Gestin de Activos y Ciclo de Vida

por Santiago Sotuyo Blanco, Ellmann, Suiero y Asociados Comentar Ver commentarios Imprimir

El objetivo del trabajo es presentar los conceptos actualmente en discusin en lo referente a Gestin de Activos y Ciclo de Vida, valorar la importancia que estos conceptos tienen en un enfoque global de la gestin del mantenimiento, destacando el impacto econmico de los mismos. El ciclo de vida de los activos nace desde la idea misma de realizar una actividad que involucrar activos en su desarrollo, pasa por las etapas de anteproyecto, proyecto, diseo, compra o manufactura, instalacin, prueba, puesta en marcha, operacin y mantenimiento, hasta su eventual reciclaje, descarte disposicin final. En todas esas etapas, hay decisiones a tomar, informacin a seguir, costos a evaluar, registrar y considerar, repuestos a definir, capacitacin de operadores y mantenedores a desarrollar, anlisis que hacer referentes a distintos aspectos de la operacin y el mantenimiento del activo. La adecuada consideracin de todos esos factores es clave en el logro del objetivo de maximizar el ROA (Retorno Sobre los Activos) y minimizar el LCC (Costo de Ciclo de Vida), as como lograr los adecuados TIR (Tasas de Retorno sobre Inversiones) que viabilicen nuestros proyectos. El comprender estos conceptos en un mundo globalizado es de primera y vital importancia para los Gerentes y Directores responsables de la Gestin de Activos en las Empresas y Corporaciones hoy da. Finalmente se menciona tres herramientas claves en el desarrollo de una adecuada Gestin de Activos, como son el OIM (Optimizacin Integral de Mantenimiento), el RCM2 (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) y el TPM (Mantenimiento Productivo Total) 1 INTRODUCCIN El Ciclo de Vida de un Activo es todo lo que ocurre con el activo desde la idea con la cual se lo crea o incorpora a un proyecto, hasta el descarte final, reciclaje venta del mismo. Incluye las siguientes etapas: Idea inicial y estudios preliminares.

Evaluacin del contexto total del proyecto, incluyendo estudios de factibilidad tcnica, viabilidad econmica e impacto ambiental. Planeamiento de todas las etapas que abarcar el proyecto. Anteproyecto, incluyendo toda la ingeniera bsica necesaria. Proyecto de detalle y diseo de los procesos. Ejecucin del proyecto de acuerdo a las etapas planificadas. Compra de los elementos necesarios y/o eventual manufactura de los mismos e instalacin de todos los elementos de acuerdo al proyecto. Puesta en marcha, prueba de todas las instalaciones y aceptacin de las mismas. Operacin de las instalaciones, uso consumo de los bienes o servicios. Evaluacin de alternativas de aprovechamiento, incluyendo los posibles reciclajes la eventual eliminacin de los elementos de la instalacin. Descarte, reciclaje venta de la instalacin.

Por otra parte la Gestin de Activos es el proceso global de gestin a travs del cual consistentemente agregamos valor a la compaa mediante el uso y cuidado de los activos en todo el ciclo de vida. En la misma partimos de los objetivos del negocio, definimos las estrategias de los activos, centrndonos en el mantenimiento y la confiabilidad, con objetivo de optimizar todos los recursos. Definiremos tambin el Costo de Ciclo de Vida, el cual es la sumatoria de todos los costos asignables al activo (directos e indirectos, variables y fijos) desde los costos iniciales de proyecto y adquisicin, hasta los costos de operacin, mantenimiento y disposicin final. 2 RESULTADOS DEL MANTENIMIENTO Aqu debemos plantearnos la siguiente pregunta, el mantenimiento debe ser orientado por costos (como lo es actualmente en la mayora de las empresas) por resultados? Para contestar dicha pregunta deberamos tomar en consideracin que centrarse en los resultados implica tener una visin de largo plazo, en tanto que centrarse en los costos implica, por el contrario, tener una visin de corto plazo Adems se debe tener presente que las organizaciones estn formadas por personas, y que es determinante en las posibilidades de cambio, la cultura de esas personas, por lo tanto, en dicho contexto, los resultados (R) dependen de que logremos cambiar la cultura y las personas que trabajan en ella. Dichos resultados estn determinados por dos importantes factores como son la calidad (Q) de nuestro sistema (expresada en la calidad del liderazgo que tengamos en nuestra organizacin), y la aceptacin (A) que nuestro personal tenga de los planes y estrategias propuestos, dicha relacin se expresa en la siguiente ecuacin (que no es matemtica sino conceptual):

R=Q*A Para cuantificar los resultados del mantenimiento, primero debemos establecer los resultados globales, para ello debemos considerar el Ciclo de Vida del Activo en forma completa. Tendremos un Ingreso de Ciclo de Vida (ICV), que ser la sumatoria de todos los ingresos generados por el uso del activo a lo largo de su ciclo de vida, tambin el Costo de Ciclo de Vida (CCV) ya mencionado, y la diferencia de ambos ser el Beneficio de Ciclo de Vida (BCV), que es lo que tendremos que maximizar para optimizar nuestro negocio. Ver grfico N1. BCV = ICV CCV

Un indicador clave para evaluar los resultados es el Retorno sobre los Activos, el cual se calcula como el cociente entre el Beneficio de Ciclo de Vida y el Valor de los Activos (VA), segn muestra la frmula a continuacin: ROA = BCV / VA 3 CALCULO DEL COSTO DE CICLO DE VIDA El Costo de Ciclo de Vida se calcula de acuerdo a la siguiente ecuacin: CCV = CI + N(CO+CM+CP) Donde: (CCV) es el Costo de Ciclo de Vida; (CI) es el Costo de Inversin (el cual incluye costos tales como mquinas, edificios, calles, instalaciones, repuestos herramientas, equipos de mantenimiento, documentos y entrenamiento entre otros; (CO) es el Costo de Operacin (el cual incluye personal, energa, materiales e insumos, transporte, entrenamiento del personal y calidad); (CM) es el Costo de Mantenimiento (el cual incluye los costos de personal de mantenimiento y los materiales y repuestos, tanto en lo dedicado al proactivo, al correctivo como a los rediseos, adems de los costoso de entrenamiento de este personal); (CP) es el Costo de Parada, que se expresa por la ecuacin:

CP = NP x TMP x CPP Donde, (NP) es la Frecuencia de Paradas, (TMP) es el Tiempo Medio de Paradas, (CPP) es el Costo Perdido de Produccin por hora y (N) es el Factor de Valor Actual, el cual se calcula de la siguiente forma:

Siendo (r) la tasa de inters y (n) el nmero de aos considerado. 4 MANTENIMIENTO Y CICLO DE VIDA En la medida que desarrollamos el Ciclo de Vida, cundo se comienza realmente a pensar en el mantenimiento?, y por otro lado cundo deberamos comenzar a pensar en el mantenimiento? Recordemos abreviadamente las etapas del Ciclo de Vida: Idea, Estudio, Anteproyecto, Proyecto, Diseo, Compra, Manufactura, Instalacin, Operacin y Descarte. Respondiendo a las preguntas anteriores, normalmente se comienza a pensar en el mantenimiento cuando los equipos e instalaciones ya estn en operacin, lo cual es siempre demasiado tarde, se debera comenzar a pensar en el mantenimiento desde la idea misma. Para demostrar esto debemos considerar la siguiente pregunta, cul es el costo de un cambio en cada etapa? Veamos la tabla N 1, donde se presenta, en valores relativos, el costo de un cambio cualquiera en el proyecto:

Esto se expresa tambin en el grfico N 2, donde se ve la influencia de las decisiones tomadas en las primeras etapas de los proyectos, las cuales determinan la mayor parte del ciclo de vida de las instalaciones, podemos ver que cuando solo se ha gastado el 5 % del presupuesto del proyecto las decisiones tomadas determinaron el 70 % del costo de ciclo de vida futuro que tendremos, lo mismo cuando solo llevamos gastados el 20 % del presupuesto del proyecto hemos determinado el 80 % del costo de ciclo de vida futuro. Tambin podemos ver la diferencia entre proyectos ms baratos (curva B) pero como menor vida y mayor costo de ciclo de vida, comparados con proy ectos ms caros (curva A) pero con mayor vida y con menor costo de ciclo de vida.

5 DEFINICIONES Hemos estado hablando de mantenimiento pero no hemos definido con precisin este trmino. El Mantenimiento es: Asegurar que todo activo contine desempeando las funciones deseadas. Asimismo es bueno precisar despus de todo lo dicho cual es el objetivo del mantenimiento El Mantenimiento tiene por Objetivo: Asegurar la competitividad de la empresa por medio de: Asegurar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la funcin deseada, Cumpliendo con todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa, Cumpliendo con todas las normas de seguridad y medio ambiente y Al mximo beneficio global.

Esto significa que para alcanzar la Competitividad, adems de los cuatro factores claves que son la Calidad, la Productividad, la Seguridad y el Medio Ambiente, se agrega un quinto factor clave que es la Confiabilidad, soportada por el Mantenimiento, que es lo que garantiza que los dems factores claves continuarn con su desempeo adecuadamente. 6 PRODUCCIN Y EFECTIVIDAD GLOBAL DE EQUIPOS Para lograr esto debemos tener objetivos operativos claros, y no hay duda que uno de los ms importantes y bsicos es el de Producir. La Produccin (P) no es el resultado de un esfuerzo aislado, sino el producto de una accin combinada la cual se inicia con la Capacidad Instalada (C), que depende de la inversin realizada; sigue con el Ritmo (R), que depende de cmo se efecte la operacin de las instalaciones; continua con la Calidad (Q), la cual es funcin del sistema de gestin de calidad que la empresa haya

desarrollado; para terminar con la Disponibilidad (D), la cual depende del mantenimiento que realicemos. Los cuatro factores son necesarios para el desarrollo de la produccin. P=CxRxQxD Esto nos lleva al siguiente indicador a tener en cuenta que es la Efectividad Global de Equipos (EGE), el mismo es a su vez el producto de tres indicadores tambin muy importantes, el Ritmo, la Calidad y la Disponibilidad. EGE = R x Q x D (%) 7 ECONOMA DEL MANTENIMIENTO En el contexto de la gestin de activos es necesario tener claro como juega el mantenimiento en la economa de la organizacin. Tenemos por un lado los Costos Directos, como ser la mano de obra, los subcontratos, los repuestos, los materiales, la capacitacin y los gastos de administracin. Todos estos son los que figuran en el presupuesto de mantenimiento, sin embargo no son los nicos costos del mantenimiento. Tambin tenemos por otro lado los Costos Indirectos, estos son los que se generan por hacer mal el trabajo de mantenimiento, entre ellos encontramos los derivados de prdidas de produccin, de mala calidad de productos o servicios, de demoras en entregas, de costos de capital por tener stocks en exceso, tanto sea de repuestos como de productos en proceso, de prdidas de energa, de problemas de seguridad y con respecto al cuidado del medio ambiente y por la necesidad de mayor inversin debido a menor vida til de los equipos e instalaciones. Para entender la magnitud de los diferentes costos usaremos el clsico ejemplo del Iceberg o tmpano de hielo, la parte visible del Iceberg serian los costos directos, la parte sumergida serian los costos indirectos. Al igual que en el Iceberg los costos indirectos u ocultos son de cinco a diez veces ms grandes que los costos directos o visibles. Nuestro xito estar dado en la medida que la inversin en costos directos nos ayude a disminuir, o bien eliminar, los costos indirectos. A continuacin veremos algunas de las herramientas que se destacan para lograr una adecuada Gestin de Activos, estas son, OIM Optimizacin Integral de Mantenimiento, RCM2 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad y TPM Mantenimiento Productivo Total. 8 OIM - OPTIMIZACIN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO

El OIM nos propone un enfoque con el cual desarrollar la funcin mantenimiento en un marco conceptual global, integral y estructurado, como lo es el de la Gestin de Activos. Para ello debemos efectuar una implementacin cubriendo las siguientes reas, en primer lugar las Estrategias, en segundo lugar los Recursos de los Humanos, en tercer lugar los Recursos Materiales y finalmente los Sistemas y Procedimientos. Estrategias: En funcin del enfoque de orientacin a los negocios y a los resultados y del objetivo por la competitividad que indicramos anteriormente, la definicin de estrategias en el OIM comienza con la estrategia global de la empresa, previamente definida con sus objetivos estratgicos competitivos y sus indicadores de gestin tanto globales como sectoriales. Seguimos a travs de la organizacin en su globalidad con sus niveles y metodologas de decisin. Con esto como referencia se comienza el inventario de planta, ste es el relevamiento de todos los equipos de planta, su codificacin y registro de ficha tcnica completo. Luego debemos priorizar los equipos identificando aquellos que son crticos de los que no lo son, esto es muy importante pues las etapas que continan son muy intensivas en el uso de recursos y stos suelen ser escasos, por lo cual la priorizacin nos asegurar resultados en el corto plazo que avalen el desarrollo del proceso en el medio y largo plazo. Aqu comienza la etapa de anlisis funcional, en la cual contamos con una herramienta de ltima generacin como es el RCM 2, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, del cual hablaremos ms adelante. Realizado el anlisis funcional se deben evaluar las consecuencias en funcin de las cuales haremos la determinacin de las estrategias de mantenimiento ms adecuadas a nuestro contexto. Definidas las estrategias viene la etapa de implementacin de las mismas, esto es su puesta en prctica. Finalmente se deben hacer las auditorias de implementacin para asegurar el xito de todo el proceso. Talentos Humanos Una vez definidas las estrategias ya sabemos lo que hay que hacer, toca el turno a con quienes hacerlo, los Talentos Humanos

Decimos talentos y no recursos o capital humano pues esa es la diferencia entre las personas, las mquinas y el dinero, las personas poseemos talento y eso hace la diferencia. Al hablar de talentos humanos, tanto podemos encontrarlos en el personal propio como en el contratado a terceros. Al analizar el personal propio debemos partir de la estructura organizativa global con sus niveles y metodologas de decisin establecidos. Partiendo de esto y en funcin de las estrategias establecidas previamente, debemos definir la dotacin y los perfiles requeridos para llevarlas adelante, as como las competencias y aptitudes necesarias para cada persona y puesto. Luego debemos establecer procedimientos de seleccin de personal as como de capacitacin continua, que permitan que nuestro personal alcance las competencias y aptitudes requeridas en los perfiles de cargo establecidas, se recomienda para el control y seguimiento de esta etapa la utilizacin de la llamada Matriz de Competencias. Tambin muy importante en el desarrollo del personal es el crear sistemas de evaluacin de desempeo y complementario con esto y con el plan de capacitacin, sistemas de motivacin, reconocimiento y recompensa que estimulen el desarrollo personal y organizacional y premien los resultados. Con respecto a los servicios de terceros debemos comenzar por especificar correctamente el servicio a contratar, o sea el qu tercerizar. Luego establecer un sistema de calificacin de proveedores, para una adecuada definicin de a quines contratar. Seguidamente debemos definir las formas de contratacin: full service, por tarea o trabajo presupuestado, por administracin a costo por unidad o costo por hora, lo que mejor se adecue a nuestra realidad. Complementario con esto es necesario establecer los criterios de supervisin adecuados a la forma de contratacin y tipo de trabajo que se debe efectuar, ambos en conjunto definen el cmo tercerizar. Finalmente la pregunta faltante es el cundo tercerizar, para ello se debe realizar un anlisis detallado del contexto de la empresa que nos permita encontrar elementos objetivos y defendibles para la toma de sta decisin. Las tendencias que en los ltimos tiempos se presentan en lo referente a los talentos humanos son: la demanda de cada vez mayor flexibilidad y polifuncionalidad del personal propio; el aumento en la cantidad de servicios tercerizados, siendo algunas de las principales causas: la necesidad de mayor especializacin del personal, de mejor equipamiento para realizar la tarea, as como por estrategia empresarial de concentrarse en las reas claves del negocio.

Finalmente en el aspecto organizacional hay una tendencia a las organizaciones de tipo mixto, parte por sectores cerca del proceso y parte centralizada. Recursos Materiales El siguiente paso en la implementacin de OIM es definir los Recursos Materiales necesarios para cumplir las estrategias establecidas. Debemos definir las mquinas y herramientas para las tareas a desarrollar, as como los repuestos y materiales necesarios. Estos ltimos sern clasificados por: criticidad, reemplazabilidad, accesibilidad, tiempo de reposicin, costo de reposicin y variabilidad de la demanda; con toda esta informacin podremos entonces definir los adecuados modelos de reposicin y con ellos las polticas de gestin de stocks a desarrollar. Las tendencias actuales en este campo muestran una reduccin en el nmero de proveedores, la aparicin de programas de proveedores exclusivos; alianzas, asociaciones o parcerias entre proveedor y cliente; y transferencias de stock del cliente al proveedor; todas estas lneas de trabajo buscan como objetivo optimizar los plazos de entrega, reducir los stocks y asegurar la calidad de los suministros. Tambin es importante sealar la aparicin del E-Commerce o E-Business, esto es la modalidad de comprar via internet, se cuentan ya varios sitios en la red prestando dichos servicios vinculados al tema de mantenimiento. Una herramienta que se destaca en esta rea es el RCS, Reliability-Centred Spares (Repuestos Centrados en Confiabilidad), la cual es una metodologa para optimizar los llamados Repuestos Estratgicos o de Bajo Indice de Rotacin, los cuales no son considerados por los modelos clsicos de gestin de stocks para repuestos con normal ndice de rotacin. Sistemas y Procedimientos Definidas las estrategias, los talentos humanos y los recursos materiales, solo queda por definir los Sistemas y Procedimientos necesarios para una completa implantacin OIM. Analizaremos las partes del sistema, sus etapas de implantacin y los requisitos que se deben cumplir para asegurar el xito del proceso. Entre las Partes tomamos como punto de partida el inventario, registro e historial de equipo, con su correspondiente codificacin, realizados en la etapa de definicin de estrategias. La siguiente parte ser la que contenga el plan de mantenimiento programado, tambin definido en la etapa de estrategias.

Continuamos con el correspondiente a los procedimientos de planificacin y programacin de las intervenciones. Tambin debemos tener el control de gestin donde llevaremos adelante el seguimiento de los indicadores de gestin definidos inicialmente, en particular son de importancia entre otros los de costo-eficacia. Finalmente es necesario tener una parte para el anlisis tcnico y econmico de las fallas, herramienta indispensable para la mejora continua e innovacin requerida para asegurar los resultados. A modo de ejemplo sealamos el contenido que debe incluir la parte referente a Inventario y Registro de Equipos, o sea cual es la Documentacin Tcnica Necesaria para Mantenimiento: Registro completo de equipo con datos del proveedor, datos de compra y datos tcnicos parametrizados del mismo. Registro de repuestos necesarios y referencias cruzadas equipos vs. repuestos. Dibujos y planos especificando materiales y tolerancias. Medidas e instrucciones de mantenimiento predictivo y preventivo. Instrucciones de mantenimiento correctivo. Programas lgicos de bsqueda de fallas.

Las Etapas del desarrollo del sistema se inician con el anlisis y diagnstico de los sistemas y procedimientos existentes en la organizacin, con esto como base se puede entonces encarar la siguiente etapa que es la seleccin del software de gestin de mantenimiento a utilizar. Una vez seleccionado, pasamos a la etapa de implementacin del mismo, para finalizar el proceso con la puesta en marcha del nuevo sistema. Para el xito de todo proyecto de sistema existen una serie de Requisitos que es importante cumplir, entre ellos se destaca: el apoyo de la direccin sin el cual es desaconsejable el iniciar un proyecto de esta ndole, contar con una adecuada organizacin, lograr una participacin del personal que asegure su sensibilizacin con los objetivos del proyecto y por cierto que todo esto sea llevado adelante con la adecuada planificacin. Es tambin un requisito muy importante el que nuestro sistema de gestin de mantenimiento deba cumplir con las exigencias de los sistemas de gestin certificados de calidad (serie ISO 9000), de medio ambiente (serie ISO 14000) y de seguridad (serie OSHA 18000). Entre todos los indicadores que es posible usar en un sistema de gestin, algunos se destacan por su utilizacin y clculo de igual forma en todas partes del mundo, son los llamados, Indicadores Clase Mundial, entre ellos destacamos:

La Efectividad Global de Equipos. El Ritmo, la Calidad y la Disponibilidad. Los Tiempos Medios Entre Fallas, Tiempos Medios de Reparacin y Tiempos Medios de Espera. El Costo de Mantenimiento por Facturacin, y el Costo de Mantenimiento por Valor de Reposicin del Equipamiento. La Rotacin de Inventario. Los Indices de Frecuencia y Gravedad en Seguridad.

9 RCM 2 RELIABILITY - CENTRED MAINTENANCE (MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD)(Aladon Ltd.) Como sealamos en el captulo de estrategias, comentaremos brevemente la herramienta por excelencia para determinar estrategias de mantenimiento, el RCM 2. Es un procedimiento sistemtico y estructurado para determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de operacin. Esta metodologa fue desarrollada por John Moubray de Aladon Ltd., y no solo cumple con la norma SAE JA 1011, referida a Criterios de Evaluacin para Procesos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad - RCM, sino que es una de las tres referencias de dicha norma. Se desarrolla sobre la base de siete preguntas bsicas: 1. Cules son las funciones? Para analizar las funciones de los activos. 2. De qu forma puede fallar? Para ver cuales son sus posibles fallas funcionales. 3. Qu causa que falle? Para determinar los modos de fallas razonablemente probables. 4. Qu sucede cuando falla? Para estudiar los efectos de cada modo de falla. 5. Qu ocurre si falla? Para realizar la evaluacin de las consecuencias. A partir de es que se determinan las estrategias mas adecuadas al contexto de operacin, siendo exigido que no-solo sean tcnicamente factibles, sino econmicamente viables. 6. Qu se puede hacer para predecir prevenir la falla? Para determinar las Acciones Proactivas ms adecuadas. 7. Qu sucede si no se puede predecir prevenir la falla? Para determinar las Acciones a Falta De mas adecuadas. Las consecuencias en el RCM 2 son clasificadas en cuatro categoras:

Fallas ocultas Seguridad y medio ambiente Operacionales No operacionales

Las estrategias que se prevn son: Predictivo Preventivo Detectivo Correctivo Mejorativo.

El Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condicin, consiste en inspeccionar los equipos a intervalos regulares y tomar accin para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas segn condicin. Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los sentidos), como la reparacin del defecto. El Mantenimiento Preventivo o Basado en el Tiempo, consiste en reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente de su estado en ese momento. El Mantenimiento Detectivo o Bsqueda de Fallas, consiste en al inspeccin de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en caso de falla. El Mantenimiento Correctivo o A la Rotura, consiste en el reacondicionamiento o sustitucin de partes en un equipo una vez que han fallado, es la reparacin de la falla, ocurre de urgencia o emergencia. Por ltimo, el Mantenimiento Mejorativo o Rediseos, no es tarea de mantenimiento propiamente dicho, aunque lo hace mantenimiento, consiste en la modificacin o cambio de las condiciones originales del equipo o instalacin. Para concluir presentaremos un cuadro resumen con el resultado de implementacin de RCM 2 en industrias de la regin (fuente: Ellmann y Asociados, representantes de RCM 2 para Amrica Latina y Pennsula Ibrica). El mismo es una muestra de ms de mil causas de falla analizadas en empresas de la regin latinoamericana. Consecuencias: Falla oculta 40 % Seguridad y medio ambiente 5 %

Operacionales 35 % No operacionales 20 %

Estrategias: Predictivo 25 % Preventivo 5 % Detectivo 35 % Correctivo 30 % Mejorativo 5 %

Se destaca entre las consecuencias la importante presencia de fallas ocultas, debido a la complejidad de los sistemas modernos, as como entre las estrategias la fuerte cada del preventivo y el equilibrio entre predictivo, detectivo y correctivo. 10 TPM - MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Que es TPM? Esta es la pregunta que todos nos hacemos al ver a tanta gente diciendo que hacen TPM siendo que en realidad uno ve cosas tan distintas. Acaso es Total Painting Machine?, es operarios haciendo mantenimiento?, quizs sea solo el tener la fbrica limpia, con el piso pintado y con flores sobre las mquinas? En realidad estas son solo algunas fotografas parciales, parte del maquillaje del TPM, que encierran una realidad muy diferente y mucho ms profunda. TPM - Mantenimiento Productivo Total: Es un sistema de gestin para el mantenimiento de planta que no solo enfatiza en el mantenimiento productivo tradicional sino tambin en el total compromiso de los empleados desde los operarios, los administrativos hasta los gerentes. 8 Pilares del TPM: El TPM se basa en el desarrollo de ocho pilares que son los fundamentos de su filosofa al mismo tiempo que de su accin prctica. 1. Mantenimiento Autnomo 2. Mejoras Focalizadas 3. Mantenimiento Planeado (Predictivo + Preventivo + Detectivo) 4. Control Inicial (Nuevas Instalaciones - Gestin Temprana) 5. Capacitacin y Entrenamiento 6. Mantenimiento de la Calidad 7. Aumento de la Eficiencia (reas Administrativas e Indirectas) 8. Seguridad, Higiene y Medio Ambiente En relacin al pilar N 3 del Mantenimiento Planeado, en el ltimo libro de Tokutaru Suzuki, TPM en Industrias de Proceso, publicado por el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance), se menciona explcitamente que para hace correctamente el TPM es necesario aplicar el RCM, como metodologa de definicin de estrategias de mantenimiento.

6 Grandes Prdidas: El TPM seala que existen seis grandes prdidas en toda empresa, las cuales se agrupan en tres indicadores: Prdidas por ritmo (R): Incluye las prdidas debidas a trabajo en vaco y paradas menores, as como las provocadas por ritmo reducido. Prdidas por defectos (Q): Incluye las prdidas debidas a defectos en el proceso, as como las provocadas por disminucin de rendimientos. Prdidas por paradas (D): Incluye las prdidas debidas a fallas (roturas imprevistas), as como las provocadas por puesta a punto y ajuste. Estos indicadores juntos forman la llamada Efectividad Global de Equipos (EGE), antes mencionada. 12 Pasos para la Implantacin del TPM: La implementacin del TPM se realiza en las etapas que a continuacin mencionamos someramente: 1. Anuncio de la Direccin 2. Campaa de educacin e introduccin 3. Creacin de la organizacin de promocin 4. Establecimiento de las polticas bsicas y objetivos 5. Formulacin de un plan maestro de desarrollo 6. Lanzamiento 7. Mejora de la efectividad de equipos 8. Establecimiento del mantenimiento autnomo 9. Creacin del plan de mantenimiento programado 10. Capacitacin y entrenamiento de operadores y mantenedores 11. Implementacin de gestin inicial de equipos 12. Implementacin completa de TPM y mejora continua del nivel de desempeo 11 CONCLUSIONES En conclusin, se explicaron los conceptos de Gestin de Activos, Costo de Ciclo de Vida, Retorno Sobre Activos, sus impactos cualitativos y cuantitativos en al gestin empresarial en las empresas que operan en el mercado globalizado de hoy da. Asimismo fue planteado la incidencia de las decisiones tomadas en las etapas iniciales, y su impacto econmico futuro. Se presentaron adems, herramientas necesarias de ser aplicadas para un correcto desarrollo de nuestra Gestin de Activos, como ser, el OIM (Optimizacin Integral de Mantenimiento), el RCM2 (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) y el TPM (Mantenimiento Productivo Total).

Definicin de Activo

Bienes o derechos que la empresa posee Un activo es un bien que la empresa posee y que pueden conventirse en dinero u otros medios lquidos equivalentes. Clasificacin de los activos Los activos que una empresa posee se clasifican dependiendo de su liquidez, es decir, la facilidad con la que ese activo puede convertirse en dinero. Por ello se dividen en:

Activo fijo, son los activos utilizados en el negocio y no adquiridos con fines de venta, como maquinarias y bienes inmuebles. Activo circulante, son activos que se esperan que sean utilizados en un periodo inferior al ao, como clientes o existencias. Las cuentas de activos, tanto circulantes como fijos, se incluyen en el balance de situacin.

Activo = Pasivo + Capital

Ley de igualdad del activo y pasivo Qu te ha parecido esta definicin?

Activo (contabilidad)
En contabilidad, un activo es un bien tangible o intangible que posee una empresa o persona natural. Por extensin, se denomina tambin activo al conjunto de los activos de una empresa. En s, es lo que una empresa posee.

Activo es un Sistema, construido con bienes y servicios, con capacidades funcionales y operativas que se mantienen durante el desarrollo de cada actividad socioeconmica especfica.1 Se considera activo a aquellos bienes o derechos que tienen un beneficio econmico a futuro. Eso no significa que sea necesaria la propiedad ni la tenencia ni el dinero. Los activos son un recurso o bien econmico propiedad de una empresa, con el cual se obtienen beneficios. Los activos de las empresas varan de acuerdo con la naturaleza de la actividad desarrollada y a cobrar.

Contenido
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1 Activos de una empresa 2 Tipos de activo 3 El activo segn el Plan General Contable espaol de 2007 o o 3.1 Definicin de activo 3.2 Composicin del activo segn el Plan General Contable 3.2.1 Activo no corriente 3.2.2 Activo corriente 3.2.3 Activo total

4 Bibliografa 5 Vase tambin

[editar]Activos

de una empresa

Una empresa pequea puede tener un solo vehculo o una moderna oficina, mientras que una gran empresa industrial puede tener edificios, maquinarias y equipos sofisticados, terrenos, valores mobiliarios, cuentas a cobrar, etc. Se entiende que un ente tiene un activo cuando debido a un hecho ya ocurrido, controla los beneficios econmicos que produce un bien (material o inmaterial, con valor de uso o de cambio para el ente). ( activo se realiza por el haber)

Un bien tiene valor de cambio cuando existe la posibilidad de:

Canjearlo por efectivo o por otro activo Utilizarlo para cancelar una obligacin Distribuirlo entre los propietarios del ente

Un bien tiene valor de uso cuando el ente puede emplearlo en alguna actividad productora de ingresos.

El efectivo es el nico activo que automticamente se puede convertir en otro activo. El activo es uno de los conocimientos mas importantes y bsicos que debe poseer todo nuevo emprendedor en este tema.

[editar]Tipos

de activo

Activo corriente Activo no corriente Activo financiero Activo fijo Activo intangible Activo subyacente Activo funcional

Representan los bienes y derechos apreciables en dinero. Se entiende por bienes los muebles, vehculos, edificios, mercanca y por derecho las cuentas por cobrar y los crditos a favor de la empresa.

[editar]El

activo segn el Plan General Contable espaol de

de activo

2007
[editar]Definicin

Segn el Plan General de Contabilidad espaol se definen los activos como bienes, derechos y otros recursos controlados econmicamente por la empresa, resultantes de sucesos pasados de los que se espera obtener beneficios o rendimientos econmicos en el futuro. Los requisitos que una cuenta contable debe cumplir para ser considerada como activo son los siguientes:

El suceso que origina un Activo debe haber finalizado Como consecuencia la empresa debe haber adquirido el control econmico de los bienes derecho y recursos

De ese control se espera obtener beneficios econmicos en el futuro

[editar]Composicin

del activo segn el Plan General Contable

De acuerdo con el Plan General Contable, el activo se desglosa como suma del activo corriente y no corriente.

[editar]Activo no corriente
El activo no corriente ha de desglosarse as:

Inmovilizado intangible

Investigacin y desarrollo Patentes, licencias, marcas y similares Fondo de comercio Aplicaciones informticas

Inmovilizado material

Instalaciones tcnicas y otro inmovilizado material Inmovilizado en curso y anticipos

Inversiones potenciales Inversiones en empresas del grupo y asociadas a largo plazo Inversiones financieras a largo plazo

Instrumentos de patrimonio Crditos a terceros Otros activos financieros

Activos por impuesto diferido

[editar]Activo corriente
El activo corriente ha de desglosarse as:

Activos no corrientes mantenidos para la venta. Existencias

Comerciales

Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar

Clientes por ventas y prestacin de servicios Accionistas (socios) por desembolsos exigidos

Inversiones en empresas del grupo y asociadas a corto plazo Inversiones financieras a corto plazo

Instrumentos de patrimonio

Periodificaciones

Efectivo y otros activos lquidos equivalentes

Tesorera

[editar]Activo total
Es la suma del activo corriente y del activo no corriente.

Activo fijo
Los activos fijos son aquellos que no varan durante el ciclo de explotacin de la empresa (o el ao fiscal). Por ejemplo, el edificio donde una fabrica monta sus productos es un activo fijo porque permanece en la empresa durante todo el proceso de produccin y venta de los productos. Un contraejemplo sera una inmobiliaria: los edificios que la inmobiliaria compra para vender varan durante el ciclo de explotacin y por tanto forma parte del activo circulante. Al mismo tiempo, las oficinas de la inmobiliaria son parte de su activo fijo. Los activos fijos son poco lquidos, dado que se tardara mucho en venderlos para conseguir dinero. Lo normal es que perduren durante mucho tiempo en la empresa. Cuando una empresa, sin embargo, tiene bienes que son con idea de venderlos o de transformarlos en otros para su venta, o bien derechos de corta duracin (crditos), entonces se trata de activo circulante. Los activos fijos, si bien son duraderos, no siempre son eternos. Por ello, la contabilidad obliga a depreciar los bienes a medida que transcurre su vida normal, debido a que stos lo hacen de forma natural por el paso del tiempo, por su uso, por el desgaste propio del tiempo que se use se activo y por obsolescencia, de forma que se refleje su valor ms ajustado posible, o a amortizar los gastos a largo plazo (activo diferido). Para ello existen tablas y mtodos de depreciacin y de amortizacin. Mediante la depreciacin y la amortizacin, se reduce el valor del bien y se refleja como un gasto (menor valor del bien) y se aplica el gasto pagado adelantado en el periodo que le corresponde.(cabe mencionar que los activos son los derechos de la empresa)

Activo circulante
El activo corriente, tambin denominado activo circulante, es aquel activo lquido a la fecha de cierre del ejercicio, o convertible en dinero dentro de los doce meses. Adems, se consideran corrientes a aquellos activos aplicados para la cancelacin de un pasivo corriente, o que evitan erogaciones durante el ejercicio.

Qu es un activo financiero?
Los activos financieros ms comunes son: el dinero, las acciones y los depsitos bancarios. Adems de estos existen otro tipo de activos menos conocidos y que sern tratados en el siguiente artculo.

Por Carlos

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Qu es un activo financiero?
Un activo financiero es una herramienta financiera a travs de la cual entidades que poseen deuda y cuentas con dficit consiguen inversiones para financiar sus actividades. De la propia definicin de activo se extrae que, en cualquier operacin con activos, ya sea una compra o una venta, intervienen los siguientes elementos: Liquidez: Es la capacidad de convertir dicho activo en dinero en un periodo de tiempo relativamente corto y sin obtener perdidas, es decir, el dinero que poseemosdisponible en este momento y sin afectar a la rentabilidad. Riesgo: Es la probabilidad en la que la entidad emisora del activo no pueda cumplir suscompromisos. Existen determinados productos que tienen un riesgo prcticamente nulo debido a que estn protegidos por ley. Rentabilidad: Es la ganancia que se obtiene por el hecho de adquirir esos fondos. Los activos financieros, para que proporcionen una rentabilidad elevada han de ser de riesgo alto.

Tipos de Activos:
Segn el criterio que se emplee se pueden describir distintos tipos de activos financieros. Segn el nivel de liquidez de los activos: - Dinero en curso: Monedas y billetes que se encuentran en circulacin de forma legal.

- Dinero en bancos: Dinero que se encuentra en cuentas corrientes, cuentas de ahorro o depsitos a plazo fijo. - Pagars de empresas: Son activos los cuales son emitidos por empresas privadas. - Deuda pblica a corto plazo: Son activos a corto plazo emitidos por el Tesoro Pblico, por ejemplo, las Letras del Tesoro. - Deuda pblica a medio plazo: Son los Bonos del Tesoro, los cuales estn emitidos por el Tesoro Pblico a una duracin de 3 a 5 aos. - Deuda pblica a largo plazo: Son las Obligaciones del Estado, los cuales estn emitidas por el Tesoro Pblico con una duracin superior a 10 aos. Renta Fija: Es la deuda emitida por empresas privadas a travs de bonos y obligaciones. - Acciones: Son activos de renta variable y muy sensibles a la situacin social, poltica y econmica. Segn quien sea la entidad emisora de los activos: Banco de Espaa. Tesoro Pblico. Bancos. Empresas privadas no financieras.
ACTIVOS: Son todos los bienes que su empresa posee PASIVOS: Son las deudas de la empresa. PATRIMONIO: Corresponde a su capital como dueo de la empresa y resulta de la diferencia de los activos menos los pasivos. TIPOS DE ACTIVOS: CIRCULANTES: Lo que usted debe invertir en el corto plazo para realizar su negocio generalmente corresponden a lo que tiene en bancos y crditos a favor. ACTIVOS FIJOS: Es la inversin en infraestructura. Equipos, Maquinarias, Herramientas y Vehculos Terrenos, Oficinas, Bodegas

OTROS ACTIVOS: Son inversiones que usted realiza y que no corresponden a las partidas antes mencionadas o no estn directamente relacionadas con su negocio, por ejemplo PASIVOS DE LA EMPRESA PASIVOS CIRCULANTES: Lo que usted debe en el corto plazo y us para financiar su negocio. PASIVOS DE LARGO PLAZO: Las Fuentes de Financiamiento de largo plazo o a ms de un ao plazo de vencimiento PATRIMONIO DE LA EMPRESA EL CAPITAL: Corresponde a lo que efectivamente la empresa tiene despus de cancelar todos su pasivos