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Respuesta crozier.

Anlisis estratgico del poder. El anlisis estratgico desarrollado por Michel Crozier y Erhard Friedberg es una propuesta metodolgica que privilegia la variable del poder en las organizaciones desde un punto de vista terico, y tambin demostrar que esta propuesta se constituye en un procedimiento de investigacin que, para estar completo, necesariamente tiene que ser implementado dentro de una organizacin. Ellos sealan que toda estructura de accin colectiva, se constituye como sistema de poder. Es un fenmeno, un efecto y un hecho de poder La propuesta metodolgica de Crozier y Friedberg es muy explcita al declarar que no se puede estudiar un campo de accin en lo abstracto ni a partir de cualquier racionalidad a priorise trata de descubrir cada vez, de una manera necesaria e ineluctablemente contingente, la naturaleza y las reglas de los juegos que estructuran las relaciones entre los actores involucrados y que, por ende, condicionan sus estrategias, y remontarnos despus a los modos de regulacin mediante los cuales se articulan estos juegos entre si y se mantienen en operacin en un sistema de accin Crozier y Friedberg hacen un reconocimiento explcito del poder como una relacin, apoyndose en Foucault (1990) quien seala que lo importante no es encontrar quien tiene el poder y por qu lo tiene, ya que este ejercicio sera como tratar de resolver un enigma irresoluble, sino responder a la pregunta de cmo funcionan los mecanismos de poder y cules son los efectos que genera en las organizaciones donde se implanta, ya sean stas crceles, escuelas, fbricas u hospitales, donde su accionar es ms observable? La propuesta bsica del anlisis estratgico radica en el razonamiento que propone en torno al conflicto entre estos dos elementos: a) El sistema, que define la libertad del actor, as como la racionalidad que puede emplear ste en su accin. b) El actor, que es el que genera y da vida al sistema (y que solo l puede cambiar). Para Crozier y Friedberg el actor desarrolla comportamientos racionales, pero lo que define esa racionalidad no es una teora de la organizacin basada en el modelo del homo economicus, sino un constante juego conducido por el actor, cuyo desenvolvimiento no se encuentra para nada escrito en ningn lugar, y en el que toman parte tanto los recursos del actor como las presiones del sistema. Esto significa que el individuo est siempre construyendo una realidad colectiva -la organizacin- que es su obra, y en cuyo seno nunca deja de ser actor, tratando en todo momento de aprovechar su margen de libertad para negociar su cooperacin, buscando manipular a la organizacin y a sus miembros, de tal manera que esta cooperacin le rinda beneficios. Pero tambin, ese mismo producto suyo -que es la organizacin- se transforma para l en una fuente de condicionantes que conforma el marco indispensable para la accin conjunta. Un elemento fundamental en el anlisis estratgico es el concepto de juego, ya que este es el medio por el cual se da la relacin entre el actor y el sistema. Para Crozier y Friedberg (1990) el juego es el instrumento que elaboraron los seres humanos para reglamentar su cooperacin, ya que el juego concilia la libertad con la restriccin. El jugador es libre, pero si quiere ganar, debe adoptar una estrategia racional en funcin de la naturaleza del juego y respetar las reglas de ste. Esto significa que el funcionamiento de una organizacin es el resultado de una serie de juegos en los cuales participan los diferentes actores organizacionales y cuyas reglas formales e informales delimitan un abanico de estrategias racionales que podrn adoptar si quieren que su compromiso en la organizacin sirva a sus expectativas personales.

En la pelcula analizada, podemos identificar al juego como el instrumento por el cual el profesor Rainer Wenger logra llevar a cabo su proyecto, imponiendo nuevos reglamentos de comportamiento: desaparecen los dilogos de los alumnos entre s, las bromas y las risas, las rdenes deben ser acatadas y nadie se opone. Los alumnos (jugadores) que respeten estas nuevas leyes para ser parte del nuevo grupo y quienes no las respeten sern expulsados, como el caso de Karo y Kevin. Otro concepto bsico de la obra de estos autores, es el poder, ya que para Crozier y Friedberg los actores a travs de sus relaciones de poder crean zonas de incertidumbre que pueden controlar y utilizar para sus propias estrategias. De tal manera que, mientras ms importante sea la zona de incertidumbre, ms poder poseern los actores. En este sentido, las zonas de incertidumbre o fuentes de poder que sealan Crozier y Friedberg en su obra son: a) El poder de una competencia particular y/o de una especializacin funcional (poder de experto). b) Las relaciones entre una organizacin y su entorno (capacidad de adaptacin). c) El control de la comunicacin y de la informacin. d) La utilizacin de las reglas organizativas (el poder del superior de crear reglas que lo beneficien). La imagen de poder en el aula es representada por el profesor, que hasta el momento representaba la autoridad prescripta Institucionalmente y claramente se convierte en lder; utilizando como estrategia un nuevo estilo de conduccin de la clase: se vuelve directivo, asigna tareas y da rdenes, elogia y critica en forma arbitraria, tiene previsto un plan a desarrollar pero no explica las razones que motivan sus decisiones. Las directivas son dadas de modo que los alumnos no puedan tener una visin total sobre la tarea a realizar. El anlisis estratgico es, sin duda, un valioso instrumento para estudiar a las organizaciones. El uso equilibrado de la investigacin terica y de campo para formular las hiptesis permite contar con una base de anlisis lo suficientemente amplia para poder percibir las diferencias entre el comportamiento real y el esperado. De hecho, estas diferencias proporcionan el material requerido para entender la racionalidad de los actores organizacionales, as como las caractersticas de la organizacin en la que operan. En este sentido, hay algunas observaciones que son convenientes incorporar al presente trabajo. La primera radica en la importancia que le conceden Crozier y Friedberg a las actitudes de los trabajadores. A travs de las actitudes se perciben los valores de los individuos (1990:377). Esto se debe a que las actitudes hacen que los trabajadores se comporten de una manera bastante congruente en la bsqueda de sus objetivos. Las personas no tienen que interpretar todo de nuevo, ni reaccionar ante una situacin dentro de la organizacin como si fuera la primera vez que algo le acontece. Otro punto importante del anlisis estratgico y que est ntimamente ligado con el de las actitudes, es el concepto de juego. Crozier y Friedberg sealan que si se pudieran conocer los juegos directamente y estudiarlos como un abanico de opciones de las cuales cada uno recurre a un determinado tipo de capacidad en los individuos, y si por otra parte fuera posible conocer y ponderar sus capacidades, podramos suprimir el concepto de actitud (1990:384). A diferencia de estos autores, yo considero que s es posible partir de los juegos y, a travs de stos, estar en condiciones de estudiar el comportamiento de los actores organizacionales. De hecho, la elaboracin del

cuestionario parti de esta idea; ya que se tomaron prcticas organizacionales que se han observado de manera recurrente en varios tipos de organizaciones. Sintetizando todo lo anterior, podemos sealar que la aplicacin del mtodo del anlisis estratgico consiste en la elaboracin de un diagnstico previo de la organizacin -mediante el uso de entrevistas-, para encontrar las estrategias que utilizan los actores frente a la organizacin, y estar en condiciones de descubrir los juegos que se llevan a cabo dentro de ella, as como las respuestas de los actores a dichos juegos. Para concluir, queremos dejar en claro que los problemas de organizacin, como bien sealan Crozier y Friedberg no son ms que soluciones especficas que han creado, inventado o instituido actores relativamente autnomos con sus recursos y capacidades particulares, para resolver los problemas que plantea la accin colectiva (1990:13), y que en la medida en que conozcamos ms estas soluciones, estaremos en mejores condiciones de entender la lgica y la racionalidad con la que opera el comportamiento humano en las organizaciones.
6) goleman: estilos de liderazgo. El autor distingue seis estilos distintos de liderazgo, cada uno de los cuales tiene su raz en diferentes

componentes de la inteligencia emocional. Los estilos, individualmente, parecen tener un impacto nico y directo en la atmsfera de trabajo de una compaa, una divisin, un equipo, y a su vez, en su desempeo financiero. Y , lo que es tal vez ms importante, el anlisis indica que los lderes con los mejores resultados no se apoyan slo en un estilo de liderazgo, utilizan muchos de ellos en una misma semana sin hilacin y en distinta medida- dependiendo de la situacin del negocio. Los lderes coercitivos demandan acatamiento inmediato. Lderes directivos movilizan a la gente hacia una visin. Los lderes afiliativos crean lazos emocionales y armona. Los lderes democrticos construyen consenso a travs de la participacin. Los lderes marcapasos esperan excelencia y automanejo. Por ltimo, los lderes coaching desarrollan a la gente para el futuro. Los ejecutivos utilizan estos seis estilos de liderazgo, pero slo cuatro de ellos tienen un efecto consistente en el clima y los resultados. Estilo coercitivo: Es fcil entender por qu de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en muchas situaciones. Considerando el efecto que tiene el estilo en el clima de una organizacin, la flexibilidad es el aspecto ms castigado. Las decisiones extremas del lder matan las nuevas ideas. La gente se siente que no los respetan hasta tal punto que piensan No voy siquiera a proponer mis ideas, ya que sern simplemente descartadas. De este modo, el sentido de responsabilidad de la gente se evapora: incapaces de actuar por su propia iniciativa, pierden su sentido de propiedad y sienten poca necesidad de dar cuenta de su rendimiento. Algunos se resienten hasta tal punto que adoptan una actitud de no voy a ayudar a ese bastardo. El liderazgo coercitivo tambin tiene un efecto daino en el sistema de recompensas. Muchos de los trabajadores de alto rendimiento estn motivados por algo ms que el dinero buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo erosiona ese orgullo. Finalmente, este estilo socava tambin una de las herramientas principales del lder motivar a la gente mostrndoles cmo su trabajo se ajusta a una misin general compartida. el estilo coercitivo puede ser utilizado con extrema cautela, en las pocas situaciones en las que es absolutamente imperativo, como una reestructuracin total o cuando exista la amenaza de un take over hostil. En esos casos, el estilo coercitivo puede desterrar hbitos de negocios que fracasan y encauzar a la gente hacia nuevas formas de trabajo. Siempre es apropiado durante una emergencia genuina, como un terremoto o un incendio. Puede funcionar tambin con empleados problemticos cuando todas las estrategias han fallado. Pero si el lder se apoya slo en este estilo o contina

utilizndolo una vez que la emergencia fracas, el impacto a largo plazo de la insensibilidad hacia la moral y los sentimientos de aquellos que lidera ser desastroso. Estilo autoritario: La investigacin indica que de los seis estilos, el directivo es el ms efectivo, ya que conduce cada aspecto del clima. El lder directivo es un visionario, motiva a la gente hacindole comprender cmo su trabajo se ajusta a una visin ms amplia de la organizacin. La gente que trabaja para esa clase de lder entiende que lo que hace importa y por qu. Los lderes directivos tambin maximizan el compromiso con los logros y la estrategia de la compaa. Al encuadrar las tareas individuales en una visin global, el lder directivo define estndares que giran en torno a la visin. Cuando proporciona feedback sobre el desempeo sea positivo o negativo- el nico criterio es si ese desempeo impulsa la visin. Los parmetros del xito estn claros para todo el mundo, al igual que las recompensas. Finalmente, considerando el impacto del estilo en la flexibilidad, un lder directivo establece el punto final pero da a la gente la libertad para innovar, experimentar y asumir riesgos calculados. Por su impacto positivo, el estilo directivo funciona bien en casi toda situacin de negocios, pero es particularmente efectivo cuando el negocio est a la deriva. Un lder directivo establece un nuevo curso de accin y vende a su gente visin de largo plazo renovada. El estilo directivo, a pesar de lo poderoso que resulta, no es adecuado para toda situacin. El enfoque falla, por ejemplo, cuando el lder est trabajando con un equipo de expertos o pares que tienen ms experiencia que l: ellos pueden ver al lder como pomposo y fuera de alcance. Otra limitacin: si el manager al tratar de ser directivo se torna arrogante, puede socavar el espritu igualitario de un equipo de trabajo efectivo. A pesar de estas advertencias, los lderes a menudo tendrn ms aciertos que errores al sumarse al Club del autoritarismo. No garantiza el hoyo en uno, pero ciertamente ayuda con el drive largo. Estila afiliativo: Si el lder coercitivo demanda Haga lo que yo diga, y el autoritarismo urge Venga conmigo, el afiliativo dice la gente est primero. Este estilo todava gira en torno a la gente hace prevalecer los valores de los individuos y sus emociones ms que las tareas y los objetivos. El lder afiliativo procura mantener a los empleados contentos y crear armona entre ellos. Se basa en la construccin de fuertes lazos emocionales y luego aprovecha los beneficios de ese enfoque, como por ejemplo, la firme lealtad. El estilo tambin tiene un remarcable efecto positivo en la comunicacin. La gente que se gusta mucho habla mucho. Comparten ideas; comparten inspiracin. El estilo incentiva la flexibilidad; los amigos confan uno en el otro, permitiendo la innovacin constante y la toma de riesgo. La flexibilidad tambin surge porque el lder afiliativo, como un padre que ajusta las reglas del hogar para un adolescente maduro, no impone estructuras innecesarias sobre cmo debe efectuarse el trabajo. Le dan a la gente la libertad de hacer su trabajo en la forma en que piensan que es ms efectivo. Como una forma de reconocimiento y recompensa por el trabajo bien hecho, el lder afiliativo ofrece un generoso feedback positivo. Ese feedback tiene una potencia especial en el lugar de trabajo porque es poco comn: fuera de un reporte anual, la mayora de la gente no recibe feedback acerca de sus esfuerzos cotidianos, o slo recibe devoluciones negativas. Esto transforma a las palabras del lder afiliativo en las ms motivantes. Finalmente, estos lderes son maestros en la construccin de un sentido de pertenencia. Es posible, por ejemplo, que inviten individualmente a cada uno de sus

subordinados directos a tomar un trago o a cenar para ver cmo les va. Traeran una torta para celebrar un logro grupal. Son constructores de relaciones por naturaleza. Junto con el cuidado de las emociones de su gente, un lder afiliativo puede tender tambin a expresar abiertamente sus emociones. El impacto generalmente positivo del estilo afiliativo hace de l una buena aproximacin para toda situacin, pero los lderes deben emplearlo particularmente cuando estn tratando de generar armona en el equipo, levantar la moral, mejorar la comunicacin o reparar la confianza perdida. A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe utilizarse solo. Su exclusivo enfoque en el elogio puede permitir que una performance siga incorrectamente, los empleados pueden percibir que la mediocridad es tolerada. Y, ya que los lderes afiliativos rara vez ofrecen consejos constructivos acerca de cmo mejorar, los empleados deben descubrir por s mismos cmo hacerlo. Cuando la gente necesita instrucciones claras para navegar a travs de complejos desafos, el lder afiliativo los deja sin timn. Efectivamente, si se confa demasiado en l, este estilo puede llevar a un grupo al fracaso. Quizs, es por eso que muchos lderes afiliativos utilizan este estilo junto con el directivo. Estilo democrtico: el estilo democrtico en accin, al tomarse el tiempo de escuchar las ideas de la gente, el lder genera confianza, respeto y compromiso. Cuando deja que los propios trabajadores opinen acerca de las decisiones que afectan sus logros y el modo en que realizan su trabajo, el lder democrtico promueve la responsabilidad y flexibilidad. Al escuchar las preocupaciones de sus empleados, el lder democrtico aprende cmo mantener alta la moral. Finalmente, como tienen participacin en la determinacin de los estndares para la evaluacin del xito, la gente que opera en sistemas democrticos tiende a ser muy realista acerca de lo que puede o no puede cumplirse. Sin embargo, el estilo democrtico tiene sus desventajas, razn por la cual su impacto en el clima no es tan alto como el de otros estilos. Una de sus consecuencias ms exasperantes pueden ser los encuentros interminables en los que se debaten ideas sin llegar a un consenso y el nico resultado visible es la programacin de ms encuentros. Algunos lderes democrticos, utilizan este estilo para postergar decisiones cruciales, con la esperanza de que de tanto podar las cosas, aparecer eventualmente una solucin oculta. En realidad, su gente termina sintindose confundida y sin lder. Esta clase de enfoque puede incluso despertar conflictos. Cundo funciona mejor este estilo? Este estilo es ideal cuando un lder est l mismo inseguro acerca de la mejor direccin a seguir y necesita nuevas ideas y la gua de empleados hbiles. Incluso si el lder tienen una fuerte visin, el estilo democrtico funciona bien para ideas frescas para ejecutar esa visin. El estilo democrtico, por supuesto, tiene mucho menos sentido cuando los empleados no son competentes o no estn lo suficientemente informados para ofrecer consejo. Y prcticamente no hace falta decir que la generacin del consenso es un camino equivocado en tiempos de crisis. Estilo de marcapasos: Como el estilo coercitivo, el estilo marcapasos tiene su lugar en el repertorio de los lderes, pero debe emplearse con moderacin. No es lo que se espera encontrar. Despus de todo, las caractersticas distintivas de este estilo parecen admirables. El lder establece estndares de desempeo extremadamente elevados y los ejemplifica l mismo. Est obsesionado en hacer las cosas mejor y ms rpido, y espera lo mismo de todos a su alrededor. Rpidamente detecta quines no rinden lo que deben y demanda ms de ellos. Si no se colocan a la altura de las circunstancias, los

reemplaza con gente que pueda hacerlo. Se podra pensar que un enfoque como ste mejorara los resultados, pero no lo hace. De hecho, el estilo marcapasos destruye el clima. Muchos empleados se sienten abrumados por las demandas de excelencia del ejecutivo y su moral decae. Las directivas para el trabajo pueden estar claras en la mente del lder, pero no las establece con claridad, espera que la gente sepa qu tiene que hacer e incluso piensa si debe decir a alguien que es la persona equivocada para el puesto. El trabajo no se vuelve una cuestin de tratar de hacer lo mejor posible en una lnea de accin clara, sino ms bien tratar de adivinar qu quiere el lder. Al mismo tiempo, la gente a menudo siente que el marcapasos no confa en que ellos trabajen por su cuenta o tomen iniciativas. La flexibilidad y responsabilidad se evaporan; el trabajo se vuelve tan enfocado en las tareas y rutinario que resulta aburrido. En cuanto a las recompensas, el marcapasos o bien no brinda feedback sobre cmo la gente se desempea o salta para hacerse cargo cuando considera que se estn rezagando. Si el lder debe irse, la gente se encuentra sin rumbo estn tan acostumbrados a que el experto establezca las reglas. Finalmente, el compromiso se desvanece bajo el rgimen de un lder marcapasos porque la gente sabe cmo sus esfuerzos personales encuadran en el conjunto. Estilo de coaching (consejeros): los lderes coaching ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades, y ajustarlas a sus aspiraciones profesionales y personales. Incentivan a los empleados a establecer logros de largo plazo y los ayudan a conceptualizar un plan para alcanzarlos. Realizan acuerdos con sus empleados acerca de su rol y responsabilidades en los planes de desarrollo, y les brindan formacin y feedback en abundancia. Los lderes coaching sobresalen en la delegacin; proponen a sus empleados asignaturas desafiantes, incluso cuando esto signifique que sus tareas no van a completarse con rapidez. En otras palabras, estos lderes estn dispuestos a afrontar que el fracaso a corto plazo lleva a un aprendizaje a largo plazo. De los seis estilos, la investigacin descubri que el estilo coaching es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos lderes sostienen que no tienen tiempo en esta economa de alta presin para el lento y tedioso trabajo de ensear a la gente y ayudarlos a crecer. Pero despus de una primera sesin, lleva poco o prcticamente ningn tiempo adicional. Los lderes que ignoran este estilo estn pasando por alto una poderosa herramienta: su impacto en el clima y el desempeo son altamente positivos. Es necesario admitir que existe una paradoja en el efecto positivo del coaching en el desempeo del negocio porque se focaliza en primer lugar en el desarrollo personal, no en tareas inmediatamente relacionadas con el trabajo. A pesar de eso, el coaching mejora los resultados. La razn: requiere dilogo constante, y ese dilogo es una forma de impulsar hacia arriba los vectores del clima. Por ejemplo la flexibilidad. Cuando un empleado sabe que su jefe lo observa y se interesa por lo que hace, se siente libre para experimentar. Despus de todo, esta seguro de obtener feedback rpido y constructivo. De un modo similar, el dilogo constante del coaching garantiza que la gente sepa qu se espera de ellos y cmo su trabajo encaja en una estrategia o visin ms amplia. Esto afecta la responsabilidad y claridad. En cuanto al compromiso, el coaching ayuda all tambin porque el mensaje implcito en el estilo es creo en vos, y espero de ti tus mejores esfuerzos. Los empleados a menudo responden a ese desafo con su corazn, mente y alma.