UDE UNIVERSIDAD DE LA EMPRESA MAESTRIA EN ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS

MARKETING DE RELACIONAMENTO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES DE GUARAPAUVA

RONI ANTONIO GARCIA DA SILVA

MONTEVIDEO 2007

RONI ANTONIO GARCIA DA SILVA

MARKETING DE RELACIONAMENTO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES DE GUARAPUAVA

Ttesis presentada AL Programa de Pstgraduacin em Administracin de Empresas de La Universidad de La Empresa de Montevideo como requisito parcial para obtecin de Del ttulo de Magister em Administracin de Empresas. Prof. Orientador: Dr. Humberto Stadler

MONTEVIDEO 2007

MARKETING DE RELACIONAMENTO NAS EMPRESAS FAMILIARES DE GUARAPUAVA

RONI ANTONIO GARCIA DA SILVA

Tesis de Conclusin Del Curso aprobado com nota 10 como requesito parcial para La obtencin Del ttulo de Magister em Administracin y Direccin de Empresas habiendo sido juzgado por La Banca Examinadora (tribunal) formada pelos profesores:

____________________________________________________ Presidente: Porf. Juan Jos Valcarce Ortiz Dr. Mag. Ing. UDE ____________________________________________________ Membro: Prof. Nelson Colossi Doctor UFSC UDE ____________________________________________________ Membro: Prof. Enrique Martinez Doctor UDE ____________________________________________________ Membro: Prof. Ricardo Kechichian Doctor Mag. Lic. UDE ____________________________________________________ Membro: Prof. Humberto Stadler Doctor UEPG.

Montevideo, 23 de enero de 2008

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DECLARAO DE ISENO DE RESPONSABILIDADE

Atravs deste instrumento, isento meu Orientador e a Banca Examinadora de qualquer responsabilidade sobre o aporte ideolgico conferido ao presente trabalho.

________________________________________ RONI ANTONIO GARCIA DA SILVA

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AGRADECIMENTOS

Meus agradecimentos minha esposa Lenira, pela compreenso e carinho. s filhas Ktia Viviane, Ana Claudia e ngela Cristina pelo incentivo e auxlio na traduo de textos. Ao meu genro Luiz Fernando Vanzini pela ajuda na configurao dos textos. Aos professores e colegas do Curso, pela troca de experincias. Ao Prof. Germn Caldern-Caldern pela colaborao na traduo da dissertao. Em especial ao professor Antonio Costa Gomes Filho, pela orientao apoio e incentivo. Tambm ao Prof. Luiz Homero Cnico pela ajuda na anlise estatstica. E por fim, agradeo ao meu Orientador porf. Dr. Humberto Stadler, pela orientao e ajuda durante meus estudos.

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RESUMO

O Marketing de Relacionamento representa uma nova postura na interao entre uma empresa ou entidade e seus clientes externos. Neste trabalho, o objetivo medir se a empresa est voltada para o cliente e em que grau, ou seja, como se efetiva na prtica o relacionamento com seus clientes. O mtodo utilizado na primeira fase consistiu em reviso da bibliografia, com seleo dos ttulos sobre o tema. Foram utilizadas revistas tcnicas especializadas e anais de congressos de eventos da rea de Administrao dos ltimos trs anos. Efetuou-se sumrio para a organizao das fichas e foi construdo um banco de dados incluindo fichas de resumo e fichas de citao direta. Como resultado, identificou-se 27 livros, 20 artigos em revistas tcnicas, e 11 artigos em eventos da rea. Na anlise documental podem-se identificar l-as dificuldades enfrentadas pelas empresas familiares, em especial as pequenas empresas para implantar na prtica o marketing de relacionamento. Percebeu-se ainda, que, mesmo as empresas do sculo anterior j praticavam o marketing de relacionamento, a exemplo de grandes armazns, padarias, mercearias, farmcias, armarinhos e outros estabelecimentos comerciais localizados em cidades do interior. A amostra selecionada foi de forma intencional, consistindo-se 18 empresas, segmentadas en trs setores, Comercial, Industrial e de Servios. Para cada setor foran pesquisadas 3 pequenas e 3 mdias empresas familiares associadas Associao Comercial e Industrial ACIG da cidade de Guarapuava Pr.

Palavras-chave: Empresas Familiares, CRM, Marca, Data Base Marketing, Marketing um-a-um.

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ABSTRACT

The relationship marketing approaches one new posture on interation betwen one enterprise and their externs clients. In this article, the purpose is mensuring if the enterprise is near their markets. The method used on first stage is bibliography review with selection specials journals and articles of congress that Administration area of last three years. Make summary for organizations of catalogue and building construct one database including sum up index and citatio ns index. The result was 27 books, 20 articles in techniques journals and 11 articles in events of that area. On analysis that documents identificated that difficult of the enterprises family, in special smells enterprises for implemented on reality the relationship marketing. Observed, yet, that the organizations of last century praticated the relationship marketing in big storehouses in rural regions. The selection sample was intentional and was 3 smalls and 3 mediums family enterprises of trade on Guarapuava city, in Parana States.

Key-word: Relationship Marketing, Branding, Family Enterprises, Marketing one-toone.

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SUMRIO

INTRODUO .......................................................................................................... 16 1.1 JUSTIFICAO E RELEVNCIA DO TEMA ...................................................... 20 1.2 PROBLEMA DE INVESTIGAO ....................................................................... 21 1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 21 1.3.1 Objetivo Geral............................................................................................................... 21 1.3.2 Objetivos especficos .................................................................................................. 21 1.4 HIPTESES DO TRABALHO ............................................................................. 22 1.4.1 Hiptese Inicial .............................................................. Erro! Indicador no definido. 1.4.2 Hiptese Alternativa ..................................................... Erro! Indicador no definido. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 22 2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 23 2.1 HISTRIA DO MARKETING ............................................................................... 23 2.2 O CONCEITO ESTRATGICO DE MARKETING ............................................... 24 2.2.1 O que Marketing? ..................................................................................................... 24 2.2.2 Evoluo do Conceito de Marketing ......................................................................... 26 2.2.3 Maslow e a Hierarquia de Necessidades................................................................. 28 2.2.4 Era Kotler ...................................................................................................................... 31 2.2.5 A nova viso do Marketing ......................................................................................... 33 2.2.6 Distines entre Vendas e Marketing ....................................................................... 33 2.3 CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)....................................... 35 2.3.1 Definio de CRM ........................................................................................................ 35 2.3.2 CRM: Foco no cliente .................................................................................................. 36 2.3.3 Conceito Nascido do Marketing................................................................................. 37 2.3.4 Abordagem feita por diversos autores ..................................................................... 38 2.4 MARCA ............................................................................................................... 61 2.4.1 Marca como fator de fidelizao ............................................................................... 61 2.5 MARKETING ONE-TO-ONE ............................................................................... 72 2.5.1 Conceitos e Solues Tecnolgicas disponveis .................................................... 72 2.6 DATABASE MARKETING ................................................................................... 83 2.6.1 Conceitos ...................................................................................................................... 83 2.6.2 Solues Tecnolgicas Disponveis ......................................................................... 91 2.7 BUSINESS FAMILY ............................................................................................ 95

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2.7.1 Negcios de famlia e relacionamentos do cliente ................................................. 96 2.7.2 Gesto da Empresa Familiar ................................................................................... 103 2.7.3 O executivo profissional na empresa familiar ....................................................... 107 3. METODOLOGIA ................................................................................................. 112 3.1 DELINEAMENTO (MTODO) ........................................................................... 112 3.2 UNIVERSO DA POPULAO .......................................................................... 114 3.2.1 Tipos de Amostras .................................................................................................... 114 3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ..................................................... 117 3.2.1 Entrevista .................................................................................................................... 117 3.2.2 Questionrio ............................................................................................................... 118 3.2.3 Modelo de Questionrio ............................................................................................ 120 3.2.4 Coleta de dados ......................................................................................................... 121 3.2.5 Elaborao dos dados .............................................................................................. 121 3.2.6 Anlise dos dados ..................................................................................................... 122 CONCLUSO ......................................................................................................... 138 RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS ............................................... 140 LIMITAES E DIFICULDADES DO ESTUDO ..................................................... 141 REFERNCIAS ....................................................................................................... 142

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INTRODUO

No final do sculo XX, viu-se que o atual panorama econmico est sendo moldado por duas foras poderosas tecnologia e globalizao. A atuao da tecnologia e seus efeitos sobre nossas vidas no respeitou as fronteiras entre as naes. A globalizao das tecnologias e a interligao das empresas pelo mundo afora acabaram por criar um novo ambiente competitivo. A universalizao dos mercados trouxe novas oportunidades, mas tambm novas ameaas. A paisagem tecnolgica est salpicada de produtos e servios que o presidente Juscelino K. de Oliveira no chegou a conhecer, como satlites, filmadoras, cmaras e relgios digitais, foto copiadoras, mquinas de fax, correio eletrnico, telefones celulares e computadores portteis e outros. a tecnologia, sem dvida nenhuma, que configura no apenas a infra-estrutura material da sociedade, mas tambm os novos padres conceituais humanos. Como observou Marschall McLuhan (1964), o meio a mensagem. Nos tempos atuais, em que grandes mudanas ocorrem rapidamente em todos os ambientes local nacional e internacional - novas ondas, tendncias e mesmo descontinuidades esto preocupando dirigentes, executivos, gerentes e responsveis por empresas e organizaes sem fins lucrativos. Uma fora tecnolgica a digitalizao. atravs dela que a informao codificada em bits, isto , sries de zeros e un s. Os bits so tratados pelos computadores, utilizados para codificar msicas e vdeo e enviados pela linha telefnica a velocidades incrveis. KOTLER (1999, p.16) cita que Nicholas Negroponte, lder do famoso Media Laboratory, do MIT (Massachusetts Institute of Technology), v o bit como substituto do tomo. importante frisar, que a tecnologia impulsiona outra grande fora, a globalizao. Neste aspecto salutar destacar-se o comentrio de KOTLER (1999, p. 1).

A viso de McLuhan da aldeia global agora uma realidade. Um executivo de Bancoc que queira comprar este livro pode digitar o site www.amazon.com em seu teclado, informar o nmero de seu carto de crdito e receber o livro dentro de poucos dias pelo correio. Um

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atacadista de flores de Colnia, na Alemanha, que esteja sem estoque de rosas vermelhas pode fazer seu pedido e receber de Tel Aviv, na manha seguinte, toda uma carga area dessas flores.

Neste contexto, insere-se tambm o consumidor, cada vez mais assediado pelas empresas na busca constante de satisfazer suas necessidades e desejos. H uma gama infindvel de produtos e servios invadindo nossos casulos. Na viso de Popcorn (1993), ns vivemos em casulos, fechados em nossos mundos, ao que ele chama de: casulo armado, casulo nmade e casulo socializado. H excesso de informao, diferentes apelos e novas ofertas inundando o mercado. Segundo BOGMANN (2000, p. 47), um estudo da AMA (Americam Marketing Association), por exemplo, indica que conquistar novos clientes custa cinco vezes mais do que conservar clientes j existentes. Agora que o mundo ingressa no novo milnio, tanto os cidados quanto as empresas ficam imaginando como ser o novo sculo que se inicia. Segundo Kotler,

O motivo da preocupao no apenas o fato de haver mudanas, mas sua velocidade acelerada. Uma menina de 12 anos comentou sobre sua irm de nove: ela de outra gerao. Sua irm mais nova ouve um tipo diferente de msica, brinca com outros videogames, reconhece outros astros de cinema e identifica-se com outros heris. As empresas nem sempre percebem que seus mercados esto sempre mudando. O livro migrao do valor registra como as exigncias do cliente e as foras competitivas mudam significativamente, a cada perodo de poucos anos, em setores como o siderrgico, o de comunicao, o de assistncia mdica e o de entretenimento. (KOTLER, 1999, p. 15).

Outra fora de impacto a privatizao, pela qual empresas anteriormente estatal passaram a constituir propriedade privada, na esperana de que fossem mais bem administradas e mais eficientes. Foi o que aconteceu, por exemplo, no Brasil, com a Telebrs e com a Eletrobrs entre outras. Muitos produtos e servios de utilidade pblica esto sendo hoje terceirizados, inclusive a construo e a administrao de prises, sistemas de ensino, sade e outros. Yogi Berra, o legendrio jogador do time de beisebol Yankees, resumiu tudo isso quando disse que o futuro no mais o que costumava ser. Ele poderia ter acrescentado: Voc sente que sua empresa est sendo perseguida por animais

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selvagens? Se no sente, deveria! Os mercados so inclementes. Jack Welch, presidente da GE, comeava suas reunies administrativas com a advertncia Mude ou morra. Richard Love, da Hp observa: O ritmo de mudana to rpido que a capacidade de mudar se tornou, agora, uma vantagem competitiva. (KOTLER 1999, p. 17) apud Peter Senge e outros que popularizaram o conceito de organizao que aprende. No de surpreender que empresas como a Coca-Cola, a General Eletric e a Skandia nomearam vice-presidentes para lidar com conhecimento, aprendizagem ou capital intelectual. Esses executivos tm a tarefa de projetar sistemas de administrao do conhecimento para permitir que a empresa aprenda rapidamente sobre as tendncias e avanos que afetam os consumidores, a concorrncia, os distribuidores e os fornecedores. No background disso tudo se pode afirmar que as relaes com o cliente que o principal diferencial da empresa. Ao abordar o tema Capital Intelectual, Stewart, (1998) afirma que toda empresa com clientes possui Capital do Cliente, Onde das trs estruturas do Capital Intelectual: Humano, Estrutural e do Cliente, este o mais importante, o mais valioso e o mais mal administrado, mas a empresa no possui clientes da mesma forma que no possui pessoas, mas pode investir neles, assim como no Pessoal e no Humano. Diante dessas afirmaes, este modesto pesquisador acrescenta que uma empresa criada (ou deveria) para atender s necessidades e desejos dos clientes e no para satisfazer as vaidades de seus proprietrios. Como ficam as empresas familiares brasileiras diante deste cenrio acima mencionado por autores e especialistas renomados? Pesquisas demonstram que as empresas familiares desempenham grande influncia no desenvolvimento econmico, social, cultural e poltico do pas. Um indicativo desta influencia o fato delas serem responsveis pela maior gerao de empregos. Porm, o atual contexto econmico oferece novos desafios para as empresas familiares. As grandes mudanas tecnolgicas associadas globalizao oferecem a essas empresas novos desafios que precisam ser encarados com perseverana e profissionalismo. Nesse sentido, cabe ao gestor analisar o contexto empresarial como um s buscando estratgias que possibilitem a sobrevivncia da organizao, principalmente as empresas familiares, que so mais susceptveis s mudanas

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mercadolgicas pelo seu sistema de gesto, geralmente pautada por pessoas que possuem uma ligao afetiva muito forte com a organizao por ter sido empreendido por ele prprio ou por seus familiares. Assim, o sistema de gesto fator responsvel para o sucesso ou fracasso da empresa familiar. Ele envolve o gerenciamento, a sucesso e o

comportamento que adotam ao administrarem seus negcios, isto , o papel do dono, gerente ou scio torna-se diferente quando os mesmos so membros da famlia, tornando-os fiis a princpios e valores, enfrentando com mais vigor as dificuldades, porque tem na prpria famlia o dom de vencer os obstculos da vida. Para tanto, este trabalho objetiva, entre outros aspectos, o estudo do marketing de relacionamento nas empresas familiares de Guarapuava, avaliando o grau de utilizao dessa ferramenta na comunicao com seus clientes.

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1.1 JUSTIFICAO E RELEVNCIA DO TEMA

O Marketing de Relacionamento representa uma nova postura na interao entre uma empresa ou entidade e seus clientes externos. Observa-se que at a metade dos anos 90, a maioria das organizaes tinha por prtica concentrar seus esforos no sentido de colocar no mercado, mais rpida e amplamente, os seus produtos e servios, visando lucros, muitas vezes, em detrimento de necessidades de clientes no satisfeitas em sua totalidade. Concretizado o negcio, no se preocupavam com a ps-venda nem sempre preservando os consumidores j conquistados. A concorrncia acirrada entre as empresas aps meados dos anos noventa, tornou isso mais bvio, atualmente entende-se que a satisfao do cliente no se resume aquisio de produto ou servio, mas na sua avaliao contnua aps a venda. Mais ainda, o cliente espera que a empresa possa continuar prestando-lhe atendimento de qualidade, mesmo aps ter-se encerrado o processo de aquisio. Ou seja: pressupe-se que a relao entre uma empresa e seu cliente deva ser para sempre: se isso no ocorrer, ele tende a procurar outros produtos, outras marcas, outros fornecedores. O Marketing de Relacionamento parte da idia de fidelizao do cliente. Investe, prioritariamente, na manuteno do cliente j conquistado, embora parea bvio, na prtica de muitas empresas nem sempre assim. mais fcil perder clientes j conquistados do que conquistar novos clientes. Com tantas empresas oferecendo produtos, a fidelizao do cliente seria uma tarefa muito dispendiosa utilizando os mtodos convencionais de aumentar o pessoal de vendas ou aumentar o pessoal do marketing. A melhor opo torna-se estabelecer uma real interao empresa - cliente, onde o cliente fala de suas necessidades e assim ajuda a lanar os novos produtos ou servios. Por estas e outras situaes que as empresas esto buscando melhorar seu relacionamento com clientes. Mas, s melhoraro se houver clara conscientizao de que o relacionamento 1-to-1, to falado, exige no apenas tecnologia, mas relacionamento humano. E as pessoas no mudam suas atitudes e pensamentos de um dia para o outro. Este o grande desafio do CRM.

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O estudo proposto justifica-se pela necessidade de entender a dinmica das empresas em suas prticas de fidelizao do cliente, verificando se esto praticando o marketing de relacionamento.

1.2 PROBLEMA DE INVESTIGAO

At que ponto as empresas familiares de Guarapuava adotam o marketing de relacionamento nas relaes com seus clientes?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Verificar se h relao entre o marketing de relacionamento e a fidelizao de clientes nas empresas familiares da cidade de Guarapuava-Paran.

1.3.2 Objetivos especficos

Estudar os componentes de um sistema de gesto de marketing relacionamento aplicado realidade local;

de

Identificar os motivos (preo, qualidade, marca) que levam os consumidores fidelizao na amostra selecionada; Avaliar se o marketing de relacionamento contribui para a fidelizao dos clientes.

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1.4 HIPTESES DO TRABALHO

1.4.1 At que ponto o marketing de relacionamento auxilia na fidelizao de clientes;

1.4.2 Que variveis devem ser consideradas para que esta ferramenta de marketing seja utilizada com sucesso pelas empresas familiares de Guarapuava;

1.4.3 Existem no mercado de software, produtos que possam ser utilizados pelas empresas para implantar o CRM?

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

O estudo est organizado em seis captulos, iniciando com as justificativas do interesse pelo tema e a estrutura adotada no documento cientfico, problema de investigao, os objetivos gerais e especficos e por ltimo, as hipteses do trabalho. A reviso da literatura realiza-se no segundo captulo, abordando a histria e evoluo do marketing, principais conceitos, reviso dos conceitos de CRM (customer relationship management) e suas estratgias; marca; estratgias de fidelizao e valor da marca; marketing one-to-one: conceitos e mtodos de operacionalizao; database marketing: conceitos e solues tecnolgicas

disponveis; empresas familiares: pequenas empresas familiares e a administrao de empresas familiares. No terceiro captulo h a descrio da metodologia adotada; no quarto apresentam-se as principais concluses; no quinto, as principais sugestes do autor para estudos futuros sobre o tema e, por ltimo, no captulo sexto descreve-se sobre as principais dificuldades encontradas durante o estudo.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

A fundamentao terico-emprica aborda o Marketing quanto aos aspectos histricos e sua evoluo, bem como suas aplicaes prticas para o mundo empresarial.

2.1 HISTRIA DO MARKETING

A origem do Marketing remonta a 1650. Nessa poca, curiosamente, ao dedicar-se ao estudo das origens do marketing e do impacto das estratgias japonesas na abordagem dos mercados ocidentais, Kotler se deparou com a descoberta de que o marketing, na cultura oriental (citando Peter F. Drucker), teve o seu pensamento desenvolvido por mercadores japoneses a partir de 1650. Foi poca conhecida como perodo tukugawa e nele pode ser destacada como exemplo a ao do primeiro membro da famlia mitsui, um conhecido mercador da cidade de osaka, ao abrir a famosa casa comercial de edo (hoje tquio), provavelmente a primeira loja de departamentos da histria. Mitsui antecipou-se em nada menos que 250 anos s polticas bsicas da Sears, Roebruck: ser o comprador para os seus fregueses, projetar os produtos certos para eles e criar fontes para a sua produo; o princpio da sua satisfao garantida, ou o seu dinheiro de volta sem perguntas; e a idia de oferecer uma grande variedade de produtos a seus fregueses, em vez de se concentrar num ofcio, categoria de produto ou processo. O planeta terra tem evoludo com os seus milhares de habitantes mais do que em qualquer outro momento da civilizao humana. Passamos por grandes revolues, a revoluo da agricultura, a industrial, a tecnolgica, a da informtica e da comunicao. Tudo isso nos conduz a um mundo globalizado e dinmico onde bem sabemos que no o maior quem engole o menor o mais gil que engole o

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mais lento e por uma infinidade de informaes no pensamos muitas vezes que o sculo XIX iniciou-se no lombo de um burro e terminou com viagens espaciais no sculo XX. Conquistas imaginadas ou nunca antes sonhadas tornaram-se realidades. O sculo XXI pretende muito mais: por trs dele os homens e mulheres, organizaes, buscam as mais diversas inovaes, facilidades tecnolgicas de informaes que visam atender demandas e necessidades do homem e das reas do conhecimento humano. Neste contexto O marketing vem se firmando como uma das que mais atrai o interesse de empresrios e gerentes de pequenas, mdias e grandes empresas, oriundos da Administrao de Empresas, Vendas, e das mais diversas reas. Todos ns precisamos do marketing, pois no basta na nova era do relacionamento e de um mundo de informaes serem o melhor. preciso mais. preciso ser o mais desejado e trabalhar bem com os poucos recursos que se tem em forma de parceria competitiva. Esta moderna cincia fascina por seu dinamismo, criatividade e contnua se adaptando aos diversos cenrios do teatro empresarial em um mundo globalizado. Todavia, por ser ainda muito recente, no bem entendida pelos vrios setores da sociedade e da economia mundial, sendo constantemente confundido com simples vendas ou propaganda. O fato que embora muito propalado, o marketing ainda pouco conhecido quanto sua dinmica e reais propsitos, pois ele evolui na mesma medida da tecnologia da informao e das necessidades humanas.

2.2 O CONCEITO ESTRATGICO DE MARKETING

2.2.1 O que Marketing?

Em primeiro lugar uma palavra inglesa, Market (do ingls mercado) e Ing (sufixo ingls que designa ao) tm ento, marketing e, portanto a ao para o

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mercado, mas j incorporada ao nosso vocabulrio e que se tornou uma espcie de testa de ferro para tudo que h de bom e de ruim no meio empresarial. Mas por definio em virtude dos mais diversos contextos que passam a idia de que marketing a maneira de identificar as necessidades dos clientes podem com segurana conceitu-lo da seguinte forma: Marketing uma estratgia empresarial dinmica, ou seja, so esforos planejados com vistas mudana e preparados para enfrentar a mudana. uma atividade chave para o sucesso e a sobrevivncia de qualquer organizao. Diversos autores tm conceituado Marketing sob vrios aspectos. Assim, Sandhusen (1998) cita que Associao Americana de marketing (AMA) fez uma reviso da sua definio de marketing, ficando desse formato: Marketing o processo de planejar a concepo, o preo, a promoo e a distribuio de bens e servios para criar trocas que satisfaam os objetivos individuais e organizacionais. Cobra (1992), citando Richard Bagozzi, sugere que marketing o processo de resolver relaes de troca. Rapp e Collins afirmam que:

- Todo marketing deve ser bem-sucedido em satisfazer as necessidades e vontades dos compradores em potencial, seja consciente ou inconscientemente. - Todo marketing deve realizar a venda, convertendo o interesse do comprador em potencial em inteno de compra e compra real. - E quase todo marketing deveria tentar desenvolver uma relao contnua com o comprador aps a primeira venda, encorajando compras adicionais e fidelidade permanente. (RAPP e COLLINS, 1988, p.30).

Kotler (1998), afirma que o conceito de marketing nada mais do que uma filosofia empresarial que deve ser adotado por todos os membros de uma organizao. O conceito de Marketing assume que a chave para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos mercados-alvos. O autor comenta ainda que existe outras maneiras sugestivas de conceituar marketing:

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Atender as necessidades de forma rentvel. Encontrar desejos e satisfaz-los. Amar o consumidor, no o produto. Faa ao gosto do consumidor. (Burger King) Voc o chefe. (United Airlines) As pessoas em primeiro lugar. (Britsh Airways) Parceiros no lucro. (Milliken Company). (KOTLER, 1998, p. 37).

2.2.2 Evoluo do Conceito de Marketing

Para que se possa ter uma viso geral adequada dos conceitos bsicos do marketing, faz-se necessrio conhecer a sua evoluo. At o advento da Revoluo Industrial, os modelos de produo ocidentais eram essencialmente artesanais. Tinha-se ento o ferreiro, o alfaiate, o padeiro, o oleiro, o sapateiro, todos enfim produzindo para um dado consumidor, fosse ele uma pessoa ou uma organizao, e atendendo-os quase que apenas sob encomenda ou sob medida. Dali por diante, entretanto, a capacidade de produzir em srie, em escala, focou, principalmente, a fabricao de produtos bsicos. Segundo Cobra (1986), a padronizao de produtos, onde eram raras as opes (apenas e poucas variaes de utilidades, cores, tamanhos, sabores), trouxe consigo hbitos de consumo novos, mais aplicveis massa, ao mercado no seu mais amplo sentido, seja ele geogrfico ou demogrfico. Apesar de os novos processos produtivos e dos macios investimentos em capitais, instalaes e equipamentos, poucas eram as plantas industriais e assim sendo, a concorrncia tambm era diminuta. Pode-se afirmar que as polticas governamentais de implantao de indstrias e preservao do seu crescimento, daquela poca, estabeleciam disputas quase que apenas entre os produtores de um pas ou continente e os mercados consumidores de outros. Mais adiante, Cobra (1986) afirma que o norte das decises era o produto, que (de to bsico) chegava aos mercados atendendo a demanda concentrada e j claramente definida por produtos de alimentao, vesturio, higiene e outras assim

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igualmente essenciais. Assim, essa forma de encarar o mercado passou a ser chamada de Administrao Orientada para Produto. Os produtos, que antes da Revoluo Industrial eram objeto de encomendas, com ela passaram a ser industrializados e estocados. Estudava-se os mercados como se fossem meras vias de distribuio e escoamento dos estoques. A ordem do dia era estabelecer regras e princpios de maior produtividade (mais mquinas, maior carga de trabalho), meios e vias de transporte (navios, trens e tropas) desde as fontes produtoras at os canais de distribuio (grandes entrepostos atacadistas e armazns varejistas, surgindo assim os intermedirios) e, obtendo-se assim, a maximizao de lucros. A tais estudos chamava-se mercadologia, que se comprometia em fazer pesquisas, estudar formas de vendas, meios de distribuio, desenvolver a propaganda e as promoes e demais servios agregados ao processo. Buscavam-se meios para produzir mais e mais, transportar mais e com maior rapidez, distribuir (via intermedirios ou canais de distribuio) por canais concentrados em grandes entrepostos e capilarizados em armazns, mais para atender a mercados de consumo de massa. Com o aumento da produo em escala, comeou a aumentar tambm os estoques de produtos nos depsitos das fbricas. Da surgiu a necessidade de escoar rapidamente os produtos, surgindo ento A Administrao Voltada para Vendas. Muitas organizaes eram Sales oriented, ou seja, orientadas por vendas. O foco era o desenvolvimento de tcnicas de vendas para gerar grandes volumes de vendas. Caracteriza-se como a era do preciso vender qualquer coisa, sem levar em conta ainda as necessidades dos consumidores. As empresas que ainda esto orientadas por vendas vm a atividade de marketing como uma funo suplementar de vendas. Com o passar do tempo, no entanto, descobrem que Vendas uma funo do Marketing. Mais adiante, pretende-se voltar a esse assunto e elucidar as dvidas. Na primeira metade deste sculo XX, entretanto, notadamente at o fim da 2 Grande Guerra, os pensadores ocidentais comearam a produzir os primeiros ensaios objetivando compreender o consumidor e seus hbitos de consumo, mas o foco ainda era o produto e como vend-lo mais.

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Entretanto, a pgina comeava a ser virada.

2.2.3 Maslow e a Hierarquia de Necessidades

Os especialistas j se voltavam para o consumidor, mas ainda buscando sua demanda com argumentos de venda e ferramentas meramente promocionais. Nos idos de 1943, verificou-se a primeira apresentao de um importante estudo, de autoria de Abraham Harold Maslow, intitulado "Motivation and Personality", publicado na US Psychological Review, que trouxe luz uma brilhante conceituao: a hierarquia de necessidades humanas, depois editado e lanado pela Harper & Row, no ano de 1954. Maslow nasceu em Nova York, em 1908, e morreu na Califrnia em 1970, e foi um dos fundadores da psicologia humanista, muito estudada em Teorias da Administrao. Props Maslow que existem necessidades bsicas, e que elas podem ser dispostas numa hierarquia de importncia e prioridade: as necessidades fisiolgicas (fome, sede, abrigo), de segurana (sobrevivncia fsica), as de relacionamento (a aceitao pelo meio e o sentido de importncia), as de estima e status (relevncia, domnio, reputao, prestgio) e, por fim, as de auto-realizao (desejo de conhecer, compreender, sistematizar, organizar e construir um sistema de valores). Estabeleceu ainda que as primeiras necessidades (fisiolgicas) dominam o comportamento da pessoa at que sejam satisfeitas, em seguida a segunda torna-se preponderante at que seja satisfeita, e nesta ordem at a ltima. Para que se possa, aqui, compreender a importncia do estudo de necessidades, deve-se entender a sua essncia. A necessidade pode ser definida como a iniciativa motivadora da ao de suprir estados de privaes humanas. A necessidade mais bsica a qualquer ser humano a da alimentao. Como j se disse uma necessidade fisiolgica. Os mecanismos geradores das sensaes de fome e sede, nada mais so do que sinalizaes crticos do organismo quando privado de alimentos slidos ou lquidos.

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Quando ativados tais mecanismos e presentes tais sensaes, tem-se estabelecida a necessidade da alimentao, a mais poderosa dentre todas as necessidades. Enquanto no suprida esta privao, ou satisfeita esta necessidade, o ser humano simplesmente no se dispe a priorizar mais nenhuma outra ao. Diante da fome ou da sede, mal se consegue raciocinar de forma coerente e objetiva, bloqueando ou adiando iniciativas para a satisfao de qualquer outra necessidade. Pode-se incluir ainda que no rol das necessidades fisiolgicas, a necessidade do sono. Aos ciclos biologicamente pr-determinados, o nosso organismo precisa de uma parada tcnica para concluir o complexo procedimento de processar e transformar os alimentos ingeridos, melhor oxigenar clulas, distender e relaxar msculos, fazer fluir para o sangue novos suprimentos de protenas, vitaminas, clcio, amido, etc., estocar reservas, fazer a sua faxina interna. Pois bem, os mecanismos que regem esta ao disparam comandos que vo freando a nossa disposio para a atividade, induzindo ao repouso, provocando o sono, e so percebidos pela sensao do cansao. A privao do descanso gera a necessidade do sono. Pode-se at resistir por algum tempo, isto variando de pessoa para pessoa, mas haver uma hora que qualquer um de ns "cair de sono" literalmente. Tem-se ainda a necessidade fisiolgica de abrigo. Basicamente, teme-se o ataque de animais ferozes e exposio continuada ao sol, tanto quanto se teme as chuvas, os vendavais, as trovoadas, os raios, furaces, e toda a sorte de intempries da natureza. Todavia, tem-se medo tambm do ataque de outras pessoas. Desde as primeiras horas da humanidade, j se tinha o homem procurando abrigar-se em cavernas, depois em tendas e choupanas, at evoluir para edificaes com o uso de rochas talhadas e desenvolver logo aps a tcnica de moldar blocos feitos base de terra, palhas e gua, levados aos fornos em frmas. Assim que a privao de defesas contra a natureza e seus agentes, e assim tambm contra outros seres humanos agressores, gera a necessidade de abrigo. Agora se descreve a necessidade de segurana, de sobrevivncia fsica. Que reao se causaria numa cobra venenosa se empunhasse e se aproximasse de

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sua boca uma arma carregada, pronta para disparar contra ela? Obviamente que apenas o bote e a picada fatal, mais nada. E qual seria a nossa reao se esta mesma arma estivesse voltada para qualquer um de ns? Certamente que de medo e pavor, para dizer o mnimo. Mas qual seria a diferena? A diferena est em que o ser humano o nico ser vivo que tem conscincia da morte. Com a evoluo da espcie humana, se aprendeu quais seriam todos os perigos que podem expor o ser humano morte. Guerras, disputas, rixas, brigas, armas de fogo, instrumentos cortantes ou perfurantes, lugares perigosos e situaes de conflito, pessoas suspeitas, acidentes, quedas, leses, vcios, sujeiras, doenas, envelhecimento, fraqueza, fadiga, etc. A privao de vida organizada, em paz, harmonia, com cuidados e hbitos saudveis, gera a necessidade de segurana. Adiante se tem definida a necessidade de relacionamento. O ser humano vive em grupos, em sociedade. o nico ser vivo que estabelece laos com os seus semelhantes e os nomeia. Jos uma pessoa em si mesmo, mas tambm filho de Joo e Maria, neto paterno de Artur e Izilda, neto materno de Celso e Nair, irmo de Valquria e Mrcia, sobrinho de Athaide, Neuza e Alencar, primo de Paulo, Nestor, Romeu e Tlio. vizinho de Neide e Francisco, amigo de Valdir, Marcos, Nestor e Rosinha, morador da Rua Trajano, Bairro de Vila Verde, torcedor do time local, ex-aluno da Escola Luz do Saber, funcionrio da Fbrica Silva & Irmos, marido de Sofia, genro de Adelaide e Nicanor, pai de Sabrina, Getlio e Jonas. Como o ser humano teme a solido, o abandono, o esquecimento, a expectativa de privao do convvio em sociedade gera a necessidade de relacionamento, num nvel de plena aceitao pelo seu meio social. Da a perseverar em ser querido como filho, neto, irmo, sobrinho, primo, marido, genro e pai, reconhecido como bom vizinho, torcedor do time vitorioso, aluno exemplar, funcionrio modelo, amigo leal, etc. Subseqentemente, se tem que a privao de estima e status gera a necessidade de relevncia, domnio, reputao e prestgio. exatamente em busca de estima e status que se age ao se procurar se destacar em qualquer ramo de atividade ou meio de convvio social. Obter uma promoo, assumir uma posio de comando, incumbir-se de responsabilidades, evolurem acima da mdia, ser sempre convidado e bem-vindo,

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prestar auxlio e socorro, ser lembrado para conselhos e orientaes, ser reputado por decises sensatas e corretas, granjear respeito e notoriedade. A seguir se comenta sobre a necessidade de auto-realizao. Ela decorre da busca pessoal e individual do ser humano pelo constante alargamento do seu conhecimento, pela sua capacidade de plena compreenso do mundo sua volta, agindo segundo um conjunto de valores que pde experimentar e aceitar para si, organizando ento a sua vida com parmetros que lhe permitem avaliar e determinar metas e objetivos a realizar com sucesso. Ento pare e reflita: o reconhecimento e a determinao de tais necessidades humanas, e assim tambm do seu ordenamento hierrquico, ditado pela preponderncia entre elas, serve a qual finalidade mercadolgica? Ora, ao se analisar nesse brilhante estudo da hierarquia de necessidades, verifica-se que Maslow mostra um sistema capaz de identificar e ordenar as necessidades que os consumidores estejam buscando satisfazer ao pretender adquirir produtos.

2.2.4 Era Kotler

Agora, antes de se chegar ao conceito de Marketing, ser preciso escrever sobre o Papa dessa cincia, Philip Kotler. Para tanto, ser necessrio voltar um pouco na histria. Inmeros novos estudos e publicaes, conferncias e debates,

estabelecendo conceitos, fundamentos e teorias foram desenvolvidos poca, com graus variados de acertos e erros. Entre estudar, desenvolver, ajustar e lanar produtos com caractersticas que se voltasse para a capacidade de satisfazer necessidades e desejos foram-se cerca de mais uns 20 anos. Eis ento que, na segunda metade dos anos 60, Philip Kotler, nascido em Chicago, em maio de 1931, poca um jovem j brilhante e estudioso, dedicou-se com afinco a reunir, analisar, revisar, desenvolver, ampliar, sistematizar, reordenar e consolidar os fundamentos e princpios do que hoje chamamos marketing. Com doutorado em Economia pelo Massachusetts Institute of Technology, hoje leciona Marketing Internacional na Kellog Graduate School of Management, da

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Northwestern University, uma das mais prestigiadas escolas de ps-graduao em Gesto do mundo, onde deu prestgio ao departamento de marketing. Kotler faz consultoria a IBM, Apple, General Electric, Ford, AT&T, Motorola, Honeywell, Bank of America, Merck, Ciba Geiger, J.P.Morgan, DuPont,

Westinghouse, Merrill Lynch, dentre outras. Com brilhantismo, Kotler conseguiu reunir o melhor do pensamento mercadolgico, agregando a ele uma viso objetiva e clara. Estabeleceu princpios elementares e deu sentido aos fundamentos at ento estabelecidos, trazendo demonstrao objetiva ao pensamento de marketing. Consolidou, definitivamente, a importncia de alinhar o produto satisfao de necessidades, atribuindo a estas a prioridade em relao quele. At Kotler, produzia-se e promovia-se para vender, e as definies do que seria o marketing eram profusas e difusas. "(o marketing) tem sido descrito por uma ou outra pessoa como uma atividade de negcios; como um grupo de atividades de negcios; como um fenmeno de comrcio; como um estado de esprito; como uma funo coordenadora, integradora, na definio de polticas; como um senso de propsitos dos negcios; como um processo econmico; como uma estrutura das instituies; como um processo de troca ou transferncia da propriedade de produtos; como um processo de concentrao, equalizao e disperso; como a criao de tempo, lugar e posse de coisas teis; como um processo de ajustamento da demanda e da oferta, e muitas outras coisas." Aps Kotler, e at os dias de hoje, produz-se o que o consumidor deseja para satisfazer suas necessidades, e h toda uma cultura de marketing estabelecida, sobre a qual se passa a discutir aqui. V-se que os mecanismos de sobrevivncia humana despertam nas pessoas estados definidos de insatisfao quando h a carncia e a insatisfao que dela decorre. Imediatamente se desperta no homem o desejo de suprir esta carncia, e com ele ativam-se os sentidos da iniciativa e da busca. "O ponto de partida para o estudo do marketing se centraliza nas necessidades e desejos humanos. A humanidade precisa de comida, ar, gua, roupa e abrigo para sobreviver Alm disso, as pessoas desejam recreao, educao e outros servios." "Marketing a atividade humana dirigida para a satisfao das necessidades e desejos, atravs dos processos de troca."

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J decorridas dcadas desde as primeiras publicaes de Kotler at os dias de hoje, e vistas a magnitude e o avano imensurveis que pde desde ento alcanar o pensamento de marketing, decididamente por ele influenciado, se pode atribuir a este perodo a designao de Era Kotler. Seja em mrito pela sua incansvel dedicao pesquisa, ao estudo e ao debate, como pelo reconhecimento devido ao seu empenho pessoal em promover a difuso e o avano do pensamento de marketing, percorrendo o mundo com suas obras, mas tambm pessoalmente em palestras, debates, seminrios e congressos, inclusive no Brasil.

2.2.5 A nova viso do Marketing

Como conseqncia da extenso das funes dos profissionais de marketing, distingue-se hoje o marketing estratgico e o marketing operacional. Marketing Estratgico relativo s funes que precedem a produo e a venda do produto. Inclui o estudo de mercado, a escolha do mercado-alvo, a concepo do produto, a fixao do preo, a escolha dos canais de distribuio e a elaborao de uma estratgia de comunicao e produo. Em fim, na mais e nada menos do que a utilizao dos conceitos de McCarthy, os 4Ps. Marketing Operacional designa as operaes de marketing posteriores produo tais como a criao e desenvolvimento de campanhas de publicidade e promoo, a ao dos vendedores e de marketing direto, a distribuio dos produtos e merchandising e os servios ps-venda.

2.2.6 Distines entre Vendas e Marketing

Estabelecidos os conceitos fundamentais do marketing, vamos agora buscar entendimento para uma outra questo essencial: Vendas e marketing seriam a mesma coisa?

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Teriam os mesmos objetivos? Alcanariam os mesmos resultados? Para responder essas questes ser necessrio buscar a opinio de alguns autores renomados neste tema. Segundo Theodore Levitt "A venda enfoca as necessidades do vendedor; o marketing, as do comprador. A venda est preocupada com as necessidades do vendedor de converter seu produto em dinheiro; o marketing, com a idia de satisfazer s necessidades do cliente por meio do produto e toda a gama de coisas associadas com a criao, a entrega e o consumo final. Por outro lado, Drucker, afirma que "Na realidade, a venda e o marketing so antteses e no so sinnimos ou complementaes. "Haver sempre, podemos admitir necessidade para alguma venda, mas o objetivo do marketing tornar a venda suprflua, saber e compreender to bem o cliente que o produto ou servio o sirva e se venda por si mesmo." No se pode, neste caso dispensar a opinio de quem mais entende do assunto, Kotler (1998), comenta o seguinte: "O conceito de venda comea com os atuais produtos da empresa e considera sua tarefa utilizar a venda e a promoo para estimular um volume lucrativo de vendas." Mais adiante Kotler afirma que... "O conceito de marketing uma orientao para o cliente, tendo como retaguarda o marketing integrado, dirigido para a realizao da satisfao do cliente, como soluo para satisfazer aos objetivos da organizao." Isto posto, se pode agora diferenciar, tanto em termos conceituais quanto aplicativos, as atividades de vendas (que priorizam o produto) e as de marketing (que focalizam a satisfao de necessidades do consumidor). Assim, fica claro que o Marketing est voltado para satisfazer necessidades do cliente (consumidor), mas afinal, o que satisfao do consumidor? A satisfao ps-compra do comprador depende do desempenho da oferta em relao s suas expectativas. Kotler (1998), assim define satisfao: Satisfao o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparao do desempenho esperado pelo produto/servio (ou resultado) em relao s expectativas da pessoa. Ao analisar esta definio, fica claro que a satisfao resultante do desempenho percebido e das expectativas. Assim, se o desempenho ficar aqum das expectativas, o cliente ficar insatisfeito. Por outro lado, se o desempenho

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atender s expectativas, o consumidor ficar satisfeito e se super-las estar altamente satisfeito ou encantado.
Kotler cita, por exemplo, que a Saturn (diviso mais nova de carros da General Motors), em 1994, convidou todos os proprietrios da marca para um fim de semana em sua sede em Tenessee para celebrar seu quinto aniversrio. Esperava-se a presena de 1.000 pessoas; por surpresa, 28.000 proprietrios da marca vieram de todo o pas para celebrar. Skip LeFauve, presidente da Saturn, disse no festival: O Saturn mais do que um carro. uma idia. uma nova maneira de fazer as coisas, de trabalhar com nossos consumidores e de nos relacionar. mais uma revoluo cultural do que uma revoluo de produto. (KOTLER 1998, p.53).

Empresas como esta, citada acima, percebem que os consumidores apenas satisfeitos estaro mais dispostos a mudar de fornecedor na medida em que surgir uma melhor oferta. Em seguida, Kotler descreve:

Em uma categoria de produtos de consumo embalados, 44% dos consumidores que declaram estar apenas satisfeitos mudaram de marca na primeira oportunidade. Os que estavam altamente satisfeitos com a qualidade e o valor da oferta estavam bem menos dispostos a mudar de marca. Um estudo mostrou que 75% dos compradores do Toyota estavam altamente satisfeitos e dispostos a comprar um novo carro da mesma marca. O fato que a alta satisfao ou encanto gera uma afinidade emocional com a marca, no apenas uma preferncia racional, e isso despertam grande lealdade dos consumidores. (KOTLER, 1998, p. 53).

Depois de escrever sobre Marketing, passa-se, a seguir, fundamentao do tema principal desse trabalho, CRM. O tema ser abordado sob dois aspectos: Conceitos e Estratgias.

2.3 CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

2.3.1 Definio de CRM

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O que significa gerenciar o relacionamento com o cliente? Como surgiu o conceito de CRM Customer Relationship Management? Ou seja, o Marketing de relacionamento. Antes de prosseguir vale a pena analisar os aspectos etimolgicos desse estudo, especialmente o termo fidelizar. Na lngua portuguesa, no existe o verbo fidelizar nem o substantivo fidelizao. Porm, como um neologismo, j est incorporado ao vocabulrio. Podese dizer, sim, fidelidade, substantivo do verbo fiel, que acabou gerando a famigerada fidelizao, que no marketing quer dizer tornar o cliente um consumidor habitual.

2.3.2 CRM: Foco no cliente

O mundo passou por profundas e importantes transformaes, sobretudo nos ltimos anos, impulsionadas pelo crescimento da Internet. Ao ganhar mais um poderoso canal de comercializao e de comunicao, a Web. A, o setor corporativo precisou rever alguns conceitos e se reestruturar. Na era digital, tudo muito rpido. O concorrente est a um simples clique do mouse. Para competir nesse cenrio, no basta apenas oferecer produtos e servios com mais qualidade e preo menor. Tambm preciso conhecer o consumidor, ser capaz de satisfaz-lo e no perd-lo, logo a seguir, para a concorrncia. Em outras palavras, se faz necessrio saber criar e administrar o relacionamento com o cliente de forma a gerar valor para a empresa. A grande questo : como fazer isso? Uma das respostas possveis a partir do uso do CRM (Customer Relatioship Managment) que, em portugus, significa Gerenciamento da Relao com o Cliente. CRM no apenas um software. CRM um sistema integrado de gesto com foco no cliente, constitudo por um conjunto de procedimentos e processos organizados e integrados a um modelo de gesto de negcios. Alguns sofwares, que auxiliam e apiam essa gesto, so comumente classificados e denominados de CRM, de forma equivocada, digas-se de passagem, pois CRM um sistema integrado de gesto de relacionamento e no um simples programa de computador. Seu objetivo principal auxiliar as organizaes a conquistar possveis clientes e fidelizar os atuais, sempre tendo em mente alcanar a sua satisfao total,

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por intermdio do atendimento de suas necessidades e expectativas e formao de uma viso 360 graus dos ambientes de marketing. O CRM abrange trs grandes reas: 1. Automao da gesto de marketing; 2. Automao da gesto comercial, dos canais e da fora de vendas; 3. e gesto dos servios ao cliente. Os processos e os sistemas de gesto de relacionamento com o cliente permitem que se tenha o controle e o conhecimento de todas as suas informaes. Isso de ser de maneira integrada, principalmente com o acompanhamento e registro de todas as interaes com a empresa que fica disponvel a todos os setores que necessitam dessa informao, para guiar as tomadas de decises. A gesto do relacionamento com o cliente permite o registro em tempo real de todos os contatos realizados por ele com a companhia, de forma centralizada.

2.3.3 Conceito Nascido do Marketing

O CRM envolve pessoas, processos e tecnologia e permite a criao de uma sistemtica especifica para adquirir mais conhecimento sobre o cliente ao longo de toda a sua vida, no apenas no momento da realizao de uma transao comercial com a empresa. O conceito de CRM se ampara nos grandes papas do Marketing, como Philip Kotler (autor do livro Administrao de Marketing, considerado uma Bblia do Marketing), Robert Kaplan e David Norton (autores do livro Balanced Scorecard), Patrcia Seybold (Cliente.com) e Dom Pappers e Marta Rogers (autores de vrias obras sobre one-to-one Marketing ou Marketing de Relacionamento). O CRM uma estratgia que permite empresa como um todo ter uma viso nica de seu cliente. A partir da, poder explorar melhor as oportunidades de negcio. Para isso, aproveita todas as interaes que o cliente tem com a empresa, captando dados e transformando-os em informaes que possam ser

compartilhadas por toda a organizao. Dessa forma, todos os departamentos, como call center, vendas, marketing, diretoria, etc., podem ter acesso s mesmas informaes sobre o cliente: quem ele, seus gostos e preferncias, quantas vezes

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ligou, reclamaes que fez, sugestes que deu, quanto traz de valor para a empresa, dentre outras informaes de importncia para o relacionamento. Atualmente, poucas organizaes conhecem seus clientes com essa profundidade. E por que isso importante? Estudos feitos no mercado, nos EUA concluram que, em um prazo de cinco anos, uma empresa perde metade de seus clientes e gasta cinco vezes mais na conquista de um novo consumidor do que na manuteno do antigo. Outro ponto importante que um comprador satisfeito comenta sua compra com cinco pessoas, enquanto que um insatisfeito se queixa da empresa com nove. Por esses motivos, os princpios bsicos do CRM sustentam a necessidade de saber identificar, diferenciar (por seu valor e necessidades) a interagir com o cliente, estabelecer uma relao de aprendizado contnuo e para oferecer um atendimento personalizado e satisfatrio tanto para o consumidor, quanto para a empresa. Mais adiante, neste estudo, pretende-se aprofundar alguns conceitos at aqui emitidos.

2.3.4 Abordagem feita por diversos autores

Para iniciar, Bogmann (2000) comea com um conceito de Marketing. O marketing pode ser definido como o processo de identificao e satisfao das necessidades do cliente de um modo competitivamente superior de forma a atingir os objetivos da organizao. O marketing de relacionamento se desenvolve a partir dessa idia, porm, possui seis dimenses que diferem materialmente das definies histricas do marketing. Se analisadas em conjunto, essas diferenas tm potencial que pode transformar a viso da empresa sobre o marketing que ela pratica, especialmente no que concerne a forma como gerido seu relacionamento em relao s tecnologias empregadas, ao trabalho que ela efetua com essa tecnologia, passando ainda pelos produtos que fabrica, bem como a estrutura utilizada para atingir seus objetivos.

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Assim, Bogmann (2000) Descreve as dimenses do marketing de relacionamento:

Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor; Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais tm, no apenas como compradores, mas na definio do valor que desejam. Anteriormente, esperava-se que as empresas identificassem e fornecessem esse valor a partir daquilo que elas consideravam como um produto. Com o marketing de relacionamento, entende-se que o cliente ajuda a empresa a fornecer o pacote de benefcios que ele valoriza. Assim, o valor criado com os clientes e no por eles; Exige que uma empresa, como conseqncia de sua estratgia de marketing e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negociao, suas polticas de comunicao, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente deseja; um esforo contnuo e colaborativo entre comprador e o vendedor. Desse modo, funciona em tempo real; Reconhece o valor dos clientes por seu perodo de vida de consumo e no como clientes ou organizaes individuais que devem ser abordadas a cada ocasio de compra. Ao reconhecer o valor do perodo de vida, o marketing de relacionamento procura unir progressivamente a empresa e os clientes.

Assim, o CRM procura construir uma cadeia de relacionamento dentro da organizao para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organizao e seus principais participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuio intermedirios e acionistas. Quando se fala em participantes significa que para praticar CRM a empresas precisa estar totalmente integrada com seus diversos departamentos, ou seja, todos dentro da organizao precisam respirar CRM, desde o porteiro at o Presidente. O autor afirma, entretanto, que em um mundo no qual o cliente tem tantas opes, mesmo em segmentos limitados, uma relao pessoal a nica forma de manter a fidelidade do cliente. Por isso, ele sugere o uso de novas tecnologias na relao com o consumidor. Brown (2001), em seus estudos afirma que programas de fidelidade, so rapidamente implantados pelos concorrentes, tornando os produtos/servios muito parecidos novamente, ou seja, o status quo do mercado volta aos mesmos patamares anteriores.

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Uma alternativa que as empresas tm buscado o CRM. Segundo Brown

CRM (Customer Relationship Management) o processo de aquisio, reteno e evoluo de clientes lucrativos. Trata-se de uma ferramenta que utiliza as tecnologias disponveis para aproximar empresas e clientes, considerando a perspectiva de ambos. A utilizao do CRM envolve uma srie de etapas e todas as reas funcionais da empresa. A filosofia bsica de marketing, que implica na satisfao do cliente como fator de sucesso, deve estar contido em todos os departamentos da organizao. (BROWN, 2000, p. 8).

Na viso do autor, fica claro que para o sucesso dessa ferramenta necessrio o envolvimento de todos dentro da empresa, pois ser preciso respeitar a filosofia do Marketing, ou seja, satisfazer o cliente. Segundo Brown, necessrio que se considere uma srie de elementos antes da implantao de um programa de CRM, a seguir descritos.

Cinco elementos so necessrios para implantar um programa de CRM com eficcia: estratgia, segmentao, tecnologia, processo e o rganizao. O marketing de relacionamento encontra-se em pleno desenvolvimento. Considerando-se as rpidas transformaes que os mercados sofrem na disputa pelos clientes existentes e potenciais e o maior acesso s tecnologias disponveis, a valorizao da relao com os clientes torna-se um fator indispensvel para o sucesso organizacional. (BROWN, 2001 p.15).

O autor enfatiza que para ter sucesso na implantao do sistema de CRM ser preciso, acima de tudo, planej-la de tal forma que o produto final, isto , a valorizao da relao com os clientes seja alcanada. Stone (2001) comenta que no mais novidade que as empresas vivam em ambientes cada vez mais competitivos. Globalizao crescente, aumento da concorrncia e a necessidade de adaptao s turbulncias econmicas fazem parte do dia a dia do administrador. As organizaes, praticamente sem nenhuma exceo, possuem metas de crescimento para seus negcios. Essa preocupao em crescer gera projetos e estratgias para a conquista de novos clientes.

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Por outro lado, no novidade nenhuma que uma empresa, considerando os produtos e servios que oferece, aumenta seu faturamento atravs de algumas possibilidades, tais como: conquista de novos clientes; manuteno de vendas para os j clientes; venda maior para os j clientes. Existem vrias tcnicas que podem ser utilizadas pelo administrador quando seu objetivo conquistar novos clientes e/ou desenvolver um trabalho mais eficiente com os clientes existentes. As empresas valorizam os administradores que possuem a competncia de conquistar novos clientes. Premiaes, por exemplo, so distribudas para a rea comercial quando a mesma traz novos clientes para a empresa. Ao concentrar suas atenes e prioridades em conquistar novos clientes, as organizaes s vezes esquecem de construir e manter relacionamentos com seus clientes j conquistados. O aumento da competitividade e o lento crescimento da maioria dos mercados tornam essencial a construo de relacionamentos com os clientes. Segundo Stone:

Marketing de relacionamento a utilizao de uma ampla gama de abordagens de marketing, vendas, comunicao, servio e atendimento ao cliente para identificar os clientes individuais de uma empresa. Visa ainda criar um relacionamento duradouro e vantajoso entre a empresa e os clientes que ela possui e gerenciar esse relacionamento para beneficiar os clientes e a prpria empresa. Em grandes empresas a gesto do relacionamento com clientes j uma realidade. As companhias areas, por exemplo, desenvolvem programas de fidelidade. Nesses programas, os clientes acumulam pontos todas as vezes que utilizam o servio e recebem tratamento diferenciado e descontos por isso. Um grande desafio para as empresas construir diferencial em relao concorrncia. (STONE, 2001 p.20).

A pergunta que se faz a seguinte: Como podemos fazer CRM com as pequenas e mdias empresas e, principalmente, se estas forem empresas familiares. No decorrer desse trabalho pretende-se responder essa questo. Rogers (2003), afirma que A melhor maneira de se estabelecer sistemas de comunicaes de relacionamento de mo dupla atravs de alguma forma de banco de dados ou do programa de base de dados mercadolgicos.

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Nessa abordagem, a empresa envia as informaes para o consumidor atravs de vrias formas de distribuio. Em cada caso, as empresas solicitam ativamente uma resposta do consumidor. Esses dispositivos de solicitao de resposta poderiam incluir impressos de mala direta, uma chamada telefnica, um carto de garantia de compra ou outra forma de resposta direta. As informaes das respostas so ento armazenadas no banco de dados. A empresa adapta seu programa de comunicao com base nestas respostas. Por exemplo, uma companhia de aviao enviaria um impresso de mala direta para um freqentador de seus programas de vo. Perguntaria ao cliente se ele gostaria de receber informaes sobre as viagens areas para a Europa. O consumidor ento responderia afirmativa ou negativamente. No caso afirmativo, a companhia area saberia que o cliente est interessado em aprender. A seguir transcreve-se uma entrevista com um dos papa do CRM, Martha Rogers. Em entrevista Revista HSM Management o reprter pergunta: Como o CRM mais eficaz? Marta Rogers responde: Um dos princpios mais importantes do CRM e do marketing de relacionamento um-a-um descobrir quais so nossos clientes mais valiosos e aplicar o CRM com eles. A entrevistada explica o que significa clientes mais valiosos. Clientes mais valiosos so aqueles que esto dispostos a nos dar informaes relevantes e, alm disso, valorizam o que fizemos com eles. Em posio contrria esto os clientes que s buscam os menores preos possveis. Os clientes valiosos no se podem dar ao luxo de perd-los. A seguir, Rogers descreve outro grupo de clientes, aqueles de maior potencial de crescimento. Esses podem vir a ser valiosos para empresa, mas, no momento, continuam a realizar boa parte de seus negcios com os concorrentes. Depois deles vem um terceiro grupo de clientes, que no se sabe se um dia chegaro a ter valor para a empresa. Por isso, neste caso, devem-se obter informaes suficientes em relao a eles para avaliar se sero ou no valiosos. O CRM uma ferramenta que ajuda a empresa a aprofundar os conhecimentos sobre os clientes, deixando-os onde eles esto, promovendo-os a categoria dos clientes de maior potencial de crescimento ou rebaix-los para a categoria de clientes com os quais no se deve gastar nenhum centavo a mais. ROGERS (2003, p.139).

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Rogers continua: preciso discernir em qual categoria o cliente se enquadra e, em seguida decidir como trat-lo, desenvolvendo abordagens Apropriadas para ele. Uma maneira de facilitar as coisas concentrar-se nos clientes num primeiro momento, aplicando o CRM com eles. E s depois comear a expandir para os outros dois grupos de clientes. E talvez expandir o CRM para todos. E o reprter pergunta: Ento, vamos nos concentrar nos clientes mais valiosos: quais so as melhores ferramentas para identific-los? Rogers responde: voc nunca chega a

Nada substitui a possibilidade de fazer perguntas aos clientes. Dados histricos de transaes so importantes, mas, na realidade, algumas coisas fundamentais s se descobrem perguntando. So perguntas especiais que chamamos de perguntas Douradas; o mtodo para chegar at elas, simplificando bastante, mais ou menos assim: se selecionarmos 20 perguntas e formos compar-las com a evoluo do valor do cliente ao longo dos prximos trs a seis meses, poderemos ver quais so as respostas a essas perguntas e como elas se correlacionam com o valor desse cliente. Se fizermos isso com centenas ou milhares de clientes, conseguiremos descobrir quais dessas 20 perguntas soam as melhores para prever o valor futuro deles. No precisaremos mais fazer as 20 perguntas a todos; uma ou mais bastaro. Outra pergunta: como medir o valor dos clientes? Segundo a entrevistada, existem alguns princpios norteadores que ajudam a empresa a entender como medir o valor do cliente. Primeiro: errado pensar apenas no valor atual do cliente, o que se chama de valor efetivo; h que se pensar igualmente no valor estratgico, ou seja, quanto esse cliente pode vir a valer para ns se mudarmos nosso comportamento. Alm disso, estou tambm interessada saber quanto custa atender esse cliente.

E a entrevista continua. O reprter pergunta: Qual o papel das diferentes tecnologias da informao no CRM? ROGERS responde: As novas tecnologias da informao foram a causa do CRM, no que chamamos de revoluo do relacionamento. possvel Fazer um paralelo histrico.

No incio do sculo XX, surgiram novas tecnologias como a linha de montagem, os meios de comunicao de massa, os sistemas de distribuio em massa e elas foram a causa do marketing de massa e da prpria Era Industrial. Agora temos outro grupo de tecnologia surgindo e elas esto fazendo uma revoluo que gera o marketing de relacionamento um-

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a-um e a Era da Informao. E continua a entrevistada: Respondendo melhor a sua pergunta, temos, em primeiro lugar, uma famlia de tecnologias que giram em torno do gerenciamento do bancos de dados. Hoje, posso obter dados e acompanhar cada transao individualmente no apenas cada transao, mas cada interao com o cliente. Posso reconhecer voc quando me procura e, portanto, posso reunir todas as informaes a seu respeito. Tais tecnologias so bastante profundas. Depois h as tecnologias de interatividade, o que inclui a Internet. Elas significam que possvel, fcil, barato e instantneo voc falar comigo, algo que nunca aconteceu antes na historia da humanidade, algo que altera radicalmente o modo que eu concebo meu negcio. Vale frisar: possvel ter programas vigorosos de CRM sem Internet, porque interatividade um conceito mais amplo. Creio que essa observao seja relevante num pas como o Brasil, onde ainda pequeno o percentual de domiclios conectados Internet. E um terceiro grupo so todas as tecnologias que nos ajudam a personalizar em massa os produtos ou servios

Rogers completa seu pensamento dando um exemplo prtico:

Se pensarmos a respeito, veremos que h muito mais personalizao do que geralmente nos damos conta. Hoje, na Ford, no h mais de 50 carros iguais saindo da linha de montagem. Eles mudam a cor, o interior, os opcionais, os acessrios, tudo. Os cheques que emitimos so customizados em massa, pois tm nosso nome e CPF. No temos escolha se quiser competir com sucesso na Era da informao: precisamos adotar o CRM.

Continuando a entrevista, mais uma vez o reprter pergunta: Para que tipo de empresa o CRM mais indicado, segundo sua experincia?

Rogers, eu divido as empresas em trs tipos. Existem aquelas que vem a si mesmas prioritariamente como uma instituio que precisa atingir a excelncia operacional, custos baixos. Exemplos tpicos so o McDonalds e o Wal-Mart. Um segundo tipo o das companhias que buscam estar na vanguarda dos produtos, como a 3M. E h ainda algumas empresas com foco no cliente, solidrias com ele. Todas elas precisam ter CRM e todas elas podem esperar algo do CRM, mas so expectativas distintas.

Para completar sua resposta pergunta, ROGERS mais uma vez responde:

No caso de uma empresa mais voltada para o operacional, devemos esperar que o CRM ajude a eliminar custos de operaes. Por exemplo, no v mais conversar com os clientes por dois caminhos diferentes; convir com eles

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de uma s maneira, pela metade do custo . E provavelmente conseguiremos tambm enxugar os gastos com publicidade. Se formos uma empresa baseada em produtos, conseguiremos prever quanto nossos produtos devero se sair melhor no futuro. Devemos ser capazes de examinar o produto e pensar em estar muito prximos do cliente, atento que ser necessrio em seguida para no desenvolver mais nenhum produto que seja um perdedor. E, em se tratando de uma empresa voltada para clientes, queremos a segurana de que teremos a capacidade de aumentar o valor de cada cliente,a chamada participao no cliente. Para isso, o CRM fundamental, pois ajuda nas etapas de identificar, diferenciar, interagir e personalizar.

Na pergunta seguinte o reprter faz uma suposio: Suponha que uma empresa baseada em produtos queira tornar-se uma empresa baseada em clientes. O CRM pode ajud-la nessa transformao? O que a Senhora lhe recomendaria?

Rogers: claro que poderia ajudar, porm eu diria, antes de mais nada: Faa as perguntas certas. No pergunte: Como posso usar o CRM para vender mais produtos?. No use o CRM para dizer: Como posso vender mais coisas para meus clientes? Em vez disso, pergunte: Quanto valem hoje meus clientes? Como posso usar o CRM para me tornar mais valioso para eles, a fim de aumentar seu valor para minha empresa? E como posso medir isso?.

Continuando a entrevista o reprter faz a seguinte pergunta: O CRM pode aumentar a fora da marca? Segundo ROGERS, o CRM trabalha com outro tipo de fora da marca.

Quando falamos em branding, estamos pensando em criar uma imagem para um produto ou empresa que seja imutvel, ao passo que um relacionamento requer mudanas para continuar. Em outras palavras, a marca do produto/empresa unidirecional; o relacionamento bidirecional eu aprendo algo com voc e, portanto, modifico algo em meu comportamento e isso volta para voc.

O que a entrevistada quis dizer que tanto o CRM como a marca so ferramentas com funes diferentes. Quando se fala em branding de um produto ou de uma empresa, estamos querendo atrair novos clientes. Por outro lado, quando se pensa em um branding de um relacionamento, que Rogers chama de branding 1:1, a inteno a de conseguir mais negcios com os atuais clientes da empresa.

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E o reprter faz mais uma pergunta: Como estabelecer, pela Internet, um relacionamento que visa o longo prazo?

Neste aspecto, Martha Rogers diz que o mais importante escolher um meio de comunicao que esteja de acordo com as necessidades do cliente. Assim, ela descreve textualmente:Com CRM eu preciso ser c apaz de descobrir, o que voc cliente deseja? Voc quer que eu jamais telefone, e sim que mande e-mails? Voc no quer receber e-mails meus no fim de semana, porque tem coisas demais para resolver na segunda-feira? Voc quer receber no mximo trs e-mails meus por ms e apenas sobre os assuntos X e Y? Um acordo funciona bem para mim e para voc, e assim ns iremos colaborar.

Finalmente, no se pode deixar de transcrever o que Martha Rogers chama de As perguntas douradas para os clientes mais valiosos.

Um fabricante de rao para animais de estimao que sempre vendeu para varejistas decidiu comear a estabelecer relacionamentos com os clientes mais valiosos. Imagine que voc possua um cachorro. Qual a primeira grande pergunta que o fabricante vai lhe fazer? No : Quantos cachorros voc possui?. Tampouco : Quanto eles pesam?. Nem : Qual a idade deles?-para deduzir em quanto tempo eles morrero. A primeira pergunta : Voc d presentes de aniversrio para seu bicho de estimao?. Pois, se der, voc provavelmente vai querer a melhor comida para bichos que existe, e todo o tipo de brinquedos...O segundo melhor indicador Onde seu bicho dorme?. Pois os que dormem dentro de casa, no quarto do dono e at na cama dono so muito mais valiosos do que aqueles que dormem num canil ou na garagem. E o terceiro melhor indicador : Voc fantasia seu gato ou cachorro no Dia das Bruxas?. Se eu for um fabricante de comida para bichos de estimao , so esses os clientes que eu quero para mim.

Por fim, o reprter indaga: o que distingue os programas de CRM ao redor do mundo? Rogers responde: Basicamente o que so diferenas culturais. A questo nmero um provavelmente a privacidade. Nos Estados Unidos e na Europa, a privacidade envolvendo coleta, armazenamento e segurana de dados extremamente valorizada, o que dificulta um pouco as coisas para o CRM. J no Japo, onde todos fazem o que melhor para o grupo, no h tanta preocupao com privacidade.

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E no Brasil como se faz CRM? A resposta simples. Aqui o CRM est engatinhando, mas em breve estar andando de p, podendo-se antever um futuro promissor. assim que pensa este pesquisador. Neste artigo, dentre vrias afirmaes, PASTORE (2006) faz a seguinte:

Se algo faltava para uma revoluo no marketing de varejo e, como conseqncia, em toda a cadeia de abastecimento, agora no falta mais. Digo revoluo, pois entendemos que o impacto de tais mudanas influenciar o marketing at o mais bsico de seus conceitos e estes so os conhecidos 4Ps. Sem mudanas nos 4Ps, no haver uma nova teoria de marketing e sim extenses da teoria atual.

A afirmao do Professor Pastore faz sentido. H muito, este modesto pesquisador j vem sentindo que os famosos 4Ps de McCarthy precisam de uma adequao de seus conceitos para serem praticados no atual contexto. Em seguida, Pastore, citando Keller e Kotler, apresenta as mudanas que j esto ocorrendo nos 4Ps.

Kevin Lane Keller, co-autor com Philip Kotler da 12 edio do livro Administrao de Marketing, confirma a existncia de um novo marketing ao qual denomina de marketing holstico. O Prof. Keller define assim os novos 4Ps: DE PARA Produto Pessoas Ponto de Venda Processos Promoo Programas Preo Performance Toda a teoria do Prof. Keller muito bem sustentada e acho que realmente estabeleceu os novos marcos que nortearo as decises de marketing daqui para frente. A observao do Prof. Keller, entretanto, se detm a observar as mudanas pela tica do mercado, ou seja, pelo comportamento do consumidor e de como este consumidor vem impondo s empresas seu novo modo de pensar, sentir, agir, viver. (PASTORE, 2006, p. 112-113).

Pastore considera ainda que se deva somar a isso as inovaes trazidas pela tecnologia e to bem organizada pela loja do futuro e trazer solues prtica s novas formulaes tericas. Por isso se considera existir uma ruptura de modelos. No fossem apenas as mudanas de ordem comportamental que se observa na sociedade, a tecnologia est fazendo a sua parte, ou seja, andando mais rpido,

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antecipando tendncias e tornando-as viveis, tanto no ponto de vista prtico como no econmico. As mudanas nunca foram to espetaculares e tantas ao mesmo tempo. Pior: poucos esto fazendo esta leitura. Por isso haver uma verdadeira ruptura nos padres administrativos que conhecemos hoje. De um lado se v o movimento de uma sociedade cada vez mais individualista, atenta a tudo que lhe agrega valor como consumidores e principalmente como pessoas. Sabem buscar as informaes em um nmero cada vez maior de mdias. Por sua vez, mais fragmentadas, aprenderam a sobreviver diante da nova economia trazida pela globalizao, trabalhando em casa, desenvolvendo novos negcios, criando novas empresas, graas s facilidades proporcionadas pela WEB.

Os institutos de pesquisas identificaram tribos ou clusters com comportamentos prximos e h muito tempo cerca de 10 anos vm substituindo o critrio de classes socioeconmicas pelas caractersticas comportamentais dos consumidores. Nesse modelo possvel termos um senhor de 60 anos residente num bairro nobre, dentro de um mesmo cluster de um jovem de 22 que mora numa regio mais distante. O detalhe que freqentam as mesmas lojas e compram coisas muito parecidas. A comunicao para ambos deve ser a mesma, assim como as decises que envolvem as demais variveis do marketing mix, ou, melhor, as novas variveis do marketing mix. Por outro lado chega essa mudana tecnolgica que vai substituir gradativamente o cdigo de barras pela etiqueta inteligente (tecnologia de radiofreqncia). Assim, podemos juntar os dois movimentos: de um lado os novos perfis de consumo e de outro as novidades tecnolgicas. Parece um impacto duplamente qualificado nas redes varejistas. (PASTORE, 2006, p.113-114).

Em seguida, Pastore analisa as conseqncias desse modelo praticado.

Muitos supermercadistas j sentem no resultado a ineficincia do que podemos chamar de modelo do velho marketing. um modelo de comunicao de varejo que vem sendo praticado h dcadas. Algumas prticas desse modelo so: 1. O apelo nico e exclusivo ao preo baixo, deixando de lado as outras variveis e levando empresas a resultados ruins por anos e anos. Muitas pesquisas j demonstraram que a influncia do preo vem perdendo sua fora; 2. O tablide de ofertas distribudo de forma macia na rea de influncia da loja. Isso cada vez menos eficiente! Os clientes querem um

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relacionamento personalizado com ofertas coerentes com seu comportamento ou perfil; 3. Produtos dispersos no pdv que no estejam acompanhados de seus complementares ou substitutos. Os clientes querem sempre novas experincias de compra. O apelo deve ser por uma oferta de categorias que possibilitem aos clientes uma soluo completa sua necessidade de compra e no uma reposio para um produto que acabou em sua casa. (PASTORE, 2006, p. 114). 4.

Mais adiante, Pastore afirma que, apesar de muitas pessoas morarem no mesmo condomnio, cada indivduo tem hbitos diferentes. As famlias esto cada vez menos estruturadas, em relao aos aspectos financeiros, cultural e emocionalmente. Portanto, para que continuar a distribuir tablides de 8, 12, 16 pginas coloridas com exatamente os mesmos produtos, os mesmos preos, as mesmas embalagens, as mesmas condies de pagamento para as pessoas se elas so to diferentes? E tambm por que os fornecedores ainda financiam esses tablides para os supermercadistas se estes sero distribudos para clientes que no tm sua cesta de compras conhecida? As respostas para estas perguntas acima podem ser dadas a partir do momento que os clientes de uma rede de supermercados ou de outros tipos de varejistas passarem a receber tablides taylor made, feitos sob medida, porm sabemos que ainda no fcil a realizao de tal inovao. E agora, Como fazer isso?

Para dar incio, os clientes de um supermercado devem passar a ser cadastrados e identificados todas as vezes que passarem pelos checkouts (caixas). Essa rotina formar um banco de dados com todas as compras realizadas por cada um dos clientes, como j acontece em tantas redes. Essa informao permite que conheamos os hbitos individuais de cada cliente. Trabalhando bem as informaes, um dos resultados pode ser a comunicao mais bem direcionada. Imaginem se a mesma rede de lojas que possui o banco de dados com as compras individuais de cada um de seus clientes passar a cruzar as informaes com outro banco de dados formado pelos produtos cadastrados contendo suas imagens. O resultado seria um cadastro individual com a cesta de compras de cada cliente com as imagens dos produtos. Num passo seguinte, assim que um desses produtos entrarem em oferta, os clientes que o possuem em seu histrico de compras passam a receber um e-mail marketing comunicando a promoo. E se, em vez de ser um produto, forem vrios, ento teremos quantidade suficiente para diagramarmos um tablide. Fica faltando ainda um software especfico para realizar essa tarefa (vai um desafio ao pessoal de T.I.). Assim, ser muito mais agradvel receber um tablide com as ofertas da semana com nosso nome estampado na capa, deixando claro que aquela

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promoo foi feita pensando na pessoa cujo nome aparece gravado. (PASTORE, 2006, p. 115).

Assim, ser muito mais agradvel receber um tablide com as ofertas da semana com nosso nome estampado na capa, deixando claro que aquela promoo foi feita pensando na pessoa cujo nome aparece gravado. Dessa forma, se tem a certeza que haver opo para aqueles que preferirem receber o tablide impresso em papel em vez de receb-lo por e-mail. Basta escolher a opo. Aqui fica claro que CRM uma forma de relacionamento de mo dupla, pois o que importa o feedback do cliente. ele quem escolha a maneira que ele quer que seja acessado. Com base nesta e outras atividades que esto por vir que se devem repensar os 4 Ps no ambiente varejista, tomando como base o marketing holstico do Prof. Keller.

As influncias do novo marketing no varejo em suas variveis controlveis se refletem da seguinte maneira: DE PARA Produto Categoria Ponto de Venda Ponto de Relacionamento Promoo Comunicao Personalizada Preo Resultado O cliente de uma loja de supermercado prefere a loja que oferece a melhor soluo naquilo que pretende comprar dentre as que se localizam prximas de onde reside. Se o produto desejado for um tubo de creme dental, a loja preferida a que tiver a melhor categoria de higiene oral e no a melhor seo de pastas de dentes. A diferena que apresentando uma categoria e no apenas o produto, a loja prope uma soluo completa, sugerindo produtos complementares, como gel dental, enxaguantes, fios e fitas dentais, branqueadores, escovas, ou seja, explica, educa, informa os clientes como uma maneira de transferir valor. A mudana de ponto-de-venda para ponto de relacionamento tem origem na tria do CRM. Com a tecnologia da radiofreqncia, ser possvel identificar o cliente que se aproxima de um balco de frios por exemplo para fazer o seu pedido de presunto, queijo fatiado etc. ao ter o chip do seu carto de cliente preferencial identificado pelas ondas da radiofreqncia, o balconista imediatamente passa a tratar o cliente pelo nome e ver seu histrico de compras no monitor. Nos casos de sees que operam em auto-servio, as peas de merchandising que faro esse papel: displays, cartazes, etiquetas de preo, tudo vai interagir com o cliente conforme seu histrico e o potencial gravado no banco de dados. Da a mudana para PDR ponto de relacionamento e no apenas PDV ponto-de-venda. O terceiro P de promoo, como j foi dito anteriormente, deixa ou reduz as promoes genricas e passa a comunicar aquilo que o cliente preferir ou estiver propenso a aceitar. E o Preo, o fator mais sensvel, deve perder ainda mais seu efeito e influncia na imagem do supermercado. Alguns

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centavos de diferena no sero suficientes para fazer esse cliente devidamente cadastrado, estudado em seus hbitos e rastreado em suas compras a mudar de loja. (PASTORE, 2006, p. 116).

Se por outro lado analisar-se as variveis incontrolveis no ambiente varejista, tem-se o seguinte:

DE Consumidor

PARA Cliente devidamente personalizado Segundo normas do CRM, Aproveitadas e no apenas copiadas

Concorrente, no aspecto do rival

Benchmarking, no aspecto de referncia de outras prticas que possam ser aproveitadas e no apenas copiadas

Fornecedor no sentido perde-ganha Colaborao no aspecto do SCM (Supply Chain Management)

Diante do exposto acima o autor conclui que com o uso da etiqueta inteligente, o volume de informaes vai aumentar sensivelmente e caber s empresas varejistas e seus fornecedores o correto tratamento dessa informao, a fim de se evitar desperdcios com as aes de marketing e encontrar um posicionamento para suas marcas, tanto as de produtos, quanto as de varejo. Sem dvida nenhuma, trata-se de um grande avanso, mas para chegar l h muito caminho a ser percorrido at que as empresas possam adotar essa tecnologia. Rocha e Moraes (2003) escrevem sobre CRM citando como exemplo o sistema de franchising. A essncia do franchising est na parceria, e o sistema tem alcanado elevados ndices de xito em diversos ramos de atividades, com destaque ao setor de alimentos, onde o McDonalds o maior franquiador do mundo. Como conseqncia dessa expanso do franchising, a concorrncia entre as franquias tambm tem aumentado. Nos shoppings centers, as franquias de perfumes nacionais enfrentam lado a lado a concorrncia internacional, ficando o

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desafio estratgico de como criar um diferencial para seus clientes . (Rocha e Moraes, 2003). Nesse ambiente, o conceito de Marketing de Relacionamento aparece como uma possibilidade de se retomar o relacionamento entre vendedor-comprador, objetivando mant-lo fiel e satisfeito atravs de uma relao longa e duradoura vantajosa para as empresas e seus consumidores. (Rocha e Moraes, 2003). Os programas de fidelizao representam uma estratgia de Marketing em que as empresas tentam superar seus concorrentes atravs de aes que reconheam e retribuam os melhores consumidores pela preferncia. (Rocha e Moraes, 2003). A criao de valor para clientes constitui o alicerce de qualquer sistema de negcios bem-sucedido, gerando lealdade, crescimento, lucros e maior valor. (Rocha e Moraes, 2003). A seguir, as autoras citam um texto de Schiffiman:

Segundo Schiffman (2000), especialista na teoria do comportamento do consumidor, existem diferentes tipos de lealdade: 1. Lealdade loja. O consumidor aprende em qual loja encontra determinado produto que lhe agrada e, ao procurar e encontrar novamente este produto na mesma loja, a sua fidelidade reforada e aumenta a probabilidade de querer repetir a compra no mesmo local. Este tipo de fidelidade est associado ao desejo do cliente de reduzir o risco na compra, pois j tem um histrico de sucesso. importante observar que neste caso a fidelidade no ocorre em relao ao fabricante, mas ao ponto de venda. Assim, quem d a garantia de respeitabilidade de um produto no o fabricante, mas o vendedor. 2. Lealdade marca. Ser leal a uma marca significa buscar uma marca especfica, procurar por um produto at encontr-lo, independente do ponto de venda onde se realiza a transao. Criar este tipo de lealdade reduz largamente os riscos, principalmente em produtos de consumo como detergentes, xampus e alimentos, pois este relacionamento funciona como um gerenciador de expectativas e necessidades do consumidor. (ROCHA e MORAES, 2003).

Infelizmente, com o aumento da concorrncia, o consumidor acaba tendo mais e mais opes de compras, tanto em termos de lojas como de marcas, e os custos para se manter a lealdade marca acabam ficando impraticveis.

Em funo desse declnio da lealdade marca, citando Rocha e Veloso (1999) definem que a empresa precisa estabelecer relaes slidas com seus clientes, para envolv-los e manter a sua fidelidade, provando ser a

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sua opo mais confivel no s para esta compra, mas tambm a mdio e longo prazo. Para conseguir essa fidelidade, as franquias podem trabalhar basicamente em dois caminhos: 1. Ter uma marca forte que crie por si s lealdade nos consumidores; 2. Envolver os clientes pelos diferenciais que oferece, criando uma percepo de produto e marca que cative o consumidor de uma maneira emocional, vencendo a disputa racional por um lugar em sua lista de compras. (ROCHA e MORAES, 2003).

A seguir as autoras fazem uma comparao entre Programas de Fidelizao e Promoes. As autoras ento escrevem, citando Nascimento (1996), os programas de fidelizao surgiram como ferramenta do Marketing de Relacionamento que permite tangibilizar aos olhos do cliente as vantagens que a empresa oferece. O conceito desses programas envolve uma troca: a empresa oferece vantagens e benefcios a quem d preferncia a seus produtos e servios. Um programa de fidelizao implica o uso de vrias ferramentas promocionais, mas no pode ser confundido com elas.

Diferenas entre programas de fidelizao e promoes:

Programas de fidelizao OBJETIVO Criar um

Aume de

relacionamento permanente entre cliente e empresa PBLICO Consumidores mais freqentes, maior mdio, fiis. RECOMPENSA PARA O De longo prazo gasto mais

situa

Qualq

comp

indep

do se

De cu

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CLIENTE DURAO Contnua, longo prazo. de

Prazo

Citando Schuctz (1994), os custos com os programas de fidelidade justificam-se porque esto baseados na premissa de que o cliente tem long -term value. A intensidade do esforo de marketing e a verba alocada para a conquista e manuteno de um cliente tero lucro para a empresa, comprando repetidamente ou pela compra de reposio. (Rocha e Moraes, 2003). Citando Stone (1998:24), o corao de um programa de fidelizao a persuaso customizada Customized persuasion, que parte da pre missa de que nem todos os clientes so iguais aproximadamente 80% de todas as compras repetidas de produtos e servios vm de 20% da base de clientes. Os programas de fidelizao realizam esforos de Marketing especficos por segmentos de mercado ou pblico-alvo para esses 20% de clientes mais rentveis de seu database. (Rocha e Moraes, 2003). Citando Bogmann (2000), embora os programas de fidelizao possam variar conforme a rea em que a empresa atua, existem quatro pr-requisitos bsicos para o sucesso desse tipo de ao:

1. Os programas de fidelizao devem ter apoio da cpula: Independentemente da organizao ou de sua estrutura empresarial, o comportamento da alta direo vital para o sucesso do programa; 2. Estratgias de Marketing focadas no consumidor: A organizao deve atuar, comprometida com o cliente, buscando adaptar seus produtos e servios s necessidades e expectativas dos consumidores; 3. O programa deve ser percebido como vantagem competitiva: quando a concorrncia muito grande, a distribuio muito equilibrada, a nica arma competitiva disponvel so as aes que fidelizam os clientes, que devem se transformar em vantagens sustentveis para a organizao; 4. A responsabilidade pelo programa deve ser centralizada: deve existir uma gerncia responsvel por definir uma estratgia para a implementao e manuteno do programa, de modo que exista um relacionamento claro com os consumidores, e esses, em caso de problemas tenham um defensor interno. (Rocha e Moraes, 2003).

A seguir, as autoras apresentam o Programa Fidelidade do Boticrio.

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Atualmente h mais de trs clubes de relacionamentos, direcionados mais precisamente para o pblico infantil e jovem, que so: - Clube Amigos do Boti, que fica em contato com as crianas que tm entre 3 e 8 anos, enviando dicas de como preservar o meio ambiente; - Clube Amiga Ma Chrie, que se relaciona com meninas de 5 a 12 anos, contando novidades da Linha Ma Chrie e dando dicas de produtos; - Para mocinhas com mais de 12 anos , h o Clube garota Thay, que envia dicas de beleza e informaes sobre a franquia o Boticrio Thay. O Programa Fidelidade implantado em 2000, foi criado pela franquia o Boticrio para recompensar os clientes mais fiis. No perodo de maio a nov./2000, este Programa j havia inscrito mais de 700.000 clientes, distribudos em 62 milhes de pontos e oferecido 24 mil prmios. Sua mecnica simples. Ao realizar uma compra em uma loja O Boticrio participante, o cliente recebe na hora e gratuitamente seu carto de Fidelidade, mais os pontos equivalentes quela compra. Cada real gasto nas lojas vale um ponto. A premiao bem diversificada. Alguns parceiros importantes so: Cinemark 1 ingresso 340 pontos. Editora Abril- 1 assinatura semestral de Veja 4.450 pontos. Hopi Hari 1 ingresso 920 pontos McDonalds- 1 Big Mac 75 pontos Livraria Saraiva 1 vale-presente de R$25,00 1.150 pontos. (ROCHA e MORAES, 2003, p. 39-40)

Este exemplo do Boticrio mostra que possvel praticar CRM, de forma simples utilizando, por exemplo, a segmentao dos clientes para poder atender suas diferentes necessidades. Para Matta (2004), CRM deixou de significar apenas Conselho Regional de Medicina, e comeou a freqentar o vocabulrio do mundo corporativo com o significado em ingls, de Customer Relationship Management. Muito se falam dessa nova forma de se fazer negcios verdadeiramente uma nova filosofia empresarial. Seu uso tornou-se um apetitoso prato para ser devorado pelos tericos e prticos do mundo do marketing. Enquanto as margens diminuem cada vez mais e as lucratividades ficam comprometidas, mostrou-se uma grande alternativa para as corporaes do novo milnio, independentemente do seu tamanho. Isso tem levado o CRM a ser apresentado como uma nova forma de pensar um negcio. O cliente passa a ocupar a posio de maior importncia dentro do organograma das empresas (veja o organograma abaixo).

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ORGANOGRAMA COM CLIENTE NO TOPO

CLIENTES

PRESIDENTE

DIRETOR DE MARKETING GERENCIA DE MARKETING GERENCIA DE COMUNICAO

DIRETOR DE VENDAS GERENTE DE VENDAS

DIRETOR FINANCEIRO GERENTE FINANCEIRO

DIRETOR DE REC. HUMANOS GERENTE DE RH

Nesse organograma, o cliente passa a ocupar a posio de maior importncia dentro do Organograma das empresas. Fala-se em foco no cliente em lugar de foco no produto. A partir dessa colocao tem-se uma pista do que realmente quiseram dizer os primeiros que conceituaram o CRM. muito importante que se entenda a proposta inicial do CRM. Essa proposta traz realmente um contedo diferenciado para o mundo corporativo, ao mesmo tempo em que desafiador.

Para Matta, no fcil persuadir executivos e empresrios a mudar sua forma de conduzir suas empresas, mudar sua forma de encarar o cliente, mudar a hierarquia de seus departamentos comerciais. O CRM requer um investimento menos financeiro e mais de esforo para uma real mudana de viso. Poucos esto dispostos ou enxergam que de se deve investir nesta direo, o que os leva a uma perigosa armadilha: restringir o CRM a uma soluo que comprada no mercado como se fosse um programa de computador. A pulverizao do uso da expresso CRM tem colocado em risco sua real aplicao. Uma conseqncia drstica desse fato o comprometimento de seus resultados e seu crdito, hoje ainda de poucos. Estamos falando de um desperdcio de esforo, de dinheiro e, principalmente, de oportunidade. No incio do sculo passado, o CRM j estava presente entre ns. Nossos bisavs eram tratados de forma diferente pelas pequenas corporaes da poca. Clientes diferentes j eram tratados de forma diferente. Os proprietrios de pequenos armazns, que trabalhavam em seus prprios negcios, conheciam com profundidade o

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comportamento de compra de seus clientes, suas reais necessidades e, de forma mgica, seus desejos de consumo. (MATTA, 2004, p. 23-24).

Aps a anlise do texto acima se tira duas concluses: a primeira refere-se s dificuldades que se tem em convencer executivos e empresrios a encarar uma nova abordagem com seus clientes. Na realidade CRM no exige grandes investimentos monetrios, mas sim uma mudana de viso; a segunda diz respeito a popularizao do uso da expresso CRM, o que tem colocado em risco sua real aplicao. Como conseqncia dessas distores tem ocorrido alguns fracassos por parte de algumas empresas que tentaram implantar essa ferramenta de marketing. Para Matta (2004), aps esse tempo, com o aumento do poder aquisitivo das pessoas e a velocidade de crescimento da indstria, verificou-se uma mudana neste antigo mercado. Pela primeira vez os consumidores tinham poder aquisitivo suficiente para o consumo e poderiam ir mais longe busca de seus desejos por produtos. As pessoas comearam a sonhar em suprir suas necessidades bsicas de transporte, antes atendidas por carruagens, bicicletas e trens, pelos revolucionrios automveis.

Segundo Motta (2004), nesses tempos, atribuda a Henry Ford a clebre colocao de que todos podem comprar um carro e escolher a cor, desde que esta seja o preto. Ford revolucionou a indstria, criou linhas de produes rpidas e sempre com o menor custo possvel. A partir da o mundo empresarial inclinou-se totalmente para a indstria. As corporaes comearam a se tornar cada vez maior para atender as necessidades da demanda. Surgia a necessidade de ter cada vez mais produtos, melhores produtos. Tinha inicio a grande batalha por clientes.O aumento da concorrncia traz, mais uma vez, a necessidade de mudar a forma de fazer negcio. Os profissionais de marketing comearam a dividir os mercados em alguns segmentos para melhor explor-los. Teve incio, nesse momento, uma nova fase para o marketing. (MATTA, 2004, p. 24).

Diante de novas e diferentes dificuldades para a diferenciao de produtos, se fez necessrio segmentar ainda mais os mercados. Produtos eram produzidos para atender a segmentos cada vez menores de consumidores. A informao sobre o comportamento do consumidor, antes irrelevante para a indstria, torna-se um forte diferencial competitivo e uma potente arma para ultrapassar a barreira da concorrncia. Matta (2004).

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O autor surge a necessidade da Comunicao Integrada. Empresas, que antes investiam milhes e milhes de dlares em grandes campanhas sem uma preocupao pontual com seus resultados, comearam a diminuir seus investimentos neste tipo de ferramenta de comunicao. Elas descobriram que poderiam utilizar outras formas para se comunicar com seus pblicos de interesse. Ferramentas como Marketing Direto, Merchandising, Promoo de Vendas, Assessoria de Imprensa e Eventos comearam a ser vistas por estas empresas como opes para a comunicao. Nesse momento, surgiu o conceito de comunicao integrada como um grande alavancador de resultados para essas empresas. (MATTA, 2004, p. 26).

Essa postura citada pelo autor j est explcita desde a poca dos 4Ps pois para atingir cada vez melhor o consumidor preciso lanar mo de todas as formas de comunicao que estiverem ao alcance da empresa.

Com maior consistncia das mensagens e melhor utilizao dos recursos disponveis, a comunicao integrada tem sido, desde ento, a forma mais eficaz para se atingir os resultados esperados por estas empresas. Essa foi a nova maneira de se pensar a comunicao, como sendo o melhor caminho para uma comunicao com resultado, otimizao de recursos e construo de marca vencedoras. A comunicao integrada utiliza eficientemente o mix de comunicao e todos os pontos de contato dessas empresas com seus pblicos de interesse. No podemos mais dizer que a Propaganda a alma do negcio e nem tampouco que a propaganda no traz resultados. Nem tanto o cu nem tanto a terra. Talvez o melhor fosse entendermos que, hoje, a comunicao integrada seria a melhor forma de se chegar ao sucesso. Podemos at arriscar em dizer que a comunicao integrada atualmente a alma da grande maioria dos negcios. (MATTA, 2004, p. 26-27).

Diante do exposto fica claro que para se chegar com sucesso ao consumidor ser necessrio o uso da comunicao integrada atravs do uso eficaz do mix de comunicao. Segundo Matta (2004), ao mesmo tempo, o rpido aumento da concorrncia e a facilidade de acesso tecnologia comeam a dar oportunidade a uma nova forma de se encarar o mercado. Com a perda regular de clientes e a dificuldade para diferenciar seus produtos, as empresas descobriram que manter seus atuais clientes mais rentvel e econmico que partir para a aventura de conquistar novos. Ressurge, ento, o conceito do foco no cliente experimentado por nossos bisavs.

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Ele comenta que se deve aprender que uma grande sada aprender sempre, aprender com o cliente. Esse um grande e difcil desafio. Para venc-lo, precisa-se de uma maior preciso no entendimento de como colocar em pratica este novo conceito de foco no cliente. Restringir o CRM a um software de gerenciamento de informaes de clientes ou a uma ferramenta de comunicao tem sido infelizmente, muito comum. Isso coloca em risco sua aplicabilidade e traz ao mercado a falsa percepo de sua real eficcia.

A sigla CRM tornou-se sinnimo de vrias coisas diferentes hoje no mercado. V-se ser usada como sinnimo de Marketing Direto, de Banco de Dados de Clientes, de programas de computadores etc. Esse uso distorcido preocupante. Quantos empresrios no esto, neste momento, decepcionando-se com a filosofia de negcios que prega o foco no cliente aps terem adquirido uma soluo customizada de banco de dados de clientes ou uma criao/execuo de uma ao de mala-direta para prospeco de clientes imaginando terem comprado uma soluo completa de CRM? Muito cuidado! No sejamos simplistas demais. Definitivamente, CRM no se restringe a uma aplicao de banco de dados e nem tampouco a uma ferramenta de comunicao dirigida. muito mais que isso. Banco de Dados de Clientes no CRM. (MATTA, 2004, p. 27-28).

Continuando nesta linha de raciocnio o autor continua sua crtica a essa importante ferramenta de marketing.

Outro dia mesmo, ouvi o proprietrio de uma pequena rede de postos de gasolina dizendo que havia adquirido uma soluo de CRM para o seu negcio. Bastante curioso, perguntei se havia aplicado tal filosofia de negcios com alguma ajuda externa ou atravs de seus prprios recursos algum eventual funcionrio com experincia e conhecimento na rea. Sua resposta foi bastante rpida e proporcionalmente preocupante: No! Comprei o CRM de uma empresa de software que conheo. Agora posso enviar mala-direta para todos os meus clientes. Essa afirmao nos indica um entendimento equivocado do que realmente prope a filosofia de negcios CRM por parte deste empresrio. A filosofia de negcios CRM popularizada pelos gurus norte-americanos Martha Rogers e Don Peppers, sugere tratar clientes diferentes de forma diferente. A prtica aprofundada dessa filosofia tem levado empresas de todos os tamanhos a representarem seus negcios do ponto de vista do cliente. Ter o foco no cliente ao invs do foco no produto, diretriz principal do marketing 1 to 1 de Peppers e Rogers, tem sido o grande desafio para essas empresas que esto optando por esta nova filosofia de negcios. preciso mudar mais do que simplesmente processos e sistemas de uma empresa para se implantar essa nova forma de fazer negcios e obter resultados expressivos com ela. A cultura empresarial precisa ser alterada. O foco no cliente deve ser prioridade tanto para o presidente da empresa

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como para o atendente do Cal Center e assim por diante, passando por todos os outros nveis. Na hierarquia proposta no CRM, todos, sem exceo, respondem primeiramente ao cliente e depois, se der tempo, ao chefe. (MATTA, 2004, p. 28).

O autor esclarece de forma inequvoca que a filosofia de negcios centrada no CRM, sugere tratar clientes diferentes de forma diferente, seguindo a risca a diretriz do marketing 1 to 1 de Peppers e Rogers. Assim, para conseguir sucesso com a utilizao dessa nova filosofia ser necessrio mudar no s os processos e sistemas, mas principalmente a cultura empresarial dever ser alterada. E o CRM para Onde Vai? Pergunta Matta (2004). Hoje comum encontrarmos empresas onde o CRM esteja sendo implantado da forma colocada acima: como uma verdadeira filosofia de negcios e no como mais uma simples ferramenta de gesto. Por outro lado tambm comum encontrarmos empresas comprando soluo de CRM em pacotes. Para esse raciocnio, se pensa apenas nas empresas que estejam implementando o CRM como uma nova filosofia de negcios.

Normalmente, a responsabilidade pelo CRM nestas empresas dada ao departamento de Marketing. Nada estranho, j que o entendimento da maioria que a rea de marketing deve cuidar das necessidades e desejos do cliente, entender e afetar positivamente a demanda pelos produtos da empresa. Portanto, como o CRM trata especificamente do foco no cliente, no seria errado concluir-se que hoje o CRM como processo dentro de uma empresa pertena ao marketing. No se estaria errando dizendo que, hoje, o CRM pertence ao marketing como se conhece. Agora, seguindo a linha de raciocnio colocada, o mercado segue em constante transformao: antes as empresas vendiam para todo o mercado, depois comearam a segment-lo, depois a segment-lo mais ainda chegando aos nichos. E assim por diante chegamos ao menor segmento possvel: o indivduo. Isso est sendo chamado por todos de marketing individual. Mas, como planejar o marketing apenas para um indivduo? Seriam 4Ps apenas para um indivduo? (MATTA, 2004, p. 38).

Realmente fica difcil responder essa pergunta. claro que no podemos dispensar os 4Ps, mas utiliz-los na forma que eles foram concebidos em 1962 por McCarthy seguramente no trar os resultados esperados. Ser preciso fazer uma adaptao conforme sugerem o Professor Keller e o Professor Pastore da ESPM

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Para Matta, simplificando o raciocnio, mas no deixando os conceitos de lado, podemos dizer que seria um Produto, um Preo, uma Distribuio, e uma Comunicao para cada cliente. Utilizando a expresso de Peppers e Rogers: tratar clientes diferentes de forma diferente. Desenvo lver e produzir apenas um produto para um indivduo especfico. Oferta-lo atravs de uma poltica de preos especfica apenas para esse indivduo. Disponibilizar esse produto atravs de um canal especfico escolhido por esse indivduo. Desenvolver e manter um canal de comunicao nico com esse indivduo. isso que estamos falando quando pensamos em marketing individual. (MATTA, 2004, p. 38)

Ser que futuramente quem pertencer ao CRM no ser o prprio e todo poderoso marketing que o contm hoje? Ser que em um futuro prximo seremos atendidos de forma totalmente individual pelas empresas? s esperar para ver!

2.4 MARCA

2.4.1 Marca como fator de fidelizao

A construo de uma marca forte para o produto consequncia de um relacionamento satisfatrio com o mercado-alvo. Quando esta identificao positiva se torna forte o bastante, sua marca passa a valer mais do que o prprio produto oferecido. Branding como chamado o conjunto de prticas e tcnicas que visam a construo e o fortalecimento de uma marca. Para fundamentar a importncia da marca como elemento de fidelizao, pesquisou-se diversos autores, cujas opinies descreve-se a seguir. Desenvolvendo propostas de valor e construindo valor de marca. com a citao de JACK WELCH, presidente da GE. Estamos na dcada do valor. Se voc no conseguir vender um produto da melhor qualidade pelo melhor preo do mundo, voc estar fora do jogo (...) a melhor maneira de reter clientes imaginar constantemente como lhes dar mais por menos KOTLER (2000, p. 75). O autor comea

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A famosa observao de Gertrude Stein uma rosa uma rosa uma rosa jamais poderia ter sido feita por um profissional de marketing. A observao de um objeto altamente influenciada pelo contexto. Como exemplo, a Evian capaz de vender 28 ml de gua a 15 dlares. No estamos falando da gua engarrafada da Evian, que custa cerca de 1 dlar a garrafa. A Evian produz tambm um vaporizador que custa 15 dlares. No contm nada alm de gua, mas para o usurio proporciona uma borrifada refrescante em um dia quente (KOTLER, 2000). De maneira similar, a maioria das pessoas no conseguiria, de olhos vendados, distinguirem entre a Coca-Cola e a President,s Choice Cola (uma marca prpria do supermercado Loblaw,s, Toronto). Contudo, essas pessoas paga substancialmente mais pela Coca-Cola quando vm a marca estampada no produto. Quando a Coca-Cola resolveu reformular seu refrigerante em 1985, houve um protesto nacional nos Estados Unidos: Como ousam mudar o sabor de nosso refrigerante nacional! Certas marcas so sagradas para os consumidores. A Interbrand estima que a marca Coca-Cola valha 35 bilhes de dlares, muito mais que todas as suas fbricas.(Kotler, 2000).

1. 2. 3. 4. 1. 2. 3.

Isso no quer dizer que a arte do marketing escolher um bom nome para a marca, anunciar por toda a parte e fazer fortuna. O desenvolvimento de uma marca forte envolve vrios passos, conforme descrio a seguir: Desenvolvimento da Proposta de Valor: Escolha um posicionamento amplo para o produto. Escolha um posicionamento especfico para o produto. Escolha um posicionamento de valor para o produto. Desenvolva a proposta total de valor para o produto. Construo de marca: Escolha um nome de marca. Desenvolva associaes e promessas fortes para esse nome de marca. Administre todos os contatos dos clientes com a marca, de modo que esses contatos atendam ou superem as expectativas geradas em relao a ela (KOTLER, 2000p. 75-76).

A seguir, Kotler descreve cada item. Escolhendo um posicionamento amplo: Quais as alternativas de posicionamento amplo? O Prof. Michael Porter, em seu livro Estratgia Competitiva, props trs amplas alternativas: as unidades de negcios devem se concentrar em diferenciar produtos, ser lder em preo baixo ou atender a um nicho. Ele advertiu s empresas de que se tentassem ser boas nas

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trs coisas, mas nunca as melhores em nada, perderiam para empresas que se destacassem em apenas um desses fatores. O meio-termo uma armadilha. As empresas normalmente no tm dinheiro suficiente para serem boas em tudo. Alm disso, cada estratgia de posicionamento requer uma cultura organizacional e um sistema gerencial diferente (KOTLER, 2000).

Entretanto, os crticos argumentam que algumas empresas conseguiram ser melhores tanto em diferenciao de produtos quanto em baixos custos. A Procter & Gamble no apenas uma grande empresa em marketing, praticando uma excelente diferenciao de produto, mas tambm muito enxuta em seus custos de fabricao. A Toyota no apenas produz automveis de alta qualidade, como tambm os produz ao menor preo por unidade (KOTLER, 2000 p.77).

Escolhendo um posicionamento especfico: As empresas precisam ir alm do posicionamento amplo e apresentar ao seu mercado um benefcio ou uma razo concreta para a compra. Muitas empresas anunciam um posicionamento com um nico benefcio principal, entre as seguintes possibilidades: A melhor qualidade. O melhor desempenho. A maior confiabilidade. A maior durabilidade. A maior segurana. A maior velocidade. O melhor valor pelo preo pago. O menor preo. O maior prestgio. O melhor estilo ou projeto. A maior facilidade de uso. A maior convenincia. Assim, no mercado automobilstico a Mercedes detm a posio de maior prestgio; a BMW detm a posio de melhor desempenho (ao volante); a Hyundai detm a posio de menor preo; e a Volvo detm a posio de mais segurana (KOTLER, 2000 p.78-79).

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O caso da volvo interessante porque ela reconheceu que, em todos os pases do mundo, alguns compradores de automvel fazem da segurana sua prioridade. Ao descobrir seu nicho global, a Volvo capaz de vender seus automveis em todo o mundo. Mas a Volvo acrescentou um posicionamento de segundo benefcio para seus automveis, ao eleger que seus veculos esto entre os mais durveis, e utiliza esse segundo posicionamento em pases como o Mxico, onde o comprador est mais preocupado com a durabilidade que com a segurana dos veculos (KOTLER, 2000 p.79).

Segundo Kotler, na busca por um posicionamento especfico, a unidade de negcios deve considerar as seguintes fontes possveis:

Posicionamento por atributo: A empresa se posiciona com certo atributo ou aspecto. Um fabricante de cerveja afirma que a mais antiga no mercado; um hotel se descreve como o mais alto da cidade. O posicionamento por aspecto normalmente a mais fraca das escolhas, uma vez que no proclama benefcio algum. Posicionamento por benefcio: O produto promete um benefcio. O sabo em p Tide alega que lava melhor; a Volvo que seus automveis so mais seguros. Os profissionais de marketing trabalham basicamente com o posicionamento por benefcio. Posicionamento por uso ou aplicao: O produto posicionado como o melhor para um determinado fim. A Nike descreve um de seus tnis como o melhor para corrida e o outro como o melhor para jogar basquete. Posicionamento por usurio: O produto posicionado em termos de um grupo-alvo de usurios. A Apple Computer descreve seus computadores e softwares como os melhores para designers grficos; (...). Posicionamento contra concorrente: O produto sugere ser diferente ou melhor que o produto concorrente. A Avis descreve-se como uma empresa que se empenha mais (que a Hertz, subentende-se);(...). Posicionamento por categoria: a empresa pode descrever-se como a lder na categoria. Kodak significa filme; Xrox significa mquina copiadora. Posicionamento por preo/qualidade: O produto posicionado em um o determinado nvel de qualidade e preo. O Chanel n 5 posicionado como um perfume de alta qualidade e preo elevado; A Taco Bell apresenta seus tacos como os que mais valem pelo que se paga (KOTLER, 2000 p.79-80).

Escolha um Posicionamento de Valor Kotler comenta que para se discutir a seleo de um ou mais benefcios especficos a serem anunciados pela marca, mas sem mencionar como estabelecer o preo para a marca em questo.

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Entretanto, os compradores pensam em termos de valor pelo seu dinheiro: o que adquirem pelo que pagam. O vendedor deve posicionar a marca quanto ao seu valor. Kotler distingue cinco posies de valor.

Mais por mais Podemos sempre encontrar empresas que se especializam na verso mais sofisticada do produto e cobram um preo alto para cobrir seus custos mais elevados. Chamados de artigos de luxo, esses produtos so proclamados os melhores em qualidade, mo-de-obra, durabilidade, desempenho e estilo. Entre os exemplos desse tipo de produto esto os automveis Mercedes, as canetas e os artigos de escrita Mont Blanc e os acessrios de vesturio Gucci. (...). O posicionamento mais por mais pode prosperar enquanto houver compradores abastados que no se envergonham de consumir suprfluos ou que sintam obrigao de prestigiar os esforos de produtores dedicados alta qualidade. (...) Mais pelo mesmo As empresas tm sido capazes de atacar uma marca do tipo mais por mais com o lanamento de uma marca concorrente que garante oferecer a mesma qualidade e desempenho por um preo muito mais baixo. A Toyota lanou o automvel Lexus com um posicionamento de valor do tipo mais pelo mesmo. O ttulo do anncio dizia: Talvez a primeira vez na histria a troca de um carro de 72 mil dlares por um de 35 mil possa ser considerada uma troca para melhor. A Toyota demonstrou de vrias maneiras a alta qualidade de seu novo Lexus: anlises entusiasmadas do veculo publicadas em revistas e colunas jornalsticas especializadas, um veculo de alta distribuio que exibia uma Mercedes e um Lexus lado a lado e exaltava as qualidades superiores do Lexus e a evidncia de que as revendedoras do Lexus estavam apresentando mais vantagens para os compradores que as revendedoras de Mercedes. (...). O mesmo por menos Parece que todo mundo fica feliz quando compra um produto ou marca consagrada por menos que o preo normal. Tudo camisas Arrow, pneus Goodyear, televisores Panasonic parece estar disponvel a preos menores em alguma loja normal ou loja de desconto. (...). Menos por muito menos Algumas pessoas reclamam que certos fabricantes ou fornecedores de servios proporcionam mais do que elas precisam, mas que ainda assim tm que pagar um preo mais elevado. Ningum pode pedir, em um hotel, que tirem a TV do quarto e cobrem menos, ou dizer, em um avio, que dispensar a comida para pagar menos. As pessoas compram um aparelho de videocassete que lhes permite reproduzir a fita e gravar programas de TV, mas a maioria no usa ou no sabe usar o dispositivo de gravao. Haveria mercado para aparelhos de vdeo mais baratos que oferecem menos opes. Portanto, os fornecedores tm a oportunidade de entrar no mercado com uma oferta do tipo menos por muito menos. Existe um hotel em Tquio que no oferece um quarto, mas sim um leito, por um preo substancialmente mais baixo que o de um hotel comum. (...). Mais por menos claro que o melhor posicionamento de valor seria oferecer aos clientes existentes e potenciais mais por menos. Esse o atrativo das lojas mais bem-sucedidas, as lderes na categoria. A Toys R Us, por exemplo, oferece a maior seleo de brinquedos dos EUA pelos menores preos, e a Sportmart oferece a maior seleo de roupas e equipamentos esportivos dos EUA tambm pelos melhores preos. As superlojas proclamam a

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mesma coisa: ao entrar em uma loja Wal-Mart, voc se depara com um simptico recepcionista, encontra uma gama de mercadorias de marcas consagradas expostas de maneira atraente. Encontra os preos baixos de sempre, polticas generosas de devoluo de mercadorias e parte com o conceito de que a Wal-Mart um lugar onde se consegue mais por menos (KOTLER, 2000 p. 81-83.

Tudo isso indica que cada marca deve adotar uma estratgia de posicionamento de valor projetada para seu mercado-alvo, conforme as

necessidades dos clientes. Desenvolvendo a Proposta Total de Valor:

O autor continua. Em ltima anlise, cada empresa deve ser capaz de responder seguinte pergunta do cliente: Por que deveria comprar de vocs? Atualmente, a resposta da Volvo, por exemplo, no se limita segurana e durabilidade do automvel. Ela tambm menciona outros benefcios e aspectos que o carro proporciona: garantias, uma linha telefnica para suporte tcnico e assim por diante. Chamamos esse conjunto de benefcios e aspectos oferta total da marca. Agora o cliente potencial tambm vai querer avaliar o custo total de aquisio, uso, armazenamento e descarte do produto no final de sua vida til. O preo de compra representa apenas um dos custos; outros so esforos fsicos, tempo de desgaste psquico. Depois o cliente potencial examina a diferena entre a oferta total e o custo total da oferta de cada fornecedor que ele estiver considerando. Acreditamos que o cliente potencial escolher o fornecedor que parea oferecer a proposta total de valor mais atraente (KOTLER, 2000 p. 84).

No quadro a seguir, KOTLER fornece uma ilustrao desse processo de escolha do comprador, juntamente com o clculo do ndice de satisfao do cliente (ISC). Suponha que o gerente de compras de uma grande empresa necessite comprar dez mquinas copiadoras e que esteja analisando as ofertas de trs fornecedores. Acredita-se que o comprador deve fundamentar sua escolha final em quatro tipos de informaes. Primeiro, ele ir querer esclarecer o que sua empresa deseja em termos de benefcios e aspectos para a copiadora escolhida. Presume-se que o comprador esteja buscando os seis atributos enumerados no quadro abaixo.

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Segundo, o comprador atribuir pesos diferentes importncia dos seis atributos. Pode-se supor que o comprador atribua at dez pontos para expressar a importncia que d a cada atributo. (KOTLER, 2000, p.84). Terceiro, o comprador ir considerar um nmero limitado de fornecedores: imagine-se que eles sejam a Kodak, a Xrox e a Cnon. Quarto, ele ter uma imagem de cada fornecedor quanto sua capacidade de oferecer cada um dos benefcios.

MEDINDO A PREFERNCIA DO CLIENTE Exigncia para Satisfao dos cliente Cpias de alta qualidade Velocidade da copiadora Qualidade dos servios Rapidez na soluo de Problemas Preo de condies de Pagamento Facilidade de uso 8 7 6 9 8 8 7 7 10 10 8 6 8 4 10 Importncia da exigncia 10 9 8 Desempenho do fabricante Kodak Xrox Cnon Ideal 8 9 8 7 7 7 8 7 4 10 10 10

_________________________________________________________________ a) Importncia da exigncia classificada de 1 (sem importncia) a 10 ( muito importante). b) Desempenho do fabricante classificado de 0 (desastroso) a 10 (excelente). ISC (perfeito) = (10 x 10) + (9 x 10) + (8 x 10) + (8 x 10) + ( 8 x 10) + (7 x 10) = 500 (pontuao mxima) ISC (Kodak)
=

(10 x 8) + (9 x 9) + (8 x 8) + (8 x 6) + (8 x 6) + (7 x 9) = 384 x 100 = 77 500 500

ISC (Xerox) = (10 x 7) + (9 x 7) + ( 8 x 7) + (8 x 8) + (8 x 8) + (7 x 80) = 373 x 100 = 75 500 500 ISC (Cnon) = (10 x 8) + (9 x 7) + (8 x 4) + (8 x 4) + (8 x 7) + (7 x 7) = 312 x 100 = 62 500 500 ___________________________________________________________________
Fonte: Roger J. Best, Market-based Management, Upper Saddle River, N.J., Prentice-Hall, 1997, p. 12

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A seguir Kotler efetua uma anlise detalhada do que acontece com a performance de cada produto avaliado.

Observando a coluna da Kodak na Figura , vemos que o comprador designa a ela nota 8 em cpias de alta qualidade, 9 na velocidade da copiadora e assim por diante. Os nmeros da coluna da Kodak representam a imagem que o comprador tem dela em cada um dos seis atributos. Poderamos dizer que cada coluna dos nmeros da Kodak representa a percepo que o comprador tem da oferta total dessa empresa. Que empresa o comprador selecionar, se o preo e os outros custos forem os mesmos para todos os fornecedores? O comprador escolher o fornecedor que oferecer mais daquilo que ele precisa. Uma maneira de calcular isso imaginar um quarto fornecedor que seja perfeito em todos os aspectos; ele recebe nota dez em tudo que o comprador quer. Certamente o consumidor compraria do fornecedor perfeito, se este existisse. Um fornecedor perfeito receberia 500 pontos (simplesmente multiplique os pesos de importncia pelos respectivos pontos ideais). Ao aplicar a mesma multiplicao dos pesos de importncia a outros fornecedores, descobrimos que a Kodak fica com 384 pontos (ou 77 por cento de um fornecedor perfeito), a Xrox com 373 pontos e a Cnon 362 pontos. Visto que um fornecedor perfeito no existe, a melhor escolha possvel a Kodak, que satisfaz 77 por cento de suas exigncias em termos ideais (KOTLER, 2000, p. 84-86).

Portanto, conclumos que todo o trabalho para encontrar uma posio essencial, um posicionamento de valor e uma proposta total de valor acaba permitindo que a empresa descreva por que sua oferta total superior oferta total do concorrente. Assim, o passo seguinte usar esses resultados construindo uma forte identidade de marca, que seja capaz de transmitir uma imagem de valor que o cliente potencial espera receber. Segundo Pinto (2006), nos ltimos vinte anos, as marcas vitoriosas cresceram em valor e se nos constituram mais valiosos ativos das empresas, suas proprietrias.

No entanto, apesar desse reconhecimento generalizado do nascimento das marcas, os compndios e cursos de administrao e a prpria prtica de gesto das empresas ainda no o levam s ltimas conseqncias. No meu entender, necessrio plantar a conscincia de que, se as marcas podem ser, quando competentemente geridas, os mais valiosos patrimnios empresariais, ento, preciso elevar o gerenciamento das marcas ao segundo nvel mais alto da hierarquia das decises empresariais. O

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primeiro, naturalmente, formado por aquelas determinaes tomadas no Olimpo empresarial, que, como a montanha em cujo topo os deuses gregos, incompreendidos pelos humanos, decidiam o destino das coisas terrenas, os empresrios iniciam seus negcios, inspirados pelos motivos e vises que s a virtude meio hermtica do empreendedorismo consegue explicar. (PINTO2006, p.83).

As conseqncias mais imediatas que impulsionaram o ressurgimento das marcas, a partir de meados da dcada de 1980, so conhecidas, afirma o autor:

A mais fundamental foi o acirramento da concorrncia, decorrncia do predomnio gradativo do liberalismo poltico e econmico sobre os sistemas estatizantes de todos os matizes, marcados por eventos como a queda do muro de Berlim e as diretas j. O resultado dessa onda de liberdade para empreender foi a globalizao das empresas, em seguida a derrubada das fronteiras protecionistas em partes cada vez mais amplas do mundo. (PINTO, 2006, p. 83).

Mais adiante o autor afirma que a tecnologia contribuiu fortemente para esse renascimento das marcas, de duas formas.

Por um lado, disponibilizando novos meios de comunicao com os consumidores e compradores, com nfase no contato individual ou com nichos muito bem definidos, propiciados pelo casamento das novas tecnologias da comunicao e de processamento de dados. Por outro lado, ao se democratizar, com muita rapidez, reduzindo o grau e a durao das vantagens competitivas das marcas apoiadas nos diferenciais de desempenho funcional de seus produtos e servios. Ganharam importncia, em decorrncia, vantagens competitivas derivadas de elos de outros tipos, que no os estritamente funcionais, criados entre as marcas e os consumidores. So elos apoiados em fatores emocionais; em oportunidades de auto-expresso; na satisfao da auto-estima; na admirao pelo comportamento social da empresa proprietria da marca. (PINTO, 2006, p.84).

A seguir, Pinto comenta sobre as principais estratgias da gesto da marca.

Primeiro, aplicando o novo conhecimento sobre o intrincado relacionamento das pessoas com as marcas, para criar vnculos mais resistentes e perenes com os consumidores, moldados em motivos que vo alm da simples percepo de qualidade e de desempenho. Esse era o padro resultante da Revoluo Industrial e que vigorou at meados do sculo passado. Lembram-se do beneficio bsico do consumo e do reason why?

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Segundo, desenvolvendo e introduzindo, nos segmentos de interesse estratgico, quando financeiramente vivel, novas marcas desenhadas para expressar uma personalidade atraente para o segmento visado, e no apenas um desempenho, um produto eficaz que continua sendo necessrio, mas no suficiente. Terceiro, utilizando o novo conhecimento sobre o significado das marcas, para expandi-las quando elas j forem marcas de sucesso para outras categorias de produto ou servio, desde que dentro do que eu batizei de mesma categoria de percepo, isto , categorias de produto ou servio distintas como sabonete e xampu, ou automveis e motocicletas, ou canetas e relgios, ou chocolates e leites, ou financeiras e seguradoras, ou tratores e botas, ou carros off-road e acessrios de viagem mas que, na percepo das pessoas, estejam unidas por percepes de utilidade, momento e local de uso, ou de emoes comuns, ou de oportunidades de auto-expresso, como nos exemplos acima, Dove, BMW, Mont Blanc, Nestl, Real ABN AMRO, Caterpillar (sim existem botas Caterpillar), Jeep (sim existem malas, culos de sol, lanternas Jeep). Quarto, quando a expanso para outras categorias de produto ou servio num dado mercado, ou a expanso geogrfica forem as estratgias definidas para o crescimento, e novas marcas ou extenses de marcas existentes provarem ser viveis pelo custo, pelo tempo envolvido, pelo risco elevado, pela ultrapassagem de uma categoria de percepo ento, apelando para o recurso de aquisio de marcas estabelecidas e reputadas nos mercados e segmentos visados. Foi, justamente, o apela a esse recurso, notadamente a partir dos anos 80, que disparou a conscincia das empresas e dos acadmicos para o enorme valor patrimonial de uma marca slida, quando empresas que tinham decidido, por prementes razes estratgicas, entrar em mercados nos quais no competiam. Compraram outras empresas, lderes naqueles mercados, a preos vistos na poca como absurdos. Na realidade, as empresas compradoras estavam adquirindo, via as marcas j estabelecidas das empresas adquiridas, uma entrada segura nos mercados em que precisavam atuar. Foi assim quando o Grupo Altria (ento Philip Morris), querendo reforar sua posio em alimentos, comprou a Kraft por 12,9 bilhes de dlares em 1988; que a KKR Kravis, Kohlberg, Roberts comprou a RJReynolds Nabisco, no ano seguinte, por 31,9 Bilhes; que a Unilever Brasil (ento Gessy Lever) adquiriu a Cica e a Kibon; que a Unilever adquiriu a Best Foods (proprietria no Brasil, da Refinao de Milho); que o ABN AMRO Bank comprou o Banco Real e a lista infindvel. Quinto, quando uma marca da empresa caminhar para a terceira idade idealmente, bem antes disso e correr o risco de se tornar um mero bichinho de estimao no rol de marcas da empresa, rejuvenescendo a marca. Esse rejuvenescimento no significa, necessariamente, alterar o desempenho do seu produto, mas a linguagem expressiva da marca, para que continue a exprimir a mesma personalidade luz das percepes renovadas para os dias de agora (como melhorar significativamente o desempenho das Havaianas ou do sabonete Lux ou dos Cotonetes). (PINTO, 2006, p. 86-87).

Essas e outras questes para a gesto com sucesso das marcas so vitais para os resultados empresariais no novo ambiente em que se vive hoje. Ries & Trout (1993), antes de falar sobre marca os autores comentam sobre a Lei da Liderana. Para demonstrar esta lei sugerem que se faam duas perguntas:

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1- Qual o nome da primeira pessoa a atravessar o Atlntico em vo solo? Charles Lindbergh, certo? 2- Qual o nome da segunda pessoa a atravessar o Atlntico em vo solo? No to fcil responder, ? A segunda pessoa a atravessar o Atlntico em vo solo foi Bert Hinkler. Bert era melhor piloto do que Charles. Voou mais depressa e consumiu menos combustvel. Contudo, quem j ouviu falar em Bert Hinkler? (Saiu de casa e sua mulher nunca mais soube dele.) Apesar da evidente superioridade do mtodo de Lindbergh, a maioria das empresas segue o caminho de Bert Hinkler. Esperam surgir um mercado, depois avanam nele com um produto melhor, quase sempre ligado ao nome da empresa. No ambiente competitivo moderno, um produto seguidor com um nome de extenso de linha tem pouca possibilidade de se tornar uma grande marca lucrativa. Quase sempre a marca dominante em qualquer categoria a primeira marca a ocupar a mente dos consumidores. Hertz na locao de carros. IBM em computadores. Coca-Cola em refrigerantes. Depois da Segunda Grande Guerra, Heineken foi a primeira cerveja importada a tornar-se conhecida nos Estados Unidos. Assim, quatro o dcadas mais tarde, qual a cerveja importada n 1? A mais gostosa? Ou a Heineken? Nos Estados Unidos, so vendidas 425 marcas de cerveja importada. Com certeza, uma dessas marcas deve ser mais gostosa que a Heineken, mas que importa isso? A Heineken continua sendo a cerveja o importada n 1, com 30% do mercado. (RIES, 1993, p.2).

Ries & Trout comentam sobre a performance da Coca-Cola. A Coca-Cola chegou mente do consumidor primeiro e estabeleceu uma posio forte. No fim da dcada de 1950, por exemplo, a Coca ultrapassou em mais de cinco vezes as vendas da Pepsi. O que a Pepsi-Cola poderia fazer para atacar a forte posio da Coca?

No inicio da dcada de 1960, a Pepsi finalmente criou uma estratgia baseada no conceito de sacrifcio. Sacrificou tudo, exceto o mercado de adolescentes. A, ento, explorou com brilhantismo esse mercado, contratando trs cones: Michael Jackson, Lionel Richie e Don Johnson. Em uma gerao, a Pepsi fechou o hiato, at estar hoje apenas 10 por cento atrs das vendas da Coca-Cola nos EUA. Segundo a revista Fortune, a Coca-Cola a marca mais poderosa do mundo. Quando uma concorrente como a Pepsi-Cola cria uma estratgia de enfoque restrito que a aproxima da lder, por que haveriam de mudar essa poderosa estratgia? Na verdade, por qu? Parece haver uma crena quase religiosa que a rede mais ampla atrai mais clientes, apesar dos muitos exemplos em contrrio. Veja os anncios de cigarros, em especial os mais antigos. Invariavelmente mostram um homem e uma mulher. Por qu? Em uma poca em que maioria dos fumantes era composta de homens, os fabricantes queriam ampliar o mercado. Temos os homens. Vamos sair e atrair tambm as mulheres. Assim, o que a Philip Morris fez? Registrou o foco apenas nos homens. E depois restringiu o foco ainda mais, para um homem, o cowboy. A marca chamava-se Marlboro.Hoje, Marlboro o cigarro mais vendido no

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mundo. Nos Estados Unidos, o cigarro mais vendido entre os homens. tambm o cigarro mais vendido entre as mulheres. (RIES, 1993, p. 58 e 59).

Las Casas (1997) escreve que as marcas representam importantes fatores de diferenciao. Assim, quando o consumidor compra um produto associa marca uma srie de atributos, com base em informaes ou experincias anteriores adquiridas. Alem deste objetivo de identificao, as marcas tambm servem para proteo dos fabricantes ou canais de comercializao. Com elas possvel criar lealdade se a qualidade associada marca for aceitvel. Para Las Casas a determinao de uma marca a prtica de identificar um produto ou linha de produto por algum nome especfico. A seguir o autor faz mais alguns comentrios:

Tornando-se conhecida e associada com bons produtos, a marca constituise em grande patrimnio. O objetivo de muitas empresas alcana essa posio privilegiada. Entretanto, algum cuidado dever ser tomado para que no se torne um nome genrico. Nome genrico ocorre quando determinada marca passa a designar uma espcie de produto. O celofane e a xrox so exemplos de nomes genricos. Outros exemplos podem ser citados: gilete, aspirinas, querosene, nilon, chicletes ou colas. Quando isso ocorre, a marca perde sua identidade, e a empresa ser prejudicada, pois ela no servir mais como elemento diferenciador. Algumas empresas tomam cuidados especiais para que suas marcas no se tornem genricas. A Coca-Cola, por exemplo, j processou 800 varejistas desde 1945, a fim de proteger sua marca registrada e ter certeza de que os consumidores esto recebendo a coisa verdadeira quando pedem Coke em qualquer lugar do mundo. (LAS CASAS, 1997, p. 171 e 172).

2.5 MARKETING ONE-TO-ONE

2.5.1 Conceitos e Solues Tecnolgicas disponveis

Na segunda metade dos anos 90, os executivos do mundo inteiro incorporaram uma expresso curiosa: marketing um-a-um. Foi traduzida do Ingls marketing one-to-one que segundo Peppers (1998) significa um novo conceito de

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marketing, personalizado e interativo. A seguir, apresenta-se um resumo dessa entrevista do profeta do marketing one-to-one. A primeira questo que PEPPERS responde sobre interatividade. Para ele as formas de se relacionar com os clientes individualmente no podem ficar restritas Internet seja na WWW, seja por e-mail e, portanto, entender que existem outras maneiras de interagir, como o telefone, a venda pessoal, o contato com o cliente no caixa. E Peppers (1998, p. 6) partir do conhecimento dessas formas de interatividade pode-se montar um plano de coordenao de todas as formas identificadas e lanar mo de um programa (software). A partir dessa estratgia a empresa pode ganhar uma vantagem competitiva. Mais adiante o reporte pergunta se todas as empresas podem adotar essa tecnologia? E ento Peppers responde: com o advento das tecnologias da WWW, email, das centrais automticas de atendimento telefnico e dos telefones 0800, agora todas as empresas podem se relacionar com seus clientes de forma diferenciada. Continuando o reprter pergunta se a Internet ser a lista telefnica do sculo XXI? E Peppers diz que sim, uma vez que a maior parte das empresas tentar maximizar seu uso na rede. Afinal, trata-se do mecanismo mais eficiente em termos de custos quando se fala em interatividade, o gasto para interagir com o cliente na WWW to prximo de zero que nem se consegue mensur-lo. Outra questo: Com a Internet, ento, a grande empresa supera as dificuldades que encontrava em se relacionar com os clientes, uma vez que ganha a vantagem da pequena a proximidade com o cliente. No isso? O entrevistado concorda, mas faz uma ressalva, dizendo que as grandes empresas sempre tiveram alguns servios personalizados e que sempre se relacionaram de forma individual com os clientes maiores e mais valiosos. A diferena que a Internet permite a automatizao desse tipo de servio e disponibilizando para um grande nmero de clientes. Mais uma pergunta: Em sua opinio de que forma os clientes mudaram? Ou seja, eles passaram a requerer tratamento personalizado e o marketing teve de se adequar a eles?

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Peppers responde: Eu no diria isso. Os clientes sempre quiseram ser tratados de maneira especial e sempre desejaram interagir com seu fornecedor. S que nunca foi possvel antes, e agora . A novidade que as empresas tm capacidade de atender s velhas necessidades as que no atendiam antes. Nesta entrevista concedida revista HSM Peppers esclarece de forma eficaz como as empresas podem interagir com seus clientes. No somente atravs da internet e suas facilidades (e-mail, chat), ela pode se relacionar com seus clientes na loja atravs de seus vendedores ou pelo prprio contato com o caixa. Alm disso, ainda existem outras formas como a mala-direta, o telefone, o 0800, etc. Assim, as empresas, independentemente de seu porte, podem se relacionar com seus clientes procurando atender da melhor maneira possvel as suas necessidades com produtos ou servios. O autor questiona ainda o fato que muito estudiosos tm afirmado que os clientes de hoje so mais exigentes. Na realidade os consumidores sempre gostaram de serem tratados com cordialidade. Quais so os instrumentos mais importantes hoje para quem quer fazer marketing interativo? So dois: o banco de dados e a personalizao em massa. Atravs do banco de dados ser possvel contatar de forma individual com todos os clientes da empresa. Quanto personalizao em massa assim se manifesta Peppers: muito significativa, porm subvalorizada pela maioria dos profissionais de marketing a capacidade de oferecer produtos ou servios em lotes de um ou meia dzia de cada vez: eu pr-fabrico alguns componentes de um produto e depois o monto digitalmente medida que ele vai passando pela linha de produo. Quem j est utilizando personalizao em massa?Peppers responde:

A Levis dos Estados Unidos um exemplo. Ela afirma que pode fazer 10 mil tamanhos diferentes de jeans, e verdade. O consumidor vai a uma loja, o atendente anota suas medidas (quadris, pernas, etc.), envia as informaes por modem para a fbrica, as combinaes so trabalhadas na linha de montagem e o jeans sai personalizado. A empresa espera voc comprar o jeans primeiro e depois o adapta a seu corpo, por encomenda. A Dell computer norte-americana adota procedimento semelhante com computadores. Quando voc liga para a Dell mostrando-se interessado em comprar um micro, o atendente lhe faz uma srie de perguntas e nenhuma delas acerca do processador, se Pentium a50 ou Pentium 177. So perguntas como: Voc j tem um computador? Voc planeja us-lo para processamento de textos? Para planilhas? Voc tem filhos? Voc tem uma

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impressora? Quer impressora? Etc. Depois de entender o que voc quer do computador, o atendente diz: Ns sugerimos este sistema. Se voc der OK, timo, ele encaminha o pedido, que comea pela encomenda dos componentes aos fornecedores. Na tarde do mesmo dia entra na linha de montagem e, no dia seguinte, despachado para o cliente. Para que isto d certo, os fornecedores da Dell so obrigados a ter depsitos a 15 minutos de distncia da fbrica. (PEPPERS, 1998 p. 6-11).

Aqui cabe um comentrio do pesquisador. Nos Estados Unidos outra empresa tambm j adota a personalizao em massa. Trata-se da Nike, fabricante de tnis. Voc entra no site da empresa e escolhe o modelo do seu tnis e escreve o seu nome no local que voc quiser que a Nike fabrique o seu tnis personalizado. A empresa permite que faa a escolha das cores do seu gosto. No Brasil, a Fiat tambm j esta produzindo seus automveis com personalizao em massa. Basta voc entrar no site da empresa e configurar o carro do jeito que voc quer. Voc pode escolher todos os componentes, como por exemplo: Cores, travas nas portas, sistema para som, volante hidrulico, tipos de todas, etc. Outra pergunta feita pelo entrevistador: Pode haver conflitos entre o novo valor sugerido com marketing interativo e os velhos valores, como esse da excelncia de produto.

H um debate interno na HP a respeito de quanto a personalizao em massa pode afetar sua tecnologia e sua maneira de fazer as coisas. E existe, de fato, conflito entre tempo de produo para colocar as coisas rapidamente no mercado e tempo de produo para acomodar a personalizao. Projetar o produto personalizado provavelmente consome um pouco mais de tempo do que simplesmente carimbar o padronizado e, no setor de informtica, esse pouco mais de tempo s vezes uma questo de vida ou morte, pois um produto dura apenas alguns meses. Mas, s vezes, no . (PEPPERS, 1998, p. 6-11).

Continuando com a entrevista o reprter pergunta: O Senhor Disse que o marketing interativo vale para empresas de todos os tamanhos e setores e citou vrios casos, mas nenhum referente a produtos de consumo de massa tpicos. Esse marketing vale tambm para produtos como refrigerantes, por exemplo? PEPPERS responde: Certamente. Voc sabe o que eu faria se fosse um executivo da Coca Cola? Criaria um relacionamento um-a-um com meus parceiros e distribuidores. Eles seriam a minha base de clientes. Mas os consumidores finais continuariam

tomando o mesmo produto Coca-Cola. E o entrevistado afirma:

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Hoje, sim. Mas, em 20 anos, no sei. Talvez a empresa passe a levar em considerao as preferncias pessoais dos consumidores finais. Eu, por exemplo, bebo de 6 a 12 latinhas de Diet Coke por dia. Compro pacotes de 12 latinhas na mercearia, carrego e encho a geladeira. Mas gostaria de no ter de ir mercearia para busc-las; gostaria de assinar a Coca-Cola, como se assina uma revista, e receb-la em casa. Conheo vrias pessoas que se candidatariam a assinantes da Coca-Cola. A empresa pode vir a oferecer esse tipo de servio no futuro. (PEPPERS, 1998, p. 6-11).

Para atender esse tipo de personalizao a empresa dever adotar uma nova forma de distribuio ou dar novas condies para os seus atuais distribuidores. Esse pesquisador concorda em grau gnero e nmero com PEPPERS quanto aos aspectos de personalizao. S no faz quem no quer ou no entende o valor dessa ferramenta para manter a lealdade do cliente. trabalhoso, e s vezes, difcil personalizar um produto ou servio, mas se a empresa quer seu cliente para sempre ter que encontrar uma forma personalizao para seus produtos ou ento poder perd-lo para o concorrente. Estamos falando de formas diferentes de personalizao? Peppers responde:

No. Personalizao significa ter um comportamento especfico com relao a determinado cliente. Esse comportamento inclui o produto, a maneira de entreg-lo, a cobrana, a embalagem, a maneira de divulg-lo, a maneira de educar os clientes a respeito dele e at servios circundantes voc pode acrescentar novos servios ao produto. Talvez a Coca-Cola venha a vender copos alm do refrigerante. A construtora da minha casa pode oferecer servios imobilirios. A concessionria que me vendeu o carro pode tomar conta de sua lavagem todos os meses. H uma grande variedade de coisas por fazer. Em resumo: quanto mais servios e recursos voc acrescentar a um produto, mais personalizado ele ser. Seu benefcio com isso mudar a dinmica da lealdade do consumidor. (PEPPERS, 1998, p. 6-11).

Assim, o que o autor quis dizer que personalizar nada mais do que desenvolver um tipo de comportamento especfico para cada cliente. Esse comportamento comea pelo produto, a maneira de entreg-lo, a forma de cobrana, o tipo de embalagem, a maneira de promov-lo, o modo de treinar o cliente para o seu uso correto e todos os servios correlatos.

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A o reporte pergunta: Como essa dinmica de lealdade? Peppers responde que no mercado tradicional de se pratica o marketing de massa pode ocorrer que duas empresas, A e B disputam o mesmo grupo de consumidores com caractersticas semelhantes. Como as duas empresas buscam os mesmos clientes o que se estabelece a seguir uma guerra de preos. E o cliente fica livre para fazer sua escolha. No ambiente interativo, afirma PEPPERS, o departamento de marketing da empresa j sabe quem seu cliente (est no banco de dados) e interage com ele. O cliente diz o que deseja e a empresa faz e depois lhe pergunta: Voc gostou? Quer algo mais? Ele diz, ela faz, ele d o feedback e assim sucessivamente. S possvel descobrir o que o cliente quer ao longo desse processo ? PEPPERS responde que existem vrias maneiras de descobrir o que o cliente quer, mas trata-se sempre de um processo. Primeiramente preciso entender que a maioria dos clientes no sabe o que querem. Muitos afirmam querer o produto que voc oferece hoje, mas na verdade desejam coisas totalmente diferentes. Como voc no produz isso ainda, eles no imaginam que seja uma escolha possvel. Diante disso o entrevistado conclui que, portanto, quanto mais personalizao houver, mais fcil ser para o cliente descobrir suas prprias necessidades e preferncias: Eu disse que queria isso ontem; hoje quero outra coisa. Portanto, o contato contnuo com ele essencial. Em seguida o reprter pergunta: A qualidade do produto melhorar com o marketing individualizado? Certamente. Quando os clientes entram no processo de se comunicar individualmente com as empresas, eles j esto muito impacientes e intolerantes com relao qualidade ruim e cobraro o aperfeioamento. A qualidade ter de ser mais importante do que nunca. (PEPPERS p.13). Outra questo: Em seu livro Empresa Um-a-Um, o senhor afirma que o conceito de interatividade no deve se limitar ao departamento de marketing. Por qu? PEPPERS comenta que o departamento de marketing quando precisa fazer uma campanha publicitria, por exemplo, contrata uma agncia e o pessoal faz tudo sem o pessoal da empresa precisar se envolver nesse trabalho. J no marketing um-a-um a empresa no poder contratar pessoal de fora, porque esse novo modelo de marketing exige que a empresa mude o seu comportamento em relao ao cliente individual com base nas informaes que esse cliente repassa para a empresa. Essa tarefa envolve no s os funcionrios de produo e distribuio,

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mas tambm o pessoal de atendimento ao cliente, de marketing e de vendas, entre outros. Alem disso, esse novo marketing implica na adoo de inverses financeiras e, em funo disso, a empresa tem de estar totalmente integrada com o projeto. Em seguida o reprter pergunta: Como deve ser, em sua opinio, o perfil dos funcionrios contratados pela empresa que pretende interagir com os clientes? Ento PEPPERS nos diz que sob o ponto de vista administrativo melhor contratar o talento e depois ensinar a tcnica. Esse procedimento mais simples do que tentar contratar uma pessoa com as habilidades exigidas ser cada vez mais difcil. A rea de gerenciamento de conhecimento de uma empresa serve, no fundo, para administrar a ignorncia de seus profissionais. Ela define o que eles devem aprender j e o que no precisam ainda, fornecendo conhecimento sob medida e na hora certa, um conhecimento jus-in-time. Em seguida PEPPERS afirma que:

Administrar o conhecimento ser uma capacidade gerencial muito importante no futuro prximo. Meu filho entrou na faculdade de Administrao de Empresas e me perguntou em que matria deveria se concentrar nos primeiros dois anos de curso. Eu respondi: No importa o que voc estude. Nada do que escolher hoje ser vlido daqui a cinco ou dez anos. Voc precisa mesmo aprender trs coisas: resolver problemas, adquirir novos conhecimentos e se divertir com o que faz. Quem aprende isso sabe tudo que precisa saber. (PEPPERS, 1998, p.14).

Qual o papel da criatividade nesse mercado interativo? Sobre esta pergunta Peppers fez o seguinte comentrio: A criatividade e a inovao so vitais para o marketing personalizado, porque as mudanas de produtos e servios so muito mais rpidas. Nesse aspecto, a capacidade de adaptao dos profissionais ser simplesmente vital. Quanto a inspirao criadora ele afirma que esta vir dos prprios clientes, pois com a interatividade destes com a empresa surgiro sugestes em relao ao que produzir. Agora o reprter faz uma pergunta importante: Quais so as diferenas conceituais entre o marketing um-a-um e o marketing direto? Nessa questo, assim se manifesta PEPPERS:

A maior parte das agncias de marketing direto, mesmo hoje, ainda tem uma percepo do marketing baseado em produto. Eu tenho esses produtos. Deixem-me ver quais so os clientes adequados para isso. O marketing uma-um diz, ao contrrio, que, quando voc est lidando com um cliente

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individual, deve encaminhar a questo de outra maneira: Eu sei o que o cliente quer. Agora vamos ver quais so os produtos adequados para esse cliente. Darei um exemplo de um projeto de banco de dados para um grupo de livrarias em que eu trabalhei. O objetivo do projeto, segundo o marketing direto, seria saber que clientes gostavam que escritores e convidassem os clientes certos quando houvesse uma noite de autgrafos de um desses autores. O objetivo do marketing um-a-um seria ver as compras dos clientes que temos e descobrir que autores eles querem que a loja convide para uma noite de autgrafos. a outra direo, percebe? (p.14).

Diante dessa entrevista, pode-se concluir que o marketing one-to-one ou marketing interativo difere do marketing tradicional pelos seguintes aspectos: Primeiro no ambiente do marketing de massa, a lealdade do cliente se liga, basicamente a preo, em conseqncia, trata-se de uma estratgia passageira, voltil. Segundo no ambiente interativo, ocorre o contrrio. O cliente passa a ser leal a empresa porque esta j conhece as suas necessidades e preferncias. Em seguida ir produzir os produtos ou servios conforme as especificaes dos clientes. Com isso consegue aumentar ainda mais a fidelidade do cliente Agora, o momento de apresentar a entrevista concedida revista HSM por Martha Rogers. A primeira pergunta que a reprter fez a seguinte: Qual , a seu ver, a principal mudana que uma empresa deve enfrentar para concentrar esforos no cliente? uma mudana cultural ou de processos? Em resumo, Rogers (2000) afirma que deve ocorrer as duas coisas. Tanto a mudana cultural bem como nos processos. No aspecto cultura ser preciso avaliar os resultados da empresa no s pelo aspecto econmico, mas tambm qual o valor de sua base de clientes. Assim, avalia-se o cliente pela sua participao na empresa ao longo de sua vida. E ai entra outro aspecto importante que a valorizao dos funcionrios pelo seu desempenho na reteno e fidelizao de clientes. Continuando a entrevistadora pergunta: Existem tcnicas confiveis para realizar essas medies ou ainda esto em desenvolvimento? A entrevistada responde que algumas esto prontas e outras ainda esto em desenvolvimento. Pensando nisso, deve haver sempre algum que seja responsvel por reter o cliente e incrementar seu valor. Embora a medio do rendimento possa acabar sendo muito complicada, existem algumas variveis representativas muito simples, como a

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milhagem nos programas de passageiros freqentes que as companhias areas utilizam. Outra questo: O que deve conter um bom sistema de gesto do relacionamento com o cliente, o CRM? Em relao a esta pergunta, por tratar-se de parte tcnica, transcreve-se como a ROGERS respondeu.

Eu recomendaria nossa tcnica IDIP: identificar, diferenciar, interagir e personalizar. Basicamente entendemos por identificar a capacidade de classificar o cliente e reconhec-lo mesmo utilizando abordagens diferentes: hoje, o site, amanh, o servio de atendimento; e, no passado, uma de nossas lojas. Identificado o cliente, o segundo passo diferenci -lo, ou seja, compar-lo: sei que esse cliente vale mais que o outro e, portanto, invisto mais dinheiro nele e, se tiver necessidades diferentes vou trat-lo de forma diferente. O terceiro passo interagir com os clientes, e agora meu objetivo mudou: j no se trata de gerar mensagens sobre meu produto, mas de obter feedback. Somente quando consigo que o cliente se comunique comigo que percebo como diferenci-lo e tento fazer por ele o que meus concorrentes no fazem. Ento, adapto meus produtos, mas o fao modificando ao mesmo tempo algo em meu comportamento, talvez no servio, nas mensagens do site ou no faturamento. O segredo da adaptao total s necessidades do cliente que o processo no comea do zero. No se cria um produto ou servio do nada, mas parte-se de um nmero finito de mdulos. Por exemplo, um produto que possui trs tamanhos diferentes agregando-se mdulos que permitem oferec-lo em 16 cores, com planos de pagamento alternativos e opes de servio diferentes. Com base no feedback do cliente, sabemos como combinar o tamanho com uma cor, um tipo de pagamento e uma modalidade de servio preexistente. (ROGERS, 2000, p. 56-57).

Em seguida o reprter pergunta: A senhora assinalou como condio prvia, a necessidade de se obter uma boa identificao do cliente. Qual a melhor tcnica para fazer isso? Rogers H muitas. O carto de cliente freqente nos negcios de varejo, os programas de milhagem das empresas areas; qualquer coisa que identifique o cliente com um nmero de cdigo ou um nome; um cookie (identificao automtica de entrada num site que permite reconhecer o usurio quando ele volta); ou o registro do cliente em uma empresa de servios. A senhora acredita que os programas de milhagem e outras tcnicas semelhantes ainda sejam teis ou os clientes esto comeando a ficar cansados? ROGERES: Os programas de milhagem no so teis para gerar fidelidade, mas sim para identificar o cliente. Selecionada a seguinte pergunta: Michael Porter diz que, em suma, a estratgia de uma empresa consiste em fazer escolhas e decidir, por exemplo, quem

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atender determinados clientes e no outros. A idia atender somente os mais rentveis ou tambm os potencialmente rentveis? Nesta questo vigora a regra de 80/20, ou seja, que 80% dos lucros de uma empresa provm de 20% de seus clientes mais valiosos? ROGERS afirma que existem quatro grupos bsicos de clientes em uma empresa. O primeiro o dos clientes mais valiosos, tambm conhecidos como o dos 20% que proporcionam 80 da lucratividade. O segundo grupo, potencialmente muito valioso,, o de clientes que se podem facilmente conquistar. Outro grupo o formado pelo grosso dos clientes, e em ltimo esto os BZ ou below zero (abaixo de zero), que custam mais do que oferecem ao longo do seu histrico. Nesses a empresa no pode investir. No compensa. Ainda existem os clientes que permanecem a vida toda fiis a uma empresa? Martha responde que sim, pois este o grande objetivo do marketing um-a-um. Em seguida ela cita um exemplo de uma empresa japonesa que instala nas casas dos clientes uma farmcia com medicamentos de venda livre. Periodicamente ela levanta os estoques de produtos consumidos e depois envia a fatura, como se faz com os frigobares de hotis. Dessa forma a empresa pode avaliar quais foram os produtos consumidos e qual a freqncia em cada lar atendido. A seguir a reprter faz a seguinte pergunta: Em seu exemplo da empresa japonesa aparece o terceiro passo da metodologia IDIP, que interagir com os clientes para conhec-los cada vez mais e melhor. Existe uma forma de interagir sem incomod-los? Acredita que basta pedir-lhes permisso, como sugere Seth Godin?

ROGERS: Concordo totalmente com Godin. Para no assediar os clientes, primeiro pedimos permisso a eles e depois de se estabelece um compromisso de privacidade. Podemos dizer: precisamos de informaes para lhe oferecer um servio melhor. Temos permisso para obt-la? Se formos autorizados, prometemos que nunca, sob nenhuma circunstncia, venderemos ou compartilharemos essa informao com outras pessoas e que ele s receber comunicados de nossa parte. (ROGERS, 2000, p. 58).

Em seguida a entrevistadora efetua a seguinte pergunta: A senhora afirma que a diferenciao permite estabelecer relacionamentos de aprendizado com os clientes e que dessas relaes deriva a fidelidade deles. Ao que a senhora se refere,

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concretamente, com relacionamentos de aprendizagem? A resposta de Rogers simples.

Ela diz: se eu consigo fazer com que o cliente se comunique comigo e me falar o que precisa, a o passo seguinte registrar suas informaes. Ao analisar esses dados estarei entrando num processo de aprendizagem. Ao avanar na curva de aprendizado, poderei perguntar a ele se est satisfeito com o nosso produto ou servio? Sua resposta poder ser do tipo: Est tudo bem, mas se fosse dessa maneira seria melhor. Assim, o processo de aprendizado tende a se aperfeioar cada vez mais. (ROGERS, 2000, p. 5859).

Outra questo: Que caractersticas especficas o marketing um-a-um adota nos negcios que so feitos na Internet? Rogers (2000), a internet oferece as melhores oportunidades de

personalizao, porque agora os sites podem se adaptar a cada usurio. Se voc usar o software Broad Vision, por exemplo, o site adaptar a pgina a cada visitante, cada vez que o visitar, de acordo com o que sabe sobre ele. Quando o site da Americam Airlines, >AA.com<, reconhece o cliente por seu nmero de passageiro freqente, oferece a ele promoes especiais que levam em conta suas viagens anteriores, seu endereo atual e a poca do ano em que tira frias. Por ltimo a reprter fez a pergunta: O software para CRM deve ser sob medida? O que Rogers (2000:59) responde: recomendvel que seja, ou pelo menos em algumas partes. Existem provedores muito bons que tm software de ponta; no necessrio nem prtico criar um a partir do zero. Deve-se estabelecer estratgias, fazer uma lista das capacidades necessrias e depois procurar provedores que possam cumprir essas exigncias. O mesmo acontece com os bancos de dados. Depois de analisar essa reportagem pode-se tirar algumas concluses importantes sobre o tema: Um bom sistema de CRM dever comear pela seleo das tcnicas que Martha Rogers sugere: a IDIP: identificar, diferenciar, interagir e personalizar, ou seja, adaptando um produto ou servio para os clientes de forma individual. Se a empresa conseguir colocar em prtica essas tcnicas, ela conseguir fidelizar os seus clientes e assim manter uma verdadeira parceria com eles.

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Outro ponto importante analisado na entrevista o que se relaciona com a escolha do software para a implantao do CRM. Ficou evidente que preciso comear com um bom programa e que o mercado dispe de provedores com equipamento que podem se adequar a cada caso em particular, independentemente do porte da empresa.

2.6 DATABASE MARKETING

2.6.1 Conceitos

Maia (2004) cita o exemplo de uma empresa que fabrica material de escritrio, em So Paulo, que vigia todos os passos de seus clientes 24 horas por dia, nos sete dias da semana. S que, neste caso, a empresa no coloca cmeras espalhadas por todos os lugares para dar uma espiadinha em seus consumidores, mas um software de monitoramento, que mostra o comportamento detalhado dos usurios de seu site. Essa ferramenta consegue identificar quais so os produtos mais procurados, os horrios de maior visitao e at quanto tempo os usurios permanecem no endereo eletrnico da empresa. Por outro lado, essas informaes no passariam de simples nmeros sem sentido se no fossem armazenados num banco de dados. Este poderoso software ajuda no cadastro de clientes, centraliza os dados e ainda permite anlise das informaes. Assim, o banco de dados torna possvel programar algumas estratgias de negcios, como descontos para revendedores e tabelas de preos diferentes para regies distintas. Com tais informaes em mos, o departamento de vendas entra em ao para realizar as negociaes cabveis.

Maia (2004) continua dizendo que ao trabalhar em sintonia com as linguagens de programao do site, o banco de dados consegue recuperar a informao do consumidor assim que ele entra no site. comum as empresas oferecerem descontos especiais num determinado produto que o consumidor costuma comprar ou at colocar em destaque no alto da pgina, por ex., o produto mais adequado ao seu perfil.

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Cliente Preferencial com a internet e o banco de dados integrados, possvel chegar bem prximo ao CRM, uma metodologia que permite estreitar o relacionamento de uma empresa com cada um de seus clientes no mundo virtual e real. Permite, sobretudo, a retomada do antigo padro de atendimento, personalizado, com a mesma ateno e com as mesmas vantagens dos armazns do passado, mesmo no caso de uma empresa com milhares de clientes. Caminho das pedras A questo no : como conseguir montar um banco de dados com as informaes do site? Um recurso utilizado por muitos empresrios criar um espao conhecido fale conosco. Ou ento criar um cadastro para que os clientes recebam notcias da empresa, por exemplo, uma mala direta eletrnica. O banco de dados interagindo com a internet, todo cuidado imprescindvel para instalar programas de segurana, como antivrus, firewall e detector de intrusos no servidor que acolhe a base de dados. uma medida indispensvel para se resguardar de problemas como sumio destas preciosas informaes por conta de uma praga virtual. (MAIA, 2004, p.88-89).

Assim, diante do que acima foi exposto, fica evidente que a internet integrada com um banco de dados possibilita uma maior aproximao com o cliente chegando muito prximo do CRM que , afinal, o grande objetivo do database marketing. Segundo Mattar (1998) citando Shepard et Alli (1990:26) consideram os conceitos de database marketing e marketing direto so muito prximo. Cooke (1994:4) concorda com esta semelhana:

"Existe uma grande similaridade entre o database marketing e o marketing direto. Os administradores de marketing direto, hoje em dia, vem o database como um elemento vital em suas estratgias. Na realidade, ambos so inseparveis. Existe atualmente pequena distino entre as estratgias de database marketing e de marketing direto: (MATTAR, 1998, p.4).

COOKE (1993:7) define database marketing como a "utilizao das informaes sobre os consumidores, com a finalidade de aumentar a eficincia da segmentao e da customizao e promover a criao de laos com o cliente, a partir da perspectiva dos administradores de marketing". A revista Business Week (5/9/94:56) descreve como isto feito: "as companhias esto coletando montanhas de informaes sobre voc, e as trabalhando para predizer quais as possibilidades de voc comprar um produto, e usando este conhecimento para produzir uma mensagem precisamente calibrada para lhe fazer comprar este produto" .

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MATTAR (1998), citando JUTKINS (1994:48)afirma que para utilizar-se de uma database marketing "coletar, armazenar e utilizar o conhecimento sobre seus clientes e 'prospects' para o benefcio deles e para o seu lucro". Isto se torna possvel atravs da abordagem de marketing baseada na organizao de amplos sistemas de bancos de dados, que coleta e armazena dados para identificar e entender clientes atuais e potenciais como indivduos e/ou grupos".

Mattar (1998), citando (Donnelly, 1994:37). Esta funo tambm destacada por McKim, (1994:87), para quem "o trabalho da database marketing identificar constantemente os clientes, segmentando-os dentro de subgrupos de marketing". Por outro lado Matar (1998), aput Cross & Smith (1994:20) definem database marketing como "qualquer processo de marketing atravs do qual as informaes sobre os hbitos de uso, comportamento, dados psicogrficos ou demogrficos sobre clientes ou clientes potenciais guardado na base de dados da empresa, e usado para desenvolver ou prolongar o relacionamento e para estimular vendas". A definio de Andrews rene praticamente todos estes conceitos e definies, apresentados de uma forma clara e consistente:

"Database marketing envolve ao menos os seguintes elementos: (1) administrao de (2) um sistema de banco de dados relacional (3) computadorizado, (4) em tempo real de (5) dados revela abrangentes e atualizados dos clientes, consultas, perspectivas e suposies (um termo de marketing para aquelas pessoas cujas caractersticas atingem as dos consumidores) (6) para identificar os consumidores mais propensos a reagir favoravelmente (7) finalidade de desenvolver um relacionamento a longo prazo de alta qualidade de negcios repetidos, (8) atravs do desenvolvimento de modelos de previso (9) que permitam enviar as mensagens na hora certa, da forma certa, s pessoas certas (10) tudo isso como resultado de agradar os clientes, aumentando a taxa de resposta por dlar investido, diminuindo os custos por ordem de compra, construindo o negcio e aumentando os lucros".

A seguir, Mattar (1998) escreve que as metas dos administradores de database marketing, levantadas numa pesquisa realizada pela DMA (Direct Marketing Association) so transcritas por Donnelly (1994:38).

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QUADRO 1: Metas dos administradores de database marketing

Metas dos administradores Promoes em geral/mala-direta aos consumidores Compreender os consumidores Estreitamento do relacionamento loja/consumidor Entendimento especfico dos melhores consumidores Avaliao das respostas a promoo e propaganda Personalizao de ofertas a segmentos de clientes potenciais Reduo do custo de aquisio de novos consumidores Melhora do servio de atendimento ao consumidor Identificao de segmentos, merchandising ou lojas com

Porcentagem 82% 75% 70% 67% 62% 53% 52% 52% 47%

performance abaixo da mdia Identificao de nichos de mercado Venda cruzada Auxlio na seleo de mercados Promoes de eventos dirigidas Planejamento de localizao de lojas Preveno ao abandono por parte dos consumidores Migrao para novos mercados 45% 37% 34% 33% 30% 28% 24%

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Outros
FONTE: Adaptado de DONNELLY, Harrison. Into Database Marketing. Stores, dez.

3%

Mattar (1998) citando Ozimek (1991:21) cita outras aplicaes para a utilizao de uma database marketing alm de orientar programas de marketing direto: (1) suporte administrao de vendas, (2) sistema de informaes sobre o consumidor, (3) administrao de redes tradicionais de distribuio, (4) planejamento e localizao de pontos de venda, (5) "targeting" das atividades locais de vendas e (6) suporte a intermedirios, tais como corretores e agentes. Mattar (1998) apude Huhes (1998:4) coloca dois usos principais para o database marketing:

"marketing para clientes ("no qual se mantm um relacionamento estreito com os clientes, oferecendo a eles servios especiais e reconhecimento, resultando em fidelidade crescente, reduo de attritions e aumento de vendas") e marketing para no clientes ("em que se utiliza o conhecimento desenvolvido no banco de dados de clientes, para compreender as motivaes do consumidor, levando identificao de prospects parecidos com os clientes mais lucrativos da carteira, o que resulta numa expanso da base de consumidores com custos decrescentes").

O autor ilustra as duas utilizaes do database marketing, chamando a ateno para o fato de que "cada banco de dados deve ser distinto e deve ser utilizado de maneiras completamente diferentes por vrias empresas". Mattar (1998) citando COOKE (1994:4) coloca duas opes para se utilizar um database marketing: Como estratgia ou como ferramenta ttica. O autor no defende nem uma nem outra forma de se utilizar o database marketing, apenas mostra que esta deciso dever ser feita em funo da filosofia de marketing da empresa. Segundo o autor, a utilizao do database marketing de maneira estratgica far com que o banco de dados seja o centro de operaes das atividades de marketing da empresa: "Pode servir apenas s empresas cuja estratgia corporativa envolva a 'customizao'. Neste caso, o servio de atendimento ao consumidor, a qualidade orientada para o consumidor e o foco no consumidor so elementos de uma estratgia de negcios cujo ponto central o banco de dados".

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O database marketing utilizado como uma ferramenta ttica, na definio de Cooke (1994:4), no menos importante do que na abordagem estratgica, e

"Tambm pode ser fortemente explorado pelas empresas que ainda no alcanaram o estgio da abordagem estratgica, pois permite o isolamento de grupos de consumidores, a anlise de seus perfis e uma promoo segmentada diretamente dirigida a eles. Esta a abordagem mais comum, a partir do momento que uma empresa pode criar um banco de dados e utiliz-lo como uma ferramenta de vendas."

A abordagem ttica descrita acima est mais assemelhada s aes de marketing direto convencional, potencializado pelo uso de ferramentas de anlise que permitem a identificao de segmentos lucrativos no banco de dados da empresa. Entretanto, este tipo de ao, por si s, no se enquadra na definio de database marketing utilizada neste trabalho. Neste ponto, o pesquisador se permite discordar do posicionamento de que possvel classificar database marketing como ttico ou estratgico. O database marketing, por sua prpria natureza, s pode ser estratgico, pois envolve uma maneira absolutamente diferente de ver e conduzir os negcios, que s pode ser obtida com o comprometimento e o envolvimento de toda a empresa. Os autores propem uma nova forma de praticar o Marketing. Em 1962, Jerome McCarty criou os 4 Ps que mais tarde foi popularizado por Philip Kotler. Em seu lugar eles recomendam os 4 C: Cliente em lugar de produto; Custo possvel para o cliente em lugar de Preo; Convenincia em lugar de Distribuio (Praa); e Comunicao em lugar de Promoo. Segundo Shultz (1994), em 1960, o Marketing funcionava eficientemente exatamente como a fbrica americana moderna. Por outro lado, em 1990, pareciam que todas as coisas tinham virado de cabea para baixo. Os rostos na multido avultavam maiores que a prpria multido. Assim como a mdia de massa, em especial, a televiso instigava a mentalidade do mercado de massa, o acesso universal aos computadores tem sido tanto a causa da era do indivduo como a chave do marketing para estar altura dela. Concorda-se plenamente com os autores, mas se pode acrescentar o fato de que o acesso universal internet aliado capacidade dos computadores de

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coletar, armazenar e manipular dados, de transformar esses dados em informaes e aplic-las nos laboratrios, nas fbricas bem como nos lares, mudou tudo. Hoje, os computadores aceleram a anlise dos dados e homogenezam os projetos. Os concorrentes podem ter acesso a sua frmula, antes mesmo de o produto ser testado. A informtica e a internet deram informao um valor primordial e afastaram o poder do fabricante. Mais adiante os autores afirmam:

As economias de escala no mais garantem lucratividade. As gigantes instalaes centralizadas de fabricao do lugar a fbricas adaptadas e rpida transformao, perto de mercados diferenciados. O marketing dos nichos substitui o marketing massificado. De repente, a reduo dos custos pode se tornar dispendiosa se resultar numa reduo da satisfao do cliente. A qualidade no mais determinada pelos padres da fabricao, mas preferivelmente pelas percepes de preo/valor do cliente. E elementos da prudncia da fabricao, tais como a tica do abastecimento, a sade e a segurana do local de trabalho e a responsabilidade com o meio ambiente, tornam-se parte do produto. As decises devem ser tomadas com base em outras economias que no aquelas fundamentadas nos custos internos. A distribuio no mais uma deciso do negociante. O consumidor decide como, onde e quando deseja comprar, e o negociante far melhor se l estiver. Seu produto pode ser encontrado apenas nas Nordstrom, que fica aberta s entre 10 e 17 horas? Sentada na cama, s duas da manh, comprarei o produto do seu concorrente, escolhendo num catlogo e usando meu telefone e meu carto de crdito. Seu produto pode ser encontrado somente nas prateleiras dos supermercados e em tamanhos padronizados? Comprarei o produto do seu concorrente numa loja de desconto para consumidores associados. Os varejistas pressionados por seus clientes e autorizados por repentinas e preciosas informaes, que eles podem possuir, falam por sua vez com os fabricantes, fazem pedidos e assumem o controle (SHULTZ , 1994, p.13).

A seguir Shultz (1994) pergunta o que aconteceu com o mundo ordeiro dos quatro Ps? Eles viraram os quatro C de Lauterborn. O novo catecismo reza: Esquea o Produto. Identifique os desejos e necessidades dos clientes. Os fabricantes no podem mais vender tudo que fabricam, mas apenas aquilo que o cliente quer comprar. O frenesi da venda em massa acabou. O cliente deixou de ser algum na multido. Agora, os negociantes devem procurar atrair os clientes de acordo com algo que cada um queira em particular. Esquea o Preo. Ser preciso compreender o Custo para o cliente satisfazer sua necessidade.

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O valor no mais aquele do maior sanduche pelo menor preo uma equao muito mais complexa que envolve, por exemplo, o tempo que o cliente gasta at o ponto de venda ou at mesmo a sensao de culpa por estar consumindo um produto que poderia alimentar suas crianas. No pargrafo anterior foi mensionado valor como fator de deciso do consumidor moderno. Para Stadler (2005) todos os fatores motivacionais que conduzem um indivduo ao resumem-se em uma nica expresso: agregao de valor, que pode ser entendida como a perpectiva de obter uma variao positiva da energia psquica. (STADLER, 2005, p. 28). Segundo Stadler (2005) preciso considerar mais alguns aspectos importantes para que se possa compreender o comportamento do consumidor:

Em geral, a agregao de valor possui componentes emocuionais fortes, alm dos componentes biolgicos, fisiolgicos e econmicos associados ao servio. A determinao da natureza do valor agregado na prestao de um servio pode ser, com sucesso, um elemento bastante satisfatrio na estruturao da deciso. Um exemplo atual o da telefonia mvel celular. Uma pequena parcela dos usurios adquire o uso do servio por razes econmicas. Mesmo em aes prosaicas (a compra de um objeto domstico qualquer, decorativo ou no) o componente emocional se faz presente, como bem o sabem os especialistas em design da a griffe, que transforma cada comprador em um agente gratuito de propaganda. (STADLER, 2005, p.29).

Este pesquisar concorda plenamente com o autor nesta citao, pois j uma idia bastante irraizada no mundo do marketing de que a melhor propaganda aquela feita por um cliente satisfeito. Esquea o Ponto (Place). Pense na Convenincia de comprar. Nesta era da Internet, dos catlogos do telefone, dos cartes de crdito e dos 0800, os consumidores no precisam sair de casa para comprar. Diante desse fato incontestvel, os dirigentes precisam aprender a pensar alm do sofisticado sistema de distribuio que eles organizaram ao longo dos anos. Precisam compreender como cada segmento de mercado prefere comprar e, depois, se organizar de tal maneira para que possam atender com segurana essa nova leva de clientes. Finalmente, esquea a Promoo. A palavra de ordem no incio deste Sculo XXI a Comunicao. Em seguida os autores lembram de que o lema da era

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dos fabricantes era caveat emptor: deixe que o comprador se cuide foi substitudo por caveat emptorum: cuidado com o comprador. No captulo 2, os autores comeam com a seguinte pergunta: Como Funcionam as Comunicaes de Marketing: Ou ao menos como pensamos que funcionam. Durante os ltimos quarenta anos, tem-se observado que as comunicaes de marketing (publicidade, promoes de vendas, marketing direto, relaes pblicas) tm se tornado setores muito complexos e sofisticados. Shultz, afirma:

Mas exatamente enquanto se v o amadurecimento no campo das comunicaes, comea-se a perceber que algo estava mudando. Talvez tenha sido isto o que nos surpreendeu a incrvel rapidez da mudana do marketing de massa para o marketing de um-para-um, de comunicao de massa para comunicao individual, daquilo que se conhecia e com o que se sente a vontade para coisas que parecem desafiar a prpria natureza de nossas atividades e nossas vidas. Num perodo de tempo incrivelmente curto assiste-se ascenso, e ao que parece, ao declnio da mdia de massa; ao deslocamento da mdia local para os sistemas de comunicaes eletrnicas globais; substituio de eventos de mdia programados e planejados pela comunicao instantnea entre pessoas e empresas; mudana de sistemas de comunicao ligados ao tempo e ao lugar para a transferncia do tempo feita pelos consumidores para adequ-los a suas necessidades e programaes. (SHULTZ, 1994, p.18).

Estas so apenas algumas das mudanas ocorridas na dcada passada. Hoje, para a empresa sobreviver num mercado cada vez mais competitivo ser necessrio repensar a forma tradicional do marketing de massa para o marketing one to one, isto , o marketing um-a-um ou marketing individual.

2.6.2 Solues Tecnolgicas Disponveis

O mercado apresenta grande nmero de solues de CRM para todos os tipos e portes de empresas. Alguns produtos se destacam nesse rol e despontam como lderes em determinados segmentos. Desde que se comeou a falar na importncia do gerenciamento do relacionamento com o cliente e a definir CRM como uma alternativa mandatria

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nesse sentido, muitas software houses dirigiram suas atenes para o grande mercado potencial que se abria. Em pouco tempo multiplicaram-se as ofertas de produtos batizados como CRM, o que contribuiu para criar confuso sobre o novo conceito. vidas em querer assegurar uma boa parcela desse promissor mercado, muitas fornecedoras investiram num marketing agressivo, calcando seu discurso nas maravilhas que a sua soluo especfica traria para as corporaes. Muitos produtos anunciados como CRM, no entanto, contemplavam apenas parte da estratgia que visa otimizar a relao com os clientes. O tiro acabou saindo pela culatra, na medida em que venderam a idia de que CRM se resumia a mais uma onda tecnolgica sucessora do ERP. Muitas at chegaram a batizar o CRM como a "segunda onda do ERP". Empresas que se deixaram seduzir pelas falsas premissas de que bastaria, por exemplo, automatizar o call center para fidelizar os clientes e, com isso, aumentar a lucratividade, frustraram-se com a experincia e contriburam para, mais uma vez, passar uma idia equivocada a respeito do CRM. Hoje todos esto mais cautelosos. De um lado, a lio serviu para que fornecedoras de solues passassem a rever suas atuaes e a encontrar novas formas de abordar o setor corporativo para no criar falsas expectativas. As empresas, de outra parte, auxiliadas pelas consultorias, comearam a entender que de nada vale automatizar processos e investir em tecnologias de ltima gerao, sem ter como base um planejamento com metas pr-estabelecidas, uma estratgia adequada e um estudo srio sobre quais ferramentas adotar. Para isso, preciso levar em considerao a integrao com os sistemas existentes na empresa, bem como a capacidade de investimento da empresa e uma anlise de retorno que esse investimento oferece. Na escolha da ferramenta preciso, tambm, considerar no s a fama do produto ou as funcionalidades que apresenta, mas se sua aplicao conseguir os benefcios esperados. A escolha da ferramenta mais adequada engloba uma srie de variveis que devem ser avaliadas com cautela e critrio pelas empresas. Pelas suas caractersticas, a soluo da Siebel vem sendo adotada principalmente pelas empresas de maior porte. Muitas fornecedoras de sistemas de gesto empresarial tambm decidiram entrar no mercado de CRM. Algumas seguiram seu exemplo e adquiriram empresas que j desenvolviam pacotes de CRM, como foi o caso da Oracle que comprou no

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apenas uma, mas aproximadamente 15 empresas especializadas em ferramentas diferentes de CRM para oferecer a soluo mais completa possvel. Reconhecida no exterior como fornecedora de ERP e, no Brasil, principalmente como fornecedora de banco de dados, a Oracle tem procurado mudar sua imagem, centrando esforos para oferecer mltiplas solues baseadas numa s plataforma. Mas h tambm empresas de nicho que oferecem solues que se moldam parte da estratgia de CRM, entre as quais se incluem a Perfil Tecnologia, Orbium, Pivotal, CSC Brasil/Remedy, Microstrategy, SSA Global Technologies, entre outras. Para reduzir o tempo e o trabalho de implementao das solues, grande parte das fornecedoras de CRM est desenvolvendo e lanando produtos parametrizados de acordo com as informaes comuns de empresas de um mesmo setor. So os chamados CRM verticais. Siebel, PeopleSoft, Oracle e SAP foram as pioneiras nesse sentido e oferecem ao mercado solues focadas para diversas reas, entre as quais destacam-se as de finanas, telecomunicaes, energia, leo e gs, farmacutico, consumo e varejo, manufatura e servios. O ponto forte desses produtos o fato de incorporarem as chamadas "melhores prticas", ou seja, as funcionalidades que so comumente empregadas nas empresas de um mesmo segmento de mercado. Com isso possvel reduzir o tempo e o custo de implementao da soluo. Saindo na dianteira, a Siebel definiu 23 segmentos verticais para os quais desenvolve produtos especficos, sendo seguida de perto, nessa iniciativa, pelas demais concorrentes que tambm vem no atendimento aos nichos de mercado maiores possibilidades de ampliar seu market share e satisfazer as necessidades especficas das empresas. A PeopleSoft figura entre as que seguiram essa lgica e investiram nesse sentido. A rea educacional foi outro segmento visado pela PeopleSoft, para o qual lanou o Enterprise CRM for Higher Education, uma soluo que possibilita s universidades pblicas e privadas implementar estratgias de interao mais eficazes para o gerenciamento de alunos, monitorando todo o seu ciclo de vida na universidade, desde a fase de seleo at a graduao. O produto foi desenvolvido em parceria com a Ciber, empresa focada no mercado de integrao de sistemas para empresas da rea educacional. A soluo foi utilizada pela Universidade DePaul, a maior instituio catlica de ensino dos Estados Unidos e que rene mais de 23 mil alunos espalhados por sete campi na regio de Chicago. O emprego da

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ferramenta possibilitou alguns ganhos significativos, entre os quais a obteno de 50% das respostas na primeira campanha de e-mail realizada com a soluo, e a identificao dos alunos que estavam sob risco de perda. Por conta de iniciativas de sucesso como esta, a empresa foi adquirida pela Oracle, que tambm comprou a Siebel e a JD Edwards, assim como a indiana i-flex, que projeta softwares de aplicativos financeiros, entre outros. Na ocasio, o Chief Executive Officer (CEO) da Oracle, Larry Ellison, declarou que a fuso daria maior escala companhia e tornaria a rea de aplicativos maior e mais forte. A Oracle desejava aprimorar as solues PeopleSoft 8 e JD Edwards 5 e desenvolver verses subseqentes desses produtos, alm de ampliar o suporte aos clientes da ex-rival em todo o mundo. Novidades do mercado: Em termos de produtos, a grande novidade foi a soluo de CRM da Microsoft, disponvel em nove idiomas, e cuja verso 1.2 foi lanada no Brasil no incio de 2004, aps a verso 1.0 ter sido testada, com sucesso, no mercado norteamericano. Em 2003, a consultoria IDC previu que 80% das companhias instaladas no pas pretendem implantar uma soluo de CRM at 2007, o que soma aproximadamente 370 mil empresas. Com base nesse dado, a Microsoft decidiu apostar nessa rea para conquistar cerca de 5 mil clientes num prazo de trs anos. A idia no concorrer com os gigantes desse mercado, mas o alvo pretendido so as empresas de pequeno (de trs a 50 usurios) e de mdio porte (de 50 a mil licenas), alm de departamentos das grandes corporaes. O grande trunfo do Microsoft Business Solutions CRM a sua facilidade de uso, uma vez que oferece interface por meio do Outlook (aplicativo de e-mail do Office) e da Internet. O produto foi desenvolvido em plataforma. Net, e resultou do trabalho de trs anos de pesquisa de uma equipe composta por centenas de profissionais e da experincia proveniente da aquisio das Great Plains e Navision, duas companhias especializadas nessa rea. Outra caracterstica importante da soluo a facilidade de implementao, estimada em cerca de trs meses. Para os servios de vendas, implementao e suporte, a Microsoft contou com a participao de mais de 70 parceiros s no Brasil, entre os quais a IDS Scheer, UniOne, RM Sistemas (adquirida no primeiro trimestre de 2006 pela Microsiga, sob a marca Totvs), Fuzzy, Portway e Siemens. Entre os usurios brasileiros da nova soluo de CRM da Microsoft figura o Banco Ita, que

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est empregando a ferramenta no departamento responsvel pela comunicao especializada de resultados, estratgia e performance financeira. O objetivo sustentar uma base de cerca de oito mil usurios cadastrados, incluindo acionistas, analistas de mercado, investidores, fundos de penso, entre outros, representando perfis variados e com necessidades diferenciadas entre si. A instituio pretende ampliar o controle de atividades e garantir que a informao chegue da melhor maneira possvel para cada investidor. Outra empresa que apostou na soluo de CRM da Microsoft foi a Bandeirante Qumica, distribuidora de produtos qumicos de mais de vinte fabricantes de diversos portes. O objetivo pretendido unificar as informaes sobre os clientes que atualmente se encontram espalhadas em diversos sistemas da empresa. Ambos os projetos foram implantados pela IDS-Scheer. Nos Estados Unidos mais de 1,3 mil clientes de todos os portes implementaram a primeira verso da soluo. Essas so apenas algumas das opes disponveis atualmente para auxiliar as empresas a otimizar a gesto do relacionamento com os clientes. H produtos para todos os tipos e portes de empresa. O importante que as corporaes tenham conscincia de que a tecnologia pode auxiliar no cumprimento de suas metas, desde que devidamente alinhada a uma estratgia de CRM.

2.7 BUSINESS FAMILY

Segundo os Drs. Cooper e Teal (2003) autores do Artigo A Importcia do CRM nas Empresas Familiares e no Familiares, nos Estados Unidos. Os autores concluram que os negcios familiares esto em uma posio especial, podendo transformar o nvel de relacionamento em uma vantagem competitiva sustentvel. ( Ashley-Cotleu e rei l999; Diviso 1997; Cervo e Stevenson 1993). Assim, resposta rpida ao cliente, uma obcesso por um produto ou servio de qualidade que carregue o nome de famlia e o desejo de prestar um servio diferenciado, so as bases para o desenvolvimento de um relacionamento forte com o cliente. Alm disso, as evidncias sugerem que as empresas familiares que podem manter relacionamentos superiores com seus clientes, avaliem as vantagens do

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concorrente, em especial aquelas ralacionadas com a lealdade do cliente e das percepes de relaes de confiana e boa vontade no atendimento. Por outro lado, a gerncia de relacionamento com o cliente (CRM) est sendo considerada pela comunidade empresarial como uma ferramenta essencial no arsenal competitivo de uma organizao. O CRM que evoluiu recentemente a partir de diversas reas do marketing, incluindo o database de marketing e o marketing de relacionamento, requer frequentemente mudanas significativas nos processos empresariais, como polticas e estratgias. Assim, os mtodos de CRM utilizados na construo e manuteno dos relacionamentos com os clientes, exigem por parte das empresas investimentos significativos, no s em software, mas tambm na capacitao de seus colaboradores. Diante disso, muitas organizaes quando decidem implantar essa ferramenta, o fazem de forma cautelosa. Embora os negcios familiares possam parecer ter uma vantagem na luta pela aquisio e conservao do cliente, no est claro a formalidade como esses esforos se realizaram. Existem poucos estudos que investigam as estratgias

especficas da execuo atravs das quais os negcios familiares cultivam, matem e exploram seus relacionamentos com os clientes. Para os autores deste artigo, no est claro como as empresas familiares e no familiares diferem a este respeito. Este artigo se prope a fazer uma anlise comparativa de como as prticas de CRM foram adotadas pelos negcios familiares e no familiares, alm de como as empresas familiares e no familiares importantes e bem sucedidas entendem estes esforos.

2.7.1 Negcios de famlia e relacionamentos do cliente

Os relacionamentos esto no corao das empresas familiares. Jr. Tom Petzinger colunistas do jornal wall Street escreve o negcio familiar transformou -se em um modelo para os demais tipos de negcios. A razo disso que todo o negcio hoje, mais do que em outros tempos ou mesmo no sculo passado, construdo com base nos relacionamentos, ou seja, o mesmo material com que as famlias so feitas. (Petzinger 1999, p.218). Ward (1997) sugere que os negcios de famlia podem sobreviver e progredir explorando as vantagens estratgicas que as

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posses

da

famlia

sustentam,

incluindo

construo

de

estratgias

de

relacionamento. Diversos pesquisadores j perceberam que as empresas familiares

compreendem a importncia do servio ao cliente e percebem que este fator crtico para o seu sucesso futuro. Tagiuri e Davis (1992) demonstraram que cinco dos sete objetivos superiores citados pelos principais executivos dos negcios familiares relacionam a realizao da excelncia e da qualidade no marketing de distribuio fornecendo um bom servio ao cliente, aliado com um produto de qualidade preservando a imagem particular das empresas. Rubenstein (1990) entrevistou 1076 membros de empresas familiares e que cerca de dois teros afirmaram que servir a seus clientes era fundamental sobrevivncia e a lucratividade do negcio. Hoover e Hoover (1999) verificaram entre 339 proprietrios de empresas que os dois fatores superiores do sucesso eram a gerncia financeira e relacionamentos pessoais com clientes e fornecedores. Foram identificados dois tipos de fatores que interagem e que contribuem para o relacionamento total do businesscustomer da famlia (negcios customizados familiares). Esta interao inclui (1) resposta rpida do cliente e (2) relao com o nome de famlia no negcio. Por exemplo, POZA (1995) indica que a resposta rpida do cliente uma vantagem do competidor inerente para negcios de famlia por causa de sua estrutura, do tamanho e de gerncia. BROKAW (1992) acredita que uma vantagem das empresas familiares se encontra nos clientes que falam com a famlia e que conhecem a pessoa cujo nome est na porta. Assim, os negcios de famlia podem causar decises mais rpidas do que no familiares. Estes precisam atravessar diversos nveis de gerncia at alcanar um nvel de deciso. A habilidade de se identificar rapidamente as necessidades do cliente constri a lealdade e a confiana. Adicionalmente, diversos autores sugerem que as empresas familiares podem ter uma vantagem no marketplace (mercado) porque so percebidas como mais confiveis (UPTON 2001; ASHLEY-COTLEUR e KING 1999: WARD e ARONOFF 1991). Os autores, citando ROBINS (1991) escrevem que a maior fora do marketplace do negcio da famlia pode ser a reputao e a imagem positiva alinhada com o nome de famlia. Estudos da base de dados de PIMS de Diviso (em 1988) encontraram que a motivao do negcio familiar em direo qualidade era mais elevada porque, em parte, a associao do nome de famlia reala a

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sensibilidade dos proprietrios na identificao das

necessidades do cliente.

RUBENSTEIN (1990) descobriu que as empresas familiares que usam o nome da famlia como nomes da empresa sobrevivem, em mdia, mais e por muito mais tempo do que aquelas que usam outros nomes. Isso ocorre porque as empresas que usam o nome da famlia na denominao de seu negcio esto mais relacionadas com o respeito mantido ao nome familiar. Os autores formularam 5 hipteses para serem respondidas na pesquisa. H1: Os executivos de negcio da famlia so como os executivos de negcios no familiares, entendendo a importncia elevada do CRM no sucesso de suas empresas. Diversos estudos indicam que as caractersticas do negcio de famlia podem impactar o uso da informao e das estratgias de CRM. Estes incluem uma orientao interna (HAY 1992; DAVIS 1983), a qual inibe o recolhimento dos dados e medio do limite (GUDMUNDSON e TOWER 2001). Similarmente, uma falta de percia tecnolgica (RUBESSTEIN 1989) uma outra caracterstica que poderia influenciar a deciso para executar uma iniciativa de CRM. DAVIS (1983) relatou que as percepes dos membros da famlia do ambiente de negcio esto afetadas por sua orientao interna, enquanto BLAKE e SALEH (1995) encontraram negcios de famlia como reativos s mudanas e incertezas ambientais. Quando enfrentado com nveis aumentados da incerteza, aumentaro seu boundary spanning (limite de tempo). (GUDMUNDSON e TOWER 2001) relataram que empresas no familiar usam os dados tcnicos que recolhem mais frequentemente do que negcios de famlia, concluindo que empresas familiares devem ter desvantagem no marketing do consumidor, em funo de operar com menor nmero de informaes. H2: Os executivos de negcios de famlia possuem menor volume de conhecimentos sobre CRM do que os executivos de empresas no familiares. Os negcios de famlia mostram que prosseguir com tecnologia seu interesse nmero um (HOOVER e HOOVER 1999). Este tipo de empresa concebe tambm que a tecnologia de informao pode ser utilizada para melhorar o servio ao cliente e melhorar o produto ou prestar servio de manuteno qualidade (ARTHUR ANDERSEN 1997). No entanto, embora as empresas familiares indiquem que os investimentos na tecnologia de informao so importantes para o seu crescimento, muitas famlias vm a tecnologia com um pouco de desconfiana, embora acreditem mais em seus benefcios potenciais, do que uma vantagem

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imediata do competidor. Consequentemente, o uso da internet pode no prevalece totalmente nos negcios familiares. Conforme um estudo da ARTHUR ANDERSEN (1997), mais de 42% dos pesquisados no usa a internet em todas as suas possibilidades. Embora HOOVER e HOOVER (1999) descobriram que 63% das empresas familiares tenham utilizao da internet, o propsito de sua utilizao para propaganda; 35% para obter informaes de fornecedores e clientes; 11% para vender produtos; 12% para criao de uma marca forte. Verifica-se que nenhuma dessas respostas indica um forte comprometimento com o conceito COM (como, por exemplo, reteno de clientes, responsabilidades e interao). Pouco se conhece sobre a prtica de atendimento aos clientes das empresas familiares. LYMAN (1991) examinou a poltica de atendimento aos clientes em negcios familiares e no familiares. Ela percebeu que, entre os negcios familiares utilizado o servio mais informal, sem necessidade de formalidades escritas, com poltica bastante alinhada com os valores familiares. Ainda, nas empresas familiares acredita-se que os empregados saibam o que melhor para seus clientes. Considerando-se, atravs dos relatos dos negcios familiares, que h pouca confiana nas vantagens competitivas proporcionadas pela tecnologia e na informalidade no atendimento da clientela, os autores formularam as seguintes hipteses: H3: Os executivos de negcios familiares que implantaram as ferramentas de CRM aparecem com menos probabilidade do que os negcios no familiares, no momento de atribuir o sucesso de tais implementaes. H4: H menor probabilidade de negcios familiares utilizarem das possibilidades do CRM ou ter complementado a sua utilizao com sucesso. H5: H menores possibilidades dos negcios familiares implantarem formalmente as ferramentas do CRM. Aps a anlise e traduo desse artigo, este pesquisador tece a seguintes consideraes: Em resumo, pesquisas comprovam que os administradores de empresas familiares acreditam que o CRM seja importante para o futuro dos negcios, como tambm o para os negcios no familiares. Atravs de pesquisa prvia, podemos supor que os responsveis pelos negcios familiares no iro aprimorar o conhecimento sobre o conceito de CRM em comparao com os executivos das

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empresas no familiares. Da, conclui-se que a falta de orientao interna a causa da impossibilidade de medir seus limites. Finalmente, baseados no que foi pesquisado, verificou-se que os negcios familiares apresentam pouca confiana nas vantagens competitivas da tecnologia, preferindo procedimentos informais para o contato com seus clientes. Acredita-se que nas empresas familiares, h maiores dificuldades para implantar um sistema de CRM ou dar continuidade ao mesmo. Ao contrrio, nas empresas no familiares tendem a no atribuir ao CRM os resultados positivos em seus negcios. Por outro lado, para as empresas familiares que implementaram o CRM, acredita-se ser possvel medir o sucesso das atividades atravs da satisfao do cliente, da sua reteno e da construo da imagem. Aps o estudo das Empresas Familiares nos Estados Unidos, pesquisou-se a situao desse tipo de empresa na Unio Europia. Para tanto lanou-se mo do Relatrio Final do Projeto MAP em junho de 2003 (EUROPEAN COMMISSION ENTERPRISE DIRECTORATE-GENERAL). Os empresrios da Europa esto envelhecendo. Aproximadamente um tero de empreendimentos europeus precisar de sucessores nos prximos dez anos. Isto significa que uma mdia de 610.000 empreendimentos de pequeno e mdio porte mudar de mos a cada ano, afetando 2.4 milhes de empregos. Quem assumir estes negcios? Apesar das vantagens bvias de assumir um negcio, com uma estrutura de produo existente, uma rede de clientes e um bom nome, de acordo com os resultados do instituto de pesquisa Eurobarometer, 65% de europeus preferem comear um negcio a assumir um j existente. Depois da criao e do crescimento de um negcio, transferncia a terceira fase crucial no ciclo deste negcio. Envolve assuntos muito complexos como legislao de herana e da companhia. Porm, a transferncia de negcios no diz respeito s sobre estes assuntos tcnicos unidos transferncia de propriedade. Tambm envolve transferir a liderana da companhia, o que desperta emoes, especialmente em negcios familiares. Por exemplo, o empresrio mais velho pode ter problemas desistindo do trabalho da vida dele inteira e no quer pensar no assunto. Alm disso, se o antigo dono continuar trabalhando na companhia com o dono novo, esta situao de ter dois capites que guiam o navio pode gerar conflito. A Poltica de empreendimento normalmente no fala sobre assuntos emocionais,

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mas no caso de transferncia de negcios, no deveria ser negligenciado este aspecto. Uma aproximao holstica imprescindvel neste assunto. Transferir um negcio a novos donos um processo longo que precisa de uma preparao dos donos. Infelizmente, muito freqentemente a preparao comea muito tarde ou inadequada. Isto resulta em transferncias empresariais fracassadas o que tira trabalhos, atividades e oportunidades. Elevando a conscincia dos empresrios sobre a necessidade para preparar a transferncia dos negcios deles em tempo o ponto de partida para uma transferncia prspera. Alm de elevar a conscincia, a regulamentao certa e estruturas de apoio apropriadas precisam estar no lugar. A Recomendao de Comisso na transferncia de empreendimentos pequenos e de tamanho mdio lida com todas estas reas. A comisso convidou os Estados Membros a melhorar seu ambiente legal e fiscal para transferncias empresariais, aumento da conscincia e promover apoio para transferncias empresariais. O seminrio concluiu que o aumento da conscincia o ponto de partida para transferncias prsperas. S ento vem apoio prtico. Como transferncia empresarial freqentemente envolve a famlia e os scios ntimos, os assuntos macios (assuntos psicolgicos e relacionados) so de importncia crescente durante o processo. Consultores ainda tm muito pouca ou nenhuma experincia neste campo. No obstante, uma aproximao holstica exigida para abranger todos os aspectos relacionados a transferncias empresariais: ns no deveramos ignorar o lado emocional. Devido natureza complexa de transferncias empresariais, preciso conselho profissional para guiar o processo. Porm, as medidas de apoio existentes deveriam ser feitas de forma mais visvel e coordenada. O Melhor Projeto e o Seminrio Europeu na Transferncia de Negcios concluram que deveria ser dado s transferncias de negcio o mesmo grau de importncia como para as empresas iniciantes. De acordo com pesquisa austraca que foi apresentada ao seminrio, 96% de transferncias empresariais completadas sobrevivem nos primeiros 5 anos depois de uma transferncia. As chances de sobrevivncia so assim mais altas que as para as empresas iniciantes onde 75% fecham depois de 5 anos. Alm disso, uma transferncia prspera conserva, em mdia, cinco empregos, considerando que uma iniciante gera, em mdia, dois trabalhos. Por estas razes necessrio elevar conscincia poltica da importncia

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de transferncias empresariais e promover transferncias como uma alternativa atraente para a pessoa comear o prprio negcio. Na opinio deste modesto pesquisador, a Unio Europia est certa ao se preocupar com a sucesso das empresas familiares e no familiares no seio de seus Pases Membros. Com a criao de regras claras e apoio governamental, principalmente, com o incentivo a preparao dos sucessores para segurar as rdeas da empresa, torna a sucesso um processo com menos traumas e com maiores chances de sucesso. Agora, que j se sabe como se comportam as empresas familiares no continente europeu passa-se a comentar sobre o assunto no Brasil. Da Silva (2004) comea com a celebre frase do empreendedor sonhador: difcil imaginar o que fez um homem ter ido lua. Tem-se a convico que um dia ele olhou para ela e sonhou que poderia ir at l. Acreditando que isso poderia acontecer o homem ousou em construir uma nave espacial que o levaria at ela. E quando ele conseguiu realizar este feito pode dizer orgulhoso: "sonhei, acreditei, ousei e fiz", em sntese "Eu consegui". com esse esprito que a empresa familiar nasceu para ter sucesso. No Brasil, existem dados (OLIVEIRA, 1999) que mostram que a vida mdia das empresas no familiares de doze anos, enquanto a das empresas familiares de nove anos. Por outro lado, apenas 30% das empresas familiares passam para o comando da segunda gerao, e mais, apenas 5% delas passam para a terceira gerao. com essas caractersticas que algumas empresas familiares brasileiras conseguiram se manterem ativas no mercado, superando as adversidades de diversos planos econmicos dos governos anteriores e do atual. Muitas delas, inclusive, conseguiram suplantar a marca de mais de uma dcada de vida. Entre elas cita-se a Sadia, Perdigo, Po de Acar dentre outras. O Plano Real implantado no governo Fernando Henrique Cardoso (1994), foi o marco da entrada definitiva do Brasil na globalizao da economia, fator preponderante na escalada de sucesso das empresas familiares. LANZANA e COSTANZI (1999) definem a globalizao como um processo, aparentemente irreversvel, de maior integrao entre os pases em seus vrios campos (econmico, cultural, poltico e social) est impondo com esse processo de insero internacional do pas no cenrio da economia internacional. Para este pesquisar

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trata-se de estratgia que levar nosso pas a uma posio de destaque no comrcio entre as naes. Conforme VIEIRA DA CUNHA (2002), entre os anos de 1995 a 2000 foram fechadas 434.000 vagas nas grandes (mais de 500 empregados) e mdias empresas (de 100 a 499). Para onde foi toda essa gente? As empresas pequenas, que na sua maioria so familiares, esto absorvendo os funcionrios das grandes e mdias empresas pelo fato delas serem consideradas mais seguras e enxutas. Isso faz com que elas se tornem uma vitrine, atraindo profissionais com muitos sonhos e perspectivas que podem ser realizados ao longo do tempo. Uma possvel conseqncia desse fato que atitudes do dono dessas empresas familiares, quando no forem bem explicadas comunidade dos funcionrios, podem causar srios problemas administrao da empresa. O atual momento poltico, econmico, financeiro e cultural que vivemos em nosso pas exige, por conseqncia, habilidades diferenciadas dos administradores, especialmente daqueles que atuam em empresas familiares. Estes devem, sobretudo, desenvolver um ambiente que proporcione agilidade nas aes da empresa, j que a lentido na tomada de deciso poder gerar o caos dentro da organizao ou, o que pior, lev-la falncia. Segundo DOMINGOS RICCA (1998), a experincia mostra que o nepotismo e o favorecimento, quando no amparados em caractersticas e qualidades pessoais positivas ou em resultados obtidos, levam certamente a problemas administrativos, especialmente quando a empresa administrada seguindo mais as tradies familiares do que suas metas.

2.7.2 Gesto da Empresa Familiar

Segundo Gonalves (2000) o fundador mais do que empresrio. Ele pode ser definido como um empreendedor, no sentido literal do termo, isto , aquele que capaz de empreender, criando a sua empresa. Independentemente da longevidade da historia da empresa, tanto ele como o seu nome no sero esquecidos, mas sim reverenciado pelos familiares e antigos funcionrios que o acompanharam. Alguns

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tero espao tambm na memria pblica. Sero lembrados em documentao fotogrfica e em pinturas; no so raros os homenageados com nome de ruas, praas e avenidas. A seguir o autor comenta sobre as futuras geraes nas empresas familiares

Sempre ser possvel que uma empresa familiar, com uma longa historia, surja a certa altura um homem de segunda gerao ou terceira gerao, e mesmo mais adiante, que tenha uma gesto excepcionalmente brilhante, mudando os seus rumos e destinos, a partir da tornando-se a figura mais importante da sua historia. Em grande parte, isso aconteceu no Grupo Votorantin, com Antonio Ermrio de Moraes. (GONALVES, 2000, p. 236)

Diante do que acima foi dito, conclui-se que a figura mais importante ainda a do fundador que teve coragem e iniciativa para criar a empresa, levando-a a sucesso e consolidando-se como um negcio gerador de oportunidades, mesmo diante das adversidades do mundo empresarial. o fundador que cria as bases para o desenvolvimento e consolidao da cultura, dando sua empresa, sua cara, feio e temperamento. Segundo Gonalves (2000, p. 252) a gesto da empresa familiar, direito dos controladores, exercida pela prpria famlia, no podendo ser delegada nem mesmo partilhada, uma vez que a sua caracterizao no se faz apenas pela forma e situao jurdica, mas pela sua cultura. Assim, na sua configurao mais comum, o dono que administra a empresa que normalmente tem a tendncia de ser autoritrio, tendo sob seu comando uma organizao que funciona exclusivamente sob suas decises. Ainda segundo Gonalves (2000) a maioria das empresas familiares organiza-se como sociedade limitada, expresso jurdica, mas que pode perfeitamente ser adotada em sentido mais amplo, entendendo-se que de fato a empresa se organiza em torno de pessoas e interesses pessoais, os membros da famlia, formando uma associao limitada, isto , subordinada vontade do chefe da famlia. Essa forma de constituio jurdica das empresas familiares se justifica por uma srie de razes, mas principalmente pela menor exposio aos rgos

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fiscalizadores do governo. Por outro lado, as empresas ditas limitadas no so obrigadas a expor seus balanos publicamente. Gonalves (2000, p. 253) comenta que quando feita a opo pela forma jurdica da Sociedade Annima, a empresa familiar ir revestir-se de todas as roupagens pertinentes a essa forma, inclusive, elegendo uma diretoria coordenada por um presidente. Poder at vir a ter a forma especfica de uma sociedade de capital aberto, com aes ofertadas ao pblico. Na sociedade annima que tem origem na empresa familiar, o dono ser necessariamente o presidente. Isso independe do nome que se d ao cargo. A partir da, Gonalves (2000) afirma que podem ser configuradas algumas situaes mais comuns:

O presidente elege, sempre por ato de vontade sua, uma diretoria composta exclusivamente de parentes. O fundador pe (este o verbo usado espontaneamente) na diretoria os seus filhos e genros, no sendo rara a presena de irmos. Assim, ela passa a ser a reunio dos membros da famlia que so chamados a participar da administrao. A diretoria escolhida pode ter uma composio mista, reunindo familiares e executivos profissionais, numa configurao em que inevitavelmente os familiares, alm de diretores, no podero, mesmo na administrao dos negcios, a condio diferenciada, que lhes dada pela relao familiar: Situaes especiais podem conduzir uma diretoria formada apenas por profissionais, sob o comando de um membro da famlia, quando ento o presidente poder ter uma das seguintes posturas: as decises so todas suas, sendo transmitidas aos diretores como ordens. Esses diretores no so reconhecidos como tendo assumido a autoridade e as responsabilidades previstas na lei, mas so reduzidos condio de executivos, que executam ordens. Delega autoridade aos diretores, tem interesse em ouvi-los e orientar-se com base nos conhecimentos e experincia dos que passam a ser os seus colaboradores. Mas a ltima palavra a sua, traduzindo a sua vontade, que absoluta. (GONALVES, 2000, P. 253).

Em outro contexto, mas com o desdobramento dessas caractersticas bsicas, a empresa familiar foi sempre identificada com duas prticas, muitas vezes criticadas pela sociedade, o paternalismo e o nepotismo. Quando se discutem as relaes entre empresa e colaboradores, a empresa familiar identificada como paternalista o que raramente significa cometer injustia. Na realidade, esta uma postura que leva em considerao a fidelidade e a cultura que geralmente mantm os traos de seu fundador.

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Especialmente o fundador assume de forma convicta o papel de pai-patro, comandando uma grande famlia, criada por ele. A seguir Gonalves (2000) afirma que baseado no fundador, o paternalismo clssico tornou-se a regra de procedimento, em que:
As relaes na empresa so pessoais, e no funcionais. Patro e empregado conhecem-se pessoalmente e pelo nome. O patro empenha-se em conhecer a vida particular do empregado: onde e como e ele vive, a famlia, a mulher e os filhos. O empregado entende que a empresa do patro; as relaes pessoais baseiam-se em sentimentos pessoais: o patro deve estar seguro de que conta com a lealdade e dedicao do empregado. Este deve estar seguro de que conta com o patro em momentos de dificuldade, vivendo sob sua proteo. Necessariamente, lealdade, dedicao e proteo no resultam do texto escrito de um contrato de trabalho, mas deve estar justificadas pelos usos e costumes. (GONALVES, 2000, p. 258).

A partir da dcada de 1950, com a modernizao de nossa economia, ocorreram marcantes mudanas nas relaes sociais. Assim, as relaes tradicionais de emprego tambm foram abaladas por uma srie de novas polticas e prticas. Com a chegada das grandes corporaes multinacionais que trouxeram consigo novas polticas salariais baseadas em avaliaes de cargos e em pesquisa de mercado, programas para segurana do trabalho, treinamento, planos de benefcios em reas bsicas, com sade e educao dos filhos, bem como outros benefcios, at ento no utilizados entre ns. Diante desses fatos, as empresas familiares, mdias e grandes, tiveram necessariamente de incorporar tudo isso, mas no o fizeram apenas copiando modelos, e sim os ajustando sua cultura tpica, permitindo o surgimento de um paternalismo moderno em que:

As relaes passam a existir entre a empresa e o empregado, embora ela mantenha a sua imagem de instituio, a mesma grande famlia. Porm, com a ausncia do pai, ela tende tambm a se tornar a grande me; as relaes pessoais baseiam-se em sentimentos pessoais: o patro deve democraticamente, os empregados no precisam mais ter o seu nome conhecido pelo patro, bastando-lhes um nmero e um crach de identificao. Caso o funcionrio seja um profissional competente, ser respeitado e recompensado, conforme normas estabelecidas nos manuais de procedimentos; os programas de benefcios substituem a proteo informal do pai-patro. Eles tambm so regulamentados e devem atender aos beneficirios, conforme critrios e padres impessoais. Gradativamente,

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deixam de ser caracterizados como ato de liberalidade, passando a ser entendidos como direito adquirido. (GONALVES, 2000, p. 259).

Essa nova situao, em especial para o fundador, evidencia que o paternalismo moderno no lhe totalmente satisfatria . Em funo disso, ao lado da grande me criam-se condies para que a figura do pai-patro permanea embora ele no esteja mais presente e to prximo em todos os momentos. Outro fato revelador dessa nova situao a tendncia notvel em empresas familiares da criao de fundaes. Como regra geral, essas instituies, na empresa familiar brasileira, no se volta para fora dos limites do prprio grupo, formado pelos seus colaboradores, permanecendo, ao contrrio, dentro deles. Assim, a fundao existe como instituio mediadora, que representa o fundador, sendo facilmente identificada com a sua figura, que passa a ser do mantenedor. Ele quis ter a fundao, definiu seus objetivos e regras, passando a sustent-la financeiramente. De qualquer modo, a fundao acaba por manter viva a figura do fundador, que pode encontrar nela um instrumento adequado para obter a sua imortalidade.

2.7.3 O executivo profissional na empresa familiar

As empresas familiares empregam executivos profissionais, em diferentes funes, como gerentes e at mesmo como diretores. A participao desses executivos inquestionvel e necessria, no s para o aperfeioamento tcnico, mas tambm para que se consiga um equilbrio de foras entre os membros da famlia bem como entre a famlia e a empresa. Em resumo, para a empresa familiar, a presena de executivos profissionais deve e pode ser de grande utilidade. Isso ocorre porque a postura de um executivo profissional ajuda a fixar limites mais claro entre a empresa e a famlia, uma vez que ele no poder mais ser confundido com um simples servial da casa, no se estabelecendo com ele intimidades maiores. Segundo o Prof. Gateo (2006) em sua apresentao sobre Empresas Familiares, cita uma estatstica interessante:

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Informaoes de Bruxelas nos do conta de que as empresas familiares representan 75% das empresas na Europa, 60% delas que negociam na bolsa nos Estados Unidos; E quase 100% da economa na Asia ou Oriente Medio, apresentan a mido desempehos muito superiores aos de seus colegas no familiares, segundo expertos. Fonte: O jornal El Pais de setembro de 2005. A seguir o Professor comenta algumas caractersticas das Empresas

Familiares no Uruguay: Estrutura Econmica Similar ao Ocidente podem-se realizar extrapolaes; Menos de 200 anos de vida econmica ou demogrfica; Tamanho de nosso Mercado e a pouca idade das Empresas; Onda de Imigrantes. Gateo (2006) as empresas familiares se caracterizam no trip: Propriedade, Poder e Continuidade. A seguir o Professor Gateo apresenta alguns aspectos importantes das empresas familiares. Para comear ele apresenta o Modelo das Empresas Familiares: O primeiro modelo a ser analisado o Modelo dos Crculos:

Modelo dos crculos

Famlia

Empresa

Modelo dos trs crculos

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O mbito da familia: objetivos : busca a manuteno da harmona familiar , o desenvolvimento pessoal de seus membros; atividades criticas : definio da misso e do protocolo familiar; rgos de governo : o conselho de familia e o foro de familia No mbito da propiedade: objetivos : adequada manuteno do patrimnio familiar atividades criticas :eleo do sucessor rgos de governo : a junta de acionistas No mbito da gerncia: objetivos : a mxima eficincia e eficcia da organizao; atividades criticas : seleo da estrutura mais adequada , a gesto da mudana e o establecimento de adequadas polticas de recursos humanos rgos de governo: a gerncia geral. (GATEO, 2006, p.21).

Na continuao o Professor Gateo apresenta o modelo dos cinco crculos:

Problemas de los cinco crculos: En primer lugar, en cuanto a la familia, la empresa familiar est afectada tanto por las tensiones y rivalidades que se pueden producir en el mbito familiar como por el solapamiento de roles y funciones entre ambas instituciones. En segundo lugar, en cuanto a la propiedad, la empresa est afectada por las tensiones y rivalidades que se pueden producir entre diferentes grupos de accionistas , como as tambin por la participacin de las distintas ramas familiares. En tercer lugar, en cuanto a su renovacin estratgica continua ( negocio ), considera la visin estratgica y la competitividad En cuarto lugar, la gestin de la empresa esta relacionado con la organizacin de los rrhh, tecnolgicos y materiales para implantar la estrategia. En quinto lugar, en cuanto a la sucesin, la empresa familiar tiene graves dificultades para planificar anticipadamente la sucesin en la propiedad y en la direccin. (GATEO, 2006 P. 25).

Na seqncia Gateo mostra a soluo para os problemas dos cinco crculos:

Soluciones a los cinco crculos: En el rea de la familia : se presentaran propuestas de cmo mejorar la armona familiar , as como: tambin el diseo de una estructura que evite la aparicin o en todo caso, que facilite la resolucin de conflictos familiares y empresariales : El consejo de Familia y el Protocolo.

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En el rea propiedad se indicara la importancia: de evitar la dispersin del capital de la familia , de eliminar la reticencia a la entrada de capitales externos , de buscar la mejor estructura de financiamiento para la empresa. En el rea de negocios: se sealara la importancia de una adecuada actitud estratgica ( tipo y proceso ) que permita la obtencin de los fines de la empresa , y su permanente adaptacin a los cambios del entorno. Esto implica no solamente la formulacin de la estrategias , si no tambin una adecuada implantacin de la misma , de acuerdo a la etapa de la vida de la empresa y de sus productos. En el rea de gestin: se har hincapi en la profesionalizacin , en el cambio , en la descentralizacin de decisiones y en la formalizacin de procedimientos . Por ultimo en el rea de sucesin: se reafirmara la importancia de la gestin estratgica de la sucesin. (GATEO, 2006, p.26).

Modelo de los cinco crculos

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Segundo o Professor Gateo a maioria dos problemas que ocorrem nas empresas familiares poder ser resolvida com a utilizao da tcnica dos cinco crculos. Assim, no mbito da famlia ele recomenda a formao do Conselho de Famlia e o Protocolo. O tema mais complexo ainda quando, no meio das discusses de scios, se incluem questes familiares. A vida das empresas familiares ser surpreendida com a necessidade de uma sucesso familiar, as vezes um processo natural, mas, eventualmente podem surgir desentendimentos que abalam a estabilidade da empresa. Esse quadro (testamentos, convvio de duas ou mais geraes e ramos familiares distintos) necessita de um assessoramento adequado. Uma das alternativas possveis o Protocolo Familiar, documento que estabelece claramente trs conceitos chaves: Famlia, Propriedade e Gesto, o qual dever ser elaborado num perodo de paz e quando a sade financeira da empresa est numa situao favorvel. O seu objetivo esclarecer a distino entre empresa e famlia e estabelecer uma unio de objetivos, valores e misses entre as vrias geraes potencialmente envolvidas. Em relaao propriedade, devem ser buscadas todas as formas possveis para evitar a disperso do capital familiar e reduzir a resistncia entrada de capital externo; na rea de negcios sugere-se a formulao de um Plano Estratgico que defina claramente a misso, objetivos e metas da empresa em relao ao ambiente em que ela atua; no campo da gesto no se poder abrir mo da profissionalizao para facilitar a descentralizao das decises. Ser imprescindvel o planejamento estratgico da sucesso de comando dentro das empresas familiares como forma de minimizar os conflitos. Questes que devem ser consideradas no Protocolo Familiar: Tem a segunda gerao competncia para assumir os negcios?, A segunda gerao consegue trabalhar em equipe?, Qual ser o papel de cada um: gestor, acionista ou ambos?, Pretendo manter o controle da empresa?, De ve ser considerada a entrada de acionistas/gestores externos?.

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Apesar de a sada estar prxima, a misso do empreendedor no terminou. necessrio saber prepar-la, administrar os interesses familiares, e se necessrio, estabelecer o fim da estrutura familiar e abrir as portas aos novos investidores. Cabe ao empreendedor saber abdicar do seu poder e aceitar o impulso das novas geraes. 3. METODOLOGIA

3.1 DELINEAMENTO (MTODO)

Mtodo deriva de Metodologia e trata do conjunto de processos pelos quais se torna possvel conhecer uma determinada realidade, desenvolver certos procedimentos ou comportamentos. Assim, o mtodo nos leva a identificar a maneira pela qual alcanamos determinado objetivo. Dessa forma, para aprender a tocar um instrumento musical, existem muitos mtodos que se pode encontrar nas bancas de revistas. Para investigar um fenmeno qualquer, tambm existe um mtodo que nos auxilia a estabelecer uma relao de causa e efeito. O mtodo , portanto, uma forma de se organizar o pensamento para se chegar natureza de um determinado problema, quer seja para estud-lo, quer seja para explic-lo. O Mtodo , nada mais do que regras que foram elaboradas nos seus mais diferentes aspectos por muitos pensadores, cientistas e estudiosos da metodologia cientfica ao longo dos sculos. Oliveira (1997) afirma que:

muito provvel que a natureza humana no resolva realmente todos os problemas de modo sistemtico. Mas depois que o problema resolvido, o mtodo cientifico utilizado para explic-lo e expor a sua soluo de um modo ordenado. Depois ele precisa ser compreendido por todos aqueles que esto no processo da produo cientifica nas universidades, e precisam compreender que a cincia possui um plano formal de desenvolvimento. Dessa forma, o mtodo nos leva a: a) Apresentar o tema; b) Enunciar o problema; c) Rever a bibliografia existente; d) Formular hipteses e variveis;

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e) Observar e fazer os experimentos; f) Interpretar as informaes; g) Tirar concluses. (OLIVEIRA, 1997, p. 57-58).

Mais adiante o autor afirma que o papel do Mtodo na pesquisa cientfica, cujo termo vem do latim e significa caminho, passo para se chegar a um objetivo, possibilita assentarem enunciados tema gerais ou especficos sobre observaes acumuladas de casos gerais e especficos. (OLIVEIRA, 1997, p. 59). O mtodo nos leva a examinar de uma forma mais ordenada as questes do Por que ocorre? Como ocorre? Onde ocorre? Quando ocorre? E o que ocorre? Na realidade, o problema nada mais do que uma indagao, conforme o exposto, cujas respostas ou explicaes s sero possveis por meio da pesquisa e da experimentao. Assim, o bom andamento da pesquisa e da experimentao depender exclusivamente da adequao do mtodo e das tcnicas a serem utilizadas. Segundo Roesch (1999), no h um mtodo mais apropriado para um projeto de pesquisa aplicada, mas, contudo, espera-se que este seja coerente com o modo que o problema foi formulado, com os objetivos do projeto e outras limitaes prticas de tempo, custo e disponibilidade de dados. (ROESCH, 1999, p. 126). Para a definio do objetivo geral utilizou-se do mtodo dedutivo, segundo (OLIVEIRA, 1997, p.62) Ao contrrio da induo, o mtodo dedutivo procura transformar enunciados complexos, universais, em particulares. A concluso sempre resultar em uma ou vrias premissas, fundamentando-se no raciocnio dedutivo. O mtodo dedutivo tambm pode se realizar nas operaes lgicas, nas quais os raciocnios simples podem chegar a enunciados complexos. A deduo como forma de raciocnio lgico tem como ponto de partida um princpio tido como verdadeiro a priori. O seu objetivo a tese ou concluso, ou seja, aquilo que se pretende provar. Por outro lado, entende-se que o marketing de relacionamento influencia na fidelizao de clientes em outras realidades que no a de Guarapuava e deduz-se que essa verdade seja aplicada a realidade local.

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3.2 UNIVERSO DA POPULAO

Universo ou populao o conjunto de elementos que possuem determinadas caractersticas. Normalmente, fala-se de populao ao referir-se a todos os habitantes de um determinado lugar. Em termos estatsticos, uma populao pode ser o conjunto de indivduos que trabalham em um mesmo lugar, como por exemplo, os alunos matriculados numa universidade, toda a produo de automveis de uma fbrica ou todos gatos de uma determinada raa em certo setor de uma cidade. RICHARDSON (1989, p. 104) comenta, por exemplo, se quisermos estudar o estado nutricional das crianas brasileiras, a populao seria todas as crianas brasileiras; uma amostra ou subconjunto dessa populao poderia ser todas as crianas escolares da cidade de Joo Pessoa.

3.2.1 Tipos de Amostras

Existem trs tipos fundamentais de amostras: Acidental; Intencional ou de seleo racional; Probabilstica, aleatria ou ao acaso. Neste trabalho utilizaram-se os tipos intencional e probabilstico. Na amostra intencional os elementos que formam a amostra relacionam-se intencionalmente de acordo com certas caractersticas estabelecidas no plano e nas hipteses formuladas pelo pesquisador. (RICHARDSON, 1989, p. 107). Assim, se o plano possuir caractersticas que definam a populao, necessrio assegurar a presena do sujeito-tipo. Entendo-se por sujeito-tipo aqueles que representam as caractersticas tpicas de todos os integrantes que pertencem a dada uma das partes da populao. A seguir o autor cita um exemplo:

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Um exemplo de amostra intencional constitui as chamadas amostras emparelhadas. Trata-se de dois subconjuntos em que cada elemento de um deles tem seu par igual no outro. Desse modo, quando se tem um plano experimental, em que interessa testar hipteses que contenham o varivel independente sexo e idade dos sujeitos, deve-se assegurar a presena de igual nmero de homens e mulheres de cada idade, em cada uma das amostras. As diferenas ou semelhanas que apaream entre os estatsticos das amostras s podem atribuir-se aos efeitos da varivel experimental, visto que se esto controlando as variveis sexo e idade. (RICHARDSON, 1989, p. 107).

Por outro lado, para que a amostra seja probabilstica, os elementos da populao devem ter uma probabilidade igual ou conhecida, distinta de zero, de serem selecionados ao acaso para formar parte da amostra. Para cumprir essa premissa, necessrio possuir uma lista completa dos elementos que formam parte da populao, de tal modo que por meio de um mtodo apropriado se possa selecionar ao acaso aqueles elementos que constituiro a amostra. Acima, mencionou-se que um dos requisitos para a seleo de uma amostra aleatria era possuir uma lista completa de elementos (base de amostragem ou marco de referncia). Em muitos casos, fica difcil obter esta lista. Consideram-se, a seguir, duas situaes que poderiam apresentar solues correspondentes: Se se tiver a base de amostragem; Se no se tiver a base de amostragem.

No primeiro caso, se a amostra no for muito grande, uma soluo selecionar uma amostra aleatria simples, como j mencionada. Se a populao for grande (mais de 10.000 unidades), 10% dela ser, muitas vezes, grande para os efeitos prticos de estudo. Portanto, necessitar-se-ia conhecer um mtodo que permitisse a representatividade. A soluo para o problema consiste em dividir a populao ou o universo em subconjuntos excludentes e exaustivos, homogneos em relaao s variveis que se tem utilizado para fazer a diviso da populao e extrair uma amostra ao acaso, simples, em cada um desses grupos que recebem o nome de estratos subconjuntos homogneos da populao. Assegura-se, assim, a presena na amostra de elementos que pertencem a todos e a cada uma das estruturas que completam o universo. Do anterior, pode-se deduzir que as variveis independentes utilizadas para efetuar a diviso da populao, devem ser aquelas que relacionam as estruturas da populao com a varivel dependente que se deseja estudar. Esse tipo de amostra aleatria recebe o nome de amostragem estratificada. (RICHARDSON, 1989, p. 108-109).

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Por outro lado, Oliveira (1997) afirma que a amostragem probabilstica estratificada um tipo de atividade na qual a amostra passa a ser planejada com o objetivo de que um determinado nmero de itens do universo seja escolhido em cada estrato. Assim, a amostra subdividida em grupos (estratos), mas que o conjunto inclui todos os itens do universo. (OLIVEIRA, 1997, p. 160). A amostragem probabilstica por estratos oferece a vantagem de conduzir a pesquisa a estimativas mais corretas do que as obtidas por outros mtodos. A segunda soluo no vem ao caso, por isso, deixou-se de coment-la. Como universo da pesquisa estabeleceu-se inicialmente como sendo as empresas familiares de Guarapuava, Estado do Paran. A amostra ser intencional por setor (RUDIO, 1986, p.51). A amostra intencional feita atravs de uma estratgia adequada, so escolhidos casos para a amostra que represente, por exemplo, o <bom julgamento> da populao sob algum aspecto, no servindo, conseqentemente, os resultados obtidos nesta amostra, para se fazer generalizao para a populao <normal>. No presente estudo a amostra Intencional que no se compromete com ser pequena ou grande. Trata-se de um critrio adotado pelo pesquisador. Ela tambm estratificada, pois o universo da pesquisa refere-se s empresas familiares de Guarapuava. Assim, a seleo da amostra foi feita dividindo-se as empresas familiares de Guarapuava por setor e numa lista foram escolhidas 18 empresas, sendo seis da rea comercial, seis do setor industrial e seis do ramo de servios. A seleo das empresas pesquisadas deu-se mediante relao prvia obtida junto Associao Comercial e Industrial de Guarapuava ACIG e FIEP Federao das Indstrias do Estado do Paran, tendo como critrio o nmero de funcionrios para definir se a empresa era pequena, mdia ou grande. Dessa forma, a partir desse critrio, foram selecionadas de forma intencional 18 empresas, sendo seis comerciais, seis industriais e seis do setor de servios, do tipo familiar. Esses trs grupos foram subdivididos ainda em 3 pequenas e 3 mdias. No ramo comercial, considera-se pequena empresa aquela que possui entre 11 e 50 funcionrios, e mdia empresa aquela que possui entre 51 e 250 funcionrios. Esse critrio adotado pelo SEBRAE e utilizado tambm pela ACIG (Associao Comercial e Industrial de Guarapuava) http://www.acig.com.br . Em um primeiro momento foi realizado levantamento do material bibliogrfico por meio de livros e peridicos. O levantamento feito privilegiou os

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peridicos dos ltimos trs anos disponveis na biblioteca particular deste pesquisador e na Biblioteca da UNICENTRO (Universidade Estadual do CentroOeste). Como resultado, identificou-se 27 livros, 20 artigos em revistas tcnicas, e 11 artigos em eventos da rea. Foram, ainda, feitas buscas em sites de universidades e congressos visando coletar pesquisas publicadas em eventos que focam o assunto.

3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

3.2.1 Entrevista

As principais tcnicas de coleta de dados so a entrevista, o questionrio, os testes e a observao. Tambm possvel trabalhar com dados existentes na forma de arquivos, banco de dados, ndices ou relatrios. (ROESCH, 1999, p. 140). Entrevistas so bastante utilizadas em pesquisa de mercado e pesquisa de opinio. As entrevistas podem ser pessoais, por telefone ou mesmo via Internet e at mesmo pelo correio. Isso possvel quando as entrevistas so estruturadas e com questes de fcil resposta. Outro aspecto a considerar que a entrevista um processo social. H vrios fatores que interferem na relao entrevistador e entrevistado, como classe social, idade, sexo. Estes podem ter impacto positivo ou negativo na possibilidade de se conquistar a confiana do entrevistado, e convenc-lo a responder com seriedade entrevista. (ROESCH, 1999, p. 141). Finalmente, necessrio que o entrevistador tenha muito cuidado para no influenciar as respostas do entrevistado, sob pena de distorcer os resultados da pesquisa. Mais importante ainda compreender que a equivalncia no entendimento

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das questes, da parte de entrevistadores e entrevistados, no depende apenas do treinamento do entrevistador. Antes de tudo, essencial um bom planejamento das questes e a aplicao de um teste-piloto do questionrio. Na presente pesquisa utilisou-se paralelamente aplicao de um questionrio a entrevista pessoal. Neste caso, o prprio pesquisador conduziu a entrevista lendo o questionrio e esclarecendo dvidas sobre as questes formuladas. Aps a leitura de cada questo solicitava-se ao entrevistado que assinalasse uma alternativa entre as cinco propostas. O tempo mdio de durao de cada entrevista foi de 15 minutos. O entrevistador procurou limitar-se aos esclarecimentos solicitados pelo entrevistado, evitando assim, interferir em suas respostas. Vale apena esclarecer ainda que o principal objetivo do entrevistador era a obteno das respostas aos quesitos constantes do questionrio e a entrevista pessoal foi um mero auxiliar deste objetivo.

3.2.2 Questionrio

o instrumento mais utilizado em pesquisa quantitativa. O questionrio no apenas um formulrio, ou um conjunto de questes listadas sem muita reflexo. Trata-se de um instrumento de coleta de dados que busca medir alguma coisa. Para tal, requer esforo intelectual anterior de planejamento, com base na conceituao do problema de pesquisa e do plano da pesquisa, e algumas entrevistas exploratrias preliminares. A seguir Roesch, citando Oppenheim (1993) afirma que outros fatores a considerar so: o tipo de instrumento a ser utilizado, o mtodo de abordagem dos respondentes, a seqncia e a ordem das questes, e o tipo de questo a ser utilizado. Quanto ao primeiro item, - o tipo de instrumento a ser utilizado - , observase que h vantagens e desvantagens em cada instrumento. As alternativas so: questionrios enviados pelo correio, questionrios auto-administrados, ou questionrios administrados para um grupo de pessoas . (ROESCH, 1999, p. 142). Outro aspecto que deve ser considerado aquele que diz respeito ao mtodo de abordagem dos respondentes para que se possa obter uma maior taxa de respostas. Assim, alguns fatores que tm apresentado sucesso comprovado em

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diversas pesquisas so: o envio de carta ao respondente solicitando sua participao, a explicao sobre o mtodo de amostragem utilizado e como o respondente foi escolhido, a identificao da organizao que apia a pesquisa, a aparncia do envelope, dentre outros. Depois de formuladas, as questes devem ser normalmente agrupadas em mdulos que possam identificar cada uma das vaiveis. O passo seguinte pensar obedecendo-se a seqncia em que estes mdulos vo aparecer no questionrio. Esta definida por dois fatores: lgica interna da investigao e a provvel reao dos respondentes. Recomenda-se, por exemplo, que os dados pessoais sejam solicitados perto do final do questionrio e ainda precedidos de uma pequena explicao (que sero utilizados para classificar as respostas). A seguir, Procede-se o ordenamento das questes dentro de cada mdulo. Alguns pesquisadores utilizam uma abordagem de afunilamento das questes, ou seja, iniciando com questes amplas sobre o tpico e descendo a pontos especficos. O autor citando Oppenheim (1993), afirma que difcil oferecer princpios gerais, j que cada pesquisa apresenta seus prprios problemas de ordenamento das questes. O que se procura evitar colocar idias na mente dos respondentes ou sugerir que eles devem apresentar atitudes que de fato no apresentam. Por isso, ele sugere que melhor iniciar com questes abertas e somente introduzir questes mais estruturadas ou pr-codificadas mais adiante. Ainda sobre o layout do questionrio, as recomendaes apud de EasterbySmith et. Al. (1991) so:

Iniciar o questionrio com uma breve instruo sobre como complet-lo; variar o tipo de questo, mas manter juntas em blocos as questes de tipos similares; iniciar com questes simples e depois passar para as que implicam opinies e valores; reduzir o tamanho da cpia, se o questionrio for muito extenso; diferenciar o tipo de letra para instrues e questes; escrevendo as instrues no tipo itlico e as questes em times new roman, por exemplo. (ROESCH, 1999, p. 143).

Segundo Oliveira (1997) todo questionrio deve ter uma extenso e um escopo limitados. As entrevistas no devem prolongar-se alm de meia hora,

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inclusive esta durao difcil de obter sem cansar o entrevistado, prolongar a entrevista alm desse tempo, somente em situaes especiais. Todos os dados includos no questionrio devero constituir-se numa hiptese, que ser a resposta para o problema formulado. Deve incluir cada um dos pontos do levantamento e confirmar a existncia do objeto da pesquisa, o fenmeno. Outro cuidado que a maioria dos autores recomenda a convenincia de realizar um pr-teste ou pesquisa-piloto com o instrumento antes de aplic-lo definitivamente. Este permite ao pesquisador verificar se as questes so

compreensveis; se a durao da entrevista est adequada; se a seqncia das questes est boa; se h questes sensveis; se h condies de analisar os dados; se os resultados tm sentido.

3.2.3 Modelo de Questionrio

Neste questionrio, (vide modelo em anexo) solicitou-se que o respondente respondesse as questes contidas em 9 mdulos. Cada mdulo contem entre 4 e 5 questes. O objetivo dessa pesquisa entender o comportamento da empresa em relao ao grau de relacionamento com seus clientes. Para cada questo o respondente encontrar uma escala que vai de 1 a 5, onde 1 e 5 so situaes extremas, onde 1 discorda muito e 5 concorda muito; as posies 2, 3 e 4 posies intermedirias. Logo aps, foi elaborado o instrumento de pesquisa com perguntas fechadas visando medir se a empresa est voltada para o cliente e em que grau, ou seja, como se efetiva na prtica o relacionamento da empresa com seus clientes. O instrumento de coleta de dados teve por base conceitual os seguintes autores: VAVRA (1993), CHURCILL (2000) e LAS CASAS (1997). O questionrio elaborado verificou se a empresa est voltada para o cliente definindo seu marketing de relacionamento com ele, e quais as prticas de fidelizao adotadas pelas empresas comerciais, industriais e de servios pesquisadas, na percepo dos gerentes das empresas.

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Confeccionados os instrumentos de pesquisa procedeu-se o pr-teste para averiguar a sua validade. Assim, aplicou-se o questionrio em trs empresas quando ento se avaliou a aplicabilidade do instrumento para o restante da amostra e se ele tinha condies de garantir resultados que pudessem ser mensurados com preciso.

3.2.4 Coleta de dados

Segundo Oliveira (1997), a fase prtica da pesquisa inicia-se com a aplicao dos instrumentos elaborados e das tcnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta de dados previstos, e sua execuo obedece a vrias caractersticas. Trata-se de uma tarefa trabalhosa e que ocupa, na maioria das vezes, mais tempo do que o previsto. Esta uma fase que exige do pesquisador muita pacincia, perseverana e esforo pessoal, alm, claro, do cuidadoso registro dos dados. O rigoroso controle na aplicao dos instrumentos de pesquisas fator fundamental para evitar erros e defeitos, resultantes de entrevistadores

inexperientes ou de informantes tendenciosos. Na presente pesquisa, a coleta de dados ocorreu entre os meses de novembro de 2006 e maro de 2007. As entrevistas foram feitas pelo prprio pesquisador que tiveram uma durao mdia de 15 minutos.

3.2.5 Elaborao dos dados

Na medida em que ocorre a coleta de dados seguindo-se os procedimentos indicados no plano da pesquisa, eles so elaborados e classificados de forma sistemtica. Antes da anlise e da interpretao, os dados devem ser organizados conforme as seguintes fases: seleo, Codificao, tabulao. (OLIVEIRA, 1997, p. 183). Seleo a verificao detalhada dos dados coletados. Aps a coleta dos

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dados o pesquisador deve submet-los a um exame crtico, a fim de detectar falha ou erros, evitando informaes confusas, distorcidas ou incompletas, que podem prejudicar o resultado da pesquisa. Codificao trata-se de uma prtica operacional utilizada para transformar os dados em categorias que se relacionam. Assim, com a codificao, os dados so transformados em smbolos, podendo ser tabelados. A codificao divide-se em duas partes: 1 classificao dos dados agrupando-os sob determinadas categorias; 2 atribuio de um cdigo, nmero ou letra, tendo em cada um deles um significado. Codificar quer dizer transformar o que qualitativo em quantitativo, para facilitar no s a tabulao dos dados, mas tambm sua comunicao posterior. Tabulao a disposio dos dados em tabelas, possibilitando maior facilidade no exame das inter-relaes entre eles. uma parte do processo tcnico de anlise estatstica, que permite sintetizar os dados de observao conseguida pelas diferentes categorias e represent-los graficamente. Desse modo, os dados podero ser mais bem compreendidos e sua interpretao fica mais rpida.

A tabulao pode ser feita manualmente ou por meios eletrnicos. Em pesquisas menos ambiciosas, geralmente se utiliza a tcnica de tabulao manual. Ela requer menos tempo e esforo, lida com pequeno nmero de casos e com poucas tabulaes mistas, sendo menos dispendioso.

3.2.6 Anlise dos dados

Segundo Roesch (1999), o processo de anlise de dados normalmente percorre os seguintes estgios, apud Oppenheim (1992): anlise univariada; anlise bivariada; anlise multivariada; e estudos a respeito de certos subgrupos . Anlise univariada a anlise de freqncia de cada questo pesquisada. Ela importante por vrias razes. Em Primeiro lugar, permite, por exemplo, em uma pesquisa de mercado, comparar as caractersticas da amostra com a populao, e

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verificar a representatividade da amostra levantada. Em segundo lugar, possibilita verificar se foi levantado um nmero suficiente de casos para cada subgrupo dos respondentes (por classe, idade, setor, etc.). Assim, possvel que esta anlise preliminar indique a necessidade de coletar um nmero adicional de casos. Por outro lado, na anlise bivariada inclui tabulaes cruzadas e a possibilidade de calcular diferentes medidas de associao entre as variveis. Nesta fase, prudente voltar ao delineamento da pesquisa e verificar de forma clara qual a varivel dependente (o que se deseja explicar no estudo, como, por exemplo, a satisfao dos empregados na empresa). A seguir, verificam-se quais so as variveis independentes ( que explicam a dependente, como o nvel hierrquico, o tempo de servio do funcionrio etc.). Quando o estudo requer anlise multivariada, utilizam-se medidas que buscam explorar o padro de relaes entre variveis do estudo. Finalmente, a anlise de subgrupos especiais surge aps os principais resultados de a pesquisa ter sido tabulados e digeridos, e quando se deseja levantar novas questes de pesquisa. (ROESCH, 1999). Em resumo, na anlise quantitativa, como comenta o autor citando Oppenheim (1992, p. 157), ... podem-se calcular mdias, computar percentagens, examinar os dados para verificar se possuem significncia estatstica, podem-se calcular correlaes, ou tentar vrias formas de anlise multivariada, como a regresso mltipla ou a anlise fatorial. Estas anlises permitem extrair sentido dos dados, ou seja, testar hipteses, comparar os resultados para vrios subgrupos, e assim por diante. (RESCH, 1999, p. 150). Outra questo refere-se ao tratamento estatstico. Este depende, por sua vez, do tipo de dados coletados. Se os dados se encontram em uma escala intervalar, expressos em nmeros, como, por exemplo, salrio, faturamento da empresa, volume de peas produzidas, nmero de horas extras trabalhadas, possvel utilizar uma srie de tcnicas estatsticas. Entre estas se podem incluir a mdia, o desvio-padro, a varincia, a anlise de varincia, coeficientes de correlao e a maioria dos mtodos multivariados. Por outro lado, se os dados coletados so de natureza nominal, ou categrica, eles no podem ser somados ou multiplicados. Neste caso tem-se como exemplo o setor econmico (indstria, comrcio e servios), ou o ramo de negcios da empresa (metalrgica, txtil, madeira etc.). Tudo o que se pode fazer com este

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tipo de dado verificar a freqncia e calcular a percentagem de cada categoria ou subgrupo em relao ao total. Para completar, cita-se o caso da existncia das medidas ordinais que se situam entre as medidas nominais e intervalares. Trata-se de dados que no possuem unidades de medida, mas so ordenados num continuum, como, por exemplo, quando solicitado numa pesquisa que os consumidores assinalem a ordem de preferncia de marcas de determinado produto. Para este tipo de dado, algumas medidas estatsticas tambm foram desenvolvidas como a correlao de ordem e testes de hipteses para todos ordenados. A seguir Roesch (1999) afirma que tendo em vista as medidas desenvolvidas para as escalas intervalares so muito mais numerosas do que para as medidas de natureza nominal ou ordinal, freqente observar que os pesquisadores utilizam artifcios para adaptar seus dados a medidas intervalare s. Um mtodo muito utilizado nas cincias sociais a escala de Likert que atribui pontos s diferentes categorias de resposta, criando assim uma escala artificial de pontos que variam de 1 a 5, em que, por exemplo, 1 discorda muito e 5 so concorda muito. O propsito de transformar uma escala ordinal em uma escala linear poder utilizar estatsticas paramtricas, efetuando assim uma anlise mais sofisticada dos dados. No presente trabalho adotou-se a escala de Likert exatamente como foi citado acima, pois o propsito da pesquisa avaliar at que ponto as Empresas Familiares de Guarapuava esto praticando o Marketing de Relacionamento com seus clientes. Assim, aps a aplicao dos questionrios procedeu-se a tabulao dos dados e a anlise dos resultados. A seguir, apresenta-se uma sntese da anlise efetuada em cada setor pesquisado.

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ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS DA PESQUISA

Tabela 1: Regio de atuao das Empresas Comerciais Empresa Atuao

Porte

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F

Fonte: Banco de Dados da Pesquisa

Bebidas

Mdi

Supermercado

Mdi

Construo Civil Construo civil Acessrios para Veculos Plano Sade de

Mdi

Peque

Peque

Peque

Na coleta de dados primrios e sem a pretenso de esgotar o assunto, os resultados da pesquisa (apresentados abaixo) identificam o perfil das empresas e os itens a serem melhorados, cuja interpretao aplica-se apenas ao grupo de empresas pesquisadas, fazendo sentido apenas nesse contexto. Quanto ao ramo de atividade: observou-se que das seis empresas selecionadas, uma atua no comrcio de bebidas, uma na rea de supermercados, duas no ramo de construo civil, uma vende acessrios para veculos e uma comercializa planos de sade. Todas atuam no mbito da microrregio da cidade de Guarapuava estado do Paran. Tabela 2: Determinao do Porte das Empresas (No de Funcionrios) Setor Micro Pequena

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Indstria

0 20

21 a 100

Comrcio e Servios
Fonte: 2 Censo Econmico de Guarapuava ACIG 2001

0 10

11 a 50

Nota: Critrio adotado pelo SEBRAE Servios de Apoio s Pequenas Empresas

Quadro 2: Datos Histricos y Perfil de los Socios de las Empresas Comerciales Fundacin Empresa Empresa Idade de los Socios Entre 40 e 50 Empresa A Empresa B 1943 (64 aos) Empresa C 1970 (37 anos) Empresa D 1946 (61 anos) Empresa E 1992 (15 aos) Empresa F 1975 (32 aos) 1987 (20 aos) aos Entre 50 e 60 aos Entre 50 e 60 anos Entre 40 e 50 anos Entre 50 e 60 aos Entre 40 e 50 aos Ps-Graduao Superior Superior Ensino Bsico No informado Superior Escolaridad

Fonte: Banco de Datos de la investigacin

Quanto idade dos scios e da empresa: elucidou-se que dentre as empresas comerciais pesquisadas, duas foram fundadas na dcada de quarenta, duas nos anos setenta, uma na dcada de oitenta e uma na dcada de noventa. No grau de escolaridade dos scios percebeu-se predominncia da formao em nvel superior (quatro dos seis). J nas empresas industriais, trs foram fundadas na dcada de setenta, duas na dcada de oitenta e uma na dcada de noventa.

127

Quanto ao grau de direcionamento em relao ao cliente: foi mensurado o relacionamento com o cliente, cuja interpretao dos dados segue os seguintes parmetros:

Mdia entre 1,00 e 1,25 o enunciado totalmente falso; preciso Mdia entre 1,25 E 3,75 posies intermedirias; a empresa ainda Mdia entre 3,75 A 5,00 o enunciado totalmente verdadeiro; a

mudar tudo. A empresa no est voltada para o cliente.

tem muito a melhorar.

empresa est a caminho da Qualidade Total, mas sempre h o que melhorar. Tabela 3: Mdias dos resultados obtidos Mdio Relao com o cliente Viso, empenho e clima Alinhamento com os clientes Ir ao encontro dos clientes Uso e comunicao das informaes dos clientes Aperfeioamento contnuo de processos e produtos Competncia, capacidade e poderes do pessoal Prontido em localizar e eliminar problemas Programa de fidelizao (loja) Programa de fidelizao (produto)
Fonte: Banco de Dados da Pesquisa

Pequeno Porte 4,50 4,20 4,40

Porte 4,58 3,73 4,00

3,33

4,13

3,92

3,92

3,67 3,17 3,87 4,27

3,83 3,92 4,47 3,73

Os dados podem ser interpretados a partir dos itens destacados em amarelo. Por se tratar de ramo comercial entendeu-se que a mdia (3,73) para os programas de fidelizao de produtos pelas empresas de pequeno porte so explicados pelo fato das empresas buscarem um relacionamento maior com a loja do que o produto. O setor comercial possui a tendncia de trabalhar com diversos

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produtos. Possivelmente no setor industrial haveria melhores mdias para esse item com nfase maior nos programas de fidelizao ao produto. A mdia (3,73) no item alinhamento com cliente indica pontos a melhor, mas a diferena para (3,75) mdia mnima para os pontos positivos leva a crer no ser problema para o grupo de empresas de pequeno porte pesquisadas, pois a diferena muito pequena (0,2). No item uso e comunicao das informaes dos clientes foi identificado o problema no marketing de relacionamento alusivo a um foco centrado no produto, com funcionrios no preparados para prestar informaes de interesse do cliente e com falta de foco claro sobre quem o real cliente. Isso demonstra que as empresas de pequeno porte pesquisadas tm muito a melhorar (3,33) no que tange a comunicao com seus clientes. No item competncia, capacidade e poderes do pessoal nas empresas de pequeno porte, com mdia 3,67 demonstrou que ainda h muito por melhorar. Infere-se que os funcionrios ainda no esto imbudos de poder suficiente para resolver problemas dos clientes. Isso ocorre pelo fato de predominar no Brasil uma cultura do gerente que resolve problemas. Em se tratando de empresas de pequeno porte isso tende a ser especialmente verdade, onde o scio gerente tende a centralizar, principalmente nos mltiplos casos estudados, onde a idade dos scios varia entre 40 e 60 anos (quadro 2). Quanto ao nmero de funcionrios das empresas de pequeno porte variam entre 37 e 45 funcionrios (quadro 1). Na anlise do item prontido em localizar e eliminar problemas identificouse a pontuao mdia mais baixa (3,17). Tendo sido respondido pelos prprios gerentes das empresas isso extremamente curioso, comprovando que os mesmos foram sinceros nas respostas e realmente manifestando sua percepo. Nesse item verifica-se que essas empresas de pequeno porte pesquisadas no monitoram as reclamaes do cliente, no levam em considerao as reclamaes dos clientes a contento e no buscam eliminar procedimentos internos que dificultam o relacionamento com os clientes, comprometendo, dessa forma o nvel de qualidade que, pelos dados, fica numa posio mdia regular. Mais interessante ainda que apesar dessa mdia baixa, os gerentes afirmaram possuir boa mdia nos programas de fidelizao dos clientes (3,87) para a loja e (4,27) para produto. A relao marketing de relacionamento versus programas de fidelizao parece no existir. Ento fica a pergunta. O marketing de

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relacionamento contribui para a fidelizao de clientes? Ou os clientes so fis a essas empresas de pequeno porte somente por falta de outras empresas concorrentes em seu mercado local?

Quadro 3: Regio de Atuao do Setor Industrial Empresa Atuao Porte

Empresa G Empresa H Empresa I Empresa J Empresa K Empresa L

Fonte: Banco de Dados da Pesquisa

Fbrica de Mveis Fbrica de carrocerias Ind. De

Pequeno

Pequeno

Pequeno

Erva-Mate Fbrica de Mveis Ind. Palitos Ind. Papel De Mdio De Mdio Mdio

Quanto ao ramo de atividade: Neste segmento verificou-se que das seis (6) empresas pesquisadas, duas so do ramo moveleiro; uma trabalha com fabricao de carrocerias; uma pertence a atividade de beneficiamento de erva-mate; uma de palitos e uma do ramo papeleiro.

Quadro 4: Dados Histricos e Perfil dos Scios do Setor Industrial

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Idade dos Scios Empresa Empresa G Empresa H Empresa I Empresa J Empresa K Empresa L Fundao Empresa em anos 1971 1980 1988 1975 1972 1996 40 50 50 60 50 60 30 40 40 50 40 - 50

Nvel de Escolaridade Superior Superior Primeiro Grau No Informado Superior No Informado

Fonte: Banco de Dados da Pesquisa

Quanto aos dados Histricos e perfil dos scios: Nas empresas industriais, trs foram fundadas na dcada de setenta, duas na dcada de oitenta e uma na dcada de noventa. No quesito idade dos scios constatou-se que em trs empresas a idade dos scios situa-se na faixa dos 40 50 anos; em duas empresas situam-se entre 50 60 anos; enquanto que numa empresa a idade dos scios est na faixa de 30 40 anos. Quanto a escolaridade: verificou-se que em duas empresas este item no foi informado; em trs empresas os o nvel de escolaridade de nvel Superior e numa empresa os scios possuem apenas a formao de Primeiro grau. Quanto ao grau de direcionamento em relao ao cliente: Foi mensurado o relacionamento com o cliente, cuja interpretao dos dados segue os seguintes parmetros: _ Mdia entre 1,00 E 1,25 o enunciado totalmente falso; preciso mudar tudo. A empresa no est voltada para o cliente _ Mdia entre 1,25 E 3,75 posies intermedirias; a empresa ainda tem muito a melhorar. _ Mdia entre 3,75 A 5,00 o enunciado totalmente verdadeiro; a empresa est a caminho da Qualidade Total, mas sempre h o que melhorar.

Tabela 4: Media de los resultados alcanzados del Setcor Industrial Relacin con el Cliente Industria Pequeo Industria Medio

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Porte Viso, empenho e clima. Alinhamento com os clientes Ir ao encontro dos clientes Uso comunicao das informaes dos clientes Aperfeioamento contnuo processos produtos Competncia, capacidade poderes pessoal. Prontido localizar eliminar problemas Programa de em e 4,42 e do 3,50 de e 4,33 e 3,67 4,42 3,93 4,25

Porte 4,33

3,73

4,67

3,53

4,25

3,08

4,17

fidelizao (loja) Programa fidelizao (produto) de 3,87 4,80

Nas empresas do ramo industrial, ao se analisar o item Viso, empenho e clima, verifica-se que tanto a pequena como a mdia empresa possuem uma viso voltada para o cliente e essas empresas esto no caminho da qualidade total.

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No caso das empresas industriais, a mdia (3,73) no item alinhamento com o cliente permite concluir que h pontos a melhor, mas a diferena para (3,75) mdia mnima para os pontos positivos leva a crer no ser problema para o grupo de empresas de mdio porte pesquisadas, pois a diferena muito pequena (0,2). Quanto ao item ir ao encontro do cliente, verifica-se que tanto as pequenas como as mdias empresas esto buscando um relacionamento com o cliente, mas podem melhorar esse procedimento. No item uso e comunicao das informaes dos clientes foi identificado o problema no marketing de relacionamento alusivo a um foco centrado no produto, com funcionrios no preparados para prestar informaes de interesse do cliente e com falta de foco claro sobre quem o real cliente. Isso demonstra que as empresas de pequeno porte pesquisadas tm muito a melhorar (3,67) no que tange a comunicao com seus clientes. Esses resultados repetem-se nas indstrias de mdio porte na mesma faixa numrica (3,53) pontos. Ao analisar-se o item Aperfeioamento contnuo de processos e produtos, observou-se que tanto as pequenas como as mdias empresas esto alinhadas com a melhoria contnua, mas podendo ainda obter melhorias em seus processos. No item competncia, capacidade e poderes do pessoal nas empresas industriais de pequeno porte, com mdia (3,50) fica claro que ainda h muito por melhorar. Conclui-se que os funcionrios ainda no esto imbudos de poder suficiente para resolver problemas dos clientes. Isso ocorre pelo fato de que no Brasil desenvolveu-se a cultura do gerente que resolve todos os problemas. Da mesma forma que foi verificado nas empresas comerciais, esse item, praticamente no muda no caso das empresas industriais, pois o perfil do gerente e a cultura da centralizao das decises na pessoa do gerente, especialmente, nas empresas de pequeno porte, isso tende a ser uma constante, pois o scio gerente tende a

centralizar suas decises. Na anlise das mdias empresas industriais esses dados tornam-se ainda mais gritantes (3,08), demonstrando que o problema maior ainda nesse setor, onde a mo-de-obra e o espao para um modelo de administrao mais participativa tendem a ficar bem distantes. Na anlise do item prontido em localizar e eliminar problemas identificou-se a pontuao mdia de (4,42) nas pequenas empresas e (4,17) nas mdias. Essa pontuao indica que nesse quesito as empresas esto alinhas e partindo para a

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qualidade total, no se observando diferenas significativas entre os dois segmentos. No item Programas de fidelizao que procura identificar o que a empresa esta fazendo para fidelizar seus clientes, constatou-se que as pequenas empresas tiveram uma mdia de pontos (3,87) e as mdias conseguiram uma mdia de (4,80) o que indica que em ambos os casos as empresas esto no caminho do relacionamento com seus clientes. Por outro lado, na observao do pesquisador quando da entrevista e mesmo durante o dia-a-dia dessas empresas, verifica-se que elas esto longe da prtica do CRM como estratgia de Marketing. A relao marketing de relacionamento versus programas de fidelizao parece no existir. Ento fica a pergunta. O marketing de relacionamento contribui para a fidelizao de clientes? Ou os clientes so fis a essas empresas de pequeno e mdio porte somente por falta de outras empresas concorrentes em seu mercado local?

Quadro 5: Regio de Atuao do Setor de Servios Empresa Atuao Porte

Empresa M Empresa N Empresa O Empresa P Empresa Q Empresa R

Fonte: Banco de Dados da Pesquisa

Recarga Cartuchos Servios Imobilirios Servios Hotelaria

de

Pequeo

Pequeo

de

Pequeo

Administrao de obras Servios Educacionais Recapagem de Pneus

Mdio

Mdio

Mdio

Quanto ao tipo de atividade:

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No

segmento

Servio,

constatou-se

que

das

seis

(6)

empresas

selecionadas, uma est ligada ao ramo recarga de cartuchos de impressoras e servios correlatos; uma est ligada ao setor imobilirio; uma do ramo de hotelaria; uma trabalha com administrao de obras; outra do setor educacional e, por ltimo, uma do ramo de recapagem de pneus.

Quadro 6: Dados Histricos e Perfil dos Scios Setor de Servios Idade dos Fundao Empresa Empresa M Empresa N Empresa O Empresa P Empresa Q Empresa R
Fonte: Banco de Dados da Pesquisa

Scios em anos 30 40 40 50 50 60 50 60 50 60 30 40

Nvel de Escolaridade Superior Superior 20 Grau 20 Grau 20 Grau Superior

Empresa 2002 1974 1998 1976 1991 1991

Quanto ao grau de direcionamento em relao ao cliente: Foi mensurado o relacionamento com o cliente, cuja interpretao dos dados segue os seguintes parmetros: _ Mdia entre 1,00 E 1,25 o enunciado totalmente falso; preciso mudar tudo. A empresa no est voltada para o cliente _ Mdia entre 1,25 E 3,75 posies intermedirias; a empresa ainda tem muito a melhorar. _ Mdia entre 3,75 A 5,00 o enunciado totalmente verdadeiro; a empresa est a caminho da Qualidade Total, mas sempre h o que melhorar.

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Tabela 5: Mdia dos resultados alcanados do Setor de Servios Mdulos Pequeno porte Viso, empenho e clima. Alinhamento com os clientes Ir ao encontro dos clientes Uso comunicao das informaes dos clientes Aperfeioamento contnuo processos produtos Competncia, capacidade poderes pessoal Prontido localizar eliminar problemas Programa de 4,27 3,67 4,85 4,47 3,50 4,92 em e e do 4,08 3,67 de e 3,92 4,75 4,47 4,60 e 3,93 4,93 3,20 4,47 4,92 4,92 Mdio porte

fidelizao (loja) Programa de

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fidelizao (produto)
Fonte: Banco de Dados da Pesquisa

Ao se analisar os dados da pesquisa realizada com as empresas de prestao de servios, verifica-se que no mdulo Viso, empenho e clima, a pontuao obtida pelas empresas mostra uma coincidncia na mdia de pontos obtidos (4,92) indicando que essas empresas esto empenhadas em atender bem os seus clientes, mas h ainda alguns pontos a melhorar. J no item Alinhamento com os clientes, a mdia de pontos obtida pelas empresas de pequeno porte (3,20) mostra que esse setor precisa melhorar bastante para poder realizar uma verdadeira parceria com seus clientes. Quanto ao mdulo de Ir ao encontro dos clientes, fica evidente que tanto as empresas de pequeno porte como as de mdio porte esto conseguindo um bom ndice de relacionamento com seus consumidores. Com relaao ao Uso e informaes dos clientes, observa-se que em ambos os casos as empresas esto alinhadas com os clientes, procurando analisar com carinho as informaes advindas dos clientes. Por outro lado, no item Aperfeioamento contnuo de processos e produtos, verifica-se que as mdias empresas esto muito prximas da qualidade total, enquanto que as pequenas empresas precisam melhorar muito para conseguir esse status. Essa diferena provavelmente se deve pela diferena de gesto, pois enquanto nas pequenas empresas a administrao feita pelos seus proprietrios; nas mdias empresas o ndice de profissionalizao maior. J no mdulo Competncia, capacidade e poderes do pessoal, constata-se que as empresas familiares de pequeno porte esto alinhadas com a administrao mais descentralizada. Isso se deve em parte ao estilo de gesto do empresrio fundador. Por sua vez, as empresas de mdio porte conseguiram uma pontuao mdia de 3,67 pontos, indicando que sua gesto est muito centralizada. Quanto ao item Prontido em localizar e eliminar problemas observa-se que as empresas de pequeno porte obtiveram uma pontuao mdia de 3,50 pontos, o que demonstra que esse setor est tendo dificuldades em resolver os problemas do dia-a-dia com seus clientes. J nas empresas de mdio porte verifica-se o contrrio,

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ou seja, esto aplicando o conceito da qualidade total, mas podendo melhorar ainda mais. No que diz respeito ao item Programa de fidelizao no ponto de venda, verifica-se que tanto nas pequenas empresas como nas mdias est ocorrendo um esforo muito grande no sentido de manter os clientes atuais. Isso fica evidente quando se analisa as respostas dadas s perguntas formuladas aos responsveis pelas empresas, dizendo que o referido mdulo totalmente verdadeiro. Finalmente, no item Programa de fidelizao (produto), observa-se que nas empresas de pequeno porte a pontuao obtida (3,67) pontos indica que no est havendo um bom feedback com os clientes. Trata-se de um quesito que esse grupo de empresas precisa melhorar bastante. Por outro lado, nas empresas de mdio porte constata-se que h uma grande preocupao na fidelizao do produto.

Tabela 6: ANLISE DE LOS RESULTADOS DOS TRES SECTORES

Sector Comercial Mdulos Viso, empenho e clima. Alinhamento com os clientes Ir ao encontro dos clientes Uso e comunicao das P. Porte Sector Industrial Setor de Servicios M. Porte M. Porte P. Porte M. Porte P. Porte

4,50 4,20 4,40

4,58 3,73 4,00

4,25 4,33 3,93 4,42 3,73 4,67

4,92 3,20 3,93

4,92 4,47 4,93

informaes dos clientes Aperfeioamento contnuo de

4,13

3,33

3,67

3,53

4,47

4,60

processos e produtos Competncia, capacidade e

3,92

3,92

4,33

4,25

3,92

4,75

poderes do pessoal. Prontido em localizar e eliminar problemas Programa de fidelizao (loja) Programa de fidelizao (produto) Fonte: Banco de dados da pesquisa

3,83

3,67

3,50

3,08

4,08

3,67

3,92 4,47 3,73

3,17 3,87 4,27

4,42 3,87

4,17 4,80

3,50 4,27 3,67

4,92 4,85 4,47

ANLISE DOS RESULTADOS

138

4. CONCLUSIN

Fonte: Banco de dados da Pesquisa.

4. CONCLUSO

Nas concluses finais deste trabalho torna-se importante relembrar o objetivo geral da pesquisa, qual seja - verificar se h relao entre o marketing de relacionamento e a fidelizao de clientes nas empresas familiares da cidade de Guarapuava-Paran. Em sntese geral a pesquisa conseguiu identificar que: a) as empresas familiares de Guarapuava, de forma geral, buscam o relacionamento com o cliente, mas no usam o CRM (Customer Relationship Management) formalmente; b) das dezoito empresas pesquisadas, somente uma possui um software de CRM, mas no est totalmente implantado; c) uma relao personalizada a nica forma de manter a fidelizao do cliente;

139

d) tecnologia pode auxiliar, como por exemplo, um Database Marketing, mas antes necessrio postura de empresa voltada ao cliente; e) nas empresas familiares de pequeno e mdio porte, o maior desafio passa pela questo de incorporao cultural, assim como por pressupostos especficos para o Marketing de Relacionamento destinado aos seus processos de gesto; f) o estudo realizado veio contribuir para aprofundar estudos sobre o Marketing de Relacionamento aplicado s Pequenas e Mdias Empresas familiares; g) entende-se que as empresas por meio do CRM possam evoluir para uma gesto de excelncia no relacionamento com os clientes, pois no sculo XXI, mais do que a importncia do conhecimento a importncia dos relacionamentos . O objetivo tentava responder ao problema de pesquisa que motivou o estudo, ou seja, at que ponto as empresas familiares de Guarapuava assumem o Marketing de Relacionamento em suas relaes com os clientes? A resposta veio por meio dos resultados encontrados na tabela 7, onde as clulas em amarelo indicam os pontos em que as empresas necessitam melhorar, ou seja, num total de 54 (cinqenta e quatro itens) identificou-se 14 (quatorze) pontos em amarelo, em posies em que A EMPRESA AINDA TEM MUITO A MELHORAR. No entanto no questo de melhorar apenas esses pontos. No marketing de relacionamento o que importa a satisfao plena do cliente. Nesse parecer, somente clientes encantados o que interessa. Dessa forma, conceitos como momentos da verdade, qualidade percebida so particularmente teis. Afinal, o cliente leva para casa mais que um produto ou servio, mas sim uma soma de experincias, que podem definir se voltar a manter contato no futuro com a empresa ou no, seja ela comercial, industrial ou da rea de prestao de servios. Na fundamentao terica encontra-se um sem nmero de conceitos e idias que precisam ser mais bem estudados e avaliados para que possam ser adaptados s condies das pequenas e mdias empresas familiares de Guarapuava. Assim, ficou evidente que o relacionamento e a construo da marca devem caminhar sempre juntos. Cada vez mais, as empresas devem aliar suas estratgias de relacionamento marca. O que o consumidor espera que essas aes se

140

tornem um padro sem regresso e que a melhoria da qualidade seja contnua, que , alis, o que preconiza a teoria.

5. RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS

Este trabalho evidenciou as dificuldades que as empresas familiares de Guarapuava encontram para a implantao de um sistema de relacionamento com seus clientes. Diante deste fato recomenda-se o aprofundamento dos estudos em duas linhas de pesquisa. Na primeira, o pesquisador deve buscar aprofundar os estudos dos outros Stackholders envolvidos com as empresas pesquisadas, isto , os colaboradores e os clientes. Assim, poder-se-ia cruzar as informaes e s ento emitir um parecer conclusivo sobre o grau de relacionamento existente entre as empresas familiares de Guarapuava dos respectivos setores e porte das empresas at aqui focalizadas. Na segunda, prope-se direcionar estudos e pesquisas sobre as diversas formas de implantao de um sistema de CRM nas empresas estudadas. Nesse sentido orienta-se pela criao de um Programa especfico que deveria ser te stado em duas empresas escolhidas (uma de pequeno porte e outra de mdio porte) dos setores de servios e do comrcio. Depois, far-se-ia uma avaliao do sistema

141

testado e sua possvel recomendao para as demais empresas que apresentem o mesmo perfil.

6. LIMITAES E DIFICULDADES DO ESTUDO

As limitaes encontradas foram vrias. A primeira delas diz respeito ao nmero limitado de livros sobre o tema. A segunda refere-se aos aspectos operacionais da pesquisa, em especial na aplicao do questionrio, pois a maioria dos entrevistados no sabia a real funo de um sistema de CRM. Em terceiro lugar pode-se citar como dificuldade a busca de informaes sobre os diversos softwares encontrados no mercado. Sua grande maioria refere-se a pacotes de empresas americanas que desenvolveram esses programas para a realidade deles que totalmente diversas da nossa. Assim, este pesquisador sugere o desenvolvimento de um estudo de um sistema de CRM que possa sem aplicado a todas as empresas familiares de Guarapuava e, por extenso, para outras regies do Estado do Paran.

142

REFERNCIAS

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144

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145

SILVEIRA, Mauro. Aprendendo a atender como os nossos avs. Voc S.A. Mar. 2000, vol. 21. Disponvel em<http://www.maisempresas.com/artigos.php?art_id=8> Acesso em 24 ago. 2007. STADLER, Humberto. Estratgias para a qualidade: o momento humano e o momento tecnolgico. Curitiba: Juru, 2005. STONE, Merlin, WOODCOCH, Neil and MACHTYNGER, Liz. CRM-Marketing de Relacionamento com os Clientes. So Paulo: Futura, 2001. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estgio e de Pesquisa em Administrao: guia para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudos de casos / Sylvia Maria Azevedo Roesch; colaborao Grace Vieira Becker, Maria Ivone de Mello. 2a ed. So Paulo: Atlas, 1999. RIES, Al. As 22 consagradas leis de marketing / Al Ries & Jack Trout; traduo Brbara Teodoro Lambert; reviso tcnica Francisco Alberto Madia de Souza. So Paulo: Makron Books: Madia Associados, 1993. RUDIO, Franz Vitor. Introduo ao projeto de pesquisa cientfica. Petrpolis: Vozes, 1986. VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento: aftermarketing / Terry G. Vavra; traduo Ailton Bonfim Brando. So Paulo: Atlas, 1993.

146

ANEXOS

Modelo do Questionrio da Pesquisa de campo. Questionrio CRM Empresa 1- Nome da empresa: Pessoa para contato: 2- Ramo de atividade: ( ) Indstria ( ) Comrcio ( ) Servios No de funcionrios: 3- Data de Fundao: 4- Nome do responsvel pela empresa: 5- scio? ( ) Sim ( ) No E-mail: Fone:

6- Cargo do scio- gerente: 7- Faixa etria: ( ) 20 a 30 anos ( ) 30 a 40 anos ( ) 40 a 50 anos ( ) 50 a 60 anos 8- Formao/ Especializao: Em cada item, leia as caractersticas apresentadas e indique, para cada uma, em que grau o enunciado verdadeiro para sua empresa. Siga os seguintes critrios:

grau 1 o enunciado totalmente falso ; grau 5 o enunciado totalmente verdadeiro; grau 2, 3 e 4 posies intermedirias. VISO, EMPENHO E CLIMA 1- Em vez de consertar os erros, a empresa primeira 2- Os chefes demontram em suas aes que a satisfao do cliente importante 3- O objetivo da empresa exceder as expectativas dos clientes naquilo procura acertar de 4 5 1 2 3

147

que mais lhes importa 4- Atender as necessidades dos clientes pioridade em relao s necessidades internas

ALINHAMENTO CLIENTES

COM

OS

1 3 5

2 4

1- A empresa desempenha um papel consultivo clientes 2- A empresa sabe quais atributos dos produtos ou servios os clientes mais valorizam 3- As informaes dos clientes so usadas no projeto de produtos e servios 4- A empresa luta para ser lder no seu ramo 5- A empresa patrocina eventos ou programaes clientes especiais para os de parceria com os

1 4 5

IR

AO

ENCONTRO

DOS

CLIENTES 1- fcil p/ os clientes a negociao c/ a empresa 2- Os empregados so estimulados a

148

dar tudo de si para servir bem 3- A empresa procura resolver todas as queixas dos clientes 4- O cliente encontra facilidade para reclamar dos produtos e servios 5- A empresa tenta recuperar clientes perdidos

1 4 5

USO

COMUNICAO

DAS

INFORMAES DOS CLIENTES

1- A empresa d oportunidade a empregados de vrios nveis de se encontrar com clientes 2- A empresa compreende claramente o que os clientes esperam 3- A empresa fornece informaes aos clientes que ajudam a configurar expectativas realistas 4- Dentro da organizao, existe um consenso sobre quem o real cliente 5- A empresa utiliza-se de banco de dados para relacionar-se com os clientes

1 4 5

APERFEIOAMENTO CONTNUO DE PROCESSOS E PRODUTOS 1- Em vez de competir, grupos funcionais cooperam entre si para

149

alcanar as metas comuns 2- A empresa trabalha para melhorar continuamente os produtos e servios 3- A empresa tenta sistematicamente reduzir a durao dos ciclos de pesquisa e desenvolvimento 4- Ao identificar problemas de qualidade, a empresa age

1 4 5

rapidamente para solucion-los

COMPETNCIA, CAPACIDADE E PODERES DO PESSOAL 1- Os empregados que trabalham com os clientes recebem os recursos necessrios para desempenhar bem o servio 2- Mesmo nos nveis inferiores da organizao, os empregados recebem o poder de tomar iniciativas prprias 3- Os empregados de todos os nveis esto envolvidos na tomada de decises sobre aspectos de seu trabalho 4Os empregados recebem

treinamentos diversificados, para que possam substituir uns aos outros quando for preciso

1 4 as 5

PRONTIDO EM LOCALIZAR E ELIMINAR PROBLEMAS 1A empresa monitora

reclamaes dos clientes 2- Regularmente a empresa solicita

150

aos

clientes

feedback

(opinies,

sugestes) sobre o desempenho 3- As reclamaes dos clientes so regularmente analisadas de modo a identificar problemas de qualidade 4- A empresa procura formas de eliminar procedimentos e sistemas internos que no beneficiem os clientes

PROGRAMA DE FIDELIZAO (LOJA) 1- A empresa possui clientes que compram levando considerao a amizade e simpatia do dono 2- Os clientes da empresa sempre voltam porque ela oferece rapidez na entrega 3- A empresa possui clientes fiis porque oferece um excelente 3

1 4 5

atendimento 4- O ambiente fsico oferecido pela empresa determina a volta do cliente para efetuar novas compras 5- A empresa fideliza clientes por seu diferencial estratgico frente aos concorrentes (ex. possui convnios e d desconto e ou melhores prazos para pagamento em folha de

pagamento PROGRAMA DE FIDELIZAO (PRODUTO) 3 1 4 5 2

151

1- A maioria dos clientes compram levando em considerao a marca dos produtos oferecidos 2- Os cliente, em sua maioria compram de sua empresa devido ao preo que voc oferece 3- Clientes compram com freqncia em sua empresa devido qualidade do produto oferecido 4- Os prazos oferecidos que determinam a fidelidade de seu cliente 5- Clientes so fiis sua empresa por que voc pode efetuar entregas em grandes quantidades (cargas

cheias, por ex.)

ANEXO 2
TABULACIN DE LOS DATOS: Empresas del sector Comerciak
MEDIA VISO EMPENHO E CLIMA 1 2 3 4 Somatrio ALINHAMENT0 C/ CLIENTE 1 2 3 4 5 Somatrio IR AO ENCONTRO CLIENTE 1 2 3 4 5 USO/COMUM IF.CLIENTE 2 3 A 4 5 4 5 18 4 3 2 5 4 18 4 3 4 5 3 4 4 3 MEDIA MEDIA Mdia B 4 5 4 5 18 3 5 3 5 1 17 3 5 5 5 1 1 4 3 C 4 5 4 5 18 4 4 5 4 21 4 5 4 4 4 Setor 4,0 5,0 4 5,0 DP CV 4,5 0,5 0,1 4 3 5 3 3,73 4 5 4,33 3 4 0,8 0,2 1,2 0,3 PEQ D 5 5 5 4 19 4 4 5 5 3 21 4 4 5 5 3 3 4 4 PEQ E 2 5 5 4 16 4 5 4 5 4 22 4 4 5 5 3 3 4 5 PEQ F 5 5 5 19 3 5 4 5 20 5 5 4 5 5 4 5 4 4 5 5 DP CV 4,667 0,905 0,194 3,667 4,667 4,333 5 DP CV 4,417 0,669 0,151 4,333 4,333 4,667 5 4,583 3,333 4,333 4,333 0,51 0,11

4 Mdia

4 3,6667

3 Mdia

4 3,6667 5 4,6667

4 3,3333

152

4 5 APERFEIC. CONTINUO 2 3 4 COMPET CAPC. POD 1 2 3 4 PRONTIDAO 1 2 3 4 PROGRAMA FIDELIZ 1 2 3 4 5 PROGRAMA FIDELIZ LJ 1 2 3 4 5

4 5 5 5 1 4 5 2 3 4 3 4 2 3 4 5 4 1 1 15 5 2 5 2 5 19

1 3 4 4 1 5 5 1 3 3 1 1 4 3 5 3 5 5 4 22 5 5 5 4 4 23

4 2 3,33

3 1,2 0,4

4 5 4 5 1 4 5 3 3 4 4 3 4 3 4 5 4 3 DP CV 4 20 3 4 4 4 DP CV 1 0,2 2 17

4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 25 4 4 5 5 4 22

5 4 4 4 3 4 3 1 5 4 2 4 5 5 4 4 4 22 4 5 4 3 17

4,333 0,64 0,157 4 4,667 3 3,889 1,084 0,279 4,333 3,333 3 3,556 1,193 0,336 4 3,333 4,333 3,889 4,667 4,667 4,333 4 DP CV 4,417 3,667 4,333 4,333 4 DP CV 4,083 1,1 0,269 0,64 0,145 0,9 0,232

4 4,083

5 4,6667 5 4,6667 3 1,6667 5 3,6667 1,5 0,4 4 4,6667 4 2,3333 5 3,6667 5 3,5556 1,3 0,4 5 3 3 2,6667 5 3,6667 4 3,1111 1,3 0,4 5 4,6667 4 4 5 4,6667 4 3,3333 3 Mdia 4 4,6667 4 3,6667 5 5 4 3,3333 5 Mdia 22 4,1667 21 4,1667 1,4 0,3

5 Mdia

1 Mdia

ANEXO 3

Tabulao dos dados das Empresas do setor Industrial PEQ E PEQ E PEQ E VISO EMPENHOE CLIMA 1 2 3 4 ALINHAMENT COM CLIE 1 2 3 4 5 IR AO ENCONTRO CLIENT 1 2 3 4 5 USO/COMUM IF.CLIEN 1 2 A 3 4 4 4 5 5 4 4 2 20 4 4 4 5 5 2 5 B 5 5 5 4 5 5 1 5 1 17 5 5 5 5 5 1 5 C 3 3,6667 5 4,6667 5 4,6667 4 5 4 4,25 5 3 4 4,6667 MEDIA MEDIA D 4 5 5 5 4 4 5 5 1 19 4 5 5 4 5 1 5 E 4 4 5 4 4 4 4 5 1 18 5 5 5 5 5 1 5 MEDIA F 4 4 4 4,3333 4 4,6667 4 4,3333 4 4 3 4 4 4 4 2

5 4,6667 4 2,3333 22 3,9333 4 4,3333 3 4 5 4,6667 4 4,6667 5 4,4167 3 5 2 5

4 4,6667 19 3,7333 4 4,3333 4 4,6667 5 5 5 4,6667 4 4,6667 2 1,3333 3 4,3333

153

3 4 5 APERFEIC. CONTINUO 1 2 3 4 COMPET CAPC. POD 1 2 3 4 PRONTIDAO 1 2 3 4 PROGRAMA FIDELIZ 1 2 3 4 5 PROGRAMA FIDELIZ LJ 1 2 3 4 5

4 4 4 4 5 4 4 17 4 3 4 4 15 5 5 5 4 19 4 4 4 1 3 3 3 4 4 4

5 4 5 5 5 3 5 18 5 1 5 5 16 5 5 5 4 19 0 0 0 0 0 5 3 5 3 5

3 4

4 4

5 5 1 3 5 1 5 14 4 1 1 5 11 5 5 4 3 17 4 3 5 4 5 5 5 5 5 5

4 4 5 5 5 5 5 20 4 1 4 4 13 4 4 5 4 17 0 0 0 0 0 4 4 5 5 5

4 4,3333 5 3,5333 4 5 3 5 17 1 4 5 3 5 4,25 1

1 3,6667 5 4,6667 5 5 3 3,3333 4 4,3333 17 4,3333 4 4,3333 2 3 11 2 4 3,5

5 4,3333 3 2,6667 4 4,3333 13 3,0833 4 4,3333 4 4,3333 4 4,3333 4 3,6667 16 4,1667 2 2 2 1,6667 2 2,3333 3 2,3333 4 2,2667 5 4,6667 5 4,6667 5 5 5 4,8 4 4,6667

2 3,6667 3 4,3333 4 4,6667 4 4,6667 4 4 15 4,4167 3 2,3333 4 2,6667 4 2,6667 5 4 2 2,4

5 4,3333 4 3,3333 5 4,6667 3 3,3333 2 3,6667

ANEXO 4

TABULAO DOS DADOS DA PESQUISA - SETOR DE SERVIOS Pontuao das Empresas por seguimento Mdulos Viso, empenho e clima Alinhamento com os clientes Ir ao encontro dos clientes Uso e comunic. Inform. Clientes Aperfeioamento contnuo pp Comp., capac.e poderes do pessoal Prontido loc. e elim.problemas Programa de fidelizao (loja) Programa de fidelizao (produto) Pontuao da empresa Mdia da Empresa Pequneo Porte M 5,00 1,2 4,6 4,2 3,75 4,25 3,00 4,8 3,00 3,76 N 4,75 3,40 3,00 4,20 3,00 3,50 2,50 3,00 3,20 3,39 O 5,00 5,00 4,20 5,00 5,00 4,50 5,00 5,00 4,80 4,83 DP CV Pont. Mdia 4,92 3,20 3,93 4,47 3,92 4,08 3,50 4,27 3,67 3,99 1,00 0,25 Mdio Porte P 5,00 4,40 5,00 4,60 5,00 2,25 4,75 4,80 4,80 Q 5,0 4,6 4,8 4,4 4,8 4,3 5,0 4,8 4,0 R 4,75 4,40 5,00 4,80 4,50 4,50 5,00 5,00 4,60 4,73 Pont. Mdia 4,92 4,47 4,93 4,60 4,75 3,67 4,92 4,85 4,47 41,57 4,62 0,54 4,62 0,12 DV CV

33,80 30,55 43,50

35,95 40,60 41,6 42,55 4,51 4,62