UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TEMUCO

INFORME
EVALUACIÓN
INTERNA
(Versión I)

Junio 2009

1
Contenido
ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL..................................................................................................... 4
ORGANIZACIÓN Y TAREAS DEL GOBIERNO UNIVERSITARIO ..................................................... 4
Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010 .......................................................................... 4
Evolución del modelo de gestión de la UCTemuco, en el periodo 2000-2008 ..................... 5
Principios para el Ejercicio de la Función Directiva ............................................................... 9
Autoridades universitarias y cuerpos colegiados ................................................................ 11
Mecanismos de autorregulación ......................................................................................... 17
Decisiones y ajustes institucionales .................................................................................... 18
GESTIÓN Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO EN LA UC TEMUCO ................................. 20
Gestión del cuerpo académico UC Temuco ........................................................................ 20
Gestión del personal administrativo y de apoyo a la academia ......................................... 30
Gestión del cuerpo directivo UC Temuco............................................................................ 36
CONDICIONES ORGANIZACIONALES DE OPERACIÓN .............................................................. 42
Gestión de la infraestructura .............................................................................................. 42
Gestión de los Recursos Tecnológicos ................................................................................ 44
Recursos para la Enseñanza ................................................................................................ 45
RECURSOS FINANCIANCIEROS Y SUSTENTABILIDAD DEL PROYECTO UNIVERSITARIO ........... 49
Sistema de financiamiento .................................................................................................. 49
Asignación Presupuestaria .................................................................................................. 50
Servicio de la Deuda ............................................................................................................ 51
Avances y desafíos de la Gestión Financiera. ...................................................................... 53
PROCESOS DE PLANIFICACIÓN, ANÁLISIS Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ..................... 55
Planificación estratégica...................................................................................................... 55
Instancias y Mecanismos de Evaluación Institucional y Aseguramiento de la Calidad ....... 58
Evaluación de Indicadores de Éxito Institucional ................................................................ 60
Avances y desafíos en la planificación y aseguramiento de la calidad ............................... 67
INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES ..................................................................... 69
Implantación de un Nuevo Sistema de Gestión: MAGIX ..................................................... 69
Sistemas de Información e Indicadores .............................................................................. 71
Desafíos para mejorar la toma de decisiones basadas en información .............................. 73
ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO ................................................................................................. 75
SENTIDO Y MARCO PARA LA FORMACIÓN INICIAL EN LA UC TEMUCO .................................. 75
Formación inicial ................................................................................................................. 75
Modelo Educativo y Lineamientos para el Desarrollo Curricular........................................ 76
Ejes del Modelo Educativo UC Temuco ............................................................................... 77
Avances en la implementación del Modelo Educativo ....................................................... 81
Organización y gestión de la docencia ................................................................................ 83
DISEÑO Y PROVISIÓN DE CARRERAS ....................................................................................... 86
Políticas y mecanismos........................................................................................................ 86
Evolución de la oferta UC Temuco 2005-2009 .................................................................... 88
Asignación de recursos........................................................................................................ 91
Seguimiento de la implementación .................................................................................... 92
Elaboración de perfiles y Diseño curricular ......................................................................... 92
Proyectos Mecesup de innovación a la docencia................................................................ 95
CAPACIDADES FORMATIVAS ................................................................................................... 96
Iniciativas institucionales en el mejoramiento de capacidades formativas ........................ 96
Procesos de admisión y matrícula ..................................................................................... 100
Procesos de Enseñanza Aprendizaje ................................................................................. 102
GESTIÓN Y DESARROLLO DE LOS ESTUDIANTES UC TEMUCO .............................................. 105
Caracterización de nuestros estudiantes .......................................................................... 105

2
 Propósitos institucionales en la gestión y desarrollo estudiantil ...................................... 107
Programas y servicios de apoyo al estudiante .................................................................. 108
Programa de Inserción a la vida universitaria ................................................................... 110
Beneficios estudiantiles..................................................................................................... 111
ÁREA INVESTIGACIÓN ............................................................................................................... 113
MARCO GENERAL PARA EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN......................................... 113
PERIODO FUNDACIONAL (1992-1999) .................................................................................. 114
PERÍODO DE CRECIMIENTO (2000-2004) .............................................................................. 116
PERÍODO DE DESARROLLO (2005-2008) ............................................................................... 119
SITUACIÓN ACTUAL (2009) ................................................................................................... 123
ANÁLISIS FORTALEZAS Y DEBILIDADES, ÁREA INVESTIGACIÓN, Claustro Enero, 2009. ........ 123
Fortalezas .......................................................................................................................... 123
Debilidades ........................................................................................................................ 124
ÁREA DE VINCULACIÓN CON EL MEDIO .................................................................................... 125
TRAYECTORIA DE LA UC TEMUCO EN VINCULACIÓN ............................................................ 125
DEFINICIÓN DEL ÁREA DE VÍNCULO CON EL MEDIO: POLÍTICA Y ESTRUCTURA ................... 127
VINCULACIÓN DESDE LAS FACULTADES ................................................................................ 130
Vinculación que surge a partir de la Docencia .................................................................. 131
Vinculación que surge a partir de la investigación............................................................ 133
Vinculación que surge desde la Extensión académica y cultural ..................................... 135
OTRAS INSTANCIAS DE VINCULACIÓN CON EL MEDIO ......................................................... 140
El modelo educativo como instancia de vinculación ........................................................ 140
Instancias de promoción y desarrollo social ..................................................................... 141
Servicios que la Universidad pone a disposición de la comunidad local y regional:......... 142
Instancias de Rectoría y Gobierno universitario ............................................................... 143
RESULTADOS DEL VÍNCULO DE LA UC TEMUCO ................................................................... 144
RECURSOS PARA GESTIONAR LA VINCULACIÓN ................................................................... 146
FORTALEZAS Y DEBILIDADES ................................................................................................. 148
PLAN DE MEJORAMIENTO..................................................................................................... 150

3
ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL

ORGANIZACIÓN Y TAREAS DEL GOBIERNO UNIVERSITARIO

Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010

Nuestra universidad, inserta en un sistema complejo de educación terciaria, está sujeta a

constantes cambios en su entorno nacional e internacional. Esta condición la insta a aplicar
mecanismos de aprendizaje, seguimiento y ajuste permanente en su estrategia, en sus
prácticas y en su propia estructura organizacional, para el mejor cumplimiento de sus
propósitos institucionales y una mayor eficacia en sus sistemas de gobierno y gestión. Lo
anterior, en un espíritu de mejoramiento y ejercitación continua de su capacidad de auto-
evaluación y regulación, acorde con las premisas básicas de una institución dedicada al cultivo
y aplicación de los conocimientos, las verdades y los valores que profesa, asimismo, acorde con
los estándares usados en el país para evaluar y acreditar la calidad del trabajo universitario.
En relación con la estrategia, la universidad cuenta con el Plan de Desarrollo Institucional
2005-2010, que fue formulado mediante un proceso participativo durante el año 2004 y se
encuentra en su última fase de implementación, de cara ante un nuevo proceso de
planificación estratégica de la universidad. En este Plan se definen la visión, los valores y
objetivos estratégicos que orientan nuestra gestión.
Tal como señala el PDI, para el año 2010 se espera que la universidad esté posicionada “como
un actor principal del desarrollo de La Araucanía” y sea “reconocida nacionalmente como una
institución comprometida con la formación de personas”, cuya labor se expresa mediante la
generación de conocimiento y a través de una presencia cultural, “que aporta a la solución de
los problemas regionales, en un contexto global, desde una concepción cristiana de la
responsabilidad social y del desarrollo humano sustentable”.
A partir de los rasgos que caracterizan nuestra identidad institucional -universitaria, católica y
regional-, el PDI indica los valores que deben enfatizarse durante este periodo de gestión:
compromiso con la verdad, responsabilidad social universitaria, convivencia fraterna y
búsqueda de la excelencia.
Los objetivos estratégicos son los siguientes:
1. Desarrollar e implementar un modelo educativo, coherente con el sello institucional,
basado en el aprendizaje significativo y en la formación de competencias, que cuente
con académicos motivados y capacitados, con recursos tecnológicos y didácticos de
calidad, y con servicios de apoyo y seguimiento a sus alumnos, para responder a las
necesidades y requerimientos de los estudiantes actuales y potenciales de la
universidad.
2. Impulsar y fortalecer la investigación y el desarrollo científico en la universidad, bajo
un enfoque interdisciplinario, priorizado y global, para atender las necesidades y
demandas de los sectores sociales, culturales y productivos de la Región.

4
 3. Generar un modelo de gestión institucional que apoye eficazmente la implementación
del Plan de Desarrollo Institucional, sustentado en una continua autoevaluación y
prospección del medio.
4. Constituir a la universidad en un promotor de instancias de análisis y debate de las
problemáticas regionales, vinculado con referentes nacionales e internacionales,
proponiendo soluciones integrales que consideren las características propias de sus
habitantes y de su entorno natural.
5. Promover una cultura de emprendimiento congruente con la misión y visión de la
universidad que contribuya a su desarrollo y financiamiento.
Este PDI ha sido actualizado y complementado por la “Estrategia Competitiva de Crecimiento y
Desarrollo”, formulada durante el año 2007, y a través de la definición de las “Políticas y
Lineamientos Específicos para el Desarrollo de la universidad”. Mediante este último
documento, se pretende articular la puesta en práctica del PDI y de la estrategia de
crecimiento, buscando asegurar la sustentabilidad del proyecto universitario en términos
financieros y de infraestructura. Es así como se establecieron medidas que permitieron
financiar la deuda de la institución, el desarrollo de la infraestructura, al tiempo que
desarrollar y ampliar la oferta académica.

Evolución del modelo de gestión de la UCTemuco, en el periodo 2000-2008

Durante el periodo 2000-2004 en la UCTemuco regía un modelo de gestión que se

caracterizaba por1: (a) Gobierno centralizado, dirección jerárquica, con bajas exigencias de
gestión y escasos procedimientos de evaluación; (b) con una orientación autorreferente,
basada en la oferta, local, presencial, formación academicista, unívoca, currículo rígido y
centrado en la formación profesional; (c) en relación a su estructura, con subsidio estatal
automático, sustentada en la docencia e investigación, y parcialmente desarticulada y
desvinculada del medio
Posteriormente, a partir del año 2005, se comenzó a implementar un modelo de gestión
orientado a dar respuesta a cuatro tendencias actuales:
1. La necesidad de generar productos y servicios de calidad orientados a satisfacer los
requerimientos de una sociedad cambiante que exige altos estándares de calidad y
orientación al usuario individual, organizacional y/o social,
2. La necesidad de equipos, redes y estructuras más aplanadas,
3. La necesidad de una mayor autonomía y responsabilidad de sus actores,
4. La necesidad de evolución de quienes tienen responsabilidad directiva, de jefes a
facilitadores.

1
Adaptación a la UCTemuco de los contenidos de una presentación realizada por Alvaro Rojas, ex-
Rector de la Universidad de Talca, en el marco de la actividad “Diálogo Universitario en la UCTemuco:
Consideraciones respecto a la gestión estratégica en la Educación Superior” (01/12/03)

5
Consistente con lo anterior, las características del modelo de gestión propuesto en el PDI
2005-2010 fueron:
A. Reconoce, prioriza y potencia la actividad académica de la institución (“core
business”).
B. La generación de información de calidad como punto de partida de la cadena de
gestión y factor principal para la toma de decisiones.
C. Define claramente las funciones que le corresponde a cada actor, en función de la
estrategia corporativa.
D. Cambia la dirección del poder, hacia los niveles más cercanos a la actividad académica.
E. Posibilita el cambio permanente en función de la estrategia corporativa.
El modelo de gestión propuesto en el PDI se fundamentaba en un esquema matricial, con un
soporte otorgado por nueve Direcciones Generales, responsables de definir estándares y
procedimientos que regularían el accionar de las unidades en el marco de la estratégica
corporativa de la Universidad. En otro eje de la matriz se ubicaban las Facultades y Escuelas,
quienes debían desempeñar las funciones de docencia, investigación y extensión académica,
proporcionando la formación profesional de los estudiantes.
El modelo contemplaba como cadena de gestión la generación de información de calidad
orientada a la toma de decisiones, tanto a nivel de la alta dirección ejecutiva (Rectoría,
Prorrectoría, Comité Directivo) como de las unidades académicas (Facultades, Escuelas,
Departamentos e Institutos), las que se traducen en propuestas de acción que son evaluadas
periódica y sistemáticamente por medio de indicadores de gestión. Del análisis de los procesos
y sus resultados se produce la retroalimentación del modelo.
En definitiva, el nuevo estilo de gestión y la estructura más aplanada, buscó enfatizar el
funcionamiento de un sistema colegiado de reflexión y una mayor agilidad en los procesos de
información, de evaluación y de toma de decisiones académicas, mediante la promoción de
políticas y mecanismos de autorregulación de la calidad en las propias unidades académicas.
La aplicación de los sistemas de autorregulación, mediante auditorías internas y externas,
posibilitó revisar en profundidad el modelo de gestión y la estructura institucional al finalizar el
año 2007, lo que permitió incorporar los ajustes necesarios para avanzar en el último tramo de
gestión del Plan de Desarrollo Institucional.
Entre los principales resultados del estudio de las Direcciones Generales de la UC Temuco del
año 2007, podemos mencionar los siguientes:
- La capacidad institucional para tomar decisiones se ve dificultada por la falta de
claridad en las políticas generales de gobierno universitario, que no permiten orientar
adecuadamente la gestión institucional. Falta clarificar roles y funciones en algunos
niveles institucionales.
- Bajo nivel de articulación en el trabajo de las Direcciones, que aumenta los tramos de
coordinación y supone un incremento en las demandas hacia las Escuelas y Facultades.
- Carencias de gestión de la información (automatizada, oportuna y confiable) que
permitan un adecuado proceso de toma de decisiones.

6
 - Calidad de los procesos académicos y de gestión se ve afectada por la innecesaria
sofisticación, complejización y burocratización de procesos, desarrollados sin una
mirada de conjunto.
- El modelo de gestión implementado por la universidad es valorado por la comunidad
en relación al incremento de la participación académica en decisiones de relevancia
para el desarrollo de las unidades académicas.
- No obstante, el modelo no se ha completado en su diseño de detalle. La falta de
definición de funciones y la carencia en el flujo de información son ejemplo de esto.
Los ajustes implementados buscan, en primer lugar, generar mejores condiciones
organizacionales para un adecuado funcionamiento del modelo de gestión; en especial,
formalizar la estructura y automatizar los sistemas de información para la gestión. En este
sentido, resultaba clave garantizar una efectiva coordinación horizontal y vertical en los
procesos de trabajo, de información y de decisión entre los ámbitos académico, administrativo
y directivo de la universidad.
Los ajustes a la estructura apuntan también a asegurar el cumplimiento de las metas y
resultados comprometidos en los objetivos estratégicos del Plan de Desarrollo Institucional
2005-2010, dotando a la institución de mejores capacidades y herramientas organizacionales
para la toma de decisiones. En esta dirección, se parte del supuesto que para mejorar la
eficiencia y seguimiento oportuno de los resultados esperados, se requiere orientar la gestión
de manera más decisiva hacia el desarrollo de la actividad académica. De este modo, mientras
en el 2004 la necesidad fundamental de la institución era introducir mejoras de gestión a la
producción académica, “gestionar la academia”, la tarea actual consiste más bien en el
movimiento complementario: “academizar la gestión”.
Con esto en mente, se establece una nueva agrupación de las unidades de gestión, pasando de
9 a 4 Direcciones Generales, se refuerza el funcionamiento de los organismos colegiados y
clarifica el rol de los Decanos en la toma de decisiones académicas, consistente con las
sugerencias de la CNAP en el primer proceso de acreditación institucional. En consecuencia, los
procesos de gestión de la universidad quedan organizados en las siguientes tres áreas:
El Área de Gobierno, encargada de gestionar el sentido y el rumbo general del
proyecto universitario, asegurando que: (i) se establezcan con claridad los propósitos
institucionales, tanto en el largo como en el corto y mediano plazo, en concordancia
con la identidad y valores que caracterizan a la Universidad Católica de Temuco; (ii) se
establezcan las políticas y mecanismos para concretar dichos propósitos en la gestión
académica y administrativa; (iii) se realice un adecuado seguimiento al nivel y calidad
que se está alcanzando en el cumplimiento de los objetivos y los planes aprobados; y
(iv) se evalúe de manera oportuna el desempeño de los titulares en cargos directivos,
respaldado en métodos pertinentes e información verificable, para mantener un alto
nivel de calidad en la conducción de la universidad.
Las unidades que integran esta área son: Rectoría, Prorrectoría, Secretaría General,
Pastoral e Identidad Universitaria, Dirección de Planificación y Desarrollo, Dirección de
Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad, y Comunicación Institucional.

7
El Área Académica, encargada de diseñar, organizar y ejecutar las actividades de
docencia, investigación y extensión en las áreas de conocimiento cultivadas en la
universidad, en concordancia con la misión y propósitos institucionales, asegurando: (i)
una sólida y actualizada reflexión epistemológica, disciplinaria e interdisciplinaria, para
sustentar la robustez de los proyectos académicos de las escuelas y facultades; (ii) la
actualización de los sistemas y los métodos empleados en los procesos de enseñanza,
aprendizaje, investigación y aplicación de conocimientos; (iii) la calidad de los procesos
dirigidos a la formación inicial y permanente de profesionales; (iv) el conocimiento
preciso acerca de las variables que inciden a fin de mejorar la capacidad formativa de
esta universidad en los jóvenes de esta región, caracterizados por el contexto socio-
económico y cultural del que provienen. Esta área está encargada, también, de
proponer y aplicar políticas y procedimientos para supervisar, coordinar y apoyar el
mejoramiento continuo del trabajo académico.
Las unidades que integran esta área son: Dirección General Académica, Dirección
General de Docencia, Dirección General de Investigación, Dirección de Desarrollo
Estudiantil, las Facultades y Escuelas.
El Área de Administración, encargada de asegurar: (i) la provisión y desarrollo del
capital humano necesario para el cumplimiento y mejoramiento de las actividades
académicas y universitarias; (ii) la aplicación de estrategias, políticas y procedimientos
para una eficiente administración de los recursos tecnológicos y físicos y provisión de
servicios generales; (iii) las políticas y los sistemas de información que permitan una
administración oportuna y (iv) una eficiente gestión de los recursos económicos y las
estrategias para dotar de sustentabilidad financiera a la universidad.
En esta área quedan incorporadas la Dirección General de Administración, la Dirección
de Finanzas, la Dirección de Personal y la Dirección de Logística e Infraestructura.

8
Este modelo se ajusta a un esquema gráfico como el que se muestra en la siguiente figura:

ORGANIGRAMA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TEMUCO

AREA 1: RECTOR
Gobierno Consejo
Universitario Superior
PRORRECTOR

Secretaria General Identidad y Pastoral

Universitaria

Comunicación Institucional Aseguramiento Calidad

Planificación y Desarrollo

Área 2 Área 3
Administración DGA Académica

DGADM DDE DGIP DGD Decano Decano Decano Decano Decano Dir
F. Educ
Director Esc F. Ing F. RN F. CSJ F. AH IET
Director Esc
Director Esc

Director Esc
Director Esc
Director Esc

Director Esc
Director Esc
Director Esc

Director Esc
Director Esc
Director Esc

Director Esc
Director Esc
Director Esc

Director Esc
Participación Est
Fondo de Crédito

Posgrado Acad
Bienestar

Des Curricular
Des Estudiantil

Des de la Docencia
Gestión Investig
Finanzas

Logística y Tecnología

Desarrollo de Personas

Fuente: Estructura Organizacional UC Temuco. Resumen Ejecutivo Abril 2008.

El modelo de gestión instaurado con el actual PDI, y los ajustes derivados de su revisión
posterior, suponen un cambio relevante en la lógica de gestión organizacional, que dista de la
lógica académica tradicional de gestión universitaria, con un mayor componente de
participación en la toma de decisiones. No obstante, algunas de estas transformaciones fueron
incorporadas a la gestión de las unidades académicas, avanzando en un mayor nivel de
profesionalización en la gestión.
Hoy día todavía existen discrepancias en la visión sobre cómo se conduce la universidad, y los
énfasis que acompañan las decisiones universitarias, expresiones todas de una distancia entre
el ápice estratégico y el académico en la universidad. No obstante hay consenso en que la
gestión institucional ha impactado positivamente en el desempeño institucional.
Por otro lado, la celeridad de los cambios, propios de los procesos de mejoramiento continuo y
autorregulación, conllevan una sensación de incertidumbre y confusión respecto de los roles y
funciones en la estructura organizacional. Para ello, se han incorporado mecanismos para la
adecuada difusión y clarificación de las transformaciones, aún cuando su impacto ha sido
incipiente.

Principios para el Ejercicio de la Función Directiva

Para asegurar un ejercicio articulado y eficiente de los cargos directivos que forman parte de la
organización en tres áreas que comprenden la estructura organizacional, nos hemos dotado de

9
cuatro principios para orientar el estilo de la relación y el accionar de los titulares, en acuerdo
con los postulados de la Doctrina Social de la Iglesia.2
a. Principio de la autoridad: “…la autoridad (…) garantiza la vida ordenada y recta de la
comunidad al bien común, sin suplantar la libre actividad de las personas y de los
grupos, sino disciplinándola y orientándola hacia la realización del bien común,
respetando y tutelando la independencia de los sujetos individuales y sociales”3. En
consecuencia, la autoridad que se entrega a un directivo, un profesor o un
administrativo, debe ser ejercida “…como un instrumento de coordinación y de
dirección, mediante el cual los particulares y los cuerpos intermedios se deben
orientar hacia un orden de bien mayor”4. La autoridad aceptada se expresa en el fiel
cumplimiento de los encargos recibidos, conforme a los reglamentos y estatutos de la
universidad. Implica también aceptar la autoridad de un superior, cumplir con las
tareas que éste haya encomendado legítima y correctamente, como asimismo, implica
el deber de informar y el derecho de representar las eventuales consecuencias
respecto de las decisiones que el superior está tomando y los encargos recibidos.

b. Principio de la participación: “… consecuencia de la subsidiariedad es la participación,

que se expresa esencialmente en actividades mediante las cuales el individuo,
directamente o por medio de representantes, contribuye a la vida de la comunidad a la
que pertenece”5. “Las diversas personas y entidades están llamadas a constituir un
tejido unitario y armónico, en cuyo seno sea posible a cada una conservar y desarrollar
su propia fisonomía y autonomía”6. Por ello, la UC Temuco incorpora en los procesos
de gobierno y de decisión, las perspectivas de los diversos integrantes de la comunidad
universitaria, recogidas a través de conversaciones honestas y respetuosas, opiniones
presentadas en organismos colegiados, reuniones con representantes elegidos por sus
pares, y mediante otros mecanismos de consulta. Asimismo las autoridades de la
universidad animan y respetan las deliberaciones y decisiones tomadas por las diversas
instancias, conforme las atribuciones establecidas en los estatutos y reglamentos de la
universidad.

c. Principio de la subsidiariedad: “… todas las entidades de orden superior deben ponerse

en una actitud de ayuda (subsidium) y, por tanto de apoyo, promoción, desarrollo
respecto a las menores, sin interferir ni impedir lo propio de cada estamento. De este
modo, los cuerpos intermedios pueden desarrollar adecuadamente las funciones que
les competen”7. Para perfeccionar y potenciar la contribución de las entidades
mayores a las diversas unidades universitarias, este principio supone relaciones de
colaboración entre las autoridades, así como solicitar y aceptar la ayuda especializada

2
El Catecismo de la Iglesia Católica N°1877-1942.
3
Pontificio Consejo “Justicia y Paz”: Compendio de la Doctrina Social de La Iglesia. Santiago, San Pablo,
2005, N° 394
4
Ibídem, N° 394
5
Ibídem, N° 189
6
Ibídem, N° 151
7
Ibídem, N° 185

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 de otras áreas, para lograr mejor el bien común, economías de escala y acortar las
curvas de aprendizaje.

d. Principio de la delegación: “Una autoridad responsable significa una autoridad ejercida

mediante el recurso a las virtudes que favorecen la práctica del poder con espíritu de
servicio”8. La autoridad y el poder delegado en un miembro de la comunidad, implica
un acto de confianza en su persona, para que en el ejercicio de la misma perfeccione y
anime la recta acción de un grupo hacia el logro del bien común. En la universidad, las
atribuciones y responsabilidades asignadas a una persona son ejercidas
autónomamente, en ámbitos específicos, limitada por la condición de que sus acciones
y decisiones estén claramente orientadas hacia el logro de las finalidades y propósitos
institucionales.

Autoridades universitarias y cuerpos colegiados

En conformidad con sus estatutos y reglamentos generales, la UC TEMUCO se rige por un

Sistema de Gobierno Universitario conformado por instancias colectivas, que agrupan a
miembros representativos de las diversas unidades de su comunidad educativa, y por cargos
individuales de autoridad, en quienes descansa la responsabilidad por la marcha general de la
institución.

En el ápice estratégico de la organización se ubican los cargos de alta dirección, siendo el

titular de la Rectoría el cargo de mayor autoridad, en quién se delegan las atribuciones
necesarias para el buen funcionamiento de la universidad. La posición de Gran Canciller
representa en la universidad la tutela y respaldo de la Iglesia Católica, mediante el Obispado de
Temuco, con la finalidad de animar y cuidar que las autoridades y los miembros de esta casa
de estudios orienten sus decisiones y acciones, en congruencia con los lineamientos generales
expresados por la Iglesia Católica para las universidades de su dependencia. Conforman
también instancias de gobierno, el Consejo Superior, el Secretario General y el Consejo
Pastoral.
El ejercicio correcto y eficaz de las funciones y responsabilidades, tanto de las autoridades
unipersonales como colectivas, descansa en tres criterios basales: la confianza depositada en
los miembros que integran la institución, el respeto a cada persona y a las autoridades
oficialmente constituidas, y la delegación efectiva de atribuciones y funciones en los titulares
de los cargos que conforman su organización.
Área de Gobierno
El Rector es la principal autoridad de la universidad. Ejerce el gobierno de la universidad y
tiene su representación, con las facultades que establecen los estatutos generales de la
universidad y con aquellas que le otorga el Consejo Superior en el ejercicio de sus atribuciones.

8
Juan Pablo II Exh.ap. Christifideles laici 1989 472-479.

11
Cuenta con todas las facultades ejecutivas y de administración necesarias para la conducción
de la universidad, con las limitaciones que los estatutos establecen.
Dentro de sus funciones, se pueden destacar las siguientes:
- Proponer al Consejo Superior: las políticas y planes generales de la universidad;
aprobación o modificación de estatutos y reglamentos de la universidad que sean de
su competencia; el proyecto de presupuesto anual de la universidad.
- Ejecutar los acuerdos del Consejo Superior, dictando para ello los Reglamentos,
Decretos, Resoluciones e Instrucciones cuando fuere necesario
- Representar a la universidad ante cualquier autoridad nacional o extranjera
- Designar las autoridades académicas y el personal docente y administrativo, de
acuerdo a los reglamentos pertinentes.
- Ejercer las facultades de dirección y administración de los asuntos universitarios que
no estén expresamente atribuidas a otros organismos o autoridades.
También integra el Área de Gobierno el Prorrector, quien es nombrado por el Rector con la
aprobación del Gran Canciller y a quien corresponde presidir el Comité Directivo, instancia
colegiada que describiremos más adelante. Este cargo fue creado a partir del año 2007 por
parte del Consejo Superior, con el propósito de fortalecer el gobierno universitario, mejorando
su articulación y consistencia, y permitiendo al Rector concentrar su gestión en funciones de
representación institucional.
La función de Prorrectoría es apoyar de manera directa al Rector en materias concernientes al
gobierno superior de la universidad, con especial consideración de velar por la articulación de
las áreas académicas y administrativas, y por el adecuado cumplimiento de las políticas y
estrategias institucionales aprobadas por la dirección superior.
El Secretario General es la autoridad encargada de generar las condiciones de sustento
normativo y reglamentario, a fin de que el gobierno universitario desarrolle sus acciones en
conformidad con los estatutos y planes aprobados de la universidad.
El Área de Gobierno de la universidad incluye direcciones de carácter técnico, dependientes de
la Prorrectoría y cuya función es asesorar a la alta dirección universitaria en una serie de
materias estratégicas para el desarrollo de la universidad. Entre éstas se cuentan:
- Dirección de Planificación y Desarrollo (DPD): cuya función principal es asegurar la
implementación de la estrategia de crecimiento y desarrollo de la universidad,
manteniendo actualizados sus objetivos, metas e indicadores. Esta función es de suma
importancia para la universidad, dado que le permite asegurar un avance orgánico
entre sus distintas unidades hacia el cumplimiento de los propósitos institucionales.
- Dirección de Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad (DAI-AC): cuya
misión es apoyar los procesos de planificación, evaluación y toma de decisiones en
distintos niveles institucionales, por medio de la recolección, análisis, interpretación y
provisión de información de calidad. Además, actúa como agencia interna para la
definición y aplicación de estándares de calidad al funcionamiento de la universidad,
apoyando el mejoramiento continuo de sus funciones.

12
 - Dirección de Comunicación Institucional (DCI): unidad a cargo de la implementación
de la estrategia corporativa de comunicación, para apoyar el posicionamiento
institucional y de su proyecto académico. Cumple una labor directa de asesoría en la
gestión comunicacional del rector y autoridades principales de la universidad.

Los organismos colegiados del área de Gobierno son el Consejo Superior y el Comité Directivo,
que constituyen las más altas instancias colegiadas de toma de decisiones en la Universidad.
El Honorable Consejo Superior constituye la principal autoridad colegiada de la universidad,
siendo presidido por el Rector, e incluyendo representantes de los académicos de la
universidad y miembros externos de confianza del Gran Canciller, quien también participa de
este Consejo. Su misión es por antonomasia la determinación de las líneas fundamentales de la
política universitaria.
Entre otras funciones, el Consejo Superior desarrolla las siguientes:
- Aprobación o modificación de estatutos en conformidad con las normas canónicas
- Aprobar líneas generales de la política universitaria
- Establecer la organización académica de la universidad, y acorde a ello, crear,
modificar o suprimir unidades académicas
- Aprobar, modificar o suprimir títulos y grados, y sus correspondientes programas de
estudio
- Aprobar o modificar el proyecto de presupuesto presentado por el rector
- Dictar las normas generales sobre las plantas de personal y los reglamentos de
contrataciones

Por su parte, el Comité Directivo, es la instancia colegiada responsable de estudiar, evaluar y

debatir diferentes propuestas o materias de decisión institucional presentadas ante rectoría.
Este organismo está compuesto por el Rector, el Prorrector (quien lo preside) los Decanos de
la Universidad y los Directores Generales.
Entre las materias en que debe pronunciarse destacan:
- Estándares y procedimientos de las funciones académicas y su consistencia con el Plan
de Desarrollo Institucional
- Cumplimiento de estándares y procedimientos en forma sistemática del quehacer
institucional
- Programas sometidos a acreditación y aprobación de planes de mejoramiento
- Propuesta anual de planta académica de la universidad
- Fijación de vacantes y aranceles de los programas académicos
- Sugerir al rector sobre implementación de políticas institucionales y el presupuesto
general de la universidad.

13
Área Académica
Esta área está compuesta por las unidades encargadas de diseñar, implementar y evaluar las
políticas institucionales en el ámbito de la docencia, la investigación, la vinculación con el
medio y el desarrollo estudiantil en el marco del proyecto académico de la institución. Además
de las direcciones académicas, integra la labor de las propias Facultades y sus respectivas
Escuelas en la ejecución de sus funciones de docencia, investigación y vinculación.
La Dirección General Académica (DGA) es la unidad central en esta área, y le corresponde
liderar y supervisar las políticas académicas, de modo de asegurar el desarrollo adecuado de la
producción académica de la universidad, con proyección, pertinencia institucional y calidad.
Dirige las áreas de docencia, investigación, extensión y desarrollo estudiantil.
El Director General Académico reporta directamente al Rector y preside el Consejo Académico,
instancia en la cual se produce la necesaria articulación con los Decanos y con las unidades
académicas de la universidad, para aplicar adecuadamente las orientaciones generales de la
producción académica.
La Dirección General de Docencia (DGD) es la unidad encargada de liderar el proceso de
diseño, implementación y evaluación de los procesos curriculares, y la reflexión sobre la
práctica y la innovación docente. Además, es quien debe velar por el aseguramiento de la
calidad y el mejoramiento continuo de los procesos de enseñanza aprendizaje, con especial
consideración del contexto sociocultural de que provienen los estudiantes.
Una de sus principales funciones en la universidad es liderar en conjunto con Decanos y
Directores de Escuela la implementación del Modelo Educativo UC Temuco, el que constituye
un compromiso institucional de primer orden desde la implementación del PDI 2005-2010.
La Dirección General de Investigación y Posgrado (DGIP) es la unidad encargada de conducir
la gestión de la investigación, innovación y posgrado de la universidad, de acuerdo a criterios
de calidad reconocidos a nivel nacional y a las directrices y prioridades que la Universidad ha
definido para esta función académica institucional.
Entre sus funciones, las principales se relacionan a la implementación de estrategias, planes o
procedimientos que permitan incrementar, mejorar y potenciar las capacidades institucionales
para el desarrollo de una investigación priorizada, de calidad y acorde a estándares nacionales.
Además, a partir de 2008 se incluye en su gestión el desarrollo y fortalecimiento de la
formación de posgrado, en estrecha articulación con las actividades de investigación de la
Universidad.
La Dirección de Desarrollo Estudiantil (DIDE) es la unidad encargada de asegurar las
condiciones necesarias para que los estudiantes puedan enfrentar con éxito sus procesos
formativos y profesionales, en particular las socioeconómicas y las posibilidades de desarrollo
personal y profesional.
La misión de esta unidad tiene una importancia capital en la universidad, toda vez que recibe
principalmente estudiantes de condiciones sociales desaventajadas. A partir de 2008 la
Dirección de Desarrollo Estudiantil se orienta a una función promotora de capacidades y
oportunidades de desarrollo estudiantil, abandonando el asistencialismo como elemento
central de su gestión.

14
Dentro del Área Académica se ubican también las Facultades y sus respectivas Escuelas. La
Universidad se organiza en 5 Facultades y el Instituto de Estudios Teológicos, las que para el
ejercicio de sus funciones se estructuran en unidades académicas que ejecutan las actividades
de docencia, investigación y extensión. Se reconocen como unidades académicas las Escuelas,
Departamentos y Centros.
El Decanato es la unidad encargada de conducir el proyecto académico de la facultad,
liderando la puesta en práctica de los procesos académicos de todas sus unidades académicas,
de acuerdo a las líneas del proyecto universitario y las orientaciones estratégicas del gobierno
institucional. Es parte de su función, además, mantener al día la reflexión en los campos
epistemológicos y el estado de conocimiento de las disciplinas cultivadas por sus unidades.
El Decano, juega un papel esencial en la articulación adecuada de los proyectos académicos de
sus unidades y la implementación del modelo de formación inicial de la Universidad. Es
precisamente el Decano quien debe liderar la implementación adecuada del Modelo Educativo
UC Temuco, asegurando su puesta en práctica, de acuerdo a decisiones y estándares definidos
institucionalmente.
El Decano es el responsable de definir el proyecto de desarrollo de la facultad y tomar las
decisiones que permitan asegurar el buen funcionamiento del trabajo académico, generando
las condiciones adecuadas para el mejoramiento continuo de los indicadores estratégicos
institucionales en productividad académica (retención, titulación oportuna, publicaciones,
proyectos).
Las Escuelas son las unidades a cargo de implementar las actividades de docencia,
investigación y extensión, acorde a los planteamientos institucionales y en el marco de
desarrollo definido por la Facultad a la que pertenece. La coordinación de estas actividades
está a cargo del Director de Escuela, quien debe velar por el adecuado desarrollo de las
actividades académicas, en el marco de sus compromisos institucionales, las exigencias del
desarrollo de su disciplina y los objetivos formativos de la unidad.
Los organismos colegiados del área académica son: el Consejo Académico; el Consejo de
Facultad; y el Consejo de Escuela.
El Consejo Académico es presidido por el Director General Académico, e incluye a los Decanos
y Directores de Escuela. Esta instancia es la encargada de velar por la coherencia y consistencia
de las políticas de docencia, investigación y vínculo de la universidad, por lo que constituye un
espacio de articulación entre las líneas de gobierno de la universidad, representado por el DGA
y las líneas de desarrollo disciplinario, representada por Decanos y Directores.
En esta instancia se evalúan y elaborar propuestas de creación, modificación o supresión de
títulos para ser presentadas ante el Consejo Superior, cautelando que la oferta académica de
la Universidad se desarrolle acorde a su proyecto académico universitario.
El Consejo de Facultad es la máxima autoridad colegiada de la Facultad, está integrado por el
Decano, los Directores de las Escuelas y sus respectivos Secretarios Académicos. A este
Consejo corresponde analizar y entregar orientaciones generales para los proyectos
académicos de las unidades académicas. Éste debe apoyar la labor del Decano en la
articulación de los distintos proyectos académicos, velar por su coherencia con el marco
institucional de desarrollo y con el modelo educativo y de investigación de la universidad.

15
El Consejo de Escuela, siendo la principal autoridad colegiada de esta unidad, le corresponde
proponer o establecer las políticas académicas y administrativas de la Escuela y los
procedimientos mediante los cuales serán ejecutadas, siempre dentro del marco normativo
establecido por la Universidad y las líneas de desarrollo definidas por la Facultad.
Este organismo está integrado por todos los académicos de la unidad con contrato indefinido,
de media jornada o superior, un académico del Instituto de Estudios Teológicos y un
académico perteneciente a la planta académica que integra otra unidad académica. Entre sus
funciones principales está la de apoyar al director de la unidad en las decisiones respecto de
las políticas académicas de la unidad, el presupuesto operacional y la elaboración de planes,
entre otras.
Área de Administración
Esta área reúne a las unidades que dan soporte a los procesos académicos y administrativos,
en el plano de las finanzas, gestión del personal, logística y tecnología. La Dirección de esta
área tiene a su cargo el aseguramiento de la sustentabilidad económica y financiera del
proyecto universitario, liderar las acciones para el desarrollo del personal y administrar los
recursos tecnológicos, infraestructura y servicios de la universidad.
La labor de la Dirección General de Administración (DGADM) aporta desde su perspectiva de
gestión a la formulación e implementación de estrategias de gobierno, velando por el
equilibrio y ajuste entre los proyectos y recursos disponibles. Además, debe conducir el
proyecto económico financiero, basado en altos estándares de gestión y en orden a posibilitar
la implementación adecuada del proyecto institucional.
La Dirección de Finanzas de la Universidad, dependiente de la Dirección General de
Administración, tiene a su cargo la definición de las políticas financieras de acuerdo a los
criterios definidos institucionalmente, y conducir los procesos asociados para la provisión y
administración de los recursos monetarios. Esta Dirección cumple además un papel de asesor
de la alta dirección de la universidad en los temas relacionados a la estrategia de crecimiento.
La Dirección de Logística y Tecnología es la encargada de asegurar las condiciones de
infraestructura y soporte tecnológico para llevar adelante las diferentes actividades
universitarias, en un ambiente acorde a las exigencias de una institución de este nivel
educativo, en particular las asociadas al desarrollo de la producción académica.
Finalmente, la Dirección de Desarrollo de Personas es la encargada de formular las políticas
de personal y asegurar la provisión de profesionales, técnicos y administrativos de calidad para
el desarrollo de las distintas funciones universitarias. Esta unidad otorga asesoría a la Dirección
Superior en materias relacionadas al clima organizacional y la implementación de sistemas de
selección, evaluación y desarrollo de personas.
La estructura organizacional, documento que contiene los roles y funciones de autoridades e
instancias institucionales, luego de su ajuste durante el 2007, fue consignada en un documento
y fue dado a conocer a la comunidad universitaria por múltiples canales. Este tiene carácter
público y figura como un documento abierto que puede ser revisado desde la página web
institucional de la Universidad. Además, el propio Rector desarrolló una agenda de visita a las
distintas Facultades para discutir los alcances de esta estructura con los académicos,

16
recibiendo retroalimentación y propuestas para avanzar en la instalación efectiva de esta
orgánica.

Mecanismos de autorregulación

La implementación del actual modelo de gestión de la UC Temuco constituyó uno de los

propósitos fundamentales declarados en el Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010 (PDI). La
envergadura de las transformaciones implementadas a partir de él motivó la conformación de
una serie de mecanismos para su permanente monitoreo.
La instauración del Plan de Desarrollo Institucional se acordó sobre la base de un esquema de
revisión constante respecto de sus resultados y de la implementación oportuna de ajustes de
mejoramiento orientados a la mejor consecución de sus propósitos. En el acta de aprobación
del PDI 2005-2010 por parte del Consejo Superior, se señala que: “El Plan es dinámico y por lo
tanto perfectible, por lo que incorpora mecanismos que permiten su revisión periódica y en tal
caso, los ajustes necesarios para que, sin perder de vista sus propósitos actuales, se garantice
su adaptación a los cambios del entorno”.9
Uno de los principales mecanismos para el monitoreo de la implementación del modelo de
gestión es la labor del Comité Directivo, presidido en principio por el Rector de la Universidad,
y luego por el Prorrector, desde el momento de creación de este cargo (2007). En reuniones
semanales este comité analiza, sobre la base de información fundada, la marcha general de la
universidad y la implementación de las políticas y decisiones del gobierno institucional. Se
debe recordar que este Comité integra al Rector, Prorrector, los Decanos, los Directores
Generales, Secretario General y Director de la pastoral universitaria, por lo que se cautela
adecuadamente la integridad del proyecto universitario en sus distintas dimensiones.
Desde la aprobación del actual PDI el equipo directivo de la universidad ha desarrollado de
manera periódica jornadas de trabajo intensivas para evaluar la implementación de los
objetivos estratégicos de la universidad, entre los que se cuenta la implementación del modelo
de gestión y el modelo educativo. A partir de estas jornadas se detectan, priorizan y articulan
las tareas directivas anuales que orientarán la gestión universitaria.
La comunidad académica se reúne anualmente en Claustros Universitarios para evaluar el
funcionamiento global de la universidad, desde una perspectiva académica. Estos claustros
constituyen una instancia relevante para la introspección universitaria y la evaluación del
impacto de las decisiones institucionales en la comunidad universitaria. Por lo anterior, este
constituye uno de los principales mecanismos institucionales para la evaluación del modelo de
gestión y funcionamiento de la organización universitaria.
El Plan de Desarrollo Institucional es monitoreado por la labor desarrollada por la Dirección de
Planificación y la Dirección de Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad; ambas
unidades pertenecientes al área de gobierno universitario. Este seguimiento se articula sobre
la base de un sistema de indicadores de éxito institucional, asociado a los objetivos y metas del
PDI, los que son permanentemente revisados y presentados ante el equipo directivo para el

9 Acta Consejo Superior N° 286 del 13 de abril de 2005. Secretaría General UC Temuco.

17
ajuste de estrategias institucionales. No obstante lo anterior, se hace necesario aún contar con
indicadores comparados del desempeño institucional (indicadores de segunda generación) en
ámbitos estratégicos, de modo de evaluar nuestra posición relativa en el avance general del
sistema universitario. Estos indicadores se están incorporando en el actual proceso de
planificación estratégica.
La Dirección de Planificación ha elaborado informes anuales de gestión desde el año 2005, los
que han permitido contar con información relevante para la toma de decisiones y la
implementación de ajustes a la estrategia institucional. Por su parte, la Dirección de Análisis
Institucional y Aseguramiento de la Calidad (DAI-AC) se ha encargado de la realización de
informes permanentes del cumplimiento de los estándares de acreditación, los compromisos
asumidos en el plan de mejoramiento de la universidad y en el acuerdo de acreditación
institucional.
El sistema de planificación estratégica de la UC Temuco, que será descrito en profundidad más
adelante, constituye otro mecanismo para la instalación, articulación, evaluación y ajustes al
Plan de Desarrollo Institucional, principal instrumento de conducción y gestión para el
desarrollo de la Universidad. Este sistema se irradia hacia las facultades y sus unidades
académicas por medio de la definición de Lineamientos estratégicos de Facultad y Planes
Operativos de Escuela, que comprometen acciones y metas en el marco de los objetivos
estratégicos institucionales declarados en el PDI. Estos planes son monitoreados por la DPD,
DGA y las propias Facultades.

Decisiones y ajustes institucionales

Como el modelo de gestión significó un cambio significativo en la forma de gestionar la

Universidad, con posterioridad a su implementación inicial éste ha sufrido una serie de
modificaciones, pero en la lógica de un ajuste permanente y no de un cambio regresivo o de
virar hacia un nuevo enfoque. Entre los ajustes realizados están los que se señalan a
continuación (en orden cronológico):
Designación de los Directores de Escuela y Secretarios Académicos: lo que pasó de ser una
atribución de los Decanos a una atribución de la Rectoría, en conjunto con la DGA, y que
buscaba elegir a las personas que mejor respondieran con su perfil a la misión institucional.
Incorporación de los Decanos al Comité Directivo: dado que en opinión de los pares
evaluadores para el proceso de acreditación institucional “la reorganización presenta
algunos riesgos, como por ejemplo el desdibujar la figura y autoridad de los decanos que
deberían jugar un rol más importante de liderazgo académico en el largo plazo”, lo que fue
reconocido en su momento por la Dirección Superior.
Una mayor profesionalización de la labor directiva: a través de la incorporación,
renovación o capacitación de los cuadros directivos de las Direcciones Generales.
Particularmente importante ha sido el programa de desarrollo directivo iniciado en el año
2004 con IRADE y que posteriormente se consolidó con el trabajo realizado con el Centro
de Estudios Organizacionales de la Universidad Alberto Hurtado durante el 2006.

18
Revisión, modificación, formalización y socialización de las funciones de los organismos
colegiados y autoridades unipersonales: con el objetivo de optimizar la normativa actual
sobre ámbitos de decisión, responsabilidades y mecanismos de funcionamiento de los
organismos colegiados de la UC Temuco, para una mejor articulación y sinergia.
Construcción del perfil de Decano y Comité de Búsqueda: lo que permitió definir con las
propias bases las líneas gruesas para los proyectos académicos de facultad, y las
características requeridas para asumir ese liderazgo. Además, permitió incorporar, sobre
estas bases, nuevas capacidades a la institución en función del desarrollo disciplinario y el
posicionamiento de las actuales Facultades en el nuevo contexto universitario.
Creación de la Prorrectoría: como una manera de mejorar el poder de decisión interna que
estaba limitado por la naturaleza de pares de las Direcciones Generales y porque la calidad
de “primus interpares” de la DGA no lograba asimilar toda la demanda de peticiones que
emanaban de la dinámica de éstas. Además con la figura de un Prorrector se quería
mejorar la articulación entre las Direcciones Generales (articulación horizontal) y entre la
Dirección Superior y las unidades académicas (articulación vertical), apoyando la labor de
la DGA.
Definición y formalización del área de gobierno institucional, responsable de: (a) asesorar a
la Rectoría; (b) mantener la visión sistémica del gobierno, generando un espacio de
reflexión de carácter permanente; (c) apoyar la gestión de la agenda estratégica
institucional; (d) diseñar las reuniones y/o jornadas de trabajo del Comité Directivo y
Consejo Superior; y (e) Dinamizar la toma de decisiones.

19
GESTIÓN Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO EN LA UC TEMUCO

Gestión del cuerpo académico UC Temuco

Propósitos institucionales
El marco para el desarrollo de la labor académica de la Universidad Católica de Temuco está
contenido en su misión institucional, que la conmina a: contribuir a la formación y desarrollo
de personas socialmente responsables, emprendedoras y democráticas, con capacidad de
insertarse adecuadamente en el mundo del trabajo; crear y adaptar conocimientos para
impactar favorablemente en la solución de problemas regionales; y dialogar creativamente con
el entorno cultural contribuyendo al diálogo social, intercultural y ecuménico.
El actual Plan de Desarrollo Institucional (PDI 2005-2010) enfatiza el papel sustantivo de la
función docente en la universidad, con un fuerte compromiso con el desarrollo de la región y la
solución efectiva de sus principales problemas por medio de una actividad de investigación
aplicada, focalizada e interdisciplinaria.
En el plano de la docencia, la UC Temuco toma la decisión institucional de implementar un
nuevo modelo educativo, planteando la necesidad de contar con académicos capacitados y
motivados para asumir con éxito el desafío de su implementación efectiva y con ello, impactar
significativamente en el mejoramiento de las condiciones formativas de sus estudiantes.
En el caso de la investigación, la UC Temuco decide la implementación de áreas prioritarias,
con el propósito de agrupar las capacidades y potencialidades existentes al interior de la
institución, concentrando esfuerzos y recursos para el desarrollo de una investigación
pertinente y la generación de resultados de impacto en el desarrollo regional y en la
comunidad científica nacional.
En síntesis, la gestión y desarrollo de nuestro cuerpo académico se ha orientado a cumplir con
los propósitos institucionales de: (a) Desarrollar una docencia e investigación de calidad en el
marco de las declaraciones del actual Plan de Desarrollo; (b) Potenciar la investigación en áreas
prioritarias, definidas institucionalmente, para amplificar el impacto institucional en la realidad
regional; y, (c) Implementar de manera efectiva el modelo educativo de la UC Temuco,
alcanzando con ello excelencia y pertinencia en la formación de pregrado.

Caracterización de la Planta Académica

El número total de académicos de la universidad durante el año 2008 fue de 549,
registrándose un crecimiento de 22% respecto del año 2005. La composición en términos de
jornadas completas equivalentes (JCE) aumentó de 276 en 2005 a 314 en 2008. Actualmente,
el 40% de los académicos de la universidad tiene jornada completa, y de éstos el 58% tiene
formación de posgrado.
La planta académica de la universidad está constituida por 92 académicos de planta
permanente, 115 de planta especial y 309 de planta temporal, lo que constituye –como
indicamos- un total de 314 Jornadas Completas Equivalentes.

20
 Cuadro XXX: evolución del cuerpo académico UC Temuco 2002-2008

ACADÉMICOS UC TEMUCO

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

No. Total de académicos 382 389 396 450 560 533 549

No. De jornada completa equivalentes 230 234 226 276 275 314 314

No. De académicos jornada completa (j. c.) 157 156 158 185 202 221 221

No. De académicos j. c. con doctorado 26 31 35 25 29 36 48

No. De académicos j. c. con maestrías 41 45 61 75 83 75 81

Fuente: 2002 – 2007: Lo informado al CRUCH en Anuario Estadístico;

2008: Lo entregado al SIES en Septiembre del 2008

La distribución de las Jornadas Completas equivalentes por Facultad nos muestra que su mayor
concentración se encuentra en la Facultad de Recursos Naturales, con 88,2 JCE y en la Facultad
de Educación con 80,2 JCE, representando en su conjunto más del 50% de las JCE de la
Universidad.
Los académicos de jornada completa con grado de doctor o maestría han aumentado casi en
un 30% entre los años 2005 y 2008. En particular los académicos con grado de doctor
aumentaron de 25 a 48 en este periodo. Esta situación de incremento debiera sostenerse
durante los próximos años, en consideración de los 81 académicos que hoy cursan programas
de posgrado.

Gráfico XXX: Evolución JC y JCE UC Temuco 2002-2008

Fuente: elaboración DAI-AC

21
Políticas y mecanismos de gestión académica

Las distintas políticas institucionales que regulan la gestión del cuerpo académico se ordenan
en función de los propósitos anteriormente indicados, tal como revisaremos a continuación.
La Política de Desarrollo Académico define los criterios orientadores del actuar de la UC
Temuco respecto de su cuerpo académico, erigiéndose como marco general para el desarrollo
de la actividad académica en la universidad, sobre la cual se articularán los demás reglamentos
y políticas institucionales para la regulación académica.
La Política de Desarrollo Académico de la Universidad plantea los siguientes criterios para la
gestión académica:
- La necesidad de contar con criterios y procedimientos claros para la contratación,
ascenso y desvinculación de los académicos, en consideración de aspectos éticos,
productividad académica y sustentabilidad disciplinaria.
- Enfatizar en la gestión académica la orientación prioritaria de la universidad por el
desarrollo de la docencia en el marco del modelo educativo y la investigación
interdisciplinaria.
- Incorporar una cultura de la evaluación permanente del personal académico,
orientado a la consecución de la excelencia universitaria.
- Desarrollar y mantener procedimientos que permitan gestionar las brechas de calidad
existentes, con el propósito de mejorar el desempeño individual de los académicos y
sus equipos de trabajo.
- Promover un ambiente universitario para el desarrollo del pensamiento crítico,
participación, creatividad y diversidad del cuerpo académico.
En el marco de estos criterios, la Universidad define estrategias específicas acordes a sus
declaraciones y propósitos. Entre ellas:
- Contratación de académicos sobre la base de su productividad académica, posesión de
postgrado (fundamentalmente doctorado), experiencia docente en educación
superior, formar parte de redes de cooperación y vínculo con el medio profesional, y
dominio de inglés.
- Generar un sistema de movilidad académica (ascendente o descendente) sobre la base
de indicadores de productividad.

- Fortalecimiento de los sistemas de evaluación del desempeño docente y su vinculación

con los procesos de renovación de la planta académica.
- Estímulo y facilitación para el perfeccionamiento formal e informal de sus académicos,
con especial énfasis en la formación doctoral.
- Apoyo a la generación de núcleos de investigación avanzada, por medio de un plan de
perfeccionamiento en líneas priorizadas y la generación de convenios de desempeño.

22
 - Generación de incentivos para promover en forma efectiva la excelencia académica,
con una atención particular en la investigación de impacto y obtención de productos, y
el mejoramiento de los indicadores docentes.
- Poner en marcha el Sistema de Seguimiento y Evaluación de los Compromisos
Académicos, coherente con el Desarrollo Académico (carrera).
El Reglamento Académico de la Universidad establece las definiciones institucionales sobre la
calidad de académico y sus funciones. Además, en él se indican las categorías a las que se
adscribirán según mérito académico y funciones desempeñadas, junto a los derechos y
deberes derivados de tal adscripción.
De acuerdo a este reglamento se distinguen tres modalidades de vinculación entre los
académicos y la universidad: a) Planta Permanente, que incluye a aquellos académicos que
además del cultivo de las disciplinas y el desarrollo de procesos de formación, pueden ejercer
funciones de gobierno universitario y están adscritos a la carrera académica de la Universidad;
b) Planta Especial, que incluye académicos que desarrollan actividades académicas en las
disciplinas y funciones específicas para las que se les ha contratado, y para quienes se han
establecido categorías académicas específicas; y c) Planta Temporal, que incluye a aquellos
profesionales que han sido contratados para tareas específicas, que no se prolongan más allá
de un período académico renovable.
Las categorías académicas a las que se adscriben los académicos de la Planta Permanente de la
Universidad son: a) Profesor Titular; b) Profesor Asociado; c) Profesor Asistente; y d)
Instructor. Para cada una de estas categorías el Reglamento Académico establece criterios
específicos, que son considerados y traducidos luego en la métrica establecida por el
Reglamento de Categorización. Para el caso de los académicos de planta especial, sus
categorías académicas son: (i) profesor adjunto; (ii) profesor visitante; (iii) profesor a contrata;
(iv) instructor a contrata.
Respecto del proceso de Categorización Académica, el Reglamento Académico indica que se
realizará cada cuatro años, en base a un modelo métrico de productividad académica y
criterios de compromiso con la misión y los valores institucionales. La responsabilidad de este
proceso estará radicada en una única instancia para toda la universidad, la Comisión de
Categorización, integrada por el Director General Académico, un académico nombrado por el
Consejo Académico, de entre las dos más altas categorías, y el Decano de la Facultad
correspondiente al académico en proceso de categorización, conforme a lo establecido en el
Reglamento de Categorización de la Universidad.
Tanto el Reglamento Académico como el de Categorización fueron aprobados por el Consejo
Superior de la Universidad durante el año 2007, reemplazando los reglamentos vigentes hasta
esa fecha y que sirvieron de base para la última categorización académica para el bienio 2004-
2005.
La categorización para el bienio 2006-2007 fue postergada en función de contar con un nuevo
reglamento académico y política de categorización, desarrollándose finalmente este proceso
durante el año 2008 como uno de los proyectos prioritarios definidos por el equipo directivo
de la Universidad.

23
De acuerdo a la información entregada por DGA, la situación de la categorización en la UC
Temuco para el año 2007 era la siguiente.
CUADRO xxx: Categorización de académicos de la UC Temuco al año 2007.
Titular Adjunto Auxiliar Instructor Asociado S/C Total
1 30 64 8 2 76 181

Al finalizar el proceso de categorización desarrollado durante el año 2008, la situación es la

siguiente:
CUADRO xxx: Categorización de académicos de la UC Temuco al año 2008.
Titular Asociado Asistente Instructor Inst. Profesor S/C Total
Contrata contrata
4 9 44 29 13 9 0 108

El proceso de categorización se desarrolló de acuerdo a los lineamientos establecidos en la

Política de Desarrollo Académico y los reglamentos académicos que regulan las funciones
universitarias. Además, su implementación se desarrolló con indicadores académicos
claramente definidos y basado en una permanente consulta a los Decanos e instancias
directivas pertinentes de la universidad. No obstante, su implementación impactó
significativamente en el cuerpo académico de la universidad, debido a la rigurosa aplicación de
la métrica en el proceso y la disonancia entre los resultados obtenidos y las expectativas de los
académicos respecto de sus resultados.
En vista de esto, el equipo directivo de la universidad impulsó un proceso de reconsideración
de antecedentes para corregir el sobre-estándar en su implementación, pero manteniendo
altos niveles de exigencia, con el propósito de validar en la base académica los resultados de
este fundamental proceso universitario.
Actualmente se está desarrollando el proceso de “pre-calificación” orientado a medir
cuantitativa y cualitativamente el desempeño académico, en función de las respectivas
categorías académicas y las actividades de cada cargo. Se denomina pre-calificación debido a
que en esta oportunidad se realizará por un año, siendo el periodo de calificación por
reglamento cada dos años. Ello, con el propósito de ensayar su aplicación y realizar los ajustes
pertinentes para su implementación en régimen.
Este proceso está regulado por un Reglamento de Calificación, cuya finalidad es constituirse en
una herramienta para el mejoramiento continuo de las actividades de los académicos en sus
respectivas unidades. Se espera, por lo tanto, que la calificación apoye el desarrollo de las
políticas y proyectos de las propias unidades, y con ello contribuir al mejoramiento global de la
Universidad.
De acuerdo a este reglamento, la calificación se sustenta en: a) la evaluación del compromiso
de las actividades académicas, según la categoría de cada académico; b) el informe anual de
actividades académicas que presenta cada director de unidad a su Decano y que luego éste
presenta al Director General Académico; c) el historial académico en línea, presentado para la
categorización; y d) el currículo vitae de cada académico.

24
La implementación de los procesos de categorización y calificación académica constituyen
mecanismos para una gestión académica basada en resultados, que incluye herramientas para
la promoción de la calidad en las actividades sustantivas de la universidad, pues focaliza las
actividades académicas con criterios de pertinencia institucional, indicadores y productos
reconocidos por la comunidad académica y las vincula a los procesos de renovación del cuerpo
académico, acorde con lo expresado en la Política de Desarrollo Académico.
El Reglamento Académico de la Universidad establece que la provisión de la planta académica
de cada Facultad es fijada cada dos años, a propuesta del Director General Académico al
Consejo Superior, sobre la base de los requerimientos del programa de actividades, las
necesidades de desarrollo de cada Facultad y los recursos disponibles.
La Planificación Académica se ha desarrollado históricamente sobre la base de una negociación
entre la Escuela, la Facultad y la Dirección General Académica. Cada unidad realiza una
propuesta de JCE y horas requeridas sobre la base de la planificación docente y los criterios de
establecidos por la DGA, la que es sometida a revisión, cuestionamiento y aprobación de las
autoridades centrales de la universidad, siendo en última instancia el Consejo Superior quien
sanciona.
Durante el 2008, se aprobaron los criterios para la definición de la planta académica 2009, con
el propósito de realizar un proceso sobre la base de información objetiva respecto de los
indicadores de eficiencia académica entre unidades y focalización estratégica, considerando
los lineamientos definidos en el proceso de categorización y calificación sobre requisitos
mínimos por categoría para el establecimiento de los compromisos de actividades.
El reglamento de calificación distingue dos opciones de adscripción de los académicos, de
acuerdo a la naturaleza de las actividades que realiza. La primera es la opción docencia-
investigación, que incluye a aquellos académicos que dedican parte importante de su tiempo a
la investigación y a otras funciones académicas (docencia, extensión, administración, gestión
directiva). En esta opción, la alta productividad es entendida como la productividad científica
comparable a estándares nacionales. Corresponde a la Dirección General académica
determinar si un académico cumple las condiciones para acceder a esta opción.
La segunda es la opción docencia, que incluye a los académicos que dedican parte importante
de su tiempo a la realización de docencia directa y otras funciones académicas (Elaboración de
proyectos MECESUP, rediseño curricular, procesos de autoevaluación, elaboración de material
didáctico, extensión y gestión directiva)
En este mismo reglamento se establecen los mínimos en docencia e investigación, de acuerdo
a cada opción y categoría académica. En el siguiente cuadro se muestran las exigencias en
docencia para cada categoría según opción.
Eje/categoría Titular Asociado Asistente Instructor
Docencia Opción docencia: Opción docencia: Opción docencia: Opción docencia:
12 horas 14 horas 16 horas 18 horas
Opción doc/inv: Opción doc/inv: Opción doc/inv:
6 horas 8 horas 10 horas

25
El Reglamento de Calificación especifica, a su vez, las exigencias para cada categoría en
investigación, extensión, gestión y perfeccionamiento. Todos estos elementos son
considerados al momento de efectuar los compromisos académicos y la planificación
académica de cada unidad.
Para el presente año, se definió institucionalmente que el crecimiento de la planta se realice
sólo en aquellos casos en que fuera estrictamente necesario, por ejemplo la nueva oferta
académica de la Universidad, con el propósito de mejorar la relación del indicador
estudiantes/Jornada Completa Equivalente (JCE), que implica pasar este año de 17 a 18 o
superior, y con ello mejorar nuestra eficiencia institucional, sin afectar la calidad.
Han surgido algunas perspectivas críticas entre los académicos sobre los requisitos mínimos en
las funciones académicas para cada categoría, indicando que éstas no permiten el desarrollo
equilibrado de las distintas funciones, valorizando el desarrollo de la investigación por sobre
las demás. Para atender estas inquietudes se ha abierto el espacio para revisar los requisitos
sobre la base del proceso de precalificación, incluyendo la posibilidad de perfeccionar este
instrumento, de modo que incluya efectivamente los requerimientos de una docencia en el
marco de las definiciones formativas de la Universidad.

Perfeccionamiento y capacitación
El logro de los objetivos estratégicos planteados en el Plan de Desarrollo Institucional de la
Universidad Católica de Temuco, en particular los que dicen relación con la implementación
del modelo educativo y con el impulso y fortalecimiento de la investigación, requiere de
académicos de un alto nivel de formación y motivados por una constante disposición al
perfeccionamiento, a la actualización disciplinaria y al desarrollo de competencias para las
funciones de docencia universitaria.
En la política de Desarrollo Académico, se establece expresamente que la Universidad:
Se dota de un cuerpo académico pertinente al cumplimiento de su misión institucional, y
busca permanentemente su actualización, perfeccionamiento, fortalecimiento y
renovación.
Promoverá, fomentará y apoyará iniciativas al interior de las diversas unidades que la
componen, en aras de mejorar las condiciones, capacidades y especialización de su cuerpo
académico.
Está comprometida a estimular y dar facilidades de perfeccionamiento a los integrantes de
su cuerpo académico.
La excelencia académica implica no sólo la contratación de académicos con un alto nivel de
formación, sino que también la constante renovación de conocimientos y desarrollo de
competencias que posibiliten aportar significativamente en el fortalecimiento de las líneas de
investigación y en la implementación del Modelo Educativo de la Universidad.
Para ello, la universidad se ha dotado de una política de perfeccionamiento, que si bien aún no
ha sido aprobada por las instancias superiores de la universidad, en la práctica ha operado
como orientaciones estratégicas en la gestión del perfeccionamiento. Entre estas
orientaciones se cuentan:

26
 1. El apoyo de la universidad al desarrollo de perfeccionamientos se prestará sólo a los
académicos de planta permanente, y a académicos de la planta especial con contrato
indefinido, con una jornada superior a las 22 horas y con al menos tres años de servicio
en la universidad.
2. Cada Escuela debe desarrollar un plan de perfeccionamiento para tres años, el que
deberá ser coherente con el Plan de Desarrollo Institucional y el plan de la unidad,
consistente con las áreas prioritarias definidas en los ámbitos de investigación,
docencia de pregrado y posgrado.
3. El académico cuya solicitud de perfeccionamiento haya sido aprobada deberá
gestionar, con apoyo de la universidad, la obtención de una beca externa para
financiar su perfeccionamiento, luego del cual se evaluará el nivel y tipo de apoyo
institucional que recibirá.
Los registros de la universidad para los años 2007 y 2008 nos muestran que el número total de
académicos en procesos de perfeccionamiento es de 81, 53 de los cuáles cursa programas
conducentes al grado de doctor, 8 de ellos en fase de conclusión de sus programas. En cuanto
a los académicos que cursan posgrados conducentes a grado de magister se registran 58, 3 de
ellos en fase final de formación.
De los 81 académicos cursando programas de posgrado, el 67,9% estudia con apoyo de la
universidad, vale decir 55 académicos. No obstante, un tercio de ellos se encuentra fuera de
los plazos originales de los acuerdos de perfeccionamiento, lo que constituye una de las
principales preocupaciones en la gestión académica, por lo que la actual política cautela las
responsabilidades del académico y la institución en el establecimiento de estos compromisos.

Tabla Resumen Perfeccionamiento Universidad Católica de Temuco

PARÁMETRO NÚMERO
Total Académicos en Perfeccionamiento 81
Estudiando Doctorado 45
Estudiando Magíster 25
Terminado Doctorado 8
Terminado Magíster 3
Estudiando con Apoyo UCT 55
Estudiando Sin Apoyo UCT 26

El 30% de los académicos que se encuentran cursando programas de posgrado pertenece a la

Facultad de Educación, un 25% a la Facultad de Recursos Naturales. Las demás Facultades
tienen una representación menor, como se aprecia en el grafico.

27
Capacitación en Docencia Universitaria
De acuerdo a lo establecido en el PDI 2005-2010, la UC Temuco, “mediante el servicio de la
docencia forma profesionales que adquieren competencias propias al más alto nivel de la
profesión y al mismo tiempo, desarrollan valores éticos y sociales para actuar como miembros
participativos de la sociedad humana”.
Este constituye el eje que sustenta la decisión institucional de implementar un modelo
educativo, cuyo eje central es el estudiante y su aprendizaje significativo, sustentado en una
formación por competencias. Su implementación, en reemplazo del tradicional existente,
implica la necesidad de fortalecer el perfeccionamiento de académicos y profesionales,
capacitados en estrategias, contenidos y herramientas coherentes y consistentes con la nueva
propuesta.
En este contexto, desde el año 2004 a la fecha, se han implementando diversas iniciativas
orientadas a actualizar y perfeccionar a los docentes en competencias formativo-curriculares
propias del proceso de diseño e implementación del Modelo Educativo de nuestra
Universidad, dentro de las cuales se pueden mencionar:
- Jornadas de innovación y mejoramiento de la docencia: cuyo objeto fundamental es
generar un espacio de aprendizaje y reflexión respecto del quehacer docente de la
universidad. En estas jornadas se ha contado con invitados nacionales e
internacionales de renombre.
NACIONALES INTERNACIONALES
- Sr. Cristian Calderón, experto asesor CINDA. - Dr. Aurelio Villa, Vicerrector Académico,
(2004) Universidad de Deusto. (2006)
- Sr. Sebastián Zulueta, Director Aprendizaje y - Dr. Marius Martínez, Vicedecano, Facultad
Servicio, Universidad Católica de Chile de Educación, Universidad de Barcelona.
(2006) (2006)
- Dra. María Etiennette Irigoin Barre, - Dra. Monserrat Antón, Vicedecana,
Coordinadora de Autoevaluación, Facultad de Educación, Universidad de
Universidad de Chile (2006) Barcelona. (2006)
- Dra. Anna Cros, Decana, Facultad de
Educación, Universidad de Barcelona.
(2006)
- Dr. Sergio Tobón, Universidad
Complutense de Madrid (2007).
- Dra. Jeanna Abromeit, Directora del
Consejo de Evaluación de Estudiantes y
Profesora del Departamento de Ciencias
Sociales, Alverno College (2008)
- Dr. Paul Smith, Departamento de
Psicología, Alverno College (2008)

28
 - Pasantías: Actividades realizadas desde el año 2005 hasta la fecha, en el país o en el
extranjero, y que han permitido enriquecer el trabajo de las diversas carreras y
unidades académicas, así como la posibilidad de generar redes de intercambio y
colaboración docente.
- Talleres de innovación sobre proceso de enseñanza aprendizaje: Actividades que se
han desarrollado desde el año 2006 hasta la fecha, y que se organizan desde el área de
Desarrollo Docente de la Dirección General de Docencia, con el propósito de apoyar y
potenciar la cualificación pedagógica de los docentes de la UCTemuco.
- Diplomado en competencias genéricas: Acción desarrollada en convenio con la
Universidad de la Frontera, en el marco del Proyecto MECESUP FRO-0402, con el
propósito de definir y validar las competencias genéricas institucionales. Participaron
en él 20 académicos y directivos de cuatro carreras de esta Universidad.
- Talleres de capacitación en renovación curricular: desarrollados desde el año 2006, por
parte del área de Desarrollo Curricular de la Dirección General de Docencia, orientada
a grupos de docentes que ingresan al proceso de diseño/rediseño de sus planes de
estudio, hacia un modelo educativo centrado en el estudiante y basado en
competencias. Este perfeccionamiento es desarrollado por profesionales de la
Universidad de Deusto.
Tabla: Docentes perfeccionados en modelo educativo
Año Pasantías Capacitaci Acompañamiento Diplomado Talleres de Total
ón (CEE) innovación año
Deusto
2006 14 22 24 15 75
2007 23 28 28 20 22 121
2008 12 35 20 124 191
2009* 8 25 20 300
Total por 57 110 92 20 461 785
actividad
Fuente: Dirección General de Docencia
(*) incluye ejecutadas y planificadas

Gran parte de estas actividades se han realizado desde el Centro de Desarrollo e Innovación de
la Docencia (CeDID), dependiente de la Dirección General de Docencia (DGD), cuyo reglamento
fue aprobado en 2006. Este centro se crea como una unidad de apoyo y asesoramiento
pedagógico, con énfasis en la renovación curricular en el marco del modelo educativo.
Este centro de apoyo y asesoramiento curricular y pedagógico tiene, entre sus funciones:
contribuir a detectar las necesidades del docente, organizar institucionalmente el
fortalecimiento de su rol, ser escenario de intercambio de experiencias y debates, difundir las
experiencias e iniciativas de formación, con finalidad informativa y motivadora hacia otros
profesionales.

29
La DGD cuenta con un plan de perfeccionamiento, para los académicos que ingresarán, según
estructura temporal propuesta, al modelo educativo UCTemuco. Su organización es la
siguiente:

Etapas 2006 2007 2008 2009 2010

ACCIONES
I Perfeccionamiento desarrollado por el
CDID asociado a levantamiento de perfiles 32 21 18 18
de egreso por competencias.
II Curso de perfeccionamiento. 125 hrs.
105 académicos/as.
35 35 35 25
15 días presenciales en Temuco.
1 año con asesorías virtuales.
III Capacitación en el uso de las Tecnologías.
180 académicos /as.
Curso de 30 hrs. 60 60 60
12 hrs. presenciales.
8 hrs. virtuales.
IV Perfeccionamiento de 60 académicos
planta especial (30 hrs.) a cargo de los 105
20 20
académicos JC perfeccionados, en conjunto
con el CDID.
V Asesorías Pedagógicas permanentes y
sustentables en el tiempo, para
académicos /as que vayan ingresando al
modelo UCTemuco. 55 80 80

Responsables: El CDID + académicos/as

expertos
Total 32 116 168 213 125

Conviene destacar, por un lado, que las capacitaciones son abiertas a académicos de carreras
que no están en procesos de rediseño curricular, cautelando que este aporte se irradie a todo
el conjunto de la universidad, de acuerdo a las capacidades de la DGD, y por otro, que los
procesos de capacitación y actualización pedagógica constituyen un proceso continuo.

Gestión del personal administrativo y de apoyo a la academia

Propósitos Institucionales
El Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010 plantea dentro de sus objetivos estratégicos la
necesidad de implementar un modelo de gestión que asegure su adecuada puesta en marcha y
el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Uno de los factores críticos en la
implementación del nuevo modelo fue contar con el capital humano calificado para sustentar
los cambios implicados en su instalación y dar continuidad al proyecto universitario.

30
Por ello, una de las actividades planteadas en el PDI fue el diseño e implementación de un Plan
de Desarrollo de los recursos humanos, para una gestión eficiente y eficaz de los procesos
académicos y administrativos, y para lograr una mayor productividad y eficiencia en el
desempeño de cada funcionario.
De lo anterior se desprende que el propósito fundamental de la gestión del personal de la
institución es dar un soporte de calidad a la acción académica de la Universidad, su eje central
y esencia de su quehacer. Ello implica, conducir el desarrollo de los funcionarios de la
universidad con orden a dar cabal cumplimiento a las prioridades estratégicas de la institución
y aportar efectivamente a la consecución de sus propósitos.

Caracterización de la planta
La planta administrativa de la universidad está constituida por 289 funcionarios, 101 de los
cuales cuentan con título profesional, 141 no tienen títulos, y 47 constituyen personal de
servicio. Este ha mostrado un incremento considerable desde la acreditación pasada, con
excepción del año 2008, en que su número disminuyó después de un importante proceso de
reestructuración organizacional, orientado a ajustar el gasto institucional en el ámbito de la
administración, lo que implicó la desvinculación de algunos funcionarios.
Cuadro: Evolución Personal de Apoyo a la academia UC Temuco 2004-2008

Personal No Académico 2004 2005 2006 2007 2008

Con Título Profesional 41 65 90 185 101
Sin Título Profesional 85 109 123 88 141
Personal de Servicio 64 61 43 50 47
Total 190 235 256 323 289

Fuente: Anuario Estadístico CRUCH

La planta administrativa auxiliar, tradicionalmente ha cumplido labores de aseo, seguridad y
trámites, aspecto que en los últimos 5 años, se ha modificado para privilegiar la contratación
de empresas de servicios externos especializadas en estas funciones.
Gestión del Personal de Apoyo Académico
Las acciones emprendidas por la universidad en el plano de la gestión del recurso humano, a
partir del Plan de Desarrollo 2005-2010, puede ser presentado en torno a tres dimensiones: (a)
sistemas y procedimientos; (b) formación, integración y desarrollo; y (c) acciones estratégicas.

Sistemas y procedimientos
Uno de los focos de la UC Temuco en el desarrollo de sus diferentes procesos de
administración es alcanzar niveles incrementales de eficiencia, con énfasis en la satisfacción de
los usuarios. Lograr una administración ágil y efectiva en el plano de las licencias y
remuneraciones es particularmente relevante, pues alude a un componente de alta
sensibilidad para la gestión institucional, el clima institucional, el rendimiento y productividad
de las personas.
A partir del año 2007 parte importante de los procedimientos de gestión de recurso humano
se efectúa a través de un sistema informático de remuneraciones y administración de personal

31
(Payroll) que permite desarrollar estas funciones con mayor eficiencia, seguridad y
confiabilidad. A través de este sistema, además de efectuar el pago de las remuneraciones se
ha logrado mejorar la transparencia en este proceso, entregando información confiable y en
línea sobre la composición de las rentas, datos curriculares, hoja de vida funcionaria, etc.
Además ha permitido a los funcionarios contar con liquidaciones de sueldo y certificados en
línea para el desarrollo de trámites.
Este sistema permite administrar y controlar las licencias médicas y los permisos a que
acceden los funcionarios, transparentando procesos tanto para el empleador como para el
funcionario.
Por otra parte, la Universidad ha establecido un sistema de gestión por medio de una
plataforma web, orientada a canalizar solicitudes y seguimiento de soporte o servicios a
cualquier funcionario o académico. La idea es brindar una herramienta de alta utilidad, que
permita perfeccionar el soporte tecnológico y de servicios, brindar una adecuada experiencia a
los usuarios y movilizar recursos institucionales de manera pertinente para cautelar las
condiciones higiénicas del trabajo.
Este sistema cuenta con un modelo de reportes permanentes que permite obtener
información constante de las solicitudes, conocer su estado de avance y los procedimientos
asociados.
Todos estos adelantos se vinculan a un impulso modernizador en la gestión del personal, más
automatizado, transparente y orientado al usuario, que acompañaría a un enfoque estratégico
en la gestión global de las personas en la Universidad, dándole el soporte necesario para una
gestión basada en la información de calidad y una permanente evaluación del desempeño.
En este sentido, se ajustaron procedimientos propios de la gestión del personal, de modo de
avanzar en la consecución de estándares, transparencia y eficiencia. Por ejemplo, para llevar
una buena administración y control de la dotación se diseñó y estandarizó un procedimiento
de búsqueda, selección y contratación para todo el personal de la universidad, que tiene
ajustes según sea el rol del cargo que se está buscando. Además, se implementó un proceso de
inducción por medio de una jornada ampliada, donde las autoridades de la universidad dan la
bienvenida a los nuevos funcionarios y les entregan información relevante sobre el presente y
futuro de la Universidad, incrementando la sintalidad y pertinencia institucional.
Respecto de la evaluación del desempeño (que abordaremos más adelante) los
procedimientos fueron estructurados sobre plataformas informáticas que formateaban la
interacción en el proceso sobre la base de un sistema informático en ambiente web,
facilitando la sistematización del seguimiento y conversaciones que debían establecer los
evaluadores y sus evaluados, con información en línea, accesos y filtros predeterminados. De
este modo se cauteló el equilibrio entre la suficiente transparencia y discreción que exigen
estos procedimientos.
Formación, integración y desarrollo
La UC Temuco ha mostrado una permanente preocupación por brindar un ambiente de
desarrollo a sus funcionarios, destacando los espacios que se han creado para la integración y
recreación, tanto de los equipos de trabajo, como de cada funcionario con la comunidad.
Ejemplo de lo anterior es la franja de integración, ocupando un tiempo de la jornada de

32
trabajo al esparcimiento, la reflexión o la recreación deportiva, suspendiéndose para ello toda
actividad académica por un espacio de 1,5 horas los martes por la tarde. El objetivo ha sido
generar un encuentro de la comunidad universitaria en un ambiente libre y distinto al habitual.
Otra de las actividades de integración que se han reforzado en este último tiempo, es la
celebración del aniversario y el día del funcionario como un espacio de encuentro entre los
funcionarios con actividades de recreación y convivencia fraterna.
En el marco del mejoramiento de las condiciones laborales de los funcionarios, la Universidad
ha implementado diversas iniciativas. Uno de los programas que se ha impulsado para mejorar
la salud de los funcionarios es el programa de Universidad Saludable en el que destacan
acciones emprendidas para liberar de humo los espacios públicos en los Campus de la
Universidad, esto antes que en Chile fuera Ley de la República. En esta línea también se ha
facilitado la atención dental para los funcionarios, y establecido diversos convenios con
instituciones de salud para facilitar la atención de los funcionarios en centros especializados de
atención hospitalaria.
Es destacable en este aspecto la mejora producida a la ergonomía de los puestos de trabajos
apoyando la labor del comité paritario, evaluando las condiciones en que los funcionarios
desarrollan sus labores, entregando consejos y recomendaciones para mejorar la experiencia
laboral y evitar accidentes. También en esta línea de trabajo se han realizado diferentes
campañas preventivas de salud.
Desde el 2007 se constituyó un comité de gestión ambiental, que ha formulado la política de
gestión ambiental para la Universidad, y ha emprendido la acción de diseñar un sistema de
gestión ambiental universitario que como experiencia piloto se ha implementado en 6
unidades académicas de la Universidad.
En cuanto a la capacitación, se han realizado esfuerzos por brindar a los funcionarios opciones
de formación y entrenamiento de acuerdo a los requerimientos de sus respectivas funciones.
De este modo a las Asistentes de Escuela, en razón de su función de apoyo administrativo en la
Escuelas, se les ha otorgado la posibilidad de cursar un diplomado en Administración de
Empresas. Por otra parte, a las secretarias se les ha ofrecido cursos de inglés, y a los
profesionales y técnicos de apoyo a la academia se les ha dado la opción de tomar cursos de
especialidad, informática, programas computacionales, gestión universitaria, contabilidad, etc.
La actividad de capacitación en la Universidad ha comenzado un proceso de formalización
progresiva. Es así que durante el año 2008 se constituyó el Comité Bipartito de Capacitación,
en conformidad a lo establecido en la legislación Chilena, integrado con representantes de la
Institución y de los Trabajadores. Este Comité tuvo la misión de elaborar un Plan de
Capacitación y de comenzar con su implementación. Por otra parte se redactó un reglamento
que regula la actividad (en estado de borrador). Finalmente se ha comenzado a potenciar el
uso de la franquicia SENCE, aprovechando los recursos entregados por el Estado.
De acuerdo a las encuestas aplicadas a funcionarios de la Universidad, un 66,4% concuerda con
que la institución provee beneficios adecuados como complemento a las remuneraciones de
sus funcionarios. Resultado que, lejos de ser satisfactorio, insta al desarrollo de mayores
esfuerzos institucionales en esta área.

33
El equipo de auxiliares ha recibido formación interna en habilidades intra e interpersonales
(comunicación, creatividad, resolución de conflictos, liderazgo, etc.), para convertirse en
Conserjes de los distintos edificios. Esto ha incrementado sus herramientas de interacción con
distintos actores y su nivel de resolutividad ante distintas situaciones.

Insertar un cuadro que indique número de capacitaciones, tipo de curso, montos invertidos

Acciones estratégicas
Hay una serie de acciones que se han implementado en términos de la gestión del recurso
humano de la Universidad, cuya orientación es aportar de mejor modo al cumplimiento de los
propósitos institucionales y de los objetivos estratégicos planteados en el Plan de Desarrollo
Institucional. Entre éstas podemos mencionar las siguientes:
Contrataciones: como se mencionó, se diseñó un procedimiento de selección y contratación
institucional que asegura un estándar para la búsqueda, selección y contratación de personal
para la institución. Esto constituye una actividad vital para la Universidad, debido a la
necesidad de incorporar a la mejor gente disponible en el mercado, conciliando estas
exigencias con los recursos institucionales disponibles. La Universidad ha planteado una
importante apuesta en este ámbito, dado que no es tradición, ni práctica universitaria
centralizar las contrataciones fuera de las Facultades, pero, para la realidad, tamaño, e
identidad de la UC Temuco esto es algo pertinente y necesario para asegurar la excelencia en
todos los servicios que presta a la sociedad, manteniendo sólo un procedimiento de búsqueda,
selección y contratación institucional.
La incorporación de personal administrativo se evalúa de acuerdo a los requerimientos que
manifiestan las distintas unidades y antes de proceder a la contratación, por lo general, el
primer análisis es sobre una posible reestructuración del trabajo interno.
En la actualidad la Universidad centraliza los procesos de Reclutamiento y Selección a través de
la Dirección de Recursos Humanos, quien es responsable de realizar las siguientes actividades:
- Reclutamiento: A través de diversas fuentes de reclutamiento recibe los antecedentes
curriculares de potenciales candidatos.
- Revisión de Antecedentes Curriculares.
- Evaluación Psicolaboral, realizada por consultora externa a la institución.
- Entrevista Técnica, realizada por comisión integrada por responsables de la Unidad
demandante y de la Dirección de Recursos Humanos.
Evaluación del desempeño: Otro proceso crítico de cambio fue la implementación de la
evaluación del desempeño, que pretendía medir el nivel de cumplimiento de los compromisos
y responsabilidades encargadas o acordadas previamente para los distintos funcionarios,
obtener a partir de ello información relevante para la formación del personal y la
implementación de un sistema de incentivo vinculado al cumplimiento de los compromisos y
metas.

34
Este sistema de evaluación, conocido en la Universidad como Sistema de Seguimiento y
Evaluación de los Compromisos (SSEC), contaba entre sus propósitos principales: a) fomentar
una cultura organizacional orientada a la excelencia; b) explicitar los compromisos de cada
funcionario y dimensionar su aporte al mejoramiento institucional; c) servir al fortalecimiento
de la comunicación interna de los objetivos y metas estratégicas; y d) constituirse en una
herramienta de gestión que permitiera premiar y reconocer los mejores desempeños.
El SSEC no alcanzó a implementarse en su totalidad, manteniéndose en proceso de marcha
blanca durante los años 2006 y 2007, de modo de perfeccionar sus herramientas de soporte
informático y procedimientos, a partir del reporte de las unidades sometidas a esta evaluación.
No obstante, la resistencia propia que generan estos procesos de evaluación, sumado a otros
factores de carácter técnico motivó la detención de su implementación para los distintos
funcionarios.
Entre estos factores los más relevantes fueron: a) falta de profundidad en los acuerdos y
negociaciones establecidas con los sindicatos; b) incremento significativo en la interacciones
derivadas del SSEC dificultaba el proceso en unidades de mayor tamaño; c) complejidad del
sistema y falta de socialización adecuada; d) Preeminencia de la evaluación de los académicos
por sobre la de los funcionarios, concentrando los esfuerzos institucionales en este ámbito.
Actualmente, habiendo generado los acuerdos institucionales y decisiones necesarias para la
implementación de los procesos de categorización y calificación académica, la Universidad
puede asumir el desafío de implementar procesos homólogos para sus funcionarios de apoyo a
la academia. Lo aprendido durante la implementación del SSEC, y reflejado en el acuerdo
sindical de funcionarios 2008, nos demuestra que estos procesos requieren del desarrollo de
criterios internos, cuya complejidad exige ritmos y tiempos para analizar, diseñar e
implementar los diversos componentes de una política de gestión de personas.
De este modo, la UC Temuco se ha comprometido a consolidar una Política de Gestión de
Personas, que vincule los mecanismos de gestión y prácticas asociadas al desarrollo del recurso
humano en la universidad en un set de herramientas complementarias, tales como:
Reglamento de Profesionales de Apoyo a la Academia, Reglamento de Categorización de estos
profesionales y el Reglamento de Evaluación de su desempeño. Para ello se ha establecido un
cronograma de trabajo que incluye actividades de descripción de cargos, categorización,
evaluación del desempeño, reclutamiento y selección, y capacitación. Este programa comenzó
en octubre de 2008 y está definido terminar en enero de 2010, con las políticas, procesos y
resultados validados y aprobados por las instancias superiores.

En la actualidad y a partir de la reestructuración de la Dirección de Recursos Humanos, la

Universidad se encuentra en pleno proceso de revisión y articulación de las políticas y acciones
del esta área, con el fin de contar durante este año con una Política de Recursos Humanos que
considere todos los elementos necesarios para que la Gestión de Personas se ajuste al logro de
los objetivos organizacionales.
En las encuestas aplicadas a funcionarios de la Universidad, en el marco del proceso de
autoevaluación se refleja en un 51,6% que la institución logra generar un compromiso
institucional de parte de sus funcionarios; un 44,6% indica que ésta se preocupa de imprimir
en su gestión el sello Católico; y, el 53,2% indica que la Universidad se preocupa por

35
desarrollar un adecuado clima de relaciones en su interior. Resultados que tienen como base la
percepción de los funcionarios respecto de decisiones institucionales sobre desvinculación de
personal.
Estos resultados indican en general que dentro de los principales desafíos de esta área se
encuentra la realización de un estudio en profundidad sobre el clima institucional, de modo
que permita, entre otras cosas: (a) dimensionar el impacto de la implementación de las
políticas institucionales en el tejido social de la Universidad; (b) reconocer los factores
facilitadores y obstaculizadores en la gestión de las personas; (c) perfeccionar los sistemas de
gestión del cambio en una organización en constante proceso de ajuste; y (d) generar
condiciones para el fortalecimiento del sentido de comunidad en el colectivo de funcionarios
de la Universidad.

Gestión del cuerpo directivo UC Temuco

La Universidad Católica de Temuco ha definido en el PDI 2005 – 2010 los objetivos estratégicos
que orientan sus procesos de gestión universitaria. En este período dos desafíos importantes
son los que han requerido la mayor atención institucional: a) en el ámbito académico, la
puesta en práctica del Modelo Educativo; b) en el ámbito institucional, el funcionamiento de la
nueva estructura organizacional y su correspondiente Modelo de Gestión. Para sortear ambos
desafíos de manera pertinente y eficaz, la universidad buscó fortalecer las capacidades y
competencias de gestión del equipo directivo superior y directores de unidades académicas.
Para lograr este objetivo, expresado entre las líneas estratégicas del PDI, se potenciaron
acciones de capacitación directiva que venían practicándose desde el periodo estratégico
anterior, y se generaron programas de formación y evaluación de directivos, con un fuerte
componente estratégico y orientado a la implementación de herramientas de gestión en las
distintas unidades con sus respectivos equipos.
Durante el año 2004, 44 académicos y directivos intermedios de la universidad cursaron el
programa de formación “Planificación Estratégica y Habilidades Directivas”, dictado por el
Instituto Regional de Administración de Empresas (IRADE), orientado a desarrollar en ellos las
competencias técnicas y relacionales necesarias para liderar procesos de cambio institucional.
El objetivo principal, era fortalecer a un grupo de académicos y profesionales que
constituyeron la masa crítica del proyecto universitario, preparando las competencias
directivas que los desafíos del nuevo periodo de desarrollo institucional requerirían.
El supuesto a la base de este proceso de desarrollo de los equipos directivos intermedios era
que los cambios que implicaría la asunción de una nueva estructura organizacional, modelo de
gestión y proyecto académico, serían altamente sensibles a las competencias directivas, de
gestión y coordinación de quienes tendrían la responsabilidad de implementarlo,
constituyéndose, de este modo, en cuadros directivos de recambio para la gestión de la
Universidad.
En el año 2005, en el marco de los compromisos establecidos en el Plan de Desarrollo
Institucional recién aprobado, se solicitó un programa de formación directiva al Centro de
Estudios Organizacionales de la Universidad Alberto Hurtado. La propuesta de esta consultora
se centró en dos dimensiones de trabajo: a) Desarrollo de competencias directivas, que incluyó

36
el levantamiento de un modelo de competencias directivas para la universidad, su medición y
entrenamiento de los equipos directivos; y b) Desarrollo de herramientas de gestión
institucional, que implicó el diseño y perfeccionamiento de esquemas de gestión para asegurar
la adecuada implementación del Modelo de Gestión y Modelo Educativo de la Universidad.
Cómo primera etapa de este proceso, se diseñó y validó un modelo de competencias de
gestión para los cargos directivos de la Universidad, incluyendo su definición, graduación y
formulación de targets para su adecuada medición y posterior entrenamiento. Este modelo se
desarrolló con base en tres fuentes de información: a) levantamiento de competencias en uso,
por medio de entrevistas; b) levantamiento de competencias requeridas para el cumplimiento
de la misión y objetivos estratégicos de la Universidad; y c) análisis del estado del arte sobre
estándares para una gestión basada en competencias.
Las competencias directivas para la UC Temuco, levantadas a partir de estos procesos y
agrupadas en tres clúster, son las siguientes:
Clúster Estratégico:
- Visión Estratégica: implica la capacidad de conducir su gestión con un claro sentido de
futuro, en consideración a la misión y propósitos institucionales, y conciliando las
decisiones de corto plazo con los objetivos estratégicos de la universidad.
- Desarrollo de la misión y valores institucionales: implica un compromiso con los
valores y proyecto institucional, alineando los intereses y objetivos de sus unidades
con el carácter Académico, Católico y Regional de la Universidad.
- Articulación y Sinergia: implica la orientación de sus decisiones hacia la búsqueda del
mayor beneficio posible para la universidad en su conjunto, actuando en permanente
coordinación y contacto con las demás unidades y actores de la institución relevantes
para alcanzar las metas de sus unidades.
Clúster de Gestión:
- Excelencia académica y orientación al aprendizaje: implica la orientación de su
gestión y la de sus equipos de trabajo hacia el logro de la excelencia en la producción
académica, generando las mejores condiciones posibles para el cumplimiento de
estándares en la producción académica y la formación de estudiantes.
- Desarrollo de equipos: Implica la conformación de equipos de trabajo para la
ejecución de las labores de su unidad, asignando objetivos, tareas y prioridades. Es
capaz de reconocer las capacidades en la asignación de responsabilidades en el equipo
y asegura la articulación de los requerimientos de la tarea con las proyecciones e
intereses de su equipo.
- Planificación e innovación: capacidad para impulsar la formulación de planes e
innovaciones que permitan asegurar el mejoramiento constante de la calidad del
trabajo de sus unidades, promoviendo el valor de la innovación como motor de
crecimiento y desarrollo de la universidad.
- Gestión de resultados: implica la evaluación constante del avance en el cumplimiento
de las metas de su unidad, generando mecanismos y tomando decisiones necesarias
para aprender y corregir el trabajo. Desarrollan su gestión con altos estándares y

37
 orientados al mejoramiento de indicadores conocidos, analizando en cada caso los
resultados obtenidos por su unidad.
- Gestión de alianzas: capacidad de utilizar y generar alianzas externas e internas
basadas en los valores institucionales, con el objetivo de apoyar el cumplimiento de las
metas. Convocan y movilizan a distintos actores para obtener apoyo en el logro de sus
objetivos, y contribuyen al logro de los objetivos de las demás unidades.
Clúster Estilo:
- Presencia activa: implica estar interiorizado respecto de lo que ocurre en la
universidad, y dar a conocer con claridad sus criterios y puntos de vista sobre temas de
relevancia institucional, de modo que sean reconocidos por sus pares y equipo de
trabajo. Tener una política de diálogo y apertura con los distintos actores, y tener
presencia en actividades colectivas, sociales y de trabajo en la universidad.
- Autonomía y proactividad: implica confiar en las propias capacidades y decisiones
para alcanzar los objetivos propuestos, anticipando sus consecuencias y tomando
medidas de ajuste. Interpretan las dificultades como desafíos o experiencias de
aprendizaje, buscando permanentemente soluciones alternativas.
En base a estas competencias directivas, se desarrolló la primera medición al equipo directivo
durante el 2005. Esta incluyó: Decanos, Directores de Escuela y Directores Generales. El
objetivo de esta medición fue conocer el nivel actual de dominio de las competencias de los
directores generales y directores de unidades académicas, para establecer los ámbitos
prioritarios y las modalidades más adecuadas de entrenamiento y desarrollo.
Para el desarrollo de esta medición se utilizó una metodología de 360°, basada en la aplicación
de cuestionarios de auto reporte, reporte de subalterno, supervisor y pares. Además, se
incluyó la elaboración de informes de gestión y devolución individual de resultados.
Los resultados de la medición 2005 indicaron que las competencias con menor nivel de
desarrollo en el equipo directivo son: Articulación y Sinergia, y Gestión de Alianzas. Por el
contrario, las competencias con mejor evaluación son: Visión Estratégica; Desarrollo de la
Misión y Valores Institucionales; y Excelencia Académica y Orientación al Aprendizaje.

38
 Cuadro: Resultados globales medición competencias directivas UC Temuco

En todas las competencias evaluadas, los Directores Generales aparecen con un mayor nivel de
desarrollo con respecto a los Decanos y Directores de Escuela. Sus competencias mejores
evaluadas fueron: Autonomía y Proactividad; Visión Estratégica; Planificación e Innovación; y
presencia activa.

Los Decanos, por su parte, obtuvieron una mayor puntuación en Gestión de Alianzas;
Autonomía y Proactividad; y Visión Estratégica. Los Directores de Escuela obtienen una buena
puntuación en Desarrollo de la Misión y Valores Institucionales (superando en esto a los
Decanos) y Excelencia Académica y Orientación al Aprendizaje. No obstante, este último grupo
es el que obtiene el nivel más bajo de puntuación en prácticamente todas las competencias.
Al seleccionar exclusivamente a los Directivos Académicos (Decanos y Directores de Escuela) y
agruparlos por Facultad, se aprecia que la Facultad de Educación es la que presenta los
mejores resultados en la medición de todas las competencias. Por el contrario, la que muestra
el menor nivel de dominio de competencias es la Facultad de Ingeniería, cuya evaluación es
particularmente crítica en la competencia Gestión de Alianzas.
Esta medición de las competencias directivas fue replicada en el 2006 y 2008. Durante el año
2007 no se efectuó en consideración al proceso de evaluación del funcionamiento de las
Dirección Generales, que fuera indicado antes en este informe.

39
El análisis comparativo de los tres momentos de medición se muestra en la siguiente gráfica:
Gráfico: Medición Competencias Directivas: Comparación 2005-2006-2008

Como se puede comprobar al observar el gráfico, ha habido un mejoramiento global y

paulatino del Equipo Directivo UC TEMUCO en todas las competencias. Llama
significativamente la atención el notable mejoramiento en la competencia “Articulación y
Sinergia”, que junto con “Presencia Activa” constituyen las mejor evaluadas.
Respecto de lo anterior, sin duda que uno de los factores que explican este mejoramiento es el
perfeccionamiento de la estructura organizacional de la universidad, que ajustó el número de
Direcciones Generales, disminuyendo con ello la cantidad de interacciones y permitiendo una
coordinación acotada y eficiente.

Las competencias que hoy aparecen más débiles son: Desarrollo de Equipos y Gestión de
Resultados. No obstante, como señaláramos, lo son en el marco de un mejoramiento global en
cada competencia evaluada respecto de las mediciones 2005 y 2006.
A diferencia de las mediciones anteriores, en la de 2008 los Directores de Escuela aparecen
como el grupo con mejor evaluación, mejorando sustancialmente su desempeño en las
distintas competencias.
Durante el año 2006, con posterioridad a la medición inicial de competencias, el Centro de
Estudios Organizacionales de la Universidad Alberto Hurtado desarrolló la segunda etapa de su
asesoría a la UC Temuco, que como mencionáramos tenía dos focos: el primero, desarrollar
competencias directivas en el equipo de dirección de la UC Temuco y medir su desempeño de
acuerdo a un modelo de competencias ad-hoc; y en segundo lugar, el desarrollo de
herramientas de gestión institucional y capacidades institucionales para cumplir
adecuadamente con sus propósitos institucionales.

40
En el marco de este segundo foco, se implementó un programa entrenamiento directivo, que
luego se convirtió en un diplomado dictado por la Universidad Alberto Hurtado, dirigido a
Directivos Académicos y Administrativos de la Universidad Católica de Temuco. Los objetivos
de esta actividad fueron: a) desarrollar las competencias de gestión necesarias para la puesta
en práctica del Modelo educativo y de Gestión; b) actualizar e integrar las actuales
herramientas de gestión académica.
Para cumplir con los objetivos asociados al desarrollo de los directivos, esto es, mejorar los
niveles de dominio de las competencias y perfeccionar el uso adecuado de las herramientas de
gestión institucional y académica, el programa se diseñó considerando tres modalidades de
trabajo, conducidas por el Equipo Consultor: a) Talleres de Desarrollo en que se avanzó en el
análisis de diferentes modelos de gestión y el análisis de indicadores críticos de la Universidad;
b) Coaching individual, a través del cual se desarrollaba un proceso de acompañamiento
individual en la formación de actitudes y competencias de liderazgo, relacionales y de gestión;
y c) Asesoría en Terreno, que incluyó el trabajo con un consultor experto en temas de gestión
para la definición de programas de optimización de resultados (POR) por parte de las distintas
unidades
Como ya fuera mencionado, una vez finalizada la fase de entrenamiento en competencias
directivas, se desarrollo un nuevo proceso de medición en el marco del modelo de
competencias definidos en la primera etapa de trabajo.
En el año 2007, la medición de las competencias fue reemplazada por el estudio de las
Direcciones Generales encargado por la Rectoría a la recientemente creada Prorrectoría de la
UC Temuco. En el informe de este estudio, se reafirman las dificultades en la coordinación
entre las Direcciones Generales, que sobrecargan a las unidades académicas, dificultando el
cumplimiento de sus propósitos.
A partir de estos antecedentes se ajustó la estructura organizacional para apoyar el adecuado
funcionamiento de la universidad, eliminando Direcciones Generales, reestructurando algunas
de sus funciones y cambiando los liderazgos al interior de los equipos. De este modo la
Universidad evidenció su compromiso con el desarrollo de ajustes permanentes orientados al
mejoramiento global de la institución, en el espíritu del mejoramiento continuo con base en
información de calidad y análisis crítico de sus resultados.

41
CONDICIONES ORGANIZACIONALES DE OPERACIÓN

El modelo de gestión que ha operado en la Universidad Católica de Temuco se ha orientado a

organizar los recursos institucionales en orden a cumplir las directrices de su proyecto
académico, en particular: el desarrollo de las mejores condiciones para brindar una docencia
de calidad; el incremento de la productividad científica; la implementación de un modelo
educativo acorde a las características de nuestros estudiantes; y la interacción permanente de
nuestra comunidad académica-estudiantil con el entorno regional.
De este modo, el PDI plantea objetivos y planes de acción asociados a la adecuada
implementación del modelo de gestión, orientados en definitiva a garantizar que los recursos
institucionales aporten decisivamente a su proyecto de desarrollo universitario. Entre estos
planes tenemos:
1. Diseñar e implementar sistemas de desarrollo de infraestructura para una gestión
eficiente y eficaz de los procesos académicos y administrativos de la UC Temuco.
2. Asegurar la implementación de una estrategia de desarrollo tecnológico para la UC
Temuco, que permita la incorporación adecuada de tecnología de apoyo a procesos
académicos, administrativos y financieros.

Gestión de la infraestructura

Para el periodo 2005-2009 las políticas institucionales vinculadas al desarrollo de la

infraestructura se realizaron en el marco del Plan de Desarrollo Institucional, buscando generar
las condiciones para sostener el crecimiento progresivo en la matrícula de pregrado y
posgrado, y el desarrollo progresivo de las actividades de investigación y extensión
universitaria. Estas orientaciones institucionales son:
- El incremento de la infraestructura de la Universidad tiene como propósito principal,
aportar a la adecuada instalación del modelo educativo, servir al mejoramiento de la
productividad en investigación, y a generar mayores espacios de encuentro con la
comunidad regional.
- La construcción de espacios en la universidad propendería a un desarrollo equilibrado
de sus campus, en términos de las actividades de docencia y número de alumnos
atendidos.
- La ampliación y el mejoramiento de la infraestructura estaría principalmente destinada
al mejor desarrollo de los estudiantes y de sus procesos académicos.
- El contar con un mayor volumen en infraestructura permitiría dar solución a los
problemas de espacio para las actividades académicas y la posibilidad de mantener el
ritmo de crecimiento al 6% en la matrícula de pregrado definido por el Consejo
Superior.
En este marco de desarrollo y a partir de los lineamientos anteriores, se definieron las
estrategias institucionales para enfrentar las exigencias de su crecimiento y desarrollo en el
plano de la infraestructura:

42
 - El incremento de la infraestructura se basó en una fuerte inversión, derivada de una
renegociación de la deuda universitaria, sobre la base de mantener el payment de la
deuda por debajo del 10% de los ingresos.
- Esta estrategia se complementa con un proceso de levantamiento de fondos por
medio de proyectos externos y donaciones.
- En una primera fase se desarrollarían las edificaciones en el Campus Norte para reunir
a las facultades de Ingeniería y Recursos Naturales en un solo campus.
- En paralelo se mejorarían los espacios del Campus San Francisco para brindar mejores
espacios para el desarrollo de las actividades académicas para las Facultades de
Educación, y Ciencias Jurídicas y Sociales.
Durante el 2008, dentro de las tareas priorizadas por el gobierno universitario, se definió un
proceso de seguimiento y monitoreo a las construcciones en el Campus Norte y las
remodelaciones en el Campus San Francisco, con el fin de ejecutarlas en los plazos definidos.
Los resultados derivados de estas decisiones estratégicas fueron muy positivas para el
desarrollo de la Universidad, logrando en primer lugar una renegociación de la deuda en
términos favorables, antes que el escenario económico del país reflejara las consecuencias de
la crisis económica internacional, y que permitió una inversión de más de M$3.500.000 para la
construcción de más de 7.700 m² en el Campus Norte de la Universidad.
Actualmente la UC Temuco cuenta con cuatro campus al interior de la ciudad, en que se
desarrollan actividades académicas, y dos en que se desarrollan actividades administrativas,
las que en su conjunto representan una superficie de 569.305 m².
La superficie en metros cuadrados construidos aumentó desde 40.709 m² en el año 2005 a
54.728 m² en el 2009, lo que representa un crecimiento del 34%. La relación m²/N° de alumnos
se incrementó de 8,5 m² por alumno en 2005 a 9 m² por alumno en 2009.
Actualmente el campus norte cuenta con un nuevo edificio que reúne las actividades
académicas de dos facultades, la Facultad de Ingeniería y la de Recursos Naturales, y ampara a
la Rectoría y al equipo de gobierno institucional, emplazado en el quinto piso de este edificio,
denominado Cincuentenario. Se construyó además un casino con una capacidad de XX puestos
para alimentación, permitiendo asimilar el crecimiento del campus. La construcción en el
campus ha ido acompañada del hermoseamiento del paisaje y jardines, aprovechando la
belleza propia de su entorno.

43
 Cuadro: Evolución Infraestructura UC Temuco 2005-2009

Inmueble 2005 2006 2007 2008 2009

N° de total de Inmuebles 56 58 65 65 67
Sup. en Mts.2 Terreno 620.000 621.747 575.868 569.305 569.305
Sup. en Mts.2 Construidos 40.709 41.622 43.947 45.937 54.728
Sup. total Predios Agrí. (Hec.) 42 42 41 38 38
Total de Mts.2 de salas de clase 3.786 4.281 4.915 5.685 7.090
N° total de Oficinas 300 421 569 500 552
N° total salas de clases 56 62 71 85 106
N° total de auditorios 3 3 3 2 6
Valor Total Inmuebles (UF) 472.438 573.000 599.604 599.604 808.912
Fuente:
Al observar el cuadro anterior podemos apreciar entre el año 2005 y el 2009 se ha duplicado el
número de salas de clases, así como los metros cuadrados construidos. En cuanto a los
laboratorios y talleres se ha incrementado de 89 en el 2005 a 118 en 2009, representando una
superficie construida de 7.815 m². La inversión entre el año 2004 y el 2009 en laboratorios ha
alcanzado la suma de M$ 492.230, para el caso de las salas de clases esta inversión ha sido de
M$ 1.457.000.

Gestión de los Recursos Tecnológicos

Para liderar la implementación de los objetivos asociados al desarrollo de las tecnologías en la

UC Temuco, en un principio se creó la Dirección General de Tecnologías, cuyo funcionamiento
se extendió hasta fines del año 2007. En una primera etapa, el año 2005, la Universidad
determinó que, en lo relativo al sistema integrado de información y de gestión, se desarrollaría
internamente. Posteriormente, el año 2007, tras un nuevo análisis, la institución decidió
adquirir un subsistema de información integrado (MAGIX), y desarrollar o adquirir los
subsistemas que se emplearán en la gestión.
Bajo este contexto, durante el periodo 2005‐2007 se desarrollaron e implementaron una serie
de acciones de mejora tecnológica en los sistemas de la Universidad.
El año 2005 los principales productos fueron: el desarrollo e implementación del nuevo portal
del alumno; el diseño e implementación de una nueva versión de la plataforma EDUCA; y la
incorporación de aplicaciones de software libre a la gestión de seguridad y servidores.
Durante el año 2006 destacan: la implementación de PAYROLL; capacitación de los
programadores en la nueva plataforma de desarrollo, Microsoft.NET; adquisición de servidores
de producción y servidores para desarrollo (en operación); implementación de la red
inalámbrica para alumnos (libre) y otra para administrativos y académicos (interna); por
último, se implementaron los laboratorios móviles para alumnos, con 50 notebook el año 2006
y 50 el año 2008.
El año 2007, los principales resultados fueron: la instalación de los nuevos servidores para la
virtualización de máquinas; el diseño e implementación de un nuevo sitio web institucional; el
diseño e implementación un modelo de seguridad integrado para la nuevas aplicaciones Web;

44
la implementación de conectividad de red internet con 2 líneas, para lograr mantener el
servicio frente a fallas; la integración de nuevas formas de pago para alumnos a través de
tarjetas bancarias y Redcompra; y el desarrollo del sistema de pago vía internet Webpay.
El año 2008, en el marco del ajuste al modelo de gestión institucional, se integra la gestión de
infraestructura y tecnología (Dirección de Logística y Tecnología). A partir de esto, el enfoque
se tradujo en la definición de las siguientes líneas de acción integradas:
a) Proceso de implementación del sistema computacional integrado, Magix.
b) Desarrollo de aplicaciones propias de la Institución: sitio Web de la Universidad,
sistema para la vinculación con egresados, sistema Merlin para concentrar y gestionar
solicitudes de soporte, y sistema de categorización integrado al historial académico,
modificación al sistema de cobranzas para alumnos, aplicación Web para el ajuste de
las cuentas corrientes de alumnos, y la implementación de un sistema de solicitudes
de alumnos en Web.
c) Generación del “Plan Maestro de Infraestructura o de Campus”, que contempla las
siguientes cuatro fases: (i) construcciones mayores, edificio cincuentenario y centro de
evento; (ii) remodelaciones parcial en Campus San Francisco (Facultad de educación,
casa de docencia y patio), y en el Edificio Biblioteca del Campus Norte; (iii)
remodelación integral del Campus San Francisco; (iv) evaluación integral de nuevas
inversiones.
d) El edificio cincuentenario da cuenta de la integración de las direcciones, donde se logró
incorporar la tecnología como un todo, incorporación de telefonía, red de datos,
internet, wi fi.
e) Creación de centros de computación para alumnos y entrega de un servicio 24x7.
f) Prevención de riesgos asume las tareas de la universidad, generando convenios con la
Mutual de Seguridad.
g) Se elaboró un rediseño de administración del campus.

Recursos para la Enseñanza

Se entiende por recursos para la enseñanza a todos aquellos elementos necesarios para
satisfacer el proceso docente de la unidad, entre ellos: recursos bibliográficos, recursos
computacionales, talleres, laboratorios, equipos audiovisuales, equipamiento, material
didáctico y otros.
Biblioteca
El Sistema de Bibliotecas de la UC Temuco, dependiente de Dirección General de Docencia,
está integrado por la Biblioteca Central y cuatro unidades especializadas:
i. Biblioteca de Artes y Humanidades.
ii. Biblioteca de Ciencias Jurídicas y Económicas.
iii. Biblioteca del Instituto de Estudios Teológicos.
iv. Biblioteca de Ciencias Silvo-agropecuarias.

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 La Dirección de Sistemas es la unidad responsable de la organización, coordinación,
supervisión y funcionamiento de las bibliotecas. El equipo humano a cargo del funcionamiento
del sistema de bibliotecas es el siguiente:
- 1 Directora.
- 1 Una Secretaría Dirección.
- 1 Bibliotecaria Jefe de la Unidad de Hemeroteca y Tesis de la Biblioteca Central.
- 1 Bibliotecaria Jefe de Circulación en la Biblioteca Central.
- 1 Responsable de Adquisiciones.
- 1 Bibliotecaria Jefe en el área de Procesos Técnicos en la Biblioteca Central.
- 1 Ingeniero en Informática encargado de la Administración del Sistema Aleph.
- 1 Funcionaria a cargo de la Biblioteca de Ciencias Jurídicas y Económicas.
- 1 Una funcionaria a cargo de la Biblioteca Instituto de Estudios Teológicos.
- 1 Bibliotecaria Jefe de la Biblioteca de Ciencias Silvoagropecuarias en el Campus Norte.
- 1 Funcionario a cargo de la Biblioteca de Artes y Humanidades en el Campus Menchaca
Lira.
- 1 Funcionario a cargo de reparaciones y mantención, y dos funcionarios a cargo de
servicios.
Los servicios que el Sistema de Bibliotecas de la UC Temuco presta a la comunidad son los
siguientes:
Servicio de Préstamo: Se refiere al proceso de transacción que se ejecuta en las modalidades
de:
- Préstamo a Domicilio: recae sobre los recursos que pueden ser retirados de biblioteca
en los plazos establecidos en el reglamento. Los títulos y publicaciones objeto de esta
modalidad de préstamo lo constituyen la colección general de libros y documentos
técnicos;
- Préstamo en Sala: aquél que recae sobre los recursos que pueden ser consultados en
el recinto de biblioteca o excepcionalmente fuera de éste, en el horario establecido en
el reglamento. En esta modalidad de préstamo se incluyen títulos de la colección
general de libros, publicaciones periódicas, tesis y los títulos bajo la denominación de
referencia. Del mismo modo la colección electrónica y audiovisual.
- Préstamo de Reserva: recae sobre los recursos que sólo pueden ser consultados en el
recinto de biblioteca o excepcionalmente fuera de éste, por las horas establecidas en
el reglamento. En esta modalidad de préstamo se incluyen los títulos de mayor
demanda con escasos ejemplares, calificados como tales por el Sistema y/o por la
unidad académica que lo solicitare. Para acceder a este servicio, el usuario debe
inscribirse previamente.
- Servicio de Catálogo Electrónico: aquél que recae sobre el catálogo público (OPAC),
compuesto por las Bases de Datos que reflejan cuales son los libros, publicaciones
periódicas, documentos, tesis, etc., existentes en la Biblioteca de la Universidad

46
 Católica (BUCT). En el catálogo el usuario recupera la información de su interés y la
operación de búsqueda la puede realizar por tema o palabra clave, autor y/o título,
ISBN, etc.
- Servicio de Referencia Electrónica: se refiere a las bases de datos referenciales
especializadas suscritas por el Sistema en soporte internet. Este servicio está dirigido a
académicos, investigadores y estudiantes con propósito académico y de investigación.
- Servicio de Biblioteca Virtual: aquél que recae sobre base de datos de publicaciones
suscritas por el Sistema en soporte Internet. Este servicio está dirigido a académicos,
investigadores y estudiantes de la universidad a través del Sitio Web del Sistema de
Biblioteca. Se refiere a títulos de revistas científicas cuyos artículos están en texto e
imagen completos, como también a Enciclopedias y Diccionarios.
- Servicio de Alerta Electrónico: aquél que recae sobre publicaciones periódicas suscritas
por el Sistema. Este servicio está dirigido a académicos, investigadores y estudiantes
de la universidad a través del sitio Web del Sistema de Biblioteca.
- Servicio de Cooperación Inter-bibliotecario: se refiere a la transacción de recursos
bibliográficos según convenio entre las bibliotecas de las universidades adscritas al
Consejo de Rectores.
- Servicio de Préstamo de Cubículos: se refiere a espacios para trabajo en grupo y está
dirigido a los estudiantes.
- Servicio de Formación y Orientación de Usuarios: se refiere a enseñanza de
estrategias en manejo de la información, dirigido a estudiantes y académicos, en
Modalidad de grupo o personalizado.

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Como se puede apreciar en el cuadro anterior, la Biblioteca de la UC Temuco ha mostrado
avances sustantivos respecto de su funcionamiento en el año 2005, entre ellos: el incremento
en las horas semanales de funcionamiento, al incrementarse la atención al día domingo; el
incremento en el fondo bibliográfico y material audiovisual; y, aumento sustancia en la
adquisición de revistas especializadas.
El funcionamiento del Sistema de Bibliotecas de la UC Temuco está regido por el Reglamento
de Servicios y Usuarios del Sistema de Bibliotecas de la Universidad Católica de Temuco (ver
Anexo 26). Desde sus inicios, el Sistema de Bibliotecas de la UC Temuco se encarga de
entrenar a los estudiantes en el uso de sus diversos servicios a través de charlas al inicio de su
vida universitaria. Mantiene constante comunicación con académicos y estudiantes mediante
el correo electrónico institucional entregando información acerca de las nuevas adquisiciones
de textos y publicaciones periódicas principalmente.
El Sistema de Bibliotecas de la UC Temuco, se perfila como un conjunto de servicios y
productos orientados a satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad universitaria
a través de un modelo de biblioteca que se adapta a las nuevas tendencias de biblioteca
virtual, sin prescindencia de los formatos tradicionales, facilitando el acceso y uso de la
información disponible para apoyar la docencia, la investigación y la extensión acorde a las
demandas actuales y futuras del nuevo Modelo Educativo.

48
RECURSOS FINANCIANCIEROS Y SUSTENTABILIDAD DEL PROYECTO UNIVERSITARIO

La gestión administrativa – financiera de la universidad se aboca a generar las condiciones

necesarias para el desarrollo óptimo del quehacer académico de las distintas facultades. Es
deber señalar que el ambiente financiero en el que se desenvuelve la universidad se afecta por
restricciones tales como son sus bajos aportes fiscales directos e indirectos. Estas restricciones
se traducen en que los recursos disponibles para la toma de decisiones tengan una alta
elasticidad ante variaciones en los ingresos y gastos. Sin embargo, la UC Temuco ha
desarrollado y consolidado la habilidad para desenvolverse financieramente en el ambiente de
restricciones señalado precedentemente. Esta situación hace posible realizar una proyección
financiera que, con la prudencia necesaria, nos permite afirmar que es posible financiar los
recursos que demanda la implementación del Modelo Educativo que ya se encuentra en
proceso y los compromisos asumidos para la mejora de nuestro quehacer educativo.
La UC Temuco se rige por los lineamientos establecidos por el Consejo Superior de la
Universidad. Los que se pueden resumir como sigue a continuación:
- Crecimiento anual superior al 6%.
- Relación costos operación Administración / Academia: 35% / 65%.
- Saldo operacional mayor al 5% ingresos.
- Payment deuda anual menor al 10% de los ingresos.
Con la finalidad de transparentar la gestión financiera y tener una validación de los estados
financieros, éstos son auditados externamente de manera anual. Hasta el año 2007 fueron
auditados por la empresa Ernst & Young, para el 2008 este proceso lo realiza la empresa HLB
Global.

Sistema de financiamiento

Ingresos
La estructura de ingresos de la UC Temuco se agrupa en cinco grandes fuentes:
- Aranceles de pregrado.
- Aporte Fiscal Directo e Indirecto.
- Aranceles programas Educación Continua.
- Otros ingresos.
Aranceles de pregrado.
Hasta el año 2004 los aranceles correspondían a los más bajos del Sistema Universitario
Nacional. En el 2005 se fijaron aranceles que se acercaron a la media nacional, lo que generó
un aumento en los ingresos para apoyar el mejoramiento de los procesos de enseñanza y
aprendizaje.
Actualmente representan el 85% de los ingresos operacionales de la universidad. Su estructura
está compuesta por ingresos percibidos del pago directo de alumnos, asignación de ayudas
estudiantiles estatales como Crédito Universitario, Becas, Crédito con Aval del Estado.

49
Desde el año 2006 el Arancel de Referencia fijado por el MINEDUC y utilizado como tope para
la asignación de ayudas estudiantiles estatales, representaba en promedio un 75% del arancel
real cobrado por la UCTemuco. Para el año 2009, debido al cambio que experimentó la
universidad del nivel D al C en el Sistema Nacional utilizado para su determinación, el Arancel
de Referencia representa en promedio el 80% del arancel efectivo. Esto se traduce en un
mayor beneficio a nuestros estudiantes y en una mayor estabilidad de los ingresos a recibir por
este concepto.
A partir del año 2006, conjuntamente con la modificación en la asignación de ayudas
estudiantiles por parte del MINEDUC, la UC Temuco comenzó la entrega de un beneficio
adicional, con recursos de la banca, a aquellos alumnos pertenecientes a los quintiles de
ingreso I, II y III, tendiente a financiar el diferencial entre el arancel de referencia y el arancel
efectivo a través de la entrega de un crédito especial en condiciones de tasa y tiempo. Para el
año 2009 se pretende seguir con el beneficio pero financiado con recursos propios. Se estima
que serán alrededor de 1.000 alumnos los que reciban el beneficio este año.
Aportes Fiscales.
Representan el 7% de los ingresos operacionales de la universidad, mostrando una tendencia a
mantenerse estable en el tiempo. En el año 2008 la universidad recibió por concepto de aporte
fiscal directo la suma de $127.000.- anuales por alumno; en promedio para las universidades
pertenecientes al CRUCH, este valor alcanza los $485.000.-
Aranceles programas Educación Continua.
Desde el año 2005 los programas de Educación Continua han experimentado un fuerte
crecimiento. Los recursos que estos programas aportan para ayudar a financiar la operación
representan el 4% de los ingresos.
Otros ingresos.
Esta fuente de financiamiento deriva de las distintas actividades de emprendimiento y
servicios que presta la institución y que se vinculan de cierta forma al quehacer académico y/o
investigación, como por ejemplo Preuniversitario, Asesorías Técnicas. Actualmente
representan el 4% de los ingresos operacionales.
Como una forma de hacer más eficiente el manejo financiero de la universidad, se tomó la
decisión estratégica, durante el año 2007, de crear Empresas UCTemuco, agrupando en ellas a
todas aquellas unidades de negocio que partieron como emprendimiento interno de algún
proyecto o unidad académica y que se convirtieron en actividades sustentables
económicamente y con capacidad de prestar servicio a la comunidad en general. Así fue cómo
el Laboratorio de Análisis de Suelos y el Jardín Infantil se crearon como empresas individuales
pero relacionadas a la universidad.

Asignación Presupuestaria

El proceso de formulación presupuestaria está a cargo de la DGADM con estrecha colaboración

de la DGA. Este proceso contempla diversas etapas, que tienen por objetivo la conformación
de un presupuesto realista a las necesidades de cada unidad de la Universidad, pero que a la
vez sea consistente con la disponibilidad de recursos de la institución y que permita el logro de
los objetivos trazados para la Universidad Católica de Temuco. El Presupuesto debe responder

50
a los criterios de disciplina, calidad, eficiencia, optimización, productividad del gasto y debe
estar estrechamente vinculado con los Planes Operativos de cada unidad así como también
con los objetivos institucionales.
La estructura del presupuesto se basa en 3 fuertes componentes: gasto en el recurso humano
(planta académica y administrativa), gastos de operación en bienes y servicios y, por último,
inversiones.
En el caso de los costos asociados a la planta académica y administrativa, se considera la
ejecución del periodo anterior y se ajusta según lo establecido en los distintos Contratos
colectivos de trabajo, más las nuevas contrataciones autorizadas en conjunto por la Dirección
General Académica y la Dirección General Administrativa.
En relación a bienes y servicios, la ejecución presupuestaria está descentraliza a nivel de
centros de costos. Las unidades definen cómo gastan su presupuesto asignado y, durante el
año, pueden reformularlo dentro de los márgenes inicialmente aprobados. En el caso de existir
requerimientos adicionales a lo aprobado, se analiza en conjunto con la DGADM la posibilidad
de asignar montos adicionales. Manteniendo firme el propósito de ir entregando mayores
recursos a las unidades académicas, que les permitan ir desarrollando de mejor manera sus
actividades académicas, se ha incrementado paulatinamente su presupuesto operativo, por
sobre el incremento del presupuesto total de la universidad.
Tabla xxx: Presupuesto operativo Facultades y Escuelas.

Presupuesto
Año asignado Variación
M$
2005 352.135
2006 378.183 7,4%
2007 425.471 12,5%
2008 496.772 16,8%
2009 549.580 10,6%

Las inversiones a llevar a cabo se definen en función de las proyecciones financieras para el
periodo siguiente y de los requerimientos y acuerdos adoptados en los planes estratégicos,
compromisos de proyectos en ejecución, requerimientos nuevas carreras.

Servicio de la Deuda

Uno de los lineamientos establecidos por el Consejo Superior para el actuar financiero de la
universidad, dice relación a que el payment anual por concepto de endeudamiento no debe
superar el 10% de los ingresos. En el año 2007 se llevó a cabo una reestructuración de la deuda
vigente de corto y largo plazo que mantenía la universidad. La estrategia consistió en
reprogramar la deuda en un horizonte de 20 años y a la vez obtener financiamiento adicional,
en las mismas condiciones que permitiera sustentar el crecimiento en el número de alumnos y

51
 oferta académica por los próximos 5 años. Materializando así la inversión en infraestructura en
más de 7.700 m² destinados a prestar servicio al alumnado. El servicio de la deuda representa
para el año 2009 el 8,1% de los ingresos operacionales.
Tabla 2: Ejecución flujo de caja periodo 2006-2008. Cantidades expresadas en M$.
Tabla XXX: Presupuesto operacional año 2009

2006 2007 2008

INGRESOS OPERACIONALES
Pago directo alumnos 3.666.227 47% 3.839.893 45% 3.769.398 40%
Crédito universitario 2.357.797 31% 2.874.524 34% 3.408.243 36%
Crédito con aval del Estado 158.587 2% 131.500 2% 218.274 2%
Becas 450.176 6% 613.269 7% 956.199 10%
AFD 692.625 9% 640.917 8% 685.845 7%
AFI 50.885 1% 45.539 1% 49.105 1%
Otros Ingresos 304.032 4% 210.850 2% 251.473 3%
Educación Continua 38.806 1% 138.380 2% 111.218 1%
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 7.719.135 100% 8.494.872 100% 9.449.755 100%

EGRESOS OPERACIONALES
Remuneraciones 4.273.822 55% 4.920.888 58% 5.182.365 55%
Honorarios líquidos 564.398 7% 525.546 6% 667.533 7%
Servicio de Deuda 543.529 7% 502.690 6% 784.562 8%
Gastos en Bienes y Servicios 2.204.403 29% 2.257.812 27% 2.497.549 26%
Leasing TICs 180.119 2% 147.247 2% 203.885 2%
Contraparte MECESUP 58.411 1% 46.232 1% 53.965 1%
TOTAL EGRESOS OPERACIONALES 7.824.682 101% 8.400.415 99% 9.389.859 99%

SALDO OPERACIONAL -105.547 -1% 94.457 1% 59.896 1%

INGRESOS NO OPERACIONALES
Financiamiento bancario 365.000 881.405 900.000
Otros ingresos no operacionales 312.381 519.153 241.824
TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES 677.381 1.400.558 1.141.824

EGRESOS NO OPERACIONALES
Inversiones 309.021 1.003.050 592.453
Indemnizaciones 84.741 39.807 528.826
Otros egresos no operacionales 58.979
TOTAL EGRESOS NO OPERACIONALES 393.762 1.042.857 1.180.258

SALDO NO OPERACIONAL 283.619 4% 357.701 4% -38.434 0%

SALDO ANUAL TOTAL 178.072 452.158 21.462

Tabla XXX: Inversiones a realizar año 2009.

52
 INVERSIONES 2009 M$
MAGIX 229.176
Implementación nuevas carreras 151.750
Campaña comunicacional 131.500
Otras inversiones 100.000
Proyecto Cincuentenario 40.000
TICS 38.253
Implementación Edif. Cincuentenario 400.000
Habilitación Campus Norte 200.000
Remodelación San Francisco 260.000
Indemnizaciones 167.800
Total requerimientos M$ 1.718.479

Tabla XXX: Ingresos operacionales UC Temuco 2009

INGRESOS OPERACIONALES 2009

Arancel de Inscripción 528.763 5%

Arancel de Pregrado 9.225.494 81%
AFD 758.245 7%
AFI 54.016 0%
Educación Continua y Asistencias Técnicas 396.824 3%
Proyectos FONDEF, CORFO 63.925 1%
Otros Ingresos 338.665 3%
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 11.365.932 100%

EGRESOS OPERACIONALES
Remuneraciones y Bonos 6.187.990 54%
Honorarios 685.945 6%
Gastos operacionales Área Gobierno 192.669 2%
Gastos operacionales Área Administración 306.501 3%
Gastos operacionales Área Académica 1.230.145 11%
Consumos Básicos y Mantención 1.098.513 10%
Servicio de Deuda 890.522 8%
Renovación Tecnológica 163.008 1%
MECESUP 120.876 1%
TOTAL EGRESOS OPERACIONALES 10.876.169 96%

SALDO OPERACIONAL 489.763 4%

Avances y desafíos de la Gestión Financiera.

Uno de los aspectos importantes de destacar dentro de la gestión financiera de los últimos
años es el proceso de reestructuración de la deuda de largo plazo llevado a cabo durante el
2007, lo que permitió materializar la construcción de más de 7.700 m² de infraestructura

53
destinada a mejorar las condiciones del servicio prestado a nuestros alumnos, sin alterar el
flujo financiero de la universidad.
Un aspecto importante dentro de la gestión financiera, es lograr que operativamente se
generen recursos que puedan ser destinados a inversiones tanto en infraestructura como en
diversos emprendimientos y así disminuir la dependencia a financiamientos externos como
son recurrir a la banca o postulación a proyectos. Otro aspecto que es necesario desarrollar en
mayor profundidad es el manejo de las cuentas por cobrar, lo que se traduce en una mayor
cultura de pago por parte de nuestros alumnos.
Es necesario también, establecer una lógica de evaluación financiera que nos permita
determinar con mayor exactitud los costos asociados a cada carrera y así poder asignar de una
manera más eficiente los recursos para lograr un desarrollo acorde a las demandas de cada.

54
PROCESOS DE PLANIFICACIÓN, ANÁLISIS Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Planificación estratégica

La Universidad Católica de Temuco cuenta con diversos instrumentos de planificación que son
la base para el desarrollo de la gestión institucional y su evaluación:

Misión General de UC Temuco, que se afirma en su vocación de universidad regional y

católica.
Plan de Desarrollo Institucional (PDI), que se renueva cada 5 años.
Lineamientos Estratégicos por Facultad.

Planes Operativos por Unidad Académica, que se formulan bi-anualmente.

Presupuesto Anual de la universidad.

Todos estos documentos son conocidos por la comunidad académica y son utilizados como
herramientas de gestión, especialmente para los procesos de evaluación internos. El foco
central de este sistema de planificación consiste en asegurar la articulación y coherencia del
funcionamiento de la Universidad, especialmente de la producción académica que se lleva
adelante en las Facultades y unidades, con los propósitos y metas generales que la institución
se ha definido.
La incorporación de procesos de planificación en la UC Temuco, si bien tiene antecedentes en
otras fases de su desarrollo, comienza con un mayor impulso e intensidad a partir del año
2000, con la creación de la Dirección de Planificación. Esta unidad realiza un trabajo
sistemático de apoyo dirigido a los equipos académicos de las unidades, el cual tuvo por objeto
transmitir el sentido del proceso de planificación, hacer propios los conceptos de gestión
estratégica en los equipos técnicos y además contextualizar los planes estratégicos formulados
por las unidades dentro del marco del proyecto institucional.
Apoyados en este trabajo se formula el Plan de Desarrollo Institucional para el periodo 2001 -
2005, que se orienta al mejoramiento continuo y a la autoevaluación, y se estructura en tres
dimensiones: lo académico, la gestión y la extensión. Este proceso demostró ser un eficaz
apoyo al desarrollo de la UC TEMUCO y de sus unidades académicas, el cual permitió orientar
adecuadamente la toma de decisiones, enmendar rumbos y el uso óptimo de los recursos,
sobre la base de un diagnóstico que vincula las fortalezas de la institución, con las
oportunidades que da el medio. Un aspecto fundamental fue el cambio cultural que implicó
pasar de una planificación reactiva de corto plazo, a trabajar con una estratégica de mediano y
largo plazo. De esta forma, se sentaron bases más sólidas para la formulación de un nuevo
Plan de Desarrollo Institucional, que abarca el periodo 2005-2010.
Durante el proceso de construcción del PDI 2005-2010 se incorporó decididamente la
perspectiva de actores externos, que apoyaron su proceso de definición, lo que constituyó una
importante incorporación de capacidades analíticas, sumadas a las ya adquiridas capacidades
introspectivas de la institución, ganadas en el primero proceso de planificación

55
Luego de formalizado se inició el proceso de implementación del PDI 2005-2010 a nivel de las
Direcciones Generales, Facultades y Escuelas. El método consistió en la formulación de planes
operativos en los que se declararon los proyectos/acciones que se llevarían a cabo en las
respectivas unidades, para concretar los objetivos estratégicos. En una primera etapa los
planes operativos se formularon con un alcance anual y posteriormente bi-anual. La
construcción del plan operativo implicó la propuesta por parte de las Escuelas y la posterior
validación de tareas, indicadores y metas, por parte de las Direcciones Generales. Al cabo de
cada periodo se desarrolló un informe de evaluación de su grado de cumplimiento. Al año
2008 todas las unidades académicas cuentan con su plan operativo.
De este modo, el Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010 constituyó una poderosa
herramienta de gestión para la UC Temuco, toda vez que uno de sus principales logros fue
haber irradiado su sentido, definiciones, objetivos y metas hacia el conjunto de unidades de la
institución, impregnando la marcha global de la Universidad. De este modo, los 5 objetivos
estratégicos definidos por la Universidad en el marco de su Plan, fueron los mismos que
encuadraron la gestión académica de cada una de las Facultades y Escuelas.
El propio Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010, planteó objetivos concretos en el ámbito
de la gestión institucional, atingentes a su proceso de planificación estratégica. Entre ellos: (i)
dirigir y monitorear el proceso de autoevaluación de los programas académicos y de la
institución; (ii) implementar institucionalmente y evaluar el PDI 2005-2010; (iii) gestionar los
proyectos institucionales con financiamiento externo; y (iv) implementar un sistema de
evaluación de la gestión institucional.
Estos objetivos apuntaban a dar soporte organizacional a la implementación del PDI,
generando espacios para un permanente monitoreo de sus propósitos y mecanismos, y para
generar los ajustes inmediatos que fuera necesario implementar a fin de perfeccionar
oportunamente la gestión institucional. Algunas de las decisiones institucionales derivadas de
estos mecanismos de autorregulación ya fueron descritas en el capítulo “organización y
gobierno institucional”.
En cualquier caso, es conveniente volver a indicar que el gobierno universitario efectuó tres
importantes ajustes al modelo de gestión. El primero de ellos fue relevar el rol de los Decanos,
incorporándolos en el Comité Directivo. Un segundo cambio fue la creación del cargo de
Prorrector, con el propósito de disminuir la distancia entre el ápice académico y el estratégico
en la toma de decisiones, y lograr sincronías y eficacia en la gestión institucional. Finalmente,
el año 2007, se llevó adelante una profunda evaluación del funcionamiento de las Direcciones
Generales, concluyendo en un ajuste al modelo de gestión, que se resume en la estructuración
de tres áreas de gestión: gobierno, academia y administración; y la integración en la nueva
Dirección General de Administración, de las funciones instrumentales de la gestión
universitaria.
Uno de los principales aprendizajes derivados del proceso de planificación e instalación del
Plan de Desarrollo Institucional fue la necesidad de valorizar económicamente su
implementación. Respecto de la etapa de planificación anterior fue un avance sustancial en
términos de la instalación de una cultura organizacional proclive a la planificación, pero aún
con déficit en reconocer los costos asociados a la concreción de un proyecto de tal
envergadura. Por lo pronto, en el proceso de planificación estratégica que se está llevando a

56
cabo actualmente, se ha previsto la explicitación económico-financiera del plan, de modo de
conocer sus costos de instalación y las opciones para hacerlo viable y sostenible.
No obstante lo anterior, en el curso de la implementación del PDI se establecieron criterios,
estrategias y metas, tanto para su financiamiento como para asegurar la adecuada
implementación del proyecto universitario. Lo anterior quedó planteado en la “Estrategia de
Crecimiento y Desarrollo de la UC Temuco”.
La estrategia institucional resolvió que debían aprovecharse todas las oportunidades de
financiamiento externo para la implementación del PDI. En este sentido, una línea relevante
fue la adjudicaron e implementación de proyectos MECESUP. En una primera etapa, a nivel
central, el trabajo se orientó al apoyo en la formulación. Luego, a partir del año 2006 se
definieron orientaciones y enfoques para incrementar el beneficio para la institución. Bajo esta
lógica, durante el periodo 2006 – 2007, la universidad adjudicó un total de 7 proyectos
MECESUP como institución principal y 8 como institución asociada, con una inversión total
directa de aproximadamente 900 millones de pesos. En el cuadro 26 se muestran la totalidad
de los proyectos implementados durante el periodo de análisis.

Cuadro 26. Proyectos MECESUP adjudicados los años 2006 y 2007 hay que actualizar a 2009

Codigo del Proyecto Nombre de proyecto Director(a)

Mejoramiento de las competencias básicas en estudiantes novatos, en el área de Matemáticas;
UCT0603 Vicente Sandoval
diseño, plan piloto y, acción desde un nuevo paradigma educativo.
Fortalecimiento de la calidad de la formación profesional de los estudiantes de la Universidad
UCT0604 Católica de Temuco mediante la calificación de sus académicos en el campo de la innovación de la Tatiana Sánchez
docencia.
USC0610 Asociación de Universidades Católicas del Sur de Chile para Nuevas Ofertas en Ingeniería Civil Edelio Taboada

Formación de Recursos Humanos en las Universidades del CRUCH para la innovación y

UCH0610 Claudio Escobedo
armonización curricular: una respuesta colaborativa a las demandas de la Educación Superior.
Desarrollo y fortalecimiento de la capacidad y la cultura de análisis institucional en una red
UCN0607 Favea Ctrileo
universitaria.
Innovación curricular de Carreras de Agronomía del Consejo de Decanos de Agronomía de las
UCV0611 Jaime Solano
Universidades del Consejo de Rectores.
Propuesta de innovación curricular para la formación de Profesores de Inglés basada en
USC0602 competencias pedagógicas y disciplinares de las Universidades del Bío-Bío, Católica de la Tania Tagle
Santísima Concepción y Católica de Temuco.
Evaluación del impacto de la implementación de Proyectos MECESUP adjudicados entre los años
UCT0703 1999 y 2003 sobre la enseñanza y el aprendizaje en la Universidad Católica de Temuco por medio Gaston Zamorano
de Indicadores de Gestión Académica cualitativos y cuantitativos.

Fortalecimiento de Competencias Básicas en Estudiantes de Pregrado de la Universidad Católica

UCT0704 Paula Riquelme
de Temuco para acrecentar su autonomía en los procesos de aprendizaje.

Innovación curricular por competencias para la formación de Antropólogos y Antropólogas en la

UCT0705 Gonzalo Saavedra
Universidad Católica de Temuco. Proyectando excelencia académica y un mejor futuro laboral.
Medición del impacto del Proyecto MECESUP UCT0201 en el grado de alineación curricular del
UCT0707 Plan de Estudios 2004 de la Carrera de Derecho de la UC Temuco y sus efectos en el aprendizaje Claudio Agüero
de los estudiantes.
Innovación en la Didáctica de la Modulación por competencias a partir de la metodología de
UCT0709 Mirna Araya
Proyectos de Diseño.
Formación de Profesores/as de Educación Básica Centrado en resultados de aprendizaje y
PUC0717 María Elena Mellado
competencias.
Diseño de Doctorado en Educación en consorcio con universidades del CRUCH de la Séptima a la
UCM0703 Daniel Quilaqueo
Novena Regiones.
Armonización de una propuesta curricular basal para la formación de Diseñadores Profesionales
UVA0709 Universitarios basada en competencias de la red de Escuelas de Diseño pertenecientes al Consejo Daniel Ferrera
de Rectores de las Universidades Chilenas, red-CRUCH.

La estrategia de crecimiento y desarrollo de la universidad planteó además acciones

estratégicas en distintas dimensiones de la actividad institucional, que se enuncian a
continuación:

57
 Estrategias
Mejorar los indicadores de gestión
académica de docencia e investigación
Mejorar la posición en ranking
nacionales de postgrado
Generar excedentes para el desarrollo a
través de nuevos servicios académicos
Generar excedentes para el desarrollo a
través de nuevos negocios
Captar nuevos recursos para
infraestructura
Captar nuevos recursos para fortalecer
el sello cultural y artístico de la
universidad
Gestionar la reputación y la marca
Acciones
Implementación efectiva modelo
educativo
Proceso de inducción a la vida
universitaria
Contratación académicos con
productividad científica demostrada
Perfeccionar los estímulos a la
investigación
Diseño e implementación de nuevos
programas de postgrados
Apertura de nuevas carreras
Aumento de matrícula en educación
continua
Evaluar apertura de un CFT
Generar estructura jurídica ad-hoc para
generación de nuevos negocios
Creación preuniversitario
Diseño e implementación de una
Consultora UC Temuco
Levantamiento de nuevos recursos
Captación de donaciones
Renegociación de la deuda institucional
Fortalecimiento del programa de
artesanía (Gestiones ante FNDR o
FONDART)
Financiamiento del contenido, gastos
operacionales y tienda de la Galería de
Arte (Gestiones ante FNDR)
Recuperación de Pinacoteca UC Temuco
(Gestiones con privados)
Desarrollo de una oferta de educación
continua en Coyhaique
Estudio de factibilidad para la instalación
de una sede en Coyhaique
Desarrollar un estudio de
posicionamiento de la UC Temuco
Posicionamiento corporativo
(cincuentenario UC Temuco)

Instancias y Mecanismos de Evaluación Institucional y Aseguramiento de la Calidad

En términos generales, los procesos de aseguramiento de la calidad en la gestión institucional

y en la formación de los estudiantes de la UC Temuco están declarados en el PDI,
particularmente en la visión, misión y objetivos estratégicos. Estos se orientan a cautelar el
desarrollo integrado de las distintas funciones institucionales, en el marco del cumplimiento de
los propósitos de la Universidad y el logro de estándares de excelencia en las labores
académicas y administrativas.

58
Particular importancia tiene para esta función, la declaración de la excelencia como un valor
fundamental en la UC Temuco, que se entiende como “la búsqueda de altos niveles de
excelencia a través del mejoramiento continuo de procesos y actividades, de tal manera que se
logre en cada momento la satisfacción plena de las necesidades y demandas del medio interno
y externo” (PDI). Con ello se evidencia que el aseguramiento de la calidad constituye un
proceso permanente, de implicancia extendida a la comunidad universitaria y en diálogo con el
entorno extra universitario.
Concretamente uno de los objetivos estratégicos del PDI señala “Generar un modelo de gestión
institucional que apoye eficazmente la implementación del PDI, sustentado en una continua
autoevaluación y prospección”. Además se plantea como plan acción la gestión y apoyo a la
autoevaluación de los programas académicos y de la institución.
Los propósitos más específicos de la función de aseguramiento de calidad en la UC Temuco son
los siguientes:
- Garantizar el cumplimiento de objetivos estratégicos de la institución

- Evaluar el impacto de las políticas institucionales en el tiempo

- Fomentar el mejoramiento continuo de la Universidad
- Cumplir con los estándares exigidos por la CNAP para los procesos de acreditación,
tanto de carreras como de la propia institución
- Sincronizar el esfuerzo de las personas con los propósitos de la institución

- Sincronizar los procesos que la universidad realiza en sus funciones académicas

esenciales
- Promover una cultura de evaluación en la institución
Entre los principales mecanismos de evaluación de la marcha institucional, podemos
mencionar los siguientes:
Mecanismos para la generación y provisión de Información Institucional que sistematiza,
organiza y distribuye información sobre el funcionamiento de la universidad en sus
diversos ámbitos.

Indicadores de avance del PDI (Indicadores de éxito institucional): La elaboración del PDI
2005-2010 consideró la formulación de indicadores que sirven de base para el seguimiento
de los avances y el cumplimiento de las metas establecidas en la planificación. Estos
indicadores formaron parte del Sistema de Análisis y Gestión Institucional utilizados en los
diversos procesos de evaluación y planificación.

Evaluaciones globales de la gestión directiva (modelo de competencias directivas): la UC

Temuco definió un set de competencias directivas para evaluar el desempeño de su
equipo de directores, tanto del ámbito académico como administrativo, por medio de un
sistema de evaluación en 360°, que incluye la perspectiva de superiores, pares y
subalternos. Estas evaluaciones son contratadas a una agencia externa de modo de
cautelar su ecuanimidad y objetividad.

59
 Estudios y evaluaciones del funcionamiento global de la gestión institucional: desarrolladas
anualmente a modo de evaluaciones intermedias del PDI, y en particular durante el año
2007 a modo de evaluación de la estructura organizacional de la Universidad.
Conjunto de encuestas de opinión que se realizan periódicamente. Los resultados de estas
encuestas se ingresan al Sistema de Información Institucional para ser utilizados por las
distintas unidades académicas y administrativas en sus procesos de gestión y evaluación.
Análisis de Cumplimiento de los Planes Operativos de las unidades académicas:
Corresponde a una instancia en la cual todas las unidades académicas, al final de cada año,
presentan a la Rectora y al Comité Directivo, el grado de cumplimiento de los Planes
Operativos, como una forma de generar una retroalimentación orientada a introducir
ajustes y fórmulas de mejoramiento en los planes del siguiente periodo.
Autoevaluación y acreditación de Carreras. Esta instancia de evaluación se compromete
con el mejoramiento continuo de la institución desde la perspectiva de sus programas
académicos. Implica la conformación de equipos académicos que analizan y evalúan los
propósitos, objetivos, organización, funcionamiento y resultados alcanzados de sus
carreras y unidades. Este proceso se realiza en el marco de la acreditación de programas
de pregrado (CNA).

Evaluación de Indicadores de Éxito Institucional

Luego de la implementación del PDI 2005 – 2010 se resolvió monitorear su estado de avance a
través de 11 indicadores de éxito institucional (IEI). La racionalidad de estos guarismos
obedece al modelo de cuadro de mando integral, es decir, definir métricas por dimensiones
estratégicas que, además, tuviesen relación con los objetivos estratégicos. Del mismo modo, se
definió una línea de meta para cada indicador, mediante una progresión lineal, con lo cual es
posible observar las brechas (positivas y negativas) entre los esperado y logrado.
En términos generales, se concluye que la universidad avanza en prácticamente todos los
indicadores, sobre todo en aquellos que son de su propia gestión, revelando la capacidad
institucional de alineación hacia objetivos comunes.
1. Retención de primer año
Este indicador muestra el porcentaje de estudiantes de primer año que se mantienen en la
universidad (se mide en el mes de abril de cada año). El cuadro 1 y la figura 1 muestran la
evolución de este indicador, destacando que, durante todo el periodo de observación, existe
una clara mejoría, creciendo permanentemente, respecto del año anterior. Las medidas que
explican la mejora se resumen en el esfuerzo institucional por desplegar proyectos específicos
que apoyan la inserción de los estudiantes de primer año, destacando en ello la ejecución del
programa de inserción a la vida universitaria. A lo anterior ayudó que las orientaciones
políticas de la institución fueran efectivamente implementadas, desde el nivel de las
direcciones como en las Escuelas. Complementa lo anterior, el trabajo de puesta en práctica
del modelo educativo, en especial la capacitación de los profesores.

60
 (Nº de estudiantes regulares de una cohorte al 30
de abril del segundo año / total de estudiantes
matriculados de la cohorte) * 100

Retención 1º año Retención 1º año

Año
(meta) (Real)
2005 74,3% 81,7%
2006 76,4% 72,8%
2007 78,6% 79,4%
2008 80,7% 82,4%
2009 82,9% 82,9%

Cuadro 1 y Figura 1: evolución de la retención de primer año para el periodo 2005 – 2009,
comparándolo con su meta
Un efecto concreto de la mejora en este indicador, es que contribuyó a que la universidad
avance del grupo cuatro al grupo tres del arancel de referencia, el año 2008. Es importante
destacar, para el análisis, que durante el periodo 2005 – 2008 los estudiantes de primer año
han mostrado una tendencia estable en notas de enseñanza media (NEM) y su prueba de
selección universitaria (PSU).
Otra dimensión del resultado, es que al compararnos con las universidades del CRUCH
(Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas), se observa que entre el año 2005 y 2009
hemos pasado del percentil 7% al 49%, mostrando una notable mejoría en la ubicación
comparativa.

2. Titulación oportuna
Este indicador mide la eficiencia de la universidad para lograr el objetivo de titular a los
alumnos que ingresan en cada cohorte, en “n” años más uno. El cuadro 2 y figura 2 muestran
la evolución de este indicador en comparación con las metas que se establecieron para él.
El resultado indica una mejoría permanente, pasando de un 22,5% (año 2005) a un 28% (año
2009), es decir, un 24% de avance positivo en el periodo. Este indicador presenta una
estructura más compleja de modificar, pues a diferencia de la retención de primer año,
considera lo que le ocurre a la cohorte durante la evolución temporal del plan de estudios, es
decir, la eficiencia en más de un año.
(Nº de estudiantes de una cohorte titulados en N +
1 o menos años / total de estudiantes matriculados
de la cohorte) * 100
Titulación oportuna Titulación oportuna
Año
(meta) (real)
2005 25,7% 22,5%
2006 26,7% 25,7%
2007 27,7% 25,5%
2008 28,7% 28,5%
2009 29,7% 28,0%

Cuadro 2 y Figura 2: evolución del indicador titulación oportuna, en comparación como las
metas anuales establecidas, periodo 2005 - 2009

61
Por otra parte se observa que durante todo el periodo el indicador se comportó bajo el valor
meta, terminando, en su última medición, 6% más bajo de lo esperado.
Finalmente, mirando los datos de Eficiencia de Titulación10 comparada con los datos del
CRUCH (cuadro 3), la UC Temuco se encuentra sobre el promedio de estas universidades. Si
bien la cantidad de titulados ha aumentado, en los últimos dos años se observa un descenso
en el indicador y, por lo tanto, en el percentil comparativo dentro del CRUCH. Esta es una señal
para redoblar los esfuerzos en este tema, considerando que el aumento progresivo de la
matrícula en carreras de carácter científico y técnico puede impactar negativamente este
indicador.
Cuadro 3: evolución de la eficiencia de titulación en el periodo 2005 - 20018
2005 2006 2007 2008
Matriculados 1er año - (5+1) 893 1041 1156 1148
Titulados 469 553 609 590
Eficiencia de Titulación 52,5 53,1 52,7 51,4
Percentil dentro del CRUCH 65% 67% 66% 62%

3. Productividad en investigación
Para evaluar este criterio, el indicador de éxito institucional integra los resultados de la
adjudicación de proyectos de investigación y la publicación en artículos científicos, en relación
con lo logrado a nivel del CRUCH. El indicador muestra (cuadro 4) un considerable crecimiento
del 224% en el periodo 2005 – 2008. Al observar la cifra se concluye que el crecimiento se
debe, por un lado al incremento absoluto de los proyectos y publicaciones y, a la vez, que la
tasa de crecimiento de la universidad es mayor que el ritmo de incremento del CRUCH. En esta
misma lógica destaca el notable crecimiento en las publicaciones SCIELO y un crecimiento
significativo en la adjudicación proyectos FONDECYT y FONDEF.

[(Nº de proyectos FONDECYT Y FONDEF adjudicados UC Temuco / Nº de

proyectos FONDECYT Y FONDEF totales CRUCH) * 0,4] + [(Nº de
publicaciones ISI UC Temuco / Nº de publicaciones ISI totales CRUCH) +
(Nº publicaciones Scielo UC Temuco / Nº de publicaciones Scielo totales
CRUCH)*0,33) * 0,6]
Productividad en Productividad en
Año investigación investigación
(meta) (real)
2005 0,72% 0,69%
2006 0,75% 0,67%
2007 0,78% 1,18%
2008 0,81% 2,24%

Cuadro 4 y Figura 3: evolución del IEI productividad en investigación comparado con la meta

10
La Eficiencia de Titulación corresponde a la tasa Titulados año t/ matrícula nueva año (t-d), siendo d la duración teórica de las
carreras en la universidad más un año.

62
 propuesta (periodo 2005 – 2008)
Finalmente, este crecimiento, acelerado a partir del año 2006, permite superar,
significativamente, la meta planeada para el año 2008.

4. Acreditación de carreras
La evaluación de las carreras ha seguido una tendencia creciente durante el periodo 2005 -
2008, pues planificadamente se han incorporado más carreras a los procesos de acreditación
externa. Al año 2008 la universidad cuenta con 12 carreras acreditadas, todas con
acreditaciones iguales o superiores a 3 años, siendo la moda de los datos tres años (cuadro
25). Es importante destacar que todas las carreras que se han presentado ante la CNA han
logrado acreditarse.
Cuadro: carreras y años de acreditación al año 2008
Carrera Años
Agronomía 3
Medicina Veterinaria 4
Biología en Gestión de Recursos Naturales 4
Ingeniería en Acuicultura 3
Pedagogía en Educación Básica con Especialización 3
Pedagogía Básica Intercultural en Contexto Mapuche 5
Educación Diferencial 3
Educación Parvularia 5
Antropología 3
Trabajo Social 3
Diseño de Producto 3
Derecho 4

Fuente: DAI-AC

Cada una de las carreras ha sido apoyada desde el nivel institucional, asegurando que el
proceso de autoevaluación fuese conducido por las propias unidades académicas. A partir del
año 2008, el aseguramiento de la calidad, en donde se incluye la acreditación de carreras y de
la institución, es gestionado desde la nueva Dirección de Análisis Institucional y Aseguramiento
de la Calidad.
Este indicador compuesto para medir el desempeño institucional en acreditación es la suma
ponderada entre el número de carreras acreditadas en relación con el total de carreras
posibles de acreditar, y los años acreditados en relación con el máximo posible. De este modo
podemos medir la eficacia y eficiencia de la acreditación. Se observa (Cuadro 5) un continuo
crecimiento en el indicador, pasando de 26% el año 2005, a un 41,2% el año 2008. Queda
evidencia el sostenido avance en la cultura de autoevaluación de las Escuelas y el esfuerzo
institucional, reflejado en el apoyo y direccionamiento del proceso.

63
(Nº carreras acreditadas / Nº carreras acreditables)*0,4 + (Cantidad
total de años obtenidos de acreditación / Cantidad de años totales
máximos posibles)*0,6
Acreditación de carreras Acreditación de carreras
Año
(meta) (real)
2005 26,0% 26,0%
2006 34,0% 32,1%
2007 42,0% 39,8%
2008 50,0% 41,2%

Cuadro 5 y Figura 4: evolución del indicador acreditación de carreras (2005 – 2008)

5. Crecimiento en la matrícula de pregrado

El crecimiento de la matrícula de pregrado mide el incremento porcentual de la matrícula
total, en relación con el año inmediatamente anterior. La estrategia de crecimiento de la
universidad se planteó como meta crecer al 6% anual. Este incremento es clave, pues permite
monitorear la capacidad de atracción de los programas de pregrado de la universidad, antiguos
y nuevos, y, por otra parte, asegurar los flujos de ingresos que permitan sustentar los
compromisos del proyecto universitario.
El cuadro 6 muestra la evolución en este indicador, para el periodo de análisis. Se observa que
los años 2008 y 2009, alcanzamos y superamos la meta, respectivamente. Este logro se debe a
dos factores, la creación de un total de 10 carreras en los años 2008 y 2009, y el mejoramiento
en la retención de primer año.

{(N ° alumnos regulares al 30 de abril del año n/ N ° alumnos regulares

al 30 abril del año n -1)/ N ° alumnos regulares al 30 de abril del año
n}* 100
Crecimiento matrícula Crecimiento matrícula
Año
pregrado (meta) pregrado (real)
2005 6% 6%
2006 6% 2%
2007 6% 2%
2008 6% 6%
2009 6% 10%

Cuadro 6 y Figura 5: evolución de la matrícula de pregrado (real y proyectada), en el periodo

2005 y 2009.

6. Valoración estudiantil de la docencia

Este indicador de éxito institucional se obtiene a partir de los resultados de la encuesta de
opinión del desempeño docente. El indicador define que la valoración satisfactoria es aquella
superior a la nota 5,0 (escala de 1 a 7). En este contexto, el cuadro 7 muestra la evolución de
este indicador, reflejando que un gran porcentaje de los estudiantes valora satisfactoriamente
la docencia, y que dicha evaluación se mantiene estable entre un 70 y un 75%, con un sesgo al
alza en los últimos tres años.

64
 (Nº de estudiantes que valoran positivamente la docencia de la
universidad / total de estudiantes encuestados) * 100

Satisfacción de los Satisfacción de los

estudiantes por la estudiantes por la
Año
docencia docencia
(meta) (real)
2005 72,3% 72,3%
2006 73,8% 71,9%
2007 75,4% 73,0%
2008 76,9% 75,1%

Cuadro 7 y Figura 6: valoración de la docencia por parte de los estudiantes, evolución 2005 -
208
Al observar el cumplimiento de la meta, se concluye que durante el periodo el desempeño
estuvo permanentemente bajo lo esperado, reconociendo que se observa un mejoramiento
sostenido.
7. Competencias directivas
Este indicador mide el porcentaje de los directivos11 que superan el umbral establecido por la
institución. En el periodo de análisis, se han efectuado dos mediciones, el año 2007 y 2008. El
cuadro 8 muestra la evolución de la meta definida para el.

Figura7: umbral meta definido para el periodo 2005 – 2008 (escala de 1 a 4)

En la medición del año 2007, los resultados muestran que tan solo el 5% de los directivos
alcanzó dicho umbral. Por su parte, en la evaluación del año 2008, el indicador mejora,
significativamente, pues logra un valor del 20%.
8. Responsabilidad social universitaria
Este indicador buscó medir la percepción de la comunidad universitaria (académicos y
administrativos), sobre el reconocimiento de la responsabilidad social como un valor distintivo
de la institución. Este indicador fue monitoreado a través de una encuesta de opinión. Su
primera medición, efectuada el año 2007, arrojó que el 67% de la comunidad reconoce este
valor como un sello distintivo. La segunda medición corresponde ejecutarla durante el
presente año 2009.

11
Los directivos evaluados fueron: Prorrector, Directores Generales, Directores de las direcciones generales, Decanos y Directores
de Escuela.

65
9. Posicionamiento de la universidad en la región
Como forma de medir el impacto de las acciones sustantivas de la universidad, se consideró
este indicador que capta el posicionamiento de la universidad. La primera medición efectuada
el año 2006, a través de un estudio de la empresa ADIMARK, que evaluó la imagen y
posicionamiento de la universidad en seis dimensiones12, arrojó que en la región de La
Araucanía nuestra institución obtiene el segundo lugar, con un 12,4%; luego de la Universidad
de la Frontera (39,3%). Al considerar solo la dimensión investigación, la misma pregunta nos
ubica en el séptimo lugar (3%); y en el caso de la vinculación, nos ubicamos en el cuarto lugar
(16%). Finalmente, al preguntársele a la muestra completa13 por la mejor universidad de la
zona sur, nuestra universidad se ubica en el cuarto lugar (7,3%) luego de las Universidades de
Concepción, Austral de Chile y de La Frontera.
Un segundo estudio de presencia de la Universidad (que indirectamente mide el
posicionamiento), se efectuó en diciembre del año 2008, por parte de la agencia de publicidad
que asesora a la Dirección de Comunicación Institucional. Los resultados ratifican que a nivel
de la IX Región la UC Temuco ocupa el segundo lugar, luego de la Universidad de la Frontera.

10. Ingresos monetarios no provenientes del pregrado (diversificación financiera)

Corresponde a aquellos ingresos monetarios que no provienen de la matrícula de pregrado y
busca evidenciar la diversificación financiera institucional.
El cuadro 9 muestra la evolución 2005 - 2008, concluyéndose que prácticamente un 1/3 de los
ingresos institucionales provienen de fuentes distintas al pregrado (educación continua,
proyectos y programas especiales). Por otra parte, si se observa el incremento total en el
periodo, se concluye que este ascendió a un 23%, lo cual resulta positivo, pues desde el punto
de vista financiero, siempre es deseable la diversificación, pues contribuye a la disminución de
riesgos.
(Ingresos que no provienen de matrícula de pregrado) / Monto de
ingresos totales) * 100

Porcentaje Ingresos No Porcentaje Ingresos No

Año Pregrado Pregrado
(meta) (real)
2005 22,0% 22,0%
2006 24,2% 28,0%
2007 26,4% 29%
2008 28,6% 27%

Cuadro 9 y Figura 8: evolución de los resultados y metas propuestas para el indicador ingresos no
pregrado

12
Presencia de instituciones, Intensión de estudios superiores, imagen de instituciones, imagen UC Temuco v/s UFRO,
investigación y vínculo.
13
Jóvenes de ambos sexos, de todos los niveles socioeconómicos, que cursaban 4º medio el año 2006 en colegios particulares,
subvencionados y municipalizados, de enseñanza científico-humanista, de las regiones: La Araucanía, Bio Bio y Los Lagos.

66
11. Excedentes para el desarrollo
Este indicador de éxito institucional muestra la capacidad de gestión, para producir excedentes
para el desarrollo de la universidad. Se mide como la proporción entre el saldo operacional y
los ingresos operacionales
Se observa, en el cuadro 10, que a partir del año 2007 se retoma la generación positiva de
excedentes para la inversión en el desarrollo institucional.
Cuadro 10: generación de excedentes para el desarrollo institucional 2005 – 2008, como
porcentaje entre saldo e ingreso operacional
2005 2006 2007 2008
Saldo
operacional/ingresos 2% -1% 1% 1%
operacionales

Avances y desafíos en la planificación y aseguramiento de la calidad

Si bien los indicadores de éxito institucional (IEI) reflejan un desempeño aceptable, pues todos
muestran un crecimiento y cercanía con las metas, no tenemos certezas de que los objetivos y
planes de acción implementados contribuyeron decisivamente a la eficacia y eficiencia en la
gestión institucional. Esto producto de que ellos no abarcaron la medición de la totalidad de
las tareas empeñadas, que algunos de ellos no se enfocaron a los aspectos sustantivos del
desarrollo universitario y que no carecimos de indicadores comparados que permitieran situar
nuestros avances en el contexto del sistema de educación superior.
Por otra parte, al analizar lo efectivamente realizado, se concluye que las unidades
responsables de la implementación de los objetivos estratégicos y específicos hicieron
esfuerzos y ejecutaron sus acciones con una orientación clara y focalizada. Esto es
especialmente notorio en las áreas de docencia e investigación.
Nuestro PDI careció de una mirada nítida e integral al mundo del trabajo, es decir, al contexto
en el que significativamente actuarán nuestros egresados, aún cuando se reconocen esfuerzos
de vínculo en distintas áreas. El punto es que institucionalmente carecemos de dicha
perspectiva y hoy es una exigencia y necesidad.
Un primer aprendizaje a partir de la instalación del PDI es que debe apuntar a lo sustantivo,
concentrando los esfuerzos institucionales y la gestión de áreas instrumentales hacia la
consecución de metas en la formación de personas, la generación de bienes científicos,
técnicos y artísticos y la generación de bien público
Un segundo aprendizaje es que los objetivos y metas deben ajustarse anualmente, es decir, el
PDI sólo debe declarar hasta los objetivos específicos, incluso éstos deben ser ajustados anual
o bianualmente y, a partir de ello, se deben definir planes de acción, permanentemente
ajustables.
El tercer aprendizaje es que se requieren indicadores completos y complejos que sean capaces
de evaluar integralmente los objetivos estratégicos y, en particular, hacerse cargo de cada una
de las etapas que construyen y crean valor en las funciones sustantivas. No se debe caer en la

67
sobre medición, pero sí debe permitir la gestión de corto, mediano y largo plazo.
Complementariamente, debe propenderse a una descentralización en los procesos de
evaluación y seguimiento de planes. En este sentido, el valor de los procesos de categorización
y calificación vividos recientemente en la Universidad es que contribuye a definir las
operaciones en la base, sin necesidad de pedir planes para alcanzar los productos. El desafío es
que los componentes de la categorización y calificación, estén alineados estratégicamente con
las funciones sustantivas que queremos desarrollar.

68
INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Dentro de las prioridades de desarrollo establecidas en el PDI 2005-2010, la Universidad

definió el desarrollo de los sistemas y tecnologías de información como una de las áreas
prioritarias para el fortalecimiento de las capacidades de gestión académica y administrativa.
La puesta en marcha del nuevo modelo de gestión lleva asociada una necesaria mejora de la
calidad de los sistemas de información para la toma de decisiones, tanto en la gestión
operativa, como en el área de gobierno universitario.

El PDI 2005-2010 se formuló la meta concreta de “Fortalecer los sistemas de información de la

universidad”, con particular énfasis en los dispositivos orientados la gestión presupuestaria, la
implementación de un modelo de contabilidad que se ajuste a las necesidades del nuevo
modelo educativo y la disponibilidad de información consistente y en línea para gestión
académica y administrativa.

Implantación de un Nuevo Sistema de Gestión: MAGIX

El mejoramiento del sistema de gestión de la universidad de abordó en una primera etapa

aplicando una estrategia de fortalecimiento de las capacidades técnicas del equipo del área
informática. La meta era alcanzar paulatinamente la automatización e integración efectiva de
los sistemas que operaban en forma aislada y no estandarizada. Sin embargo, y luego de la
evaluación intermedia del PDI de fines del 2007, se resolvió cambiar la estrategia ya que no se
estaban obteniendo los resultados esperados luego de dos años de trabajo. Se pasó entonces
desde un enfoque centrado en el desarrollo basado en recursos propios a la adopción de un
nuevo sistema de gestión a partir de una solución desarrollada por un proveedor externo. Esto
implicó realizar una evaluación técnica y financiera de las alternativas disponibles en el
mercado, a partir de la cual resultó elegido un Sistema de Gestión específicamente diseñado
para Universidades y que es utilizado en diversas universidades en Chile y América Latina:
Sistema MAGIX. De esta forma, a partir de enero de 2008 la universidad se embarcó en un
proyecto de implantación de un nuevo sistema de gestión, que reemplaza completamente a lo
existente y que permite obtener las prestaciones de soporte y automatización de los procesos
académicos y administrativos, al tiempo que brindar una plataforma integrada de información
para toda la institución.

El desarrollo de este proyecto implicó realizar ajustes en todas las áreas de la universidad, con
la consiguiente modificación de procesos y prácticas instaladas en la estructura y cultura
organizacional. De este modo, junto a la dimensión propiamente técnica del proyecto, la
implantación del nuevo sistema de gestión ha supuesto un programa de desarrollo
organizacional que ha intervenido en prácticamente todas las áreas de la institución. Una
mirada a las principales políticas y procesos que se han visto impactadas por este proyecto
ilustra el alcance de la modernización que se está impulsando con esta iniciativa:

69
 Proceso de admisión y matrícula

Definición y gestión de las Mallas Curriculares

Redefinición del estado del estudiante regular y su asociación con los procesos
de inscripción, cobro y acceso a servicios universitarios.
Reglamentos y procedimientos de calificación.
Procedimientos de atención a estudiantes: solicitudes, certificados,
observaciones a la ficha académica.

Gestión de cursos: Programación, Inscripción y Seguimiento

Asignación de salas, laboratorios y equipamiento para la docencia.

Gestión de becas, créditos y beneficios.

Definición de los centros de costos de las áreas, unidades y proyectos.

Políticas y procedimientos de planificación y gestión del presupuesto.

Políticas y procedimientos de pagos, cobros y recaudación.
Procedimientos para la adquisición de bienes y servicios.

Actualmente, el nuevo Sistema de Gestión de la Universidad Católica de Temuco se encuentra

en un 80% de avance, con los módulos de Gestión Académica y de Gestión Administrativa en
plena operación. Resta la incorporación del módulo de recursos humanos y de biblioteca,
áreas donde la Universidad ya cuenta con programas que son estándares en la industria, pero
que de todas formas se desean incorporar plenamente al nuevo sistema para optimizar el
efecto de la integración de información.

Dado lo estratégico de este proyecto, su conducción se ha llevado adelante desde el área de

gobierno de la institución, en permanente coordinación con todas las autoridades académicas
y administrativas. Luego de los primeros meses de funcionamiento, ya se pueden observar los
beneficios en la automatización, integración y consolidación de la información. Se puede
destacar, entre otros aspectos, la gestión financiera por centros de costos, la descentralización
de los procesos de compras y de asignación de salas, la aplicación más efectiva de los plazos y
procedimientos en la inscripción de cursos y cierre del semestre.

Los desafíos pendientes en este ámbito, corresponden a la consolidación de los cambios en las
prácticas de gestión, orientadas hacia una mayor eficiencia, autonomía y responsabilidad en la
toma de decisiones. Junto con la implantación de los módulos restantes y la realización de
ajustes menores a los módulos en operación, se requiere llevar adelante una segunda fase de
un proyecto de gestión del cambio organizacional, que se integre con las definiciones del
nuevo plan estratégico y utilice la plataforma informática como un apalancador para el
desarrollo y crecimiento institucional.

70
Sistemas de Información e Indicadores

Contar con un sistema de gestión integrado permite avanzar en la eficiencia de los procesos y
proporciona la información para una mejor gestión operativa. Permite, además, contar con
una base de información de mejor calidad, más confiable y actualizada para construir
indicadores y realizar análisis del funcionamiento de la institución. Sin embargo, la mayor
expectativa y necesidad en este plano está puesta en la disponibilidad de información para la
toma de decisiones y procesos de evaluación que realizan las autoridades superiores e
intermedias, tanto en las unidades académicas como administrativas. El progresivo deterioro
de las bases de datos institucionales producto de la extensión en el tiempo de sistemas
informáticos parcialmente integrados y no automatizados en la institución, hizo que la
confianza en la calidad de los datos que se entregaban acerca del funcionamiento de la
universidad se viera mermada. Recuperar esta confianza en la información que se provee
institucionalmente y reinstalar una cultura de manejo de indicadores constituyó la principal
tarea en este tema.

Las funciones de provisión y análisis de información para la toma de decisiones, de acuerdo a

lo establecido en el modelo de gestión, se instalaron en la Dirección General de Planificación
Institucional. A fin de fortalecer la capacidad de generación de información, se contrataron a
tres profesionales especializados en manejo y análisis de datos, incluyendo a un ingeniero
informático y dos sociólogos, exclusivamente abocados a la tarea de análisis institucional. En
este mismo sentido, la Universidad se encuentra participando del Proyecto MECESUP UCN
0607, en la que la estamos dando forma a una red de intercambio de datos y análisis
institucional con otras tres universidades del Consejo de Rectores.

Con los ajustes efectuados a la estructura organizacional a comienzos de 2008, se crea la

Dirección de Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad, conformada por un equipo
profesional orientado exclusivamente a la generación y distribución de información
institucional y a la realización de estudios y análisis especializados para las decisiones de
gobierno. De esta forma, la función de análisis institucional y provisión de información para la
toma de decisiones ha sido reforzada y mejorada en los últimos años.

La primera tarea de esta área consistió en definir y realizar seguimiento a los indicadores de
éxito institucional asociados a los objetivos estratégicos del PDI, cuyos resultados fueron
presentados en el capítulo anterior. Para ello se llevan adelante las mediciones periódicas
correspondientes, incluyendo encuestas y otros estudios, además de la recopilación de
información de las bases de datos institucionales.

Sin embargo, las tareas centrales de la unidad de análisis institucional consisten en:

Diseño y cálculo de indicadores para los procesos internos y externos:

o Matrícula y postulación
o Eficiencia docente
o Calidad de la docencia

71
 o Productividad de investigación
o Dotación académica-docente
o Recursos de apoyo a la docencia
o Infraestructura
o Recursos humanos
o Gestión financiera

Realización de encuestas periódicas:

o Satisfacción de los estudiantes con diversos aspectos del funcionamiento de la

universidad.
o Percepción de los académicos acerca del funcionamiento de la universidad.
o Percepción de los administrativos acerca del funcionamiento de la universidad.
o Responsabilidad social universitaria
o Seguimiento de egresados.

Realización de estudios para decisiones ad-hoc, entre los que destacan

Análisis de las tendencias del sistema de educación superior.

Posicionamiento de la universidad en relación al sistema universitario nacional
y regional.
Estudio de Evaluación de las Direcciones Generales
Percepción sobre el Modelo Educativo
Análisis de la oferta y demanda de carreras
Sin embargo, para que todos estos productos de información y análisis tengan un real impacto
para mejorar la calidad de la gestión académica y administrativa, es necesario que las
instancias y procesos de toma de decisiones los incorporen como insumos y hagan uso efectivo
de ellos. Por esta razón, se han generado diversos mecanismos para favorecer la toma de
decisiones basada en información, muchos de los cuales son descritos en el presente informe.
En particular, cabe hacer mención a los Claustros Universitarios, a las metodologías para la
evaluación interna de programas, a construcción de agendas para los organismos colegiados.
En el caso de los estudios ad-hoc se han organizado comisiones, jornadas o procedimientos
especiales que incluyen la presentación de los estudios e indicadores.

Otra iniciativa orientada a facilitar el acceso y disponibilidad de información sobre el

desempeño de la universidad en sus distintas áreas, es la construcción de un sistema online de
información institucional. En este sistema, denominado KIMN, se ponen a disposición de los
directivos académicos y administrativos de la institución de los indicadores y estudios
disponibles. Igualmente, el portal de información mantiene una zona de acceso público que
entrega datos a la sociedad sobre la Universidad y el sistema de educación superior chileno.

72
Desafíos para mejorar la toma de decisiones basadas en información

Además de afianzar los logros alcanzados en esta área, es necesario avanzar en dos aspectos
que permitan contar con información de mejor calidad para los tomadores de decisiones de la
institución.

En primer lugar, se deben definir y aplicar indicadores de segunda generación que vayan más
allá de la aplicación de las mediciones tradicionalmente en uso en el sistema universitario. El
uso de información aislada de su contexto, referida a aspectos aislados del desempeño no
permite formarse una perspectiva adecuada del estado actual de la institución. Dificulta
visualizar las tendencias generales hacia dónde se avanza y no entrega una perspectiva
comparada con otras instituciones de educación superior. La construcción de indicadores
complejos, completos, validados estadísticamente, que integren información diversa en forma
simple y fácil de comprender por parte de los usuarios es un desafío que no se ha abordado
adecuadamente. Disponer de grandes set de cifras, por muy completos que sean, pero que no
cuentan con puntos de referencia ni con síntesis adecuadas y robustas, no facilita la toma de
decisiones. Por esta razón, la Universidad ha definido como tarea prioritaria la elaboración de
indicadores agregados y comparativos que informen de manera simple del estado de avance
en el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Un primer avance en este sentido es la estandarización de los indicadores tradicionales en

función de su distribución en el sistema de educación superior. Al posicionar los indicadores de
la Universidad Católica de Temuco en las escalas percentil que se conforman con los datos de
universidades comparables se puede observar con mayor claridad la ubicación actual de la
institución y su evolución relativa en el tiempo.

MATRICULA DOCENCIA INVESTIGACIÓN

JCE
Tasa de
Matrícula Promedio Tasa de Doc+Master / Proy./JCE Public./JCE
retención 1º
Total PSU titulación Nº alumnos Doc+Master Doc+Master
año
pregrado

32% 36% 58% 46% 50% 25% 27%

SISTEMA BASE CRUCH BASE CRUCH

2005 2005 2005

36% 26% 65% 14% 56% 15% 18%

73
Otro de los desafíos que es necesario abordar para mejorar la toma de decisiones es la
implementación de un sistema de información que soporte de mejor forma la gestión
operativa de la producción académica. Hasta el momento, el desarrollo e implantación de
sistemas informáticos ha estado centrado en la gestión de los programas docentes, quedando
pendiente la aplicación de la perspectiva de los académicos que llevan adelante la producción.
Esto implica automatizar la gestión de todos los procesos asociados a la producción académica,
incluyendo la investigación, las actividades de extensión y la docencia de pre y posgrado, con
foco en la consolidación de la información tomando como unidad de análisis a cada uno de los
académicos. Implica también integrar en un solo sistema los esfuerzos que se han hecho en
materia de categorización y calificación académica, todo articulado con el sistema MAGIX.

EVALUACIÓN GLOBAL DEL ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL

- Fortalezas y debilidades
- Ajustes inmediatos

74
ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO

SENTIDO Y MARCO PARA LA FORMACIÓN INICIAL EN LA UC TEMUCO

Formación inicial14

El sentido de la formación inicial en lo profundo radica en entregar a los estudiantes las bases
de una sólida formación, que les permita comprender la complejidad de la sociedad
contemporánea, en un sentido epistemológico, ético y político. Esto, pensando que los
actuales procesos de globalización definen buena parte de lo que acontece con las
posibilidades de un proyecto de desarrollo regional y de una sociedad chilena abierta cada vez
más a lo internacional.
En Chile, como en el resto del mundo, en las últimas dos décadas y en especial en el siglo XXI,
se está dando el paso de una educación superior de y para élites, hacia una educación superior
masiva. Como universidad tenemos un papel fundamental en responder a la necesidad de
nuestro país, y en especial de nuestra región, de contar con un capital social y cultural que le
permitan transitar verdaderamente hacia un desarrollo sustentable y equitativo.
El aumento sostenido de la matrícula en educación superior ha traído consigo también una
diversificación de la población estudiantil. Ha aumentado considerablemente la proporción de
estudiantes que son primera generación en la universidad. En Chile 7 de cada 10 jóvenes
universitarios proviene de familias cuyos padres no tuvieron acceso a la educación superior, y
lo mismo sucede en nuestra universidad con cifras aún superiores.
En el caso de nuestra universidad, el 97% de los estudiantes proviene de establecimientos
municipalizados y particulares subvencionados; el 84,3% proviene de la enseñanza media
científico-humanista y el 14,9% de enseñanza técnico profesional, siendo, el 74%, primera
generación en la universidad. El año 2009, un 82% de los alumnos que ingresaron, pertenecían
a los primeros tres quintiles de pobreza.
Esto ha significado una baja en las competencias académicas y estructuras de apoyo, tales
como familia y comunidad local, con que cuentan los estudiantes que entran al primer año de
vida universitaria. A lo anterior se suma el hecho de que las actuales estructuras curriculares
fueron creadas para estudiantes de elite y, por lo tanto, no consideraban de forma explícita el
desarrollo competencias básicas y genéricas, ya que éstas se consideraban, implícitas o bien
adquiridas previamente por los sujetos que llegaban a la universidad.
En este contexto nuestro compromiso con el desarrollo del capital social y cultural que
requiere nuestro país, nos ha instado a ofrecer a nuestros estudiantes oportunidades reales
para el desarrollo de competencias, transitando desde el paradigma de la transmisión y
reproducción del conocimiento a uno centrado en el desarrollo de competencias, haciéndonos
responsables por la gestión de la calidad del aprendizaje. Esto, debido a nuestra convicción de
que hoy, más que nunca, se necesita que las personas desarrollen un repertorio de saberes,

14 Textos extraídos del discurso de asunción del Rector Alberto Vásquez Tapia mayo 2008

75
incluyendo no sólo conocimientos, sino también saber hacer, saber ser y saber convivir. Ello,
definitivamente, demanda un proceso de formación diferente.
Creemos haber respondido ante estos requerimientos por medio de la formulación e
implementación progresiva de nuestro Modelo Educativo UC Temuco, declarado como uno de
nuestros objetivos estratégicos en el PDI 2005-2010. No obstante, estamos conscientes de la
envergadura de estos desafíos, que exigen, ante todo, que nuestro modelo educativo
implemente una arquitectura curricular flexible, realista y pertinente a las características del
estudiante que ingresa cada año a nuestra universidad, facilitando salidas intermedias,
prácticas laborales, minors y orientando los postgrados hacia la profesionalización y
especialización.

Modelo Educativo y Lineamientos para el Desarrollo Curricular.15

En el Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010, así como en el primer informe de

autoevaluación desarrollado por la Universidad en el marco de la acreditación institucional, se
compromete el desarrollo de un nuevo modelo educativo institucional, orientado al desarrollo
y la formación de personas socialmente responsables, visionarias, emprendedoras y
democráticas, capaces de insertarse crítica y eficazmente en el mundo globalizado y del
trabajo.
La propuesta del nuevo modelo educativo se fundamenta en los planteamientos de la
declaración de Bologna y el proyecto Tunning que buscan lograr en la educación superior:
movilidad, empleabilidad y competitividad; la sintonía en términos de estructura y de
itinerarios formativos; acuerdo en el reconocimiento de créditos; perfiles académicos y
profesionales en función de las demandas de la sociedad; formación en términos de
competencias y resultados del aprendizaje; y aprendizajes a lo largo de la vida.
Uno de los propósitos fundamentales es lograr para la formación profesional y académica una
mayor vinculación con el medio externo. Para lo cual los estudiantes deben desarrollar, entre
otras, la habilidad de anticipación a las exigencias de una sociedad vertiginosamente
cambiante. Por consiguiente, se propone un modelo educativo que sintonice con las
características y requerimientos del entorno sociocultural y laboral en que está inserta la UC
TEMUCO, de manera tal que sus egresados al incorporarse al mundo del trabajo sean
efectivamente promotores de la construcción o reconstrucción social de la región y del país.
La política curricular universitaria tiene por objetivo determinar las orientaciones y directrices
que deben regir el desarrollo y aplicación de los procesos formativos propios de una
universidad, apoyando y guiando el ejercicio de la actividad académica de los miembros de la
comunidad universitaria, en cumplimiento de la misión y visión institucional, según los
principios y normas estatutarias, para lograr los objetivos propios de la institución y la
realización de su proyecto educativo. En el contexto del Modelo Educativo de la UC Temuco, se
lo concibe como un proceso planificado e integrado de actividades, experiencias, medios
educativos, conceptualmente fundamentados, en el que participan estudiantes, docentes y

15 Parte de los textos de este apartado son extraídos del libro Modelo Educativo UC Temuco: Principios y
lineamientos. Elaborado por la Dirección General de Docencia

76
demás miembros de la comunidad, para el logro de los fines y objetivos de la formación
profesional.
Esta concepción reafirma el sentido que el currículo constituye una totalidad que debe ser
abordada con espíritu y sentido social, histórico y humano. Nuestra opción curricular se
caracteriza por tener en cuenta en la formación de los estudiantes los retos de la filosofía
institucional, de la orientación disciplinar y del contexto laboral, social y profesional;
igualmente, se caracteriza porque busca generar en los estudiantes actitudes, habilidades y
conocimientos para crear e innovar.
El currículum se caracteriza por los siguientes principios:
1. Articula de forma sistémica los estudios de contexto, el perfil académico–profesional,
la malla curricular, el diseño modular, las estrategias didácticas, la evaluación, el pro-
ceso de investigación y la proyección social.
2. Es un proceso continuo de construcción a partir de la autoevaluación permanente y de
la investigación de los retos del contexto, buscando la mejora continua de las pro-
puestas de formación de los estudiantes.
3. Se basa en una política de gestión de la calidad, que tiene estándares de orientación
tendientes a que los planes de estudio sean de calidad y cumplan con la filosofía insti-
tucional.
4. Busca formar personas integrales que estén comprometidas con su realización y con la
búsqueda de la felicidad y que puedan contribuir de forma idónea a mejorar el sistema
laboral-productivo-económico, como también a crear y reforzar el tejido social y
político.
El diseño curricular, entonces, se nutre de diversas fuentes para su construcción, revisión y
mejoramiento continuo. Son éstas las que permiten tomar decisiones acertadas en función del
entorno cultural, social, político y económico nacional e internacional, del estado del arte de
las disciplinas y de las necesidades de formación.

Ejes del Modelo Educativo UC Temuco

El modelo educativo definido por la Universidad a partir de su Plan de Desarrollo Institucional

se articula sobre 5 ejes principales:
1. Formación basada en competencias.
El enfoque asumido en el modelo implica considerar las competencias como una herramienta
de formación general, enfocadas principalmente al desarrollo integral de los estudiantes. Para
estos efectos, la UC Temuco entiende las competencias como “un saber actuar movilizando
recursos propios y ajenos para resolver problemas reales de manera efectiva y éticamente
responsable, con creatividad e innovación. Los recursos se refieren de manera especial a los
distintos saberes (ser, saber y saber hacer) que de manera integrada se transforman en
dispositivos que serán utilizados por la persona competente.”
Los tipos de competencias que reconoce este modelo son:

77
 - Competencias genéricas: aquellas que permiten el desarrollo de las personas, tanto en
su dimensión intrapersonal como de interacción con otros.
- Competencias específicas: aquellas que reflejan el desempeño propio de cada
profesión o de cada programa de formación.
- Competencias básicas: aquellas con las que los estudiantes se espera lleguen a la
educación superior y que les permiten alcanzar aprendizajes de mayor calidad en
menos tiempo.
Respecto de las primeras, la Universidad ha definido un grupo de diez competencias, tres de
las cuáles tiene carácter identitario. Estas últimas son: (a) actuación ética; (b) orientación a la
calidad; y (c) valoración y respeto a la diversidad. La definición de éstas constituye un gran
avance para la implementación del Modelo Educativo, no obstante, se está pendiente revisar
en la práctica si el n° de competencias de este nivel es el adecuado, de modo de otorgar
mayores opciones a una adecuada evaluación o verificación de las mismas en los procesos
formativos.
2. Aprendizaje significativo y centrado en el estudiante
Los procesos de enseñanza-aprendizaje están fundados en los principios del aprendizaje
significativo (construcción de conocimiento; contextualización sociocultural de la información;
principio de actividad; trabajo cooperativo; y evaluación integrada), los que permiten orientar
las prácticas pedagógicas de los docentes y el diseño de su actuación en el aula.
Este eje del modelo implica como condición, la necesidad de una enseñanza situada en
contextos reales, que enfrente problemas y busque soluciones sobre hechos presentes en las
diversas profesiones. Además, implica asumir las evaluaciones como parte integral del proceso
formativo de los estudiantes.
Éste énfasis formativo constituye uno de los principales focos en la capacitación pedagógica
ofrecida por la universidad a los académicos, dado la implicancia directa en la transformación
de las prácticas pedagógicas. Para ello, la Dirección General de Docencia se ha asesorado por
instituciones internacionales con experiencia en estos temas, tales como:
- Universidad de Deusto (España): estadías de especialización de académicos y visita de
especialistas.
- Universidad Autónoma de Barcelona (España): estadías de especialización de
académicos y visitas de especialistas.

- Universidad de Alverno (USA): estadías de especialización de académicos; capacitación

a equipos y movilidad estudiantil.
3. Incorporación de TICs en el proceso de la enseñanza y el aprendizaje
Este tercer eje busca la integración crítica de las tecnologías de la información y comunicación
a los procesos formativos, concibiéndolas como un apoyo relevante a los procesos docentes y
de evaluación. Por medio de éstas se pretende, entre otras cosas, lo siguiente: (a) diseño y
utilización de entornos educativos centrados en la cooperación; (b) incrementar los niveles de
autonomía estudiantil en sus procesos formativos; (c) facilitar interacción entre los estudiantes
y profesores, y estudiantes entre sí; y (d) formar competencias básicas y genéricas
relacionadas al uso de TICs.

78
Entre los avances en este eje se cuenta:
Accesibilidad del 100% de los cursos de los planes de estudios de pregrado en la
plataforma elearning EDUCA de la Universidad, permitiendo que los profesores y
estudiantes interactúen vía web.
Capacitación anual en el uso de EDUCA a todos los estudiantes de la universidad que
utilizan la plataforma. Desde el año 2007 hasta el 2009, al comienzo del año
académico y en el marco del Programa de Iniciación a la Vida Universitaria (PIVU), se
contempla la capacitación en TICs de todos los alumnos nuevos. La Capacitación se
relaciona con manejo de Internet, Word, Excel, Power Point, Sistema de Bibliotecas y
Bases de Datos.
Adicionalmente a la Capacitación en TICs del programa PIVU, se ha inscrito a todos los
alumnos de ingreso 2007 y 2008 en Cursos e‐learning de 20 Horas en alfabetización
digital, manejo de internet, procesador de texto (Word) y planilla de cálculo (Excel).
Actividades de capacitación, anuales, al comienzo de cada semestre orientada
principalmente a los docentes de la Universidad, principalmente los part time y de
post grado, que se incorporan a la Universidad y que no manejan la plataforma
EDUCA.
Se mantiene una estructura con Ingenieros de soporte asociados a todos los
requerimientos de alumnos y profesores sobre el funcionamiento y manejo de la
Plataforma EDUCA, se cuenta con un email de soporte educa@uctemuco.cl y se
atiende personalmente los alumnos en la Unidad de Tecnología.
Desarrollo de sistemas asociados a proyectos educativos como por ejemplo el Portal
LEM (http://www.uctemuco.cl/lem) de la UC Temuco, dicho portal permite a los
docentes de la Facultad de Educación guiar y mantenerse en contacto con los
participantes y docentes de la novena región que se perfeccionan en la universidad.
Se ha apoyado con TICs y e‐learning los programas de educación continúa, diplomados
y magíster, con los procesos de creación de cursos, soporte online, requerimientos
específicos y capacitación de alumnos y profesores.
Presencia en el concurso interno de proyectos de innovación docente de una línea
dedicada a TICs para el aprendizaje, denominada "Proyectos de Innovación Docente
con Aplicación de Tecnologías de la Información y Comunicación". Es para proyectos
que buscan generar innovaciones en las que se propicie el uso sistemático de
herramientas tecnológicas, ya existentes, para la mejora del proceso de
enseñanza‐aprendizaje (Internet, Educa, multimedios, videos, software educativo,
simuladores, calculadoras, portafolios electrónicos, pizarras interactivas, “clickers”,
sensores, etc.). Se han financiado 25 proyectos en esta línea desde el 2005 con una
inversión total de $30 millones.
4. Educación continua
El modelo formativo de la Universidad pone el foco en el aprendizaje para toda la vida,
ampliando de este modo las oportunidades de aprendizaje de los adultos, y favoreciendo la
formación y mejoramiento permanente de las personas.

79
El desafío de este eje al desarrollo curricular es la necesidad de integrar la formación inicial en
pregrado, no solo a los programas de formación en posgrado (integración vertical) sino
también a aquellos más específicos como seminarios, talleres congresos, cursos de
especialización (integración horizontal).
Actualmente la universidad ofrece un importante número de programas de educación
continua, y ha avanzado progresivamente en la generación de programas de posgrado,
especialmente magíster. No obstante, aún falta profundizar las opciones de organización
curricular que permitan efectivamente esta integración.
5. Formación humanista y cristiana
La Universidad se ha comprometido a proveer una formación en el marco de los valores
cristianos que la inspiran. A ello la instan sus definiciones institucionales y su propia misión y
visión. El sello de Universidad Católica pasa necesariamente por la formación integral, es decir,
el conjunto de actividades y experiencias de aprendizaje que la universidad ofrece, favorece y
permite desarrollar en sus estudiantes para la adquisición de sus competencias, habilidades y
actitudes propias de un profesional cristiano.
Para operacionalizar adecuadamente este eje se ha realizado un cambio transversal al
currículo, modificando la formación general institucional con el fin de mejorar la consistencia
con la misión institucional y, al mismo tiempo, responder a las demandas de los estudiantes.
Esta innovación da lugar a la formulación, en el año 2004, del “Currículo de Formación
Humanista y Cristiana” el cual que tiene por objetivo16:
Orientar el desarrollo integral de los estudiantes, considerando las implicaciones éticas
y la orientación cristiana propia de la misión institucional.

Ofrecer oportunidades para el desarrollo personal de nuestros estudiantes y de

aptitudes y habilidades que favorezcan su desempeño profesional, en el marco del
desarrollo sustentable y la responsabilidad social.
El Currículo de Formación Humanista y Cristiana se compone de 4 áreas: (a) Área de formación
Instrumental; (b) Área de formación Ético Cristiana; (c) Área de formación Interdisciplinar; y (d)
Área de formación Complementaria.
Los cursos del área ético‐cristiana son dictados por el Instituto de Estudios Teológicos. En
relación con la formación instrumental en inglés, los cursos son dictados por el Centro de
Idiomas (inglés), cuya inversión fue financiada por un proyecto MECESUP y sus costos de
operación por la universidad.
En cuanto a la formación interdisciplinaria, los estudiantes deben cursar, en su plan de
estudios, un total de 15 créditos. A partir del año 2005 a la fecha, la DG de Docencia ha
dictado, promedio, 35 curso por semestre, con un cupo de 40 estudiantes por curso, cubriendo
en dicho periodo a aproximadamente 5.000 estudiantes, considerando que cada estudiante
debe realizar tres electivos durante su permanencia en la Universidad.
Para complementar la estrategia, el año 2006 se firmó un convenio de Movilidad Estudiantil
con la Universidad de la Frontera, en el contexto del proyecto MECESUP FRO 04/02, que

16 Decreto de Rectoría 11/04: Currículo de formación humanista y cristiana.

80
implica que cada Universidad se compromete a abrir a lo menos 5 cupos en algunos de los
interdisciplinarios que se dictan semestralmente. A la fecha, los estudiantes de la UFRO que
han cursado electivos a nuestra universidad suman: año 2006: 99; año 2007: 105; año 2008:
189 y año 2009: 128 (sólo el primer semestre). En total, en el periodo suma un total de 524
estudiantes. El nivel de satisfacción estudiantil, medida por la encuesta de satisfacción
docente, muestra que la evolución desde el año 2005 a la fecha, se ha incrementado
sostenidamente, además de ser superior al promedio institucional.

Avances en la implementación del Modelo Educativo

Entre los años 2004-2006 nuestra universidad se abocó al diseño e implementación del
Modelo Educativo por Competencias, a través de Proyectos de Mejoramiento de la Enseñanza
Superior (MECESUP), en las carreras de: Medicina Veterinaria, Ingeniería Forestal y Agronomía.
En el año 2005 a través del PDI Institucional (2005-2010) la universidad asume, en el primero
de sus objetivos estratégicos, el diseño e implementación de un Modelo Educativo centrado en
el aprendizaje significativo de sus estudiantes y por competencias.
El año 2006 y, luego de un estudio realizado a nivel nacional, regional e interno (miembros de
la UC Temuco: docentes, estudiantes, administrativos) se logró la definición de las 10
competencias genéricas que constituirán el sello identitario de nuestra universidad. Al año
siguiente se publicó el texto “Competencias Genéricas de la UC Temuco: para la Formación
Integral de Ciudadanos Socialmente Responsables”.
Durante el año 2007? se inició el diseño e implementación de una experiencia Piloto de
Innovación Docente del Modelo Educativo UC Temuco, centrada en la Evaluación de las
Competencias Genéricas, en los cursos de primer año de 8 carreras de la universidad, a saber:
Trabajo Social, Educación Básica con Especialización, Educación Básica Intercultural, Educación
Parvularia, Educación Diferencial, Ingeniería en Acuicultura, Agronomía y Medicina Veterinaria.
El año 2008, se desarrolló una actividad institucional denominada Cumbre del Modelo
Educativo, a fin de señalar claridades y compromisos a favor de su adecuada implementación.
Ello permitió aprobar el Decreto de Rectoría 41/08 que norma la puesta en práctica de la
renovación curricular por competencias, definiendo: (i) las carreras que implementan, en la
fase recepción de alumnos, el modelo educativo el año 2009; (ii) la distribución de los tiempos
de docencia de los académicos de la planta permanente y temporal para las modalidades
presencial, mixta y administración de la docencia; (iii) la carga horaria cronológica semanal de
los estudiantes; (iv) instruye la creación de equipos de trabajo para revisar las competencias
genéricas, para acompañar la puesta en práctica y de definición de la tarifa horaria de pago a
los profesores de la planta temporal que se incorporan al modelo educativo.
A partir de estas clarificaciones institucionales y del trabajo de renovación llevado adelante por
las Escuelas con el asesoramiento de la Dirección General de Docencia, el año 2009 ingresaron
508 estudiantes a las 9 carreras que han implementado su renovación curricular. En cada uno
de estos programas académicos existe un plan de estudios y guías de aprendizajes, para los
cursos de primer año.

81
En los siguientes cuadros se observa el avance en el proceso de implementación del modelo en
las distintas carreras de las diferentes facultades de la UC Temuco.
Cuadro XX Avance implementación del Modelo Educativo Facultad de Educación

Cuadro XXX. Avance implementación del modelo educativo en Facultad de Artes y Humanidades.

Cuadro XXX. Avance implementación del modelo educativo en Facultad de Recursos Naturales.

Cuadro XXX. Avance implementación del modelo educativo en Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas.

82
 Cuadro 14. Avance implementación del modelo educativo en Instituto de Estudios Teológicos.

Cuadro 15. Avance implementación del modelo educativo en Facultad de Ingeniería.

En cuanto al perfeccionamiento docente, desde el año 2006 a la fecha, está en plena sintonía
con los principios y lineamientos del Modelo Educativo UC Temuco, diseñado a partir de la
elaboración y posterior adjudicación de un Proyecto MECESUP para fortalecer el Desarrollo e
Innovación de la Docencia. Hasta el año 2008 el N° de profesores con capacitación de parte del
CeDID fue 168, y se espera que al finalizar el año 2009 este número ascienda a 213.
Volviendo al inicio, sobre el sentido de la formación inicial, la Universidad Católica de Temuco
aspira a llegar a ser opción para que la juventud del sur de Chile pueda alcanzar una formación
profesional de excelencia, lo que implica que nuestra universidad debe ser excelente en la
docencia, en la investigación y la extensión. Alcanzar estos logros, a pesar de la compleja
realidad socioeconómica de la región, es un gran desafío, coincidente –por lo demás- con
nuestra mayor motivación, que es convertirnos en autores fundamentales en la superación de
la pobreza a través de la educación.
Como se puede apreciar la Universidad ha realizado un trabajo serio en la definición de las
características de su modelo de formación de profesionales, avanzando de manera progresiva
en su implantación institucional, cuidando que cada unidad académica cuente con los recursos
y capacidades académicas para hacer frente al cambio de paradigma que éste entraña.

Organización y gestión de la docencia

Tal como se señaló anteriormente, las labores de docencia se realizan actualmente mediante
31 carreras, 11 diplomados, 7 postítulos y 11 maestrías. Para ello se cuenta en el 2008 con un
cuerpo académico integrado por 330 jornadas completas equivalentes, contando el 58% con
nivel postgrado.

83
Los programas de formación que ofrece la UC TEMUCO dependen de las Escuelas, que son
unidades académicas cuya función principal es proporcionar formación profesional a los
alumnos de los programas de su dependencia, desarrollan además funciones de investigación
y extensión en las áreas disciplinarias que les competen. Le corresponde planificar, organizar,
dirigir y controlar las funciones de Docencia, Investigación y Extensión de acuerdo a los
estándares y procedimientos de gestión fijados por las Direcciones Generales y el Comité
Directivo, y en consonancia a los proyectos académicos de Facultad.
La Universidad se organiza en 5 Facultades más el Instituto de Estudios Teológicos. Para el
ejercicio de sus funciones, las Facultades y el IET se estructuran en unidades académicas que
ejecutan las actividades de docencia, investigación y extensión. Estas unidades académicas
pueden ser Escuelas, Departamentos o Centros.
Las Facultades y sus unidades académicas forman parte del Área Académica, que es liderada
por el Director General Académico. Esta área incluye a los equipos encargados de diseñar,
implementar y asegurar las políticas y normativas en el ámbito de la docencia, investigación y
extensión. En particular, al Director General Académico le corresponde implementar las
acciones necesarias para asegurar la calidad del ejercicio académico en la Universidad, en
consistencia con la misión y valores institucionales.
Al alero de la Dirección General Académica está la Dirección General de Docencia, quien lidera
el diseño, implementación y evaluación de los procesos curriculares y de innovación docente,
con foco en el aseguramiento de la calidad y mejoramiento continuo de la formación
profesional. Esta, se organiza en dos subunidades: (a) Desarrollo Curricular y (b) Desarrollo
Docente.
Las funciones que corresponden a la Dirección de Docencia, de acuerdo a lo establecido en la
estructura organizacional de la UC Temuco son:
- Lidera, junto a Decanos y Directores de Escuela, la implementación del Modelo
Educativo.
- Diseño, evaluación y mejoramiento de políticas asociadas a procesos docentes y
curriculares.
- Supervisa junto a los Decanos, la planificación y desarrollo de la docencia.
- Orienta la elaboración, puesta en práctica y actualización de estrategias para el
desarrollo de recursos didácticos.
- Promueve la reflexión e investigación destinada a perfeccionar la docencia.
- Promueve e impulsa criterios y estándares de calidad para programas académicos
nuevos o en desarrollo, y vela por su adecuada implementación
- Supervisa la realización de evaluaciones de la docencia y presenta los resultados a
Decanos
- Supervisa la puesta en práctica y actualización de políticas y planes para el desarrollo
de habilidades y técnicas pedagógicas de los docentes de la universidad.
- Monitorea y genera acciones de mejora para los indicadores estratégicos
institucionales (retención y titulación oportuna)

84
El principal Cuerpo Colegiado del Área Académica, lo constituye el Consejo Académico,
presidido por el DGA e integrado por los Decanos, Director del IET y Directores de Unidades
Académicas. Es a esta instancia a quien corresponde, entre otras funciones, la de cautelar la
coherencia de las políticas académicas de la universidad y proponer ajustes a los estándares y
procedimientos de gestión académica de la Universidad.

85
DISEÑO Y PROVISIÓN DE CARRERAS

Políticas y mecanismos

La UC Temuco, en su Plan de Desarrollo Institucional, define entre sus rasgos distintivos su

orientación sustantivamente académica, cualificada por su orientación Católica y Regional.
Estos rasgos y definiciones institucionales actúan como imperativos para la gestión académica
en la Universidad.
Conforme a esa misión vocacional, el trabajo académico de la universidad está orientado y
estructurado en relación con las características y necesidades de la Región de la Araucanía. Así,
sus programas de docencia, investigación y extensión son diseñados y aprobados en función
de su pertinencia social y su capacidad de contribuir al desarrollo social, económico y
educacional de esta región.
El diseño de la oferta académica de la Universidad Católica de Temuco tiene como principio
ofrecer opciones de formación amplísima para profesionales capaces de insertarse eficaz,
crítica y propositivamente en sus contextos laborales, en áreas pertinentes al desarrollo social
y material de la región. De ello derivan las perspectivas o criterios que se consideran al
momento de plantear modificaciones a la actual oferta de pregrado o para el desarrollo de
nueva oferta. Estos son: (Decreto 11/05)
a. Calidad académica: entendida como la coherencia con la misión institucional, el
modelo educativo, la orientación curricular y el estado de desarrollo y actualización de
los fundamentos científicos, disciplinarios y/o tecnológicos, etc.
b. Pertinencia: conceptuada como la congruencia entre las expectativas del contexto y la
oferta institucional o programática (Estudio de mercado, oferta comparable, demanda,
pertinencia y relevancia regional).
c. Sustentabilidad: caracterizada como congruencia entre los fundamentos teleológicos
de la institución y el programa, y los recursos y procedimientos que se implementen
para su consecución y mantención en el tiempo: estudio de los recursos necesarios y
disponibles (financieros, académicos, administrativa, de equipamiento e
Infraestructura).
El proceso de diseño y creación de programas de pregrado en la Universidad comienza en las
propias Facultades, por medio de un proceso de búsqueda de oferta potencial, considerando
las capacidades académicas y disciplinarias presentes en cada unidad. Una vez definida las
opciones, es el Comité de Decanos quien efectúa la primera selección antes de dar inicio al
proceso de elaboración y evaluación de las propuestas.
Una vez establecida la oferta por parte del colegio de Decanos, se conforman los equipos
gestores que tendrán la función de elaborar la propuesta académica, con apoyo de la Dirección
General de Docencia y Dirección de Planificación y Desarrollo. Los equipos gestores se
conforman por académicos de las Escuelas a las que se adscriben las disciplinas a las que
pertenecen los programas propuestos. En caso de no existir dicha disciplina en la Universidad,
corresponde al DGA definir los miembros del equipo, según su experiencia académica.

86
Una vez finalizado el proyecto de carrera es presentado a la Dirección General Académica y
Dirección de Planificación, quienes categorizan las propuestas en función de aspectos de
mercado y consistencia con las áreas disciplinarias.
Una vez categorizados los proyectos según los criterios antes descritos, son presentados por la
DGA, primero ante el Consejo Académico y posteriormente ante el Comité Directivo, donde se
define finalmente cuál es la propuesta a presentar ante el Consejo Superior, quien es en
definitiva la instancia donde se decide la apertura o no de las carreras en la UC Temuco.

Esquema creación de carreras UC Temuco

Dentro de los requerimientos asociados a la elaboración de los proyectos de carrera, se

distinguen los siguientes:
A. Generales
- Nombre del programa, títulos y grados ofrecidos
- Justificación (vinculación con misión institucional; análisis de oferta y
demanda; vinculación con el medio)
- Objetivos de la carrera (perfil del egresado expresado en competencias
generales, académicas y profesionales)
- Campo ocupacional y continuidad de estudios
- Duración del programa
- Requisitos de ingreso y de titulación
B. Organización y estructura curricular
- Orientaciones que sostienen la propuesta curricular
- Malla curricular

87
 - Líneas disciplinarias y ciclos de formación
- Vinculación con el modelo educativo UC Temuco (indicar en nota al pie que se
establecieron normas transitorias mientras el modelo educativo de la
universidad no esté en régimen)
C. Administrativos
- Dependencia administrativa de la carrera
- Estudio de recursos necesarios y disponibles (académicos, técnicos,
administrativos, infraestructura, tecnología, bibliografía, equipamiento)
- Factibilidad económica y financiera (matrícula inicial, proyección de ingreso,
inversiones, egresos y transferencias internas)

Evolución de la oferta UC Temuco 2005-2009

Al momento de obtener la acreditación durante el año 2005 la UC Temuco ofrecía 24 carreras

de pregrado con una matrícula total de 4.840 estudiantes. Actualmente la Universidad imparte
31 carreras distribuidas en 5 Facultades y un Instituto, con una matrícula total de 5.899
estudiantes de pregrado.

FACULTAD CARRERAS
EDUCACIÓN Pedagogía Básica con Especialización
Pedagogía Básica en Contexto Mapuche
Educación Diferencial
Educación de Párvulos
Pedagogía Media en Matemáticas
Pedagogía Media en Biología y CCNN
Pedagogía en Inglés
Pedagogía en Historia, Ciencias Soc. y Geografía
Pedagogía en Educación Física
Ped. Lengua Castellana y Comunicación

INGENIERÍA Ingeniería Civil en Informática

Ingeniería Civil Ambiental
Ingeniería Comercial
Ingeniería Civil Industrial

ARTES Y HUMANIDADES Diseño Gráfico

Diseño Industrial
Licenciatura en Artes Visuales
Traducción Inglés-Español

RECURSOS NATURALES Medicina Veterinaria

Técnico Universitario en Acuicultura
Agronomía
Ingeniería en Acuicultura
Biología en Gestión de Recursos Naturales
Ingeniería en Recursos Naturales Renovables
Geografía

88
CIENCIAS JURÍDICAS Y SOCIALES Trabajo Social
Lic. en Antropología
Ciencia Política y Gestión Pública
Derecho
Sociología

INSTITUTO DE ESTUDIOS Pedagogía en Religión y Orientación Laboral, Educacional y Laboral

TEOLÓGICOS

Gráfico: Postulaciones, Vacantes y Matrícula de primer año UC Temuco 2005-2009

Fuente: DAIAC

Como se puede apreciar en el gráfico, la matrícula de primer año descendió durante el año
2006 a 1.200 estudiantes, comenzando un gradual repunte desde el año 2007, alcanzando una
matrícula de primer año en 2009 de 1.692 estudiantes, correspondientes a un 20% de
crecimiento respecto del año 2005.
La cobertura de vacantes ha estado sobre el 90% en los últimos 3 años, destacando el año
2009 con un 104% de cobertura. Se puede apreciar en el gráfico que a partir del año 2007 ha
habido un ajuste entre las vacantes ofrecidas y la matrícula incorporada, dando cuenta del
éxito en el proceso de admisión y de la garantía de que la universidad opera con las
proyecciones financieras derivadas de este equilibrio.
Es destacable el incremento desde el año 2006 de las postulaciones efectivas a la UC Temuco.
Esto es, estudiantes que postulan a la universidad contando con las condiciones para poder
ingresar a alguna de nuestras carreras (año 2009: 5300 postulaciones efectivas). Esta
información captura la intención de ingresar a la universidad y es un capital respecto del vigor
en el posicionamiento de la institución en los estudiantes de enseñanza media.
Desde el año 2005 hasta la fecha se han abierto XX carreras, con una matrícula total de XX
alumnos, que representan el XX% de la matrícula total UC Temuco. El foco en la expansión de
la oferta de carreras de la Universidad se ha sustentado sobre los siguientes criterios: a)
consolidar las áreas disciplinarias existentes en la Universidad; b) aprovechar las capacidades
humanas de Escuelas y Facultades; c) lograr la eficiencia en el uso de la infraestructura
existente; d) priorizar las carreras que proyecten un mayor aporte al desarrollo de la región; e)

89
sustentabilidad financiera; y f) perfeccionar el aporte de la Universidad al cumplimiento de su
misión y visión.
Cuadro: Carreras creadas en UC Temuco 2005-2009
2005 2007 2008 2009
Licenciatura en Artes Ingeniería Civil Sociología Geografía
Visuales Industrial
Ciencias Políticas Ingeniería en RRNN
Ped. Religión y Ingeniería Comercial renovables
Orientación Diseño Gráfico
Vocacional, Ped. en Lengua
Educacional y Laboral Castellana y Diseño Industrial
Comunicación
Traducción Inglés- Ped. Educación Física
Español Ped. Historia,
Geografía y Cs.
Sociales

Fuente: Actas Consejo Superior UC Temuco. Secretaría General.

Algunas carreras fueron propuestas y rechazadas en distintas instancias del proceso de

definición de la oferta de la Universidad. Entre éstas:
- Licenciatura en Lingüística
- Licenciatura en Música
- Ingeniería Civil en Biotecnología
- Ingeniería en Biotecnología Animal y Vegetal
- Ingeniería Civil en Bioprocesos
- Pedagogía Media en Ciencias Naturales y Química
De las anteriores, aquellas que fueron rechazadas por el Consejo Superior principalmente por
falta de sustentabilidad disciplinaria al interior de la Universidad y/o por falta de articulación
de la propuesta con otras áreas existentes en la Institución, fueron postergadas en su
aprobación hasta lograr un proyecto académico consistente. Entre éstas carreras se cuentan:
- Ingeniería Civil Industrial
- Geografía
- Pedagogía en Lengua Castellana y Filosofía
Estas carreras fueron presentadas nuevamente con las modificaciones exigidas por el Consejo
Superior, aprobándose su apertura: a) Ingeniería Civil Industrial (2007); b) Pedagogía en
Lengua Castellana y Comunicación (2008); y c) Geografía (2009).

90
Asignación de recursos

Como indicáramos antes, al momento de estructurar las propuestas de carreras para estudiar
su apertura, éstas deben incorporar temas administrativos, que incluyen: (a) Estudio de
recursos necesarios y disponibles (académicos, técnicos, administrativos, infraestructura,
tecnología, bibliografía, equipamiento) y (b) Factibilidad económica y financiera (matrícula
inicial, proyección de ingreso, inversiones, egresos y transferencias internas).
Estos informes sirven para decidir la apertura o no de un determinado programa, en razón de
su viabilidad y sostenibilidad financiera. Además, una vez aprobadas las carreras y aplicadas las
recomendaciones a estos informes iniciales por parte del Consejo Superior, estos estudios se
transforman en los proyectos de implementación de las carreras, los que son incorporados a la
presupuestación general de la Universidad.
En la aprobación financiera de las carreras se considera como factores críticos el excedente
operacional de su funcionamiento y el margen de contribución neto anual, incluyendo
transferencias y costos indirectos. A modo de ejemplo se presenta la información sobre estos
datos y las inversiones proyectadas respecto de las carreras creadas en 2009.

Carrera EXEDENTES OPERACIONALES CARRERAS 2009 POR AÑO (M$)

Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9

Geog. 29.082 76.091 113.113 162.915 211.603 251.843 251.843 251.843 251.843

Ped. His. 15.552 48.038 74.921 101.276 123.652 138.536 138.536 138.536 138.536

Ed. Fis. 39.218 94.750 134.088 180.629 211.830 231.720 231.720 231.720 231.720

Dis Graf. 178.139 194.969 224.759 257.527 284.211 308.400 308.400 308.400 308.400

Ing rrnn 45.855 102.997 137.503 174.222 218.578 258.818 258.818 258.818 258.818

Fuente: Dirección de Planificación y Desarrollo

Carrera INVERSIONES CARRERAS NUEVAS (M$)

Item Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

Geog. Infra 0 0 0 0 0 0 0 0

Equip 7.000 10.000 10.000 15.000 20.000 3.000 3.000 3.000

Biblio 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000

Ped. Infra 0 0 25.000 2.000 3.000 0 3.000 0

His.
Equip 4.300 15.000 8.100 5.500 10.000 1.100 1.000 2.500

Biblio 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000

Ed. Fis. Infra* 0 0 0 0 0 0 0 0

Equip 15.000 10.000 10.000 15.000 20.000 4.000 4.000 4.000

Biblio 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000

Dis Ind Infra 0 0 0 0 0 0 0 0

/Graf.
Equip 0 0 24.000 0 0 0 0 0

Biblio 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000

91
Ing Infra 0 0 0 0 0 0 0 0
RRNN
Equip 10.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 2.000 2.000

Biblio 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000

(*) Se aprobaron M$30.000 en infraestructura en el año 0

Fuente: Dirección de Planificación y Desarrollo

Seguimiento de la implementación

Una vez aprobados los proyectos de implementación de carreras, estos son enviados a la
Subdirección de Presupuesto de la Dirección de Finanzas de la Universidad para ser
incorporados en el presupuesto del año entrante. Los montos creados para la implementación
de los programas nuevos son administrados por la Dirección General Académica, por lo que los
gastos que se cargan a dicho presupuesto deben contar con su autorización.
Estas inversiones proyectadas guían la implementación de los programas académicos, no
obstante a estar sujetas a una permanente revisión de parte de la Dirección de Finanzas y la
Dirección General Académica. Para ello, es la propia DGA quien debe autorizar la ejecución de
estas cifras, de modo de cautelar por un lado el adecuado desarrollo de los proyectos
académicos y por otro el desarrollo equilibrado de los distintos programas académicos de la
universidad
El seguimiento a la adecuada implementación de estos proyectos es responsabilidad directa de
los Decanos y Directores de Escuela, quienes deben cautelar el cumplimiento de los objetivos
académicos de los programas y su ajuste a los proyectos académicos de Facultad.

Elaboración de perfiles y Diseño curricular

En el capítulo, Sentido de la Formación Inicial de Profesionales indicamos los principios

institucionales en la definición de sus lineamientos formativos-curriculares de la Universidad.
Entre estos mencionamos: (a) la articula sistémicamente factores contextuales y disciplinarios
en la formación; (b) se funda en una construcción permanente con orientación hacia la mejora
continua; (c) se basa en una política de gestión de la calidad; y (d) procura una formación
integral de las personas, comprometida con su realidad social.
El perfil de egreso indica el conjunto de competencias que el egresado de una determinada
carrera o programa debe poseer al finalizar su proceso formativo. Este actúa como un
elemento organizador de los requerimientos académicos que la Universidad debe movilizar
para brindar la formación requerida por una carrera en particular. Es por ello, que el diseño y
elaboración de los perfiles de egreso es el mecanismo principal para hacer efectivos los
principios antes enunciados.
La UC Temuco utiliza la expresión compuesta “perfil académico-profesional”, para referir que
los perfiles de egreso de nuestras carreras recogen la perspectiva proveniente de la propia
reflexión y desarrollo académico, así como del mundo profesional en que se insertarán los
egresados.

92
“El perfil de egreso académico-profesional debe ser el punto de convergencia entre los
intereses y avances del mundo sociocultural y laboral, de las profesiones, las disciplinas, los
estudiantes, y de nuestra universidad a través de sus principios y valores institucionales”
(Tobon, 2006. Citado en el documento “orientaciones para la renovación curricular” de la DGD)
Precisamente, la Dirección General de Docencia (DGD) de la UC Temuco ha establecido etapas,
procedimientos y protocolos específicos para orientar el trabajo los equipos de Escuela
encargados de implementar sus procesos de rediseño curricular, siguiendo las pautas
asociadas al ingreso al nuevo modelo educativo de la Universidad.
Los equipos encargados de desarrollar los procesos de renovación curricular son denominados
Comités Ejecutivos de Escuela (CEE), dirigidos por el Director de la Escuela respectiva e
integrado por al menos 3 académicos de la unidad, quienes tienen incorporado estas horas en
sus cargas académicas. Además, este equipo es asesorado por la Dirección de Desarrollo
Curricular y profesionales del Centro de Desarrollo e Innovación de la Docencia (CeDID),
perteneciente a la DGD.
El proceso de renovación curricular incluye tres fases claramente establecidas en las
orientaciones institucionales: (a) levantamiento del perfil de egreso académico-profesional; (b)
diseño del nuevo plan de estudios; (c) evaluación y seguimiento. (Principios y lineamientos del
modelo educativo UC Temuco, 2007)
Fase I. levantamiento del perfil académico-profesional (orientaciones para la renovación
curricular, DGD documento interno. 2008)
Como su nombre lo indica, esta fase busca obtener un perfil de egreso con las características
antes señaladas. Para ello, se desarrolla un proceso de discusión y definición de los
lineamientos epistemológicos, metodológicos y disciplinarios de la carrera, que actúa como
marco referencial para la definición de necesidades de cambio en la formación de los
programas.
Durante esta fase se realiza un proceso sistemático de consulta y análisis de diversas fuentes
para la definición y confirmación de las competencias específicas, posteriormente el CEE
analiza los datos y resultados derivados de esta etapa de consulta, para finalmente redactar el
perfil académico-profesional del programa, de acuerdo a un formato previamente definido por
la DGD.
Fase II. Diseño del plan de estudios
A partir del perfil de egreso definido por el CEE, se definen los resultados de aprendizaje
(niveles y saberes esenciales) para cada una de las competencias establecidas en la primera
fase. Posteriormente, se elabora el itinerario formativo de acuerdo a las normas establecidas
por la Universidad, para finalmente -a partir de él- elaborar los programas de estudios y guías
de aprendizaje. Esto último, responsabilidad de los académicos responsables de cada curso.
Fase III. Implementación y seguimiento
En esta fase corresponde poner en marcha el diseño elaborado en las fases anteriores, para lo
cual ha habido un proceso de preparación y capacitación académica. Además, se definen los
indicadores que permitirán monitorear los resultados de la implementación. Entre ellos,
titulación oportuna, metodologías de trabajo, distribución de cargas, etc.

93
Los detalle de cada una de estas fases, incluyendo las orientaciones entregadas por la
Dirección General de Docencia y los materiales que facilitan esta labor de parte de los consejo
están definido en una serie de documentos que se adjuntan al presente informe. Entre ellos:

- Modelo Educativo UC Temuco. Principios y lineamientos generales

- Orientaciones para la Renovación Curricular
- Competencias Genéricas UC Temuco. Para la formación integral de ciudadanos
socialmente responsables.
Todos estos procedimientos, definiciones, protocolos y mecanismos institucionales para la
elaboración de perfiles de egreso de los programas académicos y la implementación de
diseños curriculares acorde a las líneas de nuestro modelo educativo, se han implementado
con posterioridad a la acreditación institucional del año 2005. En ese momento –como se ha
indicado ya en este documento- el modelo de gestión y el modelo educativo UC Temuco
constituyeron las dos principales herramientas de que se dotaba la institución para enfrentar
la implementación de su Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010. La ingeniería académica
de detalle para la formación de pregrado se ha ido definiendo en el curso de los años de
acuerdo a lo planificado.
Hoy se cuentan con XX programas con perfiles de egreso académico-profesional levantados
acorde a estos procedimientos, XX programas en etapa de rediseño curricular y XX en etapa de
implementación de sus nuevos currículos. Las demás carreras están sujetas a una
programación acordada entre la DGD y los Decanos respectivos de modo que al 20XX todos los
programas de la universidad se encontrarán con sus diseños en fase de implementación.
En el caso de las carreras nuevas, se decidió que a partir del 2005 se establecerían normas
transitorias para la creación y/o modificación de planes de estudios, en espera de las
regulaciones finales que se definirían en el marco del nuevo modelo formativo. En éste se
indicaba que los programas podrían ser creados con el marco tradicional de la Universidad,
siempre y cuando el perfil de proyecto de modificación curricular indicara cuál sería su
vinculación con las nuevas definiciones curriculares del modelo educativo.
Finalmente, algunas de las carreras diseñadas y aprobadas en el 2008 y que iniciaron sus
actividades académicas en 2009 (Pedagogía en Educación Física, Pedagogía en Historia,
Geografía y Ciencias Sociales; Diseño Gráfico y Diseño Industrial), lo hicieron en el marco de las
nuevas definiciones curriculares de la Universidad, y siguiendo los procedimientos establecidos
para ello. Aquellas carreras creadas entre los años 2005 a 2009 que no se incorporación al
modelo educativo lo harán de acuerdo a los cronogramas definidos por su respectiva facultad.
Básicamente, el motivo por el cual algunas carreras se ajustan a los nuevos lineamientos y
otros no, responde a la necesidad institucional de dar garantías a la adecuada implementación
del Modelo Educativo. Las carreras nuevas que se incorporan al modelo están insertas en
unidades con mayor experiencia y capacitación docente en formación por competencias y
metodologías de enseñanza enfocadas al aprendizaje significativo de los estudiantes.
La acreditación de carreras que iniciaron proyectos pilotos de implementación curricular en
base a la formación por competencias, con apoyo de proyectos MECESUP reveló precisamente
que la universidad debía asegurar la existencia de capacidades instaladas en las unidades

94
(académicas, económicas y materiales) para conducir sus procesos con éxito, refiriendo éste
como uno de sus principales desafíos.

De este modo, por decisión institucional, en el caso de carreras nuevas en Escuelas donde no
hay otras similares, donde no existe un grupo académico que se haya formado y consolidado
para poder diseñar en forma seria y responsable una carrera por competencias incluyendo
perfil de egreso con sus competencias y niveles, itinerario formativo (malla curricular) y guías
de aprendizaje (syllabus) que sean consistentes con la formación por competencias, no
ingresarían según los lineamientos curriculares del nuevo modelo formativo.
La experiencia de varias universidades en el país ha indicado que muchas veces el proceso de
rediseño se queda en la formulación del perfil por competencias sin llegar a un transformación
en el currículo y en las prácticas docentes en el aula, y ser serios nos exige reconocer que lo
anterior hoy requiere un proceso más lento, con cambios culturales que no son factibles de
hacer en un período más breve de tiempo y con una carrera que recién comienza.
Lo anterior no implica que no sea posible diseñar en forma rigurosa y con calidad una nueva
carrera con un modelo tradicional, sólo que hacerlo en un modelo por competencias en la
actualidad requiere equipos humanos que ya tengan una trayectoria de trabajo conjunto, que
hayan recibido formación en los paradigmas del nuevo modelo y se involucren el la necesaria
reflexión que hace posible y consolida este tipo de cambios.

Proyectos Mecesup de innovación a la docencia

1. Individualización de los proyectos (nombre, unidad responsable, objetivos planteados)

2. Montos adjudicados
3. Evaluación en base a los objetivos (en aquellos que hayan terminado)

95
CAPACIDADES FORMATIVAS

Nuestra Universidad, así como la gran mayoría de las Universidades en Chile, está recibiendo a
un estudiante diverso, en el amplio sentido de la palabra. Como indicamos antes, nuestro
sistema de educación superior ha ampliado considerablemente su cobertura, incluyendo hoy
día estudiantes provenientes de sectores sociales que históricamente habían sido postergados
en su acceso al nivel terciario en educación. En efecto, mientras en el año 1990 solo cerca de
un 15% de los jóvenes entre 18 y 24 años accedían a la educación superior, hoy esa cifra
bordea el 37%, esperando para los próximos años alcanzar el 50%.
Estos estudiantes presentan déficit en conocimientos básicos, en la adquisición de pautas de
aprendizaje y en la reflexión autónoma que deben poseer para lograr competencias de
desempeño profesional, siendo ésta una de las variables causales de repitencia y deserción
universitaria. Además, provienen de contextos con códigos culturales diferentes y, a veces,
divergentes de los practicados en ambientes universitarios.
Nuestros estudiantes, provenientes en un 97% de establecimientos municipales y/o
particulares subvencionados; 74% primera generación de ingreso en sus familias; 82%
perteneciente a los tres primeros quintiles socioeconómicos, han representado, y representan
aún, un desafío de enorme envergadura a nuestras capacidades formativas, vale decir, a
nuestra organización curricular, capacidades académicas y gestión organizacional, para
alcanzar efectivamente mayores niveles de equidad formativa.
El proyecto académico-universitario de la UC Temuco, inaugurado por su Plan de Desarrollo
Institucional y perfeccionado en las directrices de la actual administración universitaria, ha
pretendido erigir a la Universidad como un referente nacional en el desarrollo de capacidades
formativas para atender a alumnos socialmente desaventajados.

Iniciativas institucionales en el mejoramiento de capacidades formativas

El Modelo Educativo UC Temuco. Como señalamos al hablar del sentido de la formación inicial
en la Universidad, el modelo de formación institucional constituyó una respuesta para ofrecer
al estudiante oportunidades reales de una formación de calidad, pertinente e integral. En él, se
reconoce la centralidad del estudiante en los procesos de enseñanza aprendizaje y la
formación por competencias como una vía adecuada para lograr desempeños pertinentes y
efectivos.
Formación y capacitación en docencia universitaria. En relación con la capacitación docente, la
DG de Docencia implementó un plan de perfeccionamiento sistemático de los académicos, en
las siguientes líneas:
Elaboración de perfiles de egreso académico‐profesional. Esta capacitación se inició el
año 2006 y ha estado a cargo de la Universidad de Deusto y han participado, a la fecha,
un total de 85 académicos.
Acompañamiento para la elaboración de los planes de estudio, con la asesoría de
un/una profesional de la unidad de currículum (73 académicos, 16 CEE).

96
 Jornadas de inducción para docentes de primer año (75 académicos).
Asesorías permanentes diseñadas e implementadas desde el CeDID, con apoyo de
académicos expertos de la UC Temuco, cuyo foco es fortalecer competencias en
pedagogía universitaria en el marco del modelo educativo. Se han realizado, de enero
a la fecha, micro‐talleres en los que se han capacitado a aproximadamente 120
docentes. (Decreto de Rectoría para la creación del CeDID N°74/06).
Programas de apoyo a la renovación curricular. Estos programas de apoyo han estado
radicados en el equipo de profesionales de la DG Docencia y en el Centro de Desarrollo e
Innovación de la Docencia, por medio de la definición de orientaciones, materiales y un
acompañamiento directo a los equipos académicos asignados a los proceso de renovación
curricular.
De manera complementaria, las unidades académicas se han adjudicado proyectos MECESUP
en el área de renovación curricular para fortalecer el desarrollo de estos procesos. Algunos de
estos proyectos se han orientado a la implementación piloto de propuestas de renovación
curricular basadas en competencias; otras al levantamiento de perfil es de egreso. Tal es el
caso de: Educación Básica (2 proyectos); Trabajo Social; Medicina Veterinaria; Departamento
de Matemática; Agronomía; Pedagogía en Inglés; Antropología; Diseño (2 proyectos).
Asimismo, entre los años 2004 y 2007, se han obtenido 4 proyectos MECESUP de carácter
institucional orientados a fortalecer la implementación del modelo educativo UC Temuco, por
medio de la formación pedagógica; la definición de competencias genéricas; fortalecimiento
de competencias básicas en los alumnos; y, la innovación y armonización curricular por medio
de la adopción e implementación del sistema de créditos transferibles.
Estos proyectos son:
- MECESUP FRO0402 Hacia un Currículo de Formación General Basado en
Competencias: Respuesta Colaborativa a las Demandas de la Sociedad. 2004
- MECESUP UCT0604 Fortalecimiento de la calidad de la formación profesional de los
estudiantes de la Universidad Católica de Temuco mediante la calificación de sus
académicos en el campo de la innovación de la docencia. 2006
- MECESUP UCH0610 Formación de Recursos Humanos en las Universidades del CRUCH
para la innovación y armonización curricular: una respuesta colaborativa a las
demandas de la Educación Superior. 2006 (implementación Sistema de Créditos
Transferibles)
- MECESUP UCT0704 Fortalecimiento de Competencias Básicas en Estudiantes de
Pregrado de la Universidad Católica de Temuco para acrecentar su autonomía en los
procesos de aprendizaje. 2007
Programa de inicio a la vida universitaria (PIVU). Este programa tiene por objetivo brindar
apoyo a los estudiantes de primer año para que respondan adecuadamente a las exigencias de
la vida universitaria y de su proceso de formación profesional. Se orienta al desarrollo de
competencias básicas para que el estudiante, al finalizar el primer año académico, posea las
competencias mínimas necesarias en el área comunicativa, del pensamiento, de las relaciones
interpersonales y en el uso de los recursos tecnológicos y de la información, potenciando
además el aprendizaje significativo basado en la experiencia.

97
Este programa se planteó como complementario, reforzador y solidario en la implementación
del modelo educativo de la universidad.
Sus objetivos son:
- Fortalecer las competencias básicas de los estudiantes para facilitar su desempeño
adecuado en el primer año de estudio
- Apoyar el proceso de transición de los estudiantes que ingresan a la UC Temuco
- Mejorar las tasas de aprobación y retención de estudiante de primer año
Programa de apoyo académico al estudiante. Ésta iniciativa consiste en una orientación
sistemática proporcionada por el equipo de profesionales de la Dirección de Desarrollo
Estudiantil que, desde un enfoque interdisciplinario, apoyan el avance académico de un
estudiante o grupos de estudiantes, conforme a sus necesidades y requerimientos
particulares, a partir de estrategias centradas en los procesos de enseñanza-aprendizaje.
- Potencia el desarrollo y/o adquisición de estrategias de aprendizaje
- Estimulación de procesos meta-cognitivos que favorezcan la capacidad de
organización, análisis y síntesis de contenidos académicos.
- Fomentar, en el estudiante, el desarrollo de valores y de actitudes de integración,
pertenencia, responsabilidad académica e identidad institucional
A diferencia del PIVU este programa está orientado a aquellos estudiantes cuyo rendimiento
académico evidencia la necesidad de recibir un apoyo adicional a partir de segundo año.
Durante los años 2007 y 2008 se han efectuado del orden de 200 atenciones directas a los
estudiantes, por año.
Programa de transición a la empleabilidad. Programa de la Unidad de Orientación y Apoyo
Académico, cuyo propósito es “Apoyar a través de acciones y técnicas orientadas al
fortalecimiento de las competencias genéricas definidas institucionalmente por la Universidad
Católica de Temuco, una vinculación efectiva con el entorno laboral, promoviendo el
mejoramiento continuo del desempeño integral correspondiente a todos los profesionales
formados en dicha casa de estudios acogiendo los requerimientos generales del entorno”.
- Potenciar las competencias genéricas que apunten al desarrollo de la empleabilidad
- Favorecer conductas orientadas al mejoramiento continuo de las competencias y
capacidades requeridas para desempeñarse profesionalmente.
- Canalizar inquietudes y necesidades en general, desde las cuales se pueda mejorar el
futuro desempeño profesional del estudiante de la UCT.
Durante el año 2007 se atendió a un total de 165 estudiantes, equivalentes a 448 atenciones.
Por su parte, el año 2008, la atención de estudiantes aumentó a 180, equivalentes a 1252
atenciones.
Seguimiento y vinculación con egresados. Se ha desarrollado por medio de un programa de la
Unidad de Orientación y Apoyo Académico, que constituye la última fase de su actividad, que
se orienta a “establecer y mantener vínculos con los egresados de la UC Temuco mediante un

98
trabajo coordinado con las Unidades Académicas que posibilite al ex alumno actualizar y
complementar la formación recibida y a la Institución obtener información confiable que le
permita evaluar la calidad de los planes y programas de estudio.”
Objetivos del Programa:
- Contribuir a la integración de los egresados y establecer un contacto permanente con
la Universidad.
- Mantener oferta de programas y beneficios que permitan al egresado desarrollarse
como persona y como profesional.
- Desarrollar procesos de seguimiento permanente a egresados y establecer vínculos
con empleadores.
Los ejes de acción del programa son: la Empleabilidad; la Asociatividad; y, el
Perfeccionamiento.
Hasta el momento, las principales acciones del programa se han concentrado en el
establecimiento de contactos con los egresados y la construcción de una base de datos. Las
actividades de retroalimentación a las unidades académicas sobre la situación de los egresados
han sido esporádicas y aún no se ha logrado desarrollar estudios sobre empleabilidad de
manera consistente.
Red interuniversitaria para el Fortalecimiento de estrategias para el mejoramiento de
resultados académicos en estudiantes desfavorecidos.
La UC Temuco integra una red de universidades pertenecientes al Consejo de Rectores
preocupada por avanzar en el desarrollo de capacidades institucionales y estrategias para
atender las exigencias de una formación de equidad. La principal iniciativa de esta red es la
adjudicación de un proyecto MECESUP que permita avanzar en este sentido.
Los objetivos de este proyecto son:
Diseñar e implementar la red de coordinación de iniciativas universitarias de atención
a estudiantes vulnerables, generando una dinámica de intercambio y validación de
experiencias de estas experiencias en la educación superior-atención a los estudiantes
vulnerables en la educación superior.
Desarrollar un observatorio sobre la atención académica a estudiantes vulnerables,
que permita investigar las variables que influyen en el fracaso académico – deserción y
repitencia - y proporcionar instrumentos, seguimiento y evaluación de las experiencias
implementadas en las universidades.
Especializar y fortalecer metodológicamente a un grupo académico interinstitucional
para habilitar, evaluar y certificar competencias docentes en la atención de
estudiantes vulnerables en la educación superior.
Promover la reflexión académica y la producción de conocimientos, sobre la atención a
la vulnerabilidad de un modo permanente en las universidades, con el apoyo de
expertos internacionales.
Elaborar propuestas, debidamente fundamentadas, que aporten a la generación de
políticas intra y extrainstitucionales asociadas a la equidad formativa.

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Entre los principales resultados esperados de la implementación de este proyecto está la
conformación de una plataforma de trabajo colaborativo que: comparta experiencias de
trabajo; identifique y circule información relevante para la generación de políticas y
mecanismos institucionales; la generación de un núcleo de trabajo académico (investigación y
publicaciones en el tema), elaborar un sistema de indicadores; entre otros.
Estas iniciativas, si bien no son las únicas al interior de la Universidad, permiten dar cuenta de
un importante esfuerzo institucional por abordar el tema con seriedad y de manera global.
Precisamente, las estrategias presentadas en el listado anterior provienen de diversas
unidades institucionales, académicas, administrativas y de gobierno, lo que da cuenta que este
desafío tiene un carácter institucional y compromete a toda la comunidad universitaria.

Procesos de admisión y matrícula

La difusión de los propósitos y objetivos educacionales de la Universidad hacia los estudiantes

de enseñanza media se realiza a través del sitio web informativo
http://admision.uct.cl/carreras/, charlas y eventos especiales en los colegios, jornadas de
visitas de los estudiantes a la Universidad y documentos de divulgación. La función de difusión
se realiza desde la Dirección de Extensión y Vínculo, cautelando el contenido académico de las
estrategias.
Las acciones de difusión institucional de las carreras, sumado al esfuerzo de las propias
unidades académicas en su contacto directo con instituciones de educación media,
posibilitaron que durante el 2009 se lograra una cobertura por sobre el 100% de las vacantes
ofrecidas. Durante los últimos tres años la cobertura de vacantes ha sido alta, alcanzando en
promedio un 90%. Otro dato relevante respecto del éxito en la atracción de estudiantes a la
universidad es el N° de postulaciones efectivas (estudiantes que postulan a la UC Temuco
cumpliendo los requisito para ingreso) que pasó de 2.653 postulaciones en el año 2006 a 5.300
en el 2009.
Cuadro XXX: Evolución proceso admisión UC Temuco 2005-2009
Admisión UC TEMUCO 2005 2006 2007 2008 2009
Vacantes 1.370 1.350 1.340 1.440 1.630
Postulaciones Efectivas 3.306 2.653 3.465 3.656 5.300
Matriculados Primer Año (*) 1.406 1.200 1.258 1.430 1.692
% Cobertura 103% 89% 94% 99% 104%
Promedio NEM 5,74 5,74 5,73 5,72 5,68
PSU Promedio 529 535 541 540 542
Fuente: DAI-AC
La unidad responsable de llevar a cabo los procesos de admisión y de resguardar los
antecedentes de los y las estudiantes es la Dirección de Admisión y Registros Académicos. El
ingreso de alumnos se efectúa a través del sistema regular de admisión, común a las
Universidades del Consejo de Rectores que participan en un sistema integrado de selección de

100
alumnos. Este sistema basado en la Prueba de Selección Universitaria (PSU) considera el
promedio de las notas obtenidas en la enseñanza media, el puntaje obtenido en pruebas para
medir aptitudes generales y, en algunos, casos de pruebas específicas. La institución determina
la ponderación que le otorga a cada uno de los factores anteriores, considerando el perfil a
lograr en cada carrera. La selección de estudiantes se hace en base al puntaje obtenido y los
intereses que expresa la persona a través de su postulación formal.
Complementariamente a la admisión ordinaria existe un proceso de Admisión Especial y uno
de Admisión Complementaria. Un ejemplo de esta última modalidad la representa la carrera
de Pedagogía Básica Intercultural, la cual ha mantenido desde su origen, un ingreso vía
Admisión Complementaria para postulantes del pueblo mapuche. A partir del año 2000, junto
con abrir la vía admisión ordinaria, se mantiene el ingreso complementario para estudiantes
mapuches que aprueben el programa compensatorio.
Para analizar los resultados logrados se presenta la tabla XXX, con la evolución de la matrícula
de las carreras que ofrece la Universidad.

Tabla XX: Evolución de la matrícula por carrera en el periodo 2006-2009.

Carrera 2005 2006 2007 2008 2009
Agronomía 63 50 56 40 51
Biología en Gestión de Recursos Naturales 34 20 29 16 21
Ciencia Política y Gestión Pública 61 62
Derecho 138 124 107 114 124
Diseño de Producto 64 37 42 23
Diseño Gráfico 27
Diseño Industrial 31
Educación Parvularia 72 51 61 50 52
Geografía 22
Ingeniería Civil Ambiental 36 15 19 14 34
Ingeniería Civil Industrial 75 77 98
Ingeniería Civil Informática 112 100 67 77 84
Ingeniería Comercial 64 63
Ingeniería en Acuicultura 72 44 63 62 43
Ingeniería en Recursos Naturales Renovables 15
Ingeniería Forestal 13 6
Licenciatura en Antropología 63 58 50 46 42
Licenciatura en Artes Visuales 33 41 45 37 28
Medicina Veterinaria 115 98 101 102 106
Pedagogía en Educ. Media en Biología 74 57 36 37 44
Pedagogía Básica en Contexto Mapuche 37 39 31 27 21
Pedagogía en Educación Diferencial 79 64 72 89 84
Pedagogía en Educación Física 72
Pedagogía Básica con Especialización 99 99 81 85 84
Pedagogía en Historia, G. y Cs. Soc. 58
Pedagogía en Inglés 105 101 88 96 122
Pedagogía en Lengua Castellana y Comunicación 47 54
Pedagogía en Religión y Orientación 7 12 15 6 6
Pedagogía Media en Matemática 79 58 76 61 57
Sociología 47 44
Téc. Nivel Sup. en Acuicultura 14 11 17 25 11
Téc. Nivel Sup. en Producción Agropecuaria 5 2 5

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Trabajo Social 70 68 64 75 77
Traducción Inglés-Español 75 65 58 52 55
Total general 1459 1220 1258 1430 1692

Procesos de Enseñanza Aprendizaje

La Dirección General de Docencia ha realizado un importante trabajo en la definición de

criterios, orientaciones, materiales de trabajo, etc. para avanzar en la elaboración de
programas y guías de aprendizaje en los equipos que están en proceso de renovación
curricular. Como parte fundamental en estos procesos se encuentra la capacitación con
expertos en: (a) diseño de objetivos como capacidades de aprendizaje; (b) diseño de
metodologías para el aprendizaje; (c) criterios de selección de metodologías; (d) selección de
contenidos; (e) evaluación de competencias; (f) estrategias y técnicas didácticas; entre otras.
Estas capacitaciones han tenido como foco principal otorgar capacidades a los equipos
responsables de la renovación curricular, en particular a aquellos que iniciaban el tránsito al
nuevo modelo educativo (quienes fueron denominados “pioneros”). No obstante, estas
capacitaciones se hicieron extensivas a académicos de unidades que aún no correspondía
iniciar los procesos del nuevo marco curricular.
Dentro de los materiales diseñados por la DGD, se encuentran las “Orientaciones para la
Renovación Curricular” que se extiende en análisis y ejemplos para seguir la secuencia de
acciones asociadas a los procesos de instalación de las nuevas líneas curriculares. Estos son:
levantamiento del perfil de egreso académico-profesional; niveles de dominio de las
competencias; diseño de itinerario formativo; y, elaboración de programas.
En este texto se indica la decisión institucional e implicancias de incorporar los sistemas de
créditos transferibles (SCT) como mecanismo para organizar el trabajo académico de la
Universidad en torno a la carga real de los estudiantes. La asunción de este sistema busca
promover el logro de las competencias definidas y facilitar la movilidad de estudiantes entre
instituciones nacionales e internacionales.
El trabajo de los Comité Ejecutivos de Escuela (CEE), a quienes corresponde liderar el proceso
de renovación curricular, deben distribuir en su diseño el tiempo de dedicación del estudiante
según tres tipos de tarea: (a) actividades presenciales, que implican trabajo con profesor en
aula junto a todo el curo; (b) actividades mixtas, que incluye trabajo guiado por profesor o
ayudante con un fuerte énfasis en el rol de alumno; y, (c) actividades autónomas, que implica
trabajo autónomo de los estudiantes, sin que necesariamente sea guiado por un profesor.
Siguiendo las líneas establecidas por el CRUCH se ha considerado adecuado un volumen de
trabajo anual del estudiante igual a 60 créditos, que para la UC Temuco corresponden a 1.700
horas de trabajo por parte del alumno, de lo que se desprende que 1 crédito corresponde a 28
horas de trabajo real de un estudiante.
Estas definiciones llevan a la necesidad de estructurar adecuadamente el trabajo de los
docentes, cautelando el diseño pedagógico de los tres tipos de actividades descritas. Para ello,
es fundamental el manejo de una diversidad de estrategias didácticas y metodológicas y la
incorporación del uso de TICs en las actividades formativas.

102
En vista de ello, es necesario que la elaboración de las guías de aprendizaje por curso incluya
los resultados de aprendizaje implicados en él, vale decir, la descripción precisa de lo que el
estudiante podrá hacer con lo que sabe. Además, en este programa se deberá especificar las
principales actividades de enseñanza-aprendizaje que se llevarán a cabo para el logro de estos
aprendizajes. En todo momento, la elaboración de estas guías de aprendizaje cuenta con la
asesoría de profesionales de la DGA, que aseguran que sus definiciones avancen hacia el
cumplimiento del perfil de egreso.
A continuación se listan una serie de técnicas y métodos de enseñanza-aprendizaje que son
difundidos por el CeDID:
Cuadro XXX: Técnicas de Enseñanza Aprendizaje promovidas por la DGD
Métodos y técnicas enseñanza-aprendizaje
Análisis de la realidad Diario de trabajo Laboratorio
Análisis de texto Portafolio Mesa redonda
ABP Elaboración de monografías Análisis de casos
Búsqueda en bases de datos Reflexión sobre práctica Observación guiada
Clases o cursos de ejercicios Role playing Tutoría
Clases prácticas Simulación Exposición
Clases de demostración Taller Formulación hipótesis
Debate Trabajo de campo Trabajo Dirigido
Diagnóstico situaciones Grupos de discusión Proyectos

La naturaleza de las actividades formativas en el marco de los lineamientos de docencia en la

UC Temuco, ponen especial consideración a las características de los estudiantes que ingresan.
Si bien estas metodologías exigen un enfoque activo de parte de los estudiantes en su proceso
formativo, y por ende competencias de entrada que los alumnos no necesariamente traen de
su formación media, la Universidad ha provisto mecanismos de acogida y nivelación que
actúan de manera solidaria con el enfoque curricular y las prácticas docentes asumidas,
manteniéndose estas instancias de apoyo formativo a lo largo de toda la carrera.

Respecto de las actividades de evaluación de las actividades académicas de los estudiantes, se

encuentran reguladas en el Reglamento del Alumno de Pregrado de la universidad, cuya última
actualización de realizó en el año 2007. En este reglamento se establece que “Se entiende por
evaluación académica el proceso formativo, permanente, continuo, sistemático e integrador,
que tiene por objetivos proporcionar evidencias para mejorar la calidad de los aprendizajes y
calificar el logro de conocimientos, habilidades y actitudes de cada alumno; éstos últimos son
traducidos a notas.”
De este modo, la Universidad reconoce el carácter formativo de las evaluaciones, por lo que
las actividades desarrolladas para el proceso de enseñanza-aprendizaje no son diferentes que
las desarrolladas para dar debida cuenta de éstos en los estudiantes, pues es en la actividad y
en los productos asociados a ella donde es posible medir el desempeño.

103
La UC Temuco reconocer tres niveles de evaluación:
1. Nivel personal. Este tipo de evaluación busca la valoración por parte del interesado
que reflexiona sobre lo aprendido cuestionándose sobre ello. Este tipo de evaluación
implica frecuentemente subrayar aspectos no pretendidos, pero que resultan muy
interesantes. No setrata de una cuestión técnica sino fundamentalmente de reflexión,
vinculada a las propias capacidades, limitaciones y motivaciones personales y a las
actitudes, convicciones y valores de las personas. Se trata de hacer pensar a cada
persona, de enfrentarla con lo que aprende formal e informalmente y vincularla
consigo misma como totalidad.
2. Nivel formativo. Este tipo de evaluación se fundamenta en la consideración de la
retroalimentación como un elemento clave para el progreso o avance del estudiante.
Obtener retroalimentación respecto de cómo aprendemos, de cuáles son las
principales dificultades y obstáculos que se deben franquear, las principales fallas que
se deben corregir, es la base para el mejoramiento y un óptimo aprovechamiento. La
evaluación formativa en este modelo se puede realizar a través de diversas
estrategias:
- Test de autoevaluación formativa en el que se muestra al estudiante el nivel alcanzado
en un tema determinado.
- Diagnóstico de su estilo de aprendizaje en el que se le dan a conocer los puntos fuertes
y los puntos que debe mejorar en su forma de aprender.
- La retroalimentación de ejercicios, actividades y trabajos individuales y grupales a
través de herramientas como el portafolio.
- El seguimiento personalizado del estudiante.
3. Nivel sumativo. La finalidad de este tipo de evaluación es valorar la “rendición de
cuentas” del trabajo y del estudio de cada alumno. Se trata por lo tanto de “dar un
juicio” o valorar el rendimiento alcanzado por el alumno, lo que implica una
calificación académica y acredita un nivel de competencia alcanzado.
Este tipo de evaluación se lleva a cabo a través de múltiples métodos, como pruebas
de conocimiento, trabajos de investigación y proyectos, evaluación de competencias,
para lo cual se requieren distintas estrategias de evaluación.
Con relación a los recursos tecnológicos, ya se indicó que este constituye uno de los ejes del
modelo educativo de la Universidad, y que se pretende a través de su ingreso intensivo y
crítico a los procesos formativos, avanzar en la generación de entornos educativos que
propicien la colaboración entre profesores y alumnos entre sí, mejorar la interacción entre
docentes y alumnos, y facilitar el desarrollo autónomo del estudiante en sus actividades
académicas.
Tal como se indicó en el capítulo anterior, la Universidad ha logrado avanzar sustancialmente
en la instalación de una plataforma e-learning (EDUCA) para el apoyo de los cursos que se
dictan por parte de las unidades. La accesibilidad a la plataforma es el 100%, aún cuando no
todos los académicos utilizan de manera eficiente este instrumento. No obstante, este avance
ha carecido de una estrategia integral, dado que no se han logrado integrar las distintas
iniciativas existentes en el marco del desarrollo global del Modelo Educativo.

104
GESTIÓN Y DESARROLLO DE LOS ESTUDIANTES UC TEMUCO

Caracterización de nuestros estudiantes

Desde el año 2006 en adelante se ha producido un incremento sustantivo de la matrícula de

primer año en nuestra Universidad. Así, mientras en el año 2006 los estudiantes matriculados
llegaron a 1.200, en el año 2009 se alcanzó una matrícula de 1.692 estudiantes, representando
un crecimiento de un 42%.
La matrícula total de la universidad se ha incrementado de 4.929 estudiantes en el 2006 a
5.899 estudiantes en el 2009, lo que representa un crecimiento de 20%. La distribución de
estudiantes por cada facultad se muestra en el cuadro siguiente:
Distribución Matrícula Total UC Temuco por Facultad 2005-2009

FACULTAD 2005 2006 2007 2008 2009

ARTES Y HUMANIDADES 392 400 425 414 456
CS SOC. Y JURIDICAS 911 959 982 1.127 1.259
EDUCACION 1.512 1.701 1.790 1.934 2.241
INGENIERIA 480 449 465 572 714
RECURSOS NATURALES 1.538 1.402 1.357 1.290 1.193
IET 7 18 31 31 36
Total general 4.840 4.929 5.050 5.368 5.899

Fuente: DAIAC con fecha de corte 30 abril de cada año.

La población estudiantil de la UC TEMUCO tiene las siguientes características:

Un 69% de sus alumnos proviene de la IX región, lo que se ha mantenido estable a lo largo
de los años.
Mayoritariamente son recién egresados de la educación media e ingresan vía PSU.

El 57% ha cursado la enseñanza media en establecimientos científico-humanista

subvencionados, y el 40% en establecimientos municipales.
El promedio en el puntaje obtenido en la PSU se ha incrementado de 529 en 2005 a 542 en
2009. No obstante este incremento, los estudiantes con AFI han disminuido de 157 en
2005 a 91 en 2008.
El 74% de nuestros estudiantes constituyen la primera generación de ingreso a estudios
universitarios, por lo que se puede estimar que poseen un capital cultural heredado
diferente o alejado de los códigos presentes en la formación superior, lo que actúa como
brecha cultural.

Considerando las características regionales, es significativo el porcentaje de estudiantes de

la UC TEMUCO de origen mapuche. En efecto, la población estudiantil con apellido
mapuche alcanza el 12%, lo que se ha mantenido a lo largo de los años con pocas
variaciones.

105
 El 82% de nuestros estudiantes de la generación de ingreso 2009 forma parte de familias
que se encuentran entre los tres primeros quintiles de ingreso. Estos es, que sus ingresos
económicos familiares per-cápita son inferiores a (107 mil pesos-130 mil pesos). Esta
situación ha tenido un leve incremento respecto a años anteriores, en que para el año
2006 este porcentaje era de 78%.
Algunos datos referidos por los instrumentos de evaluación aplicados en el marco del
Programa de Inserción a la Vida Universitaria (PIVU) al comenzar el año, nos entregan
información relevante de nuestros estudiantes desde una perspectiva más amplia que los
indicadores tradicionales de rendimiento académico.

Autoconcepto - Nivel Universidad

100

90 17,80
21,13
Porcentaje (%) respecto del total por Dimensión

80 42,25 43,82

70

40,13 76,94
60
44,74
50

40
46,86 43,27
30
33,39
20 28,60
18,36
10
10,06 11,53
4,06
0
Academico Social Emocional Familiar Fisico

Dimensiones de Autoconcepto (los datos están expresados en % por dimension)

Autoconcepto Muy Bajo Autoconcepto Bajo Autoconcepto Neutro Autoconcepto Alto Autoconcepto Muy Alto

De acuerdo a la Escala de Autoconcepto AF5 aplicada a los estudiantes de primer año en 2009,
el 89% de ellos mantiene un autoconcepto académico clasificado como alto o muy alto, lo que
indica que los estudiantes se perciben a sí mismos con las capacidades y habilidades para
enfrentar los desafíos académicos. Por otra parte el 87% tiene un autoconcepto social alto o
muy alto, lo que implica la estimación de que cuentan con capacidad para establecer y
mantener redes sociales y habilidades para la adecuada interacción social entre pares.
En la dimensión emocional, los estudiantes responden en un 58% de acuerdo a un
autoconcepto emocional alto o muy alto, ello implica que este grupo de estudiantes tienen
control sobre sus emociones y estados anímicos y que son capaces de dar respuestas efectivas
frente a distintas situaciones. No obstante un significativo 9% se encuentra en las categorías
bajo o muy bajo autoconcepto emocional, que supone el riesgo de desarrollar sintomatología
depresiva, ansiedad o problemas de adaptación en el aula.
El 95% de nuestros estudiantes manifiesta un alto o muy alto autoconcepto familiar, lo que
expresa la visión de una adecuada y nutritiva relación familiar, que actúa como soporte y
andamiaje para enfrentar la vida académica. En cuanto a la dimensión física, el 66% manifiesta
una alta o muy alta valoración, sintiéndose agradables en su aspecto y preocupados de su
cuidado físico.

106
El perfil de ingreso del estudiante de nuestra Universidad exige a la institución el desarrollo de
estrategias en diferentes planos. Entre ellos: el plano formativo, debiendo generar condiciones
de nivelación para que puedan enfrentar los desafíos impuestos por sus procesos académicos;
el plano socio-económico, posibilitando el acceso a beneficios estatales y de la propia
institución para cubrir los gastos de sus aranceles; el plano de desarrollo personal, brindando
espacios de participación, integración y desarrollo, en un contexto eminentemente
universitario.

Propósitos institucionales en la gestión y desarrollo estudiantil

El principal compromiso de la Universidad Católica de Temuco es con la formación amplísima

de los futuros profesionales, en tanto institución sustantivamente Universitaria y de cara a su
vocación fundacional de formadora de hombres y mujeres capacitados para aportar con su
visión y su trabajo al desarrollo social y material de la región y, en particular de los más
necesitados.
En su misión, nuestra Universidad declara su contribución a la “formación y desarrollo de
personas socialmente responsables, visionarias, emprendedoras y democráticas, en el campo
de las artes, humanidades, ciencias y técnicas, capaces de insertarse eficaz y críticamente en el
mundo globalizado del trabajo”. Es precisamente este rasgo de nuestra misión el que define
nuestros propósitos en cuanto al desarrollo estudiantil.
Para conseguir este objetivo, necesitamos brindar a nuestros estudiantes las opciones que les
permitan desarrollar sus potencialidades en el marco de sus procesos formativos y
universitarios, nivelando sus competencias de entrada, amplificando su repertorio de
conductas, proveyéndoles capacidades de organización y liderazgo, e incrementando nuestras
propias competencias formativas para atenderlos apropiadamente según sus características.
Frente a los desafíos derivados del incremento sustancial de la cobertura de matrícula en el
ingreso a educación superior (masificación de ingreso) y la consecuente presencia de
estudiantes social, cultural y económicamente diversos, nuestra Universidad se ha
comprometido a ofrecer a sus alumnos oportunidades reales para el desarrollo de
competencias, transitando desde el paradigma de la transmisión y reproducción del
conocimiento a uno centrado en el desarrollo de competencias, haciéndonos responsables por
la gestión de la calidad del aprendizaje.
Una primera y sustantiva respuesta institucional frente a este desafío fue la definición de un
Modelo Educativo, cuyas directrices curriculares son entendidas como un proceso planificado
e integrado de actividades, experiencias, medios educativos, conceptualmente
fundamentados, en el que participan estudiantes, docentes y demás miembros de la
comunidad, para el logro de los fines y objetivos de la formación profesional. En síntesis,
nuestro modelo educativo es una respuesta institucional total, pues moviliza recursos y
voluntades transversales en orden a un fin común.
Por otro lado, pero subordinado a los propósitos anteriormente indicados, la UC Temuco
plasmó en su Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010 objetivos y planes de acción
orientados a ofrecer y fortalecer alternativas de desarrollo personal y profesional a los
estudiantes, y la optimización de los servicios de asignación de becas, créditos y beneficios en

107
general. Estos objetivos han definido las líneas de acción de la Dirección de Desarrollo
Estudiantil, dependiente de la Dirección General Académica, a lo largo de estos años.

Programas y servicios de apoyo al estudiante

Como mencionáramos anteriormente, la UC Temuco recibe cada año un grupo heterogéneo

de estudiantes. El Promedio de puntaje PSU de entrada es de 537.3 en los últimos cinco años,
y su promedio de notas de la enseñanza media es de 5,72. El 97% de ellos proviene de
establecimientos municipalizados y particulares subvencionados; siendo, el 74% primera
generación en la universidad. Sólo el año 2009, un 82% de alumnos que ingresaron,
pertenecían a los primeros tres quintiles de ingreso.
Estos antecedentes se suman a los indicadores de eficiencia docente, donde la Tasa de
Retención de primer año de la UC Temuco, promedia los últimos cinco años un 80%, siendo,
para el periodo 2008, de 83%; y la Tasa de Aprobación promedio de asignaturas en el primer
año, durante los últimos cinco años, promedia en un 80%.
En este sentido la UC Temuco a partir del año 2004, la Universidad ha desarrollado estrategias
de apoyo al desempeño estudiantil, buscando potenciar las capacidades y habilidades de los
estudiantes para conseguir un mejor proceso y resultado de aprendizaje e integración a la vida
universitaria. El sistema implementado en esa época (Sistema Universitario de Apoyo
Académico SUAD) se organizaba cinco modalidades de apoyo al proceso académico de los
alumnos: Exámenes de Recuperación, Cursos de Verano, Tutorías, Talleres de Apoyo
Académico y Franja de Integración.
Si bien el SUAD configuró un sistema de apoyo académico y personal para el estudiante, de
acuerdo a la evaluación realizada a las modalidades de Tutoría de Pares y Talleres de Apoyo
Académico, sus resultados no tuvieron el impacto esperado en los indicadores de aprobación y
principalmente retención de estudiantes de primer año. Esto, debido a que la participación de
los estudiantes era voluntaria y a que no se encontraba directamente vinculado a los procesos
académicos, lo que dificultó incorporar y atender a aquellos estudiantes que presentan
mayores necesidades de apoyo y fortalecimiento en competencias básicas.
De esta manera el año 2007 se implementa un Programa de Inserción a la Vida Universitaria
(PIVU) que se orienta a fortalecer las competencias básicas y mejorar así los índices de
aprobación y de retención en todos los estudiantes que, a partir de una evaluación de ingreso,
se determinara que requieren de este apoyo.
Además de lo anterior la UC Temuco considera importante, durante el proceso de formación
de los estudiantes, la transición entre la etapa de egreso y la posterior vinculación al mundo
laboral. Las tasas de titulación oportuna por cohorte en los últimos 5 años, ha sido de un 26%
en promedio, siendo para la última generación egresada (2003) de 28%. La Institución está
consciente de que es un número bajo, por lo cual ha generado acciones que apoyen a los
estudiantes en aspectos relacionados con competencias genéricas que les permita un buen
proceso de término Universitario.
Por último la UC Temuco dentro de sus políticas se ha impuesto como obligación formar
profesionales que se responsabilicen socialmente, siendo comprometidos y generando
alternativas propositivas a las problemáticas de índole, local, de país y mundial. En este sentido
el Plan de Desarrollo Institucional plantea que la mayor contribución a la sociedad pasa por la

108
formación integral de hombres y mujeres; profesionales altamente cualificados, personas
íntegras, comprometidas en la construcción de una sociedad más justa y fraterna y capaces de
valorar las consecuencias prácticas y sociales del ejercicio profesional. Sin duda, el primer
criterio de evaluación de la responsabilidad social de nuestra Universidad radicará en lo que
nuestros estudiantes lleguen a ser y en los valores que utilicen al tomar decisiones.
El vínculo con los egresados ha sido un foco pretendido por la Universidad y declarado en su
Plan de Desarrollo Institucional. Para ello se ha generado una unidad al interior de la Dirección
de Desarrollo Estudiantil, a cargo de sistematizar información sobre nuestros egresados e
implementar estrategias de promoción y seguimiento de este vínculo. Esta unidad se
encuentra instalando los mecanismos para esta vinculación, comenzando por capturar y
sistematizar la información sobre nuestros egresados y mantener una base de datos
actualizada.
Este tipo de estrategias son relativamente nuevas en las instituciones de educación superior, y
la UC Temuco, como las demás universidades, se encuentra en proceso de aprendizaje,
ensayando opciones para alcanzar un adecuado vínculo con sus egresados.
No obstante a que el trabajo específico en esta área está en una etapa aún incipiente de
implementación, la Universidad ha incorporado efectivamente el vínculo con egresados y
empleadores en la definición de perfiles de egresos, y en la consideración de indicadores de
efectividad pedagógica a partir de datos de empleabilidad.
Los procesos de acreditación institucional y de programas nos han otorgado conciencia de la
relevancia de contar con un buen contacto con los egresados, para retroalimentar nuestros
procesos formativos, incorporar indicadores de empleabilidad para evaluar el impacto de la
formación y para ofrecer opciones de educación continua y reciclaje de conocimientos para
apoyar su mejor ejercicio profesional. Por esto, se ha hecho urgente instalar una cultura y
política de Universidad que acoge y acompaña a sus egresados, otorgándoles un sentido de
pertenencia y de confianza en la medida que exista una preocupación verdadera por lo que
ocurre con su vida post universidad.
Considerando todo lo anterior, se observa que la UC Temuco ha desplegado una serie de
programas y acciones: “Iniciación a la vida Universitaria”, “Apoyo Académico”, “Transición a la
Empleabilidad” y “Egresados y Empleabilidad”, orientados al acompañamiento del estudiante
desde el ingreso a la Universidad hasta su vinculación con la vida laboral. Dichos programas y
acciones han ido emergiendo desde las Direcciones de General de Docencia y de Desarrollo
Estudiantil, funcionando de manera independiente cada uno.
Sin embargo, al ir todos orientados a apoyar y acompañar al estudiante en su proceso de
formación profesional para ser un sujeto integro, responsable y competente en el mundo
actual, debe haber una interdependencia de todas estas acciones y programas. Así surge la
necesidad de crear en la Dirección de Desarrollo Estudiantil una unidad orientada a esta área.
El propósito de la Unidad de Orientación y Apoyo al Estudiante y Egresado (UOAEE) es que el
estudiante progrese satisfactoriamente, en su avance curricular y en su desarrollo personal y
profesional, adaptándose a la universidad en su ingreso, manejándose de manera autónoma
durante los años de estudios, y finalmente capacitarse adecuadamente para la transición a la
vida laboral. Además del desarrollo de la responsabilidad por una formación para toda la vida.
Es así como la Unidad de Apoyo se plantea como meta contribuir a la disminución de las tasas

109
de reprobación general de la UC Temuco, la deserción en el primer año de estudios, y
aumentar los índices de titulación efectiva.

Programa de Inserción a la vida universitaria

El Programa de Inserción a la Vida Universitaria, se sustenta en el marco de las políticas

institucionales encargadas de generar mecanismos y procedimientos que favorezcan la
transición académica de los estudiantes a la vida universitaria en la UC Temuco. Este programa
depende de la Dirección de Desarrollo Estudiantil (DIDES) de la UC Temuco, y específicamente
de la Unidad de Orientación al Estudiante y Egresado.
Los objetivos del programa son: a) favorecer la transición de los estudiantes de la enseñanza
media a la educación superior; b) fortalecer las competencias básicas, para promover el
desempeño adecuado en primer año; y c) apoyar el mejoramiento de la aprobación y
retención a primer año.
Los beneficiarios de este programa son todos los estudiantes de primer año que ingresan a la
UC Temuco. El trabajo se orienta a fortalecer las competencias básicas en el área
comunicativa, del pensamiento, social, tecnológica y matemática a través de dos fases:
- Intensiva: consiste en los 8 primeros días del año académico y se orienta a facilitar el
proceso de inserción a la vida universitaria UC Temuco.
- Seguimiento: se ejecuta durante todo el primer año académico en el cual se espera
que el estudiante fortalezca las competencias básicas.
Las habilidades relacionadas con las áreas descritas anteriormente que se desean fortalecer
son:
- Comunicación oral y escrita
- Habilidades del Pensamiento
- Habilidades Tecnológicas
- Habilidades sociales
- Razonamiento Matemático.
En el marco de la fase intensiva de este programa la Universidad desarrolla un proceso de
medición de las competencias y habilidades para reconocer el perfil de ingreso de los
estudiantes y proyectar adecuadamente el acompañamiento durante el año. En este marco se
desarrolla la aplicación de una batería de instrumentos que incluye: Escala de Habilidades
Sociales (Elena Gismero González, 2000), Test de “Autoconcepto Forma 5” (AF5) (García y
Musitu, 1999), Test de pensamiento, Test de Estilos de Aprendizaje (Kolb), Inglés instrumental
y TIC´s. Prueba de Comprensión lectora, Producción de texto (Proyecto PFFID-MINEDUC, UC
Temuco) y álgebra.
A lo largo de la Fase de Seguimiento, se continúa el fortalecimiento de las Competencias
Básicas incluyendo además, el área de Habilidades del Pensamiento, realizándose, entonces,
acciones de orientación académica. Cada carrera tiene una asignatura eje en primer año, la
cual es seleccionada por ésta misma. En base a ésta, se realiza un trabajo coordinado entre el
Profesor de la asignatura eje y el Docente PIVU, en conjunto seleccionan actividades (análisis
de texto, apoyo para trabajar una prueba, realización de ensayo, entre otras) articulando

110
contenidos con las competencias que se desean desarrollar, tanto en habilidades
comunicativas, del pensamiento, sociales y uso de TIC´s.
A continuación se explicitan las actividades que se desarrollan en el marco de esta segunda
fase:
ACCIÓN DESCRIPCIÓN
Tutorías de asignatura Esto consiste en dos horas pedagógicas semanales, contabilizadas como
eje asistencia a la asignatura eje, en las cuales el docente PIVU trabaja las
competencias básicas en el área comunicativa, habilidades del pensamiento,
Habilidades Sociales y TICs con las secciones de estudiantes correspondientes
a la asignatura eje, abordando estrategias de aprendizaje y actividades de
ayuda al mejoramiento de la comprensión lectora, producción de textos y
habilidades interpersonales.
Grupos de apoyo Son grupos de aproximadamente 10 estudiantes de primer año, que se
académico reúnen tres horas pedagógicas semana, guiados por un ayudante tutor,
reciben ayuda en asignaturas específicas de alta dificultad, de acuerdo a sus
necesidades. El énfasis es reforzar los contenidos. Estos grupos son
coordinados por los Docentes PIVU de cada carrera.
Talleres de Son talleres que se ofrecen a estudiantes que presentan necesidad de apoyo
Matemáticas académico, que cursan carreras relacionadas con las ciencias básicas. Se
trabaja dos días a la semana y son ejecutados por docentes del
Departamento de Matemática. El acceso de los estudiantes es por consulta
espontánea o derivación de sus escuelas.
Apoyo Individual Atiende a alumnos que presentan dificultades en sus procesos de aprendizaje
y reciben atención psicopedagógica especializada, ya sea por consulta
espontánea o derivación de su secretario académico, docente de asignatura
eje u otros docentes de primer año.
Capacitación docente Se ofrecen jornadas de capacitación a todos los directivos y docentes que
imparten clases a los/as estudiantes de primer año, con la finalidad de dar a
conocer y vivenciar las diferentes estrategias de aprendizaje trabajadas en las
tutorías durante el año, para construir un lenguaje común inspirado en el
modelo de currículum por competencias. Estas jornadas se imparten por
carreras y tienen una duración de 4 a 8 horas, se ofrece una capacitación
durante cada semestre.

Beneficios estudiantiles

Respecto de este ámbito la Universidad comprometió en su PDI optimizar los servicios de

asignación de becas, asignación y recuperación de crédito del Fondo de Crédito Solidario
Universitario en la UC TEMUCO.
Para el logro de este objetivo, la UC Temuco a través de la Dirección de Desarrollo Estudiantil,
gestiona y coordina acciones tendientes a facilitar los procesos de asignación y control del
Fondo de Crédito Universitario y a ejecutar la política de beneficios económicos y sociales que
define el Ministerio de Educación y la Universidad. Para ello se ejecutan procesos permanentes
tales como recopilación y procesamiento de información socioeconómica, su verificación,
asignación de beneficios, notificación, y asesoramiento a los estudiantes.

Los beneficios que se asignan institucionalmente corresponden a crédito universitario y becas

estudiantiles, cuyas fuentes de financiamiento son internas y externas. Durante el periodo

111
2006‐2008, la distribución y evolución los beneficios internos asignados por la Universidad
aumentaron en un 11% (cuadro XXX).

Cuadro 21. Distribución de beneficios internos de la UCT periodo 2006‐2008

Fuente: Dirección de Desarrollo Estudiantil

Durante el periodo 2006‐2008, la distribución y evolución de los beneficios externos asignados

por la Universidad aumentaron notablemente en un 60% (cuadro XXX).

Cuadro N° XX. Beneficios externos a los estudiantes de la Universidad Católica de Temuco

Fuente: Dirección de Desarrollo Estudiantil

EVALUACIÓN GLOBAL DEL ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO

- Fortalezas y debilidades
- Ajustes inmediatos

112
ÁREA INVESTIGACIÓN

MARCO GENERAL PARA EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

El origen, crecimiento y desarrollo de la investigación en la UC Temuco, ha significado un

esfuerzo sostenido de todas las instancias universitarias, lo que ha permitido que la función de
investigación iniciada el año 1991, muestre al año 2009 indicadores relevantes.
En el Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010 se declara que la investigación está orientada
hacia la producción de conocimientos sobre las principales temáticas regionales, mediante
estudios interdisciplinarios que posean un fuerte énfasis en los enfoques aplicados. Los
proyectos de investigación que se han realizado en la UC Temuco han sido, desde esta
perspectiva, aprobados y desarrollados en función de su capacidad para generar respuestas
eficaces y viables a los problemas y necesidades que ha experimentado la región en los últimos
18 años. Al respecto y desde sus inicios, la UC Temuco ha definido áreas prioritarias para el
desarrollo de la investigación que, en la actualidad, se circunscriben al estudio de la educación
en contextos de pobreza, a la industria agroalimentaria y al desarrollo regional y territorial.
El enfoque priorizado que la universidad ha establecido desde sus inicios, ha permitido que las
publicaciones indexadas hayan aumentado en forma permanente a lo largo de estos años y ha
posibilitado la adjudicación y ejecución de numerosos proyectos de investigación aplicada con
impacto regional y nacional, incrementando sustancialmente los fondos destinados al
desarrollo y perfeccionamiento académico. Al mismo tiempo, la universidad ha sido capaz de
establecer, mediante una gestión institucional coordinada, importantes convenios de
colaboración con universidades de primer nivel, principalmente latinoamericanas y europeas
para elevar y posibilitar los niveles de calidad y el acceso a una investigación de alto nivel.
A partir de las necesidades existentes en el sur de Chile y del conocimiento desarrollado por
los investigadores, la UC Temuco ha sido capaz de contar en la actualidad con núcleos de
investigación científico-tecnológica que fortalecen la función de investigación en la universidad
y contribuyen al desarrollo de la región y el país.
El informe del capítulo de investigación que se presenta a continuación, ha sido dividido en
tres períodos que, en un sentido histórico, dan cuenta del avance de esta función entre los
años 1992 y 2009. Los periodos han sido designados bajo las denominaciones de fundacional,
de crecimiento y de desarrollo y, para mayor claridad expositiva, tanto los datos cuantitativos
como las normas que fundamentan la información presentada, han sido incorporados en
forma de anexo al final de este documento.

113
PERIODO FUNDACIONAL (1992-1999)

En 1991 y por Decreto Rectoría 479 del 10 de julio, se funda la UC Temuco con el objetivo de
servir a la Iglesia y a la sociedad promoviendo la dignidad humana, la enseñanza, la
investigación y la cultura. Su misión, define como actividades básicas tanto al cultivo de las
ciencias, las artes y demás manifestaciones del espíritu, como a la formación de profesionales y
graduados. La Universidad se declara autónoma en tanto decide por sí misma, a través de sus
organismos competentes, el modo de cumplir sus funciones de docencia, investigación y
extensión (Estatuto General de la UC Temuco, Art. 3 y 4,1991).
En conformidad con lo declarado en sus estatutos, la UC Temuco crea en 1992 tanto la
Dirección General de Investigación como la figura del Director General de Investigación, ambos
dependientes de la Vicerrectoría Académica (Decreto Rectoría 1/92).
En el mismo año, la universidad define tres áreas prioritarias (educación, cultura y sociedad
mapuche y medioambiente y recursos naturales) con el propósito de iniciar e impulsar la
función de investigación Este hecho constituye el hito del periodo analizado que permite
ubicar a la investigación en un nivel prioritario para la institución, potenciando con ello el
capital humano y los recursos disponibles de la época.
A partir de este hito fundacional, la función de investigación se incentiva mediante la creación
de un Concurso Interno, el cual incorpora dos modalidades de proyectos: de fomento y
ordinarios. Esta iniciativa contribuye al desarrollo de investigaciones a pequeña escala,
sentando las bases tanto para la generación de publicaciones como para proyectos de mayor
envergadura
Durante el periodo fundacional, la función académica de investigación se refleja en las tres
categorías de profesor (auxiliar, adjunto y titular) que forman parte de la carrera académica.
Estas tres categorías establecen funciones de investigación específicas que contribuyen a fijar
el área en todos los niveles del estamento
Al respecto, en 1994 la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Administrativos asigna, por
primera vez, fondos de investigación por un monto inicial de $4.880.000 el cual, al finalizar el
periodo fundacional, se incrementa en $16.974.000 (1999).
En 1995 y en apoyo a las actividades de investigación, la universidad establece objetivos
específicos en su política de perfeccionamiento académico (Decreto Rectoría 19/95) que
refuerzan y promueven la generación de conocimiento en torno a las áreas prioritarias
definidas. Estos consideran:
1. Elevar los niveles de calidad en el ámbito de la investigación, docencia y extensión
2. Posibilitar el acceso a la investigación de alto nivel y generar grupos de investigación
en las áreas de interés para la universidad
3. Establecer o reforzar vínculos académicos con universidades, grupos de investigación y
académicos nacionales o extranjeros
4. Estimular el quehacer y desempeño académicos, posibilitando el acceso permanente y
programado a actividades de actualización profesional.
5. Priorizar el aumento en el número de académicos que obtengan el grado de Doctor.

114
A partir de este impulso, los resultados obtenidos durante el periodo fundacional (1992-1999)
superan las expectativas generadas para la época.
Respecto de la inversión total aportada para el área de investigación, cabe distinguir su
composición en dos fuentes de ingresos:
Fondo de investigación, correspondiente a la inversión institucional y
Overhead, correspondiente a las transferencias de dinero generadas a partir de
proyectos externos
Para la primera fuente, al año 1999 el fondo de investigación asciende a (considerar los valores
aproximados entregados por Cristian, calculado al 8%)
Para la segunda fuente, al año 1999 el total de overhead para el periodo corresponde a
En total, la inversión en investigación para este periodo corresponde a $
Respecto del recurso humano, los proyectos Conicyt adjudicados, las publicaciones generadas
y los proyectos internos desarrollados en esta época; la institución cuenta con un total de XX
jornadas equivalentes con postgrado, adjudica y ejecuta 8 proyectos Conicyt, publica 7
artículos ISI y 7 artículos Scielo y financia X proyectos internos, contribuyendo a fundar el área
de investigación en la UC Temuco (Anexo productos de investigación, período 1992-1999).

Tabla 1. Inversión y productividad en investigación, período fundacional.

INDICADORES PERÍODO FUNDACIONAL 92 93 94 95 96 97 98 99
Inversión total investigación
Recurso Humano (PHD, Msc, Mg) 63 60
Proyectos Conicyt 0 1 1 1 2 2 0 1
Publicaciones (ISI/Scielo) 1 0 0 2 1 1 0 2
Publicaciones indexadas 3
Proyectos internos

A partir de la información anteriormente indicada, podríamos caracterizar la función de

investigación durante este periodo en los siguientes términos:
- Se desarrolla sobre la base de la definición de áreas institucionalmente priorizadas,
permitiéndole ello concentrar recursos y gestionar desde una plataforma inicial el
surgimiento de núcleos acotados.
- Se realizan reformas institucionales de primera generación para incorporar
progresivamente el desarrollo de la investigación en la cultura académica de la
Universidad. (carrera académica; perfeccionamiento; incentivos)
- El foco de la gestión institucional es la promoción y formación de capacidades
académicas, aún cuando los recursos implicados en ello son muy incipientes.
- Los resultados obtenidos en la generación de productos de investigación
(principalmente proyectos), no obstante a ser reducidos, alientan a la Universidad en
la convicción de la adecuación de las estrategias usadas.

115
PERÍODO DE CRECIMIENTO (2000-2004)

A partir del año 2000, la actividad de investigación crece considerando las características del
contexto regional y la complejidad de los procesos de construcción de conocimiento, afectos a
condiciones como la diversidad cultural y la dinámica de la investigación científico-tecnológica
del país.
En este contexto, la UC Temuco establece un plan de desarrollo institucional (PDI 2001-2005)
que precisa la definición de la investigación como un “servicio universitario superior
conducente a la producción de conocimientos reconocidos por la comunidad científica, la que
será preferentemente aplicada y relevante para resolver problemáticas regionales y
pertinentes a la docencia que se imparte”. El PDI de la época, establece como objetivo
estratégico asociado a la investigación; “fortalecer la vinculación de la UC Temuco con el medio
social, científico-tecnológico, empresarial y cultural, nacional e internacional y acrecentar el
compromiso con el desarrollo regional” (Anexo PDI 2001-2005).
En consonancia con lo anterior y, a partir del marco propuesto por Conicyt, el año 2000 se
desarrollan mecanismos para evaluar la productividad científico-tecnológica de la universidad
y dar continuidad a los logros alcanzados hasta la fecha. Ejemplo de estos indicadores son; la
inversión en I&D, la dotación de recurso humano, las publicaciones científicas y las patentes,
entre otros.
A partir de los indicadores mencionados y con el propósito de mejorar los procesos internos,
la universidad sanciona y formaliza un conjunto de normativas (decretos y resoluciones, TABLA
2) que contribuyen a fortalecer la gestión institucional de la investigación. Como ejemplo de la
iniciativa anterior, cabe mencionar que durante este periodo se establecen y regulan la
estructura de la Dirección General de Investigación, el proceso de presentación y ejecución de
proyectos, los incentivos a la productividad académica, las actividades de transferencia
tecnológica y la información y propiedad de resultados, entre otros.

Tabla 2. Decretos y resoluciones, período crecimiento.

Año Instrumento Materia
2001 Decreto Rectoría 39/01 Normas para la presentación y ejecución de proyectos de investigación
científica tecnológica y de desarrollo por parte de las unidades académicas.
2002 Decreto Rectoría 30/02 Reglamento del Fondo de Incentivo a la Productividad Académica
2003 Decreto Rectoría 26/03 Acuerdo del Consejo Superior que modifica la estructura de la VRA
2004 Decreto Rectoría 102/04 Normas para la presentación y ejecución de proyectos de transferencia
tecnológica por parte de las unidades académicas.

Junto a estas normativas que fortalecen la gestión institucional de la investigación, el PDI de la

época establece dos estrategias que profundizan en la calidad de la investigación realizada y
en el vínculo desarrollado con otras instituciones. Estas estrategias son:
1. Fortalecer la calidad y productividad de la investigación científica, tecnológica y de
desarrollo
2. Incrementar relaciones con las instituciones públicas y privadas de la región.

116
A partir de esta decisión institucional, la UC Temuco avanza en dirección a metas más
ambiciosas que permiten un crecimiento exponencial de esta función la cual se observa en los
siguientes resultados obtenidos para el periodo mencionado.
Respecto de la inversión total aportada para el área de investigación, y en relación a la fuente
denominada Fondo de investigación, al año 2004 la inversión correspondiente a esta fuente
asciende a $
Para la fuente denominada Overhead, al año 2004 la inversión correspondiente a esta fuente
asciende a $
En total, la inversión en investigación para este periodo corresponde a $
Respecto del recurso humano, de los proyectos Conicyt adjudicados, las publicaciones
generadas y los proyectos internos desarrollados en esta época; la institución cuenta con XX
jornadas equivalentes con postgrado, adjudica y ejecuta 13 proyectos Conicyt, publica 31
artículos ISI/Scielo y 16 artículos indexados y financia 30 proyectos internos, contribuyendo al
crecimiento del área de investigación en la UC Temuco (Anexo productos de investigación,
período 1992-1999).

Tabla 3. Inversión y productividad en investigación, período crecimiento.

INDICADORES PERÍODO CRECIMIENTO 00 01 02 03 04
Inversión total investigación
Recurso Humano (PHD, Msc, Mg) 60 64 83 88 112
Proyectos Conicyt 1 2 2 6 2
Publicaciones (ISI/Scielo) 2 4 4 9 12
Publicaciones indexadas 3 1 4 3 5
Proyectos internos 10 5 4 7 4

La inversión en investigación de la época, se destina principalmente a:

1. Equipamiento de unidades de investigación
2. Financiamiento de tesis de grado
3. Creación del Fondo de Incentivo a la Productividad Académica en Investigación
(Decreto Rectoría 59/00; Decreto Rectoría 30/02),
4. Creación de plataforma de profesionales para asesorar y apoyar el trabajo de los
investigadores con sistema de pre-evaluación de proyectos y dependiente de la
Dirección de Investigación (Unidad de Proyectos)
5. Creación el Fondo de Apoyo a la Investigación a partir del 65% del overhead (Decreto
Rectoría 39/01) destinada a aumentar la productividad del área.
6. Perfeccionamiento formal para equipos de investigadores e incorporación de
investigadores jóvenes.
7. Realización de actividades de discusión y difusión de la investigación.
8. Diseño de modelo para la transferencia tecnológica de resultados (DECRETO RECTORÍA
102/04).
9. Fomento al trabajo de investigadores jóvenes en el Concurso Interno.

117
 10. Fomento a la publicación de resultados de investigación y presentación de proyectos a
fondos externos.
11. Creación de línea para investigadores jóvenes en los concursos internos.
Como evidencia del crecimiento adquirido, cabe destacar el año 2004 la adjudicación del
proyecto Centro Regional CGNA (Centro de Genómica Nutricional Agroacuícola) financiado con
aportes de CONICYT y el Gobierno Regional de La Araucanía y el proyecto Desarrollo de
productos orgánicos y funcionales en base a la avellana (Gevuina avellana Mol.) y creación de
mercados para su consumo, de la Facultad de Ciencias Agropecuarias y Forestales, el cual
califica entre los cuatro mejores proyectos FONDEF del país para competir por el premio Sello
Bicentenario. Al mismo tiempo, es importante señalar la labor de investigación en Ciencias
Sociales generada por el Centro de Estudios Socioculturales el cual desarrolla proyectos
aplicados con diversos actores de la región en temas de marginalidad urbana, contexto
sociocultural de la actividad agroindustrial, cultura y lenguaje Mapuche y asesorías al gobierno
regional en planificación territorial y urbana (Decreto Rectoría 30/97).
A nivel de publicaciones, es importante señalar que se produce un incremento sostenido y una
importante mejora en la calidad de las mismas. Esto se observa en el incremento de
publicaciones ISI en el periodo 2002-2004, por sobre otras publicaciones indexadas.
En cuanto a la difusión y divulgación de la investigación científica, cabe destacar que se
institucionaliza la realización de las Jornadas de Investigación (primeras cinco versiones), se
edita un catálogo de proyectos para el período 2000-2003, se inicia un programa de difusión
de los resultados de la investigación científica en medios de difusión regional y nacional y se
implementa un sistema de información en línea que permite difundir el quehacer científico,
dando cuenta de la productividad por facultad, departamento, unidad académica e
investigador. El sistema mencionado, entrega un seguimiento sistemático de los indicadores
de productividad científica en la institución.
En relación a los logros obtenidos en Transferencia Tecnológica, como indicador propuesto por
CONICYT, durante este período la universidad participa en la creación de una Asociación de
Universidades para la Transferencia Tecnológica entre Chile, España y otros países Europeos
(ATTECHI), lo que abre una puerta para la colocación de los resultados de investigación,
desarrollo e innovación en la Unión Europea. Se inicia el proceso de tramitación para las
primeras 2 patentes de invención de la Universidad resultantes de proyectos de investigación y
desarrollo y se establece una orgánica institucional para unidades de negocios tecnológicos
(Decreto Rectoría 102/04). Finalmente, durante el período se logra transferir al sector privado
los resultados de 2 paquetes tecnológicos, lo que representa el eslabón final de la cadena de
investigación y refleja la confianza del sector privado en el trabajo desarrollado por la UC
Temuco (Proyecto Fondef D01T2012 NeoBosques y Proyecto Fondef D02T1025 Galaxiculturas).
En atención a la gestión de la investigación en la Universidad, entre los años 2000 y 2004 se
implementa una orgánica que norma y regula las actividades de investigación (DECRETO
RECTORÍA 39/01) y se modifica el decreto de incentivos económicos (DECRETO RECTORÍA
30/02), en orden a reconocer distintos tipos de publicaciones y estimular y aumentar los
recursos en esta línea. A su vez, se modifica la resolución de asignación horaria de los
académicos de la UC Temuco (resolución VRA 52/04) que disminuye la carga de docencia tanto
para los académicos que participan en proyectos Conicyt (Fondecyt – Fondef), como para los

118
investigadores que se integran o reintegran a la UC Temuco con grado académico de doctor.

PERÍODO DE DESARROLLO (2005-2008)

A partir de la experiencia y los logros alcanzados hasta el año 2004, el año 2005 se realiza un
análisis crítico donde, pese al incremento de recursos y la implementación de normativas, se
observan tres aspectos a potenciar:
1. La generación de grupos de investigadores jóvenes
2. El estímulo y apoyo a quienes obtienen logros destacados
3. El desarrollo de equipos multidisciplinarios que incorporen nuevos investigadores en
las áreas de conocimiento priorizadas.
De acuerdo a lo anterior, el nuevo plan de desarrollo institucional (PDI 2005-2010) busca
“desarrollar, fortalecer y priorizar una investigación aplicada, focalizada e integral de alta
calidad en dos áreas prioritarias; desarrollo humano – cultural, y desarrollo científico –
tecnológico que contribuya a la solución de los problemas regionales con un sentido de
aplicación global”. (Objetivo Estratégico Nº2)
Al respecto, se establece un plan con seis acciones a implementar en este período:
1. Priorizar y desarrollar la investigación de la UC Temuco en las áreas humano-culturales
y científico-tecnológicas, compatibilizando gradualmente la investigación actual hacia
estas áreas
2. Transferir los resultados de las iniciativas de investigación y/o los estudios a los
usuarios pertinentes
3. Generar instancias que favorezcan la investigación interdisciplinaria
4. Fortalecer la gestión en investigación y desarrollo
5. Generar estímulos a proyectos adjudicados y publicaciones con énfasis en el carácter
interdisciplinario
6. Generar programas de postgrados disciplinaros ligados a la investigación.
El plan mencionado enfatiza el desarrollo de la investigación junto al desarrollo institucional,
armonizando ambas orientaciones para validar a la investigación como actividad universitaria
relevante con impacto real en el contexto regional.
En este sentido, durante el año 2005 la Dirección General de Investigación incluye en el
concurso interno la línea denominada “grupos de investigación”, orientada a formalizar el
trabajo de grupos de investigadores conformados por académicos de la UC Temuco y externos
que comparten objetivos científicos en torno a un dominio o campo de conocimiento común.
Asimismo, incorpora la diferenciación de las opciones investigación disciplinaria e investigación
interdisciplinaria, dando lugar al desarrollo de ambas perspectivas consideradas como
interdependientes y complementarias. (Resolución DGI XXXX)
Como producto de estos resultados, durante el año 2005 la UC Temuco se ubica en el 13 er
lugar entre las Universidades del Consejo de Rectores y en el 15to lugar entre los 42

119
organismos que participan en el Concurso Fondecyt Regular de ese año (Conicyt, 2005).
Durante el año 2006 y para alcanzar el plan de acción propuesto en el PDI, se da paso al
proceso de autoevaluación de la Dirección General de Investigación (Resolución DGA 5/06);
instancia que reflexiona en torno a los indicadores de productividad científica y la relación
entre producción alcanzada y las orientaciones institucionales, principalmente (Anexo informe
de autoevaluación).
El proceso mencionado permite establecer mejoras y posicionar a la investigación en el medio
regional y nacional para lo cual la DGI establece un Plan Operativo (Anexo Plan Operativo,
2007) cuyos objetivos son:
1. Actualizar las políticas y la normativa institucional a través de mecanismos de
generación, seguimiento, difusión y evaluación de los diversos preceptos que la
integran
2. Desarrollar, fortalecer y priorizar una investigación aplicada, focalizada e integral de
alta calidad en dos áreas prioritarias, desarrollo humano-cultural y científico-
tecnológico que contribuya a la solución de los problemas regionales con un sentido
de aplicación global
3. Potenciar el trabajo interdisciplinario capaz de satisfacer las necesidades y demandas
regionales según las áreas prioritarias de investigación definidas.
4. Transferir los resultados de las iniciativas de investigación y/o estudios a los usuarios
pertinentes.
Para el cumplimiento del plan operativo, la DGI establece las siguientes acciones:
1. Implementar una propuesta para el desarrollo de la investigación interdisciplinaria y el
avance de las investigaciones actuales con foco en las áreas prioritarias
2. Constituir equipos de trabajo interdisciplinarios por áreas prioritarias
3. Implementar un plan de mejoramiento elaborado en base a la autoevaluación
4. Generar instancias de capacitación y difusión en el ámbito de la investigación
5. Crear un fondo interno concursable de desarrollo para investigadores jóvenes que se
reinsertan en la UC Temuco y cuyas propuestas sean interdisciplinarias y pertinentes
con las áreas prioritarias
6. Sistematizar los resultados de la investigación en la universidad
7. Definir el sistema de innovación y el sistema de operación de la UC Temuco para la
realización de I+D+i.
Con el propósito de vincular la docencia con la investigación, resolver problemáticas regionales
atingentes y mejorar la competitividad de la investigación en el medio regional, la UC Temuco
redefine sus áreas prioritarias en: Educación en contextos de pobreza, producción
agroalimentaria y desarrollo regional y territorial. Este proceso se inicia el año 2007
identificando los temas de mayor relevancia regional y donde la institución posee
competencias probadas que le permiten posicionarse a nivel nacional en materia de
investigación. Lo anterior conlleva un proceso de consulta y trabajo en las facultades y
escuelas, una propuesta inicial de cuatro áreas y una discusión en torno a las orientaciones del

120
contexto externo al desarrollo de la investigación en la UC Temuco.
La definición de las áreas prioritarias se concreta mediante Acuerdo del Consejo Superior en
sesión Nº305/2007, junto a la elaboración del documento “Definición de Áreas Prioritarias de
Investigación UC Temuco” que establece tres áreas. Esta definición y priorización se orienta a
focalizar esfuerzos en áreas con potencial de desarrollo en investigación al interior de la UC
Temuco (áreas con productividad demostrable) las cuales además se encuentran vinculadas al
desarrollo productivo regional y nacional (Anexo, Definición de Áreas Prioritarias de
Investigación y Estrategias de Desarrollo, 2008).
La definición de áreas prioritarias y el plan de acción 2007 - 2008 impulsa el desarrollo de
proyectos de investigación interdisciplinaria, la producción de publicaciones científicas y se
redefine el concurso interno de investigación como mecanismo para financiar proyectos de
iniciación o base que permitan constituir equipos de trabajo interdisciplinarios. Sobre estos
aspectos, destacan los siguientes logros:
1. Incremento en el número de proyectos y recursos con financiamiento externo,
principalmente Fondecyt Regular y de iniciación, Fondef de investigación y desarrollo,
Conicyt,_PBCT de investigación.
2. Posicionamiento de la universidad en el grupo C del arancel referencial de las
Universidades del Consejo de Rectores, producto del incremento del 5% variable del
AFD (Fuente: Criterios Agrupación Universidades CRUCH, 2008).
3. El aumento en la participación de académicos a los fondos de I+D+i (Innova, Fondef,
entre otros) ha generado nuevos productos en vías de patentamiento nacional e
internacional.
4. Incremento de los fondos de la DGIP para el financiamiento de concursos internos e
incentivos en investigación.
5. Adjudicación en el año 2007 del proyecto Centro de Investigación en Contexto
Indígena e Intercultural, proyecto Milenio y continuación del CGNA (Centro de
Genómica Nutricional Agroacuícola
6. Aumento en adjudicación de proyectos Innova Chile y publicaciones ISI/Sicelo durante
los años 2006-2008.
Durante el período de desarrollo se crea el Fondo de Incentivo a la Productividad Académica
en Investigación (FIPAI), constituido por un subfondo de Apoyo a la Investigación y un
subfondo de Estímulo a la Investigación.
El subfondo de Apoyo a la Investigación promueve el financiamiento de publicaciones surgidas
de proyectos de investigación reconocidos por la universidad o publicaciones relevantes en el
área específica del investigador. A su vez, apoya la elaboración y presentación de proyectos
científico-tecnológicos.
El subfondo de Estímulo a la Investigación está dirigido a los autores de publicaciones surgidas
de los proyectos referidos anteriormente y a los investigadores que se adjudiquen proyectos
de investigación (DECRETO RECTORÍA 20/08).
Con la finalidad de medir y sistematizar las metas alcanzadas en investigación, entre el 2005 y
2008 se realiza un seguimiento y control de los proyectos adjudicados a través de la

121
mantención de bases de datos cienciométricas y bibliométricas, las cuales utilizan estadísticas
cuantitativas para el seguimiento y control de los indicadores (Bases de dato en línea DGIP).
Las fuentes a utilizar para la construcción del diagnóstico son internas (Unidades/Escuelas) y
externas (Conicyt, Atlas Científicos especializados en proyectos y publicaciones).
Durante este período, la universidad compromete con mayor fuerza su apoyo al patrocinio
económico (contraparte valorizada) de iniciativas, en tanto éstas respeten y se enmarquen en
sus áreas prioritarias y de acuerdo a los requerimientos de las fuentes de financiamiento
existentes. Asimismo, compromete según la disposición de recursos, la asignación económica
directa para la ejecución de programas o proyectos que lo requieran y que la universidad
entienda como prioritarios por su relación con las áreas de investigación definidas, o con el
carácter estratégico que revista una iniciativa para el desarrollo económico de la institución. En
este sentido, el presupuesto operacional de la DGI es destinado a la gestión de la dirección y
las subdirecciones e involucra; el presupuesto para el Fondo Proyectos de Investigación que
financia proyectos internos de investigación tanto regular como de investigadores jóvenes, el
presupuesto para el Fondo Convenio de Desempeño que financia las modalidades de grupo de
investigación y convenios de desempeño y el presupuesto para Fondo de Incentivo a la
Productividad Académica (FIPAI) que paga los incentivos a la productividad académica en
publicaciones ISI y SCIELO y proyectos adjudicados.
A partir del año 2008, se define una nueva estructura organizacional en la UC Temuco la cual
apunta a sintonizar el quehacer de la universidad para dar cumplimiento a su plan estratégico
2005-2010. En este contexto, la Dirección General de Investigación pasa a constituirse como
Dirección General de Investigación y Postgrado (DGIP) vinculando la implementación de los
programas académicos de postgrado con el desarrollo de la investigación.
A partir del año 2005 y hasta el año 2008, la UC Temuco desarrolla fuertemente la función de
investigación la cual se extiende y complementa con el resto de las funciones universitarias.
Los resultados obtenidos para este periodo dan cuenta de un trabajo sostenido que permite
alcanzar los logros que se exponen a continuación.
Respecto de la inversión total aportada para el área de investigación, y en relación a la fuente
denominada Fondo de investigación, al año 2008 la inversión correspondiente a esta fuente
asciende a $
Para la fuente denominada Overhead, al año 2008 la inversión correspondiente a esta fuente
asciende a $
En total, la inversión en investigación para este periodo corresponde a $
Respecto del recurso humano, de los proyectos Conicyt adjudicados, las publicaciones
generadas y los proyectos internos desarrollados en esta época; la institución cuenta con 118
jornadas equivalentes con postgrado, adjudica y ejecuta 22 proyectos Conicyt, publica 82
artículos ISI/Scielo y 19 artículos indexados y financia 30 proyectos internos, contribuyendo al
desarrollo del área de investigación en la UC Temuco (Anexo productos de investigación,
período 2005-2008).
Tabla 4. Inversión y productividad en investigación, período desarrollo.
INDICADORES PERÍODO DESARROLLO 05 06 07 08
Inversión total investigación
Recurso Humano (PHD, Msc, Mg) 116 119 118

122
 Proyectos Conicyt 6 2 6 8
Publicaciones (ISI/Scielo) 15 20 30 27
Publicaciones indexadas 6 2 7 4
Proyectos internos 7 7 11 5

SITUACIÓN ACTUAL (2009)

9 proyectos internos adjudicados

A partir del segundo semestre del 2008 la Universidad Católica de Temuco inicia un periodo de
reflexión y autoevaluación en torno al Plan de Desarrollo Estratégico PDI 2005-2010, con miras
a evaluar lo realizado en ese periodo y proyectarse para el escenario 2011-2015. Este proceso
de reflexión se inicia con reuniones en torno a las áreas de docencia, investigación, extensión y
vínculo cuyos resultados se presentan para su discusión a la comunidad, en el claustro
realizado en enero de 2009.
Para el área de investigación, las discusiones desarrolladas durante el claustro se basaron en el
objetivo estratégico Nº2 del PDI el cual señala: “Impulsar y fortalecer la investigación y el
desarrollo científico en la Universidad mediante un enfoque interdisciplinario priorizado y
global para atender las necesidades y demandas de los sectores sociales culturales y
productivos de la región.” A partir de este objetivo estratégico se fijaron 4 temas a discutir;
Pertinencia y calidad de la investigación, áreas prioritarias, capacidades profesionales e
institucionales y organización universitaria de la investigación, para finalizar con un resumen
de fortalezas y debilidades.
En relación a la pertinencia y calidad de la investigación; la comunidad planteó que ha existido
un avance importante en investigación tanto en cantidad y calidad validada, incluyendo las
áreas de humanidades y ciencias sociales. Se plantea que para reforzar lo anterior es
importante coordinar acciones que recojan y difundan información sobre las necesidades y
actores de la región de modo de tener una presencia participativa importante en los
organismos públicos y privados demandantes de investigación. Se plantea además que existe
una falta de desarrollo y apoyo a la investigación interdisciplinaria al interior de la universidad.

FALTA RESUMEN DE LAS OTRAS TRES TEMAS DEL CLAUSTRO

ANÁLISIS FORTALEZAS Y DEBILIDADES, ÁREA INVESTIGACIÓN, Claustro Enero, 2009.

Fortalezas

Ha existido un avance importante en investigación tanto en cantidad y calidad

validada, incluyendo las áreas de humanidades y ciencias sociales.
Se considera que desde la investigación que realiza la universidad como actor
protagónico de la región de la Araucanía y la zona sur del país, el desarrollo de las
áreas prioritarias es un paso para responder a algunas necesidades de la sociedad, la

123
 cultura y la economía principalmente
Hay un aumento progresivo en la planta de académicos con grado de doctor, magíster,
así como en el número de publicaciones y proyectos adjudicados.
Existe al interior de la universidad una capacidad autocrítica del cuerpo académico
para reconocer sus limitaciones y buscar eventuales soluciones.
Esta universidad con arraigo y tradición de docencia por casi 50 años en la zona sur del
país, tiene una clara vocación de investigación.

Debilidades

Se aprecia una falta de desarrollo y apoyo sistemático a la investigación

interdisciplinaria en la Universidad.
Respecto de las áreas prioritarias, no se observa que éstas estén definidas en forma
clara. En la práctica la percepción de los académicos es que ellas son excluyentes para
áreas y grupos que no se sienten representados.
Se plantea que la nueva carga docente atenta contra la creatividad académica y la
productividad científica.
En las áreas de Humanidades y Ciencias Sociales, falta apoyo técnico apropiado para
un mayor desarrollo y fortalecimiento. En este sentido, se considera que el cambio de
estructura de la DGIP debilitó este apoyo. Asimismo, respecto de las evaluaciones de la
productividad científica interna de la universidad, no existen criterios completamente
diferenciadores y pertinentes para ellas.
Al interior de la Universidad, se observa una competencia entre ser investigador y ser
docente. Esto es negativo y se pierde el sentido de ser académico.
Hay una preocupación respecto de los estímulos para desarrollar investigación y los
estímulos para desarrollar docencia. La distribución de estímulos se realiza
principalmente en forma individual, no favoreciendo el trabajo en equipo al interior de
las unidades.

PLAN DE MEJORAMIENTO
Estamos trabajando una propuesta

124
ÁREA DE VINCULACIÓN CON EL MEDIO

TRAYECTORIA DE LA UC TEMUCO EN VINCULACIÓN

La universidad Católica de Temuco tiene como misión “estar al servicio del desarrollo integral
de las personas y del país, de la macro región sur y de la región de La Araucanía (…)”17 por lo
que su vinculación con el medio surge de forma natural en su quehacer cotidiano en el ámbito
de la docencia, la investigación y la extensión universitaria. Así también su orientación hacia lo
académico, católico y regional, refuerza el compromiso de priorizar su presencia y
participación en diversos desafíos del entorno local y regional “creemos que un importante
paso debería ser la integración de la Universidad con los demás componentes del cuerpo
social, de nuestra ciudad y de nuestra región. A través de esta integración, la Universidad,
podrá asumir y participar en el proceso social de desarrollo de la cultura, como asimismo, en el
proceso de transformación de la comunidad hacia la realización de un bien común”18.
Decimos con lo anterior, que la vinculación con el medio constituye un eje transversal que
cualifica el desarrollo de las funciones universitarias sustantivas de la UC Temuco. Los vínculos
con el medio se establecen desde su actividad formadora, desde su producción de
conocimiento y desde el desarrollo de la extensión universitaria, en el gran marco de la
espiritualidad humanista y cristiana que la inspira.
La Universidad Católica de Temuco, desde sus orígenes en las Escuelas de la Frontera, ha
buscado orientar su labor educativa en “la formación amplísima de profesionales” para la
región. Hoy, mantiene esa intención originaria, a través de su Modelo Educativo, que define
como uno de sus elementos centrales la formación basada en competencias, y dónde el
monitoreo de los programas y su interacción constante con el entorno, es uno de los
pulsadores de su pertinencia y adecuación, para responder a los requerimientos del entorno
profesional en que estos profesionales habrán de insertarse.
Por su parte, la investigación en la UC Temuco ha buscado promover el desarrollo de nuestro
territorio, contribuyendo con nuevo conocimiento y un diálogo permanente con los sectores
productivo, económico y cultural de la región de La Araucanía y la macroregión sur,
respondiendo también a preguntas centrales de su quehacer, especialmente en su
contribución a superar la pobreza , contribuir al desarrollo sustentable y aportar a las políticas
públicas desde lo disciplinar, en áreas tan relevantes como lo son el desarrollo regional y
territorial; educación y pobreza; y la producción alimentaria, las tres áreas de investigación
priorizadas por la Universidad a partir del año 2007.
En el ámbito de la extensión académica y cultural, la UC Temuco mantiene una relación e
interlocución con su entorno a través de programas y servicios de perfeccionamiento y de
actividades culturales, que han sido un sello distintivo de nuestra universidad. Sostenemos que

17
Plan de Desarrollo Institucional 2005 – 2010.
18
Lección Inaugural “La Universidad que quisiéramos”, padre Obispo Manuel Camilo Vial, Obispo de San José de
Temuco, abril 2002.

125
la extensión académica, nutre el aprendizaje de los actores sociales y permite un
entendimiento profundo de temas étnicos, sociales, culturales, educacionales y productivos,
de los cuales depende el desarrollo regional y el capital humano de esta región.
En este sentido la UC Temuco ha sido un promotor de la actividad artístico cultural
descentralizada en La Araucanía; fue pionera en llevar las manifestaciones artístico culturales
en comunas, en ser parte de la red de universidades y gobiernos regionales (capítulo
Universidades y gobiernos regionales)19 pionera en establecer alianzas con el gobierno
regional, a través de fondos públicos. El FNDR, a través de sus cofinanciamiento, permitió
durante los años 1995 al 2002 llevar itinerancias de obras artístico-culturales de carácter
nacional y regional a comunas pobres y aisladas de La Araucanía (Programa comuna).
En este mismo ámbito, con la construcción y habilitación del Aula Magna, que contó con
aportes del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes en el año 95, fue por mucho tiempo, el
único espacio en Temuco para el desarrollo del cine arte, teatro y también del cine comercial.
Así mismo, la UC Temuco tuvo la capacidad de retraerse y dar espacio al movimiento cultural,
ser coherente con abrir espacios a los gestores culturales tanto de Temuco como de la región,
formar y apoyar las iniciativas locales, instalando capacidades culturales y artísticas en la
región como uno de sus objetivos desde el año 2000 en adelante.
Actualmente la UC Temuco mantiene alianzas de colaboración recíproca en itinerancias con la
Pontificia Universidad Católica de Chile, 9 embajadas latinoamericanas y europeas, el Goethe
Institut y la Corporación Cultural de México, para los ciclos de cine arte, siendo un actor
relevante a nivel regional que aún promueve la formación crítica de audiencias a través del
séptimo arte y que mantiene además, una nutrida agenda anual de actividades artístico-
culturales , en alianza con el sector público y municipalidades de diversas comunas de la
región, para los públicos diferenciados (adultos profesionales, estudiantes universitarios y
secundarios) entre otros.
A partir del 2008 la UC Temuco impulsa un programa de celebración denominado
“Cincuentenario de la UC Temuco” que se organiza con el propósito de instalar en la
comunidad regional y universitaria, la creación de las Escuelas de la Frontera como hito
identitario que otorga sentido a nuestro quehacer académico, regional y eclesial.20
La UC Temuco en su PDI 2005-2010 establece como objetivo estratégico en al ámbito de la
vinculación, “Constituir a la Universidad en un promotor de instancias de análisis y debate de
las problemáticas regionales, vinculado con referencias nacionales e internacionales,
proponiendo soluciones integrales que consideren las características propias de sus habitantes
y de su entorno natural” y de forma más específica “Posicionar a la Universidad como un
referente de primer nivel de los temas relacionados con la cultura, local, regional y las
problemáticas regionales presentes 21.
Estos objetivos estratégicos fueron llevados a planes de acción, definidos como: “Generar una
propuesta universitaria de promoción y fortalecimiento de la cultura regional y local

19
Universidades y Gobierno Regionales: Planificación, Estrategias y Desarrollo Coordinados. Actas del Tercer
Encuentro, La Serena 10-11 abril 1997.
20
Resolución 601/2008.
21
PDI 2005-2010, p 29.

126
rescatando la memoria histórica y el patrimonio; y, Desarrollar un vínculo social y profesional
con el medio que permita atender las temáticas regionales relevantes”22.
Así, cada unidad académica y administrativa de la Universidad tradujo los propósitos
institucionales a metas concretas en sus planes operativos, que contenían indicadores
principalmente cuantitativos de actividades de extensión y vinculación, así como también
convenios y alianzas y/o articulación con sectores regionales. De esta manera la UC Temuco,
implementa mecanismos de evaluación de vínculo con el medio, y genera los primeros indicios
de que efectivamente existe una atención especial a realizar acciones con impacto en los
propósitos planteados. Se suma a lo anterior, la instauración del Claustro Universitario que se
ha constituido en un mecanismo cualitativo de evaluación anual de nuestro quehacer. En
cuanto a los mecanismos de retroalimentación de nuestro entorno, podemos destacar el
Comité de Búsqueda del Rector, y las evaluaciones de comisiones de pares, instancia que se
enmarca dentro de los procesos de acreditación de las carreras.
Actualmente, nos hemos propuesto como comunidad universitaria, generar e instalar
mecanismos centralizados de evaluación cualitativa y cuantitativa del vínculo universitario –
que hasta ahora estaban alojadas en las propias unidades académicas-, de carácter
permanente, así como también, generar un soporte de información institucional para la toma
de decisiones en extensión y vínculo con el medio, que nos abrirá la oportunidad de recoger,
ordenar y mejorar nuestro quehacer universitario y su relación con el entorno.

DEFINICIÓN DEL ÁREA DE VÍNCULO CON EL MEDIO: POLÍTICA Y ESTRUCTURA

Las definiciones estratégicas y orientaciones sustantivas para el desarrollo de las actividades

de vinculación se dan en el marco del Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010, documento
que plasma el sentido, propósitos y expectativas de la universidad para sus actividades
esenciales. Este documento estratégico de la Universidad constituye la principal herramienta
de gestión de la actividad universitaria en su conjunto, y propone objetivos estratégicos que
encuadran el funcionamiento global de la institución
Como lo señalamos al comienzo, la UC Temuco consigna en su plan que al año 2010 estará
posicionada “como un actor principal del desarrollo de La Araucanía” “reconocida
nacionalmente como una institución comprometida con la formación de personas”, cuya labor
se expresa mediante la generación de conocimiento y a través una presencia cultural, “que
aporta a la solución de los problemas regionales, en un contexto global, desde una concepción
cristiana de la responsabilidad social y del desarrollo humano sustentable”.
Mantener una presencia activa en la vida social y cultural de la región y el país, contribuyendo
a la comprensión y solución de sus principales problemas e impactando en sus políticas
públicas, ha hecho que nuestra Universidad se diversifique para atender demandas del
entorno, no sólo en la formación profesional y en la investigación y desarrollo, sino que
también en recoger y atender demandas culturales y de diálogo intercultural permanente.
Esta tarea, ni es fácil y ni es acotada, sino más bien compleja y permanente, por lo que sigue

22
Ibíd., p 30.

127
siendo el gran desafío de la Universidad y de los gobiernos regionales y locales, por lo que aún
queda perfeccionar la medición de los impactos de nuestro quehacer, establecer mecanismos
de mejora y de mayor pertinencia en nuestras acciones.
¿De qué manera nos vinculamos con el medio para llegar a determinar nuestra propia
definición? Creemos que lo anterior está dado por nuestra propia historia y trayectoria, nos
vinculamos en forma natural, transversal y directa, tanto en las funciones de docencia,
investigación, la gestión de la extensión académica y en el ámbito de las comunicaciones
institucionales. En este sentido, la responsabilidad recae en todos los actores institucionales
que tienen por misión la función propia de la extensión, como también lo hacen las propias
unidades académicas, administrativas y las instancias de gobierno universitario que delinean el
rumbo y sentido al proyecto universitario.
En este contexto el soporte y estructura de la vinculación están dados por nuestra propia
organización institucional, donde el gobierno universitario y la Dirección General Académica,
lideran, gestionan y articulan la vinculación con el entorno en todo el quehacer universitario.
Institucionalmente, en los últimos 10 años, cuatro hitos fortalecen la apertura y mayor
compromiso y vínculo de nuestra Universidad con el entorno; uno de ellos es la asunción del
nuevo gran Canciller en el año 2002, Padre Obispo Ms. Manuel Camilo Vial, que declara en su
oportunidad como exigencia “la urgente consideración de las enormes e injustas desigualdades
que afectan la vida de nuestra Patria” , la opción preferencial por los pobres, de la conferencia
episcopal de Puebla, aún están presentes y vigentes en nuestro territorio, por lo que nos pide “
quisiéramos que nuestra universidad incorpore, como campo de preocupación fundamental, el
estudio de la pobreza y sus soluciones. Que desde los distintos enfoques disciplinarios, sea
posible mejorar las condiciones infrahumanas de muchos de nuestros hermanos”23.
A partir de este mandato la Universidad se enfoca con mayor fuerza a dar respuestas a las
urgentes necesidades sociales de nuestra Araucanía; así mismo, a partir de este año se
incorpora al Consejo Superior de la universidad tres consejeros externos los que contribuyen
en el análisis y discusión acerca de los escenarios actuales y futuros de la Universidad y su
mayor presencia en la búsqueda de soluciones a problemáticas del medio. Como tercer hito
importante surge un cambio estatutario de nuestra Universidad: la creación de un Comité de
Búsqueda para la elección de Rector, que obliga a una exploración no sólo interna sino que
abierta al territorio nacional en la búsqueda de un nuevo perfil “que fuera capaz de liderar el
importante proceso de cambio que se vislumbraba y que introdujera una nueva manera de ver
la relación sociedad- universidad”24; y el cuarto, es el surgimiento de un plan de desarrollo
institucional que nos plantea una nueva organización interna para abordar los desafíos
propuestos en nuestra misión y visión institucional.
La estructura de la universidad, a partir de enero de 2008, se organiza en tres áreas: el área de
gobierno, que es la encargada de gestionar el sentido y el rumbo general de el proyecto
universitario; el área académica, encargada de diseñar, organizar y ejecutar las actividades de

23
Lección Inaugural año académico 2002 “La Universidad que quisiéramos”. Padre Obispo Ms. Manuel Camilo Vial.
24
Jiménez, M; Valdés, C; Monsalvez, C. (2006) Proceso de Instalación Institucional de la Responsabilidad Social
Universitaria en la UC Temuco. Universidad Católica de Temuco. Pp. 16. ESTE PIE DEBE REEMPLAZARSE POR EL
DECRETO DEL GRAN CANCILLER, FUENTE ORIGINAL.

128
docencia, investigación y extensión; y el área de administración, encargada de asegurar los
recursos que permitan una gestión oportuna y eficiente.
Ese mismo año, se crea la Dirección de Extensión y Vínculo con dependencia desde la Dirección
General Académica y con el objetivo de articular y promover el vínculo con el entorno regional
en las tres áreas fundamentales de la universidad, docencia, investigación y extensión. Este
nuevo nombre y estructura muestran una estrategia que apunta a fortalecer un área
académica relevante para el cumplimiento de la misión de la UC Temuco.
Tarea de esta dirección es también vigilar y supervisar por medio de normas y procedimientos
la implementación de las políticas específicas de vinculación, con el propósito de favorecer el
establecimiento progresivo de un modelo de organización institucional de la extensión y el
vínculo en el que la comunidad universitaria, en cumplimiento de sus funciones sustantivas,
oriente su quehacer académico a través de la interrelación permanente con su entorno social y
en concordancia con lo declarado en el Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010.
Estas normas y procedimientos se formalizan en la resolución de Dirección General Académica
36/08 que establece criterios y normas para la formulación y ejecución de actividades y
programas de Educación Continua; La resolución de Dirección General Académica 26/09, que
establece Reglamento Ediciones Universidad Católica de Temuco, la resolución de Dirección
General Académica 02/09, que establece Criterios para la Formulación y Ejecución de
Actividades de Extensión y el documento de políticas y funciones de la DEV. En la actualidad,
se ha realizado un esfuerzo por articular estos distintos instrumentos en un marco regulatorio
único.
Al mismo tiempo, la Dirección de Extensión y Vínculo, se ha propuesto: (a) promover y difundir
el quehacer académico de la UC Temuco, Investigación, Docencia y Extensión, para contribuir
al desarrollo local y regional; (b) Ampliar y mantener el vínculo con la comunidad local y
regional sistematizando y formalizando los canales y nexos establecidos como focos
prioritarios de la UC Temuco; (c) sistematizar las actividades de extensión de las unidades
académicas de la UC Temuco y las propias de la Dirección de Extensión y Vínculo, realizando
los procesos de evaluación y seguimiento en forma oportuna, como base de la acreditación
institucional; (d) contribuir al posicionamiento de los programas de extensión académica de la
UC Temuco, a través de la ampliación y consolidación de la oferta de educación continua,
siendo facilitador de los procesos de gestión académica, administrativos y financieros; (e)
fortalecer Ediciones UC Temuco y posicionarla como medio de divulgación de la docencia e
investigación de la Universidad Católica de Temuco en la macro región sur y en el país.
Estos objetivos, que movilizan las acciones de la DEV, se operacionalizan a través de las
distintas unidades que la componen, estas son: Ediciones UC Temuco, Educación Continua,
Extensión Académica y Cultural y dos unidades de apoyo operativo, Soporte Audiovisual y
Multimedios y Organización y Logística25.
Cabe destacar que la Dirección de Educación Continua cuenta en la actualidad con un sistema
de gestión de calidad certificado a través de la norma chilena 2728, que garantiza procesos y
prodecimientos de aseguramiento de la calidad de los servicios.

25
Documento Estructura y Políticas de la Dirección de Extensión y Vínculo 2008.

129
En la misma línea y con proyección a mejorar los procesos de calidad se destaca también la
puesta en marcha del proceso de implementación de la ISO 9001 con el objeto de certificar los
procesos de la Dirección de Extensión y Vínculo.
Un avance sustantivo se logra el año 2008 con la creación de la convocatoria integrada de
proyectos académicos, impulsada por la DGA, siendo una de las líneas de financiamiento la
extensión y vínculo, con el fin de atender las necesidades de desarrollo de actividades de
extensión, difusión y divulgación o de apoyo a éstas.
En el primer concurso se adjudicaron cuatro proyectos de Divulgación y siete en la Línea de
Extensión. En la Línea de Divulgación los proyectos son: “Ciudadano en tránsito”; “Discurso y
sujeto hacia el término de la transición chilena”, “La acción social en la Diócesis de Temuco”;
“Serie de Trabajo Social N°1: Análisis de desigualdades y teorías de la justicia” y Serie de
Trabajo Social N°2: “Estrategias de acción profesional frente al abuso sexual infanto juvenil”;
por su parte en la línea de extensión destacan los proyectos: “Encuentro, Universidad y pacto
social por el multiculturalismo”, “IV Seminario de Salud y Educación”, “Implementación Jardín
de árboles nativos en el Museo Ferroviario Pablo Neruda” y “Espacio para la difusión de
productos basados en técnicas artesanales de producción”. La convocatoria del año 2009
recibió 26 proyectos lo que refleja una tendencia al aumento en la participación.
Recientemente la DEV ha creado un comité asesor que tiene como objetivo principal
establecer un nexo entre las DEV y las facultades para mantener un canal de comunicación y
retroalimentación respecto de las políticas, las actividades de extensión y las estrategias de
difusión26.
A nivel institucional, la universidad cuenta con mecanismos, instrumentos y políticas de
incentivo27 a la vinculación con el entorno, los que están presentes en el modelo de gestión
institucional, fondos concursables internos28, reglamentos de categorización29 y calificación
académica30.

VINCULACIÓN DESDE LAS FACULTADES

A partir de las orientaciones estratégicas que hemos explicitado, las facultades y direcciones
comprometen acciones que llevan a una apertura y acercamiento con el entorno regional y
como resultado surgen una serie de instancias de vinculación que promueven el trabajo
conjunto con organismos externos permitiendo una relación de colaboración mutua con el
propósito de recibir una retroalimentación del medio respecto de su labor, extender los
aportes de la actividad académica de la Universidad y conseguir recursos para reforzar el
desarrollo de sus funciones31.

26
Documento comité asesor.
27
Resolución 13/06 y 36/08.
28
Convocatoria integrada de proyectos del área académica.
29
Resolución reglamento categorización.
30
Resolución reglamento calificación.
31
Instancias formales de vinculación de la Universidad Católica de Temuco.

130
Las facultades se organizan en 5 ejes disciplinarios: educación; artes y humanidades;
ingeniería; recursos naturales; ciencias sociales y jurídicas, con un total de 31 carreras y de
ellas nacen diversos proyectos, centros, convenios, asesorías y actividades con el entorno.

Vinculación que surge a partir de la Docencia

Destacamos en este espacio académico disciplinar, algunas instancias de vinculación como son
los proyectos MECESUP en red, que han generado impactos significativos en la consecución de
los objetivos estratégicos y de nuestra misión, como es el desarrollo de innovaciones
curriculares en el marco de un modelo de formación centrado en el estudiante y basado en
competencias.
Se destacan algunos proyectos como “Armonización de una propuesta curricular basal para la
formación de diseñadores profesionales universitarios basada en competencias de la red de
Escuelas de Diseño pertenecientes al Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas, red-
CRUCH (UVA0709); “Formación de profesores/as de Educación Básica centrado en resultados
de aprendizaje y competencias” (PUC0717); “Fortalecimiento de competencias básicas en
estudiantes de pregrado de la Universidad Católica de Temuco para acrecentar su autonomía
en los procesos de aprendizaje” (UCT 0704); “Renovación en la formación de profesores/as de
EGB con mención: un desafío institucional para responder a las demandas del país” (PUC0409).
Recientemente, año 2009, se adjudicaron los proyectos “Consolidación del programa de
intercambio de estudiantes de la Universidad Católica de Temuco, Chile y AgroParisTech,
Francia.”; “Fortalecimiento de Capacidades Científicas a través del Desarrollo de Núcleos en las
Áreas Prioritarias de Investigación”; “Implementación de un currículo basado en competencias
y aprendizajes para la red de ingenieros en acuicultura”; entre otros.
Las redes y consorcios constituyen otra instancia de vinculación que se desarrolla desde las
facultades a objeto de tener una participación más activa en el medio. Destacamos aquí las
redes de colegios profesionales (colegio de sociólogos, asistentes sociales, antropología), Red
Educación Media, Red de Directores de Educación Parvularia, Red de Chilecalifica en madera y
mueble y sector agropecuario y acuícola, Asociación de Facultades y Escuelas de Medicina
Veterinaria (AFEVET-Chile), entre otros.
Las prácticas profesionales, por otro lado, aportan a la vinculación a través de los centros
formales establecidos por las facultades. Ejemplo de ello son: jardines infantiles, escuelas,
municipalidades, instancias judiciales, empresarios regionales, clínicas veterinarias, canil,
corporaciones y fundaciones sociales, entre otras32.

En relación a los programas académicos, la UC Temuco tiene carreras que han alcanzado una
experiencia exitosa en relación a la aplicación de aprendizajes en y con el entorno. La Escuela
de Derecho, por ejemplo, incluye en el currículum de formación para sus estudiantes tres
asignaturas que presentan especial impacto en la vinculación con el medio. Una de ellas es la
asignatura de Clínica Institucional. Se trata de una instancia de formación práctica ubicada en

32
Documento resultados de la encuesta de extensión y Vínculo, año 2007.

131
el cuarto año de la carrera que tiene por finalidad insertar a nuestros estudiantes en diversas
instituciones públicas o privadas, para que vivan una experiencia laboral de carácter
profesional en un equipo de trabajo habitualmente interdisciplinario. Al primer semestre del
2009, la escuela cuenta con 29 centros de práctica, entre tribunales, servicios públicos,
instituciones privadas y organizaciones no gubernamentales.
La segunda es la asignatura de Clínica de Litigación, también ubicada en el cuarto año del
currículum. En este caso el objetivo es que los estudiantes asuman la defensa de casos reales
de personas de escasos recursos ante los tribunales de Justicia.
Una tercera instancia de formación académica es la asignatura de Resolución Alternativa de
Controversias. La asignatura tiene por finalidad que los estudiantes tengan un acercamiento
teórico y práctico a la mediación y otras formas de solución extrajudicial de conflictos.
En el caso de la carrera de Medicina Veterinaria, los estudiantes adquieren habilidades y
destrezas que se relacionan con el quehacer médico veterinario, en las áreas de la clínica y
cirugía, la producción animal y la salud pública veterinaria. Para lograr lo anterior, los
estudiantes se forman en el modelo por competencias y la región se transforma en una gran
sala y laboratorio de clases.
En este contexto la carrera aplica una herramienta que es el “aprendizaje servicio”, que
permite alcanzar un aprendizaje significativo del estudiante en un ambiente real de
desempeño y dando solución a los problemas de la comunidad. De esta forma la carrera
mantiene un servicio hospitalario a la comunidad, convenio con SEREMI de Salud y
Municipalidad de Temuco para abordar la problemática del perro vago en la ciudad mediante
el Canil Temuco; convenio con municipios regionales para acceder a través de ellos a los
pequeños productores; convenio con empresas pecuarias y procesadoras de alimentos como
frigoríficos o fabricas de cecinas. Todo lo anterior, nos permite generar escenarios para el
desarrollo profesional de los estudiantes y ámbitos que permiten captar recursos para
financiar las actividades.

Escuela Ciencias ambientales

En el caso de la Escuela de Diseño resulta fundamental que el quehacer profesional se

preocupe de la pertinencia sociocultural de su accionar por lo que busca afianzar lazos no sólo
con la empresa, como se ha entendido tradicionalmente en esta profesión, sino también con
aquellos actores que aspiran a mejorar las condiciones de vida de determinados grupos
humanos. De esta manera, se enfatizan los nexos con agentes externos, con quienes se
establecen vínculos, articulando estos esfuerzos en proyectos de investigación y desarrollo.
Por tanto, los ejercicios proyectuales privilegian los espacios cuyas problemáticas resulten ser
relevantes y se inscriban en estrategias de desarrollo regional y/o que sean acordes a las líneas
de investigación de la Escuela.

Educación

132
Vinculación que surge a partir de la investigación

La investigación en la UC Temuco es preferentemente aplicada y tiene su foco en

problemáticas regionales lo que genera como consecuencia, un vínculo con el sector
productivo y público. Con un fuerte énfasis en buscar soluciones tecnológicas para mejorar
sistemas y encadenamientos productivos como también orientar estudios y proyectos
específicos en el área de educación y pobreza.
En concreto, en relación con la generación de conocimiento en la UC Temuco se ha trabajado
desde hace un tiempo, identificando nichos de relevancia para el desarrollo regional, en los
cuales se cuenta con capacidades institucionales instaladas y se han establecido políticas de
fomento, apoyo y estímulo que han permitido avanzar significativamente.
En este sentido, la UC Temuco está ampliando su red de vinculación a nivel nacional e
internacional a través de los logros obtenidos en el área de transferencia tecnológica, como
también en la generación de dos patentes de inversión, resultados de sus proyectos de
investigación y desarrollo.
La trayectoria de la investigación en la UC Temuco, ha tenido un desarrollo creciente y
sostenido desde el año 95, que ha significado ubicarla hoy, como un actor relevante en la
región y en la macroregión sur, ha permitido consolidar y formar el capital humano y
tecnológico, diversificar, ampliar sus redes y áreas disciplinares, como así mismo establecer los
focos de investigación para una mayor pertinencia con las problemáticas regiones, es así que,
a partir del año 2007, se focaliza la investigación en tres áreas: educación en contextos de
pobreza, producción agroalimentaria y desarrollo regional y territorial.33

Experiencias a partir de las áreas prioritarias de investigación

a) Producción Alimentaria
Se han logrado avances con los empresarios regionales en los proyectos acuícolas, como
“Investigación y desarrollo para la implementación de cultivo industrial del Artic Charr”
(FONDEF); proyectos agrícola-forestal como “Desarrollo de productos orgánicos y
funcionales en base a la avellana y creación de mercado para su consumo” ( FONDEF), “
Desarrollo de sistemas de riego destinado a aumentar la productividad en plantaciones de
eucaliptos”(FONDEF), “I+D de un paquete tecnológico para producir etanol a partir de
álamos híbridos” , entre otros.
Se destaca también, el reciente convenio con AGRO PARIS TECH, Instituto Francés de las
Ciencias e Industria de la Vida y del Medioambiente y con la Universidad Tecnológica de
Berlín, alianzas que nos relacionan con las grandes escuelas forestales, agronómicas,
ambientales e ingeneriles de Europa para cooperar e intercambiar experiencias entre
profesores y estudiantes.
Participamos en proyectos emblemáticos, como el caso del Consorcio Regional Centro de
Genómica Nutricional Agroacuícola, proyecto ejecutado en conjunto con la Universidad de

33
Acuerdo del Consejo Superior Nª 305/ 2007.

133
La Frontera y el INIA Carillanca en lo relativo a alimentación y nutrición de peces, con el fin
de integrar ingredientes vegetales al alimento de salmones.
b) Desarrollo Regional y Territorial
Se han generado a partir de proyectos y líneas de investigación importantes centros y
laboratorios, entre ellos:
Laboratorio de Planificación Territorial
Dependiente de la escuela de Ciencias Ambientales, el laboratorio fue creado en 1999 y su
labor se enmarca en la planificación con base ecológica, cuya finalidad es asegurar la
armonía entre producción y calidad de vida y su objetivo es proponer tipos de uso del
espacio por medio de criterios ecológicos de evaluación, para lo cual se aplican los útiles
de la geografía, el urbanismo, la ecología, el estudio sociocultural y económico productivo,
las tecnologías de información geográfica, entre otros; los que son destinados en la
elaboración de Instrumentos de Planificación Territorial a distintas escalas, proyectos de
investigación en temáticas territoriales, asesorías técnicas en áreas disciplinarias,
actividades de capacitación y docencia de pre y postgrado. Se destaca el programa de
Magíster en Planificación y Gestión Territorial que gestiona el Laboratorio el que se
encuentra abierto en su tercera versión, teniendo una alta convocatoria y aceptación por
parte de las múltiples profesiones asociadas a la Planificación Territorial.
Laboratorio ANALACU
Es una unidad de investigación (creada en el marco del proyecto FONDEF D96I1071) que
integra el trabajo de la estación experimental piscicultura Los Laureles, con los laboratorios
húmedos (Hatchery) y analíticos de la Escuela de Acuicultura de la Universidad Católica de
Temuco. La interacción de estas tres unidades permite atender las necesidades de
docencia, investigación y servicios en el área de nutrición de organismos acuáticos y de
calidad de agua asociada a la acuicultura.
Laboratorio de Limnología y Recursos Hídricos
Tiene como objetivo central generar conocimiento científico sobre la estructura y
funcionamiento de los ecosistemas acuáticos. Entre sus servicios destacan estudios de
líneas de bases y biodiversidad acuática y monitoreo y evaluación de impacto ambiental.

Centro de Estudios Socioculturales

El Centro de Estudios Socioculturales (CES): es una instancia académica creada en 1997 con
el fin de estudiar e implementar programas de investigación básica y aplicada, disciplinaria
e interdisciplinaria, en torno a temáticas de naturaleza sociocultural, de interés de la
Universidad y de impacto regional.
Para la ejecución de tales programas el CES realiza diversas actividades de pregrado y
postgrado, así como también organiza actividades de difusión y extensión académica
propias del ámbito de su competencia.

134
 Hoy el CES cuenta con un quehacer académico reconocido en campos tales como las
relaciones interétnicas, la interculturalidad, la marginalidad social urbana, la salud
comunitaria, la educación intercultural bilingüe, entre otras, el que se ha expresado en
publicaciones periódicas y en libros de circulación nacional e internacional.
Finalmente, respecto a las experiencias de las áreas prioritarias de investigación , se
destacan los Grupos de Investigación en Energía y Calidad del Aire y de Bioprocesos que
realizan su trabajo en la Facultad de Ingeniería; y los grupos de estudios Fondecyt de la
facultad de Ciencias Sociales.

c) Educación y Pobreza
Como áreas de los trabajos disciplinarios de investigación aplicada, especialmente en
campo docente pedagógico y de intervención psicosocial queremos destacar el proyecto
Núcleo Milenio de Educación intercultural y el Proyecto Liceos Prioritarios. En el proyecto
Milenio se usa el concepto de investigación de educación en contexto indígena e
intercultural, para comprender los resultados alcanzados por las escuelas básicas,
reconociendo el medio sociocultural indígena y los saberes educativos vernáculos. El
objetivo fundamental de esta propuesta es desarrollar investigaciones para construir una
base de conocimientos epistemológicos que sustenten una pedagogía para escuelas
situadas en contexto indígena fundada en las ciencias de la educación y en saberes
indígenas, en los nuevos escenarios culturales planteados por la globalización. El Proyecto
de los Liceos Prioritarios surge a partir de……….
Otros proyectos relevantes a destacar son “Programa en Estimulación Psicomotora en
niños en riesgo social” (con fondos de FDNR 2007-2008); “Racionalidad del método
educativo mapuche desde la memoria social de kimche” (Fondecyt regional 2007),
“Espacios interétnicos de encuentro de negociación en La Araucanía” (Fondecyt 2008).

Vinculación que surge desde la Extensión académica y cultural

Las facultades canalizan también, su nexo con el entorno mediante proyectos, actividades y
programas de extensión, posgrados y cursos. En relación a esto último la UC Temuco mantiene
una oferta de educación continua que responde a las demandas formativas del entorno
público y privado que provienen tanto de las organizaciones como de las inquietudes
personales y que busca ser puente para el postgrado académico y profesionalizante. Destacan
los diplomados y postítulos en las áreas de educación básica, educación diferencial y recursos
naturales, como también la Facultad de Artes y Humanidades que, a través del Programa de
Inglés Práctico y del Programa Artesanía, genera una oferta de cursos regulares para la
comunidad local y regional que ha sido sostenida en el tiempo con un claro aumento de su
matrícula.

135
 a) Ámbito Intercultural, interétnico y multicultural desde la extensión
La diversidad cultural del territorio en que se emplaza la UC Temuco la desafía a buscar
establecer un dialogo creativo, inclusivo de las distintas perspectivas y garante del respeto a la
diversidad, desde su vocación académica, católica y regional.
Para ser actores activos en los temas interculturales contamos con una Facultad de Ciencias
Sociales y Jurídicas cuya comunidad académica se centra en torno a la producción y reflexión
interdisciplinaria, actividades que cultivan en las escuelas de Antropología, Derecho, Trabajo
Social, y la recientemente creada Escuela de Sociología y Ciencia Política.

Esta facultad busca, además acoger los desafíos identitarios planteados en el Plan de
Desarrollo Institucional de la UC Temuco, definiéndose como una instancia regional, con
orientación católica y abierta al desarrollo de la reflexión, docencia e investigación
interdisciplinaria.

Ha desarrollado tradicionalmente aportes en el ámbito de los estudios interculturales. En la

realidad regional, con la relevante presencia del pueblo mapuche, se ha esforzado de forma
significativa para promocionar el encuentro intercultural y proveer a la comunidad regional
información relevante sobre esta etnia. En la actualidad, desarrolla iniciativas de creciente
importancia en el ámbito de los estudios familiares, especialmente respecto a familia mapuche
y la resolución de conflictos (Centro de Resolución Alternativa de Conflictos, CREA)34.

En la modalidad de seminarios y congresos se destaca el Encuentro por la Diversidad y la

Convivencia Multicultural organizado por la facultad y la Red Ciudadana Chile- País
Multicultural, que entregó como resultado un acta de declaración de Temuco por la diversidad
y convivencia intercultural. En la modalidad de diplomado, desde la escuela de derecho se ha
sostenido importante red universitaria y con fondo de organizaciones internacionales en el
diplomado en derecho humanos y pueblos indígenas.
La Facultad de Artes y Humanidades, por otra parte, permite contar con nuevas posibilidades
de comprensión y participación en los procesos sociales y culturales con los que está
comprometida. Las unidades académicas de la facultad con sus respectivos programas
formativos, proyectos y vínculos, adquieren el significado e identidad que intencional y
progresivamente se va construyendo, siendo el principal foco que alienta su actuación, el
diálogo con la sociedad regional y nacional35.
Se destacan en esta facultad la oferta de cursos de la Escuela de Lenguas y Traducción hacia los
servicios públicos en temas tan relevantes como el uso de la lengua mapudungun, las tres
versiones del Diplomado en Lingüística Mapuche, el Diplomado en Mediación Intercultural
(proyecto Mecesup 02-04) y la instalación de la Comisión de Lingüística Regional que dio
inicio, para que CONADI propiciara la instalación de otras comisiones lingüísticas en el país.
La Facultad de Educación contribuye a este ámbito con el programa académico Pedagogía
Básica Intercultural, carrera que tiene como finalidad, abordar procesos educativos más

34
Presentación de la Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas. R. Salas. Página web UCT.
35
Presentación de la facultad de Artes y Humanidades. M. Samaniego. Página web UCT.

136
contextualizados y significativos desde la perspectiva cultural y social, en que viven los
alumnos de Educación General Básica pertenecientes a comunidades mapuche. De esta
manera incorpora el aprendizaje y enseñanza del mapunzugun36, transformándose en una
herramienta fundamental, para comprender las concepciones y significados socioculturales
que porta el alumno mapuche en sus relaciones interculturales.
Se destaca además el proyecto Explora (enero 2008) "Valor e Identidad Territorial de la
Araucanía: Una experiencia educativa en Ciencia y Tecnología con niños y niñas de
realidades urbanas y rurales". Proyecto que espera que tanto niños como niñas,
pertenecientes a la educación parvularia y educación general básica, de dos realidades
educativas distintas: urbana de la ciudad de Temuco, y rural mapuche de La Araucanía,
participen activamente en el desarrollo de actividades teórico-prácticas, de carácter científico
tecnológico, para que logren conocer y valorar la identidad territorial de La Araucanía.
Ediciones UC Temuco es otra instancia de la universidad, en que se destacan las publicaciones
especialmente en el área sociocultural que divulga el conocimiento producido desde el ámbito
disciplinar, de la escuela de antropología y educación básica intercultural.

b) Instancias de promoción y difusión artístico – cultural

Parte de la trayectoria de la UC Temuco descrita en su historia, misión y visión es el
compromiso con la arte y la cultura, la que la ha posicionado públicamente, según estudio
Adimark 2006 como una de las principales en la región sur del país.
Destacan las siguientes instancias formales consolidadas en los últimos años:

Consejo Universitario de la Cultura y las Artes

Creado el año 2006, con el propósito de asesorar, orientar y establecer la política cultural de la
Universidad, ha realizado actividades como el pre estreno del largometraje documental “El
Juicio de Pascual Pichun” (septiembre 2007); la exposición “Joyas Mapuche de Chile, la
muestra en su tierra” Museo Nacional Ferroviario Pablo Neruda – Talleres de Platería
(septiembre- octubre 2007) y la exposición itinerante “Mapuche: pueblo y cultura viva”
instalada en los museos de la Nación, Lima, Perú (noviembre – diciembre 2007), Fundación
Guayasamín, Quito, Ecuador (julio 2008), Memorial de América Latina, Sao Paulo, Brasil
(agosto - septiembre 2008) y de Arte y Cultura Colsubsidio, Bogotá, Colombia (abril – mayo
2009).

Programa Artístico Cultural Aula Magna

Este programa ha permanecido durante los últimos diez años como un referente regional.
Actualmente lleva a cabo un calendario anual de actividades artístico culturales, destacando
ciclos de cine, temporadas musicales, festivales corales, encuentro de danza, festivales de

36
” El mapuzungun se concibió como nombre de la lengua en su sentido endógeno, vinculado al nombre de la
sociedad: Mapunche” Durán; T; Catriquir,D;Hernández,A ( 2007). Patrimonio Cultural Mapunche. Derechos
Lingüísticos y Patrimonio Cultural Mapunche, Vol I. pp 46.

137
teatro universitario, entre otras. Para lograr su implementación se establecen vínculos con
embajadas, Instituciones o corporaciones culturales, así como otras instancias que realizan
gestión cultural, bajo la modalidad de co producción. Entre las embajadas se destacan las de
Argentina, Israel, EE.UU, China, México, Brasil, Guatemala, Italia, Canadá, Polonia, Francia y
España. Y otras instituciones como el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, Goethe
Institut, PUC, Corporación Teatro Municipal de Santiago, Fundación Beethoven, productoras
independientes.

El Programa focaliza su trabajo en tres públicos estratégicos. El primero, estudiantes UC

Temuco, como una alternativa de recreación y complemento a su formación universitaria. El
segundo, estudiantes de enseñanza media, para quienes se mantiene un programa con
actividades artísticas actuales, de bajo costo o de entrada liberada. Y el tercero, comunidad
local y regional, con programas gratuitos especialmente para sectores carentes de espacios
abiertos a la cultura.

En los últimos años las redes en este plano se han fortalecido, y entre las organizaciones que
habitualmente reciben nuestras invitaciones para asistir a eventos culturales destacan:
Servicio Nacional del Adulto Mayor (Senama); Asociación de Scout de Chile; Ejercito de Chile;
Servicio Registro Civil e Identificación; Grupo de Formación Policial de Temuco (Carabineros);
Hogar de Cristo; Colegio de Profesores; Hogar de menores “Fundación Mi Casa”; Federación de
Clubes del Adulto mayor de Temuco; Unión Comunal de Juntas de Vecinos de Temuco; Red de
Educación Media.

Ediciones UC Temuco
Creada el año 2005, con el objetivo de fomentar, desarrollar y difundir la actividad académica
de las distintas disciplinas que están presentes en nuestra universidad. Esta instancia cuenta
con un reglamento que define etapas y procedimientos así como los criterios de calidad que
busca plasmar en sus publicaciones (Resolución de DGA 26/09). Desde su creación, Ediciones
UC Temuco ha publicado un total de 25 títulos de libros y revistas, y ha participado en 4 ferias
internacionales y 6 ferias nacionales para la difusión de la producción académica Institucional.
Es miembro de Editores Chile, Asociación de Editores Independientes, Universitarios y
Autónomos y colabora activamente con universidades públicas y privadas en la difusión y
divulgación de la producción editorial universitaria.

Programa de Artesanía de la Escuela de Diseño UC Temuco

Creado el año 2006 con el fin de rescatar, preservar, desarrollar y difundir la artesanía como
parte del patrimonio de la Región de La Araucanía. Este Programa participa como Miembro de
la Mesa Regional de Artesanía del Consejo de la Cultura y las Artes (2008-2009) y las
principales actividades desarrolladas por el programa han sido: talleres de capacitación en
tratamiento de la lana, teñido y tejido a artesanas textiles de Imperial, Padre las Casas y Puerto
Saavedra en convenio con World Vision (2006), “Caracterización de productos artesanales de

138
las comunas Freire, Villarrica, Chol Chol y Lonquimay” en convenio con el Gobierno Regional de
La Araucanía (2006), “Transferencia metodológica en el desarrollo de productos artesanales
Colombia – Chile” resultado de una pasantía FONDART en Artesanías de Colombia (2006),
capacitación en diseño y color a artesanas de la ‘Red de Textileras’ en convenio con Sernam
(2006), “Catastro y Diagnóstico de Productos del Territorio del Valle Araucanía” en alianza con
Sercotec, Valle Araucanía y financiamiento de Chile Emprende (2007), co-organiza con INACAP,
Universidad Tecnológica de Chile y Fundación Ona Chile el “Simposio Internacional Raíz
Diseño: Capacidad, Alcance y Oportunidades del Diseño como Instrumento para el Desarrollo”
(Noviembre de 2007), realiza una asesoría técnica en el contexto del proyecto “Plataforma de
articulación para el mejoramiento de la producción y comercialización de la artesanía textil de
la comuna de Puerto Saavedra” del programa FIA-CEGE (marzo 2009 - febrero 2012).
Finalmente se destaca la oferta de cursos de Educación Continua 2006-2009 en Orfebrería
Contemporánea, Orfebrería Creativa, Engaste y Platería mapuche.

Laboratorio de Investigación y Desarrollo Audiovisual

El Laboratorio de Investigación y Desarrollo Audiovisual, dependiente de la escuela de
Antropología, nace el año 2000 como una instancia académica destinada al fomento, uso y
diseño de recursos audiovisuales y al desarrollo de la Antropología Visual en la docencia, la
investigación y la extensión. Tiene como propósito estimular, difundir y producir creaciones y
producciones audiovisuales vinculadas al medio local que permitan, a través de la imagen,
reflejar el panorama regional y sus diferentes problemáticas socioculturales y ambientales.
Se destacan dos instancias emblemáticas, la realización del CINE CLUB UCT de la Escuela de
Antropología, que tiene una continuidad desde el año 2003, y el Diplomado en Antropología
Visual y Medios Audiovisuales en la investigación social que se realiza en su segunda versión
con la firma de un convenio de colaboración con la Universidad Academia de Humanismo
Cristiano y su Núcleo de Antropología Visual.

Galería de Arte
La Galería de Arte Universidad Católica de Temuco, es un espacio a cargo de la Escuela de Arte
definida como un centro de difusión del Arte Contemporáneo, que sirve de referente de las
artes visuales para un público mayoritariamente heterogéneo en la zona sur de nuestro país.
La Galería de Arte UCT exhibe propuestas artísticas que incluyen distintas modalidades y
soportes que contribuyen a la apreciación, formación y debate de las Artes Visuales
contemporáneas, como uno de los más importantes y dinámicos centros de difusión en la
región.
A través de una planificada programación de exposiciones, la Galería de Arte ha contado con
las obras de importantes figuras de la plástica nacional, como Nemesio Antúnez, Eduardo
Vilches, Matilde Pérez, Barrios y Balmes, Montes de Oca, Ivan Daiver, Jaime León, Ismael
Frigerio, Rainer Krause, el TAV (taller de artes visuales), Angélica Pérez Germain, Hugo Marín y
la artista Colombiana Ruby Rumié, quien nos abre una nueva etapa en la inclusión de figuras
internacionales.

139
Conservatorio de Música
El Conservatorio de Música de la Universidad Católica de Temuco es, desde su fundación el
año 2001, un centro de formación musical que ha pasado a constituirse como primera escuela
universitaria regional y del sur del país, cuyo objetivo principal es formar futuros músicos que,
al pasar del tiempo, han de incrementar las nuevas generaciones de artistas que emergen al
mundo desde su propia localidad. Este programa ofrece formación en las áreas de cuerdas
frotadas, guitarra, percusión, canto, vientos y cuenta con estudiantes de educación básica,
media y adultos que buscan desarrollar sus capacidades artísticas.

Red de direcciones de extensión universidad católicas del sur

Recientemente (Talca, 2009) se ha conformado una red de universidades católicas del sur
cuyas universidades Católica del Maule, Católica de Chile (PUC), Santísima Concepción y
Católica de Temuco se han propuesto promover proyectos de extensión académicos, artísticos
y culturales para fortalecer la identidad católica, optimizar recursos, formar audiencias y
aportar a la descentralización mediante acciones permanentes de cooperación mutua que
permitan potenciar, promover y mantener vínculos.

OTRAS INSTANCIAS DE VINCULACIÓN CON EL MEDIO

El modelo educativo como instancia de vinculación

Como se ha esbozado en este documento, la Universidad ha decidido enfrentar los dilemas

asociados al incremento en la cobertura en educación superior y el consecuente ingreso de
estudiantes con perfiles de mayor vulnerabilidad social y académica, por medio de un modelo
de formación centrado en el propio estudiante. Esto, con el propósito de ofrecer a nuestros
estudiantes oportunidades reales para el desarrollo de sus capacidades, transitando desde el
paradigma de la transmisión y reproducción del conocimiento a uno centrado en el desarrollo
de competencias, haciéndonos responsables por la gestión de la calidad del aprendizaje.
El modelo de formación de la Universidad y su propuesta curricular se concibe como
un proceso planificado e integrado de actividades, experiencias, medios educativos,
conceptualmente fundamentados, en el que participan estudiantes, docentes y demás
miembros de la comunidad, para el logro de los fines y objetivos de la formación profesional.
Esta concepción reafirma el sentido que el currículo constituye una totalidad que debe ser
abordada con espíritu y sentido social, histórico y humano. Nuestra opción curricular se
caracteriza por tener en cuenta en la formación de los estudiantes los retos de la filosofía
institucional, de la orientación disciplinar y del contexto laboral, social y disciplinar;
precisamente esto último la convierte en un principal foco de la vinculación institucional con el
medio.

140
Instancias de promoción y desarrollo social

Centro de Ética y Responsabilidad Social Juan Pablo II

El Centro de Ética y Responsabilidad Social Juan Pablo II de la Universidad Católica de Temuco
es una unidad académica, adscrita al Instituto de Estudios Teológicos de la Universidad
Católica de Temuco, que está al servicio de la Universidad y del desarrollo de La Araucanía, del
país y de América Latina, a través de programas y actividades de formación, extensión e
investigación ética aplicada, con una permanente vinculación con los diferentes actores
regionales. Su misión es reflexionar éticamente la realidad y contribuir a su transformación a
partir de la identidad católica y regional de la UC Temuco. Una reflexión interdisciplinaria e
integral abierta al diálogo y a la discusión ética en su entorno cultural, interétnico, intercultural
y ecuménico. Para cumplir estos objetivos el Centro desarrolla programas de formación ética
en pregrado y desarrolla una nutrida agenda de seminarios, coloquios, entre otros y participa
activamente desde el 2004 en la mesa regional para la superación de la pobreza.
Comisión de Discapacidad
Conformada el año 2006 con el propósito de sensibilizar al interior de la Universidad sobre la
temática de la integración de personas con discapacidad como parte de un compromiso social
y establecer redes de colaboración al exterior de la Universidad para propiciar la integración al
interior de la misma. Como complemento, el 2007 se conforma la Red Interinstitucional de
Integración de Personas con Discapacidad, instancia en que participan seis universidades con
el propósito de compartir experiencias y motivar la adopción de prácticas inclusivas al interior
de las mismas, así como en la sociedad regional, red que cuenta con el apoyo técnico de
FONADIS.

Centro de Estimulación y Evaluación Temprana Universitario

Voluntariado

Fundación Frontera
El objetivo inicial de La Fundación La Frontera fue promover en la región, la creación de una
institución de Educación Superior, que primariamente se llamó “Escuelas Universitarias de la
Frontera”, lo que posteriormente dio origen a la Sede Temuco de la Pontificia Universidad
Católica de Chile, que a partir del año 1991 se convierte en la Universidad Católica de Temuco,
dependiente del Obispado de Temuco.
Cumplida la misión original de impulsar y potenciar la Educación Superior en la Región de La
Araucanía, la Fundación ha orientado su quehacer a la acción social, y desde hace
aproximadamente quince años que trabaja como institución colaboradora del SENAME, en
diferentes experiencias de intervención que beneficia a niños, niñas y adolescentes en las
líneas de prevención, protección y rehabilitación.

141
Centro de Resolución Alternativa de Conflictos y Revista CREA
Con el objeto de promover el acceso adecuado a la justicia por la vía de fomentar el uso de
medios alternativos de resolución de conflictos, la Escuela de Derecho ha impulsado el
Proyecto CREA - Centro de Resolución Alternativa de Conflictos. Dicho centro surge como una
iniciativa, desde el mundo universitario, para el desarrollo de investigación y extensión sobre la
materia, llenando un vacío existente al respecto en el medio nacional. Cumpliendo con dicho
propósito, se instituye la revista Crea (año 2000), única publicación especializada en
resolución alternativa a nivel nacional.

Servicios que la Universidad pone a disposición de la comunidad local y regional:

El Observatorio Educacional
Es una unidad de la Facultad de Educación que se sitúa en un espacio geográfico, social y
cultural de la región de La Araucanía. Su propósito es contribuir al mejoramiento de los
estándares de calidad del sistema educacional en Chile y de manera especial en la Región de La
Araucanía. Busca responder a la necesidad de renovar saberes y de prestar apoyo
especializado a los establecimientos y al sistema educacional. Actualmente desarrolla
asistencia técnica educativa y de gestión en varias comunas de la región, preferentemente en
temas relativos a la subvención escolar preferencial.

Programa Inglés Práctico

Laboratorio de SIG-Teledetección y Bosques

Hospital Clínico Veterinario

El Hospital comienza funcionar con atención de público continuo a partir de marzo de 2005.
Esta instancia presta servicios como cualquier clínica en la que el propietario de un animal
enfermo solicita asistencia, la que es atendida por el profesional de turno con un grupo de
estudiantes de la Escuela de Medicina Veterinaria. Paralelo y prestando colaboración al
hospital, la UC Temuco cuenta con el laboratorio multifuncional veterinario que realiza los
análisis complementarios de diagnostico.

Canil veterinaria
El canil, puesto en funcionamiento el año 2007 por la Escuela de Medicina Veterinaria en
convenio con la Municipalidad de Temuco y la Seremi de Salud es una instancia de carácter
gratuito, dirigido a personas de bajos recursos y que atiende aproximadamente unos 1100
perros anuales (abandonados o recogidos en la calle) los que reciben una atención primaria,
por parte de los estudiantes. A partir de lo anterior, surgen dos componentes que potencian su
desarrollo, la provisión de material de estudio que refuerza la docencia a través de los perros
que allí fallecen o son sacrificados por indicaciones médicas y la realización de charlas

142
educativas "educación sanitaria" a niños de colegios y propietarios de mascotas que asisten a
los operativos en los barrios carenciados.

Empresas UCT
Se crea el año 2007 con el objetivo de realizar y gestionar nuevos negocios y potenciar
servicios actuales a otros mercados del país. Trabajar como empresa relacionada, utilizando los
servicios de la UC Temuco y grupos destacados de las distintas facultades. Destacan entre sus
servicios, el análisis de suelos, análisis y venta de productos químicos para el sector
silvoagropecuario y un centro de capacitación.

Instancias de Rectoría y Gobierno universitario

• Presidencia y/o representación del Rector en instancias regionales, nacionales e

internacionales. (Univerciudad,AUR,etc.)
• Pertenencia al Consejo de Rectores de Universidades Chilenas y capítulo Chileno de
Universidades Católicas
• Dirección de Comunicaciones de la UC Temuco (acciones asociadas a los temas de
comunicación y posicionamiento, Celebración del cincuentenario (Inventario del
legado de la Universidad en la Región). Contenidos de comunicación implantados en el
nivel de rectoría, Difusión de Programas académicos. Marketing.

143
RESULTADOS DEL VÍNCULO DE LA UC TEMUCO

En el año 2006, se contrató el estudio en el contexto de las primeras preocupaciones de la UC

Temuco respecto al posicionamiento institucional. En sintonía con los indicadores de éxito
planteados en el PDI se midió la imagen y posicionamiento institucional en la zona sur (VIII,IX,
y X regiones) 37. Este estudio constató que uno de los aspectos positivos de la UC Temuco se
relaciona con el prestigio y la pertenencia al Consejo de Rectores de Universidades Chilenas.
Arrojó también, la opinión de que la UC Temuco ha mejorado en su infraestructura y en una
oferta académica más variada. Se desprende también la alta valoración de las universidades
tradicionales valorando el prestigio, la economía y proyecciones futuras.
Otro de los datos relevantes dice relación con que el 62% de los estudiantes preferiría estudiar
en regiones, aún cuando tuviera los medios para viajar a Santiago. La cercanía con la familia
cobra relevancia en esta decisión.
En general, los alumnos eligen estudiar en la Universidad que tenga sede en la región que
reside.
Como conclusión el estudio arroja que las fortalezas de la UC Temuco están dadas
principalmente por la calidad de los profesores, excelencia académica, prestigio e
infraestructura, siendo necesario potenciar estos aspectos en la comunicación.
Durante el año 2007 se inició la recopilación de antecedentes cuantitativos que dieron cuenta
con quienes se vinculaba la UCT38 y a través de qué medios se realizaba esta vinculación. Este
primer estudio exploratorio, a través de una encuesta con las unidades académicas
administrativas y de servicio, pudo constatar que: existe una escasa sistematización de los
procesos relacionados con la extensión y el vínculo. Las unidades registran, evalúan y realizan
seguimiento solo con algunos organismos, sin embargo éstos han sido identificados y
cuantificados en un número elevado (cerca de 500) lo que lleva a reconocer la existencia de
éstos. La gestión de vínculo es realizada mayoritariamente por directores y profesores. En
menor escala por Decanos y Directores Generales siendo los estudiantes también
mencionados como ejecutores de la gestión inicial del vínculo. La mayoría afirma realizar
seguimiento sólo a algunos vínculos y no de manera formal ni periódica. Tampoco hay
indicadores respecto a porqué escoger uno de otro.
En segundo lugar, durante el 2008 e inicios del 2009, se realizó un estudio para caracterizar el
vínculo y sus capacidades. Como principales resultados destacamos: La universidad se vincula a
través de las facultades, centros y gobierno universitario de manera transversal y espontánea,
sin estructura y sin mecanismos estandarizados de gestión.
En vínculo se caracteriza en 4 tipologías, entre ellas la vinculación para la formación
académica, vinculación para la I+D+i, la vinculación para la comunicación y difusión;
vinculación para la prestación de servicios.

37
Estudio ADIMARK, Imagen y posicionamiento UC Temuco, año 2006.
38
Informe encuesta de extensión y vínculo de la UC Temuco, 2007.

144
Se constata un aumento significativo de las capacidades de vinculación con el entorno
traducido en indicadores cuantitativos de contratos convenios y actividades. Sin embargo,
estas capacidades están instaladas de manera desigual en las facultades.
Se constata que principalmente la UC Temuco se vincula con los sectores de educación
superior (38%); público(32%) y productivo un 17%.
Una de las principales áreas de vinculación en la investigación son las asistencias técnicas y de
transferencia tecnológica que han logrado un grado de empaquetamiento de productos y
servicios, como así también se ha fortalecido la capacidad de gestión a través de la instalación
de la unidad de apoyo de formulación y seguimiento de proyectos.
La capacidad de vinculación que tiene la UC Temuco con universidades y centros, a nivel
nacional e internacional, principalmente a través de las pasantias constituye otro resultado
relevante que abre posibilidades futuras para fortalecimiento de redes e intercambios.
Durante el 2009, primer semestre en esta en etapa de adjudicación un breve estudio sobre la
percepción y el impacto que ha tenido la vinculación en La Araucania, que pretende tener un
insumo más cualitativo del vínculo, principalmente a través de los actores publico-privado de
La Araucanía.

145
RECURSOS PARA GESTIONAR LA VINCULACIÓN

La UC Temuco, cuenta con recursos humanos, económicos, tecnológicos y de infraestructura

para abordar y mejorar la gestión del vínculo, entre ellos destacamos:
Capacidades de gestión para el vínculo alojados en toda la estructura institucional, que son
indentificables a través de las actividades, convenios y contratos con el entorno y que,
constituyen la evidencia de las redes establecidas por la universidad. Estas capacidades para la
vinculación han tenido un aumento explosivo y sostenido desde el 2005 a la fecha,
presentando a su vez, niveles de desarrollo desiguales entre las distintas facultades y/o
direcciones 39
La universidad cuenta con instrumentos de gestión validados, como son el Reglamento de
Calificación y el Reglamento de Categorización Académica, que entre otros aspectos pondera y
genera incentivos profesionales y económicos para la docencia, la investigación y la
extensión40 .
Respecto a la asignación presupuestaria, la UC Temuco ha destinado XXXXX para el área de
extensión, cifra que muestra un aumento……….(pendiente a que llegue dato de Favia)
A partir del 2008, la Dirección General Académica, creó por primera vez, la línea de proyectos
internos de extensión, que sumados a la línea de docencia e investigación, dieron origen al
Concurso Integrado de Proyectos DGA. Para ejecutar esta iniciativa se destinan en total
$220.000.000 anuales, que han sido asignados con criterios de calidad, impacto en el entorno
y coherencia con los planes de desarrollo de las escuelas.

En cuanto a la infraestructura y tecnologías destinada principalmente a dar soporte a la

vinculación con el entorno, la UC Temuco cuenta con El Aula Magna del campus San Francisco,
que tiene una superficie edificada de 820 mts2, equipada con un sistema de iluminación
profesional de 48 focos, 2 robóticos y 2 zenitales; máquina de humo, mesas de control
digitalizada; sistema de audio, con una mesa digital de 42 canales y2 proyectores de 35 mm.
Este espacio cuenta con 600 butacas y dispone de un escenario de 10 mts de ancho y 8mt de
fondo, lo que nos permite recibir espectáculos escénicos de alto nivel.
Con 270 mts2, el Auditorio del campus Norte, cuenta con una capacidad de 140 sillas,
distribuidas en dos niveles, un sistema de iluminación profesional a través de aluros de alta
intensidad, un sistema de audio dado por una mesa digital de 8 canales y un escenario de 6
mts. de ancho por un fondo de 3 mt. Este espacio, se ha consolidado principalmente para
actividades de extensión académica de nuestra universidad.
Otros aspectos relevantes para la gestión del vínculo, lo constituyen los sistemas tecnológicos
que cumplen un rol clave para la sistematización de la información y su posterior seguimiento.
La universidad cuenta con un sistema de gestión institucional para procesos académicos y
contables; cuenta además con un sistema de platafoma de servicios y gestión del personal

39
Asesoría en Sistematización del Vínculo con el Medio en la Universidad Católica de Temuco, 2008.
40
Resolución 36/08; 02/09.

146
(payrroll). Actualmente, en etapa de implementación, el sistema Magix como un software
integrado de gestión académica y administrativa y de soporte institucional; para la educación
continua, se cuenta con un soporte informático en línea creado con el propósito de recibir,
procesar y registrar información referente a las etapas de formulación y evaluación de los
programas y en etapa de diseño un sistema de gestión para vinculación universitaria, que
permitirá registrar y monitorear las actividades de extensión y vinculación de las distintas
unidades académicas de la universidad.

147
FORTALEZAS Y DEBILIDADES

La vinculación con el entorno, en las distintas etapas de crecimiento y desarrollo del proyecto
universitario de la UC Temuco, ha permitido consolidar varias fortalezas, como así mismo a
partir del análisis de sus debilidades se han constatado áreas de mejoramiento, que sin duda
vigorizarán su rol en la generación de bien público al que se debe nuestra UC Temuco en la
Araucanía.
Si bien la UC Temuco cuenta con instancias y mecanismos formales de vinculación con el
torno, como se ha descrito en los párrafos anteriores, estas aun son insuficientes y requieren
urgentemente protocolos que le permitan, sistematizar y evaluar el vínculo con el entorno,
como también generar procedimientos para fortalecer las relaciones públicas y relaciones
internacionales como instrumentos de vinculación.
Como lo hemos señalado los mecanismos formales y sistemáticos de vinculación se desarrollan
en las instancias propias de la extensión académica, de los postgrados, de la investigación, del
propio modelo educativo, de los proyectos Mecesup, de las publicaciones y de otras instancias
que se desarrollan desde las facultades como del propio gobierno y del área de
comunicaciones de la UC Temuco.
Para realizar estas vinculaciones se han implementado procedimientos, resoluciones y
reglamentos que rigen la actividad, si bien de manera regulada, pero aún con deficiencias en
su comunicación y en los incentivos académicos necesarios para acrecentarla y sustentarla.
Otra fortaleza se relaciona con los recursos adecuados para asegurar el desarrollo de
actividades de vinculación con el medio, aún incipiente y escasos, pero con un aumento
destacado en las actividades de extensión y vínculo.
Los mecanismos de aseguramiento de la calidad de las actividades de vínculo, también se
están instalando en la cultura organizacional de manera paulatina. Se han implementado,
acciones con el comité asesor DGIP (operativo), Comité asesor DEV (pronto a constituirse).
Todas las actividad de capacitación de la universidad, se rigen bajo la norma chilena 2728
desde el año 2006, así mismo se está replicando esa experiencia de calidad en la Dirección de
Extensión y Vínculo, implementando la norma de calidad 9001, agregando además. la etapa
de diseño de un sistema de registro, monitoreo y evaluación del vinculo de toda la UC
Temuco.
También hemos señalado que la propia universidad se autoevalúa y reflexiona sobre sus
acciones, y lo hace en forma sistemática, tanto en docencia, en investigación y desde el 2008
en la vinculación. Para ello se organizan las jornadas de docencia y de investigación, los
procesos categorización y calificación académica, como también encuentros de análisis de
fortalezas y debilidades de cómo se realiza la vinculación. No menor son los resultados de los
claustros universitarios que reflejan una Universidad que se repiensa, se reorganiza y se
adapta a las turbulencias del entorno, como toda organización viva que tiene por vocación el
servicio público y con una permanente búsqueda de la excelencia.
Entre las debilidades y también posibilidades de desarrollo, la UC Temuco deberá establecer
protocolos que permitan la consolidación y operación de vínculos de manera más
estandarizada. Por otra parte, aun cuando se ha avanzado en resoluciones y normativas, se

148
hace necesaria su oportuna y permanente comunicación a toda la comunidad con el propósito
de modificar la propia cultura organizacional.
Así mismo se debe mejorar y estandarizar la política de incentivos con una mayor fuerza, con
una declaración explícita y valorada sobre la importancia de los procesos de vinculación.
Fomentar y fortalecer la formación en capital humano, los liderazgos y las capacidades de
crear redes constituyen una posibilidad de tener un vínculo sustentable y permanente, es
también una debilidad pero constituye un tremendo desafío a implementar en los próximos
años.
Otra debilidad ya manifestada es la escasa o nula evaluación y seguimiento del vínculo, como
también la evaluación de los resultados e impacto. En este sentido se deben generar los
mecanismos de registro, monitoreo y evaluación del impacto del vínculo.

149
PLAN DE MEJORAMIENTO
Podemos señalar que del análisis de las capacidades de vinculación de la UC Temuco, se
desprende un plan de mejoramiento, que implica:
Declarar la política de vinculación con el entorno, socializarla y hacerla una política
“embebida” por todos los actores de la UC Temuco.
Formalizar y comunicar protocolos de vinculación con el entorno.
Fortalecer las capacidades y liderazgo en los equipos humanos de la UC Temuco para
que promuevan y generen vínculos con los grupos y áreas de interés de la UC Temuco.
Fortalecer mecanismos de difusión y comunicación del vínculo con el entorno.
Valorizar el vínculo en instancias formales, como lo son los procesos de categorización
y calificación académica.
Generar incentivos económicos y académicos por logros y metas que se establezcan en
el área de vinculación.
Generar soporte informático para el registro, monitoreo y evaluación del vínculo de
manera de contar con información oportuna y relevante para la toma de decisiones.
Implementar sistemas de aseguramiento de la calidad de las acciones del vínculo, que
tiendan al mejoramiento continua de la actividad.
Generar una estructura que monitoree y regule la capacidad de vinculación de la UC
Temuco con todas las instancias que de manera transversal y espontánea desarrollan
vínculos inter, extra institucional.

150