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6EME PARTIE

Institut Universitaire de Technologie de Mantes en Yvelines Dpartement G.M.P.

Organisation et Mthodes de Maintenance. Module F334b Maintenance


Partie 1 : le cycle de vie du produit les cots de maintenance Partie 2 : les concepts de base de la maintenance Partie 3-1 : la maintenance corrective Partie 3-2 : la maintenance prventive Partie 3-3 : la Totale Productive Maintenance (TPM) Partie 3-4 : la maintenance conditionnelle Partie 4 : choix dune politique maintenance Partie 5-1 : introduction la sret de fonctionnement Partie 5-2 : travaux dirigs Partie 5-3 : la sret de fonctionnement la fiabilit Partie 6 : organisation et mthodes de maintenance dans le groupe Renault Partie 7 : la gestion de la maintenance par ordinateur (GMAO)

I.U.T. Mantes la Jolie. Dpartement Gnie Mcanique & Productique

Gael Vallery

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Organisation de la maintenance dans le groupe Renault

1. INTRODUCTION : Un engagement fort des plus haut dirigeant de lentreprise est ncessaire pour mener bien une politique de maintenance ambitieuse. Cette politique doit reposer sur une organisation trs structure, connue et reconnue de tous. Les objectifs de chacun sont clairs, mesurs mensuellement par des indicateurs maintenance. 2. LENGAGEMENT DE LA DIRECTION : Les comptences reprsentent lune des ressources essentielles de la politique maintenance de lentreprise. Elle constituent le moteur de sa performance et de sa comptitivit. Elles doivent donc tre considres comme un capital et toute action engage pour les dvelopper comme un investissement Louis SCHWEITZER 3. LA POLITIQUE MAINTENANCE / LES 3 OBJECTIFS : Lamlioration de la performance des moyens Lamlioration du cot de la fonction Lamlioration des performances des hommes

La politique maintenance sappuie sur :

Une organisation type

Des cibles de cots

Des outils maintenance (SPR)

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4. La politique maintenance repose sur les axes suivants : Une organisation type : un coordinateur maintenance usine par site, Un partage des activits maintenance entre fabrication et professionnels (Niv1 et 2), Un dveloppement du professionnalisme des techniciens, Un dveloppement de lingnierie de maintenance, des fiabilistes, et des experts ateliers, Une gestion des comptences en continue, Des outils mthodologiques valids, standards, utiliss : TPM (Total Productive Maintenance), MBR (Major Breakdown Report), QCS (Quality Control Story), auto valuation, Des systmes dinformation de la maintenance fdraux pour une gestion efficace, Une anticipation de la Fiabilit, Maintenabilit, Disponibilit en projet, Une intgration des performances prvisionnelles dans les contrats dindustrialisation, Une intgration de la politique maintenance dans les projets linternational, Un appui aux usine en vie srie pour assurer leurs objectifs de performance, Un politique du carry-over et un pilotage des activits de dsinvestissement, Des cibles deffectifs et de cots matire/marchs dfinies pour chaque site et chaque mtier, Une politique de sous-traitance, Une animation des acteurs (clubs maintenance mtiers, pilotes techniques), Une capitalisation, transversalit, standardisation

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Organisation maintenance

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Le cur du mtier du professionnel de maintenance de


La cible de comptence du professionnel : Le niveau 3 dintervention AFNOR reprsente le cur du mtier du professionnel. Ce niveau 3 dintervention senrichit tout au long du parcours professionnel, du P3 au 285. Si le niveau 3 reprsente la grande majorit des interventions, il nexclut pas le recours lexpertise de niveau 4 pour les dmarches de fiabilit et danticipation, et pour la matrise des mthodes, outils systmes dinformation

Frquence De la panne Fabrication

Niveaux Maintenance 1&2 Professionnel Niveaux 3 Expert


80% 3 5 min.
Machine / UET Atelier / Processus Atelier / Processus

Dure de la Panne / complexit

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Le professionnalisme

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Les outils de la maintenance

Le SPR
TPM Maintenance autonome (Niv 1 & 2) Gestion des savoir-faire
les matrices

Analyse des arrts longs


Major Breakdown report (MBR)

Processus Fiabilisation
Quality control story (QCS)

Maintenance prventive
Optimisation PMP gnrique

Performances Industrielles Rendements Cots / VEH

Auto - valuation
Les standards maintenance

Fiche dOpration Standard Maintenance cole Dextrit Technique Les systmes dinfos

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Les outils mthodologiques


Frquence des arrts

< 1 mn < 2/3mn

< 20 / 30 mn

Dure des arrts > 30 mn

80%

20%

MRHD
TPM 5 Pourquoi QCStory Pareto Arbre de dfaillance : Pannes courtes, rptitives : Pannes moyennes : Pannes longues, incidents majeurs MBR

MRHD : Modlisation et Raisonnement Hypothtico-Dductif TPM : Total Productive Maintenance QCS : Quality circle Story MBR : Major Breakdown Report

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conclusion
Matrice de besoins Gestion des Savoir-Faire Matrice de besoins Matrice de besoins - Diagnostiquer avec efficacit - Diagnostiquer avecefficacit mthode - Diagnostiquer avec et mthode efficacit mthode

MBR Ma trice dbesoins e besoins Matrice de Analyse temps pass - Diagnostiquer avec - Diagnostiquer avec efficacit erreur de eff icacitmthode emt ho de diagnostic - Temps de diagnostic trop long

Module de formation standard Traiter une dfaillance

MRHD MBR

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5.

Mthodologie de diagnostic MRHD :

Cette mthode appele Modlisation et Raisonnement Hypothtico Dductive (MRHD) doit permettre de : Renforcer le professionnalisme Amliorer la performance des moyens Capitaliser les expriences et enrichir les dossiers techniques Utiliser les standards Optimiser les cots de maintenance
QUELQUES DEFINITIONS

- Au pralable, il faut distinguer la phase de diagnostic de la phase de dpannage ou rparation. Le diagnostic tant au sens large toute la dmarche danalyse qui permet didentifier la cause de la dfaillance et qui aboutit lmission du diagnostic . La fin du diagnostic permet laction de dpannage ou de rparation dfinitive. Diagnostic (dmarche de) : Suite dactions permettant didentifier la cause dune dfaillance dun systme par des faits (symptmes, antcdents) laide dhypothses danormalits vrifies par des tests. Diagnostic (mission du) : Action permettant de dterminer la cause dun dysfonctionnement Dpannage : Action de remise en tat de fonctionnement dfinitif, provisoire ou palliatif. (le dpannage dfinitif est de fait une rparation) Rparation : Action contribuant la remise en tat dfinitif aprs dfaillance.
LES CRITERES DUN BON DIAGNOSTIC

On a trouv la cause du dysfonctionnement, permettant de redmarrer dans les conditions nominales, par un raisonnement logique. On a trouv la cause premire (racine) du dysfonctionnement, permettant de diminuer la probabilit de rapparition de la mme panne, par un raisonnement logique. L'change de pices a t fait bon escient Le temps a t optimis. On a utilis les outils adapts et ncessaires.

Remarque : On pourrait utiliser les mmes critres pour le diagnostic dun mdecin!

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LES DIFFICULTES DE DIAGNOSTIC SUR LES MOYENS

- La fiabilit croissante des quipements induit une diminution des dfaillances, donc de lexprience et de lhistorique associ. - Les encours techniques tant dimensionns au juste ncessaire, une dfaillance suprieure quelques minutes se traduit par une perte de production ncessitant des diagnostics plus rapides et pertinents - La complexit croissante des techniques fait quil est de moins en moins possible de dpanner par habitude ou de manire intuitive. Il faut souvent raisonner par fonctions avec la notion de botes noires - Paradoxalement, on demande de construire un raisonnement pour tre plus efficace, mais dtre plus rapide dans lintervention. Dans la rgle des 80/20, Si 80% des interventions sont rsolues "par rflexe" , 20% doivent tre rsolues par rflexion.

Pour toutes ces raisons, il apparat de plus en plus ncessaire dadopter des dmarches structures.

PRESENTATION DE LA METHODE

Origine et dfinitions - Lanalyse se fait par une dmarche logique (base sur le Raisonnement). - Elle est fonde sur le concept faits/hypothses/tests - Cest une mthode Dductive ( partir deffets constats, on cherche la cause en posant des Hypothses). - Lapproche est de type bon fonctionnement , loutil utilis tant la Modlisation partielle. - On ne traite que les fonctions dfaillantes ou les fonctions par lesquelles apparassent les dfaillances. Cette mthode est donc appele :

MODELISATION ET RAISONNEMENT HYPOTHETICO-DEDUCTIF

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Feuille standard MRHD


REFERENCE: Nom du process (Nom de l'opration) Equipement de scurit Temps total des tapes Qualifications Pr-requis Pices utilises (Ref.) Habilitations Chef d'uet min Rdacteur initial Date de modification Vrifi par Expert technique Chef atelier A B Nuit SD Matin sd Soir Vtements Consignes de scurit Outils utiliss Dlai d'apprentissage

Feuille d'Opration Standard


(PROCEDURE DIAGNOSTIC) N 1 2 3 4 5

Pilote: FAITS

Acteurs:
Nouveaux Initiaux

Date: HYPOTHESES
1

Hd: DUREE
Esti.

TESTS

Hf: OBSERVATIONS

Symptmes : (Selon configuration)

8
Rsul.prvu : 2

7
Rel Fait par : Esti. Rsul.rel :

DESCRIPTION.

Rel Rsul.prvu : 3 Fait par : Rsul.rel :

Dcomposition fonctionnelle

Rsul.prvu : 4

Fait par : Esti.

Rsul.rel :

Rel Rsul.prvu : 5 Fait par : Esti. Rsul.rel :

Rel Rsul.prvu : Fait par : Rsul.rel :

Descriptif de la rparation et de la remise en service :

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Zone 1 :Complter en indiquant le nom de la ligne, la machine, dfinir le pilote charg de superviser la rparation et les diffrents acteurs,renseigner la date et lheure de dbut de dpannage. Zone 2 : cocher ltat des faits (nouveaux ou initiaux). Les faits initiaux constituent les faits connus au dbut de la panne. Les faits nouveaux rsultent des hypothses testes (vrifies ou non ) Zone 3 : dcrire dans cette zone les symptmes physiques de la machine ou de lquipement, les observations de lenvironnement et des autres moyens, les indicateurs logiques, interviewer les oprateurs (contexte de la panne, le produit, le mode de marche) Zone 4 : dcrire les antcdents. Rpondre aux questions suivantes :

A-t-on fait rcemment des interventions sur le moyen ? Curatif aprs prventif, dpannage rcent, modification, travaux spcifiques, etc... Les conditions dutilisation ont-elles chang ? Produits nouveaux, changement de cadence, nouveau processus, etc... Vient-on de changer de contexte ? Changement de produit, mode de marche, consommables, etc... A-t-on effectu une action exceptionnelle ? Forage cycle, cycle en manuel, etc... A-t-on eu un fonctionnement hors norme ? Choc, blocage, surcharge, etc... Quelque chose dinhabituel dans lenvironnement.? Orage, froid, chaleur, nettoyage, etc... A-t-on eu un changement de fournisseur ou client ? A-t-on eu changement de conducteur de linstallation ? A-t-on eu une anomalie mineure avant le dysfonctionnement ? A-t-on une connaissance de la fiabilit des messages de dysfonctionnement affichs ? Zone 5 : localiser les fonctions et sous-fonctions diagnostiquer partir des documents machine.
EQUIPEME

Fonctionnement connu

FAITS INITIAUX

ou nouveaux

LOCALISER LA FONCTION DEFAILLANTE

Fonction localise

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Principe : incriminer, partir des faits une fonction analyser celle-ci par les entres, sorties et ressources externes si la fonction est dfaillante, dvelopper au niveau infrieur jusqu arriver une fonction lmentaire ;

Zone 6 : mettre des hypothses. Une hypothse permet partir de faits connus ou supposs et dune localisation, de dfinir les causes dune dfaillance. Sauf exception, une hypothse est lie un test. Choisir une hypothse, cest choisir de la traiter ressource externe ressource externe limite de fin de fonction limite de dbut de fonction (image) spare le piloter du transformer spare le transformer du raliser

Exemple dhypothses : pas dalimentation (lec, air, ) : une condition de scurit nest pas satisfaite : linfo relative la sortie de la fonction nest pas dtecte : linfo relative lentre de la fonction nest pas dtecte : la commande de laction est absente : lactionneur ne fonctionne pas :

Zone 7 : TEST : action de confirmer ou dinfirmer une ou plusieurs hypothses. Un test a pour but de vrifier une ou plusieurs hypothses par observation de ltat du moyen dans un contexte et une configuration donne. Un test peut galement tre une mesure de grandeurs physiques. Le cot dun test est li : Son temps dexcution Un change de matriel Un dmontage important ncessaire Un appareil complexe mettre en uvre Renseigner la case dure estime du test. Zone 8 : Hirarchiser les tests Les principaux objectifs atteindre dans la recherche de diagnostic tant de dpanner le plus rapidement possible et moindre cot, il est intressant de se poser la question : par quoi va-t-on commencer? Ce choix doit forcment tre bas sur certains critres qui sont variables selon lentreprise et son activit. Critres de hirarchisation :Un test est puissant si son efficacit touche : Son temps de mise en oeuvre, La sret du rsultat, Sa facilit de mise en oeuvre, Sa facult dinnocenter le maximum dhypothses et/ou de valider au moins une hypothse, Sa facult mettre un diagnostic (test dterministe).

Un test est coteux sil ncessite : Un temps long de mise en uvre Un change de composants. Lintervention dun tiers. Rgle gnral : Le moins coteux des plus puissants dans un environnement 14

Zone 9 : excuter des tests Un test doit-tre si possible scurit positive (prsence tension au lieu dabsence tension). Sassurer du bon fonctionnement des appareils de mesure utiliss lors des tests. Si besoin, effectuer les tests avec des enregistreurs (cas de difficult de diagnostic, traabilit). Avec les moyens adquats, excuter les tests ncessaires pour affirmer ou liminer les hypothses. Les tests conditionnels et dcomposables seront raliss dans leur totalit suivant les affirmations ou les ngations. Tous les rsultats de test doivent tre crits. Les enregistrements, qui ont servi valider une hypothse, devront tre documents et conservs. Sassurer lors de lexcution dun test que le dysfonctionnement est toujours prsent (cf. pannes intermittentes). Un test peut se faire sur un tat logique ou sur une valeur analogique dont les valeurs limites doivent tre prises en compte. Ds que le rsultat est inclus dans le domaine de validit, le test est considr bon. Tous les tests identifis doivent tre excuts selon leur hirarchisation jusqu ce que lon russisse valider une seule hypothse et innocenter toutes les autres (temporairement ou dfinitivement) Renseigner la dure rel du test Zone 10 : dcrire la rparation Il permet de faire repartir le moyen sa cadence nomimale avec toutes ses fonctions. Malgr tout, un verrouillage peut tre ncessaire pour assurer la qualit 100%. Cet tat peut tre issu de plusieurs cas : * Le temps de rparation est compatible avec les impratifs de production. * Il ny a pas de solution de dpannage palliatif. * Le diagnostic sest droul hors production. Ces oprations sont ralises en respectant les rgles de scurit selon les modes opratoires et/ou les fiches dinstructions. Aprs intervention, un contrle du moyen doit tre ralis pour tre certain quil continue de rpondre aux critres de qualit.

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Exemple de feuille MRHD complte

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La mthode MBR
La mthode MBR a t dvelopp par Nissan et mis en application dans le groupe Renault. MBR signifie Major Breakdown Report ou rapport darrt long ou incident majeur. Le document MBR permet de rduire ou d radiquer les pannes. 1. Les objectifs de la mthode MBR :

Synthtiser le droulement de lintervention Identifier les lacunes dans le droulement de la partie chaud et y apporter les solutions correctives (moyens,
outils, connaissance)

Rechercher la cause racine ou cause premire de la dfaillance et radiquer compltement le dysfonctionnement


en mettant en uvre un plan daction

Capitaliser
Elle se concrtisera sur le document graphique MBR
2. les caractristiques du document MBR :

Document de travail et de synthse Document standard du SPR Il est obligatoire pour tous les incident majeurs Il permet de structurer le raisonnement de chaque oprationnel de maintenance Il enrichit les dossiers techniques Il sert de base de travail pour dfinir les plans dactions

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Le document MBR

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zone 7-1 : Cette analyse doit permettre didentifier les axes de progrs devant tre amens pour diminuer le temps darrt de lquipement. (La base de temps tant fonction du temps darrt de lquipement un zoom particulier sur une opration peut ncessiter un changement de base sur une tache particulire, indiquer ce changement de base). Un des axes majeurs damlioration concerne le diagnostic, une synthse des difficults de diagnostic doit permettre didentifier un axes de progrs potentiel zone 7-2 : faire la synthse des difficults de doagnostic zone 7-3 : Il sagit didentifier les difficults les plus pnalisantes de lintervention, y compris celle hors diagnostic (approvisionnement, rparation, remise en service) zone 7-4 : Slectionner 3 familles de temps parmi les tches de lintervention du chapitre 7-3. A prs validation, indiquer les pilotes, dlai et N dOT zone 8 : En utilisant loutil 5 pourquoi directement sur ce support ou en saidant de la trame en annexe, documenter les causes devant dboucher une action dradication (raliste financirement) dans le chapitre 8-2. Dans le chapitre 8-2 la premire action doit tre laction de verrouillage mise en uvre pour viter sa rapparition avant que les actions dradication soit effectives. En utilisant loutil 5 pourquoi directement sur ce support ou en saidant de la trame en annexe, documenter les causes devant dboucher une action dradication (raliste financirement) dans le chapitre 8-2. Dans le chapitre 8-2 la premire action doit tre laction de verrouillage mise en uvre pour viter sa rapparition avant que les actions dradication soit effectives Zone 9 : mettre en place un plan daction et dradication Ces actions portent sur : Les actions de verrouillage et dradication sur les quipements de lUET ou ateliers similaires La modification du plan de maintenance prventive (contenu, frquence) Pour rappel : si une action de verrouillage concerne le resserrement de la frquence de contrle, il ne doit pas tre rentr dans un PM (prfrer la cration dun OT spcifique) La cration et la mise jour de MOP/FOS procdure et/ou diagnostic La mise en place de formation dextrit ou de leon ponctuelle La cration ou la modification doutils de tests pour amliorer le diagnostic Linscription dans la base incidentologie pour modification produit/matriel

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Document MBR complt


ACTIONS DE PROGRES ( Rduction dure, radication cause racine de la dfaillance, capitalisation)
7-1.- Analyse des temps (pour identifier les gains de temps possibles) Arrt quipement.(rel) Arrt ligne(rel) Dlai rponse(rel) Dlai rponse(cible) Diagnostic(rel) Diagnostic(cible) Appro PdeR(rel) Appro PdeR(cible) Rparation(rel) Rparation(cible) Redmarrage(rel) Redmarrage(cible) Autres(rel) Autres(cible) Arrt quip.(cible) Arrt ligne(cible) 7-2.- Synthse des difficults de diagnostic Faits
manque de connaissance du systeme, et l'interprtation des faits Difficults rencontres mettre les tests associs

Echelle : 1 carreau = __ 2 Ecarts en mn

18' gain : 24 min

Difficults mettre des hypothses

Emission des hypothses et tests associs non

Excution et interprtation des tests


Difficults rencontres l'excution des testsnon

non

Difficults rencontres sur l'interprtation des tests

non 7-3.- Slection du TOP 3 des pertes de temps les plus pnalisantes pour analyse et actions complmentaires : 1) 2) 3) tps de diagnostic recherche-analyse du programme automate

7-4.- Actions raliser pour diminuer la dure d'un arrt similaire : Action correctrice 1) fiche mrhd complte 2) leds antiparasite sur les ev 3)

Gain Temps 20' 4'

Resp. GATM GATM

Dlai Prvu Ral.

N OT

8-1.- Recherche de la cause premire de l'arrt (5 pourquoi ?) : jusqu' la cause racine sur laquelle une action est possible. 1er Pourquoi pourquoi la table ne monte pas ? 2nd Pourquoi 3me Pourquoi 4me Pourquoi 5me Pourquoi pourquoi n'a t'on pas la commande monte table ? pourquoi l'ev est dbranche ? pourquoi la vis est dssrre ?

GATM GATM

2) vrif rajouter dans le prventif 3) lectro-vannes

CAPITALISATION
9.- Plan d'action de standardisation-capitalisation : Extension d'autres quipements similaires Remarques Resp. Prvu Ral. N OT VALIDATION Fab:

Oui

Non

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u 2/11/04 -

OG - Sce 65931

8-2.- Actions raliser pour viter la rapparition de l'arrt (suppression cause racine): Actions d'radication de la cause de l'arrt 1) leds antiparasite sur les ev

Resp.

Dlai Prvu Ral.

N OT

Ltat desprit KAIZEN


Chaque nouvel arrivant reoit une carte rcapitulant les 12 points fondamentaux de lesprit KAIZEN. 1. Abandonner les ides fixes, refuser ltat actuel des choses 2. Au lieu dexpliquer ce que lon ne peut pas faire, rflchir comment faire 3. raliser aussitt les bonnes propositions damlioration 4. ne pas chercher la perfection, gagner 60% de lobjectif ds maintenant 5. corriger lerreur immdiatement, sur place 6. rendre le problme insupportable et trouver des ides dans la difficult. 7. Chercher les causes fondamentales, utiliser larbre des causes et chercher ensuite la solution 8. prendre en compte les ides de 10 personnes au lieu dattendre lide gniale dune seule 9. essayer et ensuite valider 10. mesurer les progrs raliss 11. savoir copier et amliorer 12. lamlioration est infinie

Exemple de carte distribue dans la socit Renault

12 points fondamentaux

12 points fondamentaux

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