Liderazgo Lateral

El Liderazgo Lateral es un conjunto de destrezas que nos permiten lograr que otras personas hagan lo que el lder quiere. En fin, el liderazgo lateral consiste en una serie de estrategias y mtodos que facilitan el trabajo eficaz y eficiente de los grupos cuando no se tiene poder jerrquico. El liderazgo lateral facilita que las Organizaciones sean ms eficaces haciendo posible que dos o ms personas logren pensar y actuar de forma que el total sea mucho mayor que la suma de las partes. El concepto de liderazgo es fundamental para conducir el negocio moderno y est inculado con dos direcciones importantes! desarrollo de los jefes como lderes y desarrollo de los lderes no jefes. .

"dems e#isten dos enfoques de liderazgo!

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liderar obligando liderar colaborando

Liderazgo lateral est compuesto de dos trminos! $. El primero liderazgo hace referencia al proceso de influir en las personas y lograr objeti os en com%n. &. El segundo, lateral, a la direcci'n en la que este se aplica. (entro de un organigrama se aplicara a los iguales en el puesto que uno se encuentre, por lo tanto se dice que Liderazgo Lateral es el proceso de influir en las personas del mismo ni el organizacional para lograr objeti os en com%n con la organizaci'n. )asos para llegar al liderazgo lateral *onsiste en tres pasos bsicos! $. El primero es organizar y aguzar su habilidad personal de hacer las cosas usted mismo. &. El segundo es entender claramente su meta estratgica, que es encontrar una manera organizada de obtener resultados al trabajar con otras personas. +. El tercer paso es aprender ciertas tcticas del liderazgo participati o. ,e trata de tcnicas con las cuales usted, como miembro igualitario de un grupo, puede preguntar,

aportar y actuar de modo que estimule a los dems a ol erse hbiles para el trabajo conjunto. La tcnica de liderar lateralmente es para e itar las consecuencias negati as de decir a otros lo que tienen que hacer, cuando no se tiene poder jerrquico, consta de las cinco fases siguientes! $. Tener un propsito inspirador, verdadero fundamento de todo equipo de alto rendimiento: )ara ello hay que orientar al grupo en la clara definici'n de los resultados a alcanzar y su sintona con los alores e intereses de cada participante. Es muy importante facilitar la mejora de este prop'sito -por parte de los participantes- para poder trabajar realmente con un pensamiento claro y compartido. &. Disponer de un mtodo organizado de pensar: *uando la forma de pensar es errtica, toda tarea compleja se con ierte en abrumadora. ,i partimos este proceso en cuatro partes seria! ". /eunir objeti amente la informaci'n. 0. 1nferir las causas de la situaci'n. *. 1nno ar, e aluar y decidir. (. )asar de las ideas a los planes operati os, lograremos un pensamiento sistemtico en ez de una confusi'n. 3. Integrar el pensar con el hacer: 2uchos fracasos nacen de planes basados en asunciones equi ocadas o de acciones basadas en planes equi ocados. 3eneralmente, esto ocurre porque nos empe4amos en segregar el pensar del hacer. ,i aplicamos el crculo irtuoso de la acci'n e#celente! )lanificar-"ctuar-/e isar, dispondremos de un e#celente modelo para aprender de la e#periencia y adoptar un buen hbito de mejora. La prctica del Liderazgo lateral se centra en la idea de que todos podemos dirigir sin ser necesaria mente el jefe de nuestra secci'n, con solo ser el portador de una habilidad podremos influir sobre las personas de nuestro entorno facilitando la resoluci'n de tareas en equipo. 5. ompromiso de todo el equipo! Lograr que cada uno se automarque un reto personal, alimentar un clima que in ite al compromiso, infundir un talante de equipo facilitador coordinado. ,i todo esto se consigue, se lograr la atm'sfera precisa para la obtenci'n de soluciones. 6. !etroalimentacin " reciprocidad!

)ara que el liderazgo lateral no sea efmero y para que se con ierta en una competencia esencial de la Empresa, es imprescindible! E#teriorizar el aprecio a los otros participantes, ofrecer consenso inteligente, facilitar apoyo y animar a todos a tra s del ejemplo.

asos que per#udican los resultados de $ito!

La cola%oracin es po%re! La mayora de la gente se descorazona al er el esfuerzo que implica trabajar con otras personas. ,i hay cierta cooperaci'n, esta es producto de una mezcla desordenada de ideas y procederes di ersos. Esta ariedad de modos de pensar puede ser un recurso muy alioso pues genera abundantes ideas y enfoques entre los cuales elegir. )ero las diferencias son a la ez un lastre! hacen ms difcil trabajar juntos con eficiencia. 7odos hemos pasado ms tiempo tratando de organizarnos que haciendo un trabajo producti o. 7ratar de lograr resultados mediante un esfuerzo conjunto puede ser tan desalentador que muchos se sienten tentados a emprender por su cuenta alg%n trabajo muy complicado ante de someterse al lio de organizar y realizar un esfuerzo colaborati o.

&adie est' me#orando la situacin: *uando usted se detiene a obser ar lo que usted mismo est haciendo, es posible que se sienta desmoti ado. /esulta que usted tampoco est ayudando al esfuerzo colecti o aunque desee hacerlo rara ez sabe como. ,i les dice a los dems que cooperen, tampoco mejoran. ,i les hace er que estn perdiendo el tiempo, siguen sin mejorar. *uanto ms reciamente e#prese su frustraci'n, mas se con ierte usted en parte del problema. 8 ni usted ni ellos estn logrando que la colaboraci'n sea ms eficaz.

Diagnstico: 9o sabemos lo suficiente acerca de c'mo lograr hacer las cosas! *uando no se logra mejorar la colaboraci'n, hay por lo menos tres causas posibles, tres problemas que alguien necesita resol er para lograr lle ar al grupo hacia prcticas mejores. Las ha%ilidades personales son limitadas "un cuando trabajamos solos, la mayora de nosotros no somos dechados de eficiencia, y nuestros colegas lo saben. ,i no hemos adquirido la habilidad de organizarnos en el

caso ms fcil. *'mo amos a ser una ayuda en el caso ms complicado con otros:

&o tenemos una visin clara de lo que es: La %uena cola%oracin: "lgunos suponen que la conducta colaborati a consiste en ser simpticos con los compa4eros de trabajo! mostrar cortesa, ser amigables y acoger las ideas de los dems. La simpata ayuda, pero algunos de los empleados mas ;simpticos ;de la oficina son los menos eficaces cuando se trata de hacer las cosas. <a a ser difcil eliminar las malas prcticas si no tenemos una isi'n d otras mejores para reemplazarlas. "l ir aclarando nuestra isi'n de lo que es trabajar bien en grupo, cuidmonos de dar a entender que somos superiores a nuestros compa4eros de trabajo. "l situarnos en un plano de igualdad con ellos, tratamos de mejorar el ni el de cooperaci'n. &o sa%emos cmo influir en la conducta de los dem's: "un si usted supiera organizar su propio trabajo y tu iera una isi'n clara de la cooperaci'n que desea habra un problema. )robablemente carece de tcnicas para lograr que los dems adopten una conducta mejor. =emos isto personas al mando > con toda la autoridad que puedan desear > tratando infructuosamente de hacer que las cosas funcionen. Las 'rdenes no le ense4an a nadie destrezas nue as. La mayora de los ejecuti os han aprendido que las batallas entre empleados para ampliar su jurisdicci'n no se acaban dando instrucciones e#plicitas de e itar las batallas por el terreno, por una buena raz'n! si un empleado deja unilateralmente de defender su terreno, sabe que cada ez tendr menos terreno para defender. (rescripcin: "dquiera habilidades personales, clarifique metas, luego influya en los dems. " eces parece in%til arreglar un grupo fracturado. 8 es tan difcil coordinar personas con intereses distintos, que muchas eces suponemos que una persona no puede hacer mucho. 2s en la prctica, unos grupos funcionan mejor que otros. =ay personas que si marcan una diferencia todos conocemos personas que, sin autoridad para mandar a los dems, ponen orden en medio del caos. *uando son integrantes el grupo, hay menos discusiones, ms concentraci'n, ms energa, mejor armona y se hace ms. ? )rimero aumente su capacidad de aportar mejorando sus habilidades personales ? ,egundo, clarifique la isi'n de la buena colaboraci'n mediante el uso conjunto de las 6 destrezas. ? 7ercero, aprenda ciertas tcnicas para estimular la buena conducta de los dems! tres maneras sencillas de lograr que otros a ancen hacia mtodos mejores. =acer preguntas! que pongan a pensar a los otros miembros del grupo de colaboraci'n y a buscar una soluci'n.

Ofrecer! sus ideas e in itar a los dems a utilizarlas, a edificar sobre ellas o a corregirlas. "ctuar! de una manera que sir a de modelo para una conducta mejor. )ero aun sabiendo lo que queremos que hagan los dems, no lograremos gran cosa si no sabemos qu hacer para que ellos colaboren con nosotros. La organizaci'n no a a cambiar mientras los colegas no decidan adoptar esas habilidades y hbitos. ,e debe analizar el problema de c'mo estimular a los dems para que modifiquen su conducta.

)& L*+I)&,+

)odemos er que el grado de participaci'n apropiado para un rea de decisi'n,

en una ocasi'n determinada, depende no solo de que tan estructurado sea el problema y de quien tenga la informaci'n, sino tambin de las circunstancias polticas y socioecon'micas que definen la naturaleza bsica de la organizaci'n. condiciones ambientales tales como el ruido, ambientaci'n.... y el conte#to @factores sociales tales como la relaci'n interpersonal que se da entre los trabajadores, para afrontar el problema de liderazgo.

,e debe considerar tanto el rea de decisi'n @condiciones fsicas del trabajo y

El lder o el gerente deben mejorar su habilidad para diagnosticar una situaci'n

y su fle#ibilidad personal para desempe4ar cualquier funci'n de liderazgo que se necesite en una situaci'n determinada.