IIRC - Documento Sobre IR Framework Do International Integrated Reporting Council

CONSULTATiON DRAFT OF THE INTERNATiONAL IR FRAMEWORK
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INTEGRATED REPORTiNG
SOBRE O IIRC
O International Integrated Reporting Council (IIRC) uma coalizo global de reguladores, investidores, empresas, organismos de normatizao, representantes do setor contbil e de ONGs. Em conjunto, a coalizo compartilha a viso de que os relatrios corporativos precisam evoluir para proporcionar uma comunicao concisa sobre como a estratgia, governana, desempenho e as perspectivas de uma organizao, no contexto de seu ambiente externo, levam criao de valor no curto, mdio e longo prazo. O International Integrated Reporting (<IR>) Framework est sendo desenvolvido para atender essa necessidade e fornecer uma base para o futuro. Mais informaes sobre o IIRC podem ser encontradas no site www.theiirc.org, incluindo: Os detalhes da criao do IIRC Sua misso, viso e objetivos Sua estrutura e associao, bem como a associao de grupos que tm contribudo para o desenvolvimento do Consultation Draft Seu devido processo.
DESENVOLVIMENTO DO CONSULTATION DRAFT

Este Consultation Draft foi desenvolvido conforme: Anlises das respostas ao 2011 Discussion Paper Towards Integrated Reporting Communicating Value in the 21st Century (Em direo ao Integrated Reporting: comunicao de valores no sculo XXI) Publicao de um esboo (draft) escrito em julho de 2012 e de um prottipo do Framework, em novembro de 2012 Pesquisas de grupos de colaborao tcnica sobre tpicos-chave Dados da Rede Empresarial e de Investidores do Programa Piloto do IIRC Consideraes detalhadas sobre os sucessivos esboos da Fora Tarefa Tcnica do IIRC Anlise e endosso do Grupo de Trabalho e do Conselho do IIRC. Mais detalhes esto disponveis no site do IIRC, em www.theiirc.org.
SUMRIO
SOLICITAO DE COMENTRIOS PERGUNTAS DA CONSULTA DRAFT INTERNATIONAL IR FRAMEWORK 1 2 4
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Copyright April 2013 by the International Integrated Reporting Council. Todos os direitos reservados. concedida a permisso para fazer cpias deste trabalho de modo a que ele obtenha o mximo de exposio e comentrios, desde que cada cpia inclua a seguinte linha de crditos: Copyright April 2013 by the International Integrated Reporting Council. Todos os direitos reservados. Usado com permisso do International Integrated Reporting Council. concedida permisso para fazer cpias deste trabalho de modo que ele obtenha o mximo de exposio e comentrios.
APNDICES
A.
Outras publicaes e recursos do IIRC

Alm dos tpicos a seguir, o site do IIRC www.theiirc.org inclui outras informaes sobre o IIRC esuas atividades: Documentos de referncia de <IR> em: Modelo de negcios o modelo de negcios est includo como um conceito fundamental no Captulo 2 Capitais os capitais esto includos como um conceito fundamental no Captulo 2 Materialidade a materialidade est includa como um componente do Princpio de Orientao da Materialidade e conciso no Captulo 3.
Lderes empresariais: o que vocs precisam saber Base de dados emergente do Integrated Reporting<IR> Anurio do programa piloto de 2012: Captura de experincias de negcios e investidores globais
B.
Bases para concluses

Este Apndice (ou um documento separado a ser publicado com, ou pouco depois, da publicao do Framework) conter um resumo dos principais problemas surgidos nas respostas ao Consultation Draft e como eles foram enfrentados.
Consultation Draft of the International IR Framework
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SOLICITAO DE COMENTRIOS
O objetivo deste Consultation Draft obter comentrios sobre o Draft International <IR> Framework (Draft Framework) nas pginas 4-37 de acordo com o devido processo do IIRC. A verso ocial deste Consultation Draft est em ingls. Tradues aprovadas tambm esto disponveis em www.theiirc.org em rabe, chins, francs, italiano, japons, portugus, russo e espanhol. O IIRC agradece comentrios sobre todos os aspectos do Draft Framework de todas as partes interessadas, seja para expressar concordncia ou para recomendar alteraes. Uma srie de Perguntas Consultivas foi includa nas pginas 2 e 3. Suas respostas a essas perguntas e quaisquer comentrios que voc deseja fazer sero importantes para o IIRC nalizar a verso inicial do Framework. Um resumo dos principais problemas levantados nas respostas e como eles foram endereados ser publicado na verso inicial do Framework, ou logo aps a sua liberao. O IIRC planeja lanar a verso inicial do Framework em dezembro de 2013 e atualiz-lo periodicamente conforme a evoluo do <IR>. Voc pode se registrar em www.theiirc.org para ser noticado quando forem publicadas informaes adicionais.
Processo para recebimento de comentrios
O IIRC receber comentrios sobre o Draft Framework at odia 15 de julho de 2013. Todos os comentrios sero considerados de domnio pblico e sero publicados em www.theiirc.org. O envio deve ser feito, em ingls, pelo site do IIRC: www.theiirc.org/consultationdraft2013. Recomendamos enfaticamente que as respostas para o IIRC sejam enviadas no formato especicado em www.theiirc.org/ consultationdraft2013. Entretanto, se os comentrios forem fornecidos em um formato diferente, uma verso que possa ser editada deve ser enviada para permitir a comparao e anlise dos comentrios e deve fazer referncia s Perguntas de Consulta ou pargrafos especcos no Draft Framework. O IIRC reconhece que o <IR> est atualmente em estgio formativo e planeja rever e atualizar o Framework conforme for obtida maior experincia prtica. Um importante ponto de referncia para essa experincia ser a base de dados da prtica emergente de relatrios em http://examples.theiirc.org. Embora a base de dados no fornea orientao ocial, os leitores deste Consultation Draft podem achar proveitoso considerar as prticas na base de dados.
Base de dados emergente do IR
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Integrated Reporting Lderes empresariais: o que vocs precisam saber
O Consultation Draft est sendo divulgado simultaneamente com a publicao do IIRC Lderes empresariais: o que vocs precisam saber. Embora no faa parte do Consultation Draft em si, ele fornece um contexto til. Ele est disponvel em www.theiirc.org.
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PERGUNTAS DA CONSULTA
O IIRC agradece comentrios sobre todos os aspectos do Draft Framework de todas as partes interessadas, seja para expressar concordncia ou para recomendar alteraes. As seguintes perguntas focam em reas onde ocorreram discusses signicativas durante o processo de desenvolvimento. Comentrios sobre quaisquer outros aspectos do Framework tambm so incentivados pelas perguntas.
Captulo 2: Conceitos fundamentais

Os capitais (Seo 2B)
Framework descreve seis categorias de capitais O (pargrafo2.17). As organizaes devem usar essas categorias como um referencial ao preparar um relatrio integrado (pargrafos 2.19-2.21) e deve divulgar o motivo, caso considere qualquer um dos capitais como no material (pargrafo 4.5). 5. Voc concorda com essa abordagem em relao aos capitais? Por qu? 6. Fornea comentrios sobre a Seo 2B.
Captulo 1: Viso geral

Requisitos baseados em princpios
Para que esteja em consonncia com o Framework, um relatrio integrado deve cumprir os requisitos baseados em princpios identicados no Framework com fonte em itlico enegrito (pargrafos 1.11-1.12). 1. Algum requisito baseado em princpios deve ser acrescentado, eliminado ou alterado? Nesse caso, explique por qu. O processo de <IR> destina-se a ser aplicado continuamente atodos os relatrios e comunicaes relevantes, alm da preparao de um relatrio integrado. O relatrio integrado pode incluir links para outros relatrios e comunicaes, como declaraes nanceiras e relatrios de sustentabilidade. OIIRC visa complementar o material desenvolvido por organismos de normatizao de padres de relatrios estabelecidos e outros, e no se destina a desenvolver contedos duplicados (pargrafo 1.18-1.20). 2. Voc concorda em como os pargrafos 1.18-1.20 caracterizam a interao com outros relatrios e comunicaes? 3. Se o IIRC criasse uma base de dados on-line das fontes autorizadas de indicadores ou mtodos de mensurao desenvolvidos pelos organismos de normatizao de relatrios estabelecidos e outros, que referncias deveriam ser includas?
Modelo de negcios (Seo 2C)
O modelo de negcios denido como o sistema escolhido por uma organizao para conjugar insumos, atividades de negcios, produtos e resultados que visa criar valor no curto, mdio e longo prazo (pargrafo2.26). 7. Voc concorda com essa denio? Por qu? Os resultados so denidos como consequncias internas eexternas (positivas e negativas) para os capitais como resultado das atividades e produtos resultantes dos negcios de uma organizao (pargrafos 2.35-2.36). 8. Voc concorda com essa denio? Por qu?
Interao com outros relatrio e comunicaes
9. Fornea comentrios sobre a Seo 2C ou sobre os requisitos de divulgao e orientaes relacionadas aos modelos de negcios contidos no captulo Elementos de Contedo do Framework (Seo 4E).
Outras
10. Fornea quaisquer outros comentrios sobre o Captulo2 que ainda no tenham sido abordados por suas respostas acima.
Captulo 3: Princpios de Orientao

Materialidade e conciso (Seo 3D)
A materialidade determinada em referncia a avaliaes feitas pelo pblico-alvo inicial de usurios do relatrio (pargrafos 3.23-3.24). O pblico-alvo inicial de usurios do relatrio formado por fornecedores de capital nanceiro (pargrafos 1.6-1.8). 11. Voc concorda com essa abordagem em relao materialidade? Se no, como voc a mudaria? 12. Fornea comentrios sobre a Seo 3D ou sobre o processo de determinao de materialidade (Seo5B).
Outras
4. Fornea comentrios sobre o Captulo 1.
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Conabilidade e integralidade (Seo 3E)
conabilidade aprimorada por mecanismos como sistemas A de relatrios internos robustos, envolvimento adequado das partes interessadas e asseguraes externas independentes (pargrafo 3.31). 13. Como a conabilidade de um relatrio integrado deve ser demonstrada? 14. Fornea comentrios sobre a Seo 3E.
Outras
21. Fornea comentrios sobre o Captulo 5 que ainda no tenham sido abordados por suas respostas acima (inclua comentrios sobre o processo de determinao de materialidade [Seo 5B] no aqui, mas nas suas respostas s perguntas 11).
Viso geral
Outras
15. Fornea quaisquer outros comentrios sobre o Captulo3 que ainda no tenham sido abordados por suas respostas acima.
Captulo 4: Elementos do Contedo
22. Reconhecendo que o <IR> evoluir no decorrer do tempo, explique at que ponto voc acredita que o contedo do Framework em geral apropriado para ser usado pelas organizaes para preparar um relatrio integrado e fornecer aos usurios do relatrio informaes sobre a capacidade de uma organizao para criar valor no curto, mdio e longo prazo?
16. Fornea comentrios sobre o Captulo 4 que ainda no tenham sido abordados por suas respostas acima (inclua seus comentrios sobre o Modelo de Negcios de Elementos de Contedo [Seo 4E] no aqui, mas nas suas respostas s perguntas7-9, logo acima).
Desenvolvimento do IR
23. Se o IIRC desenvolvesse materiais explicativos sobre o<IR> alm do prprio Framework, que tpicos voc recomendaria que fossem priorizados? Por qu?
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Captulo 5: Preparao e apresentao Outras 24. Fornea quaisquer comentrios ainda no abordados
Envolvimento dos encarregados pela governana (Seo 5D)
Seo 5D discute o envolvimento dos encarregados pela A governana; e o pargrafo 4.5 requer que as organizaes divulguem o rgo de governana com responsabilidade de superviso do <IR>. 17. Existe algum requisito para que os encarregados pela governana incluam uma declarao reconhecendo a sua responsabilidade pelos relatrios integrados? Por qu? 18. Fornea comentrios sobre o envolvimento dos encarregados pela governana (Seo 5D). por suas respostas s perguntas 1-23.
Credibilidade (Seo 5E)
O Framework fornece critrios de relatrios frente aos quais as organizaes e provedores de assegurao avaliam a delidade dos relatrios (pargrafo 5.21). 19. Se a assegurao for obtida, ela deve cobrir o relatrio integrado como um todo ou aspectos especcos do relatrio? Por qu? 20. Fornea comentrios sobre Credibilidade (Seo5E). Os provedores de assegurao so particularmente convidados a comentar se eles consideram que o Framework fornece critrios adequados para o trabalho de assegurao.
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DRAFT iNTERNATiONAL IR FRAMEWORK
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www.theiirc.org
SUMRIO
RESUMO DOS REQUISITOS BASEADOS EM PRINCPIOS 6 1 2
A B C D
VISO GERAL 8 CONCEITOS FUNDAMENTAIS 10

Introduo Os capitais O modelo de negcios Criao de valor 10 11 14 16
3 PRINCPIOS DE ORIENTAO 18
A B C D E F Foco estratgico e orientao futura Conectividade de informaes Responsividade das partes interessadas Materialidade e conciso Conabilidade e completude Consistncia e comparabilidade 18 18 19 21 21 23
4 ELEMENTOS DO CONTEDO 24
A Viso geral da organizao e ambiente externo B C D E F G Governana Oportunidades e riscos Estratgia e alocao de recursos Modelo de negcios Desempenho Panorama futuro 24 25 26 26 27 28 29
5 PREPARAO E APRESENTAO 30
A B C D E F G H I Frequncia de relatrios O processo de determinao de materialidade Divulgao de assuntos materiais Envolvimento dos encarregados pela governana Credibilidade Cronogramas para curto, mdio e longo prazo Limite dos relatrios Agregao e desagregao Uso de tecnologia 30 30 31 32 32 32 33 34 35
GLOSSRIO 36 APNDICES 37
A B Outras publicaes e recursos do IIRC Bases para concluses 37 37
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RESUMO DOS REQUISITOS BASEADOS EM PRINCPIOS

Viso geral Princpios de Orientao
A viso geral no Captulo 1 contm uma breve discusso sobre os objetivos e o pblico do Integrated Reporting (<IR>), os objetivos do <IR> e como o Framework deve ser aplicado. Ela tambm discute como o <IR> orientado pelo conceito de pensamento integrado ecomo o <IR> interage com outros relatrios ecomunicaes, incluindo como o IIRC visa complementar materiais desenvolvidos por terceiros em relao a indicadores e mtodos de medio especcos. A viso geral descreve as condies que precisam ser atendidas para que um relatrio integrado seja compatvel com o Framework. A menos que no seja possvel, devido indisponibilidade de dados conveis, proibies legais especcas ou desvantagens competitivas, um relatrio integrado deve cumprir com os requisitos baseados em princpios identicados pelo Framework com fonte em negrito e itlico (pargrafos 1.11-1.12). Esses requisitos devem ser aplicados levando-se em conta o contedo do Framework como um todo, incluindo os conceitos fundamentais explicados no Captulo 2. Todos esses requisitos esto includos neste resumo, juntamente com um nmero de pargrafo para fcil referncia. O Captulo 1 tambm inclui a denio de <IR> e de um relatrio integrado (pargrafos 1.2-1.3), e requer que o relatrio integrado seja preparado: (i) em conformidade com oFramework (pargrafo 1.4) e (ii) primariamente para fornecedores de capital nanceiro (pargrafo 1.6). Os conceitos fundamentais do <IR> so discutidos no Captulo2. Eles sustentam e reforam os requisitos baseados em princpios e as orientaes descritas nos captulos 3-5. Os conceitos fundamentais focam: Os diversos capitais (nanceiros, de produtos, intelectuais, humanos, sociais e de relacionamentos e naturais) que uma organizao usa e afeta O modelo de negcios da organizao A criao de valor no decorrer do tempo.
Os Princpios de Orientao informam o contedo de um relatrio integrado e como as informaes so apresentadas. Cada um deles explicado no Captulo3, que inclui os seguintes requisitos baseados em princpios: Foco estratgico e orientao futura: Um relatrio integrado deve fornecer vises sobre a estratgia da organizao e sobre como ela se relaciona sua capacidade de criar valor no curto, mdio e longo prazo, bem como seu uso e efeitos sobre os capitais (pargrafo3.2). Conectividade da informao: Um relatrio integrado deve mostrar, como uma histria de criao de valor abrangente, a combinao, inter-relao e dependncia entre os componentes que so relevantes para a capacidade da organizao para criar valor no decorrer do tempo (pargrafo3.7). Responsividade das partes interessadas: Um relatrio integrado deve fornecer vises sobre a qualidade dos relacionamentos da organizao com suas principais partes interessadas e como/quanto a organizao compreende, considera e responde s suas legtimas necessidades, interesses e expectativas (pargrafo3.13). Materialidade e conciso: Um relatrio integrado deve fornecer informaes concisas e relevantes para avaliar a capacidade da organizao para criar valor no curto, mdio e longo prazo (pargrafo 3.22). Conabilidade e completude: Um relatrio integrado deve incluir todos os assuntos materiais, tanto positivos como negativos, de maneira equilibrada e sem erros materiais (pargrafo 3.30). Consistncia e comparabilidade: As informaes de um relatrio integrado devem ser apresentadas em uma base que seja consistente no decorrer do tempo e de maneira que permita a comparao com outras organizaes de modo relevante para a histria de criao de valor da prpria organizao (pargrafo3.48).
Conceitos fundamentais
Elementos do Contedo
O modelo de negcios de uma organizao o veculo pelo qual ela cria valor. Esse valor est incorporado aos capitais que ele usa e afeta. A avaliao da capacidade de uma organizao para criar valor no curto, mdio e longo prazo depende do entendimento da conectividade entre seu modelo de negcios e uma ampla variedade de fatores internos e externos. Esses fatores so divulgados em um relatrio integrado preparado de acordo com o Framework.
Os Elementos de Contedo a serem includos em um relatrio integrado so explicados no Captulo 4. Um relatrio integrado deve ser independente enquanto comunicao concisa, com links para outros relatrios ecomunicaes para as partes interessadas que desejarem informaes adicionais (pargrafo 4.4). Os requisitos com respeito aos Elementos do Contedo so expressos como perguntas que devem ser respondidas em um relatrio integrado na forma que melhor expresse a histria exclusiva de criao de valor da organizao e que torne aparentes as conexes entre os Elementos do Contedo. Eles no devem aparecer como uma sequncia denida nem como sees isoladas e independentes.
www.theiirc.org
Um relatrio integrado deve responder s seguintes perguntas: Viso geral da organizao e ambiente externo: O que a organizao faz e sob quais circunstncias ela opera (pargrafo 4.6)? Governana: Como a estrutura de governana da organizao suporta a sua capacidade para criar valor no curto, mdio e longo prazo (pargrafo 4.10)? Oportunidades e riscos: Quais so as oportunidades e os riscos especcos que afetam a capacidade da organizao para criar valor no curto, mdio elongo prazo; e como a organizao lida com eles (pargrafo4.13)? Estratgia e alocao de recursos: Aonde a organizao deseja chegar e como (pargrafo 4.18)? Modelo de negcios: Qual o modelo de negcios da organizao e quo resiliente ele (pargrafo4.21)? Desempenho: Em que extenso a organizao alcanou seus objetivos estratgicos e quais foram os resultados, em termos de efeitos sobre os capitais (pargrafo 4.27)? Panorama futuro: Quais so os desaos e as incertezas que a organizao pode encontrar ao perseguir sua estratgia; e quais so as possveis implicaes para seu modelo de negcios e seu desempenho futuro (pargrafo4.33)?
O Captulo 4 torna mais explcitas as seguintes divulgaes necessrias (pargrafo 4.5): O processo de determinao de materialidade da organizao Os limites de relatrios e como eles foram determinados O rgo de governana com responsabilidades de superviso para o <IR> A natureza e a magnitude das perdas e ganhos que inuenciam a criao de valor no decorrer do tempo O motivo pelo qual a organizao considera qualquer um dos capitais identicados no Framework como imaterial, dadas suas circunstncias particulares, se for o caso.
Preparao e apresentao
O Captulo 5 fornece orientao, sem nenhum requisito adicional, sobre a preparao e a apresentao de um relatrio integrado. Os tpicos incluem: o processo de determinao de materialidade, divulgao de assuntos materiais, envolvimento daqueles encarregados da governana, frequncia dos relatrios, limites dos relatrios eo uso de tecnologia.
FOcO ESTRATGicO E ORiENTAO FUTURA

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Figura 1: Os Princpios de Orientao e os Elementos de Contedos.
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1. VISO GERAL
1.1
Este captulo fornece uma viso geral do <IR> e do Framework. Mais informaes esto disponveis no site do IIRC, em www.theiirc.org.
1.8
1.2
<IR> um processo que resulta na comunicao, por uma organizao, mais notoriamente no relatrio integrado peridico, sobre a criao de valor no decorrer do tempo.
Um relatrio integrado uma comunicao concisa sobre como a estratgia, a governana, odesempenho e as possibilidades de uma organizao, no contexto de seu ambiente externo, levam criao de valor no curto, mdio e longo prazo. Um relatrio integrado deve ser preparado de acordo com este Framework.
Denio de Integrated Reporting IR
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Os fornecedores de capital nanceiro com viso de longo prazo na continuidade e no desempenho de uma organizao so os que, provavelmente, mais se beneciam do <IR>. Seus interesses provavelmente se alinham com os interesses de outras partes interessadas, pois ambos esto focados na criao de valor no curto, mdio e longo prazo.
Objetivo do Framework
1.9
O objetivo do Framework auxiliar as organizaes no processo de <IR>. Em particular, o Framework estabelece Princpios de Orientao e Elementos de Contedo que regem o contedo em geral de um relatrio integrado, ajudando as organizaes adeterminar como melhor expressar sua histria nica de criao de valor de maneira signicativa etransparente. O Framework, entretanto, no estabelece referenciais para elementos tais como aqualidade da estratgia de uma organizao ou onvel de seu desempenho. Avaliar essas coisas funo dos usurios aos quais o relatrio se destina com base nas informaes contidas no relatrio integrado de uma organizao. O Framework destinado primariamente para ser aplicado por empresas com ns lucrativos do setor privado de qualquer tamanho, mas tambm pode ser aplicado, com as adaptaes necessrias, pelo setor pblico e por organizaes sem ns lucrativos.
1.3
1.4
Objetivos do IR
1.5
O <IR> visa:
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Catalisar uma abordagem mais coesiva eeciente para relatrios corporativos que comunicam toda a gama de fatores que afetam materialmente a capacidade de uma organizao para criar valor no decorrer do tempo e conjugar outros padres de relatrios Informar a alocao de capital nanceiro que suporte a criao de valor no curto, mdio elongo prazo Aprimorar a responsabilidade e a administrao com respeito ampla base de capitais (nanceiros, manufaturados, intelectuais, humanos, sociais e de relacionamentos enaturais) e promover o entendimento das interdependncias entre eles Suportar o pensamento integrado, a tomada de decises e aes que foquem na criao de valor no curto, mdio e longo prazo.
1.10
Aplicao do Framework
1.11
Qualquer comunicao que pretenda ser preparada de acordo com o Framework dever aplicar todos os requisitos baseados em princpios identicados em fontes em negrito e itlico (levando em considerao ocontedo do Framework como um todo, incluindo os conceitos fundamentais explicados no Captulo 2), exceto e at o limite de situaes de indisponibilidade de dados conveis, proibies legais especcas ou desvantagens competitivas que resultem em uma incapacidade de divulgar informaes materiais. Quando houver indisponibilidade de dados conveis, proibies legais especcas ou desvantagens competitivas que resultem na incapacidade de divulgar informaes materiais, o relatrio integrado deve: Indicar quais informaes foram omitidas Explicar o motivo pelo qual as informaes foram omitidas No caso de indisponibilidade de dados, identicar as medidas tomadas para obter os dados e o prazo esperado para isso.
Pblico do IR
1.6
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1.12
Um relatrio integrado deve ser preparado primariamente para os fornecedores de capital nanceiro, de modo a dar suporte a suas avaliaes de alocao de capital nanceiro. Embora os fornecedores de capital nanceiro sejam opblico-alvo inicial de usurios do relatrio, um relatrio integrado e outras comunicaes resultantes do <IR> beneciaro todas as partes interessadas na capacidade de uma organizao de criar valor no decorrer do tempo, incluindo funcionrios, clientes, fornecedores, parceiros de negcios, comunidades locais, legisladores, reguladores e responsveis por polticas.
1.7
www.theiirc.org
Uma abordagem baseada em princpios

1.13
Os requisitos do Framework so baseados em princpios e no focam em regras para a medida ou divulgao de assuntos individuais ou na identicao de indicadores chave de desempenho (KPIs) especcos. A alta administrao e aqueles encarregados pela governana, consequentemente, precisam exercer julgamento coletivo para determinar que assuntos so materiais. Eles tambm precisam assegurar que os assuntos materiais sejam divulgados de maneira apropriada, conforme as circunstncias especcas da organizao, inclusive a aplicao de medidas geralmente aceitas e mtodos de divulgao (consulte o pargrafo 1.19). O objetivo da abordagem baseada em princpios chegar a um equilbrio apropriado entre exibilidade e prescrio que reconhea a ampla variedade de circunstncias individuais das diferentes organizaes, ao mesmo tempo em que permita um nvel suciente de compatibilidade entre organizaes para atender s necessidades de informaes relevantes. O <IR> guiado pelo Framework e pelo pensamento integrado. Pensamento integrado a considerao ativa por parte de uma organizao sobre os relacionamentos entre suas diversas unidades operacionais e funcionais e os capitais que a organizao usa e afeta. O pensamento integrado leva tomada de decises e aes integradas que consideram a criao de valor no curto, mdio e longo prazo. O pensamento integrado pode ser contrastado com otradicional pensamento em silos. Ele considera aconectividade e as interdependncias entre a diversidade de fatores com efeito material sobre a capacidade de uma organizao para criar valor no decorrer do tempo, incluindo: Os capitais que a organizao usa e afeta e as interdependncias crticas, inclusive as compensaes, entre eles A capacidade da estrutura de governana da organizao para avaliar a resilincia frente a distrbios no curto prazo e responder s necessidades, interesses e expectativas legtimas das partes interessadas Como a organizao ajusta seu modelo de negcios e sua estratgia para responder s oportunidades e aos riscos que enfrenta, bem como as grandes mudanas em seu ambiente externo Os direcionadores de valor, atividades, desempenho (nanceiro e outros) e resultados da organizao em termos de capitais passado, presente e futuro.
1.18
1.14
O processo de <IR> destina-se a ser aplicado continuamente a todos os relatrios e comunicaes relevantes, inclusive conferncias com analistas e a seo de relacionamentos com investidores do site de uma organizao. Alm disso, prev-se que um relatrio integrado independente seja preparado anualmente conforme o ciclo de relatrios nanceiros estatutrios. As organizaes podem fornecer relatrios e comunicaes adicionais (como declaraes nanceiras e relatrios de sustentabilidade) para ns de conformidade ou para atender a necessidades de informaes especcas de diversas partes interessadas. Orelatrio integrado pode incluir links para outros relatrios e comunicaes. O Framework no prescreve indicadores ou mtodos de medio especcos a serem empregados em um relatrio integrado. O IIRC visa complementar o material disponibilizado por organismos de normatizao de padres de relatrios estabelecidos e outros, como rgos representativos setoriais, e no se destina a desenvolver contedos duplicados. Todavia, o IIRC pode fazer referncia a exemplos de indicadores e mtodos de medio desenvolvidos por terceiros.
Interao com outros relatrios ecomunicaes
1.19
Pensamento integrado
1.15 1.16
1.20
1.17
Embora o <IR> tenha como base a evoluo alcanada em relatrios nanceiros e em outros relatrios, um relatrio integrado difere de outros relatrios e comunicaes de inmeras maneiras. Em particular, ele tem uma nfase combinada em: conciso, foco estratgico e orientao futura, conectividade das informaes, capitais, modelo de negcio, capacidade de criar valor no curto, mdio elongo prazo; e tem os fornecedores de capital nanceiro como o pblico-alvo principal.
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2. CONCEITOS FUNDAMENTAIS
2A
2.1
O <IR> reconhece que o valor no criado por/em uma organizao apenas, mas : Inuenciado pelo ambiente externo (incluindo condies econmicas, mudanas tecnolgicas, questes sociais e desaos ambientais), que cria o contexto no qual a organizao opera Criado pelos relacionamentos com outros (incluindo funcionrios, clientes, fornecedores, parceiros de negcios e comunidades locais) Dependente da disponibilidade, acessibilidade, qualidade e gerenciamento de vrios recursos.
Introduo
2.3
Um relatrio integrado resulta em uma explicao mais abrangente do desempenho do que os relatrios tradicionais, descrevendo e mensurando, quando possvel, os elementos materiais de criao de valor eos relacionamentos entre eles. Em particular, isso torna visvel todos os capitais dos quais depende a criao de valor (passada, presente e futura), como aorganizao usa esses capitais e seus efeitos sobre eles. Os elementos de uma organizao que interagem com o ambiente externo e os capitais para criar valor no decorrer do tempo esto descritos no diagrama expandido na Figura 3. Esses elementos esto alinhados com os Elementos de Contedo de um relatrio integrado (consulte o Captulo 4). A misso e a viso que circundam toda a organizao denem seu propsito e inteno de forma clara e concisa. Os encarregados pela governana so responsveis por criar uma estrutura de superviso adequada, dentro da qual os diversos elementos estejam em um uxo dinmico. O monitoramento contnuo e a anlise do ambiente externo, no contexto da misso e viso da organizao, identicam oportunidades e riscos relevantes para a organizao.
2.4
2.2
O <IR>, portanto, visa fornecer vises sobre (conforme descrito na Figura 2):
O ambiente externo que afeta uma organizao (consulte os pargrafos 4.8-4.9). Os recursos e relacionamentos usados e afetados pela organizao, os quais so referidos neste Framework conforme os capitais (consulte os pargrafos 2.12-2.25) Como a organizao interage com o ambiente externo e os capitais para criar valor no curto, mdio e longo prazo (consulte os pargrafos2.42.11).
2.5
2.6
2.7
Ambiente externo
Financeiro Manufaturado Intelectual Financeiro Manufaturado Intelectual
Criao de valor da organizao no curto, mdio e longo prazo
Humano Social e relacionamento Natural
Figura 2: Uma organizao interage com seu ambiente externo e usa e afeta os capitais para criar valor no decorrer do tempo a curto, mdio e longo prazo.
10 www.theiirc.org
2.8
A estratgia da organizao identica como ela pretende maximizar oportunidades e mitigar ou gerenciar riscos. Ela dene objetivos estratgicos e estratgias para isso, os quais so implementados atravs de planos de alocao de recursos. No cerne da organizao est seu modelo de negcios, que descreve os diversos capitais, de uma forma ou de outra, como insumos aos negcios e que, atravs de suas atividades de negcios, converte-os em entregveis (produtos, servios, subprodutos e desperdcios). As atividades da organizao e seus produtos levam a resultados em termos de efeitos sobre os capitais. Alguns capitais pertencem organizao, enquanto outros pertencem s partes interessadas ou sociedade de modo geral (identicado como sociedade na Figura 3). Aorganizao e a sociedade, portanto, compartilham ocusto dos capitais usados como insumos e o valor criado pela organizao. A organizao precisa de informaes sobre seu desempenho, o que envolve o estabelecimento de sistemas de medio e monitoramento para fornecer informaes para a tomada de decises. O sistema no esttico; a anlise regular de cada elemento e de suas interaes com outros elementos, bem como um foco no panorama futuro da organizao, leva reviso e ao renamento para aprimorar todos os elementos.
2B
2.12
Os capitais
O estoque e o uxo de capitais
Todas as organizaes dependem de diversas formas de capital1 para seu sucesso. Neste Framework, os capitais compreendem capitais nanceiros, manufaturados, intelectuais, humanos, sociais e de relacionamentos e naturais, embora, como discutido nos pargrafos 2.19-2.21, a adoo dessa categorizao no seja obrigatria para as organizaes prepararem relatrios integrados. Os capitais so depsitos de valores que, de uma forma ou de outra, tornam-se insumos para o modelo de negcios de uma organizao. Eles so aumentados, diminudos ou transformados atravs de atividades e produtos da organizao, sendo aprimorados, consumidos, modicados, destrudos ou afetados de outra forma por essas atividades e produtos. Por exemplo, o capital nanceiro de uma organizao aumentado quando ele gera lucro, e a qualidade de seu capital humano aumentada quando os funcionrios esto mais bem treinados.
2.9
2.13
2.10
2.11
Ambiente externo
Financeiro Manufaturado Intelectual
Misso e viso
Governana
Financeiro Manufaturado
Oportunidades e riscos
Estratgia e alocao de recursos
Intelectual
Sociedade Organizao
Modelo de negcio
Insumos
Sociedade Organizao
Atividades de negcios
Produtos
Resultados
Humano
Performance
Panorama futuro
Social e relacionamento Natural
Figura 3: A imagem completa do processo de criao de valor de uma organizao, mostrando a interao dos elementos de contedo e os capitais no contexto do ambiente externo da organizao.
1 Os capitais so algumas vezes chamados de recursos e relacionamentos.
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11
2.
CONCEITOS FUNDAMENTAIS (continuao)
2.14
O estoque geral de capitais no xo no decorrer do tempo. Existe um uxo constante entre e dentro dos capitais conforme eles aumentam, diminuem ou so transformados. Por exemplo, quando uma organizao melhora seu capital humano atravs de treinamento dos funcionrios, os custos do treinamento relacionado reduzem seu capital nanceiro. O efeito que o capital nanceiro foi transformado em capital humano. Embora este seja um exemplo simples e apresentado somente pelo ponto de vista da organizao2, ele demonstra a interao e a transformao contnuas entre os capitais, embora em graus e resultados variveis. Muitas atividades causam aumentos, redues ou transformaes que so muito mais complexas que aquelas citadas no exemplo acima e envolvem uma combinao maior de capitais (ou dos componentes de um capital, como o uso da gua e de fertilizantes para desenvolver culturas que servem de alimento para o gado, so todas componentes de capital natural). Embora as organizaes visem criar valor de modo geral, isso pode envolver a diminuio ou a destruio de valores armazenados em alguns capitais, resultando em uma diminuio lquida do estoque geral de capitais. Em muitos casos, o fato de haver um aumento ou uma diminuio lquida, depender do ponto de vista; como no exemplo acima, funcionrios e empregadores podem valorar otreinamento de forma diferente. Neste Framework, amenos que de outro modo declarado, o termo criao de valor inclui casos em que o estoque geral de capitais diminudo (ou seja, quando algum valor diminudo ou destrudo).
Capital manufaturado: Objetos fsicos fabricados (diferentemente de objetos fsicos naturais) que esto disponveis para uma organizao usar na produo de bens ou na prestao de servios, incluindo: construes equipamentos infraestrutura (como estradas, portos, pontes e instalaes de tratamento de resduos e de gua).
2.15
O capital manufaturado muitas vezes criado por outras organizaes, mas inclui ativos fabricados pela organizao que est fazendo o relatrio quando so retidos para uso prprio. Capital intelectual: Organizacional, com intangveis baseados no conhecimento, incluindo: propriedade intelectual, tais como patentes, direitos autorais, software, direitos elicenas capital organizacional, como conhecimentos tcitos, sistemas, procedimentos e protocolos bens intangveis associados marca e reputao desenvolvida pela organizao. Capital humano: Competncias, capacidades e experincias das pessoas, bem como suas motivaes para inovar, incluindo seu/sua: Alinhamento e suporte estrutura de governana da organizao, abordagem de gerenciamento de riscos e valores ticos capacidade de entender, desenvolver e implementar a estratgia de uma organizao lealdade e motivaes para melhoria de processos, bens e servios, incluindo sua capacidade para liderar, gerenciar ecolaborar.
2.16
Categorias e descries dos capitais

2.17
Para ns deste Framework, os capitais so categorizados e descritos da seguinte forma: Capital nanceiro: O pool de fundos que /est: disponvel para uma organizao usar na produo de bens ou na prestao de servios obtido pelo nanciamento, como dvidas, aes ou subsdios, ou gerados por operaes ou investimentos.
2 Outras perspectivas relevantes incluem o aumento do capital nanceiro do instrutor, devido ao pagamento recebido do empregador, e o aumento do capital social que pode ocorrer, caso os funcionrios usem suas habilidades recm-adquiridas para contribuir para organizaes comunitrias.
12 www.theiirc.org
Capital social e de relacionamento: As instituies e os relacionamentos internos e entre comunidades, grupos de partes interessadas e outras redes, bem como a habilidade de compartilhar informaes para aprimorar o bem estar individual e coletivo. Ocapital social e de relacionamentos inclui: compartilhamento de normas, valores e comportamentos comuns os relacionamentos entre as principais partes interessadas e a conana e disposio para se engajar que uma organizao desenvolve e se esfora por solidicar e proteger junto a partes interessadas externas, como clientes, fornecedores, parceiros de negcios, comunidades locais, legisladores, reguladores e responsveis por polticas a licena social para uma organizao operar.
2.18
Nem todos os capitais so igualmente relevantes ou aplicveis a todas as organizaes. Embora muitas organizaes interajam com todos os capitais em alguma extenso, essas interaes podem ser relativamente pequenas ou to indiretas que so consideradas imateriais para ns de <IR>.
Funo do modelo de capitais no Framework

2.19
O Framework no requer que as categorias identicadas acima sejam adotadas por todas as organizaes. Em vez disso, os principais motivos para incluir o modelo de capitais no Framework so para que sirvam: Como um referencial para assegurar que as organizaes considerem todas as formas de capital que elas usam ou afetam (consulte o pargrafo 2.21) Como parte da sustentao terica do conceito de valor (consulte a Seo 2D).
Capital natural: Todos os recursos ambientais renovveis e no renovveis e processos que fornecem bens ou servios que suportam a prosperidade passada, presente ou futura de uma organizao. Inclui: ar, gua, terra, minrios e orestas biodiversidade e sade do ecossistema.
2.20
Capital nanceiro
Seria impraticvel, e at mesmo desnecessrio, que oFramework denisse todos os possveis estoques de valores de forma exclusiva e exaustiva e de maneira que tentasse cobrir todas as abordagens de cada organizao para a criao de valor. Por exemplo, os relacionamentos com partes interessadas externas (parte do capital social e de relacionamentos, no pargrafo 2.17) e os bens intangveis associados marca e reputao (parte do capital intelectual, no pargrafo 2.17) podem ser considerados por algumas organizaes como capitais separados, como parte de outros capitais ou abrangendo diversos capitais individuais. Independentemente de como uma organizao categoriza os capitais para seus prprios ns, as categorias identicadas acima devem ser usadas como um referencial para assegurar que a organizao no negligencie um capital que ela usa ou afeta (consulte tambm o pargrafo 4.5).
2.21
Capital manufaturado Capital intelectual Capital social e de relacionamento Capital humano
Disponibilidade, qualidade e acessibilidade de capitais

2.22
O grau em que as organizaes, coletivamente ou individualmente, desenvolvem ou reduzem a utilizao dos diversos capitais pode ter um efeito importante na disponibilidade, qualidade e acessibilidade desses capitais, particularmente com respeito a capitais com fornecimento limitado ou que no sejam renovveis. Isso pode afetar a viabilidade, no longo prazo, de um modelo de negcios da organizao e, portanto, sua capacidade para criar valor no decorrer do tempo. As divulgaes sobre os capitais, portanto, incluem os fatores que afetam sua disponibilidade, qualidade eacessibilidade, bem como as expectativas de uma organizao sobre sua capacidade de produzir uxos entre eles que atendam sua demanda futura.
Capital natural
Figura 43: Esse diagrama uma maneira de visualizar os capitais; ele no pretende impor uma hierarquia que deva ser usada para o <IR>. Embora os capitais nanceiros e de produtos manufaturados sejam normalmente reportados pelas organizaes, o <IR> adota uma viso mais ampla, considerando tambm os capitais intelectuais, sociais e de relacionamentos e humanos, todos vinculados atividade humana. O <IR> tambm captura o capital natural, que fornece o ambiente no qual todos os demais capitais se situam.
Baseado nos diagramas de www.forumforthefuture.org e www.incite.co.za.
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13
2.
Propriedade de capitais
2.23
Nem todos os capitais que uma organizao usa ou afeta so de propriedade dessa organizao. Eles podem pertencer a outros ou a ningum ocialmente (por exemplo: acesso a ar no poludo). Esse ponto relevante para o conceito de valor e discutido mais detalhadamente na Seo 2D.
Insumos
2.28 Um relatrio integrado identica os principais
insumos. Ele tambm mostra como esses insumos se relacionam com os capitais dos quais a organizao depende ou que fornecem uma fonte de diferenciao para a organizao, conforme sua materialidade para entender a solidez e a resilincia do modelo de negcios. A discusso fornece uma explicao concisa, porm signicativa, de como esses principais insumos vinculam-se aos capitais, oportunidades e riscos, estratgia e desempenho nanceiro (por exemplo: base de custo). Por exemplo: Para aumentar o entendimento do pblico de usurios do relatrio sobre o uso de capital nanceiro, a organizao normalmente fornece uma viso geral de seu modelo de nanciamento. Em termos de capital manufaturado, a organizao pode explicar como as instalaes e equipamentos aumentam a ecincia e a eccia operacional na forma de produtividades, conteno de custos, aumento de segurana no trabalho e responsabilidade ambiental. As organizaes tambm podem explicar sua conana em infraestruturas externas, que pode ser na forma de bens pblicos ou recursos de terceiros. A existncia continuada de sua infraestrutura externa pode ser essencial para o sucesso do modelo de negcios no longo prazo. Muitos bens intangveis de conhecimentos e organizacionais no so capturados no balano patrimonial, mas podem ser vitais para um modelo de negcios robusto. importante explicar sua capacidade para criar valor. Os funcionrios, um elemento fundamental do capital humano, podem ser o maior ativo de uma organizao, mas as divulgaes frequentemente negligenciam sua contribuio para o sucesso no longo prazo. Muitos modelos de negcios requerem no somente uma fora de trabalho dedicada e comprometida, como tambm uma com conhecimentos ou habilidades especializadas. A importncia do capital humano pode ser reetida em uma discusso sobre o moral, motivao e a diversidade dos funcionrios e como as habilidades essenciais so mantidas, tais como atravs de programas de treinamento e desenvolvimento. Com respeito ao capital social e de relacionamentos, a maioria dos modelos de negcios requer uma rede de relacionamentos para ter xito. Para alguns, o gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser um dos aspectos mais importantes do modelo de negcios, enquanto outros podem ser baseados em interaes com comunidades locais ou no desenvolvimento conjunto de tecnologias.
Informaes quantitativas e qualitativas

2.24
Indicadores quantitativos, como KPIs e mtricas monetizadas, podem ser importantes para explicar o uso e o efeito, por parte da organizao, de diversos capitais. Contudo, o Framework no requer, e no seria prtico que o zesse, que as organizaes tentem quanticar todos os usos e efeitos dos capitais. Muitos usos e efeitos so mais bem reportados (e, em alguns casos, somente assim reportados) na forma de narrativa do que por indicadores quantitativos.
Complexidade, interdependncias e compensaes

2.25
O Framework no requer, e no seria praticvel possuir a expectativa, que o <IR> fornea uma contabilidade exaustiva de todas as complexas interdependncias entre os capitais, como o impacto lquido de uma organizao sobre qual seria o estoque global de capitais adequado. importante, entretanto, que um relatrio integrado divulgue (conforme requerido pelo pargrafo 4.5) as interdependncias que so consideradas na determinao dos limites dos relatrios e das compensaes entre perdas e ganhos que inuenciaro a criao de valor no decorrer do tempo, incluindo compensaes: Entre capitais ou componentes de um capital (como a criao de empregos em uma atividade que afete negativamente o ambiente) No decorrer do tempo (como a escolha de uma ao quando outro rumo poderia resultar em maior incremento de capital, mas no antes de um perodo posterior) Entre capitais de propriedade da organizao e aqueles que so de propriedade de terceiros, ou que no pertencem a ningum.
2C
2.26
O modelo de negcio
Denio
O modelo de negcios de uma organizao o sistema que ela selecionou para determinar insumos, atividades de negcios, sadas e resultados que visa criar valor no curto, mdio e longo prazo. Como mostrado na Figura 3, o modelo de negcios se situa no cerne de uma organizao e representa os fundamentos de suas atividades, operando dentro da arquitetura organizacional global.
2.27
14 www.theiirc.org
Muitas organizaes dependem de matrias primas para assegurar a continuidade de sua produo. Limites planetrios podem tornar um negcio vulnervel a mudanas de recursos naturais, alguns dos quais podem ser abruptos e irreversveis. Os servios de ecossistema, como puricao de gua, ciclo de nutrientes, polinizao e captura de carbono tambm podem estar em destaque no modelo de negcios. importante explicar como assegurar a disponibilidade, qualidade e acessibilidade desses componentes do capital natural. Alm disso, os esforos de remediao ambiental so explicados no relatrio integrado eles forem signicativos.
2.33
Incentivar uma cultura de inovao frequentemente uma atividade de negcios essencial em termos de gerao de novos produtos e servios que antecipem a demanda do cliente, introduzindo ecincias e um melhor uso de tecnologias, substituindo insumos para minimizar efeitos sociais ou ambientais adversos e procurando usos alternativos para produtos. A capacidade do modelo de negcios para se adaptar a mudanas (como na disponibilidade, qualidade e acessibilidade de insumos) pode afetar a viabilidade da organizao no longo prazo. A descrio do modelo de negcios, portanto, explica a abordagem com relao inovao e responsividade a mudanas.
2.29
Um relatrio integrado no tenta fornecer uma lista completa de todos os capitais usados. Ao invs disso, o foco recai sobre os capitais que tm inuncia material sobre a capacidade de criar no curto, mdio e longo prazo, sejam ou no controlados ou de propriedade da organizao.
Produtos
2.34
Um relatrio integrado identica os principais produtos e servios de uma organizao. Pode haver outras sadas resultantes, como subprodutos e resduos (inclusive emisses), que precisam ser discutidas na divulgao do modelo de negcios, dependendo de sua materialidade.
Atividades de negcios
2.30
No centro do modelo de negcios est a converso de insumos em produtos entregveis atravs de atividades de negcios. Essas atividades podem incluir o planejamento, o projeto e a fabricao de produtos ou o desenvolvimento de habilidades especializadas na prestao de servios. Arealizao dessas atividades requer que o modelo de negcios reita atributos como: qualidade, competitividade de custos e vantagens tecnolgicas. Quando relevante, um relatrio integrado discute a contribuio feita para o sucesso da organizao no longo prazo por iniciativas que inuenciam a eccia e a ecincia das atividades de negcios, como melhorias de processos, treinamento de funcionrios e gerenciamento de relacionamentos. A descrio das atividades de negcios inclui como a organizao se diferencia no mercado (como pela diferenciao de produtos, segmentao de mercado, canais de entrega e marketing). Ele tambm pode explicar o quanto o modelo de negcios depende da gerao de receitas aps o ponto de vendas inicial (como contratos de garantia estendida ou encargos com uso de rede).
Resultados
2.35
Os resultados so denidos como consequncias internas e externas (positivas e negativas) para os capitais como resultado das atividades e sadas resultantes dos negcios de uma organizao. Os resultados podem, portanto, ser: Internos organizao (como moral dos funcionrios e reputao organizacional) ou externos (como benefcios aos clientes que derivam dos produtos e servios da organizao, contribuies economia local atravs de empregos e impostos e efeitos ambientais) Positivos (ou seja, resultam em aumento lquido dos capitais e, portanto, criam valor) ou negativos (ou seja, resultam em diminuio lquida dos capitais e, portanto, diminuem ou destroem valor).
2.31
2.32
2.36
Identicar e descrever resultados, especialmente resultados externos, requer que as organizaes considerem os capitais de forma mais abrangente do que apenas aqueles pertencentes ou controlados pela organizao. Por exemplo, isso pode requerer adivulgao dos efeitos sobre os capitais sobre toda a cadeia de valor (como as emisses de carbono causadas por produtos que a organizao fabrica eprticas trabalhistas dos principais fornecedores, consulte tambm a Seo 5G sobre os limites dos relatrios).
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15
2.
2D
2.37
O <IR> explica como uma organizao cria valor no decorrer do tempo. A criao de valor, portanto, reside no cerne do <IR>. Como notado no pargrafo 2.16, sempre que a criao de valor for mencionada, ela tambm incluir a destruio de valor. Em essncia: uma organizao pode criar e maximizar valor atendendo aos interesses e trabalhando com todas as principais partes interessadas, como funcionrios, clientes, fornecedores, parceiros de negcios, comunidades locais, legisladores e responsveis por polticas, bem como trabalhando com eles. O valor criado dessa maneira se manifesta em retornos nanceiros aos fornecedores de capital nanceiro e tambm em efeitos, positivos ou negativos, sobre outros capitais e outras partes interessadas. Como notado no pargrafo 2.13, os capitais so depsitos de valor. O valor criado para uma organizao e suas partes interessadas como resultado do aumento, da diminuio ou da transformao dos capitais devido s atividades e produtos da organizao.
Criao de valor
2.39
Ao comunicar informaes que auxiliam os fornecedores de capital nanceiro a avaliar a capacidade de uma organizao criar valor no decorrer do tempo, o <IR> pode suportar suas tomadas de decises, seu envolvimento e suas prticas de voto. Ele tambm suporta interesses sociais em geral ao incentivar a alocao de capital nanceiro para recompensar e suportar no curto, mdio e longo prazo a criao de valor conforme limites planetrios e expectativas sociais. Estratgias de negcios excessivamente focadas na otimizao do desempenho nanceiro no curto prazo podem obstruir a capacidade de criar valor no longo prazo. Isso pode, por exemplo, limitar o investimento em pesquisas que visam inovaes no longo prazo e na infraestrutura necessria para abordar desaos globais (como a carncia de recursos quando se aproximam os limites planetrios, instabilidade econmica e mudanas demogrcas e nas expectativas sociais).
2.40
O signicado de valor
2.41
Tradicionalmente, o signicado de valor est associado ao valor presente dos uxos de caixa futuros esperados e a criao de valor entendida como a mudana nessa medida de valor devido ao desempenho nanceiro de uma organizao. O <IR> baseado no entendimento de que os uxos de caixa futuros e outros conceitos de valor dependem de uma variedade maior de capitais, interaes, atividades, causas/efeitos e relacionamentos do que apenas daqueles diretamente associados a mudanas no capital nanceiro. O valor, para ns do <IR>, portanto, engloba outras formas de valor que a organizao cria pelo aumento, diminuio ou transformao de capitais, cada uma das quais pode, em ltima instncia, afetar os retornos nanceiros. O <IR>, portanto, considera o contexto maior do valor criado em todos os capitais. Entretanto, um relatrio integrado no tem por objetivo mensurar o valor de uma organizao ou de todos os capitais, mas fornecer informaes que permitam que o pblico de usurios do relatrio avalie a capacidade da organizao para criar valor no decorrer do tempo. O valor criado ao longo de diferentes horizontes temporais e para diferentes partes interessadas por capitais diferentes, e improvvel que seja criado pela maximizao de um capital em detrimento dos outros. Por exemplo, a maximizao do capital nanceiro (como o lucro) custa do capital humano (i.e., atravs de polticas e prticas de recursos humanos inadequadas) dicilmente maximizar o valor no longo prazo.
O valor, para ns do <IR>, determinado em referncia a uma ampla gama de interaes, atividades, relacionamentos e causas/efeitos, alm daqueles diretamente associados a mudanas no capital nanceiro.
As informaes que viabilizam a capacidade de uma organizao criar valor no decorrer do tempo so comunicadas por uma descrio que inclui: como a organizao usou e pretende usar os diferentes capitais, os efeitos sobre as compensaes entre perdas e ganhos de capitais no decorrer do tempo e os direcionadores de valor da organizao e as oportunidades e riscos que os afetam. Tais fatores esto reunidos em Elementos do Contedo, no Captulo 4.
2.42
Valor para fornecedores de capital nanceiro

2.38
Os fornecedores de capital nanceiro esto focados no valor enquanto retorno nanceiro. Esse retorno, entretanto, depende de inter-relacionamentos entre diversos tipos de capitais nos quais outras partes interessadas tm interesse. Portanto, outras partes interessadas tambm podem se beneciar das informaes de um relatrio integrado.
2.43
16 www.theiirc.org
2.44
O <IR> leva em considerao em que extenso os efeitos sobre os capitais so exteriorizados (ou seja, os custos ou outros efeitos sobre capitais que no pertencentes organizao). Exteriorizaes podem ser positivas ou negativas (ou seja, elas podem resultar em um aumento ou em uma diminuio lquida do valor incorporado aos capitais). Em ltima instncia, as exteriorizaes podem aumentar ou diminuir o valor para fornecedores de capital nanceiro e, portanto, eles precisam de informaes sobre exteriorizaes materiais para avaliar seus efeitos e alocar recursos de forma adequada.
Direcionadores de valor
2.45
Os direcionadores de valor afetam a habilidade de uma organizao criar valor no decorrer do tempo. Eles so capacidades ou variveis que proporcionam a uma organizao uma vantagem competitiva e sobre os quais ela tem um determinado grau de controle. O tipo e a combinao de cada motivador de valor de uma organizao so nicos. Eles podem incluir, por exemplo: Direcionadores nanceiros, como o crescimento das vendas ou do compartilhamento de mercado, estratgias de preos, ecincia operacional, valor da marca e o custo do capital nanceiro Relaes com clientes, respostas a expectativas da sociedade e preocupaes ambientais, inovaes e governana corporativa Valores como integridade, conana e trabalho em equipe.
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17
3. PRINCPIOS DE ORIENTAO
3.1
Os Princpios de Orientao a seguir sustentam apreparao de um relatrio integrado, informando ocontedo do relatrio e como as informaes so apresentadas: A B C D E F Foco estratgico e orientao futura Conectividade de informaes Responsividade das partes interessadas Materialidade e conciso Conabilidade e completude Consistncia e comparabilidade
3B
3.7
Conectividade de informaes
Um relatrio integrado deve mostrar, como uma histria de criao de valor abrangente, acombinao, inter-relacionamento e dependncias entre os componentes que so relevantes para a habilidade da organizao em criar valor no decorrer do tempo. A conectividade crucial para assegurar que um relatrio integrado: Foque no quadro geral da histria de criao de valor exclusiva da organizao (ou seja, como sua estratgia, governana, desempenho eperspectivas criam valor no decorrer do tempo) Suporte o entendimento do pblico de usurios do relatrio sobre os diferentes fatores que afetam o futuro da organizao e como eles interagem Ajude a romper com os silos estabelecidos no acesso, medio, gerenciamento e divulgao de informaes e a ampliar o foco para alm do foco tradicional primariamente sobre assuntos nanceiros e histricos Facilite a capacidade do pblico de usurios do relatrio para detalhar e correlacionar informaes em outras comunicaes de acordo com suas necessidades.
3.8
3A
3.2
Foco estratgico e orientao futura

Um relatrio integrado deve fornecer vises sobre aestratgia da organizao e sobre como ela se relaciona sua capacidade de criar valor no curto, mdio e longo prazo, bem como seu uso e efeitos sobre os capitais. A aplicao deste Princpio de Orientao no se limita Estratgia de Elementos do Contedo e alocao de recursos e panorama futuro. Ele atravessa a seleo e a apresentao de outros contedos e pode incluir, por exemplo: Destaque de uxos signicativos de oportunidades, riscos e dependncias da posio no mercado e modelo de negcios da organizao Uma explicao sobre aqueles encarregados pela viso da governana sobre: o relacionamento entre o desempenho passado e o futuro, bem como os fatores que podem mudar esse relacionamento como a organizao equilibra interesses de curto, mdio e longo prazo.
3.3
3.9
Quanto mais o pensamento integrado sustenta a histria de criao de valor exclusiva da organizao por estar incorporado a suas atividades, mais naturalmente se dar a conectividade do uxo deinformaes para relatrios gerenciais, anlises etomadas de deciso e, subsequentemente, para orelatrio integrado. Consequentemente, introduzir maneiras de aprimorar o pensamento integrado na organizao pode ajudar a conduzir o processo de<IR>. somente conectando os Elementos de Contedo no decorrer do tempo que a organizao pode expressar sua histria de criao de valor exclusiva. Os principais componentes da conectividade de informaes so, portanto, a conectividade entre: Os Elementos do Contedo, ou seja, aconectividade entre o ambiente externo, governana, oportunidades e riscos, estratgia e alocao de recursos, modelo de negcios, desempenho e o panorama futuro da organizao. A histria de criao de valor da organizao integra os Elementos de Contedo em um quadro geral que reete as interaes dinmicas e sistemticas das atividades da organizao como um todo. Por exemplo:
3.4
Adotar um foco estratgico e orientao futura em um relatrio integrado inclui articular com clareza como a disponibilidade, a qualidade e a acessibilidade continuada a capitais signicativos contribuem para ahabilidade da organizao em alcanar seus objetivos estratgicos no futuro e, portanto, criar valor. necessria ateno com relao a informaes orientadas para o futuro para evitar divulgaes estereotipadas. As informaes so includas em um relatrio integrado somente quando so de uso prtico para o pblico de usurios do relatrio. Isso requer que as divulgaes sejam especcas s circunstncias da organizao. Informaes orientadas para o futuro so, por natureza, mais incertas e, portanto, menos precisas do que informaes histricas. A incerteza no , entretanto, motivo suciente para excluir tais informaes, mas a natureza e a extenso dessa incerteza precisam ser divulgadas (consulte tambm opargrafo 5.15).
3.10
3.5
3.6
18 www.theiirc.org
uma anlise da alocao dos recursos existentes e como a organizao combinar recursos ou far mais investimentos para alcanar o desempenho visado informaes sobre como a estratgia da organizao adequada quando, por exemplo, novas oportunidades e riscos so identicados ou o desempenho passado no foi o esperado vinculando a estratgia da organizao e os riscos com seus indicadores-chave de performance (KPIs) Passado, presente e futuro. Uma anlise da organizao sobre suas atividades no perodo passado at o presente pode fornecer ao pblico de usurios do relatrio informaes teis para avaliar a plausibilidade do que foi reportado em relao ao perodo presente at o futuro. A explicao do perodo do passado at o presente tambm pode ser til para o pblico de usurios do relatrio analisar a qualidade da gesto.
Informaes de gesto, informaes da alta administrao e informaes reportadas externamente. Informaes reportadas externamente precisam ser consistentes com as usadas internamente pela administrao e por aqueles encarregados pela governana. Por exemplo, como notado no pargrafo 4.31, importante que os indicadores quantitativos de um relatrio integrado sejam consistentes com os indicadores usados pelo pessoal encarregado pela governana. Informaes no relatrio integrado, informaes em outras comunicaes da organizao e informaes de outras fontes. Isso reconhece que todas as comunicaes da organizao precisam ser consistentes e que o pblico de usurios do relatrio faa avaliaes pela combinao das informaes que a organizao fornece com informaes acumuladas de outras fontes.
3.12
3.11
Outros componentes da conectividade das informaes incluem a conectividade entre: Os capitais, ou seja, os aumentos, diminuies e transformaes, inclusive compensaes, dos capitais no decorrer do tempo (consulte a discusso sobre os capitais na Seo 2B). Informaes nanceiras e outras informaes, especialmente aquelas relacionadas a uxos de caixa futuros. Por exemplo: poltica de pesquisa e desenvolvimento, tecnologia/know-how, investimentos de capital ou investimentos em recursos humanos, juntamente com as implicaes para o crescimento esperado da receita ou compartilhamento de mercado visado polticas ambientais, ecincia em energia, cooperao com comunidades locais ou tecnologias para enfrentar problemas sociais, juntamente com suas implicaes para a reduo de custos ou novas oportunidades de negcios relacionamentos de longo prazo com clientes, satisfao do cliente e reputao, juntamente com suas implicaes para o crescimento da receita e dos lucros Informaes quantitativas e qualitativas. Tanto informaes quantitativas quanto qualitativas so necessrias para um relatrio integrado representar apropriadamente a histria de criao de valor exclusiva da organizao, pois uma fornece contexto outra. Incluir KPIs como parte de uma explicao narrativa pode ser uma maneira ecaz de conectar informaes quantitativas e qualitativas.
A conectividade das informaes e da utilidade geral de um relatrio integrado mais aprimorada quando ela logicamente estruturada e bem apresentada, escrita em linguagem clara e compreensvel e inclui dispositivos de navegao ecientes, como sees claramente delineadas (mas vinculadas) e referncias cruzadas. Nesse contexto, as tecnologias da informao e da comunicao (como a Internet, eXtensible Business Reporting Language (XBRL) e mdias sociais) podem ser usadas para aprimorar a capacidade do pblico de usurios do relatrio para pesquisar, acessar, combinar, conectar, personalizar, reutilizar ou analisar informaes (consulte a discusso sobre tecnologia na Seo 5I).
3C
3.13
Receptividade das partes interessadas

Um relatrio integrado deve fornecer vises sobre a qualidade dos relacionamentos da organizao com suas principais partes interessadas e como/quanto aorganizao entende, leva em considerao eresponde s suas legtimas necessidades, interesses e expectativas.
3.14
O <IR> enfatiza a importncia de relacionamentos positivos continuados com as principais partes interessadas da organizao, pois, como notado no pargrafo 2.1, o valor no criado somente pela organizao ou dentro dela, mas criado atravs de relacionamentos com outras partes.
< >
19
3.
PRINCPIOS DE ORIENTAO (continuao)
3.15
As partes interessadas fornecem observaes teis sobre assuntos que so importantes para eles e que tambm podem afetar a organizao, inclusive problemas econmicos, ambientais e sociais. Esses observaes auxiliam a organizao a: Entender como as partes interessadas percebem o valor Identicar tendncias futuras que ainda podem no ter chegado ateno geral, mas que esto ganhando relevncia Identicar assuntos materiais, inclusive oportunidades e riscos Desenvolver e avaliar estratgias Gerenciar riscos Implementar atividades, incluindo respostas estratgicas e responsveis a assuntos materiais.
3.19
O Princpio de Orientao Responsividade das partes interessadas no signica que um relatrio integrado deva tentar atender a todas as necessidades de informaes de todas as partes interessadas. Ao invs disso, ao focar em assuntos que so materiais para a criao de valor no curto, mdio e longo prazo, um relatrio integrado muitas vezes fornecer informaes relevantes em si, bem como um ponto de referncia claro para outras comunicaes. Outras comunicaes incluem informaes de conformidade, apresentaes de investidores, informaes nanceiras detalhadas, relatrios de sustentabilidade e comunicaes direcionadas a partes interessadas especcas com necessidades particulares de informaes. Boa parte dessas informaes mais detalhadas possivelmente ser colocada on-line. Como notado acima, um relatrio integrado aumenta a transparncia e a responsabilidade. Aresponsabilidade estreitamente associada ao conceito de administrao e de responsabilidade de uma organizao para cuidar ou usar responsavelmente os capitais que suas atividades eprodutos afetam. Quando os capitais so de propriedade da organizao, uma responsabilidade administrativa imposta na gerncia e nos encarregados pela governana por suas responsabilidades legais para com a organizao. Alguns capitais que a organizao usa ou afeta, mas que no pertencem e ela. Como discutido no pargrafo 2.23, eles podem ser de propriedade de outros ou podem no ser propriedade de ningum ocialmente. Em todo caso, a organizao pode ter responsabilidades administrativas impostas sobre ela por meio de leis ou regulamentaes (como por meio de um contrato com proprietrios, por leis trabalhistas ou regulamentaes de proteo ambiental). Quando a responsabilidade administrativa no imposta por lei ou regulamentao, a organizao pode, ainda assim, aceitar responsabilidades administrativas de acordo com as crescentes expectativas das partes interessadas a que ela assim o faa, e faa de modo transparente. Responder s necessidades, interesses eexpectativas legtimas das partes interessadas dessa maneira consistente com o conceito de valor explicado na Seo 2D.
3.16
Um relatrio integrado aumenta a transparncia e a responsabilidade, essenciais para solidicar a conana e a resilincia, ao divulgar: A natureza e a qualidade dos relacionamentos da organizao com as principais partes interessadas Como as necessidades, interesses e expectativas legtimas das principais partes interessadas so entendidas, levadas em considerao e respondidas.
3.20
3.17
A responsividade demonstrada por decises, aes e desempenho, bem como pela comunicao contnua com as partes interessadas. Tornar os processos internos mais transparentes valioso para a maioria das partes interessadas. O envolvimento das partes interessadas ocorrem regularmente no curso normal dos negcios (como no contato dirio com clientes e fornecedores ou em um envolvimento contnuo mais amplo como parte do planejamento estratgico e da avaliao de riscos). Isso tambm pode ser feito para um m especco (como o envolvimento com a comunidade local durante o planejamento de uma ampliao de instalaes). Quanto mais o pensamento integrado est incorporado aos negcios, maior a possibilidade de que uma considerao completa sobre as necessidades, interesses e expectativas legtimas das partes interessadas seja incorporada como parte normal da realizao de negcios.
3.21
3.18
20 www.theiirc.org
3D
3.22
Materialidade e conciso
Um relatrio integrado deve fornecer informaes concisas relevantes para avaliar a capacidade da organizao para criar valor no curto, mdio e longo prazo.
3.27
Materialidade
Denio
3.23
Um assunto4 material se, na viso da alta direo edaqueles encarregados pela governana, ele for de tal relevncia e importncia5 que poderia inuenciar signicativamente as avaliaes do pblico-alvo inicial de usurio do relatrio com relao capacidade da organizao para criar valor nocurto, mdio e longo prazo. Ao determinar se um assunto material, a alta direo e aqueles encarregados pela governana consideram se o assunto afeta signicativamente, ou tem potencial para afetar signicativamente, a estratgia da organizao, seu modelo de negcios ou um ou mais dos capitais que ela usa ou afeta no curto, mdio ou longo prazo.
As avaliaes de materialidade devem ser realizadas pelo menos uma vez por ano; entretanto, para ser mais ecaz, o processo de determinao da materialidade integrado ao gerenciamento dirio da organizao e inclui o envolvimento regular do pblico-alvo primrio de usurios do relatrio para identicar suas necessidades de informaes.
Divulgao
3.28
Assuntos materiais requerem divulgao. A natureza e a extenso da divulgao em um relatrio integrado sero inuenciadas pela natureza do assunto e pela aplicao dos Princpios de Orientao. O processo de determinao da materialidade deve ser divulgado em um relatrio integrado para permitir que o pblico-alvo de usurios do relatrio entenda como as decises para incluir ou excluir assuntos foram tomadas (consulte o pargrafo 4.5).
3.24
Conciso
3.29
Um relatrio integrado inclui informaes concisas que fornecem um contexto suciente para torn-las compreensveis e evita informaes redundantes. Aorganizao procura um equilbrio entre a conciso e os demais Princpios de Orientao, particularmente a completude e a comparabilidade. Depois de atingir a conciso, um relatrio integrado pode ser vinculado a informaes detalhadas adicionais fornecidas separadamente.
A. O processo de determinao de materialidade

3.25
A determinao da materialidade com o objetivo de preparar um relatrio integrado envolve: A identicao de assuntos relevantes (ou seja, assuntos que tiveram efeito no passado, tm efeito no presente ou que poderiam ter efeito no futuro sobre a habilidade da organizao em criar valor no decorrer do tempo) A avaliao da importncia desses assuntos em termos de seus efeitos conhecidos ou possveis sobre a criao de valor A priorizao dos assuntos identicados com base em sua importncia, em termos de efeitos conhecidos ou potenciais sobre a criao de valor.
3E
3.30
Conabilidade e completude
Um relatrio integrado deve incluir todos os assuntos materiais, tanto positivos como negativos, de maneira equilibrada e sem erros materiais.
Conabilidade
3.31
A conabilidade das informaes afetada por seu equilbrio e iseno de erros materiais. Aconabilidade aprimorada por mecanismos como sistemas de relatrios internos robustos, envolvimento adequado das partes interessadas e asseguraes externas independentes. A alta direo e aqueles encarregados pela governana usam o julgamento prossional para decidir se as informaes so sucientemente conveis para serem includas em um relatrio integrado. Em alguns casos, pode ser apropriado (como em respeito a informaes orientadas para ofuturo) que um relatrio integrado descreva os mecanismos empregados para assegurar aconabilidade (consulte o pargrafo 1.12 sobre divulgaes relevantes quando informaes materiais so omitidas devido indisponibilidade de dados conveis).
3.26
Esse processo de determinao da materialidade se aplica tanto a assuntos positivos como negativos (por exemplo, oportunidades e riscos, resultados favorveis ou desfavorveis ou possibilidades para ofuturo) e a informaes nanceiras ou outras informaes. Tais assuntos podem ter implicaes diretas na prpria organizao ou estarem relacionados a efeitos da organizao sobre capitais de sua propriedade ou disponveis a terceiros. Aaplicao desse processo est descrita na Seo5B.
3.32
4 5
Um assunto inclui, mas no se limita a, um evento, problema, oportunidade, quantidade ou declarao feita pela organizao. Importncia se refere tanto natureza quanto magnitude.
< >
21
3.
PRINCPIOS DE ORIENTAO (continuao)
Equilbrio
3.33
Um relatrio integrado equilibrado no tendencia aseleo ou a apresentao das informaes. As informaes no relatrio no so distorcidas, pesadas, enfatizadas, minoradas, combinadas, compensadas ou de outro modo manipuladas para mudar a probabilidade de serem recebidas de forma favorvel ou desfavorvel pelo pblico-alvo de usurios do relatrio. Mtodos importantes para assegurar o equilbrio incluem: A seleo de formatos de apresentao que no sejam propensos a inuenciar indevidamente ou de forma inadequada as avaliaes do pblicoalvo de usurios do relatrio Dar peso igual a incrementos e decrscimos de capitais, aos pontos fortes e fracos da organizao, a desempenhos positivos e negativos Gerar relatrios frente a metas, previses, projees e expectativas anteriormente reportadas.
Custo/benefcio
3.38
apropriado que a organizao avalie os custos ebenefcios (tanto para a organizao como para os usurios do pblico-alvo) associados aos relatrios quando determina a extenso, o nvel de especicidade e a preciso das informaes a serem includas, mas no se abstenha completamente de fazer divulgaes com base em custos. Os custos para a organizao (tanto de tempo como de despesas) podem surgir da necessidade de estabelecer ou fortalecer sistemas de informao econtroles para capturar e agregar informaes ou fazer estimativas. At que tais sistemas estejam implementados, pode ser impraticvel que certas informaes sejam totalmente includas (ou seja, includas na extenso, no nvel de especicidade e de preciso ideal). Se informaes materiais no forem includas em um relatrio integrado, o pblico-alvo de usurios do relatrio pode incorrer em custos para obter informaes de outras fontes ou tomar decises abaixo do ideal como resultado de no possuir essas informaes. As informaes includas em um relatrio integrado so, por natureza, cruciais para operar os negcios. Consequentemente, quanto mais a administrao estiver tomando decises com base em informaes incompletas devido carncia de sistemas para capturar e agregar informaes, maior pode ser o custo causado pela incapacidade de tomar boas decises. Como resultado, analisar a sucincia dos sistemas existentes enquanto se prepara um relatrio integrado pode destacar reas nas quais so necessrios sistemas melhores para gerenciar os negcios, e no apenas para ns de relatrios. Uma limitao percebida em um <IR> o potencial para perda de vantagens competitivas atravs da divulgao de informaes comercialmente sigilosas. No se espera que a organizao divulgue informaes em um relatrio integrado que possam prejudicar signicativamente suas vantagens competitivas. Entretanto, a gide de sensibilidade comercial no deve ser usada de forma inadequada para evitar divulgaes. Esse princpio j adotado em relao a conferncias com analistas em que muitas organizaes discutem seus objetivos estratgicos e estratgias. Da mesma forma, a organizao considera como descrever a essncia de estratgias crticas em um relatrio integrado sem identicar informaes especcas que possam causar uma perda signicativa de vantagens competitivas.
3.34
3.39
3.40
Iseno de erros materiais

3.35
A iseno de erros materiais no implica que as informaes sejam perfeitamente precisas em todos os sentidos. Isso implica que: Processos e controles foram aplicados para reduzir at um nvel aceitavelmente baixo o risco de que as informaes reportadas contenham declaraes materiais inexatas Se erros foram identicados, os mesmos foram corrigidos. Quando valores forem estimados, isso ser claramente comunicado e a natureza e limitaes do processo de estimativa, explicadas.
3.41
Vantagem competitiva
Completude
3.36
Um relatrio integrado completo inclui todas as informaes materiais, tanto positivas como negativas. Para ajudar a assegurar que todos os assuntos materiais tenham sido identicados, necessrio considerar o que as organizaes do mesmo setor esto reportando sobre como determinados assuntos no segmento e que podem ser materiais para todas as organizaes daquela indstria. Ao determinar a completude, a organizao equilibra potenciais preocupaes relacionadas a custos, vantagens competitivas e informaes orientadas para o futuro (cada uma delas, discutida abaixo) com os benefcios de serem capazes de expressar, em seus prprios termos, sua histria de criao de valor exclusiva.
3.42
3.43
3.37
22 www.theiirc.org
3.44
Muitas vezes pode acontecer de as informaes sobre estratgias j serem conhecidas pelo mercado e, portanto, estarem disponveis para os concorrentes, eque as verdadeiras vantagens competitivas residam em como essas estratgias so executadas (como aecincia e a eccia dos processos e prticas usadas) ao invs das prprias estratgias em si. Consequentemente, a organizao considera que vantagens um concorrente poderia efetivamente obter das informaes de um relatrio integrado e equilibra isso contra as necessidades legtimas de informaes do pblico-alvo de usurios do relatrio realmente precisa. Se informaes materiais no forem divulgadas por conta de prejuzos competitividade, esse fato e as razes para isso devero ser explicados no relatrio integrado.
3.50
3.45
Quando informaes em um relatrio integrado forem semelhantes ou baseadas em outras informaes publicadas pela organizao, as mesmas devem ser preparadas na mesma base (ou de forma facilmente concilivel) que as outras informaes. Por exemplo, quando um KPI cobrir um tpico semelhante ao da informao publicada nas declaraes nanceiras da organizao ou no relatrio de sustentabilidade, ele deve ser preparado na mesma base e para o mesmo perodo de outras informaes similares.
Comparabilidade
3.51
As informaes especcas em um relatrio integrado variaro, necessariamente, de uma organizao para outra, pois cada organizao precisa expressar sua prpria histria de criao de valor. Todavia, abordar as questes relacionadas a Elementos do Contedo, os quais se aplicam a todas as organizaes, ajuda aassegurar um nvel adequado de comparabilidade entre organizaes. Outras ferramentas poderosas para aumentar a comparabilidade (tanto em um relatrio integrado em si como nas informaes mais detalhadas vinculadas a ele) podem incluir relatrios de: Dados referenciais, como comparaes setoriais ou regionais Informaes apresentadas na forma de taxas proporcionais (como gastos de pesquisa em relao ao percentual de vendas ou medidas de intensidade de carbono, como emisses por unidade de produto) Indicadores quantitativos comumente usados por outras organizaes com atividades semelhantes, particularmente quando denies padronizadas so estipuladas por uma organizao independente (por exemplo: um rgo setorial). Esses indicadores no devem, entretanto, ser includos em um relatrio integrado, amenos que sejam relevantes para circunstncias especcas esejam usados pela organizao.
Informaes orientadas para o futuro

3.46
Requisitos legais ou regulatrios podem se aplicar acertas informaes orientadas para o futuro em algumas jurisdies, cobrindo, por exemplo: Os tipos de divulgaes que podem ser feitas Se declaraes cautelares podem ser obrigatrias ou permitidas para destacar incertezas acerca da possibilidade de realizao Uma obrigao para atualizar publicamente essas informaes.
3.52
3.47
Fundamental para o entendimento das informaes orientadas para o futuro ao pbico-alvo de usurios do relatrio a descrio das principais premissas aplicadas pela organizao, a volatilidade dessas premissas e como as informaes podem mudar se as premissas no ocorrerem conforme descritas.
3F
3.48
Consistncia e comparabilidade
As informaes de um relatrio integrado devem ser apresentadas em uma base consistente no decorrer do tempo e de maneira que permita a comparao com outras organizaes de modo relevante para a histria de criao de valor da prpria organizao.
Consistncia
3.49
As polticas de relatrios so seguidas de forma consistente entre cada perodo, a menos que seja necessria alguma alterao para aprimorar a qualidade das informaes reportadas. Isso inclui o uso dos mesmos KPIs para reportar sobre os mesmos assuntos, se eles continuarem a se mostrar materiais entre perodos de relatrios. Quando feita alguma alterao signicativa, a organizao explica o motivo da mudana, descrevendo (e quanticando, se praticvel e material) seu efeito.
< >
23
4. ELEMENTOS DO CONTEDO
4.1
Um relatrio integrado inclui os seguintes Elementos de Contedo, respondendo respectiva pergunta apresentada em cada um: A Viso geral da organizao e ambiente externo B Governana C D E G Oportunidades e riscos Estratgia e alocao de recursos Modelo de negcios Panorama futuro
4.5
Alm dos Elementos de Contedo, um relatrio integrado deve divulgar: O processo de determinao de materialidade da organizao (consulte o pargrafo 5.13) O rgo de governana com responsabilidades de superviso para o <IR> (consulte a Seo 5D) Os limites do relatrio e como eles foram determinados (consulte a Seo 5G) A natureza e a magnitude dos trade-offs materiais que inuenciam a criao de valor no decorrer do tempo (consulte o pargrafo 2.25) O motivo pelo qual a organizao considera qualquer um dos capitais identicados no Framework como imaterial, dadas suas circunstncias particulares, se for o caso (consulte os pargrafos 2.19-2.21).
F Desempenho
4.2
Esses Elementos de Contedo esto fundamentalmente vinculados uns aos outros e no so mutuamente exclusivos. A sequncia na qual eles aparecem neste captulo segue a forma como so explicados na Seo 2A, mas essa no a nica maneira em que eles poderiam ser sequenciados. Os Elementos de Contedo no se destinam a atuar como uma estrutura padro em um relatrio integrado com informaes sobre eles aparecendo em uma sequncia denida ou como sees independentes eisoladas. Em vez disso, as informaes em um relatrio integrado so apresentadas de maneira que torna aparentes as conexes entre Elementos de Contedo. O contedo de um relatrio integrado de uma organizao depender das circunstncias individuais da organizao. Os Elementos do Contedo, portanto, so expressos na forma de perguntas, no como listas de vericao (checklists) de divulgaes especcas. Consequentemente, a alta direo e os encarregados pela governana precisaro julgar a aplicao dos Princpios de Orientao para determinar que informaes sero reportadas e como elas sero reportadas. Um relatrio integrado deve ser independente enquanto comunicao concisa, com links para outros relatrios e comunicaes para as partes interessadas que desejarem informaes adicionais.
4A
4.6
Viso geral da organizao eambiente externo

Um relatrio integrado deve responder s seguintes perguntas: O que a organizao faz e quais so as circunstncias sob as quais ela opera? Um relatrio integrado identica a misso e a viso da organizao e fornece um contexto essencial ao identicar: Da organizao: cultura, tica e valores propriedade e estrutura operacional principais atividades, mercados, produtos eservios panorama competitivo e posicionamento no mercado (considerando fatores como a ameaa de novos concorrentes e produtos ou servios substitutos, o poder de barganha de clientes e fornecedores e a intensidade de rivalidade competitiva) Principais informaes quantitativas (como o nmero de funcionrios, receita e nmero de pases nos quais a organizao opera), destacando, em particular, mudanas signicativas em relao a perodos anteriores Fatores signicativos que afetam o ambiente externo.
4.7
4.3
4.4
24 www.theiirc.org
Ambiente externo
4.8
Os fatores que afetam o ambiente externo incluem aspectos do contexto legal, comercial, social, ambiental e poltico que afetam a habilidade da organizao em criar valor no curto, mdio e longo prazo. Eles podem afetar a organizao direta ou indiretamente (por exemplo, inuenciando a disponibilidade, qualidade e acessibilidade a um capital que a organizao usa ou afeta). Esses fatores ocorrem no contexto de uma organizao em particular, no contexto de seu setor de atuao ou regio e no contexto social ou planetrio mais amplo. Eles podem incluir, por exemplo: As necessidades, interesses e expectativas legtimas das partes interessadas da organizao Condies polticas macro e microeconmicas, como estabilidade econmica, globalizao e tendncias do setor Foras do mercado, como os pontos fortes relativos de concorrentes e demandas dos clientes A velocidade e o efeito das mudanas tecnolgicas Problemas sociais e mudanas nas expectativas sociais, como mudanas populacionais e demogrcas, direitos humanos, sade, pobreza, valores coletivos e sistemas educacionais Desaos ambientais, como alteraes climticas, perda de ecossistemas e carncia de recursos medida que os limites planetrios so atingidos. O ambiente legislativo e regulatrio no qual a organizao opera O ambiente poltico dos pases nos quais a organizao opera e em outros pases que podem afetar a capacidade da organizao de implementar sua estratgia.
4B
4.10
Governana
Um relatrio integrado deve responder s seguintes perguntas: Como a estrutura de governana da organizao suporta a sua capacidade para criar valor no curto, mdio e longo prazo? Um relatrio integrado fornece vises sobre assuntos como: A estrutura de liderana da organizao, incluindo a diversidade e as habilidades dos encarregados pela governana Processos especcos usados para a tomada de decises estratgicas e para o estabelecimento e monitoramento da cultura da organizao, inclusive seu tom da alta administrao eatitude quanto a riscos Aes especcas que os encarregados pela governana adotaram para inuenciar e monitorar o direcionamento estratgico da organizao e sua abordagem para ogerenciamento de riscos Como a cultura, tica e os valores da organizao so reetidos no seu uso e efeito sobre os diversos capitais, incluindo seu relacionamento com as principais partes interessadas Se, e como, a organizao est implementando prticas recomendadas de governana que superam os requerimentos legais A responsabilidade assumida pelos encarregados pela governana para promover e possibilitar inovaes Com remunerao e incentivos esto vinculados criao de valor no curto, mdio e longo prazo, inclusive como eles esto vinculados ao uso e efeitos da organizao sobre capitais.
4.11
4.9
4.12
Com respeito remunerao e incentivos, um relatrio integrado foca em polticas e prticas de compensao signicativas (incluindo dinheiro, compensao diferida, benefcios ps-aposentadoria e acordos de opes de compra/venda de aes). Isso pode envolver tanto informaes quantitativas como qualitativas sobre os acordos de superviso daqueles encarregados pela governana e executivos seniores; e como os vnculos entre a estratgia da organizao e seu uso e efeitos sobre os capitais so usados para chegar compensao baseada no desempenho, incluindo remuneraes futuras ecomponentes xos e variveis.
< >
25
4.
ELEMENTOS DO CONTEDO (continuao)
4C
4.13
Oportunidades e riscos
Um relatrio integrado deve responder s seguintes perguntas: Quais so as oportunidades e os riscos especcos que afetam a capacidade da organizao para criar valor no curto, mdio e longo prazo; ecomo a organizao lida com eles? Um relatrio integrado identica as principais oportunidades e riscos especcos a uma organizao, incluindo aqueles relacionados aos efeitos da organizao sobre a disponibilidade, qualidade e acessibilidade continuada de capitais relevantes. Um relatrio integrado identica: A fonte especca de oportunidades e riscos, que pode ser interna, externa ou, o que mais comum, uma combinao de ambas. As fontes externas includas aquelas derivadas do ambiente externo, como discutido nos pargrafos 4.8-4.9. As fontes internas includas aquelas derivadas das atividades de negcios da organizao, como discutido nos pargrafos 2.30-2.33. A avaliao da organizao da possibilidade de que a oportunidade ou o risco ocorra e a magnitude de seu efeito, caso venham a se materializar. Isso inclui a considerao das circunstncias especcas que poderiam causar a ocorrncia da oportunidade ou do risco. Essa divulgao inevitavelmente envolver um grau de incerteza. Orientaes sobre a possibilidade e a magnitude do efeito esto includas na Seo 5B; e orientaes sobre divulgaes relacionadas incerteza esto includas na Seo 5C. As etapas especcas adotadas para criar valor a partir das principais oportunidades e para mitigar ou gerenciar os principais riscos, incluindo a identicao dos objetivos estratgicos, estratgias, polticas, metas e KPIs associados.
4D
4.18
Estratgia e alocao de recursos

Um relatrio integrado deve responder s seguintes perguntas: Aonde a organizao deseja chegar ecomo? Um relatrio integrado identica: Os objetivos estratgicos de curto, mdio e longo prazo da organizao As estratgias que ela aplica, ou pretende implementar, para alcanar esses objetivos estratgicos Os planos de alocao de recursos que ela possui, ou pretende implementar, para executar sua estratgia Como ela medir realizaes e resultados denidos para o curto, mdio e longo prazo. A articulao entre a estratgia da organizao e os planos de alocao de recursos e as informaes cobertas pelos demais Elementos de Contedo, como seus planos estratgicos ealocao de recursos: relacionam-se ao modelo de negcios da organizao e quais mudanas ao modelo de negcios podem ser necessrias para implementar as estratgias selecionadas so inuenciadas/respondem ao ambiente externo e s oportunidades e riscos identicados afetam os capitais e acordos de gerenciamento de riscos relacionados aos capitais O que diferencia a organizao para proporcionar uma vantagem competitiva e a torna capaz de criar valor no futuro, tais como: a funo de inovao como a organizao desenvolve e explora ocapital intelectual em que grau as consideraes ambientais e sociais foram incorporadas estratgia da organizao para lhe proporcionar uma vantagem competitiva As principais caractersticas e observaes advindas de consultas s partes interessadas que foram usadas na formulao de sua estratgia e planos de alocao de recursos.
4.14
4.19
4.15
4.20
Um relatrio integrado descreve:
4.16
necessrio cautela para evitar divulgaes estereotipadas sobre oportunidades e riscos. As informaes so includas em um relatrio integrado somente quando so de uso prtico para o pblico de usurios do relatrio. Isso requer que as divulgaes sejam especcas s circunstncias da organizao. Um relatrio integrado identica a abordagem da organizao frente a quaisquer riscos que sejam fundamentais para a habilidade contnua da organizao em criar valor e que possa ter consequncias extremas, ainda que a probabilidade de sua ocorrncia seja considerada muito pequena.
4.17
26 www.theiirc.org
4E
4.21
Modelo de negcio
Um relatrio integrado deve responder s seguintes perguntas: Qual o modelo de negcios da organizao e quo resiliente ele ? Um relatrio integrado descreve o modelo de negcios da organizao, como discutido na Seo2C, e foca em sua resilincia. Isso inclui: Os principais insumos ao negcio e como eles se relacionam aos capitais dos quais derivam (sendo aqueles dos quais a organizao depende ou que fornecem uma fonte de diferenciao para aorganizao) Principais atividades de negcios, considerando fatores como: como a organizao se diferencia no mercado (por exemplo, diferenciao de produtos, segmentao de mercado e canais usados para se comunicar com clientes em potencial e oferecer ofertas ao mercado) o quanto o modelo de negcios depende da gerao de receitas aps o ponto de vendas inicial (como contratos de garantia estendida ou encargos com uso de rede) como a organizao aborda a necessidade de inovar como o modelo de negcios foi projetado para se adaptar a mudanas Principais sadas, explicando os produtos e servios que a organizao coloca no mercado, e os subprodutos e resduos materiais Principais resultados, em termos de capitais, incluindo resultados internos (como receita e uxo de caixa) e externos (como satisfao do cliente, pagamentos de impostos, delidade marca e efeitos sociais e ambientais).
4.23
Recursos que podem aumentar a eccia e o entendimento da descrio do modelo de negcios incluem: Identicao explcita dos principais elementos do modelo de negcios Um diagrama simples destacando os principais elementos, sustentado por uma explicao clara da relevncia desses elementos para aorganizao Fluxo narrativo lgico, fornecendo as circunstncias especcas organizao Identicao de partes interessadas crticas eoutras dependncias (como matria prima), principais direcionadores de valor (consulte o pargrafo 2.45), e fatores importantes que afetam o ambiente externo, incluindo fatores sobre os quais ela tem controle Posicionamento da organizao dentro da cadeia de valor como um todo Conexo para informaes em outros Elementos de Contedo, como estratgia, oportunidades e riscos e desempenho (incluindo KPIs e consideraes nanceiras, como conteno de custos e receitas).
4.22
Organizaes com mltiplos modelos de negcios

4.24
Algumas organizaes empregam mais de um modelo de negcios (por exemplo, quando operando em diferentes segmentos de mercado). Desmembrar aorganizao em suas operaes constituintes materiais e modelos de negcios associados importante para uma explicao ecaz sobre como a organizao opera. Isso requer uma considerao distinta de cada modelo de negcios material, bem como comentrios sobre a extenso da conectividade entre os modelos de negcios, tais como a existncia de benefcios sinrgicos. Algumas organizaes consistem de mltiplas ediversas divises de negcios ou segmentos gerenciados por uma diviso corporativa central que atua na capacidade de gerenciar investimentos. As avaliaes feitas pelo pblico-alvo de usurios do relatrio nesses casos possivelmente focaro mais no modelo de negcios de gerenciamento de investimentos, em detrimento dos modelos de negcios dos segmentos individuais. Nesses casos, orelatrio integrado foca no modelo de negcios do centro corporativo.
4.25
< >
27
4.
ELEMENTOS DO CONTEDO (continuao)
4.26
O relatrio integrado de uma organizao com mltiplos negcios frequentemente precisa equilibrar adivulgao com a necessidade de reduzir a complexidade. O Princpio de Orientao Materialidade e conciso, como discutido na Seo 3D, relevante aqui. Alinhar relatrios externos com relatrios internos levando em considerao o nvel mais alto de informaes regularmente reportadas para os encarregados pela governana quase sempre apropriado, mesmo para as organizaes mais complexas.
4.30
A discusso sobre o desempenho inclui casos em que regulamentaes tm efeito material no desempenho (como uma limitao de receitas como resultado de restries regulatrias) ou a no conformidade da organizao com as leis ou regulamentaes pode afetar materialmente suas operaes. Indicadores quantitativos, como KPIs, podem ajudar aaumentar o grau de comparabilidade e so teis especialmente para expressar e reportar dados frente a metas. As caractersticas comuns dos indicadores quantitativos adequados incluem que eles so: Relevantes s circunstncias da organizao Consistentes com os indicadores usados pelos encarregados pela governana Conectados (por exemplo, mostram conectividade entre informaes nanceiras e outras) Focados nos assuntos identicados pelo processo de determinao de materialidade da organizao Apresentados com metas, previses ou projees para dois ou mais perodos futuros Apresentados para trs ou mais perodos passados, de modo a proporcionar ao pblicoalvo do relatrio uma apreciao das tendncias Apresentados contra relatrios anteriores especcos para ns de prestao de contas Consistentes com os referenciais do setor ou regionais para fornecer ao pblico de usurios do relatrio uma base para comparao Reportados de forma consistente em perodos sucessivos, independentemente de se as tendncias e comparaes so favorveis ou desfavorveis Apresentados com informaes qualitativas para fornecer contexto e aumentar a relevncia. Informaes qualitativas relevantes incluem uma explicao de: tcnicas de medio e premissas subjacentes os motivos para variaes signicativas de metas, tendncias ou referenciais; e por que se espera que elas ocorram novamente ou no.
4.31
4F
4.27
Desempenho
Um relatrio integrado deve responder s seguintes perguntas: Em que extenso a organizao alcana seus objetivos estratgicos e quais so os resultados, em termos de efeitos sobre os capitais? Um relatrio integrado contm informaes qualitativas e quantitativas sobre desempenho, incluindo: Indicadores quantitativos relacionados a metas, direcionadores de valor e oportunidades e riscos, explicando sua relevncia e implicaes, bem como os mtodos e premissas usados para compil-los Os efeitos da organizao (positivos e negativos) sobre os capitais, incluindo efeitos materiais sobre aumento e diminuio de capitais na cadeia de valor O estado dos relacionamentos com as partes interessadas e como a organizao tem respondido s necessidades, interesses e expectativas legtimas das partes interessadas As articulaes o desempenho passado e o atual; e entre o desempenho atual e o panorama futuro.
4.28
4.29
importante demonstrar a conectividade do desempenho nanceiro com o desempenho relacionado a outros capitais. Isso pode incluir, por exemplo, o uso de KPIs que combinam medidas nanceiras com outros componentes (como a relao entre emisses de gases do efeito estufa com as vendas); ou explicaes narrativas das implicaes nanceiras dos efeitos signicativos sobre outros capitais (como o crescimento de receita esperado resultante dos esforos para aumentar o capital humano). Tambm possvel incluir a monetizao relacionada a exteriorizaes (como emisses de carbono e uso de gua) em alguns casos.
4.32
Quando no for vivel ou signicativo medir quantitativamente movimentos materiais de capitais, so feitas divulgaes qualitativas para explicar mudanas na disponibilidade, qualidade ou na acessibilidade de capitais como insumos aos negcios e como seu uso pela organizao os aumenta, diminui ou transforma.
28 www.theiirc.org
4G
4.33
Panorama futuro
Um relatrio integrado deve responder s seguintes perguntas: Quais so os desaos e incertezas que aorganizao pode encontrar ao perseguir sua estratgia; e quais so as possveis implicaes para seu modelo de negcios e seu desempenho futuro? O panorama futuro destaca mudanas previstas no decorrer do tempo. Ele fornece informaes fundamentadas em anlises slidas e transparentes sobre: As expectativas da alta direo e dos encarregados pela governana sobre o ambiente externo da organizao que provavelmente ser encarado no curto, mdio e longo prazo Como isso afetar a organizao Como a organizao est atualmente equipada para responder a desaos e incertezas crticas que possam surgir.
4.34
4.35
necessrio cuidado para assegurar que as expectativas, aspiraes e intenes declaradas pela organizao estejam fundamentadas na realidade. Elas precisam ser correspondentes habilidade da organizao em atender as oportunidades disponveis para ela (inclusive a disponibilidade, qualidade e acessibilidade aos capitais apropriados), e uma avaliao realista do panorama competitivo e do posicionamento de mercado da organizao, bem como os riscos que ela enfrenta. Um relatrio integrado inclui uma discusso das possveis implicaes, inclusive implicaes para odesempenho nanceiro futuro: Do ambiente externo, das oportunidades e riscos, com uma anlise sobre como eles podem afetar que os objetivos estratgicos sejam alcanados Da disponibilidade, qualidade e acessibilidade dos capitais que a organizao usa ou afeta (como a disponibilidade contnua de mo de obra especializada ou de recursos naturais), inclusive sobre como os principais relacionamentos so gerenciados e por que eles so importantes para a habilidade da organizao de criar valor no decorrer do tempo.
4.36
4.37
A discusso fornece ao pblico-alvo de usurios do relatrio um entendimento das principais premissas assumidas pela organizao e possveis riscos e, quando possvel, fornece os principais indicadores, metas de KPIs, previses e projees, informaes relevantes de fontes externas reconhecidas e anlises de condencialidade.
< >
29
5. PREPARAO E APRESENTAO
5.1
Este captulo fornece orientaes para ajudar as organizaes a implementar os Princpios de Orientao e os Elementos de Contedos identicados nos captulos 3-4. Ele cobre os seguintes tpicos: A B C Frequncia de relatrios O processo de determinao de materialidade Divulgao de assuntos materiais
Identicao de assuntos relevantes

5.4
Assuntos relevantes so aqueles que podem ter um efeito passado, presente ou futuro sobre a habilidade de uma organizao em criar valor no decorrer do tempo. Isso determinado pela considerao do efeito sobre a estratgia da organizao, seu modelo de negcios ou os capitais que ela usa ou afeta. importante que assuntos de longo prazo no sejam negligenciados. Assuntos que podem ser relativamente fceis de abordar no curto prazo, mas que, se no forem vericados, podem ser cada vez mais nocivos e mais difceis de lidar com o passar do tempo precisam ser includos no universo de assuntos relevantes. Assuntos no so excludos porque a organizao no deseja abord-los ou no sabe como lidar com eles.
D Envolvimento dos encarregados pela governana E Credibilidade F G H I Cronogramas para curto, mdio e longo prazo Limite dos relatrios Agregao e desagregao Uso de tecnologia
5.5
5A
5.2
O processo de <IR> destina-se a ser aplicado continuamente a todos os relatrios e comunicaes relevantes, inclusive conferncias com analistas e a seo de relacionamentos com investidores do website de uma organizao (consulte a Seo 5I sobre o uso de tecnologia). Alm disso, previsto que um relatrio integrado independente seja preparado anualmente conforme o ciclo de relatrios nanceiros estatutrios.
Frequncia da gerao de relatrios
Avaliao da importncia
5.6
Nem todos os assuntos relevantes sero considerados materiais; para ser includo em um relatrio integrado, um assunto tambm precisa ser sucientemente importante em termos de seus efeitos conhecidos epotenciais na criao de valor.
Avaliao da magnitude do efeito

5.7
A magnitude avaliada considerando se o efeito do assunto na estratgia da organizao, seu modelo de negcios e os capitais no decorrer do tempo signicativo o bastante para que tenha potencial para inuenciar substancialmente avaliaes sobre a habilidade da organizao em criar valor no curto, mdio e longo prazo. Isso requer julgamento e depender da natureza do assunto em questo. Avaliar a magnitude do efeito de um assunto no implica que o efeito precise ser quanticado. Dependendo da natureza do assunto, uma avaliao qualitativa pode ser mais apropriada. Um entendimento das perspectivas das partes interessadas relevantes fator crtico para essa avaliao, pois as aes das partes interessadas podem afetar a capacidade da organizao para criar valor no decorrer do tempo. Ao avaliar a magnitude do efeito, a organizao considera: Fatores quantitativos e qualitativos Perspectivas nanceiras, operacionais, estratgicas, de reputao e regulamentares do efeito rea do efeito (interna e externa organizao) Cronograma do efeito.
5B
5.3
A. O processo de determinao de materialidade

A Figura 5 ilustra o processo de determinao da materialidade conforme descrito na Seo 3D.
Relevncia
Identicar assuntos relevantes
com base no efeito da habilidade da organizao em criar valor no decorrer do tempo; levando em considerao o efeito passado, presente ou futuro na estratgia da organizao, em seu modelo de negcios ou nos capitais que ela usa ou afeta
5.8
5.9
Importncia
Avaliar importncia
avaliando a magnitude de efeito e probabilidade de ocorrncia
Priorizao
Priorizar
de acordo com a importncia; se necessrio, revisite o limiar de materialidade
Figura 5: Ilustrao do processo de determinao de materialidade.
30 www.theiirc.org
Avaliao da probabilidade de ocorrncia

5.10
Quando for incerto se um assunto ocorrer (por exemplo, um assunto que pode ocorrer no futuro ou que possa ter potenciais efeitos futuros), tanto sua magnitude como sua probabilidade de ocorrncia so consideradas para avaliar sua importncia. Assuntos com alta probabilidade de ocorrncia e grande efeito podem ter um maior grau de inuncia sobre avaliaes do que assuntos com menor probabilidade de ocorrncia ou com efeitos menores. Como ilustrado na Figura 6, a importncia de um assunto de grande efeito e baixa probabilidade de ocorrncia (ponto A) maior do que um assunto com alta probabilidade de ocorrncia e um pequeno efeito (ponto B), uma vez que os assuntos anteriores, caso ocorram, poderiam afetar gravemente a habilidade da organizao de criar valor no decorrer do tempo.
Divulgao
5.13
Conforme requerido pelo pargrafo 4.5, um relatrio integrado deve divulgar o processo de determinao de materialidade da organizao. Isso inclui: Descrever o processo usado para identicar assuntos relevantes e reduzi-los a assuntos materiais (incluindo a identicao de como as necessidades de informao do pblicoalvo primrio de usurios do relatrio foram identicadas) Identicar o pessoal chave envolvido na identicao e priorizao de assuntos materiais Identicar a funo dos encarregados pela governana no processo.
5.11
5C
5.14
Divulgao de assuntos materiais

O julgamento exercido ao determinar a divulgao apropriada de assuntos materiais em um relatrio integrado. Isso requer considerao de diferentes pontos de vista, tanto internos como externos, e auxiliado pelo envolvimento regular do pblico-alvo primrio do relatrio (consulte tambm o pargrafo3.27). Ao levar em considerao a natureza de um assunto material, a organizao considera o fornecimento de: Informaes chave, como: uma explicao do assunto e seu efeito na estratgia, no modelo de negcios ou nos capitais da organizao
Alta
B
te
Probabilidade de ocorrncia
Imaterial
Im
po
rt
ia nc
cr
c es
en
5.15
Imaterial Baixa
A Limiar Alta
interaes relevantes e interdependncias, fornecendo um entendimento de causas eefeitos a viso da organizao sobre o assunto aes para gerenciar o assunto e sua eccia o grau de controle da organizao sobre oassunto divulgaes quantitativas e qualitativas, inclusive informaes comparativas para perodos anteriores e metas para perodos futuros Se houver incertezas em torno de um assunto, divulgaes sobre a incerteza, como: uma explicao da incerteza o alcance de possveis resultados e premissas e probabilidades associadas o grau de certeza ou intervalo de conana associado s informaes fornecidas Se informaes essenciais sobre o assunto forem consideradas indeterminadas, divulgue o fato e o motivo disso.
Magnitude de efeito
Figura 6: Avaliao da importncia.
Priorizao de assuntos materiais

5.12
Uma vez que o universo de assuntos materiais seja identicado, os assuntos so priorizados com base em sua importncia em termos da magnitude conhecida ou potencial e seu efeito sobre a criao de valor no decorrer do tempo. Isso ajuda a focar nos pontos mais importantes durante a determinao de como eles sero reportados e, se necessrio, rever olimite de materialidade e reduzir o universo de assuntos materiais ainda mais.
< >
31
5.
PREPARAO E APRESENTAO (continuao)
5.16
Dependendo da natureza de um assunto, pode ser apropriado apresent-lo isoladamente no relatrio integrado ou em conjunto com diferentes elementos do contedo.
5.20
5D
5.17
Envolvimento dos encarregados pela governana

Os encarregados pela governana tm a responsabilidade nal sobre como a estratgia, agovernana e desempenho e perspectivas da organizao levam criao de valor no decorrer do tempo. Eles so responsveis por assegurar que exista uma liderana ecaz e pela tomada de decises relacionadas ao <IR>, inclusive a identicao e superviso dos funcionrios ativamente envolvidos no processo de <IR> (como aqueles envolvidos na identicao de assuntos materiais e na coleta, acumulao, mensurao e reporte de informaes materiais). Conforme requerido pelo pargrafo 4.5, um relatrio integrado deve identicar o rgo de governana com responsabilidades de superviso para o <IR>. Isso tambm pode incluir uma declarao desse rgo em relao aos seguintes assuntos: Um reconhecimento de sua responsabilidade para assegurar a integridade do relatrio integrado Que pensou coletivamente na elaborao do relatrio integrado e nas informaes que ele contm Sua opinio ou concluso sobre se o relatrio apresentado de acordo com o Framework.
Alm disso, as organizaes podem procurar asseguraes independentes e externas para aumentar a credibilidade de seus relatrios. Asseguraes independentes e externas tambm podem proporcionar conforto, alm dos mecanismos internos, para os encarregados pela governana. O Framework fornece critrios de reporte frente aos quais as organizaes e provedores de asseguraes avaliam a aderncia do relatrio; ele no fornece os protocolos para executar atividades de assegurao.
5.21
5F
5.22
5.18
Dada a natureza dos assuntos que o <IR> procura abordar, a dimenso de tempo futuro a ser considerada na preparao de um relatrio integrado ser tipicamente maior do que para algumas outras formas de relatrios. A durao de cada cronograma para o curto, mdio e longo prazo deve ser decidida pela organizao com referncia a seus negcios e ciclos de investimentos, suas estratgias e as necessidades, interesses e expectativas legtimas das suas partes interessadas. Consequentemente, no h nenhuma resposta pronta para o estabelecimento da durao de cada termo. Os cronogramas diferem por: Setor (por exemplo, os objetivos estratgicos do setor automotivo normalmente cobrem dois prazos de ciclo/modelo, indo de 8 a 10 anos, enquanto no setor de tecnologia os cronogramas podem ser signicativamente menores) A natureza de certos assuntos (como alguns problemas que afetam capitais naturais e sociais e de relacionamentos podem ser de natureza muito duradoura).
Cronogramas para curto, mdio e longo prazo
5.23
5E
5.19
Credibilidade
As organizaes usam diversos mecanismos internos para reassegurar aos encarregados pela governana que informaes completas e conveis esto includas no relatrio integrado. As organizaes tm sistemas de controle internos, podendo incluir uma auditoria interna ou funo semelhante, como parte dos processos para gerenciar, analisar e reportar informaes. Isso importante para a integridade ecredibilidade de um relatrio integrado. As organizaes tambm podem ter atividades que reportam a qualidade ou nvel de desempenho, como certicaes de desempenho ou avaliaes de conformidade.
5.24
A extenso de cada perodo analisado nos relatrios e o motivo dessa extenso so divulgados em um relatrio integrado e podem afetar a natureza das informaes divulgadas. Por exemplo, como assuntos com prazos mais longos so mais propensos a serem afetados por incertezas, as informaes sobre eles tendem a ser de natureza mais qualitativa, enquanto informaes sobre assuntos com durao menores podem ser mais bem adequados quanticao ou, mesmo, monetizao.
32 www.theiirc.org
5G
5.25
Limite de gerao de relatrios

Conforme requerido pelo pargrafo 4.5, um relatrio integrado identica seus limites de relatrio e explica como eles foram determinados. A determinao dos limites de um relatrio integrado tem dois aspectos: Os limites usados para ns de relatrios nanceiros (ou seja, a entidade de relatrios nanceiros) Oportunidades, riscos e resultados atribuveis ou associados a outras entidades/partes interessadas que vo alm da entidade de relatrios nanceiros e que tm efeito material sobre a capacidade da entidade de relatrios nanceiros para criar valor no decorrer do tempo.
5.26
A entidade de relatrios nanceiros crucial para olimite dos relatrios, pois: na entidade de relatrios nanceiros que os fornecedores de capital nanceiro, o pblico primrio de usurios de um relatrio integrado, investem e, portanto, sobre a qual precisam de informaes O uso da entidade de relatrios nanceiros permite que as informaes nas declaraes nanceiras sirvam como ncora ou ponto de referncia ao qual as outras informaes do relatrio integrado podem ser relacionadas, conforme apropriado.
5.27
A Figura 7 descreve o mapeamento das entidades/ partes interessadas na determinao dos limites do relatrio.
<IR> Relatrios (oportunidades, riscos e resultados) Entidade Geradora de Relatrios Financeiros (controle e influncia significativa)
Principal
Arranjos conjuntos
Subsidirias Subsidirias
Investimentos (outras formas)
Subsidirias
Parceiros de negcios Comunidades locais
Funcionrios
Clientes
Fornecedores
Outros
Figura 7: Mapeamento das entidades/partes interessadas consideradas na determinao dos limites do relatrio.
< >
33
5.
PREPARAO E APRESENTAO (continuao)
Entidade de relatrios nanceiros controle e inuncia signicativa

5.28
De modo geral, a entidade de relatrios nanceiros identica quais subsidirias, joint ventures e transaes de associados, e eventos relacionados so includos no relatrio nanceiro da organizao. A entidade de relatrios nanceiros determinada de acordo com padres de relatrios nanceiros aplicveis e orbita ao redor de conceitos de controle ou inuncia signicativa. Considerando esse aspecto central dos limites de relatrios: Oportunidades, riscos e resultados materiais atribuveis ou associados s entidades includas na entidade de relatrios nanceiros so reportados no relatrio integrado da organizao. As informaes so preparadas na mesma base ou conciliadas com quaisquer informaes correspondentes nas declaraes nanceiras da organizao em termo de (i) entidades cobertas e (ii) mtodos de medio e cronogramas usados.
O objetivo no identicar as entidades que sero enquadradas nos limites do relatrio, mas identicar as oportunidades, riscos e resultados que afetam materialmente a habilidade da entidade de relatrios nanceiros criar valor. As entidades/partes interessadas dentro desta poro dos limites dos relatrios no se relacionam entidade de relatrios nanceiros em virtude do controle ou de inuncia signicativa, mas pela natureza e proximidade com as oportunidades, riscos e resultados. Por exemplo, se as prticas trabalhistas no setor da organizao so materiais para a capacidade da organizao para criar valor, as prticas trabalhistas dos fornecedores podem ser materiais. Problemas prticos podem limitar a natureza e a quantidade de informaes que podem ser apresentadas em um relatrio integrado. Por exemplo: a disponibilidade de dados conveis com respeito s entidades que a entidade de relatrios nanceiros no controla a incapacidade inerente de identicar todas as oportunidades, riscos e resultados que afetem materialmente a habilidade da entidade de relatrios nanceiros em criar valor, particularmente no longo prazo.
Oportunidades, riscos e resultados

5.29
O segundo aspecto da determinao dos limites dos relatrios identicar as oportunidades, riscos e resultados atribuveis ou associados a entidades/ partes interessadas alm da entidade de relatrios nanceiros que tm efeito material sobre a habilidade da entidade de relatrios nanceiros em criar valor no decorrer do tempo. Os itens a seguir so considerados na identicao egerao de relatrios sobre assuntos materiais em relao a esse segundo aspecto dos limites dos relatrios: Oportunidades, riscos e resultados atribuveis ou associados a outras entidades/partes interessadas so reportados em um relatrio integrado conforme o grau em que afetam materialmente a habilidade da entidade de criar relatrios nanceiros em criar valor no curto, mdio e longo prazo. Essas outras entidades/partes interessadas podem ser partes relacionadas para ns de relatrios nanceiros, iro normalmente alm para incluir outras entidades/partes interessadas.
5.30
Pode ser apropriado divulgar tais limitaes, emedidas tomadas para super-las em um relatrio integrado.
5H
5.31
Agregao e desagregao
Cada organizao determina o nvel de agregao para apresentar informaes (por exemplo, por pas, subsidiria, diviso ou local) adequado s suas circunstncias. Isso inclui equilibrar os esforos necessrios para desagregar (ou agregar) informaes frente a qualquer signicado acrescentado para o pblico-alvo de usurios do relatrio das informaes reportadas em uma base desagregada (ou agregada). Em alguns casos, agregar informaes pode resultar na perda substancial e o signicado e pode tambm fazer com que no se consiga dar o devido destaque a desempenhos particularmente fortes ou fracos em reas especcas. Por outro lado, a desagregao desnecessria pode resultar em confuso, afetando adversamente o fcil de entendimento das informaes.
5.32
34 www.theiirc.org
5.33
A organizao desagrega (ou agrega) informaes at um determinado nvel apropriado considerando, em particular, a maneira pela qual a alta direo e os encarregados pela governana gerenciam a organizaes e suas operaes. Isso normalmente resulta em apresentar informaes com base nos segmentos de negcios ou geograas usados para ns de relatrios nanceiros (consulte tambm os pargrafos 4.24-4.26 em relao a organizaes com mltiplos modelos de negcios). O Princpio de Orientao Materialidade e conciso pode ser atendido pela incluso de um vnculo em um relatrio integrado para informaes desagregadas que aparecem em outro lugar, como no website da organizao (consulte a Seo 5I com relao ao uso de tecnologia).
5.38
5.34
Um relatrio integrado frequentemente tambm estar em uma seo separada do website de uma organizao, com hiperlinks para informaes em outros lugares do prprio website ou em outros websites. Por exemplo, informaes detalhadas que no mudam com frequncia, como uma listagem de subsidirias, podem estar mais bem situadas em uma seo separada do website da organizao que em seu relatrio integrado, ou premissas crticas sobre condies econmicas futuras podem estar vinculadas a uma fonte autorizada, como um website do governo. Se forem includos links para informaes externas ao relatrio integrado, necessrio cuidado para assegurar que essas informaes continuem acessveis e conveis e que qualquer implicao legal relevante seja considerada se o relatrio integrado for usado para atender requisitos regulatrios.
5.39
5I
5.35
Uso de tecnologia
Avanos tecnolgicos permitem abordagens inovadoras para relatrios que so particularmente relevantes para a aplicao do Princpio de Orientao Conectividade das informaes. As organizaes so incentivadas a usar plataformas de tecnologia para aumentar a conectividades em um relatrio integrado e para informaes fora do relatrio, bem como para facilitar comparaes entre relatrios. Os pargrafos 5.37-5.41 ilustram algumas maneiras pelas quais a tecnologia pode ser usada em um <IR>; entretanto, sabemos que elas evoluiro no decorrer do tempo para acompanhar o estado atual poca, e as tendncias, da tecnologia e dos possveis avanos futuros. Comunicaes resultantes do <IR> podem ser includas em plataformas interativas, como mdias sociais e aplicativos mveis, que possibilitam o envolvimento com as partes interessadas e o compartilhamento de contedos gerados por usurios. Tais plataformas esto aumentando rapidamente de popularidade como uma importante fonte de informaes. Sua capacidade para conectar informaes de diferentes fontes tambm est aumentando rapidamente (por exemplo, existe uma tendncia visvel sobre o uso de ferramentas de monitoramento de mdias sociais que permitem que os usurios pesquisem, acompanhem e analisem informaes sobre organizaes ou tpicos de interesse).
XBRL
5.40
Uma das plataformas de tecnologia padronizadas que podem ser usadas para o <IR> o XBRL. O XBRL melhora a maneira como a informao criada, processada, distribuda e analisada, fornecendo denies, rtulos, clculos, referncias e contextos padronizados aplicveis a nmeros individuais e a textos narrativos. As caractersticas bencas do XBRL que aprimoram a conectividade so denies semnticas consistentes e relacionamentos explcitos entre informaes em um relatrio integrado. Capturar um relatrio integrado em formato legvel por mquina tambm permite que o pblico-alvo de usurios do relatrio compare mais facilmente relatrios integrados de vrias organizaes.
5.36
5.41
Mdia baseada na Web
5.37
< >
35
GLOSSRIO
Para ns do Framework, a menos que declarado em contrrio, os termos a seguir tm os signicados atribudos abaixo:
1.
Capitais: Depsitos de valor dos quais todas as organizaes dependem para seu sucesso como insumos, de uma forma ou de outra, para seus modelos de negcios, e os quais so aumentados, diminudos ou transformados pelas atividades e produtos resultantes da organizao. Os capitais categorizados neste Framework so: nanceiro, manufaturado, intelectual, humano, social e de relacionamentos e natural. Desempenho: As realizaes de uma organizao relativas a seus objetivos estratgicos e seus resultados em termos de seus efeitos sobre os capitais. Direcionadores de valor: Capacidades ou variveis que proporcionam a uma organizao uma vantagem competitiva e sobre os quais ela tem algum grau de controle. Elementos do contedo: As categorias de informaes que precisam ser includas em um relatrio integrado; os Elementos de Contedo, os quais so fundamentalmente vinculados entre si e no so mutuamente exclusivos, so expressos na forma de perguntas a serem respondidas de maneira que torne as relaes entre eles aparentes. Encarregados pela governana: As pessoas ou organizaes (como a diretoria ou um administrador corporativo) com responsabilidade para supervisionar o direcionamento estratgico de uma organizao e suas obrigaes com respeito contabilidade e administrao. Estratgia: Objetivos estratgicos juntamente com as estratgias para que sejam alcanados. Fornecedores de capital nanceiro: Possuidores de ttulos e dvidas, tanto existentes como potenciais, incluindo nanciadores e outros credores. Isso inclui os benecirios nais de investimentos, proprietrios de bens coletivos e gerentes de ativos ou de fundos.
10.
Material/materialidade: Um assunto6 material se, na viso da alta direo e daqueles encarregados pela governana, ele for de tal relevncia e importncia7 que poderia inuenciar signicativamente as avaliaes do pblico-alvo primrio de usurios do relatrio com relao habilidade de uma organizao em criar valor no curto, mdio e longo prazo. Modelo de negcios: O sistema escolhido por uma organizao para insumos, atividades de negcios eprodutos que visam criar valor no curto, mdio e longo prazo. Partes interessadas: Grupos ou indivduos que possivelmente podem ser afetados signicativamente pelas atividades, produtos e resultados de negcios de uma organizao, ou cujas aes possam afetar signicativamente a capacidade da organizao para alcanar seus objetivos no decorrer do tempo. As partes interessadas podem incluir fornecedores de capital nanceiro, funcionrios, clientes, fornecedores, parceiros de negcios, comunidades locais, ONGs, grupos ambientais, legisladores, reguladores e responsveis por polticas. Pensamento integrado: A considerao ativa por parte de uma organizao sobre o relacionamento entre suas diversas unidades operacionais e funcionais e os capitais que a organizao usa e afeta. O pensamento integrado leva tomada de decises e aes integradas que consideram a criao de valor no curto, mdio e longo prazo. Princpios de Orientao: Os princpios que sustentam a preparao de um relatrio integrado, informando o contedo do relatrio e como as informaes so apresentadas. Produtos: Os produtos e servios de uma organizao, bem como quaisquer subprodutos eresduos. Relatrio integrado: Uma comunicao concisa sobre como a estratgia, a governana, o desempenho e as possibilidades de uma organizao, no contexto de seu ambiente externo, levam criao de valor no curto, mdio e longo prazo. Resultados: As consequncias internas e externas (positivas e negativas) para os capitais como resultado das atividades e produtos dos negcios de uma organizao.
2.
11.
3.
12.
4.
5.
13.
6. 7.
14.
15.
8.
Integrated Reporting (Relatrio Integrado - <IR>: Um processo que resulta em comunicaes, por parte de uma organizao, mais visivelmente por um relatrio integrado peridico, sobre a criao de valor no decorrer do tempo. Limites dos relatrios: Os limites dentro dos quais os assuntos so considerados relevantes para incluso no relatrio integrado de uma organizao.
16.
9.
17.
6 7
Um assunto ou informao inclui, mas no se limita a, um evento, problema, oportunidade, quantidade ou declarao feita pela organizao. Importncia se refere tanto natureza quanto magnitude.
36 www.theiirc.org
www.theiirc.org/consultationdraft2013

IIRC - Documento Sobre IR Framework Do International Integrated Reporting Council

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CONSULTATiON DRAFT OF THE INTERNATiONAL IR FRAMEWORK

DESENVOLVIMENTO DO CONSULTATION DRAFT

Outras publicaes e recursos do IIRC

Bases para concluses

Consultation Draft of the International IR Framework

Processo para recebimento de comentrios

Base de dados emergente do IR

Integrated Reporting Lderes empresariais: o que vocs precisam saber

Consultation Draft of the International IR Framework

Captulo 2: Conceitos fundamentais

Captulo 1: Viso geral

Modelo de negcios (Seo 2C)

Interao com outros relatrio e comunicaes

Captulo 3: Princpios de Orientao

4.  Fornea comentrios sobre o Captulo 1.

Conabilidade e integralidade (Seo 3E)

Captulo 4: Elementos do Contedo

Credibilidade (Seo 5E)

Consultation Draft of the International IR Framework

DRAFT iNTERNATiONAL IR FRAMEWORK

VISO GERAL 8 CONCEITOS FUNDAMENTAIS 10

Consultation Draft of the International IR Framework

RESUMO DOS REQUISITOS BASEADOS EM PRINCPIOS

FOcO ESTRATGicO E ORiENTAO FUTURA

ViSO GERAL DA ORGANiZAO E AMbiENTE EXTERNO

Figura 1: Os Princpios de Orientao e os Elementos de Contedos.

ESTRATGiA E ALOcAO DE REcURSOS

Consultation Draft of the International IR Framework

Denio de Integrated Reporting IR

Uma abordagem baseada em princpios

Interao com outros relatrios ecomunicaes

Consultation Draft of the International IR Framework

Criao de valor da organizao no curto, mdio e longo prazo

Humano Social e relacionamento Natural

Humano Social e relacionamento Natural

Estratgia e alocao de recursos

Humano Social e relacionamento Natural

Social e relacionamento Natural

1 Os capitais so algumas vezes chamados de recursos e relacionamentos.

Consultation Draft of the International IR Framework

CONCEITOS FUNDAMENTAIS (continuao)

Categorias e descries dos capitais

Funo do modelo de capitais no Framework

Disponibilidade, qualidade e acessibilidade de capitais

Baseado nos diagramas de www.forumforthefuture.org e www.incite.co.za.

Consultation Draft of the International IR Framework

CONCEITOS FUNDAMENTAIS (continuao)

Informaes quantitativas e qualitativas

Complexidade, interdependncias e compensaes

Consultation Draft of the International IR Framework

CONCEITOS FUNDAMENTAIS (continuao)

Valor para fornecedores de capital nanceiro

Consultation Draft of the International IR Framework

Foco estratgico e orientao futura

Receptividade das partes interessadas

Consultation Draft of the International IR Framework

PRINCPIOS DE ORIENTAO (continuao)

A. O processo de determinao de materialidade

Consultation Draft of the International IR Framework

PRINCPIOS DE ORIENTAO (continuao)

Iseno de erros materiais

Informaes orientadas para o futuro

Consultation Draft of the International IR Framework

4. Fornea comentrios sobre o Captulo 1.