ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

Plano de negcio para uma empresa que produz e distribui cogumelos comestveis

BRUNA NATLIA BRANCO SANTOS

So Paulo 2011

BRUNA NATLIA BRANCO SANTOS

Plano de negcio para uma empresa que produz e distribui cogumelos comestveis

Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do diploma de Engenheiro de Produo.

So Paulo 2011

BRUNA NATLIA BRANCO SANTOS

Plano de negcio para uma empresa que produz e distribui cogumelos comestveis

Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do diploma de Engenheiro de Produo.

Orientador: Prof. Dr. Reinaldo Pacheco da Costa

So Paulo 2011

FICHA CATALOGRFICA

Santos, Bruna Natlia Branco Plano de negcio para uma empresa que produz e distribui cogumelos comestveis / B.N.B. Santos. -- So Paulo, 2011. 112 p. Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. FICHA Departamento CATALOGRFICA de Engenharia de Produo. 1. Plano de negcio 2. Viabilidade econmica 3. Cogumelos comestveis I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II. t.

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a todos que me deram apoio para que eu completasse mais uma etapa da minha vida. Ao Professor Doutor Reinaldo Pacheco da Costa, pelo imprescindvel auxlio dado para a realizao deste trabalho; minha famlia, sem a qual nada disso teria sido possvel, pelo carinho, pela motivao, pelo apoio em todos os momentos e pela ajuda para transpor todos os obstculos que cruzaram meu caminho; Ao Marco, por sempre estar do meu lado no importa o que acontea; A todos os meus familiares, pelo apoio e alegria; Ao Luis Alberto e ao Bruno, pelo conhecimento e informaes compartilhados; Ao Robert e ao Celso, pelos valiosos insights no decorrer deste trabalho; Aos amigos, pela ajuda nos momentos difceis e pelas risadas compartilhadas durante esses anos; A todos os professores e funcionrios da Poli, pela pacincia, ensinamentos e ateno.

Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo... Fernando Pessoa

RESUMO SANTOS, Bruna Natlia Branco. Plano de negcio para uma empresa que produz e distribui cogumelos comestveis. 2011. 112 p. Trabalho de Formatura Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo, So Paulo, 2011. Este trabalho teve como objetivo o estudo da viabilidade econmica de uma empresa de produo e comercializao de cogumelos comestveis. Para isso elaborou-se um plano de negcio, considerando que este um pr-requisito bsico para a abertura de uma empresa de modo a minimizar os riscos envolvidos. Foram estudados elementos relacionados tanto a aspectos externos como mercado, clientes e fornecedores, quanto a internos, como processos operacionais, custos e receitas. A estratgia da empresa foi definida com base em anlises do ambiente externo, como por exemplo, a atuao no mercado de atacado para outras empresas em detrimento do varejo. O resultado do estudo indicou que o empreendimento vivel principalmente devido ao alto potencial de crescimento do mercado no Brasil e s vantagens competitivas resultantes do baixo custo de operao da empresa. Palavras-chave: Plano de negcio. Viabilidade econmica. Cogumelos comestveis.

ABSTRACT SANTOS, Bruna Natlia Branco. Plano de negcio para uma empresa que produz e distribui cogumelos comestveis. 2011. 112 p. Trabalho de Formatura Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo, So Paulo, 2011. This work had as its objective to study the economic viability of a company which produces and markets edible mushrooms. For this was prepared a business plan, considering that this is a basic prerequisite for opening a business in order to minimize the risks involved. There were studied factors related to both external aspects such as market, customers and suppliers, and internal aspects, like operating processes, costs and revenues. The company's strategy was defined based on analysis of the external environment, for example, the decision to act in the wholesale market to other companies rather than retail. The studys results indicated that the project is feasible mainly due to the high potential of Brazil's market growth and the competitive advantages resulting from the companys low operation cost. Keywords: Business plan. Economic viability. Edible mushrooms.

LISTA DE FIGURAS Figura 1- Foto do cogumelo da espcie Auricularia auricula. ................................................ 30 Figura 2 - Foto do cogumelo da espcie Flammulina velutipes ............................................... 30 Figura 3 - Foto do cogumelo da espcie Lentinula edodes. ..................................................... 31 Figura 4 Foto do cogumelo da espcie Agaricus bisphorus. ................................................. 31 Figura 5 - Perguntas serem respondidas pelo plano de negcio ............................................... 34 Figura 6 - Foras que direcionam a concorrncia na indstria ................................................. 38 Figura 7 - Etapas do plano de marketing .................................................................................. 39 Figura 8 - Matriz das estratgias de marketing para crescimento ............................................ 41 Figura 9 - Representao grfica do ponto de equilbrio.......................................................... 49 Figura 10 - Agentes do mercado de cogumelos comestveis e suas relaes. .......................... 61 Figura 11 - Mapa ilustrativo dos concorrentes nacionais do setor de cogumelos comestveis 68 Figura 12 - Principais agentes influenciantes na rivalidade do setor de cogumelos comestveis ........................................................................................................................................... 69 Figura 13 - Integrao vertical na produo de cogumelos comestveis .................................. 70 Figura 14 - Rede fornecedor/cliente do setor de cogumelos comestveis no Brasil ................. 76 Figura 15 - Foto do cogumelo da espcie Agaricus bisporus................................................... 84 Figura 16 - Disposio das instalaes da empresa. ................................................................. 89 Figura 17 - Disposio das instalaes da empresa a partir do terceiro ano de operao. ....... 89 Figura 18 - Modelo 3D da sala de cultivo ................................................................................ 90 Figura 19 - Modelo 3D da sala de processamento.. ................................................................. 91 Figura 20 - Modelo 3D do escritrio. ....................................................................................... 91 Figura 21 - Fluxograma da produo do champignon em conserva. ....................................... 93 Figura 22 - Ciclos de produo da empresa ............................................................................. 95

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil ............................ 32 Tabela 2 Constituio do capital social da empresa. ............................................................. 54 Tabela 3 Produtividade do champignon. ............................................................................... 57 Tabela 4 - Informaes nuticionais do champignon. ................................................................ 84 Tabela 5 - Preos dos produtos da Cog&Co............................................................................. 86 Tabela 6 - Resumo das premissas relativas aos cinco primeiros anos de operao da empresa. ........................................................................................................................................... 96 Tabela 7 - Investimento inicial. ................................................................................................ 97 Tabela 8 Demonstrativos de resultado do exerccio dos cinco primeiros anos de operao da empresa.............................................................................................................................. 99 Tabela 9 - Ponto de equilbrio para os cinco primeiros anos de operao. ............................ 101 Tabela 10 - Descrio dos cenrios. ....................................................................................... 103 Tabela 11 Valor presente lquido e taxa interna de retorno para os cenrios. ..................... 105 Tabela 12 - Matriz SWOT para a empresa. ............................................................................ 106 Tabela 13 - Anlise de atratividade do negcio. .................................................................... 107

LISTA DE GRFICOS Grfico 1 - Produo de cogumelos e trufas............................................................................. 56 Grfico 2 Produo brasileira de cogumelos comestveis de 2004. ...................................... 58 Grfico 3 Produo brasileira de cogumelos por regies 2006 .......................................... 59 Grfico 4 Produo de cogumelos da regio Sudeste do Brasil 2006 ................................ 60 Grfico 5 - Produo brasileira de cogumelos comestveis (em toneladas). ............................ 60 Grfico 6 Destino da produo brasileira de cogumelos 2006 ........................................... 62 Grfico 7 - Projees da receita bruta e receita lquida para os primeiros 5 anos de operao 98 Grfico 8 - Comportamento do custo dos produtos vendidos, das despesas operacionais e do lucro lquido como participao da receita lquida nos primeiro cinco anos de operao 99 Grfico 9 - Projeo do fluxo de caixa anual para os primeiros 5 anos de operao ............. 100 Grfico 10 - Payback e payback descontado do empreedimento ........................................... 102 Grfico 11 - Fluxos de caixa para os cenrios 1, 2 e 3 ........................................................... 104 Grfico 12 - Fluxos de caixa para os cenrios 1, 4 e 5 ........................................................... 104 Grfico 13 - Fluxos de caixa para os cenrios 1, 6 e 7 ........................................................... 104

LISTA DE EQUAES Equao 1 Formao de preos baseada em custos ............................................................... 43 Equao 2 Formao de preos baseada na estrutura de mercado ........................................ 43 Equao 3 - Preo unitrio objetivado ...................................................................................... 44 Equao 4 - Valor presente lquido .......................................................................................... 47 Equao 5 - Condio para a TIR. ............................................................................................ 48 Equao 6 - Ponto de equilbrio em unidades .......................................................................... 49 Equao 7 - Ponto de equilbrio em unidades monetrias ........................................................ 49

SUMRIO 1. 1.1 1.2 1.3 2. 2.1 2.2 INTRODUO ............................................................................................................... 27 MOTIVAO ............................................................................................................. 27 OBJETIVO DO TRABALHO.................................................................................... 27 METODOLOGIA........................................................................................................ 28 REVISO BIBLIOGRFICA ....................................................................................... 30 COGUMELOS COMESTVEIS ............................................................................... 30 PLANO DE NEGCIO .............................................................................................. 32

2.2.1 ANLISE DE MERCADO ................................................................................................ 35 2.2.1.1 Estrutura dos mercados ...................................................................................... 36 2.2.1.2 Modelo competitivo de Porter ............................................................................ 37 2.2.2 PLANO DE MARKETING ............................................................................................... 38 2.2.2.1 Proposta de valor ............................................................................................... 41 2.2.2.2 Formao de preos ........................................................................................... 42 2.2.2.2.1 Poltica de preos baseada em custos ................................................................ 42 2.2.2.2.2 Poltica de preos baseada na estrutura de mercado ........................................ 43 2.2.2.2.3 Poltica de preos baseada em objetivos ........................................................... 44 2.2.3 PLANO ECONMICO-FINANCEIRO ................................................................................ 45 2.2.3.1 O modelo financeiro ........................................................................................... 45 2.2.3.2 Fluxo de caixa descontado ................................................................................. 46 2.2.3.3 Taxa interna de retorno ...................................................................................... 47 2.2.3.4 Ponto de equilbrio ............................................................................................. 48 2.2.3.5 Payback .............................................................................................................. 50 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 EMPRESA ....................................................................................................................... 52 DESCRIO GERAL DA EMPRESA..................................................................... 52 MISSO E VISO ...................................................................................................... 53 FORMA JURDICA E DADOS DO EMPREENDIMENTO ................................. 54 COMPETNCIA DOS EMPREENDEDORES ....................................................... 54 CAPITAL SOCIAL E FONTE DE RECURSOS ..................................................... 54

4. 4.1

ANLISE DE MERCADO ............................................................................................ 55 ANLISE DO SETOR ............................................................................................... 55

4.1.1 MERCADO MUNDIAL................................................................................................... 55 4.1.2 MERCADO BRASILEIRO ............................................................................................... 56 4.1.3 OPORTUNIDADES E AMEAAS ..................................................................................... 63 4.1.3.1 Aspectos demogrficos ......................................................................................... 63 4.1.3.2 Aspectos econmicos ............................................................................................ 63 4.1.3.3 Aspectos legais e polticos .................................................................................... 64 4.1.3.4 Aspectos tecnolgicos ........................................................................................... 64 4.1.3.5 Aspectos culturais ................................................................................................. 65 4.2 ESTUDO DOS CONCORRENTES .......................................................................... 66

4.2.1 RIVALIDADE EXISTENTE NO SETOR ............................................................................. 66 4.2.2 NOVOS ENTRANTES .................................................................................................... 69 4.2.3 PRODUTOS SUBSTITUTOS ............................................................................................ 71 4.2.4 PODER DOS COMPRADORES ........................................................................................ 71 4.2.5 PODER DOS FORNECEDORES ....................................................................................... 72 4.2.6 ATRATIVIDADE DO SETOR .......................................................................................... 72 4.2.7 O SETOR SOB A VISO DOS CONCORRENTES ................................................................ 72 4.3 ESTUDO DOS CLIENTES ........................................................................................ 75

4.3.1 ESTUDO DOS CONSUMIDORES PESSOAS JURDICAS ...................................................... 76 4.3.2 ESTUDO DOS CONSUMIDORES FINAIS .......................................................................... 79 4.4 5. 5.1 ESTUDO DOS FORNECEDORES........................................................................... 80 MODELO DE NEGCIO ............................................................................................. 82 PLANO DE MARKETING........................................................................................ 82

5.1.1 PROPOSTA DE VALOR .................................................................................................. 82 5.1.2 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIOS ............................................................................. 83 5.1.2.1Champignon ........................................................................................................... 83 5.1.2.2 Personalizao e distribuio .............................................................................. 85 5.1.3 PREO ........................................................................................................................ 85 5.1.4 OBJETIVOS E ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO............................................................. 86 5.1.5 ESTRATGIAS PROMOCIONAIS .................................................................................... 87

5.1.6 ESTRUTURA DE COMERCIALIZAO ............................................................................ 88 5.1.7 LOCALIZAO DO NEGCIO ........................................................................................ 88 5.2 PLANO OPERACIONAL .......................................................................................... 89

5.2.1 LAY-OUT ...................................................................................................................... 89 6.2.1.1 Salas de desenvolvimento ...................................................................................... 90 6.2.1.2 Sala de processamento .......................................................................................... 90 6.2.1.3 Escritrio............................................................................................................... 91 5.2.2 PROCESSOS OPERACIONAIS ......................................................................................... 92 5.2.2.1 Compras ................................................................................................................ 92 5.2.2.2 Produo ............................................................................................................... 93 5.2.2.2.1 Cultivo ................................................................................................................ 93 5.2.2.2.2 Seleo, processamento e embalagem ............................................................... 94 5.2.2.3 Distribuio........................................................................................................... 94 5.2.3 CAPACIDADE PRODUTIVA ........................................................................................... 94 5.2.4 NECESSIDADE DE PESSOAL .......................................................................................... 95 6. 6.1 PLANO FINANCEIRO .................................................................................................. 96 MODELO FINANCEIRO .......................................................................................... 96

6.1.1 PREMISSAS .................................................................................................................. 96 6.1.2 INVESTIMENTO INICIAL ............................................................................................... 97 6.1.3 RECEITAS .................................................................................................................... 97 6.1.4 CUSTOS ....................................................................................................................... 98 6.1.5 DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCCIO DRE ............................................ 99 6.1.6 FLUXO DE CAIXA ....................................................................................................... 100 6.2 ANLISE FINANCEIRA ......................................................................................... 101

6.2.1 PONTO DE EQUILBRIO............................................................................................... 101 6.2.2 FLUXO DE CAIXA DESCONTADO ................................................................................ 101 6.2.3 TAXA INTERNA DE RETORNO ..................................................................................... 102 6.2.4 PAYBACK ................................................................................................................... 102 6.3 ANLISE DE CENRIOS ....................................................................................... 102

6.3.1 FLUXO DE CAIXA ....................................................................................................... 103 6.3.2 FLUXO DE CAIXA DESCONTADO E TAXA INTERNA DE RETORNO................................. 105

7. 8.

CONCLUSES ............................................................................................................. 106 REFERNCIAS ............................................................................................................ 109

APNDICE A PESQUISA DEMOGRFICA ............................................................... 113 APNDICE B PESQUISA AMBIENTE MACROECONMICO .............................. 115 APNDICE C PESQUISA DOS CONCORRENTES ................................................... 118 APNDICE D PESQUISA JUNTOS AOS CLIENTES PESSOAS JURDICAS ...... 120 APNCIDE E PROCESSO PRODUTIVO DO CHAMPIGNON................................. 122 APNDICE F PESQUISA DOS FORNECEDORES .................................................... 126 APNDICE G PESQUISA JUNTO AOS CONSUMIDORES FINAIS ...................... 127 APNDICE H PREMISSAS DO MODELO FINANCEIRO ....................................... 128 APNDICE I SUMRIO EXECUTIVO........................................................................ 130

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1. INTRODUO
1.1 MOTIVAO A ideia da elaborao de um plano de negcio para uma empresa nascente de cultivo de cogumelos comestveis se originou da identificao de um grande potencial produtivo ainda no utilizado presente em um stio familiar localizado em Itapecerica da Serra - So Paulo. Com base na alta umidade do ar, caracterstica ambiente do local, e em anlises de outros produtores da regio, concluiu-se que o cultivo de cogumelos comestveis seria o tipo de produo ideal para que o potencial produtivo fosse utilizado de maneira tima. Uma parceria realizada com Luis Alberto Westin De Leoni, amigo da famlia e bilogo especializado em fungicultura (cultivo de fungos), proporcionou toda base tcnica necessria para o planejamento e execuo das operaes de produo. Uma vez aliados todos os elementos acima citados com o esprito empreendedor da autora deste trabalho, vrios conceitos adquiridos durante o curso de Engenharia de Produo foram aplicados de modo a realizar um planejamento detalhado sobre as caractersticas da empresa a ser fundada. Assim, o presente trabalho proporcionar a oportunidade de avaliar a viabilidade da empresa, assim como delinear um modelo de negcio com o objetivo de garantir o nascimento de uma empresa sustentavelmente competitiva.

1.2

OBJETIVO DO TRABALHO

O presente trabalho tem como objetivo principal a realizao de uma anlise estruturada acerca da viabilidade da fundao de uma empresa familiar de pequeno porte de cultivo de cogumelos comestveis. Todas as fases de pesquisa, planejamento e anlise que precedem a abertura de uma empresa se encontram no escopo do trabalho, o que o torna imprescindvel para a anlise do projeto. Uma vez realizado o trabalho, alm de proporcionar informaes para a deciso a ser tomada acerca da abertura ou no da empresa, ele tambm atuar como guia, direcionando as aes a serem tomadas caso o empreendimento seja vivel.

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1.3

METODOLOGIA De forma a estruturar o desenvolvimento da anlise da viabilidade do projeto, foi

utilizada a metodologia proposta para a elaborao de um Plano de Negcio. De acordo com Nakagawa e Costa (NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 288)
O plano de negcio um documento que procura responder a cinco perguntas fundamentais sobre um empreendimento: por qu, o qu, quem, como, quanto? Alguns autores ainda mencionam a existncia de uma sexta pergunta: quando?

Com as respostas a cada uma dessas perguntas tm-se as diretrizes que iro basear a implantao e o desenvolvimento do negcio. Dado que as informaes que permitem responder tais perguntas no se encontravam diretamente disponveis, o Plano de Negcio foi baseado no resultado de pesquisas realizadas. De acordo com Edna Lcia da Silva e Estera Muszkat Menezes (SILVA; MENEZES, 2011, p. 20)
Pesquisa um conjunto de aes, propostas para encontrar a soluo para um problema, que tm por base procedimentos racionais e sistemticos. A pesquisa realizada quando se tem um problema e no se tem informaes para solucion-lo.

Na elaborao deste trabalho algumas metodologias de pesquisa foram utilizadas de acordo com o tipo de informao necessrio para o desenvolvimento de cada uma de suas partes. De acordo com Silva e Menezes (2011), as pesquisas realizadas no processo de desenvolvimento do presente trabalho podem ser classificadas como: Aplicadas, do ponto de vista de sua natureza. Esse tipo de pesquisa, ao contrrio da pesquisa bsica, visa gerar conhecimento para aplicaes prticas, na soluo de problemas especficos. Qualitativas, do ponto de vista da forma de abordagem do problema. Devido restrio de recursos, se tornou invivel a traduo dos elementos pesquisados em nmeros estatisticamente significativos, o que resultaria em uma pesquisa quantitativa. Assim, apesar de revelar nmeros, as pesquisas realizadas foram descritivas, tendo sido o ambiente a fonte direta para coleta de dados, sem a utilizao de recursos e tcnicas estatsticas. Exploratrias e descritivas, do ponto de vista de seus objetivos. A pesquisa exploratria objetiva gerar maior familiaridade com o tema, envolvendo

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levantamento bibliogrfico, entrevistas com especialistas e estudos de casos similares. J a pesquisa descritiva se utiliza de tcnicas padronizadas de coletas de dados de modo a descrever as caractersticas do fenmeno estudado e elaborar correlaes entrar as variveis observadas. Bibliogrficas, documentais e, principalmente, levantamentos, do ponto de vista dos procedimentos tcnicos. A pesquisa bibliogrfica se utiliza de materiais j publicados, enquanto a pesquisa documental elaborada com materiais que no receberam tratamento analtico. O levantamento pode ser considerado a forma de coleta de dados mais importante do presente trabalho, pois envolve o questionamento direto das pessoas a serem estudadas, objetivando conhecer seus perfis e comportamentos.

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2. REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 COGUMELOS COMESTVEIS Os cogumelos fazem parte da histria de inmeras civilizaes. J na Antiguidade eram utilizados como alimento de alto valor nutritivo e teraputico. De acordo com a literatura, os cogumelos foram cultivados com o intuito comercial a partir do sculo VI, sendo a Auricularia auricula a primeira espcie a ser cultivada, seguida pela Flammulina velutipes (enokitake). A terceira espcie cultivada foi o shiitake (Lentinula edodes), por volta do ano 1100, na China (VILELA, [entre 2001 e 2010]).

Figura 1- Foto do cogumelo da espcie Auricularia auricula. Fonte: KUO, 2002. Retirado do website MushroomExpert.Com. Disponvel em: < http://www.mushroomexpert.com/auricularia_auricula.html>. Acesso em 10 nov. 2011.

Figura 2 - Foto do cogumelo da espcie Flammulina velutipes. Fonte: KUO, 2006. Retirado do website MushroomExpert.Com. Disponvel em: <http://www.mushroomexpert.com/flammulina_velutipes.html>. Acesso em 10 nov. 2011.

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Figura 3 - Foto do cogumelo da espcie Lentinula edodes. Fonte: ABE, [200-?], p. 4.

So conhecidas aproximadamente duas mil espcies com potencial para serem utilizadas como alimento. Porm, apenas 25 espcies so usualmente encontradas na alimentao humana e somente parte delas cultivada comercialmente (VILELA, [entre 2001 e 2010]). Os cogumelos comestveis so fungos que pertencem classe Basidiomycetes. A maioria das espcies comestveis faz parte da ordem Agaricales, que se subdivide em duas principais famlias: a famlia Boletaceae e a famlia Agaricaceae, onde se encontram as espcies Agaricus bisphorus champignon e Lentinula edodes shiitake (SANTOS, 2005). A empresa nascente estudada no presente trabalho estar baseada na produo de champignon, sendo este o nico produto em sua fase inicial.

Figura 4 Foto do cogumelo da espcie Agaricus bisphorus. Fonte: Disponvel em: <http://www.dimaschampignon.com.br/Produtos.php>. Acesso em: 21 Ago. 2011.

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Tais alimentos so grandemente apreciados em muitas dietas europeias e orientais e observa-se um aumento de sua importncia com o passar dos anos j que, de acordo com Chang e Miles1, seu cultivo possibilita a reciclagem de resduos agrcolas e agroindustriais (1984 apud EIRA, [199-?], p. 71). Devido ao seu elevado contedo proteico, os cogumelos comestveis so considerados alimentos de alta qualidade nutricional, contendo todos os aminocidos essenciais e sendo pobres em calorias e gorduras. Dadas tais caractersticas, estes alimentos tem se mostrado alternativas para o aumento da oferta de protena em pases com altos ndices de desnutrio (CHANG; HAYES, 19802; CHANG et al, 19923 apud EIRA, [199-?], p. 71). 2.2 PLANO DE NEGCIO Iniciar um empreendimento uma tarefa difcil. De acordo com a pesquisa Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivncia e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil 2003 2005 realizada pelo SEBRAE (2007), 35,9% das micro e pequenas empresas fecham as portas em at 4 anos de existncia. Apesar da queda observada recentemente, as taxas de mortalidade em um perodo de 3 anos ainda so muito altas quando comparadas taxa mdia de 10% a 15% em economias mais desenvolvidas (SEBRAE, 2007) conforme podemos conferir na tabela a seguir.
Tabela 1 - Taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil

Ano de constituio Anos de Taxa de formal das existncia das mortalidade empresas empresas (A) (Trinio 2002-2000) At 2 anos 2002 49,4% At 3 anos 2001 56,4% At 4 anos 2000 59,9%

Ano de constituio Taxa de formal das mortalidade empresas (B) (Trinio 2005-2003) 2005 22,0% 2004 31,3% 2003 35,9%

Variao da taxa de mortalidade (B-A) - 27,4% - 25,1% -24,0%

Fonte: SEBRAE. Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivncia e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil 2003 2005, 2007, p. 14.

CHANG, S.T. & MILES, P.G. A new look at cultivated mushrooms. Bioscience, v.3, n.6, p.358-362, 1984. 2 CHANG, S.T. & HAYES W.A. The biology and cultivation of edible mushrooms. New York: Academic Press, 1980. 3 CHANG, S.T.; LARQUE SAAVEDRA, A.; MARTINEZ CARRERA, D.; MORALES, M.; SOBAL, M. The cultivation of edible mushrooms as a boost for rural development: a case study from Cuetzalan ara, Mxico: AT Source. v.20, n.1, p.22-25, 1992.

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De acordo com a pesquisa citada, um dos fatores condicionantes para o sucesso dos negcios o bom conhecimento do mercado em que se atua (SEBRAE, 2007, p. 33), ou seja, preciso obter informaes como, por exemplo: quem so e onde esto seus clientes potenciais, assim como quais so seus hbitos, costumes e preferncias; quais fontes para aquisio de matria-prima esto disponveis; quais processos produtivos existem na indstria. Outro fator citado foi a posse de uma boa estratgia de vendas (SEBRAE, 2007, p. 34), que determina fatores como a melhor forma de disponibilizar os produtos, como ser definido o preo, promoes a serem realizadas, campanhas de marketing, dentre outros. Ainda segundo esta pesquisa (SEBRAE, 2007, p. 38),
Fator crucial para as empresas a dificuldade encontrada no acesso ao mercado, principalmente nos quesitos propaganda inadequada; formao inadequada dos preos dos produtos/servios; informaes de mercado e logstica deficiente, caracterizando a falta de planejamento dos empresrios.

Dadas as dificuldades encontradas no caminho de um empreendedor, em parte citadas nos pargrafos acima por ns, fica clara a relao entre planejamento e sucesso de um negcio. O Plano de Negcio vem reforar tal relao, sendo uma ferramenta de minimizao dos riscos inerentes ao incio de um empreendimento, que tem em sua base o planejamento dos vrios aspectos envolvidos. Segundo o Guia da Ernest & Young para Desenvolver o seu Plano de Negcio (1991, p. 7),
O exerccio de redigir um plano de negcios ir forar o empreendedor a examinar de perto cada elemento do empreendimento em perspectiva. Espera-se que muitos problemas e falhas sejam identificados e tratados atravs deste processo.

Caso sejam identificadas barreiras significativas para o desenvolvimento do empreendimento, fica a critrio do empreendedor a deciso de desistir da empreitada antes da realizao de investimentos, reduzindo assim as perdas. Apesar do Plano de Negcio ser estreitamente relacionado com empresas nascentes, frequentemente as j estabelecidas criam seus prprios planos com os seguintes objetivos: envolver a empresa como um todo em torno de uma s viso, planejar estrategicamente o futuro, testar teorias e prever possveis resultados, entre outros (SIEGEL, E. S. et al, 1991). No contexto de uma empresa nascente, o Plano de Negcio (PN) se torna o primeiro encontro com o planejamento estratgico (SIEGEL, E. S. et al, 1991). Sob esta viso o PN se torna vital j que muitas vezes, em sua fase inicial, a empresa no possui recursos suficientes

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para se recuperar frente a eventuais situaes negativas. A minimizao dos riscos proporcionada pelo desenvolvimento do Plano de Negcio auxilia a empresa a cometer seus erros no papel, no envolvendo recursos reais. O PN busca a identificao das variveis relacionadas ao negcio e a atribuio de um valor para cada uma delas. Na preparao do plano tais variveis so as inmeras perguntas que devem ser feitas e, se possvel, respondidas. Muitas vezes no se tem informaes suficientes para que todas as perguntas sejam respondidas devidamente. Porm, esse fato deve ser reconhecido e essas variveis devem ser monitoradas, devendo ser determinadas assim que possvel (SIEGEL, E. S. et al, 1991). O Plano de Negcio no um documento esttico e pode ser constitudo de diversas formas. O importante que o documento responda pelo menos s perguntas a seguir, no importando de que forma o faa. As questes abaixo no so exaustivas, sendo que outras podem e devem ser adicionadas ao grupo de acordo com a especificidade do empreendimento.

Figura 5 - Perguntas serem respondidas pelo plano de negcio. Fonte: NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 288.

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Conforme Rosa (2007), as principais partes de um PN so: Sumrio executivo4: uma verso condensada do PN que apresenta de forma resumida a essncia do documento. Descrio geral da empresa: Apresenta o modelo de negcio da empresa, descrevendo sua natureza, suas atividades principais e de que forma estas ltimas se inter-relacionam. Anlise de Mercado: Descreve qual o mercado e a oportunidade observada; analisa o setor, a concorrncia e os clientes. Plano de Marketing: Apresenta as caractersticas e os apelos dos produtos/servios oferecidos, a estratgia de marketing e uma pesquisa de mercado, alm de uma previso de vendas Plano Operacional: Descreve os processos utilizados pela empresa na produo de seus produtos. Plano Financeiro: Considerada a parte mais importante de um Plano de Negcio (NAKAGAWA; COSTA, 2009), apresenta um conjunto de projees abrangentes e dignas de crdito que objetivam refletir o desempenho financeiro previsto da empresa (SIEGEL, E. S. et al, 1991). Dentre as partes do Plano de Negcio so utilizadas vrias metodologias com propsitos especficos. A seguir se encontram alguns mtodos utilizados na elaborao do PN proposto por este trabalho. 2.2.1 Anlise de mercado A anlise de mercado consiste na caracterizao do ambiente no qual se encontra o objeto de estudo. Para tanto, se faz necessrio a elaborao de uma estimativa do tamanho do mercado, assim como a identificao do mximo de caractersticas possvel sobre seu funcionamento e dos fatores que o influenciam. Para isso, so utilizadas pesquisas exploratrias, bibliogrficas e documentais, utilizando informaes de fontes secundrias para a familiarizao com o tema e desenvolvimento do mapa de contexto. Esta anlise tambm envolve o estudo do ambiente concorrencial, dos clientes e dos fornecedores, que devem ser em parte baseados no resultado de pesquisas descritivas, qualitativas ou quantitativas, por meio do uso de levantamento como principal ferramenta

Neste trabalho, o Sumrio Executivo encontra-se no Apndice.

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para a coleta de dados. Alm das pesquisas, outras metodologias podem ser utilizadas para estruturar a anlise de mercado como o Modelo Competitivo de Porter5. 2.2.1.1 Estrutura dos mercados Os participantes de um mercado podem se organizar de maneiras diferentes para satisfazer a procura por seus produtos. Cada modo de organizao define como a competio se realiza, o que, por sua vez, caracteriza o mercado. As caractersticas bsicas so: nmero de participantes, poder de cada participante em afetar o mercado e homogeneidade ou diferenciao dos produtos (BRUNSTEIN, 2008, p. 58). O monoplio se caracteriza pelo controle da oferta de um produto sem substitutos diretos. Assim, o monopolista tem um grande poder de mercado, isto , possui a oportunidade de estipular de forma independente o preo de seu produto. Dada a falta de concorrentes, sua curva de demanda tende a permanecer estvel (BRUNSTEIN, 2008). Na concorrncia perfeita, existem numerosas empresas no mercado - sendo que nenhuma delas consegue influenci-lo individualmente - e o produto comercializado homogneo no possvel distinguir os produtos de um participante com os de outro. Outras caractersticas dessa estrutura so o grande nmero de compradores que, da mesma forma que as empresas participantes, no conseguem individualmente afetar o preo do produto; e o livre acesso s informaes sobre o produto e seu preo (BRUNSTEIN, 2008). As empresas que se encontram no mercado de concorrncia perfeita devem considerar o preo como uma varivel externa, qualquer que seja a quantidade de produto que se projeta vender, sendo elas incapazes de alterar o preo do produto. Um mercado anlogo concorrncia perfeita, mesmo no possuindo todas as caractersticas, se o preo no puder ser alterado pelos participantes de forma individual (BRUNSTEIN, 2008). A concorrncia monopolstica se baseia em um mercado onde a diferenciao dos produtos to forte que, mesmo em um ambiente onde existam muitas empresas participantes, h uma reserva prpria de mercado para cada uma delas (BRUNSTEIN, 2008). Vale ressaltar que, apesar de diferenciados, os produtos nesse mercado podem ser considerados substitutos prximos entre si.

O Modelo Competitivo de Porter uma ferramenta que auxilia na anlise e estruturao da competitividade em uma indstria, proporcionando uma avaliao de sua atratividade. Este modelo sera melhor explicado no item 2.2.1.2.

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O forte nvel de diferenciao existente na estrutura de concorrncia monopolstica faz com que cada empresa possua uma curva de procura individual, que devem ser analisadas separadamente. Tais curvas so to elsticas quanto menor for o nvel de diferenciao dos produtos (BRUNSTEIN, 2008). O oligoplio constitui uma estrutura notvel, j que, segundo Brunstein (2008), os mercados mais importantes na economia atual so oligopolizados. Nessa estrutura, existe um nmero pequeno de produtores para um produto que poder ser tanto homogneo quanto diferenciado. Se o produto for homogneo, o mercado chamado oligoplio puro, enquanto que se houver diferenciao dos produtos, o mercado considerado oligoplio diferenciado (BRUNSTEIN, 2008). Na anlise de mercado oligopolizados, deve ser considerada a dimenso das empresas participantes, que determinam o nvel de concentrao do mercado (BRUNSTEIN, 2008). Se o produto for homogneo, as empresas menores de um oligoplio devem considerar o preo como varivel externa, definida pelas empresas de maior porte, sendo, sob essa viso, um mercado anlogo concorrncia perfeita. A dependncia existente entre as curvas de procura das empresas ambientadas em um oligoplio chamada interdependncia oligopolstica cria barreiras para a determinao do preo de venda dos produtos. Embora os modelos criados para caracterizar essa situao no tenham sido completamente aceitos, a teoria que melhor representa a curva de procura do oligopolista chamada de curva quebrada (BRUNSTEIN, 2008). A teoria da curva quebrada prope que, a partir de um ponto (preo, quantidade) a procura se comporta como elstica, em preos mais elevados; e como inelstica, em relao a preos mais baixos, devido principalmente reao dos concorrentes. Assim, essa estrutura tende a manter o preo rgido, sem flutuaes (BRUNSTEIN, 2008). 2.2.1.2 Modelo competitivo de Porter Segundo Michael Porter, a concorrncia em qualquer indstria dirigida por cinco foras competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de produtos substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes j existentes (PORTER, 1980).

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Figura 6 - Foras que direcionam a concorrncia na indstria. Fonte: PORTER, 1980, p 33.

De acordo com esse conceito, no somente a concorrncia direta, mas tambm a indireta deve ser analisada com o objetivo de determinar a intensidade concorrencial de uma indstria. Essa anlise proporciona uma viso holstica da situao, o que possibilita a determinao de sua atratividade sob o aspecto financeiro. Um dos pressupostos do modelo de Porter o de que toda empresa possui uma estratgia competitiva, quer seja explcita ou implcita (PORTER, 1998). Assim, cada fora acima citada deve ser analisada no contexto da indstria em estudo de modo a identificar quais caractersticas da podem basear a formulao da estratgia da empresa, na busca por vantagens competitivas. 2.2.2 Plano de Marketing O Plano de Marketing uma ferramenta de gesto imprescindvel a um plano de negcio, que deve ser regularmente utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, proporcionando a oportunidade de identificar tendncias e realizar aes para se adaptar s constantes mudanas que nele ocorrem, de modo a atingir e manter a competitividade (GOMES, 2005). A Pesquisa de Mercado, parte integrante do Plano de Marketing, de extrema importncia j que proporciona conhecimento sobre quem so os clientes, assim como seus hbitos, comportamentos, preferncias e necessidades. Por meio de questionrios e entrevistas

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diretamente com os clientes, pode-se obter informaes decisivas que basearo as aes e decises da empresa. O manual do Sebrae de Minas Gerais Como Elaborar um Plano de Marketing (GOMES, 2005) descreve de forma sucinta os objetivos e os tpicos abordados pelo Plano de Marketing:
Conhecendo seu mercado, voc ser capaz de traar o perfil do seu consumidor, tomar decises com relao a objetivos e metas, aes de divulgao e comunicao, preo, distribuio, localizao do ponto de venda, produtos e servios adequados ao seu mercado, ou seja, aes necessrias para a satisfao de seus clientes e o sucesso de seu negcio.

De acordo com Gomes (2005), o Plano de Marketing pode ser estruturado em trs etapas: planejamento, implementao e avaliao e controle. Somente algumas das atividades da primeira fase do Plano de Marketing planejamento se encontram no escopo do presente trabalho j que este tem o objetivo de planejar as operaes de uma empresa a ser fundada por meio da elaborao de um Plano de Negcio.

Figura 7 - Etapas do plano de marketing. Fonte: adaptado de GOMES, 2005, p. 12.

A primeira atividade da fase de planejamento a anlise do ambiente no qual est inserida a empresa. Essa anlise visa identificao de fatores, tanto do ambiente interno

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empresa, quanto do externo, que a afetem negativa ou positivamente (GOMES, 2005). Assim, essa atividade se resume elaborao da matriz SWOT6 relativa empresa, onde so descritas as oportunidades e ameaas do ambiente externo, alm dos pontos fortes e fracos da empresa. A definio do pblico-alvo consiste em identificar quais segmentos de clientes oferecem as melhores oportunidades para a empresa, escolhendo um deles para guiar os esforos da empresa (GOMES, 2005). O objetivo da atividade de determinao do posicionamento de mercado definir qual a imagem a empresa dever passar ao seu cliente. Segundo Gomes, essa imagem deve ser clara, distinta e bem definida em relao aos seus concorrentes garantindo uma larga vantagem sobre eles (2005, p. 29). Cabe nessa atividade a realizao de uma pesquisa para conhecer as caractersticas dos concorrentes existentes na indstria de modo a identificar seus pontos fracos e fortes. A definio da marca deve estar intimamente ligada com o posicionamento estabelecido pela empresa, assim como com suas vantagens sobre a concorrncia, uma vez que a marca a forma pela qual os clientes a enxerga (GOMES, 2005). de suma importncia que seja realizada uma pesquisa para verificar se a marca j no foi registrada por outra empresa. A atividade subsequente consiste na elaborao dos objetivos e metas da empresa, com base nos resultados almejados por ela. A misso e a viso devem ter o papel de guia durante essa atividade (GOMES, 2005), orientando a definio das aes a serem executadas. De acordo com Gomes, as metas devem ser quantificveis e realistas. O ltimo passo da etapa de planejamento a elaborao da estratgia de marketing, isto , a definio do caminho a ser seguido para atingir os objetivos e metas propostas (GOMES, 2005). Segundo Gomes, para que a estratgia seja completa, ela deve contemplar cinco elementos essenciais do marketing: produto, preo, praa, promoo e pessoas. Gomes (2005) ainda nos diz que h quatro estratgias bsicas para obteno de crescimento: 1. Penetrao de mercado: objetiva o aumento de market-share por parte da empresa. Dentre as aes dessa estratgia se encontram fortes campanhas de promoo e grandes descontos nos preos;

A matriz SWOT uma ferramenta estratgica que confronta quatro categorias de elementos: as ameaas e oportunidades encontradas no ambiente no qual uma empresa se insere, alm dos pontos fortes e fracos internos empresa. Esse confronto permite a identificao de vrios pontos a serem considerados durante a formulao da estratgia da empresa.

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2. Desenvolvimento de mercado: tem como objetivo a identificao de novos mercados para os produtos atuais com base em seus diversos usos; 3. Desenvolvimento de produtos: a base para essa estratgia a inovao, que resulta em novos produtos para o mercado atual; 4. Diversificao de produtos: desenvolvimento de novos produtos para mercados ainda no atingidos. Devido s incertezas envolvidas nessa estratgia, ela a que apresenta maiores riscos. Na figura a seguir podemos observar as quatro combinaes possveis entre produtos e mercados, tanto existentes quanto novos, que resultam nas quatro estratgias de marketing para a obteno de crescimento.

Figura 8 - Matriz das estratgias de marketing para crescimento. Fonte: adaptado de ANSOFF, 1957, p. 114.

A seguir encontram-se descritas algumas abordagens e ferramentas utilizadas para a elaborao de um Plano de Marketing. 2.2.2.1 Proposta de valor A proposta de valor uma das ferramentas utilizada para a elaborao de um Plano de Marketing. Segundo Kotler e Keller (2006), a proposta de valor todo o conjunto de benefcios que a companhia se prope a oferecer a seus clientes, indo alm dos aspectos que so explicitamente ofertados resultantes de seu posicionamento. Assim, ela descreve aspectos do produto, preo, servio, relacionamento e imagem que o negcio oferece. Uma vez determinado os segmentos de mercado almejados, a proposta de valor determina a maneira como a organizao se diferenciar em relao concorrncia nos segmentos alvo (BUORO; KALLS, 2009). A efetiva entrega dos benefcios contidos na proposta depender da capacidade da empresa em gerenciar seu sistema de entrega de valor, que inclui o conjunto de experincias pelas quais os consumidores passam na obteno e uso do produto oferecido (KOTLER; KELLER, 2006).

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Cada segmento de clientes valoriza aspectos e caractersticas de maneira diferenciada. Para a escolha do tipo de cliente, a classificao de Michael Tracey e Fred Wiersema pode ser utilizada. De acordo com tais autores, em artigo publicado na revista Harvard Business Review (1993), existem trs tipos de clientes que possuem definies distintas de valor: os clientes que valorizam a convenincia e o preo, os que valorizam produtos customizados que atendam suas necessidades especficas e outros que valorizam produtos e servios. Uma empresa ser lder se, uma vez escolhido o tipo de cliente-alvo, conseguir exceder as expectativas destes na rea mais valorizada, enquanto mantm o padro do mercado nas demais (TREACY; WIERSEMA, 1993). 2.2.2.2 Formao de preos O preo um dos aspectos competitivos mais importantes para as empresas no curto prazo (BRUNSTEIN, 2008). Dado que, na maior parte dos casos os recursos dos consumidores so finitos, estes s realizaro a compra de algum produto se o preo justificar os benefcios por ele proporcionados. Assim, a determinao dos preos dos produtos oferecidos deve ser realizada com cuidado, dado que uma boa formao de preos pode levar a empresa lucratividade, enquanto uma m formao de preos pode trazer at mesmo a falncia, no longo prazo. Na teoria econmica, o preo de referncia determinado pela lei da oferta e da procura. Na prtica, muitas vezes no possvel determinar com preciso as curvas da oferta, da procura e at mesmo dos custos, o que resulta na adoo de outros procedimentos para a determinao do preo de venda de um produto (BRUNSTEIN, 2008). Esses procedimentos podem ser agrupados em trs classes: Poltica de Preos Baseada em Custos; Poltica de Preos Baseada na Estrutura de Mercado; Poltica de Preos Baseada em Objetivos.

2.2.2.2.1 Poltica de preos baseada em custos Esta poltica de preo, chamada de custo mais margem, tambm conhecida como fixao de preos com base no custo total (BRUNSTEIN, 2008). A equao fundamental desta poltica dada por (BRUNSTEIN, 2008):

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Equao 1 Formao de preos baseada em custos. Fonte: BRUNSTEIN, 2008, p.98.

( = 1 + )

Onde: = preo unitrio de venda; = custo total por unidade; = margem.

Dessa forma, o preo composto pelo custo total c mais uma frao deste custo, c t, que representa uma parcela que dever cobrir as despesas fixas, as despesas proporcionais ao faturamento e o lucro (BRUNSTEIN, 2008). Essa Poltica de Preos pode ser utilizada somente quando a estrutura de concorrncia na qual ela est inserida permita a existncia de uma liberdade em relao aos preos, ou seja, a companhia deve estar nas seguintes condies de mercado: Empresa Monopolista, Empresa Lder de Oligoplio, Empresa em Concorrncia Monopolstica quando o produto razoavelmente diferenciado e Empresa em Oligoplio Diferenciado (BRUNSTEIN, 2008). 2.2.2.2.2 Poltica de preos baseada na estrutura de mercado Esta poltica, tambm conhecida como Poltica do Preo Proporcional, atribui preos aos produtos com base em um preo de referncia que esteja sendo praticado no mercado (BRUNSTEIN, 2008). Sua expresso dada por: = .

Equao 2 Formao de preos baseada na estrutura de mercado. Fonte: BRUNSTEIN, 2008, p.107.

Onde: = preo unitrio de venda do produto; = constante de proporcionalidade; = preo unitrio de referncia.

Ainda segundo Brunstein (2008), o valor de depende: Da estrutura de mercado na qual est inserida a empresa; Do nvel de diferenciao dos produtos concorrentes.

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Assim, as organizaes que participam das seguintes estruturas podem fazer uso de tal modelo (BRUNSTEIN, 2008): Empresa seguidora de oligoplio; Empresa em mercado de concorrncia perfeita ou anlogo concorrncia perfeita; Empresa em concorrncia monopolstica com produtos pouco diferenciados. O valor de = 1 deve ser utilizado quando a concorrncia perfeita, ou mercados

anlogos a ela, onde todas as empresas aceitam o preo de mercado, isto , , que estabelecido pela empresa lder. Nos outros casos pode adquirir qualquer valor, dependendo

de questes como caractersticas especficas do produto, quantidade negociada, prazo de entrega, entre outras (BRUNSTEIN, 2008). 2.2.2.2.3 Poltica de preos baseada em objetivos Essa poltica trata a formao de preos como meio para atingir objetivos estabelecidos pela administrao da companhia. Segundo Brunstein (2008), uma das modalidades dessa categoria de formao de preos a Poltica de Preos do Oramento de Vendas, onde os preos so estabelecidos de acordo com uma das polticas descritas anteriormente e as quantidades a serem vendidas so projetadas, resultando em uma estimativa do resultado da empresa em certo perodo. Se o resultado estimado no for satisfatrio, a empresa pode mudar preos e quantidades de acordo com suas metas, de forma a tornar o resultado final aceitvel. Outra modalidade, de acordo com Brunstein (2008), a Poltica do Preo Objetivado, na qual o preo dos produtos determinado para que se obtenha uma taxa de retorno do investimento realizado predeterminada. Aqui, deve ser estipulada uma quantidade de referncia, que representa a quantidade esperada de produo para o perodo subsequente. O preo unitrio, nesse caso, pode ser determinado com base no custo do produto adicionado de uma taxa de lucro unitrio desejada (BRUNSTEIN, 2008). . +

=+

Equao 3 - Preo unitrio objetivado - Fonte: BRUNSTEIN, 2008, p. 111.

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Onde: = preo unitrio objetivado; = custo direto unitrio; = rateio, ao produto, dos custos e despesas fixas totais;

= taxa de lucro desejado sobre o investimento realizado; = quantidade de referncia. 2.2.3 Plano econmico-financeiro

= investimento realizado para o produtos (totalidade do ativo operacional);

O plano econmico-financeiro constitui a ltima parte do Plano de Negcios e, alm de mais importante, tambm considerada a mais complexa, pois envolve o estabelecimento de premissas e um bom conhecimento de contabilidade e finanas (NAKAGAWA; COSTA, 2009). Sua finalidade elaborar um conjunto de projees de credibilidade que iro refletir o desempenho financeiro previsto da empresa, de modo a serem considerados parmetros na anlise da atratividade da empresa (SIEGEL et al., 1991). De modo a fundamentar os clculos necessrios para a elaborao do plano econmico-financeiro so utilizadas neste trabalho algumas ferramentas cujas descries se encontram a seguir. 2.2.3.1 O modelo financeiro A realidade apresenta uma complexidade muito grande, sendo difcil de entend-la na totalidade de seus aspectos e relaes. Assim, so utilizados modelos nos quais so enfatizados os aspectos considerados mais importantes. Portanto, modelos so incompletos, so simplificaes da realidade que nos permite driblar nossa incapacidade em lidar com a complexidade (EHRLICH; MORAES, 2009). O modelo financeiro uma representao simplificada de como a entidade funcionaria do ponto de vista financeiro (NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 308) que, em um plano de negcio, deve simular o funcionamento da empresa sob a tica das entradas e das sadas. De modo a realizar a modelagem financeira, premissas devem ser definidas com base no conhecimento angariado durante a elaborao das demais partes do Plano de Negcio. Premissas so hipteses definidas com o objetivo de representar a realidade do funcionamento

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da empresa, que basearo as projees financeiras a serem feitas. Assim, a validade destas projees depende inteiramente da credibilidade das premissas definidas (SIEGEL et al., 1991). Com o objetivo de reduzir as imprecises inerentes ao processo de modelagem financeira, devido s incertezas do ambiente, aconselhvel projetar mais de um cenrio financeiro (SIEGEL et al., 1991). Um primeiro cenrio deve conter projees conservadoras, enquanto outro deve apresentar uma viso mais otimista do futuro. Segundo Siegel et al. (1991), essa anlise de sensibilidade proporciona uma melhor compreenso do desempenho a ser obtido pela empresa. As informaes resultantes do modelo financeiro devem ser apresentadas de forma organizada e padronizada, afim de que o desempenho do negcio seja facilmente entendido pelos interessados (NAKAGAWA; COSTA, 2009). Assim, as informaes do modelo financeiro devem ser apresentadas pelo menos das seguintes formas: Demonstrativo do Fluxo de Caixa; Demonstrativo do Resultado do Exerccio; Balano Patrimonial.

2.2.3.2 Fluxo de caixa descontado Para entender o racional dessa ferramenta, a abertura do negcio deve ser encarada como um investimento em um fundo, por exemplo. Aps o aporte inicial de capital, espera-se que o negcio traga retornos peridicos para os empreendedores na forma de retiradas e dividendos (GONALVES NETO; CALBA; MOTTA, 2009). Segundo Gonalves Neto, Calba e Motta (2009, p. 132),a tcnica de valores lquidos descontados a mais utilizada na anlise da viabilidade econmico-financeira de um investimento. No caso dessa ferramenta, os valores do fluxo de caixa so descontados para o momento inicial, isto , quando ocorre o primeiro desembolso, que podem ser somados, pois todos esto referenciados no mesmo instante de tempo. Assim, chega-se ao Valor Presente Lquido (VPL) de um Fluxo de Caixa (FC). Essa avaliao requer uma taxa para descontar a srie, chamada de taxa mnima de atratividade, cujo conceito a menor taxa de retorno que far com que o investidor se convena a realizar o projeto, considerando que suas motivaes sejam puramente financeiras, ou seja, a avaliao possui um critrio de anlise da lucratividade (GONALVES NETO; CALBA; MOTTA, 2009, p. 131).

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De maneira geral, o Valor Presente Lquido de um Fluxo de Caixa descontado uma taxa i dado por: = +

(1 + )

Equao 4 - Valor presente lquido. Fonte: adaptado de EHRLICH; MORAES, 2009, p. 18.

Onde: = perodos do fluxo de caixa; = valor do fluxo de caixa no perodo ; = taxa mnima de atratividade.

Se, a uma determinada taxa de atratividade mnima, o valor presente lquido do fluxo de caixa for maio que zero, significa que o empreendedor dever ser favorvel realizao do projeto. Nesse caso, com > 0, os resultados gerados pelo investimento sero superiores ao investimento inicial, bem como remunerao mnima exigida pelo empreendedor, sendo capaz de gerar ainda um excedente financeiro. Portanto, o projeto considerado economicamente vivel (GONALVES NETO; CALBA; MOTTA, 2009). Se o = 0, os resultados somente cobriro o investimento inicial e a remunerao mnima exigida, no gerando nenhum montante alm destes (GONALVES NETO; CALBA; MOTTA, 2009). Nesse caso, considerando as incertezas relativas ao fluxo de caixa analisado, h possibilidade do empreendimento se revelar invivel. Assim, outras oportunidades de investimento, como aquelas que determinaram a taxa mnima de atratividade, podem ser consideradas como melhores opes. Ainda segundo Gonalves Neto, Calba e Motta (2009), se < 0, deve-se tomar a deciso contrria realizao do empreendimento, pois este se mostrou invivel do ponto de vista econmico. 2.2.3.3 Taxa interna de retorno De acordo com Nakagawa e Costa (2009, p. 309), a taxa interna de retorno (TIR) o ndice que mostra qual ser a taxa de retorno estimada para o seu negcio, sendo outro mtodo de avaliao de investimentos. Assim como no item anterior, para entender a lgica da TIR, a abertura do negcio deve ser encarada como um investimento.

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Conceitualmente, a taxa interna de retorno (TIR) representa a taxa de desconto que zera o Valor Presente Lquido de um empreendimento, correspondendo ao rendimento do projeto em termos de uma taxa de juros (NAKAGAWA; MOTTA, 2009). Assim, a TIR a taxa que satisfaz a seguinte equao: = 0
Equao 5 - Condio para a TIR. Fonte: EHRLICH; MORAES, 2009, p. 58.

Dada uma Taxa Mnima de Atratividade (TMA), o projeto ser economicamente atrativo se a TIR for maior que a TMA. Se ambas as taxas forem iguais, a escolha do investimento a ser realizado indiferente por esse critrio. J se a TIR for menor do que a TMA, o projeto no economicamente atrativo, pois sua rentabilidade no supera o mnimo esperado. 2.2.3.4 Ponto de equilbrio De acordo com Atkinson et al7. (2000 apud COSTA, 2009, p. 42), o ponto de equilbrio o nvel em que o volume de vendas cobre os custos fixos dos recursos comprometidos. Em outras palavras, ele representa o nvel de atividade a partir do qual o empreendimento se torna lucrativo (EHRLICH; MORAES, 2009). Segundo Costa (2009, p. 42), na anlise de uma empresa inserida em um mercado anlogo concorrncia perfeita, pode-se considerar a receita como uma funo linear da quantidade vendida e do preo, j que este ltimo dado pelo mercado. Considerando tambm que nesta empresa os custos variveis unitrios so fixos, ou seja, no existem ganhos de escala, a funo dos custos tambm linear. Nesse caso, a representao grfica do ponto de equilbrio :

ATKINSON et al., Contabilidade gerencial. So Paulo: Atlas, 2000.

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Figura 9 - Representao grfica do ponto de equilbrio. Fonte: adaptado de EHRLICH; MORAES, 2009, p. 8.

O ponto de equilbrio (PE) em funo da quantidade de um produto calculado da seguinte forma (COSTA, 2009): =

Equao 6 - Ponto de equilbrio em unidades. Fonte: COSTA, 2009, p. 47.

Onde: = custos fixos; = preo unitrio de venda;

= custo varivel unitrio;

= margem de contribuio unitria. A forma de clculo anteriormente citada se resume identificao do ponto de equilbrio de um nico produto. Com a produo de mais de um produto, seriam inmeras as combinaes possveis no mix de produtos que satisfariam a condio de equilbrio. Assim, utilizado o conceito de ponto de equilbrio em unidades monetrias, cuja forma de clculo se encontra a seguir (COSTA, 2009).

.. =

. .

Equao 7 - Ponto de equilbrio em unidades monetrias. Fonte: COSTA, 2009, p. 48.

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Onde: = custos fixos; = quantidade de diferentes produtos fabricados; = preo unitrio do produto i;

= margem de contribuio unitria do produto i"; = quantidade fabricada do produto i. De acordo com Costa (2009), existem basicamente trs tipos de ponto de equilbrio: Contbil: quando nula a diferena entre as receitas e os custos e despesas totais. Econmico: quando considerado o custo de oportunidade do capital prprio empregado. Financeiro: quando o resultado em caixa nulo, independentemente de ter existido resultado contbil ou econmico. 2.2.3.5 Payback Segundo Motta et al., o payback um ndice que calcula em quanto tempo o dinheiro que foi investido ser recuperado pelo empreendedor, isto , o perodo de repagamento. De forma alguma o payback deve ser utilizado como critrio decisrio entre alternativas de investimento, possuindo o papel de ndice acessrio, que informa ao empreendedor aps quanto tempo ele ter seu investimento de volta. Assim, o payback pode ser um critrio de desempate entre alternativas absolutamente iguais nos demais aspectos (MOTTA et al., 2009). Assim como a TIR, o payback depende somente dos valores do fluxo de caixa. Para determinao deste ndice deve-se analisar o fluxo de caixa acumulado: o payback exatamente o momento no qual o fluxo passa a ser positivo. Pode-se fazer necessrio o uso da interpolao para identificar o perodo exato caso ele seja fracionado (MOTTA et al, 2009). Segundo Motta et al. (2009), alguns autores sugerem o uso de um conceito similar, denominado payback descontado que depende unicamente do fluxo de caixa descontado a uma taxa predeterminada. Os valores do fluxo so descontados a uma taxa de acordo com o perodo em que se encontram: para o instante 1, o fluxo tem de ser descontado um ano; para o instante 2, o fluxo ser descontado de dois anos; e assim por diante, para os perodos seguintes, o mesmo raciocnio deve ser utilizado.

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Para identificao do payback descontado, o fluxo de caixa descontado acumulado deve ser analisado da mesma forma anteriormente citada. No momento em que este ltimo chega zero, o investimento comea a gerar resultado positivo alm do retorno minimamente esperado pelo empreendedor.

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3. EMPRESA
3.1 DESCRIO GERAL DA EMPRESA A Cog&Co uma empresa familiar, localizada em Itapecerica da Serra SP e formada por dois scios, tendo por objetivo a produo, comercializao e distribuio de cogumelos comestveis para o segmento de clientes pessoas jurdicas basicamente restaurantes, pizzarias, hotis e churrascarias atuando inicialmente no mercado de forma regional, principalmente no Estado de So Paulo. Os clientes a serem atendidos pela empresa prezam principalmente pela qualidade do produto, em termos de sabor e aparncia, assim como pela confiabilidade nos prazos de entrega, sendo essas caractersticas partes constituintes do que considerado valor para esse perfil de cliente. A relao de confiana mtua entre cliente-empresa considerada pela Cog&Co como fator fundamental para o sucesso, configurando-se como base de seu modelo de negcio e seu diferencial competitivo. A comunicao e a comercializao sero realizadas por meio de visitas, contatos telefnicos e via internet, interfaces pelas quais os clientes podem fazer seus pedidos. Apesar de mais caro, o canal mais utilizado para o relacionamento com o cliente ser a visita pessoal, principalmente ao iniciar a relao, o que reafirma a proposta de confiana mtua da empresa. Assim, a Cog&Co no possuir qualquer tipo de loja fsica. A empresa possuir uma loja virtual, porm o contato inicial realizado pela internet ser transformado em contatos telefnicos e possivelmente em uma visita, de forma a tornar a relao mais pessoal. Inicialmente, a empresa limitar a produo ao cogumelo da espcie Agaricus bisphorus o champignon que ser comercializado em conserva. Os pedidos realizados sero entregues no local e no horrio desejado pelo cliente, sendo que ele dever ser informado caso ocorram eventuais mudanas. Outro servio oferecido ser o pragendamento de pedidos, ou seja, os clientes podero estabelecer previamente ordens de pedido para um perodo de tempo determinado, reduzindo o trabalho necessrio por parte do cliente e permitindo um melhor planejamento da produo por parte da empresa. A empresa tem como objetivo inicial a expanso de sua capacidade operacional de forma a aumentar a oferta e assim atingir novos mercados horizontalmente, ganhando marketshare. Em meio expanso, ser desenvolvido um projeto para a produo do composto inoculado, quebrando a forte dependncia inicial dos fornecedores. Outro objetivo a ser

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perseguido futuramente ser a diversificao de sua linha de produtos espcies de cogumelos comestveis cultivadas e comercializadas. Porm, a diversificao s se iniciar uma vez que a empresa tenha bem estabelecidos: uma base de clientes fiel, o aumento significativo de sua capacidade produtiva e o desenvolvimento do projeto de produo do prprio composto. Aps a consolidao da clientela e do processo operacional para esse tipo de produto ser iniciada o cultivo de Lentinula edodes o shiitake - cujo processo de produo se baseia no desenvolvimento dos cogumelos em toras de eucalipto, sem a necessidade de instalaes especiais. Como terceira espcie a ser cultivada tem-se a Agaricus blazei mais conhecida como cogumelo do sol. Seu valor de mercado maior do que as espcies anteriormente citadas, alm do mercado consumidor ser maior do que a produo, j que grandes quantidades so exportadas atualmente. Esse processo ser expandido para outras espcies de acordo com a situao futura da empresa, assim como sua estratgia em tal momento. A empresa se encontra em um estgio de semente", isto , suas instalaes esto em construo, sem haver qualquer tipo de atividade operacional no momento. A Cog&Co se baseia na crena de que a ingesto de alimentos de alto valor nutricional fundamental na busca do bem estar e de uma vida equilibrada. Uma das metas da empresa aumentar a conscientizao a respeito das vantagens da ingesto de cogumelos comestveis para a sade. 3.2 Misso Produzir e fornecer, de maneira sustentvel, alimentos naturais de alto valor nutricional para consumidores exigentes, primando sempre pela qualidade dos produtos e personalizao nos servios. Viso Ser reconhecida no setor em que atua como uma empresa de prticas sustentveis que produz e fornece alimentos naturais saudveis e de alta qualidade. MISSO E VISO

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3.3

FORMA JURDICA E DADOS DO EMPREENDIMENTO A empresa ser constituda na forma de Sociedade Limitada, sendo que a unio de

dois scios resultou na criao de uma pessoa jurdica com patrimnio prprio. Nome da Empresa: Cog&Co Ltda. CPF/CNPJ: 228.333.118-85 3.4 COMPETNCIA DOS EMPREENDEDORES A Cog&Co uma empresa familiar formada por dois scios que, em conjunto, apresentam as competncias necessrias para o sucesso do empreendimento. A autora deste trabalho, uma das scias, adquiriu grande conhecimento no setor no qual a empresa atua por meio de anlises de mercado e de viabilidade econmica realizadas. Juntamente com as competncias adquiridas durante o curso de engenharia de produo, assim como no estgio em uma consultoria estratgica, ela ser responsvel por toda a administrao e estratgia da empresa. O outro scio, pai da autora, possui profundo conhecimento do processo produtivo em questo, assim como das instalaes necessrias e de apoio produo. Ele tambm possui uma forte rede de contatos, ficando responsvel pelas vendas da empresa. 3.5 CAPITAL SOCIAL E FONTE DE RECURSOS

Tabela 2 Constituio do capital social da empresa.

Scio Bruna Natlia Branco Santos Luiz Jorge Ferreira dos Santos TOTAL
Fonte: autora.

Valor (R$) 47.418,17 47.418,17 94.836,34

Participao (%) 50 50 100

Inicialmente todos os recursos necessrios abertura e consolidao da empresa sero originados de fontes prprias, ou seja, o capital necessrio ser fornecido integralmente pelos scios do empreendimento. Em um segundo momento, visando ampliao das atividades da empresa, concebe-se a busca de investidores ou de emprstimos junto a instituies financeiras.

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4. ANLISE DE MERCADO
Este captulo constitudo por uma anlise do setor de cogumelos comestveis no Brasil, apresentando tambm constataes sobre as ameaas e oportunidade que o pas oferece a esse tipo de atividade incluindo aspectos demogrficos, econmicos, legais e polticos, tecnolgicos e culturais. Aps essa anlise, descrito o ambiente concorrencial no qual a produo e comercializao de cogumelos comestveis esto inseridas. Estudou-se tambm quem so os clientes desse setor, assim como suas caractersticas e comportamentos. Por fim, apresenta-se um estudo sobre os fornecedores atuantes no setor, analisando suas localizaes e variaes de preo observadas. O contedo deste captulo faz parte do Plano de Marketing, porm, devido sua importncia para o presente trabalho, ele foi elaborado de maneira separada para garantir maior aprofundamento, alm de ajustar-se estrutura de um Plano de Negcio. 4.1 ANLISE DO SETOR Com base em dados e informaes de fontes secundrias, analisou-se as caractersticas do mercado de cultivo de cogumelos de forma a identificar as oportunidades e as ameaas do setor, obtendo-se uma anlise macro do ambiente no qual a empresa atuar. Apesar dos dados focarem o consumidor final dos produtos, ou seja, as pessoas fsicas, existe uma correlao positiva entre os hbitos de consumo destes e a demanda por parte de nossos clientes-alvo, isto , restaurantes, pizzarias, churrascarias, dentre outros. 4.1.1 Mercado mundial O mercado de cogumelos comestveis mundial pode ser separado em dois grandes nichos: o do champignon (Agaricus bisphorus), que a espcie mais explorada e comercializada no mundo, e o dos exticos ou de especialidades, cujo volume de produo e comercializao encontra-se em nvel muito inferior ao do primeiro (VILELA, [entre 2001 e 2010]). De acordo com dados da FAO Organizao das Naes Unidas para Agricultura e Alimentao foram produzidas cerca de 6,5 milhes de toneladas de cogumelos e trufas no mundo no ano de 2009, sendo o a China o maior produtor, responsvel por mais de 70% da

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produo mundial. Os Estados Unidos da Amrica segue na segunda posio entre os maiores produtores, porm com uma produo significativamente mais baixa do que a China, com cerca de 0,37 milhes de toneladas. No h dados sobre a produo do Brasil.

Produo do Cogumelos e Trufas (toneladas)

7.000.000 6.000.000 5.000.000 4.000.000 3.000.000 2.000.000 1.000.000 0 1961 1963 1965 1967 1969 1971 1973 1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009

Mundo

China

Estados Unidos da Amrica

Grfico 1 - Produo de cogumelos e trufas. Fonte: FAO Disponvel em: <http://faostat.fao.org/site/567/DesktopDefault.aspx?PageID=567#ancor>. Acesso em: 17 set. 2011.

4.1.2 Mercado brasileiro Segundo Vilela ([entre 2001 e 2010]), apesar das incertezas sobre o incio da produo no Brasil, o cultivo de cogumelos muito recente, datando da dcada de 1950, sendo o champignon (Agaricus bisporus) a primeira espcie a ser cultivada em escala comercial. A popularizao dos cogumelos comestveis e a consequente incorporao dos mesmos nos hbitos alimentares do brasileiro tiveram incio cerca de 40 anos atrs, na regio Centro-Sul do Brasil (VILELA, [entre 2001 e 2010]). Somando-se o pouco tempo de vida do cultivo de cogumelos comestveis com aspectos culturais prprios do Brasil, que no incluem esse tipo de alimento, as pesquisas nacionais sobre esse tema so poucas, o que gera uma barreira para o desenvolvimento de novas tecnologias (MDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP). Segundo Augusto Ferreira da Eira ([199-?]), a produtividade brasileira de champignon em Mogi das Cruzes, principal regio de cultivo de fungos comestveis do Brasil, consideravelmente menor do que na Europa.

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Tabela 3 Produtividade do champignon.

Produtividade (kg de cogumelos frescos/100 kg de substrato mido) Brasil Europa

Fonte: EIRA, [199-?], p. 71.

5a7 30

Ainda segundo Eira ([199-?]), na Europa encontram-se instalaes de cultivo permeadas por tecnologia de ponta. As mais modernas cmaras de cultivo so totalmente climatizadas, com controles independentes de temperatura, umidade relativa do ar, teor de CO e de O, nvel de aerao e reciclagem do ar. Tais variveis so controladas por softwares que as modificam de acordo com as necessidades de cada fase do cultivo, de forma a otimizar a produo. Na Holanda encontram-se instalaes onde at a colheita, usualmente manual, realizada mecanicamente, o que exige o mais alto nvel de tecnologia (EIRA, [199?]). Assim, fica clara a estreita relao entre o desenvolvimento tecnolgico e a produtividade (VEDDER, 19798 e 19969; VAN GRIENSVEN, 198810 apud EIRA, [199-?], p. 80). Centros de Pesquisas vem sendo criados para suprir essa falha e acelerar o desenvolvimento de tecnologias, principalmente no estado de So Paulo. Dentre eles podemos citar o Mdulo de Cogumelos FCA/UNESP, em Botucatu SP, criado na dcada de 1980, com foco em Ensino, Pesquisa e Extenso Universitria. Mais de 50% dos trabalhos cientficos relacionados a este tema so produzidos pela UNESP (MDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP). De acordo com Vilela ([entre 2001 e 2010]), o maior obstculo da fungicultura (cultivo de fungos) no Brasil o clima excessivamente quente em grande parte do ano, o que limita o cultivo ao uso de condies artificiais, em cmaras climatizadas. Entretanto, como excees regra, espcies como o shiitake e cogumelo do sol podem ser cultivadas sem a climatizao artificial na maior parte do pas. Apesar de todas as dificuldades trazidas pela falta de apoio tcnico e tecnolgico aos produtores, o nmero de fungicultores no Brasil vem crescendo devido aos benefcios encontrados nesse tipo de atividade (MDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP). Dentre as vantagens oferecidas por este agronegcio esto: demanda crescente pelos produtos, baixo
VEDDER, P.J. C. Practical training school for mushroom growing. Centrum voor Onderwijs: Champignon teelt, 1979. 69p. 9 VEDDER, P.J. C. Cultivo moderno del champigon. Madrid: Ediciones Mundi-Prensa, 1996. 369 p. 10 VAN GRIENSVEN, L.J.L.D. The cultivation of mushrooms. Darlington Mushroom Laboratories Ltd, Rustington, Sussex, England, Somycel S. A. & Langeais, France Ed. 5515 p. 1988.
8

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investimento inicial para o incio do cultivo, necessidade de pequeno espao fsico e reduzido ciclo de cultivo. Entretanto, importante ressaltar que esse cultivo considerado de alto risco devido interferncia constante e direta de fatores ambientais, pragas e contaminantes, uso de tecnologias inadequadas e mo de obra no qualificada (MDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP).

23% A. bisporus 62% A. blazei outros

15%

Grfico 2 Produo brasileira de cogumelos comestveis de 2004. Fonte: MDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP. Disponvel em: <http://www.fca.unesp.br/Cogumelos/historico.php>. Acesso em: 20 Ago. 2011.

De acordo com dados do Censo Agropecurio 2006 (2006), foram produzidas 5.894 toneladas de cogumelos no Brasil no ano de 2006, em 386 estabelecimentos agropecurios, movimentando uma quantia de 29,870 milhes de reais. Em 2006, mais de 99% da produo foi vendida, o que pode indicar a insuficincia de oferta no mercado brasileiro (IBGE, 2006). Com base nos dados do Censo Agropecurio 2006 (2006), cada estabelecimento foi responsvel pela produo de aproximadamente 15,3 toneladas, o que representa 0,26% da produo anual total. Essa caracterstica nos leva a inferir que o mercado de cogumelos comestveis no Brasil anlogo concorrncia perfeita, j que, alm do mercado ser extremamente pulverizado e do produto poder ser considerado homogneo, nenhuma das empresas participantes tem poder de influenciar os preos no mercado de forma individual. Ainda segundo os dados do censo de 2006, mais de 95% da produo total de cogumelos comestveis teve origem no Sudeste e a maior parte do restante foi produzida no Sul do pas. Nessa configurao, as regies Nordeste, Centro-Oeste e Norte foram responsveis por menos de 1% da produo nacional (IBGE, 2006). Esse quadro provavelmente se modificou devido aos esforos da EMBRAPA (Empresa Brasileira de Pesquisa Agrcola), entidade que atua no fomento desse tipo de atividade na regio do Distrito

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Federal e entorno. No existem dados oficiais mais atualizados sobre o cultivo de cogumelos no Brasil, sendo o Censo Agropecurio 2006 a principal fonte de informao.

0% 0% 4% 0%

Sudeste Sul Nordeste 96% Centro-Oeste Norte

Grfico 3 Produo brasileira de cogumelos por regies 2006. Fonte: IBGE, Censo Agropecurio 2006, 2006.

As regies responsveis pela maior produo nacional de cogumelos so as mais frias do pas. Assim, pode-se inferir que as caractersticas ambientais de tais localidades trazem uma reduo no custo dos produtos, j que minimizam o nvel de climatizao das salas necessrio para a produo. Com menores custos por produto, a competitividade desses produtores aumenta, estabelecendo um preo de venda que muitas vezes inviabiliza o negcio em outras regies, o que cria nichos de produo. A regio de Mogi das Cruzes , at hoje, a maior produtora nacional de cogumelos comestveis, sendo responsvel por 80% da produo nacional (SINDICATO RURAL DE MOGI DAS CRUZES). Segundo especialistas e produtores, o sindicato estimou que essa regio produz atualmente 10.000 toneladas de cogumelos por ano (no existem dados oficiais), quase o dobro do produzido pelo Estado de So Paulo como um todo em 2006, quando a produo foi 5.350 toneladas (IBGE, 2006).

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1% 4%

0%

So Paulo Minas Gerais Esprito Santo 95% Rio de Janeiro

Grfico 4 Produo de cogumelos da regio Sudeste do Brasil 2006. Fonte: IBGE, Censo Agropecurio 2006, 2006.

Utilizando a produo estimada atualmente da regio de Mogi das Cruzes e considerando que, como j afirmamos, ela representa 80% da produo nacional, a produo do Brasil no ano de 2010 fica em torno de 12.500 toneladas. Em 2000, a produo girava em torno de 3.000 toneladas anuais (MDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP), o que mostra um crescimento de 417% em 10 anos, ou uma taxa de crescimento anual composta (TACC)11 de 15% no perodo.

12500 TAC 3000

2000

2010

Grfico 5 - Produo brasileira de cogumelos comestveis (em toneladas). Fonte: autora.

11

Onde: valor final; valor inicial; e nmero de perodos considerados.

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Considerando os dados de 2004 (MDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP), que mostram que 62% da produo brasileira de cogumelos foi composta de champignon, pode-se inferir que o mercado dessa espcie em 2010 foi de 7.750 toneladas. A lgica desse mercado pode ser representada pela seguinte figura:

Figura 10 - Agentes do mercado de cogumelos comestveis e suas relaes. Fonte: autora.

O fluxo se inicia com o fornecedor de matria-prima, que supre o produtor para que este realize o cultivo de cogumelos comestveis. O produtor pode enviar os produtos para todos os agentes posteriores da cadeia, ou seja, para intermedirios, cooperativas, indstrias, varejo, consumidores e exportao. Os intermedirios fazem fundamentalmente o papel de comercializadores, proporcionando o contato entre os vrios tipos de clientes e os produtores, principalmente aqueles que no possuem atividades de distribuio prprias. Muitas vezes os intermedirios realizam as atividades comerciais de mais de um produtor, o que aumenta sua oferta de produtos. Tais agentes so muito encontrados nas relaes entre produtores e o segmento de consumidores que abrange pizzarias, restaurantes e churrascarias. As cooperativas so agrupamentos de produtores que se unem com o objetivo de aumentar sua capacidade produtiva pela adio das produes individuais. Essa unio abre oportunidades que antes no seriam possveis como, por exemplo, comercializao conjunta ou mesmo a exportao dos produtos. A indstria beneficia os produtos em grande escala, podendo tambm utiliz-los como matria prima em seus processos produtivos. Nas indstrias podem ocorrer o processo de conserva dos cogumelos, assim como a desidratao, a triturao em p e o encapsulamento dos produtos. No so muitas as indstrias nesse segmento, pois os prprios

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produtores, se disponveis os recursos corretos, podem realizar algumas atividades, sendo as mais comuns: a conserva, a desidratao e a triturao. O varejo, composto basicamente por supermercados, hipermercados, sacoles e feiras, responsvel pela oferta dos produtos em sua forma fracionada para os consumidores finais, ou seja, as pessoas fsicas. J a exportao de cogumelos comestveis do Brasil se resume ao cogumelo do sol, espcie brasileira muito apreciada por pases orientais. Ao analisar o destino da produo de 2006 do Brasil e das principais regies produtoras, verifica-se o predomnio da venda direta para intermedirios, ou seja, revendedores (IBGE, 2006). Mais de 80% da produo da regio sul tem esse destino, enquanto que a mdia do Sudeste, assim como a do Brasil, de pouco mais de 60%.

Brasil

65%

23%

9%

2%

Sudeste

64%

23%

9%

2%

Sul

87%

9%

3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Vendida diretamente a intermedirios Vendida diretamente para indstrias Vendida diretamente ao consumidor Entregue empresa integradora Vendida, entregue ou doada ao governo (federal, estadual ou municipal) Vendida ou entregue a cooperativas No vendeu Exportada Vendida como semente Grfico 6 Destino da produo brasileira de cogumelos 2006. Fonte: IBGE, Censo Agropecurio 2006, 2006.

Tanto no Brasil quanto no Sudeste, 23% da produo foi vendida diretamente s indstrias. Apesar da maior margem proporcionada pela venda diretamente ao consumidor, somente 9% da produo nacional teve este destino. A falta de acesso aos meios de

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distribuio direta ao consumidor, que exige um alto nvel de logstica, caracterstica fora do core business dos produtores, pode ter sido uma das barreiras que explica tal fato. 4.1.3 Oportunidades e ameaas Aqui so listadas algumas oportunidades e ameaas identificadas no ambiente externo empresa em diversos aspectos. 4.1.3.1 Aspectos demogrficos Segundo dados do Censo Demogrfico 2010 realizado pelo IBGE (2011), a populao do Brasil est envelhecendo, o que fica claro com o estreitamento da base da pirmide etria brasileira, em funo da queda da fecundidade, assim como o alargamento de seu topo, o que indica maior longevidade. Tambm foi observado pelo IBGE que as mulheres, alm de superarem o nmero de homens na populao, apresentaram uma taxa de escolarizao superior (IBGE, 2009). Aliando-se situao da populao brasileira atual - madura e com maior escolaridade, com predominncia das mulheres - as tendncias de consumo observadas hoje segundo artigo de Rodrigo Ventura (2010) - como a forte valorizao da sade nas decises de consumo, o aumento da demanda por produtos e servios orientados a uma vida saudvel, alm do forte papel da mulher nas decises de compra dos alimentos - parece evidente a oportunidade para a expanso do mercado de cogumelos comestveis no Brasil. Apesar do grande mercado consumidor potencial encontrado no Brasil, grande parte dele ainda desconhece os benefcios e vantagens dos cogumelos comestveis, fazendo com que estes no sejam incorporados na alimentao diria dos brasileiros. Esse desconhecimento generalizado encarado como forte ameaa pela empresa Cog&Co e ao mesmo tempo um desafio, que requerer estratgias diferenciadas para a incorporao de novos consumidores. 4.1.3.2 Aspectos econmicos O Brasil se encontra em uma situao favorvel economicamente. Segundo dados do IBGE, o Produto Interno Bruto (PIB) per capita que indica o nvel mdio de renda da populao de um pas e normalmente utilizado como um indicador do ritmo de crescimento

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econmico cresceu em mdia 2,4% ao ano na dcada terminada em 2010 frente dcada anterior. O crescimento econmico, aliado ao aumento generalizado da renda da populao, se configura como uma grande oportunidade a ser aproveitada. Sob o ponto de vista da empresa Cog&Co, a nova classe mdia representa um mercado consumidor com um enorme potencial, que atualmente no parte ativa do setor de cogumelos comestveis. O forte desenvolvimento da economia do Brasil traz consigo outro aspecto a ser considerado: a valorizao do real frente ao dlar reduz a competitividade de empresas nacionais no mercado internacional e facilita as importaes. Essa ameaa afeta diretamente o setor de cogumelos comestveis j que aumenta a fora dos produtos chineses. 4.1.3.3 Aspectos legais e polticos O Brasil possui a maior carga tributria entre os pases emergentes, maior tambm do que a dos pases como o Japo, Estados Unidos, Sua e Canad, de acordo com estudo realizado pela Receita Federal do Brasil (2010). Alm de afetar o poder de compra dos consumidores, muitas vezes, por conta dos altos tributos devidos para o Estado, as pequenas e mdias empresas no conseguem manter lucratividade aceitvel em seus negcios e, como resultado, muitas delas migram para a informalidade. Assim, a carga tributria brasileira pode ser encarada como outra forte ameaa ao incio e desenvolvimento da empresa Cog&Co. Entretanto, com a criao do Simples Nacional em 2006, as micro e pequenas empresas foram beneficiadas pelo estabelecimento de uma carga tributria diferenciada. O Simples Nacional um regime tributrio simplificado, previsto na Lei Complementar n123, de 14.12.2006, que pode ser aplicado s microempresas e s empresas de pequeno porte (RECEITA FEDERAL DO BRASIL). Outra ameaa importante a ser considerada no setor de cultivo de cogumelos a forte fiscalizao dos rgos de vigilncia sanitria. Pelo fato do produto da empresa ser alimentcio, h inmeras normas que regulamentam a produo, a embalagem e a comercializao do mesmo. 4.1.3.4 Aspectos tecnolgicos Como j foi citado anteriormente, o desenvolvimento de novas tecnologias referentes ao cultivo de cogumelos no Brasil ainda se encontra em um nvel muito baixo. Tecnologias

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importadas so caras, o que as restringe a grandes empresas, j estabelecidas e fortes economicamente, possibilitando assim uma maior produtividade e menores custos. Essa forte ameaa pode ser contrabalanceada, no caso da Cog&Co, devido s caractersticas ambientes do local de produo. O cultivo da empresa estar localizado em um vale circundado por vasta e densa vegetao nativa. Assim, o local de cultivo se mantm frio e mido mesmo em dias quentes, o que dispensa o controle rgido de temperatura e umidade do ar, facilitando a produo e aumentando a produtividade sem incorrer em enormes gastos com tecnologias e energia gerados pelo uso de cmaras climatizadas. Ainda sob o prisma tecnolgico, uma forte ameaa est no alto investimento inicial necessrio para que seja produzido o composto inoculado (matria prima bsica para o cultivo de cogumelo), que deve ser de qualidade, isto , deve gerar boa produtividade, proporcionando reduo dos custos via integrao vertical. So poucas as empresas que detm essa tecnologia, das quais grande parte dos produtores do setor dependente. Essa dependncia gera um risco significativo para o negcio, pois um aumento de custos relativos compra de matria-prima impacta negativamente a lucratividade da empresa. A Cog&Co, por considerar essa dependncia uma forte ameaa expanso e ao sucesso do empreendimento, tem como objetivo de longo prazo o incio da fabricao de seu prprio composto. O cultivo de certas espcies de fungos como o Agaricus bisphorus (champignon) permite que grandes quantidades de cogumelos sejam produzidas em uma pequena rea, sem o uso de agrotxicos, mo-de-obra custosa ou uso de mquinas agrcolas. Essa atividade exige somente organizao e acompanhamento da produo. Esse fato, apesar de configurar uma aparente oportunidade para a empresa, diminui fortemente as barreiras de entrada, facilitando a incluso at mesmo de pequenos produtores nesse negcio. Assim, na realidade, a simplicidade de execuo da atividade se mostra como forte ameaa. 4.1.3.5 Aspectos culturais De acordo Ventura (2010), a busca pela melhoria da qualidade de vida pode ser observada pelo crescimento do consumo de servios e produtos saudveis, principalmente alimentos. Assim, observa-se uma mudana na cultura dos brasileiros, que se preocupam cada vez mais com a sade. Esse fato se configura como uma grande oportunidade para o negcio da Cog&Co, j que seus produtos tem forte relao com uma alimentao saudvel.

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Muito embora seja observada essa tendncia para a busca de alimentos saudveis, os cogumelos comestveis, apesar de apresentarem alto valor nutricional, no fazem parte da cultura do pas. Alm disso, as formas de consumo dos cogumelos ainda no so conhecidas, havendo um pequeno nmero de receitas muito pouco difundidas. Isso faz com que tais produtos no tenham uma importncia forte ao ponto de influenciarem as decises de compra dos consumidores brasileiros. De acordo com o zootecnista Carlos Abe, o consumo anual de cogumelos comestveis no Brasil no ultrapassa 30g/indivduo, enquanto que a mdia em outros pases orientais o consumo anual varia de 3 a 4 kg/indivduo (informao pessoal)12. Por no fazerem parte da cultura brasileira, a populao apresenta muitas vezes certo preconceito para com esse tipo de alimento pelo fato dos mesmos serem espcies de fungos, palavra com conotao quase sempre negativa. Apesar de abrir espao para um grande crescimento potencial do consumo de cogumelos, os hbitos de consumo dos brasileiros, assim como o desconhecimento de suas propriedades, so considerados pela Cog&Co como fortes ameaas uma empresa entrante no mercado que deseja alcanar um grande nmero de consumidores finais, dado a distncia observada entre o produto e o consumidor. 4.2 ESTUDO DOS CONCORRENTES O estudo dos concorrentes foi baseado em dois pilares: no modelo competitivo de Porter e no levantamento de dados. O modelo de Porter foi utilizado para identificao das caractersticas do setor que devem guiar a formulao da estratgia da empresa na busca por vantagens competitivas. Alm disso, entrevistas com concorrentes atuais foram realizadas de modo a caracteriz-los e identificar suas expectativas sobre o setor de atuao. 4.2.1 Rivalidade existente no setor A concorrncia direta no mercado de cogumelos comestveis se encontra extremamente fragmentada, sendo constituda por inmeros produtores de pequeno porte e algumas poucas empresas de mdio e grande porte. A maior parte dos produtores se encontra localizada em Mogi das Cruzes, responsvel por cerca de 70% da produo brasileira de cogumelos comestveis, de acordo com o Sindicato dos Produtores de Mogi das Cruzes (SINDICATO RURAL DE MOGI DAS
12

ABE, C. Informao fornecida em resposta questionrio enviado por e-mail em 25 mai. 2011.

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CRUZES). De acordo com o Levantamento Censitrio das Unidades de Produo Agropecurias do Estado de So Paulo (2008), havia 265 unidades de produo de cogumelos em 2007/2008, perfazendo um total de 309,60 hectares. Entre os grandes produtores se encontra a Kentisa Comrcio de Legumes e Verduras Ltda., empresa destaque no fornecimento de cogumelos comestveis no CEAGESP, contando com um ponto no local especializado na venda destes produtos, dentre os trinta que possui atualmente. Conforme pesquisas realizadas com os vendedores da CEAGESP, quem vende cogumelos comestveis no varejo geralmente compra no atacado os cogumelos oferecidos pela Kentisa. Alm do CEAGESP, a Kentisa atende vrios clientes corporativos como redes de hotis e supermercados (KENTISA). Assim, esta pode ser considerada como um forte player no mercado. O grande nmero de empresas nessa indstria faz com que exista uma alta rivalidade entre os players. Alm do mais, a ausncia de diferenciao observada no mercado de horticultura como um todo, do qual os cogumelos comestveis fazem parte, resulta em aumento da competitividade na medida em que o preo se torna a principal caracterstica na qual o comprador baseia sua deciso. Por outro lado, considerando o fato de que as barreiras de sada no so elevadas, isto , as empresas operando em prejuzo podem sair facilmente do mercado sem grandes perdas, pode-se inferir que a rivalidade existente amenizada, j que estas no so foradas a competir. Uma questo importante quando se analisa os concorrentes o papel dos revendedores na indstria. Os revendedores de cogumelos comestveis podem ser considerados tanto clientes, na medida em que compram os produtos para revenda, quanto concorrentes para as empresas que tambm comercializam os cogumelos comestveis para os consumidores. importante salientar a distino entre os dois tipos de revendedores existentes: Revendedores que atendem consumidores finais, isto , pessoas fsicas. Estes revendedores possuem lojas fsicas para a exposio dos produtos, colocando-os disposio dos consumidores. Assim, pode-se considerar que essa categoria atua no varejo. Revendedores que atendem consumidores pessoas jurdicas, ou seja, pizzarias, hotis, restaurantes, etc. Estes revendedores facilitam o transporte dos produtos do produtor aos clientes, adicionando uma margem no custo dos produtos. Esse segmento atua no atacado.

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No caso da Cog&Co, os revendedores que atendem consumidores pessoas jurdicas, segunda categoria acima descrita, so considerados concorrentes e constituem forte ameaa, uma vez que podem possuir parte do market-share foco da empresa. Por serem extremamente numerosos, eles aumentam consideravelmente a rivalidade no setor em que a empresa em estudo atuar. Para melhor compreenso, os revendedores cujo foco so pessoas fsicas sero chamados de varejo, enquanto os focados nos clientes pessoa jurdica sero citados como revendedores.

Figura 11 - Mapa ilustrativo dos concorrentes nacionais do setor de cogumelos comestveis. Fonte: autora.

O grfico ilustra as trs principais categorias de concorrentes no setor. A maior parte dos concorrentes so pequenos e mdios produtores, que possuem uma linha de produtos reduzida, na maioria dos casos limitando-se produo de uma ou duas espcies de cogumelos comestveis. Existem tambm alguns poucos produtores de grande porte que geralmente possuem uma linha de produtos variada, incluindo outros produtos da horticultura. Alm dos produtores, existe a categoria dos revendedores que so basicamente de pequeno porte, mas que trabalham com uma linha de produtos variada, atendendo melhor as necessidades do segmento-alvo de clientes. A importao de produtos chineses, considerada grande ameaa ao setor brasileiro, aumenta a concorrncia e prejudica os produtores nacionais. A importao possvel somente

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de produtos em conserva, que possuem longos perodos de validade. Durante as pesquisas realizadas, pudemos identificar que muitos mdios produtores, assim como alguns revendedores, importam cogumelos em conserva da China por um preo muito reduzido e os revendem por um preo ainda abaixo dos produtos brasileiros. A principal desvantagem dos cogumelos chineses a dvida sobre a procedncia dos produtos e a forma como eles so cultivados. Porm, a partir do momento em que so envasados por produtores brasileiros, no fica explcito aos clientes a origem dos produtos devido associao com uma marca brasileira. A Cog&Co considera essa questo como uma oportunidade j que seu diferencial competitivo est na confiana mtua com os clientes.

Figura 12 - Principais agentes influenciantes na rivalidade do setor de cogumelos comestveis. Fonte: autora.

4.2.2 Novos entrantes A entrada de novos concorrentes diretos se configura como uma ameaa uma vez que eleva o nvel de competitividade da indstria e resulta em diminuio de sua rentabilidade, devido tanto queda de preos dos produtos, quanto a foras inflacionrias geradas pelo aumento na demanda por insumos. A intensidade da ameaa depende das barreiras de entrada existentes quanto maior a barreira, menor a competitividade. No caso do setor estudado, a principal barreira a integrao vertical. As empresas de grande porte geralmente esto aptas a produzir o principal insumo em termos monetrios necessrio produo de grande parte das espcies de cogumelos comestveis o composto inseminado com os esporos do cogumelo.

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Figura 13 - Integrao vertical na produo de cogumelos comestveis. Fonte: autora.

Essa integrao gera menores custos do produto final e possibilita a diminuio dos preos sem afetar negativamente a margem de lucro. Assim, a empresa entrante possui trs opes: ingressar com suas operaes integradas, identificar outras maneiras de diminuir custos ou enfrentar uma desvantagem. No caso da Cog&Co, a reduo da necessidade de climatizao das salas de cultivo, devido ao clima naturalmente propcio para a produo, a enquadra na segunda opo citada acima, relativa diminuio dos custos. Apesar da forte barreira gerada pela integrao vertical, no necessrio o investimento de grandes quantidades de recursos financeiros para a entrada na indstria analisada. Assim, uma das principais barreiras de entrada para a maior parte das outras indstrias o investimento inicial - perde importncia, o que abre espao para um grande nmero de novos entrantes. Uma ameaa considerada preocupante por parte dos atuais concorrentes a importao de cogumelos chineses, que, como foi ressaltado, chegam ao mercado brasileiro mais baratos do que os produtos nacionais. Devido ao preo baixo dos produtos chineses, muitos produtores, e at mesmo quem no atuava nesse setor, esto importando e revendendo no Brasil. Assim, alm de uma diminuio nas margens, observa-se um aumento do nmero de novos entrantes.

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4.2.3 Produtos substitutos Os produtos substitutos so aqueles que podem desempenhar a mesma funo na indstria. Quanto mais produtos substitutos, maior a competitividade existente. No caso dos cogumelos comestveis podemos considerar dois mercados diferentes, quando considerados os consumidores finais. O primeiro mercado inclui consumidores que apreciam caractersticas como a textura, o odor, a aparncia e o sabor dos cogumelos e os procuram com o objetivo puramente gastronmico. Para este mercado no h produtos substitutos uma vez que somente os cogumelos comestveis podem desempenhar a funo procurada pelos consumidores. J o segundo mercado engloba aqueles que procuram alimentos saudveis ou aqueles que esto em busca de caractersticas medicinais dos produtos. Para este mercado, so substitutos diretos produtos de indstrias como a de alimentos com alto valor nutricional e a de suplementos alimentares. 4.2.4 Poder dos compradores Os compradores so considerados uma ameaa na medida em que eles se encontram na posio de forar a queda dos preos, o que depende de certas caractersticas assim como da importncia relativa de suas compras na indstria. No caso do presente estudo, os compradores so principalmente pessoas jurdicas que utilizam os produtos como matriaprima em seus processos (restaurantes, redes de hotis e pizzarias). No setor no qual se encontram os cogumelos comestveis, pode-se considerar que o principal fator que leva ao aumento do poder de barganha dos compradores a no diferenciao dos produtos. Vrias empresas ofertando produtos relativamente iguais abrem espao para que os compradores as coloquem uma contra as outras com a certeza de que sempre haver outro fornecedor de quem comprar, aumentando a competitividade do mercado e forando a queda de preos. Outra caracterstica que concede poder aos compradores a participao do custo dos produtos em anlise no custo total. No caso em questo, os custos totais podem ser representados pelo total gasto mensal com produtos alimentcios de um restaurante por exemplo. Os cogumelos comestveis ainda so produtos caros quando comparados a outras opes de alimentos mais populares, representando uma parte significativa dos custos totais citados. Essa grande participao observada aumenta a presso por parte dos compradores para adquirirem os produtos ao menor preo possvel.

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4.2.5 Poder dos fornecedores Os fornecedores podem representar uma ameaa rentabilidade de uma indstria, pois tm o poder de aumentar seus preos e diminuir a qualidade de seus produtos ou servios. As empresas produtoras de composto inoculado com esporos dos cogumelos constituem os principais fornecedores da Cog&Co. H uma enorme dependncia destes fornecedores uma vez que o composto representa mais de 80% dos custos produtivos. Tais fornecedores exercem uma forte ameaa aos participantes desse setor na medida em que so poucos e no h substitutos a seus produtos. 4.2.6 Atratividade do setor Com base na anlise das foras competitivas proposta por Porter, pode-se inferir que o mercado de cogumelos comestveis possui alto nvel de competitividade, o que pode significar baixas margens que, por sua vez, diminuem a atratividade da indstria. A Cog&Co porm, acredita no potencial de crescimento desse mercado devido, principalmente, ao baixo consumo atual dos produtos no Brasil em comparao com outros pases. Ademais, a Cog&Co incluir servios conjuntos venda dos produtos com o objetivo de agregar valor e estabelecer um diferencial competitivo em uma indstria cujos produtos podem ser considerados commodities. 4.2.7 O setor sob a viso dos concorrentes Devido impossibilidade de mapear os concorrentes diretos do setor em sua totalidade por falta de recursos, foi aplicado um questionrio (ver Apndice) a dois produtores: um de pequeno porte e um de grande porte. Com base nas respostas obtidas, algumas consideraes foram levantadas: O mercado de cogumelos comestveis no Brasil est em franca expanso devido ao aumento do poder aquisitivo da populao, demanda por produtos mais saudveis, mdia e diversificao dos hbitos alimentares do brasileiro. O cenrio do mercado aponta para alta demanda e baixa oferta no mdio/longo prazo, determinando preos elevados;

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A adaptao dos processos produtivos para a realidade tropical brasileira se mostra uma barreira entrada de novos concorrentes; O processo de marketing tambm considerado uma barreira consolidao de uma empresa nesse setor. Assim, decises acerca do preo, promoo, distribuio e ponto de venda so difceis de serem tomadas; Existem vrias formas de comercializar os produtos: em p, encapsulados, in natura, em conserva e desidratados; As principais formas de comunicao so atravs de palestras, matrias jornalsticas em TV, revistas, turismo rural e divulgao pela Internet; O marketing, muitas vezes ineficiente, uma barreira ao crescimento; A logstica de distribuio tambm se torna uma barreira ao crescimento dos produtores menores; Cooperativas se configuram como timas opes tanto para o aumento da produo, o que possibilita atingir novos mercados como o internacional, quanto para reduzir o poder dos fornecedores; A integrao vertical (tecnologia para produo do composto) est presente em produtores de grande porte; Os cogumelos comestveis provenientes da China so uma ameaa competitividade do cogumelo produzido localmente devido ao seu baixo preo. Tambm foi realizada uma entrevista aberta com um revendedor, que j atuou como

produtor de cogumelos, que atende o mercado-foco almejado pela Cog&Co, isto , restaurantes, hotis, pizzarias e churrascarias. Com base nessa entrevista, algumas questes importantes foram levantadas: Elementos como climatizao e fcil acesso devem ser considerados quando da escolha do local de cultivo, j que so fatores essenciais para a mxima produtividade e minimizao de perdas, respectivamente; importante considerar, nas projees de produo e vendas, uma margem que absorva eventuais quedas de produtividade relacionadas qualidade do composto; A comercializao de cogumelos in natura bastante complexa devido a vrios fatores: o Deve-se possuir uma rede de clientes j estabelecida, pois o prazo de validade dos cogumelos de somente 5 dias;

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o O transporte desse tipo de produtos deve ser realizado em condies prdeterminadas, j que muitas vezes os clientes medem a temperatura na qual os produtos foram transportados, chegando a rejeitar a entrega caso esteja fora das especificaes; o O atendimento contnuo aos pedidos dos clientes por cogumelos in natura fica prejudicado devido ao fato de que a produo no contnua, mas sim concentrada nos perodos de colheita. Essa dificuldade s amenizada caso a produo seja grande e com perodos de colheita intercalados. A comercializao dos cogumelos em conserva bem mais simples, devendo-se atentar para a troca da conserva no mnimo a cada quinzena para estender o prazo de validade dos produtos; A conserva fcil e barata de ser feita, sendo constituda por gua, sal e cido ctrico; Os produtores possuem um preo fixo para seus cogumelos em conserva, no fazendo distino de preos para clientes finais e revendedores, uma vez que estes ltimos so considerados concorrentes. O preo mdio observado de R$15,00 o quilo do champignon em conserva, tanto dos cogumelos inteiros quanto dos fatiados; Os cogumelos so categorizados em cogumelos de primeira e cogumelos de segunda. Os cogumelos de segunda possuem alguns defeitos como tamanho distinto e manchas, muitas vezes sendo comercializado em forma de fatias em conserva; A demanda por parte dos consumidores pessoa jurdica depende muito de fatores como o porte do estabelecimento, o nmero de clientes dirio e as formas de utilizao dos produtos; Grande parte do sucesso do revendedor possuir uma base de clientes bem estabelecida, o que no um processo fcil; O revendedor depende da disponibilidade dos produtos, que por sua vez fica a cargo dos produtores. Para minimizar essa dependncia, o estoque mantido deve ser razovel. As consideraes acima foram utilizadas para basear muitas das decises acerca da modelo de negcio da empresa como, por exemplo, a escolha de seu produto em sua fase inicial como sendo o champignon em conserva devido impossibilidade de obteno de uma produo constante durante esse perodo. Muitas das consideraes tambm foram utilizadas como base para a elaborao do modelo financeiro da Cog&Co.

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4.3

ESTUDO DOS CLIENTES Os clientes de cogumelos comestveis podem ser divididos em dois segmentos: as

pessoas fsicas aquelas que compram o produto em pequena escala em supermercados e sacoles - e as pessoas jurdicas aquelas que compram em maior escala, como restaurantes, pizzarias e revendedores. Os clientes-alvo so as pessoas jurdicas, ou seja, aqueles que utilizam os cogumelos comestveis como matria-prima para a realizao de seus processos. Encontram-se nesse segmento os restaurantes, hotis, pizzarias, churrascarias e todo e qualquer estabelecimento que possa agregar valor aos cogumelos por meio de processos e, posteriormente, realize sua venda. O segmento de atacado foi escolhido, em detrimento do varejo, devido: maior possibilidade de formao de relacionamentos de longo prazo com os clientes, o que abre espao para fidelizao; maior carteira de clientes, reduzindo a dependncia de poucos clientes, o que frequentemente ocorre no varejo devido s grandes quantidades adquiridas; e menor complexidade demandada pela linha de produtos, pois no h necessidade de vrios tipos de embalagem com diferentes quantidades como pode ser visto no varejo. O varejo, apesar de no se apresentar um bom mercado para a Cog&Co, configura-se como elo fundamental na cadeia do produto j que dele depende sua oferta para as pessoas fsicas, ou seja, os consumidores finais. Foi observado no CEAGESP, maior local de comercializao de cogumelos comestveis no estado de So Paulo, que somente dois produtores possuem lojas fsicas no local. A maior parte dos produtores vende para restaurantes e pizzarias ou para o varejo, sendo desprezveis as vendas diretas para os consumidores finais.

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Figura 14 - Rede fornecedor/cliente do setor de cogumelos comestveis no Brasil. Fonte: autora.

Os inmeros consumidores finais se encontram dispersos pelo pas. Assim, apesar da grande importncia da realizao de uma anlise de seu comportamento, tal estudo exige recursos financeiros no disponveis pela empresa no momento. Esse fato levou deciso de manter o foco da pesquisa nos clientes-alvo da empresa, isto , restaurantes, pizzarias, churrascarias e hotis. A pesquisa junto aos consumidores finais tambm foi realizada, porm de forma mais simples. O segmento do varejo no foi analisado, pois este no constitui clientes almejados pela empresa. O fato dos cogumelos em conserva possurem longa data de validade estende a janela de tempo para comercializao, proporcionando oportunidade para a empresa de intensificar seu foco na venda para seus clientes-alvo, a saber, restaurantes, pizzarias e churrascarias. 4.3.1 Estudo dos consumidores pessoas jurdicas De acordo com pesquisas realizadas no site da Junta Comercial de Estado de So Paulo em 20/08/2011, foi possvel estimar que existem hoje no estado de So Paulo, pelo menos 52.031 estabelecimentos entre restaurantes, pizzarias ou ambos13. Para totalizar o universo dos clientes-alvo da empresa, deve-se somar ainda a esse nmero os hotis e churrascarias do Estado de So Paulo.
Essa estimativa, baseada em pesquisa realizada no site da Junta Comercial do Estado de So Paulo em 20/08/2011, somente considera as empresas que possuem as palavras restaurante e/ou pizzaria em sua razo social. No foram considerados os estabelecimentos dessas naturezas que no possuem explicitamente tais palavras em sua razo social.
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Uma amostra mnima representativa dessa populao seria de 400 estabelecimentos distribudos de maneira homognea por todo o estado (DOLABELA, 2008, p. 153). Devido impossibilidade da realizao de tal pesquisa de modo representativo devido falta de recursos, foi elaborado um questionrio (ver Apndice) que foi aplicado a 30 estabelecimentos em diferentes locais do Estado de So Paulo (So Paulo, So Jos dos Campos, Itapecerica da Serra e Ribeiro Preto), com o objetivo de conhecer, mesmo que de maneira superficial, o comportamento desse tipo de consumidor. Como foi dito, foram entrevistados 30 estabelecimentos que incluem pizzarias, restaurantes e churrascarias. A constituio dos estabelecimentos pesquisados : 10 pizzarias; 10 churrascarias; e 10 restaurantes, sendo: o 3 restaurantes japoneses; o 7 restaurantes self service. De acordo com o resultado da pesquisa, algumas concluses gerais puderam ser elaboradas: Os restaurantes japoneses utilizam somente cogumelos mais exticos em sua forma in natura, como o shimeji e o shiitake. O champignon no se enquadra na proposta do estabelecimento, ou seja, no faz parte dos ingredientes utilizados para a preparao dos pratos. Sobre as pizzarias, restaurantes self service e churrascarias: o 100% dos estabelecimentos utilizam o champignon em seus estabelecimentos, principalmente na forma em conserva. Seus principais usos so na preparao do strogonoff, em molhos e em saladas; o O shiitake in natura se configura como segunda espcie de cogumelo mais utilizada; o Outras espcies de cogumelos comestveis so utilizadas muito pouco por falta de demanda para os produtos; o Mais de 75% dos estabelecimentos compram seus produtos de revendedores, sendo que em mais de 90% dos casos os produtos so entregues aos clientes; o Apesar de no fazer parte do questionrio, foi identificado que muitos estabelecimentos que compravam diretamente do produtor passaram a

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comprar de revendedores, principalmente por falta de pontualidade nos prazos de entrega. o Mais de 70% deles compra champignon em conserva uma vez na semana, sendo que o restante compra menos vezes, ou seja, duas vezes ao ms ou mensalmente; o Somente em casos eventuais so realizados pedidos acima de uma vez na semana como, por exemplo, em picos de consumo que resultam na falta de estoque; o A quantidade solicitada em cada pedido varia muito de acordo com o porte e o movimento de clientes em cada estabelecimento, assim como o tipo de estabelecimento. Restaurantes e churrascarias grandes chegam a utilizar mais de 30 kg por semana de champignon em conserva, enquanto que pizzarias grandes utilizam em mdia 9 kg semanais. o Os preos de compra variaram de um mnimo de R$15,00 a um mximo de R$18,00 por quilo de champignon em conserva. o As principais caractersticas ganhadoras de pedidos so o tamanho - que deve ser pequeno para o caso do produto em conserva - e a cor - que deve ser uniforme, sem nenhuma mancha. o Mais de 70% dos estabelecimentos no fiel aos seus fornecedores. Foi constatado que grande parte dos estabelecimentos que compram diretamente do produtor fiel aos seus fornecedores. Porm, os clientes que compram de revendedores possuem menores nveis de fidelidade. o O principal motivo que faria com que os estabelecimentos mudassem de fornecedores seria o atraso na entrega. Outros motivos como problemas na qualidade e preos acima da mdia do mercado tambm afetaria a relao com os fornecedores, porm em menor nvel. A anlise dos resultados da pesquisa confirmou algumas decises tomadas pela Cog&Co. A escolha do champignon em conserva como principal produto da empresa em sua fase inicial considerada acertada pelo fato deste produto possuir a maior demanda dos clientes do segmento-alvo, dentre as vrias espcies de cogumelos comestveis. A pesquisa mostrou a grande importncia do servio de distribuio para o sucesso do empreendimento. Grande parte dos pesquisados compra o champignon em conserva atualmente de revendedores devido principalmente pontualidade na entrega. Como foi identificado que a fidelidade para com os revendedores menor quando comparado com

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produtores, a Cog&Co deve concentrar seus esforos em proporcionar, alm de um produto de qualidade, um excelente servio de entrega, de modo a ganhar parte da fatia de mercado que hoje pertence aos revendedores. A pesquisa revelou que a segunda espcie de cogumelos mais utilizada o shiitake, sendo esta a prxima espcie a ser cultivada pela empresa em perodos futuros. 4.3.2 Estudo dos consumidores finais Os consumidores finais so as pessoas fsicas que fazem uso dos cogumelos comestveis, adicionando-os em sua dieta. Uma pesquisa simples foi realizada de modo a identificar os principais comportamentos desse grupo, sendo que as concluses tiradas devem ser consideradas qualitativas j que no foram utilizados mtodos estatsticos. Foram entrevistadas 121 pessoas na cidade de So Paulo, sendo 61 mulheres e 60 homens, em locais como feiras, sacoles, supermercados, restaurantes e pizzarias. O questionrio (ver Apndice) constitudo somente por seis questes, o que o tornou fcil e rpido de ser respondido. O champignon est consolidado como produto mais conhecido entre os cogumelos comestveis j que a totalidade dos entrevistados estava familiarizada com esta espcie. Em contrapartida, somente um quarto dos em entrevistados conheciam outras variedades que no o champignon, sendo o shiitake a segunda espcie mais conhecida. Outra variedade lembrada por 17,4% dos entrevistados foi o cogumelo do sol. Assim, o produto cogumelos comestvel no estranho populao, mas sim suas vrias espcies e, como veremos adiante, as formas de utilizao. Das pessoas entrevistadas, 84,3% ingerem alguma espcie de cogumelo comestvel, sendo que destas, 53,9% so mulheres. Das pessoas que no comem os produtos, quando questionadas sobre o motivo, somente uma alegou o alto preo, enquanto o restante no apreciava o sabor dos cogumelos ou no sabia como prepar-los. Todas as concluses adiante so resultado dos entrevistados que responderam sim primeira pergunta, ou seja, as consideraes correspondem s respostas das 102 pessoas que comem cogumelos comestveis. Quando perguntados sobre quais as espcies so preferidas, o champignon foi citado pela totalidade dos entrevistados, sendo o shiitake o segundo mais ingerido com 25,5% de respostas. O shimeji, muito usado pela culinria japonesa, ficou em terceiro lugar, sendo citado por 13,7% pessoas. Outras espcies como o hiratake e o cogumelo do sol foram citadas

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somente por algumas poucas pessoas, sendo consideradas as espcies menos significativas. Fica clara aqui a preferncia pelo champignon por parte dos consumidores devido, principalmente, falta de conhecimento sobre as formas de preparo dos demais produtos. O champignon mais encontrado no strogonoff, sendo ingerido tambm em saladas, preferencialmente na sua forma em conserva. As outras espcies citadas, consideradas exticas, so ingeridas em molhos, na sua forma refogada e em saladas. Identificou-se que as pessoas que mais apreciam tais alimentos preferem as espcies exticas, enquanto a maior parte dos entrevistados prefere o champignon, o que o torna a espcie mais popular. Quase a metade dos entrevistados comem cogumelos uma a duas vezes por semana, representando 47,1% das respostas. J 29,4% deles ingerem os produtos de duas a trs vezes ao ms, enquanto 19,6% fazem uso desses alimentos trs ou mais vezes na semana. O restante (3,9%) consomem os cogumelos uma vez ao ms ou menos. Durante as entrevistas foram feitos comentrios sobre a dificuldade de se encontrar cogumelos in natura nos mercados e sacoles: sempre pequenas quantidades ficam expostas, dificultando a escolha por parte dos consumidores e resultando em falta frequente. Alm disso, o preo de venda dos produtos foi apontado como muito caro, o que os torna pouco acessveis para grande parte da populao brasileira. Identificou-se ainda que existem aquelas pessoas que somente comem os cogumelos comestveis em restaurantes e pizzarias, no comprando o produto para seu preparo em casa devido inclusive falta de informao sobre de que forma eles podem ser preparados. Das pessoas que compram os cogumelos para posterior preparo, algumas preferem comprar cogumelos em conserva devido sua maior validade. Porm, cabe ressaltar que os cogumelos exticos so geralmente encontrados para venda na sua forma in natura. 4.4 Estudo dos fornecedores A principal matria-prima para o cultivo do champignon, tanto em volume quanto em custos, o saco de composto inoculado com as sementes. Os demais insumos necessrios para a produo, como terra, formol, baldes plsticos, etc., so facilmente encontrados, sendo desprezveis as variaes em preo e qualidade. Assim, o estudo dos fornecedores limitou-se aos fornecedores dos sacos de composto. A produtividade final dos cogumelos est intimamente ligada qualidade do composto inoculado com as sementes, uma vez que este o elemento base de todo o ciclo produtivo. Assim, pode-se considerar que o sucesso do empreendimento depende da aquisio de

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compostos de alta confiabilidade, que produzam quantidades mnimas de cogumelos regularmente. Perdas significativas podem ocorrer, caso a produtividade esteja abaixo do esperado, resultando na inviabilizao financeira da empresa. Dado que o sucesso da empresa depende da escolha acertada dos fornecedores de composto, apesar de terem sido identificados vrios deles, foram estudadas somente duas empresas: Fazenda So Jos e Guirra Agrocomercial Ltda. Essas empresas foram citadas em vrias das entrevistas realizadas com produtores da regio como sendo referncias no setor. Assim, foi realizada uma pesquisa que possibilitou a comparao entre elas. Ambas as empresas so de grande porte, possuem longo tempo de atuao no mercado e se localizam no Estado de So Paulo, atendendo principalmente regio sudeste do pas. Os sacos de composto oferecidos possuem tamanhos parecidos, possuindo em mdia 13 kg. J a produtividade, isto , a quantidade de cogumelos in natura por cada quilograma de composto, se diferencia um pouco: o produto da Fazenda So Jos divulgado como proporcionando 25% de produtividade; o composto da Guirra Agroindustrial Ltda. promete 20% de produtividade. O preo cobrado pelas empresas para o quilo do composto um pouco diferenciado. A Guirra Agrocomercial possui um preo um pouco mais elevado, exigindo uma compra mnima de 5.000 kg para a manuteno do preo. Em ambas as empresas os pedidos devem ser realizados com duas ou trs semanas de antecedncia, sendo de reponsabilidade do cliente a contratao do transporte para os produtos. Assim, a localizao das empresas se torna fundamental na medida em que impacta diretamente os custos da matria-prima. A Fazenda Guirra fica a 150 km de Itapecerica da Serra; j a Fazenda So Jos dista 100 km. As formas de pagamento no so flexveis, baseando-se no pagamento vista antecipado. Porm, com a manuteno de uma relao prxima entre o cliente e a empresa, outras opes de pagamento podem ser acordadas. O fator determinante para a escolha do fornecedor a produtividade do composto, que s poder ser determinada ao fim de um ciclo de cultivo. Assim, a Cog&Co decidiu monitorar a produtividade de cada aquisio de composto para que, caso haja alguma queda, o fornecedor seja avisado e, caso seja necessrio, seja realizada a troca de fornecedor.

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5. MODELO DE NEGCIO
Este captulo tem como objetivo a apresentao do modelo de negcio da Cog&Co, isto , como a empresa est estruturada para realizao de suas operaes e quais estratgias ir utilizar na busca por alcanar seus objetivos e metas. 5.1 PLANO DE MARKETING Este item apresentar o restante do Plano de Marketing, j que a anlise de mercado foi descrita no captulo anterior. O Plano de Marketing aqui apresentado ser periodicamente revisado e atualizado de modo a identificar tendncias e oportunidades em um mercado que est em constante mudana.

5.1.1 Proposta de valor Com base na categorizao de Michael Tracey e Fred Wiersema (1993), a Cog&Co definiu como seu principal cliente-alvo aqueles que valorizam a personalizao dos produtos e servios oferecidos. A escolha foi baseada no processo de excluso: por ser uma empresa nascente e que no dispe de recursos em grande quantidade, no seria possvel obter a liderana em custos, o que exigiria otimizao dos processos e at mesmo algum nvel de integrao vertical; e, alm do fato do produto ser considerado uma commodity, no h recursos disponveis para investimentos em novas tecnologias que resultem em inovaes constantes, descartando a opo de liderana em inovao. Assim, o valor gerado se basear na customizao dos cogumelos comestveis e nos servios oferecidos em conjunto de acordo com a preferncia de cada cliente. Alm disso, a empresa criar valor por meio da confiabilidade de entrega e da qualidade e procedncia dos produtos. As empresas focadas em manter a intimidade com o cliente entendem bem a diferena entre o resultado de uma transao simples e o lucro durante toda a vida da relao com um cliente, uma vez que esse modelo tem como consequncia uma forte lealdade entre ambas as partes. A Cog&Co busca essa lealdade, j que tem como estratgia a formao de parceiros para garantir a venda prvia de sua produo total.

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5.1.2 Principais produtos e servios A empresa ter como foco inicial o cultivo da espcie Agaricus bisphorus, mais conhecido como champignon. Tal produto foi escolhido tanto por ter a preferncia dos clientes, conforme pesquisa de mercado realizada, quanto por ser de fcil cultivo. A grande vantagem do cogumelo na gastronomia sua caracterstica de absoro do sabor dos pratos aos quais adicionado, o que o torna muito valorizado em diferentes cozinhas. As principais formas de comercializao do champignon so in natura e em conserva. Como foi identificado nas pesquisas realizadas, os clientes realizam compras semanais de cogumelos em sua forma in natura, devendo a empresa fornecedora estar apta a suprir essa demanda. A Cog&Co no conseguir ofertar produtos in natura de forma frequente, estando a oferta limitada aos perodos de colheita que, neste caso, so quinzenais. Portanto, devido ao ciclo de cultivo do champignon, pequena capacidade produtiva da empresa em sua fase inicial e ao reduzido perodo de validade do produto in natura (5 a 7 dias), a nica forma de comercializao dos produtos ser em conserva14. A empresa planeja aumentar sua capacidade produtiva nos anos subsequentes ao incio das atividades, sendo que a partir do quarto ano, a Cog&Co pretende iniciar a venda de champignon in natura, alm do produto na forma de conserva. Assim, nos primeiros trs anos de operao da empresa, o champignon ser comercializado em conserva, tanto inteiro como fatiado, sendo oferecidos tambm servios, como o de transporte. A partir do quarto ano, os cogumelos in natura sero vendidos em bandejas de 250 g. 5.1.2.1Champignon O champignon (Agaricus bisporus) o cogumelo mais produzido no mundo e o que possui mais popularidade no Brasil. Essa espcie se adapta muito facilmente a diferentes tipos de habitat, desenvolvendo-se com temperaturas em torno de 20C, sendo este o principal motivo que levou a empresa a escolh-lo como um dos focos iniciais de cultivo.

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Para mais informaes, ver o item Plano Operacional

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Figura 15 - Foto do cogumelo da espcie Agaricus bisporus. Fonte: Retirado do web site cogumelosonline.com.br. Disponvel em: <http://www.cogumelosonline.com.br/champignon/>. Acesso em 19 Nov. 2011.

A textura do champignon tenra e delicada, possuindo sabor levemente trreo, podendo ser servidos de inmeras formas diferentes: como entradas, como guarnio, em saladas e em pratos principais (SINDICATO RURAL DE MOGI DAS CRUZES). O prato que popularizou o champignon no Brasil foi o strogonoff, onde so encontradas fatias do cogumelo em conserva. Alm de saborosos, os cogumelos contm alto teor proteico. Existem em mdia 240g de protena bruta por kg de champignon, nvel que supera a maior parte dos vegetais. Assim, todos os aminocidos essenciais esto presentes, alm de alguns aminocidos no essenciais (SINDICATO RURAL DE MOGI DAS CRUZES).
Tabela 4- Informaes nuticionais do champignon.

Informao Nutricional - Champignon

Quantidade por poro de 10g seco Valor calrico Carboidratos Protenas Gorduras Totais Gorduras Saturadas Colesterol Fibra Alimentar Clcio Ferro Sdio 4,34 Kcal 0,80g 0,34g 0,08g 0 0 0,23g 0,91mg 0,23mg 0,69mg % VD* 0,17% 0,21% 0,68% 0% 0% 0% 0,77% 0,11% 1,64% 0,02%

(*) Valores Dirios de Referncia, com base em uma dieta de 2500 calorias
Fonte: SINDICATO RURAL DE MOGI DAS CRUZES. Disponvel em: <www.sindicatoruralmc.com.br/champignon.html>. Acesso em 20 Ago. 2011.

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5.1.2.2 Personalizao e distribuio Alm do processamento dos produtos em conserva, a empresa ir embal-los, ficando responsvel tambm por entregar os pedidos nos locais e horrios solicitados pelos clientes. A empresa contar com o formato de comercializao preferencial dos clientes-alvo: o balde de plstico contendo 2 kg de cogumelos em conserva. Um dos servios a ser oferecido para os clientes a pr-programao de pedidos. Essa ideia resultou da pesquisa realizada para conhecer o comportamento dos clientes, tendo sido citada como uma necessidade ainda no atendida. Esse servio proporciona reduo do trabalho envolvido em fazer os pedidos por parte dos clientes, j que grande parte deles faz seus pedidos semanalmente. Assim, o cliente poder agendar seus pedidos, por um perodo determinado, de acordo com seu histrico de vendas, recebendo os produtos de acordo com suas necessidades. A Cog&Co tambm ser beneficiada pelo pr-agendamento na medida em que este possibilita a programao das vendas. 5.1.3 Preo A formao de preos para a venda do produto foi realizada utilizando a Poltica de Preos Baseada na Estrutura de Mercado, j que o mercado do qual a empresa far parte pode ser considerado anlogo concorrncia perfeita. A equao a seguir representa este modelo:

. Onde: preo unitrio de venda do produto; constante de proporcionalidade; preo unitrio de referncia. Considerando a estrutura de mercado e a ausncia de diferenciao entre os produtos, a constante de proporcionalidade foi considerada igual a 1. Com base no estudo de mercado realizado, foi identificado que o preo do produto em conserva no atacado, tanto para revendedores quanto para consumidores pessoas jurdicas, praticamente o mesmo e est por volta de R$15,00 por quilograma. O preo do champignon in natura foi identificado como sendo R$7,00 por 250 gramas. Alm do estudo de mercado,

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os preos foram validados com produtores experientes que so potenciais parceiros da Cog&Co. Tais preos foram utilizados nos clculos relativos ao Plano Financeiro da empresa. Dessa forma, com 1 e 15, tem-se que o preo do produto em conserva de R$15,00 por quilograma. Da mesma forma, considerando 7, o preo do produto in natura de R$7,00 por 250 gramas.
Tabela 5 - Preos dos produtos da Cog&Co.

Produto Balde com 2 kg de champignon em conserva Bandeja com 250 g de champignon in natura
Fonte: autora.

Preo R$30,00 R$7,00

Cabe ressaltar que foram encontrados preos muito acima dos que sero utilizados pela empresa, porm todos eles no varejo. Ao analisar mais profundamente essa questo, verifica-se o varejo possui outra dinmica de formao de preos, pois consegue obter grandes margens oferecendo o servio de fracionamento. Existe uma enorme variedade de embalagens com diversos pesos (250 g, 300 g, entre outros), tanto de cogumelos in natura quanto em conserva. Assim, o varejo corre o risco de no ter a totalidade dos produtos vendidos, principalmente de produtos in natura, cuja data de valida pequena. O preo mais alto corresponde em parte a esse aumento do risco por parte dos varejistas.

5.1.4 Objetivos e estratgias de crescimento O principal objetivo da Cog&Co em seu perodo inicial criar e fortalecer uma base de clientes para garantir a venda de, pelo menos, 90% de sua produo. Para isso a estratgia inicial da empresa ser a de penetrao de mercado, na qual o estabelecimento de acordos relativos aos preos ser uma prtica constante. Tais acordos tem por objetivo, alm do aumento de market-share, a fidelizao dos novos clientes. O oferecimento de produtos e servios de qualidade garantir a base de clientes formada nessa fase inicial. Essa estratgia ser exercida durante todo o primeiro ano de operao da empresa. A Cog&Co tambm tem como objetivo aumentar em 50% ao ano sua produo, nos dois anos seguintes sua abertura. Aqui a estratgia de desenvolvimento de mercado ser fundamental, pois permitir a identificao de novos mercados, possibilitando assim o

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aumento das vendas. Nessa situao, a estratgia de penetrao de mercado pode ser utilizada em cada novo mercado identificado. As aes realizadas durante os trs primeiros anos de vida da empresa resultaro em uma carteira de clientes forte, com alto grau de fidelizao. Dado que a empresa tem como objetivo a diversificao de sua linha de produtos a partir do quarto ano de operao, com o incio da venda de champignon in natura, a base de clientes desenvolvida durante seu perodo inicial de vida ser de extrema importncia uma vez que tais clientes tambm utilizam o novo formato do produto. A partir do sexto ano de operao, a empresa pretende iniciar o cultivo de outras espcies de cogumelos comestveis. Para isso, outro plano de negcio ser desenvolvido a fim de identificar qual das espcies a mais interessante para a empresa. 5.1.5 Estratgias promocionais Toda ao com o objetivo de divulgar produtos ou servios pode ser considerada uma promoo. A Cog&Co atuar em diversas frentes, delineando assim sua estratgia promocional, j que foi constatado a carncia de promoo das marcas j atuantes no mercado. Essa lacuna publicitria pode ser considerada uma fraqueza dos concorrentes j estabelecidos, proporcionando uma grande oportunidade de ganho de market-share por nossa futura empresa. Por atuar no segmento alimentcio, a principal forma de promoo ser a amostra grtis, principalmente quando da prospeco de novos clientes. Durante visitas realizadas em estabelecimentos de clientes potenciais, sero entregues amostras grtis dos produtos oferecidos, proporcionando a oportunidade de comprovao da qualidade oferecida. Outra forma a ser utilizada na estratgia de promoo da empresa sero os catlogos com informaes nutricionais e curiosidades sobre os produtos, alm de receitas nas quais so utilizadas os produtos ofertados. Tambm sero apresentadas informaes sobre a empresa, enfatizando seu foco em qualidade, personalizao, confiana mtua e busca por relacionamentos comerciais duradouros. A presena em eventos relacionados sade, assim como aqueles direcionados culinria gourmet, fortalecer a imagem da Cog&Co como uma fornecedora confivel de produtos saudveis e de qualidade, estreitando o relacionamento com os clientes.

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Como ltimo elemento da estratgia, ser elaborado um site da Cog&Co. O contedo do site ser constitudo por informaes sobre a empresa e seus produtos, receitas culinrias, notcias interessantes sobre os produtos, entre outros. 5.1.6 Estrutura de comercializao A empresa se utilizar inicialmente de um vendedor interno para comercializar seus produtos j que um dos scios, que ser o responsvel pela parte comercial, possui competncias bem desenvolvidas nessa rea. A empresa encara o fato de se ter um dos scios como vendedor de seus produtos como algo extremamente benfico, j que um dos objetivos da empresa o fortalecimento do relacionamento de confiana e parceria no longo prazo com seus clientes. Nos anos subsequentes, conforme seja identificada a necessidade, a outra scia tambm ficar responsvel por parte dos contatos comerciais. As transaes comerciais sero realizadas por meio de visitas, contatos telefnicos e via internet, interfaces pelas quais os clientes podem fazer seus pedidos. Dada a proposta de valor da empresa, o canal mais utilizado para o relacionamento com o cliente ser a visita pessoal reafirmando a relao de confiana mtua. Ser desenvolvida uma loja virtual pela qual os clientes podero realizar seus pedidos e pagamentos. A empresa no julga necessria a utilizao de uma loja fsica, fato justificado pelo atendimento personalizado que ser oferecido, alm do foco na venda para clientes jurdicos. 5.1.7 Localizao do negcio A empresa se localizar em uma propriedade rural dos scios em Itapecerica da Serra, onde o ambiente considerado propcio para o cultivo de cogumelos, isto , mido e com temperaturas amenas o ano inteiro. O local se situa em So Paulo, o maior polo consumidor de cogumelos comestveis e onde se encontram os principais fornecedores de matria prima, assim como os principais concorrentes. A localizao do negcio influencia diretamente os custos logsticos da empresa, no afetando as relaes comerciais realizadas, uma vez que o produto ser entregue para o cliente.

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5.2

PLANO OPERACIONAL O Plano Operacional descreve como esto estruturadas as operaes da empresa,

descrevendo as instalaes e o processo produtivo a ser realizado. 5.2.1 Lay-out Inicialmente, as instalaes da empresa sero constitudas de duas salas de desenvolvimento, uma sala de processamento e um escritrio. As instalaes estaro localizadas na propriedade conforme esquema abaixo.

Figura 16 - Disposio das instalaes da empresa. Fonte: L. R. B. SANTOS, elaborado para este trabalho.

A empresa pretende aumentar sua capacidade produtiva nos anos seguintes ao incio de sua operao, adicionando mais duas salas de desenvolvimento. A seguir se encontra a disposio final da empresa a partir do terceiro ano de funcionamento.

Figura 17 - Disposio das instalaes da empresa a partir do terceiro ano de operao. Fonte: L. R. B. SANTOS, elaborado para este trabalho.

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6.2.1.1 Salas de desenvolvimento As dimenses das salas de desenvolvimento sero de 13 metros de comprimento, 5 metros de largura e 2,70 metros de altura, totalizando 65 metros quadrados de rea til. O cho ser de cimento queimado, as paredes em alvenaria e a laje em concreto pr-moldado. Prateleiras de madeira de 3 andares estaro distribudas pelas salas, nas quais sero apoiadas os sacos de composto, e a entrada da sala ser vedada por porta dupla, assim como sero instaladas telas de proteo em pontos de contato com o exterior, para garantir a integridade da higiene do ambiente interno. As salas apresentaro sistemas de irrigao e de ventilao de modo a possibilitar o controle das variveis do ambiente interno, como umidade relativa do ar e temperatura.

Figura 18 - Modelo 3D da sala de cultivo. Fonte: L. R. B. SANTOS, elaborado para este trabalho.

6.2.1.2 Sala de processamento A sala de processamento dos produtos foi projetada de acordo com as necessidades da empresa, tendo configurao de uma cozinha. As paredes so cobertas por azulejos, facilitando a limpeza e garantindo a higiene do local.

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Figura 19 - Modelo 3D da sala de processamento. Fonte: L. R. B. SANTOS, elaborado para este trabalho..

6.2.1.3 Escritrio O escritrio foi projetado de maneira simples j que ser utilizado somente para as operaes administrativas da empresa.

Figura 20 - Modelo 3D do escritrio. Fonte: L. R. B. SANTOS, elaborado para este trabalho.

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5.2.2 Processos operacionais Os processos operacionais so as atividades realizadas pela empresa de modo a garantir o oferecimento de seus produtos e servios. 5.2.2.1 Compras O processo operacional de compras est relacionado com a necessidade de abastecimento de materiais para a realizao dos demais processos da empresa. O principal elemento a ser comprado, para que seja possvel o desenvolvimento do processo produtivo, o composto ou substrato, que pode ser adquirido j inoculado com as sementes, ou preparado pelo produtor (palha de milho, farelo, palha de arroz e variedade de capim forrageiro, todos livres de resduos de agrotxicos, assim como a terra utilizada). De acordo com anlises realizadas anteriormente, optou-se pela compra do composto por um perodo inicial de 5 anos, j que a empresa no domina a tecnologia, alm de no possuir os recursos necessrios para a produo do mesmo. Aps o perodo determinado, ou at mesmo anteriormente a ele, se houver possibilidade, a empresa iniciar a produo de seu prprio composto quebrando assim a forte dependncia dos fornecedores, o que constitui uma ameaa lucratividade e ao sucesso do empreendimento. O pedido de compra se baseia no controle do nvel de estoques, conforme a necessidade de produo. Identificando-se a necessidade de compra, so realizadas cotaes com diversos fornecedores previamente cadastrados no banco de dados da empresa. Tem-se ento a escolha do melhor fornecedor, fundamentada em critrios como preo, prazo e qualidade, e a realizao do pedido, assim como o posterior recebimento. Todos os elementos utilizados no processo produtivo seguem esse fluxo, com exceo do composto. Quando se analisa a dinmica de compras do composto, observam-se adaptaes a serem feitas, pois no h a possibilidade de que eles sejam estocados uma vez que seguem um ciclo produtivo natural, que se inicia quando da data de sua fabricao. Assim, a compra do composto uma deciso totalmente fundamentada no planejamento da produo. Os fornecedores sero selecionados de acordo com critrios gerais como proximidade fsica, reconhecimento no mercado e certificaes de qualidade. Uma vez selecionados, a empresa passar a monitorar o desempenho de cada fornecedor por meio de indicadores de preo, prazo e, principalmente, de qualidade (produtividade do composto).

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Todas as matrias-primas sero buscadas pela empresa por meio de seus prprios recursos. Para diluir os custos de logstica, principalmente da busca do composto inoculado, ser formada uma parceria com outros produtores cuja produo se encontra prxima da empresa, que consistir na busca conjunta de matria-prima. 5.2.2.2 Produo

Figura 21 - Fluxograma da produo do champignon em conserva. Fonte: autora.

5.2.2.2.1 Cultivo A escolha da tecnologia de cultivo depende da espcie de cogumelo a ser cultivada, da disponibilidade de insumos e do custo de produo (EIRA, [199-?]). A empresa cultivar o champignon em salas climatizadas com o uso de sacos de composto previamente inoculados.

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As trs primeiras fases do fluxo de produo compostagem, pasteurizao e semeadura - sero terceirizadas pela empresa no perodo inicial do empreendimento, como j foi dito, devido ao alto investimento necessrio para a implementao da tecnologia. O resultado destas fases o saco de composto inoculado com o fungo, matria-prima bsica a ser utilizada. 5.2.2.2.2 Seleo, processamento e embalagem Aps a colheita, os cogumelos devem ser separados em duas categorias: os de primeira, que possuem tamanho e cor uniforme, e os de segunda, que apresentam alguns defeitos, como manchas. Aps a separao, os cogumelos devem ser lavados com lquidos especficos em um processo de branqueamento (informao verbal)15. Logo aps, os produtos sero embalados em bandejas envoltas por papel filme, ou sero processados em conserva. 5.2.2.3 Distribuio A empresa possuir inicialmente um carro modelo Renault Traffic a gs, que ser utilizado no transporte dos produtos. Inicialmente, somente um dos scios ser responsvel pela distribuio dos produtos de acordo com os pedidos realizados. No quarto ano de operao ser comprado mais um carro de modo a garantir a distribuio de uma maior produo. A distribuio ser realizada de acordo com a preferncia de cada cliente, sendo ele quem determinar o local e o horrio da entrega. 5.2.3 Capacidade produtiva De acordo com o bilogo e produtor Luiz Alberto Westin De Leone (2011), a capacidade produtiva mdia de uma sala de desenvolvimento de 13 x 5 metros, que comporta 500 sacos de composto de aproximadamente 8 kg, de 2 toneladas de champignon in natura a cada ciclo. Um ciclo constitudo por duas frutificaes, que giram em torno de 25 a 30 dias cada (informao verbal)16.
15 16

Informao fornecida por Luis Alberto Westin De Leoni, em 2011. Informao fornecida por Luis Alberto Westin De Leoni, em 2011.

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Portanto, a capacidade produtiva mdia das duas salas de desenvolvimento de 2 toneladas de champignon in natura a cada 30 dias. Para evitar picos de produo, haver intercalao no incio dos fluxos produtivos: aps 15 dias do incio do fluxo de cultivo em uma das salas, ser iniciado o seguinte na outra sala. Desse modo, aproximadamente ser produzida 1 tonelada de champignon a cada 15 dias.

Figura 22 - Ciclos de produo da empresa. Fonte: autora.

5.2.4 Necessidade de pessoal Inicialmente, a empresa somente possuir um nico contratado fixo que auxiliar principalmente na poca das colheitas. Assim, os scios sero responsveis por grande parte dos processos operacionais. A partir do terceiro ano de operao, com o aumento significativo de sua capacidade produtiva, a empresa contar com mais um funcionrio fixo.

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6. PLANO FINANCEIRO
6.1 MODELO FINANCEIRO

O modelo financeiro, base do Plano Financeiro, apresenta as hipteses e as projees elaboradas de modo a representar os resultados previstos da empresa. Para maiores informaes, o modelo financeiro se encontra em CD que acompanha este trabalho. 6.1.1 Premissas Dado que a Cog&Co uma empresa ainda inexistente, premissas foram elaboradas de modo a basear as projees realizadas no planejamento financeiro da empresa. As premissas, alm de terem sido baseadas nos resultados das vrias pesquisas realizadas, foram validadas com produtores que j atuam no setor de modo a aproximar ao mximo as projees da realidade. Abaixo esto apresentadas as premissas sobre a capacidade total e efetiva de produo, o destino da produo e as vendas relativas aos cinco primeiros anos de operao da empresa. O restante das premissas se encontra em anexo.
Tabela 6 - Resumo das premissas relativas aos cinco primeiros anos de operao da empresa.

Capacidade total de produo Capacidade efetiva de produo Destino da produo Vendas

Ano I 2000 kg/ms 1600 kg/ms 100% conserva 80% conserva

Ano II 3000 kg/ms 2400 kg/ms 100% conserva 80% conserva

Ano III 4000 kg/ms 3200 kg/ms 100% conserva 80% conserva

Ano IV 4000 kg/ms 3200 kg/ms 70% conserva 30% in natura 90% conserva 80% in natura

Ano V 4000 kg/ms 3200 kg/ms 50% conserva 50% in natura 90% conserva 80% in natura

Fonte: autora.

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6.1.2 Investimento inicial O investimento inicial corresponde quantia necessria para montar a empresa e iniciar suas atividades. Ele composto por trs valores:

os investimentos fixos: gastos com a montagem da empresa; as despesas pr-operacionais: gastos realizados antes da empresa entrar em operao; e o capital de giro inicial: gastos necessrios para colocar a empresa em funcionamento incluem o estoque inicial e o capital mnimo. No caso da Cog&Co, o investimento inicial de R$94.838,16, sendo que a maior parte

se deve aos investimentos em instalaes para incio da atividade.

Tabela 7 - Investimento inicial.

Descrio Investimento Fixo Capital de Giro Investimentos Properacionais TOTAL

Fonte: autora.

Valor R$ 80.500,00 R$ 13.608,16 R$ 730,00 R$ 94.838,16

Participao no total 84,9% 14,3% 0,8% 100,0%

6.1.3 Receitas As receitas se originaro unicamente na venda do champignon em conserva durantes os trs primeiros anos de funcionamento da empresa. A partir do quarto ano, uma nova fonte de receita ser includa com a venda do produto in natura. O grfico a seguir ilustra a projeo da receita para os primeiros cinco anos de operao:

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R$ 700.000,00 R$ 600.000,00 R$ 500.000,00 R$ 400.000,00 R$ 300.000,00 R$ 200.000,00 R$ 100.000,00 R$ 0,00 Ano I Ano II Ano III Ano IV Ano V 276.480,00 207.360,00 138.240,00 243.744,77 475.488,00 585.600,00

511.814,40

415.861,80 Receita Bruta Receita Lquida

185.649,41

123.766,27

Grfico 7 - Projees da receita bruta e receita lquida para os primeiros 5 anos de operao. Fonte: autora.

Pode-se notar um salto significativo nas receitas a partir do quarto ano referente ao incio da venda de produtos in natura, cujo preo por quilograma quase o dobro do preo da conserva. Este aumento eleva a alquota de imposto devida pela empresa, fazendo com que a receita lquida diminua mais em relao receita bruta. Espera-se assim um crescimento anual mdio de 42,6% na receita lquida da Cog&Co nos primeiros cincos anos de operao. 6.1.4 Custos A participao do custo dos produtos vendidos (CPV) na receita lquida (RL) aumenta no ano II devido adio de uma casa de cultivo s instalaes da empresa. O aumento do CPV observado no ano trs est relacionado incluso de mais uma estufa, alm da contratao de um novo funcionrio. Pode-se observar que do ano IV em diante, o CPV diminui pois no h nenhuma mudana relacionada aos custos de produo. As despesas operacionais acompanham o aumento da capacidade produtiva da empresa, sendo diludas com o aumento das vendas e com a incluso de produtos de maior valor agregado a partir do ano IV.

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Devido ao comportamento dos custos, o lucro lquido aumenta como percentual da receita lquida de ano para ano. O grfico abaixo ilustra o comportamento das trs variveis descritas.

100% 90% 16% 30% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 42% 10% 0% Ano I Ano II Ano III 39% 43% 29% 24% 42% 31% 26% 21% 18% 32% 50% 57% participao do lucro lquid na RL participao das despesas operacionais na RL participao do CPV na RL

Ano IV

Ano V

Grfico 8 - Comportamento do custo dos produtos vendidos, das despesas operacionais e do lucro lquido como participao da receita lquida nos primeiro cinco anos de operao. Fonte: autora.

6.1.5 Demonstrativo do resultado do exerccio DRE Foram elaborados os demonstrativos do resultado do exerccio para os cinco primeiros anos de funcionamento da empresa.
Tabela 8 Demonstrativos de resultado do exerccio dos cinco primeiros anos de operao da empresa. R$ Receita Operacional Bruta (-) Dedues da Receita Bruta Receita Operacional Lquida (-) Custo dos produtos vendidos Resultado Operacional Bruto (-) Despesas operacionais administrativas de vendas e marketing Ano I 138.240,00 14.473,73 123.766,27 51.865,92 71.900,35 52.151,93 32.400,00 360,00 Ano II 207.360,00 21.710,59 185.649,41 72.049,92 113.599,49 57.666,73 32.400,00 360,00 Ano III 276.480,00 32.735,23 243.744,77 103.731,84 140.012,93 63.181,53 32.400,00 360,00 Ano IV 475.488,00 59.626,20 415.861,80 120.471,88 295.389,92 87.193,53 32.400,00 360,00 Ano V 585.600,00 73.785,60 511.814,40 125.044,08 386.770,32 93.373,53 32.400,00 360,00

100

gerais depreciao acumulada Resultado operacional Receitas financeiras (-) Juros de financiamento Lucro lquido Fonte: autora.

15.058,60 4.333,33 19.748,42 19.748,42

20.373,40 4.533,33 55.932,75 55.932,75

25.688,20 4.733,33 76.831,39 76.831,39

46.700,20 7.733,33 208.196,39 208.196,39

52.880,20 7.733,33 293.396,79 293.396,79

Pela DRE, podemos observar que a empresa registrar lucro desde o incio de sua operao. Pode-se observar tambm que as despesas operacionais no acompanham o forte crescimento da receita a partir do quarto ano. 6.1.6 Fluxo de caixa O fluxo de caixa nos mostra o montante efetivamente gerado pela empresa em um perodo determinado, desconsiderando gastos que no resultam em desembolsos reais como as despesas com a depreciao. Abaixo se encontra o fluxo de caixa consolidado da empresa para os primeiros cinco anos de funcionamento:

R$ 301.130,12 R$ 215.929,72 R$ R$ 81.564,73 60.466,09

R$ 24.081,75 Ano I

Ano II

Ano III

Ano IV

Ano V

Grfico 9 - Projeo do fluxo de caixa anual para os primeiros 5 anos de operao. Fonte: autora.

Os fluxos de caixa mensais para cada ano de operao so iguais, dado que no existe sazonalidade neste mercado e os custos dos produtos vendidos so constantes, dependendo somente da produtividade do composto inoculado.

101

6.2

ANLISE FINANCEIRA Algumas ferramentas de anlise financeira foram utilizadas para verificar a viabilidade

do empreendimento. 6.2.1 Ponto de equilbrio O ponto de equilbrio foi calculado para cada ano de operao da empresa, sendo dado em unidades para os trs primeiros anos e em faturamento para os quarto e quinto anos.
Tabela 9 - Ponto de equilbrio para os cinco primeiros anos de operao.

Ano I II III IV V
Fonte: autora.

PE 294 unidades 319 unidades 406 unidades R$ 16.873,36 R$ 16.902,24

Vendas Previstas 384 unidades 576 unidades 768 unidades R$ 39.624,00 R$ 48.800,00

Pode-se observar que as projees de venda superam os valores dos pontos de equilbrio para os cinco primeiros anos de operao. Portanto, estima-se que a empresa ter resultado positivo, j que a quantidade acima do ponto de equilbrio resultar em lucro para a empresa. 6.2.2 Fluxo de caixa descontado Considerando um custo de oportunidade de 30,0% ao ano, o valor presente lquido (VPL) do fluxo de caixa dos cinco primeiros anos de operao da empresa de R$ 153.298,43. De acordo com essa ferramenta, conclui-se que o projeto vivel financeiramente, j que VPL>0. Mesmo que as incertezas inerentes s projees somem o montante de R$ 153.298,43, o projeto ainda sim seria vivel considerando a taxa mnima de atratividade estabelecida. H ento uma margem de segurana que pode vir a absorver incertezas, sem prejudicar a viabilidade do empreendimento.

102

6.2.3 Taxa interna de retorno A taxa interna de retorno do projeto (TIR) de 72,2% ao ano, mais que o dobro da taxa mnima de atratividade estabelecida (30%). Assim, a avaliao do investimento por essa ferramenta refora a viabilidade do projeto identificada pelo VPL do fluxo de caixa. 6.2.4 Payback Uma vez projetado o fluxo de caixa da empresa, calculou-se que o perodo de repagamento do investimento inicial realizado no empreendimento, isto , o payback, de 2 anos e 2 meses. Quando calculamos o payback descontado a uma taxa de 30% ao ano (2,2% ao ms), considerando assim o valor do dinheiro no tempo, o perodo de repagamento passa a ser de 2 anos e 10 meses. Portanto, o comprometimento dos empreendedores deve ser grande o suficiente para esperar mais de 2 anos para reaver o dinheiro investido.

R$ 80 R$ 60 R$ 40 R$ 20 R$ 0 -R$ 20 -R$ 40 -R$ 60 -R$ 80 Jan II Fev II Mar II Abr II Mai II Jun II Jul II Ago II Set II Out II Nov II Dez II Jan III Fev III Mar III Abr III Mai III Jun III Jul III Ago III Set III Out III Nov III Dez III fluxo de caixa acumulado fluxo de caixa descontado acumulado

Grfico 10 - Payback e payback descontado do empreedimento. Fonte: autora.

6.3

Milhares

ANLISE DE CENRIOS Toda a anlise financeira at este ponto foi realizada com base em um nico cenrio,

delineado pelas premissas elaboradas na modelagem financeira, considerado pela empresa como o mais provvel de ocorrer. Porm, outros cenrios foram avaliados de modo a

103

identificar quais das variveis afetaro o negcio com maior intensidade. A viso do resultado da empresa frente a diversos cenrios permitir uma melhor anlise dos riscos envolvidos na execuo do empreendimento. Alm do cenrio base, foram simuladas situaes pessimistas e otimistas de trs variveis consideradas importantes para o negcio: o nvel de produtividade do composto inoculado, o preo dos produtos e o nvel de vendas. A composio de cada cenrio se encontra a seguir:
Tabela 10 - Descrio dos cenrios.

Cenrio

Ano 1,2,3 4,5 1,2,3 4,5 1,2,3 4,5 1,2,3 4,5 1,2,3 4,5 1,2,3 4,5 1,2,3 4,5

Produtividade do composto 80% 60% 100% 80% 80% 80% 80%

Variveis Nvel de vendas conserva 80% 90% 80% 90% 80% 90% 80% 90% 80% 90% 60% 80% 100% 100% in natura 80% 80% 80% 80% 80% 60% 100%

Preo de venda(R$) conserva 30 30 30 30 30 30 28 28 32 32 30 30 30 30 in natura 7 7 7 6 8 7 7

1 - Base 2 - "< Produt. 3 - "> Produt. 4 - "< Preo 5 - "> Preo 6 - "< Venda 7 - "> Venda
Fonte: autora.

6.3.1 Fluxo de caixa Pela anlise dos fluxos de caixa abaixo, pode-se observar que a varivel que mais impacta o resultado da empresa o nvel de produtividade do composto. Assim, a empresa deve focar em aumentar a produtividade para aumentar seu lucro e, ao mesmo tempo, ficar atenta, pois a queda de produtividade pode afetar fortemente seu resultado. Esse fato indica um risco para a empresa, j que a produtividade do composto depende da qualidade e confiabilidade dos produtos oferecidos por fornecedores, impossibilitando a Cog&Co de atuar diretamente para elevar o nvel de produtividade. Dessa forma, se faz imprescindvel o monitoramento das caractersticas do composto de cada fornecedor, alm de evidenciar a

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necessidade de produo de composto prprio, que deve ser um objetivo prioritrio para a empresa.

Grfico 11 - Fluxos de caixa para os cenrios 1, 2 e 3. Fonte: autora.

Grfico 12 - Fluxos de caixa para os cenrios 1, 4 e 5. Fonte: autora.

Grfico 13 - Fluxos de caixa para os cenrios 1, 6 e 7. Fonte: autora.

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O preo a varivel que menos impacta o resultado. Esse fato pode ser considerado positivo para a empresa, pois como o seu mercado pode ser considerado anlogo concorrncia perfeita, o preo determinado pelo mercado, no havendo possibilidade de interferir em sua formao. O nvel de vendas se encontra como varivel intermediria, cujo impacto se encontra entre os limites determinados pelas outras duas variveis consideradas. A empresa tambm deve monitorar e atuar sobre essa varivel de forma a evitar resultados menores do que o esperado. 6.3.2 Fluxo de caixa descontado e taxa interna de retorno Considerando uma taxa mnima de retorno de 30,0% ao ano, o valor presente lquido dos fluxos de caixa dos cenrios, referentes aos 5 primeiros anos de operao da empresa, so positivos, revelando que em todos os caso o projeto vivel financeiramente. As taxas internas de retornos do empreendimento para cada um dos cenrios esto acima da taxa mnima de atratividade considerada (30%), reafirmando a viabilidade do projeto.
Tabela 11 Valor presente lquido e taxa interna de retorno para os cenrios.

Cenrio 1 - base 2 - < produtividade 3 - > produtividade 4 - < preo 5 - > preo 6 - < venda 7 - > venda
Fonte: autora.

VPL R$ 153.298,43 R$ 16.658,28 R$ 289.703,87 R$ 99.601,01 R$ 205.681,17 R$ 56.840,29 R$ 248.849,06

TIR 72,2% 35,1% 105,1% 59,3% 83,8% 46,8% 95,6%

Dessa forma, pode-se concluir que mesmo em cenrios pessimistas, o projeto se torna interessante financeiramente. Este fato proporciona segurana aos empreendedores, pois evidencia que o projeto tem potencial para enfrentar as incertezas consideradas nos cenrios elaborados.

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7. CONCLUSES
A matriz SWOT permite identificar as oportunidades e ameaas do ambiente externo, j discutidas anteriormente, como tambm as foras e fraquezas internas da empresa. Assim, a anlise da matriz mostrou os pontos preocupantes a serem considerados pela gerncia durante o percurso da empresa, como tambm indicou os pontos fortes a serem utilizados na busca por vantagens competitivas conforme podemos verificar na tabela a seguir:
Tabela 12 - Matriz SWOT para a empresa.

Ambiente interno

Ambiente externo

Foras Baixo custo de produo Oferecimento de servios diferenciados Canais de distribuio prprios Atendimento personalizado aos clientes Equipe gerencial bem qualificada Potencial para aumentar a capacidade produtiva Oportunidades Alto potencial de crescimento do mercado Aumento da renda da populao Maior escolaridade da populao Busca por estilo de vida saudvel Bom cenrio econmico Baixa qualificao gerencial de grande parte dos concorrentes (pequenos produtores rurais)

Fraquezas Baixa capacidade produtiva inicial Falta de experincia anterior no setor Forte dependncia dos fornecedores de composto inoculado

Ameaas Produtos chineses Baixa diferenciao dos produtos Cogumelos comestveis no fazer parte da cultura brasileira Mercado competitivo Existncia de poucos fornecedores de composto inoculado Baixas barreiras de entrada

Fonte: autora.

Os pontos fortes da empresa devem tanto potencializar as oportunidades identificadas, quanto minimizar as ameaas do ambiente externo. O oferecimento de servios diferenciados e o atendimento personalizado aos clientes diminuem a ameaa da baixa diferenciao dos produtos, assim como a alta competitividade do mercado, pois criam relaes de longo prazo com os clientes, onde a confiana e a credibilidade so fundamentais. Esse tipo de relao tambm cria uma barreira contra os produtos chineses, j que a procedncia e a forma de cultivo dos produtos oferecidos pela Cog&Co conhecida. Os canais de distribuio prprios, aliados boa qualificao da equipe gerencial da empresa, criam uma vantagem competitiva tanto em margem, pois gera independncia do

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revendedor intermedirio, quanto em qualidade dos produtos e servios prestados quando comparados com grande parte dos concorrentes. Ainda com base na anlise da matriz SWOT, pode-se priorizar os aspectos a serem focados, sendo o primeiro deles, na opinio da empresa, a baixa capacidade produtiva inicial. J se encontra no plano de curto prazo da Cog&Co a expanso da capacidade produtiva de modo a possibilitar a constncia de fornecimentos de produtos in natura, cujas margens so maiores. A forte dependncia dos fornecedores de composto inoculado tambm considerada um ponto negativo a ser melhorado com certa urgncia. Essa dependncia deve ser minimizada ao longo do tempo com investimentos em tecnologia para que a empresa adquira o know-how necessrio para a fabricao de seu prprio composto. Estes dois aspectos constituem os principais pontos a serem endereados quando do incio das operaes da empresa. Os demais, no menos importantes, devem ser monitorados e aes devem ser tomadas de modo a neutralizar possveis consequncias negativas assim que possvel. A anlise de atratividade do negcio, na qual vrios aspectos da empresa foram classificados de acordo com seu potencial, mostrou que o empreendimento pode ser levado adiante. Esses aspectos esto demonstrados na tabela a seguir:
Tabela 13 - Anlise de atratividade do negcio.

Critrio Necessidade dos clientes Diferenciao dos produtos/servios Mercado Potencial de crescimento Market-share potencial Competitividade do mercado

Potencial
Baixo Mdio Alto

Observaes As necessidades foram identificadas e planejou-se servios e produtos para atingi-las. Apesar da baixa diferenciao dos produtos, a empresa oferecer servios personalizados que traro vantagens competitivas. O bom momento do pas, a mudana dos hbitos dos brasileiros e o atual baixo consumo dos produtos criam um enorme potencial. Percentual limitado pela capacidade produtiva. Alta competitividade em um mercado extremamente pulverizado.

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Dependncia dos fornecedores Custos dos produtos vendidos Lucro lquido Anlise econmica

Forte dependncia dos fornecedores de composto inoculado. Custos reduzidos devido minimizao da necessidade de climatizao do cultivo. Representa 16% da receita lquida no primeiro ano de operao, aumentando essa participao para 57% no quinto ano. Payback de 2 anos e 2 meses. 4,6% ao ms. Fluxos positivos desde o incio da operao. Total de R$ 94.836,34. Ainda que baixa inicialmente, tem potencial para crescer. A distribuio prpria agiliza as respostas aos pedidos dos clientes e quebra a dependncia dos revendedores intermedirios. Boa qualificao tcnica e gerencial dos envolvidos no projeto Pode vir a ser uma vantagem competitiva devido ineficincia do marketing realizados atualmente pelo players j existentes.

Payback Taxa interna de retorno Fluxo de caixa Investimento inicial necessrio Capacidade produtiva

Modelo operacional

Distribuio

Equipe Marketing

Fonte: autora.

Conforme o resultado dessa anlise, a grande maioria dos itens foi considerada de alto potencial, sendo que somente dois deles, relacionados ao mercado, foram classificados no menor nvel de potencial. Dado que este dois itens de menor potencial podem ser influenciados diretamente por aes realizadas pela empresa, deve-se levar em conta a melhora da situao potencial em que se encontram hoje.

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8. REFERNCIAS

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APNDICE A Pesquisa demogrfica

Com base em dados do Censo Demogrfico 2010, a populao do Brasil est envelhecendo, somando um total de 190.755.799 milhes de habitantes no ano de 2010. De acordo com o IBGE, o crescimento absoluto da populao adulta e o aumento da participao da populao idosa no pas foram os fatores que mais contriburam para o aumento da populao brasileira. O Censo Demogrfico tambm mostra que os grupos etrios de menos de 20 anos vm diminuindo no contingente populacional. A pirmide etria abaixo mostra o histrico da estrutura relativa, por sexo e idade, da populao do Brasil desde 1940, alm de projees para 2020 e 2050, deixando claro o estreitamento de sua base em funo da queda da fecundidade e o alargamento do topo, o que indica uma maior longevidade.

Como resultado do PNAD, em 2009, foi observado que as mulheres representavam 51,3% (98,4 milhes) enquanto os homens 48,7% (93,4 milhes) da populao residente do Brasil, sendo que as primeiras se concentram nas faixas de idade mais altas em relao aos homens. As mulheres de 40 anos ou mais de idade somavam 36,4% do valor total feminino,

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enquanto os homens dessa mesma faixa de idade, totalizavam 33,0% do total masculino (PNAD, 2009). Ainda segundo os resultados do PNAD 2009, fica evidenciada a melhora do nvel de escolaridade no Brasil. De 2004 para 2009, houve um aumento de 2,5 pontos percentuais na proporo das pessoas de 25 anos ou mais de idade que possuam nvel superior completo. Foi observado tambm um aumento de 4,6 pontos percentuais na proporo daquelas que possuam somente o nvel mdio completo. Ademais, em todos os grupos de idade definidos, as mulheres apresentaram uma taxa de escolarizao superior dos homens (PNAD 2009).

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APNDICE B Pesquisa ambiente macroeconmico

O Brasil se encontra atualmente em uma situao econmica extremamente favorvel. Segundo o IBGE, o Produto Interno Bruto (PIB) per capita (ndice do nvel mdio de renda da populao de um pas normalmente utilizado como um indicador do ritmo de crescimento da economia) do Brasil alcanou R$19.016,00 em 2010, o que representa uma aumento de 6,5% em volume em relao 2009, quando o PIB per capita ficou em R$16.634,00. Na dcada encerrada em 2010, o PIB per capita registrou crescimento anual mdia de 2,4%, acima da mdia da dcada de 90, que obteve crescimento mdio de 2,6%. No acumulado no ano de 2010, em relao ao mesmo perodo de 2009, o PIB variou 7,5%. Sendo o nvel mais elevado desde 1986 (tambm de 7,5%), foi beneficiado pela base de comparao do ano anterior, quando do pico da crise financeira. Nessa comparao, a agropecuria (6,5%), a indstria (10,1%) e os servios (5,4%) cresceram. A anlise da demanda mostra um aumento de 7,0% na despesa de consumo das famlias em 2010, sendo este o stimo ano de aumento consecutivo. No mbito do setor externo, as exportaes tiveram um crescimento de 11,5%, enquanto as importaes se expandiram 36,2%. A valorizao cambial ocorrida entre 2009 e 2010, com variao da taxa de cmbio (mdia anual das taxas de cmbio R$/US$ de compra e venda) de 2,00 para 1,76, contribuiu para essa situao. Segundo o estudo A nova classe mdia: O lado brilhante dos pobres, a desigualdade de renda no Brasil vem caindo desde 2001. Entre 2001 e 2009, a renda per capita dos 10% mais ricos teve um aumento de 1,49% ao ano, versus um crescimento anual de 6,79% da renda dos mais pobres. Assim, no falta muito para o Brasil atingir seu menor nvel de desigualdade de renda desde o incio dos registros em 1960. Ainda segundo o mesmo estudo, os nveis de pobreza tambm vm caindo desde 2003, com uma diminuio significativa do nmero de pessoas enquadradas na classe E. Entre 2008 e 2009, houve uma queda na taxa de pobreza de 4,32%, lembrando que o Brasil se encontrava em meio a crise financeira. Na poca da crise, a classe C alcanou o nmero de 94,9 milhes de brasileiros (2009), correspondendo a mais da metade da populao (cerca de 50,5% da populao). J as classes A e B constituem cerca de 10,5% da populao (20 milhes de brasileiros).

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As pirmides a seguir ilustram a dinmica das classes econmicas na populao brasileira.

De acordo com esse estudo, esse crescimento da classe mdia pode ser considerado sustentvel por diversos fatores. Entre eles se encontram o aumento substancial e constante no nmero de empregos gerados pelo pas, o fato de que o trabalho observado como a principal fonte de renda da populao, a diminuio significativa da desigualdade social e o aumento da escolaridade dos brasileiros. O forte desenvolvimento da economia do Brasil, fato que o torna extremamente atrativo aos investimentos estrangeiros, traz consigo um aspecto negativo significativo do

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ponto de vista do empresrio. A valorizao do real frente ao dlar, consequncia do excesso da moeda americana no mercado brasileiro em relao demanda pela mesma, nociva para o Brasil na medida em que reduz a competitividade de empresas nacionais no mercado internacional. Esse fato se torna uma grande ameaa ao mercado produtivo brasileiro, e mais especificamente, no caso do negcio em questo, exportao de cogumelos comestveis, pois o controle de valorizao da moeda se encontra for a do alcance dos empresrios, dependendo de polticas econmicas no mbito federal.

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APNDICE C Pesquisa dos concorrentes

Abaixo se encontra um resumo das pesquisas realizadas com os concorrentes. Informaes Cidade Entrevistado Cargo Tempo de atuao Porte Faturamento Lucratividade Territrio Principal produto A So Jos dos Campos - SP Carlos Abe Proprietrio 20 anos Grande No revelado No revelado Brasil/ exportao Cogumelo do Sol; Treinamentos; Venda de composto Formas de comercializao Pontos Fortes Desidratados, em p, encapsulados Detm tecnologia para produo do composto; Possui parceiros ; Pesquisa para melhorar o cultivo Pontos Fracos Marketing muito fraco; Produto no encontrado em lojas fsicas (farmcias/ lojas de produtos naturais) Estratgias Venda pelo telefone e Internet; Parceria com pequenos agricultores Marketing quase inexistente; No possui lojas fsicas; Logstica; Ameaa de produtos chineses Fidelizar os clientes; Participao em cooperativa In natura, Desidratados e em conserva Faz parte de uma cooperativa; Ambiente propcio para produo; Clientela fiel B Itapecerica da Serra SP Luis Alberto De Leoni Proprietrio 15 anos Pequeno No revelado No revelado Brasil/ exportao por meio de cooperativa Champignon, Shiitake, Cogumelo do Sol

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Custos da Estratgia

Impessoalidade com a marca; Dificuldade de atingir o consumidor

Custos de fidelizao; Concorrncia com participantes das cooperativas Acesso exportao; Clientela fiel; Obteno de melhores preos de fornecedores

Benefcios da Estratgia

Reduo de custos

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APNDICE D Pesquisa juntos aos clientes pessoas jurdicas

Respostas da Pizzarias Questes 1. Voc utiliza de alguma forma cogumelos comestveis no seu estabelecimento? 2. Qual a espcie mais utilizadas? 3. Quais outras espcies so utilizadas? 4. Qual o motivo da no utilizao de algumas espcies? 5. Em qual forma os cogumelos usados so adquiridos? 6. De quem o champignon em conserva adquirido? 7. Os produtos so entregues no seu estabelecimento? 8. Com que frequncia o champignon em conserva comprado? 9. Qual a quantidade mdia solicitada em cada pedido? Sim = 96,3% No = 3,7% Somente um estabelecimento adquire os produtos no supermercado. Uma vez na semana = 80% Menos de uma vez na semana = 20% Eventos espordicos fazem com que a frequncia de compra supere uma vez na semana, porm essa prtica no comum. As respostas foram bem diferentes. Foi identificado que h relao direta entre a quantidade comprada e fatores como o porte do estabelecimento, os usos do champignon em conserva, os estoques, o movimentos de clientes no perodo, entre outros. Em mdia, restaurantes e churrascarias de grande porte utilizam 30kg de champignon em conserva por semana. J pizzarias grande utilizam semanalmente 9kg do produto. Os estabelecimentos pequenos Champignon em conserva = 100% Champignon in natura= 14,8% Shiitake in natura =100% Revendedores = 81,5% Direto do produtor = 18,5% Shiitake = 100% Shimeji = 7,4% Outros = 3,7% Falta de demanda para o produto = 100% Falta de acesso ao produto = 22,2% Champignon = 100% Respostas Sim = 100% No = 0%

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variam significativamente sua demanda pelo produto de acordo com o perodo, mas utilizam no mnimo 1 kg do produto ao ms. 10. Qual o preo mdio do champignon em conserva? 11. Quais as caractersticas apreciadas no champignon em conserva? 12. Voc fiel a alguma marca/produtor? 13. Por que voc deixaria de comprar cogumelos de uma marca/produtor especfico? 14. Sugestes Tamanho = 81,5% Cor homognea = 100% Consistncia firme = 18,5% Marca = 7,4% Sim = 25,9% No = 74,1% Problemas de qualidade = 92,6% Atraso na Entrega = 100% Preo acima da mdia de mercado = 77,8% M reputao = 33,3% - Pr-agendamento de pedidos para um perodo determinado. - Reduo de preos conforme quantidades compradas. Os preos variaram entre R$13,00 e R$16,00 por kilo de champignon em conserva.

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APNCIDE E Processo produtivo do champignon

O cultivo do champignon envolve as seguintes etapas: 1- preparo do composto e compostagem; 2 pasteurizao; 3 inoculao; 4 colonizao; 5 cobertura; 6 - induo; e 7 - frutificao. As trs primeiras fases do cultivo sero terceirizadas pela empresa, j que o resultado dessas fases o saco de composto inoculado com o fungo, que ser comprado pronto. Uma vez adquiridos os sacos de composto, se inicia a fase de colonizao do processo de cultivo. A partir do recebimento dos sacos inoculados, eles devem ser acomodados nas prateleiras das estufas, permanecendo fechados por um perodo mdio de 15 dias a uma temperatura prxima de 25C. Nesse momento a ateno deve ser voltada s condies climticas da estufa, que devem ser favorveis ao desenvolvimento do champignon. A temperatura ser controlada por isolamento trmico, nebulizadores e irrigadores, de modo a garantir o controle da umidade dentro da estufa. Outras condies exigidas nessa fase so: 0% de renovao do ar; umidade relativa do ar de 90% a 100%; e alta concentrao de gs carbnico. Nessa fase ocorre o crescimento vegetativo do fungo, isto , o seu miclio (mofo) vai se espalhar pelo composto, deixando-o, no fim do perodo, totalmente esbranquiado e com odor doce caracterstico. Aps esse perodo, se inicia a fase de cobertura. Os sacos devem ser abertos e deve-se colocar aproximadamente 3 cm de terra, descontaminada e com o pH ajustado, de cobertura sobre o composto. A camada de cobertura um dos principais fatores para incrementar a produtividade, qualidade e uniformidade na colheita do champignon (AMSING & GERRITS, 1991 AUGUSTO FERREIRA DA EIRA). Segundo informaes da empresa Brasmicel (SITE), a cobertura tem como funo: Evitar a perda de umidade do composto; Manter reserva de gua para fornecer aos primrdios (brotos pequenos e frgeis dos cogumelos); Proporcionar um gradiente de concentraes de CO2 que servir de estmulo formao de primrdios; Fornecer a base de fixao para seus rizoides (pequenas razes); e Alojar certas bactrias que estimulam a formao de primrdios.

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Ainda segundo a Brasmicel, a camada de cobertura deve apresentar estrutura areno argilosa, ter grande capacidade de reteno e liberao de gua, ser porosa a fim de permitir trocas gasosas e ter pH neutro (entre 7 e 8). Assim, ao apertar o solo mido na palma da mo, ele deve ser de fcil modelagem; enquanto que ao esfarel-lo, dele dever voltar ao estado inicial. Antes de ser utilizada, a terra de cobertura deve ser desinfetada com formol na razo de um litro por m, e coberta com lona plstica por dois dias. Logo aps esse perodo, retira-se a lona e revolve-se a cobertura para expulsar o excesso de formol. Uma vez realizado esse procedimento, a cobertura estar apta a ser posta sobre o composto colonizado. Nos trs primeiros dias aps a colocao da terra sobre os sacos, a terra deve ser irrigada com uma soluo de formol (no primeiro dia), um fungicida (no segundo dia) e um inseticida (no terceiro dia). Depois dessas aplicaes a terra dever ser mantida mida, devendo ser pulverizada gradativamente por vrios dias somente com gua, principalmente aps a formao dos primrdios, perodo em que os cogumelos se utilizam de muita gua. Durante essa fase as variveis do ambiente devem ser mantidas como se segue: umidade relativa entre 90% e 100%; temperatura de aproximadamente 25C; alta concentrao de CO; 0% de renovao do ar; e boa recirculao. A durao normal dessa fase de 12 dias, se tudo correr bem. Ao final desse perodo observa-se que os terminais do miclio esto bem na superfcie da cobertura, o que indica sua colonizao total. Aqui se inicia a fase de induo. imprescindvel que nesse ponto do processo a umidade esteja certa, pois a partir desse momento no permitido mais os regar at a formao dos primrdios, isto , at que eles atinjam o tamanho de uma ervilha bem crescida. As condies exigidas so: umidade relativa entre 95% e 100%; temperatura do composto entre 18C e 21C; temperatura do ar entre 17C e 18C; ventilao com 25% de ar novo; diminuio da concentrao de CO; e a velocidade do ar no pode passar de uma leve brisa. Uma vez completa a formao dos primrdios, se inicia a ltima fase do processo: a frutificao. Nesse momento a cobertura deve ser mantida molhada at o incio do prximo fluxo (ciclo cobertura, induo, frutificao) j que, nessa fase, os cogumelos necessitam de muita gua para se desenvolverem. As variveis do ambiente nesse ponto so: umidade relativa entre 85% e 92%; temperatura do ar entre 17C e 18C e a do composto sempre com diferencial de 2C; e renovao constante do ar. O intervalo entre os fluxos varia entre 7 e 15 dias. Por volta do 15 ao 18 dia j surgiro alguns cogumelos e d-se incio ao procedimento de colheita. Ela realizada quando os cogumelos apresentarem

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aproximadamente 2 cm de dimetro com o chapu fechado. Os cogumelos abertos como um guarda-chuva, isto , aqueles no to jovens, apresentam maior concentrao de seu aroma e sabor, pois perderam maior quantidade de gua no processo de amadurecimento. Para colher deve-se segurar o cogumelo pelo chapu e empurr-lo para baixo com delicadeza, torcendo-o, de modo que suas razes se desprendam da cobertura. Ento, cortase na base do talo (estipe), evitando o seu p, com uma faca pequena de corte liso, preferencialmente de ao inox. O ponto ideal de colheita depende de sua destinao: Conserva: se os cogumelos forem ser beneficiados, devem ser colhidos os mais novos (pequenos e mdios); In natura e desidratados: se forem ser consumidos frescos ou desidratados, deve-se preferir cogumelos maiores e mais vistosos j que, quando desidratado, o champignon perder cerca de 90% de seu peso. Pragas e Doenas Durante o cultivo, podem ser detectadas alteraes tanto no composto quanto na cobertura e nos cogumelos. Tais alteraes podem ser causadas por vrus, bactrias e muitas vezes por outros fungos. Tanto medidas preventivas quanto corretivas devem ser tomadas durante o cultivo afim de evitar ao mximo danos causados por pragas e doenas. As bactrias podem ter origem no composto e resultam na inibio do processo de colonizao. Se este for o caso, a nica soluo a substituio dos sacos de composto. Algumas outras bactrias podem ser controladas, dependendo dos efeitos observados durante o cultivo. Os fungos podem atingir qualquer fase do cultivo, surgindo devido a falhas durante a fermentao, pasteurizao (fases que constituem o processo de produo do composto) e no manejo da cultura. Em muitas das vezes no h controle sobre o fungo competidor, o que determina uma infestao generalizada, fazendo com que toda a produo deva ser descartada. Em outros casos, os fungos concorrem diretamente com os cogumelos por elementos nutricionais, causando somente perda de produtividade. Uma vez detectada qualquer tipo de infestao, a sala de cultivo deve ser totalmente higienizada e esterilizada por alguns dias, dependendo da intensidade do evento, com solues como o formol, alm de fazer uso das temperaturas elevadas.

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Uma questo a ser fortemente considerada quando do cultivo de fungos o aparecimento de moscas, j que elas so atradas pelo odor adocicado do miclio. Esses insetos carregam para o cultivo muitas pragas e doenas, possibilitando perdas que resultam em prejuzos considerveis. Assim, extremamente importante que a vedao das salas de cultivo seja eficaz, alm do cuidado que deve ser tomado no momento de entrada e sada do local. Alm das moscas, outros animais como caros e nematoides podem ser encontrados no cultivo. Processo de branqueamento Os cogumelos colhidos devem ser lavados em gua pura e em seguida deixados de molho por 10 minutos em uma soluo antioxidante, cuja preparao : o 1 litro de gua; o 20 g de sal; o 3 g de metabissulfito de sdio. Produo da conserva Para a realizao da conserva, aps o molho, os cogumelos devem ser cozidos por 20 minutos em gua mais 10% de sal, em ebulio. O esfriamento deve ser feito em gua corrente, at que a temperatura ambiente seja atingida. Finalmente eles devem ser classificados pelo dimetro do chapu e armazenados na seguinte soluo: o 1 litro de gua; o 5 g de cido ctrico; o 20 g de sal; o 3 g de metabissulfito de sdio. A armazenagem deve ser em temperatura ambiente, em baldes plsticos. Sua validade de 15 dias, devendo ser trocada a conserva aps este perodo. Esse mtodo proposto pelo Instituto de Tecnologia de Alimentos.

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APNDICE F Pesquisa dos fornecedores

Abaixo se encontra um resumo das pesquisas realizadas com os fornecedores. Informaes Cidade Tempo de atuao Produto Porte Tamanho do saco Produtividade natura) Preo Prazo de entrega (in Fazenda So Jos Cabreva - SP 52 anos Composto para champignon Grande 14 kg 25% (kg champignon/kg composto) R$0,51/kg O pedido deve ser feito com 2 a 3 semanas de antecedncia Condies de Pagamento Os primeiros pedidos so vista com depsito antecipado. Outras formas de pagamento podem ser desenvolvidas ao longo da relao. Formas de entrega O frete de responsabilidade do cliente, que deve contratar o transporte. O frete de responsabilidade do cliente, que deve contratar o transporte. Guirra Agroindustrial Ltda So Jos dos Campos SP 20 anos Composto para champignon Grande 12/13kg 20% (kg champignon/kg composto) R$0,70/kg (para pedidos acima de 5.000kg) Antes da realizao do pedido devem ser consultados os estoques. Sinal de 50% no pedido e o restante ( 50% ) na retirada.

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APNDICE G Pesquisa junto aos consumidores finais

Respostas dos Consumidores Finais Quantidade de entrevistados: 121 pessoas 61 mulheres e 60 homens Questes 1. Quais cogumelos comestveis voc conhece? Respostas Champignon = 100% Shiitake = 24,8% Shimeji = 9,9% Hiratake = 4,1% Outros = 17,4% (principalmente o Cogumelo do Sol) 2. Voc come cogumelos comestveis? No = 15,7% 3. Se no, qual o motivo? 4. Se sim, quais as espcies so ingeridas (champignon, shiitake, shimeji, hiratake, outros)? No gosto = 47,4% No sei como prepara-lo = 36,8% Muito caro = 5,3% Champignon = 100,0%* Shiitake = 25,5%* Shimeji = 13,7%* Hiratake = 3,9%* Outros = 1,0%* * porcentagem em cima do total de pessoas que comem cogumelos comestveis. 5. De que forma so ingeridos? Champignon: saladas e strogonoff Shiitake: molhos, saladas, refogado Shimeji: refogado, comida japonesa, saladas Hiratake: refogado e saladas Outros: em p (Cogumelo do Sol) 6. Com que frequncia so 3 vezes por semana ou mais = 19,6% ingeridos? 1 a 2 vezes por semana = 47,1% 2 a 3 vezes ao ms = 29,4% 1 vez ou menos ao ms = 3,9% 7. Outras observaes - Muitas vezes no encontro para comprar cogumelos da forma in natura. - Prefiro comprar cogumelos em conserva pois duram mais. - Ainda um produto caro. - Como somente fora de casa (restaurantes e pizzarias). Sim = 84,3% - 53,9% mulheres 46,1% homens

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APNDICE H Premissas do modelo financeiro

1. O ciclo de produo do champignon de dois meses, com frutificaes a cada trinta dias. 2. utilizado, para cada ciclo com duas frutificaes de uma casa de cultivo: 1 litro de formol, 1 litro de fungicida e 1 litro de inseticida. 3. Foi estimado que sero utilizados 5 m de terra para cada frutificao por sala de cultivo. 4. Quando processados em conserva, h perda de 40% do peso dos cogumelos in natura. 5. Cada balde de champignon em conserva contm 2 quilogramas de cogumelos cozidos e 1 litro de conserva. 6. Cada bandeja de champignon in natura contm 250 gramas de produto. 7. A produo total inicial da empresa, considerando as duas salas de cultivo, de duas toneladas de champignon in natura a cada frutificao, ou seja, mensalmente. Ser adicionada mais uma sala de cultivo no segundo ano e outra no terceiro ano, aumentando a capacidade de 1000 quilogramas mensais por sala. 8. Somente 80% da produo ser efetivamente aproveitada. Assim, uma margem de 20% absorver variaes de produtividade do composto ou perdas de qualquer natureza. 9. Ser vendido 80% da produo nos trs primeiros anos de operao. Nos quarto e quinto anos, quando sero ofertados champignon em conserva e in natura, sero vendidos 90% da produo em conserva e 80% da produo in natura. 10. No quarto ano, 70% da produo efetiva ser processada em conserva e 30% ser vendida in natura. No quinto ano, 50% da produo efetiva ser processada em conserva e 50% ser vendida in natura. 11. Foi considerada uma porcentagem de 71,1% para os encargos sociais sobre a folha de pagamento (CENOFISCO). 12. A empresa optou pelo pagamento de impostos por meio do Simples Nacional. 13. Foi considerada uma porcentagem de 25% para os encargos relativos ao pr-labore (DOLABELA, 2008, p.218). 14. O pr-labore ser de R$1.000,00 para cada scio. 15. Suas contas a receber foram estimadas em: a. 30% vista

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b. 50% em 30 dias c. 20% em 60 dias 16. Suas contas a pagar foram estimadas em: a. 50% em 30 dias b. 50% em 60 dias 17. Ser contratado outro funcionrio no terceiro ano de funcionamento. 18. Ser comprado outro veculo no quarto ano de funcionamento. 19. As despesas aumentaro com o crescimento da capacidade produtiva. 20. A gua utilizada no configura custo/despesa pois o local possui fonte prpria. 21. Capacidade total de produo Capacidade efetiva de produo Destino da produo Vendas Ano I 2000 kg/ms 1600 kg/ms 100% conserva 80% conserva Ano II 3000 kg/ms 2400 kg/ms 100% conserva 80% conserva Ano III 4000 kg/ms 3200 kg/ms 100% conserva 80% conserva Ano IV 4000 kg/ms 3200 kg/ms 70% conserva 30% in natura 90% conserva 80% in natura Ano V 4000 kg/ms 3200 kg/ms 50% conserva 50% in natura 90% conserva 80% in natura

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APNDICE I Sumrio executivo

ENUNCIADO DO PROJETO Este Plano de Negcio tem o intuito de apresentar as pesquisas e anlises realizadas acerca da viabilidade da criao de uma empresa que produz e comercializa cogumelos comestveis, a Cog&Co Ltda., que estar localizada em Itapecerica da Serra. A Cog&Co produzir inicialmente champignon para a venda pessoas jurdicas, isto , outras empresas, como restaurantes, pizzarias e churrascarias. O foco inicial da empresa ser regional, atendendo principalmente o Estado de So Paulo. A estrutura da empresa ser simples, utilizando a formao de parcerias de modo a garantir fornecimento a preos baixos e pr-venda antecipada da produo. Apesar da estrutura enxuta, a Cog&Co possuir canal prprio de distribuio, agilizando o tempo de resposta s necessidades dos clientes. COMPETNCIA DOS EMPREENDEDORES A Cog&Co uma empresa familiar formada por dois scios que, em conjunto, apresentam as competncias necessrias para o sucesso do empreendimento. A autora deste trabalho, uma das scias, adquiriu grande conhecimento no setor no qual a empresa atua por meio de anlises de mercado e de viabilidade econmica realizadas. Juntamente com as competncias adquiridas durante o curso de engenharia de produo, assim como no estgio em uma consultoria estratgica, ela ser responsvel por toda a administrao e estratgia da empresa. O outro scio, pai da autora, possui profundo conhecimento do processo produtivo em questo, assim como das instalaes necessrias e de apoio produo. Ele tambm possui uma forte rede de contatos, ficando responsvel pelas vendas da empresa. OS PRODUTOS E A TECNOLOGIA O produto inicial da Cog&Co o cogumelo champignon, que ser vendido em conserva, em baldes de 2 quilos, em um primeiro momento. A partir do quarto ano de operao, o champignon ser vendido in natura, em bandejas de 250 gramas.

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O cultivo do champignon ser de custo reduzido pois o ambiente no qual ser realizado elimina em grande parte a necessidade de climatizao das salas. As instalaes sero construdas de forma customizada ao local, de modo a obter a maior produtividade possvel. O MERCADO POTENCIAL O mercado no qual a Cog&Co atuar constitudo basicamente por restaurantes, pizzarias e churrascarias dos mais variados portes. Este um mercado com grande nmero de clientes, que possuem hbitos de compra frequente e relativamente bem definidos, porm sem fidelidade a marcas e/ou produtores em sua grande maioria. As aes da Cog&Co vem de encontro a este desafio: estabelecer relaes de longo prazo e confiana mtua entre a empresa e os clientes. Quando comparado a outros pases da Amrica do Norte, Europa e sia, fica evidente o potencial de crescimento do consumo de cogumelos comestveis no Brasil. O bom momento econmico do pas, o aumento da renda e da escolaridade da populao, alm da busca por um estilo de vida mais saudvel por parte dos brasileiros, faz com que a oportunidade encontrada nesse mercado se torne atrativa. Outro grande desafio a ser enfrentado pela empresa a cultura do Brasil, do qual os cogumelos comestveis no fazem parte. Apesar do aumento a aceitao do produto no pas, grande parte da populao ainda possui preconceitos, o que sugere uma grande demanda reprimida. Conforme estimativas, o setor de cogumelos no Brasil em 2010 produziu aproximadamente 7.750 toneladas de champignon. A Cog&Co portanto, possui grande margem de atuao, j que produzir inicialmente 24 toneladas de champignon ao ano em seu primeiro ano de operao, o que representa somente 0,3% do total. De acordo com pesquisas, nosso pblico-alvo constitudo por mais de 52.000 estabelecimentos somente no Estado de So Paulo. Dessa forma, a maior limitao para ganho de participao de mercado ser a baixa capacidade produtiva da empresa em sua fase inicial.

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VANTAGENS COMPETITIVAS De modo a combater a falta de diferenciao dos produtos deste setor, a Cog&Co oferecer servios diferenciados e customizados para os clientes, aumentando sua comodidade, o que tornar mais forte as relaes estabelecidas, alm de obter um alto nvel de fidelizao. Outra estratgia utilizada pela empresa ser a distribuio prpria dos produtos, quebrando a dependncia para com os revendedores intermedirios e diminuindo o tempo de resposta aos pedidos dos clientes. Essa estratgia tambm refora o objetivo de proporcionar uma relao mais prxima ao cliente, baseada na confiana e credibilidade. PROJEES FINANCEIRAS As projees foram realizadas sempre considerando uma margem para absorver eventuais incertezas e garantir a viabilidade do empreendimento sob uma viso conservadora. Dessa forma, desde o primeiro ms a empresa conseguir cobrir todos os seus custos e ainda proporcionar um retorno financeiro.
Demostrao dos resultados para os cinco primeiros anos de operao da empresa. R$ Receita Operacional Bruta (-) Dedues da Receita Bruta Receita Operacional Lquida (-) Custo dos produtos vendidos Resultado Operacional Bruto (-) Despesas operacionais administrativas de vendas e marketing gerais depreciao acumulada Resultado operacional Receitas financeiras (-) Juros de financiamento Lucro lquido Fonte: autora. Ano I 138.240,00 14.473,73 123.766,27 51.865,92 71.900,35 52.151,93 32.400,00 360,00 15.058,60 4.333,33 19.748,42 19.748,42 Ano II 207.360,00 21.710,59 185.649,41 72.049,92 113.599,49 57.666,73 32.400,00 360,00 20.373,40 4.533,33 55.932,75 55.932,75 Ano III 276.480,00 32.735,23 243.744,77 103.731,84 140.012,93 63.181,53 32.400,00 360,00 25.688,20 4.733,33 76.831,39 76.831,39 Ano IV 475.488,00 59.626,20 415.861,80 120.471,88 295.389,92 87.193,53 32.400,00 360,00 46.700,20 7.733,33 208.196,39 208.196,39 Ano V 585.600,00 73.785,60 511.814,40 125.044,08 386.770,32 93.373,53 32.400,00 360,00 52.880,20 7.733,33 293.396,79 293.396,79

O ponto de equilbrio foi calculado para cada ano da empresa.

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Ponto de equilbrio para os cinco primeiros anos de operao.

Ano I II III IV V
Fonte: autora.

PE 294 unidades 319 unidades 406 unidades R$ 13.873,83 R$ 15.670,70

Vendas Previstas 384 unidades 576 unidades 768 unidades R$ 39.624,00 R$ 48.800,00

O perodo de payback foi estimado em 2 anos e 2 meses. NECESSIDADE DE INVESTIMENTO O investimento inicial ser originado de fontes prprias, sendo o capital fornecido em sua totalidade pelos scios do empreendimento. O investimento inicial foi estimado em R$ 94.838,16, sendo que grande parte composta por investimentos fixos.
Investimento inicial.

Descrio Investimento Fixo Capital de Giro Investimentos Properacionais TOTAL

Fonte: autora.

Valor R$ 80.500,00 R$ 13.608,16 R$ 730,00 R$ 94.838,16

Participao no total 84,9% 14,3% 0,8% 100,0%