% = 120 000 francs lan, soit 10 000 francs par mois.

Lerreur de sur-mobilisation Lerreur de sur-mobilisation correspond lexistence de soldes crditeurs en valeurs non rmunrs, une fois limines les erreurs dquilibrage. Elles proviennent soit dun dfaut de placement, soit dun recours inutile des moyens de financement, comme par exemple une remise lescompte trop
SORO Tchmongon Assiata Page 54

Optimisation de la gestion de trsorerie

importante, ou ralise trop tt, pour couvrir une chance, soit des deux la fois. Le cot de la sur-mobilisation peut tre valu en fonction du cot du crdit non utilis lorsque la sur-mobilisation provient dun recours inutile au crdit, ou en fonction dun taux de placement en cas dexcdent structurel de la trsorerie. Une entreprise est en dcouvert de 6 millions de francs le premier jour du mois. Elle remet 6 millions de traite lescompte chance le 30 du mois. Le 15 du mme mois lentreprise reoit en date de valeur un virement non prvu de 6 millions de francs qui rend le solde crditeur jusq u la fin du mois. Si le taux de lescompte est de 10,5%, on peut valuer approximativement le cot de cette sur-mobilisation 6 000 000 X 0,105 X 15 / 360 = 26 250 francs.

Lerreur de sous-mobilisation Lerreur de sous-mobilisation se produit lorsque lentreprise recours au dcouvert au lieu de mettre en place des crdits et des moyens de financement moins onreux. Le cot de la sous-mobilisation correspond la diffrence entre le cot du dcouvert et le cot du meilleur crdit pour lentreprise.

SORO Tchmongon Assiata

Page 55

Optimisation de la gestion de trsorerie

CONCLUSION
Au terme de notre tude qui a port sur loptimisation de la gestion trsorerie, nous avons t amens faire une tude globale de la gestion de trsorerie. A la suite de cela, il tait question pour nous de faire cas dune gestion de trsorerie dite moderne selon certains financiers, qui a pour objectif lencaisse zro, plus prcisment des soldes crditeurs ou dbiteurs en valeur voisins de zro. Cette tude nous a permis de voir limportance dune telle gestion de la trsorerie, et la complexit pour pouvoir atteindre cet objectif. La fonction de gestionnaire de trsorerie (trsorier) est devenue le centre nerveux de lentreprise, en ce sens quelle reoit des flux dinformation de toutes les autres fonctions de lentreprise et quelle met son tour des flux montaires et financiers. Il est dune ncessit vidente pour le trsorier de recourir aux moyens de financement les moins onreux et aux placements les plus rmunrateurs. Dans la logique dune meilleur gestion, le trsorier sera perptuellement guid par la recherche dune trsorerie zro bien que cela apparat illusoire voir impossible, il essaiera tant bien que mal de tendre vers cette trsorerie zro synonyme de bonne gestion de lentreprise

SORO Tchmongon Assiata

Page 56

Optimisation de la gestion de trsorerie

BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES : 1- Pierre, V.Finance dEntreprise, DALLOZ, 5edition 2 -Jack, F. Gestion de Trsorerie, dition dorganisation, 2005 3 -BURLAUD, A. Eglem, J, Y. MYKITA, P.Dictionnaire de gestion, foucher, paris 1995 4 -ANNIE, B, D. SARUN, K. Gestion de Trsorerie, dition economica, Paris, 2000 5 -JACK, F. Analyse Financire, dition dorganisation, 2005

SITES INTERNET :

www.google.fr www.aidecomptabilite.com

REVUES SPECIALISEES:

Nguyem D. Trsorerie zro, pourquoi ?comment ? , Le Management, juillet 1972


SORO Tchmongon Assiata Page 57

Optimisation de la gestion de trsorerie

SUPPORTS DE COURS :

Mme. OUATTARA Lagnon, professeur ITA, gestion de trsorerie et ses risques, 2012 M. Georges MLAPA, professeur lHETEC, gestion de trsorerie avance

SORO Tchmongon Assiata

Page 58