Las fases del proceso de Innovacin Tecnolgica con implicacin de I+D y Marketing

PUBLICADO POR JORDI MIRO JULIO 7, 2009 1 COMENTARIO ARCHIVADO BAJO EMPRESA, INNOVACION

Las etapas de desarrollo pueden ser diferentes en funcin de los objetivos y tipologa del proyecto. Se presenta una clasificacin de proyectos que pueden desarrollarse mediante fases similares. Se menciona un modelo de desarrollo de I+D en seis fases de carcter general, que debe ser adaptado en funcin del tipo de proyecto. Para el desarrollo de proyectos de innovacin se deben seguir una serie de etapas interrelacionadas. En otro artculo comentaba cmo determinadas funciones eran bsicas para obtener resultados en el proceso de innovacin. Otro de los aspectos a considerar es la gestin adecuada del proceso. Existen diversos modelos sobre el proceso de innovacin. Recientemente se ha publicado una norma, la UNE 166001, que aportar orientaciones sobre el proceso de innovacin. No obstante, no existe un proceso ideal. En cada caso se debern determinar las mejores etapas para el desarrollo del proceso. Segn nuestra experiencia, donde s se encuentran diferencias significativas, es cuando comparamos proyectos con objetivos y caractersticas diferentes: Tabla 1. Clasificacin de proyectos en funcin de las etapas necesarias para su desarrollo. Los proyectos con caractersticas clave centradas en los mismos objetivos pueden desarrollarse siguiendo etapas de investigacin similares. Fuente: elaboracin propia a partir de la observacin de proyectos de investigacin de nuestra organizacin.
Caractersticas clave del proyecto Clasificacin proyecto Ejemplos

Proyectos con un peso fundamental en desarrollo de tecnologas industriales

Desarrollo de producto de uso industrial

Nuevos equipos industriales, productos componente para industria, etc.

Desarrollo de productos de consumo

Productos de consumo diversos

Desarrollo de proceso

Nuevos procesos industriales con un peso importante en tecnologas elctricas, mecnicas, automatizacin, etc.

Proyectos relacionados con productos de alta tecnologa.

Desarrollo productos alta tecnologa

tecnologas electrnicas, de la informacin, etc.

Proyectos relacionados con productos qumicos, farmacuticos, biotecnologa

Desarrollo productos

nuevos productos cosmticos, formulaciones qumicas, productos modificados genticamente, aplicaciones para medicina, etc.

Desarrollo de procesos

Nuevos mtodos para obtencin de formulaciones, etc.

Proyectos centrados en la creacin de metodologas, estudios comparados de

Gestin del conocimiento

Nuevos procesos de gestin, optimizacin procesos empresariales, creacin redes

gestin, etc.

conocimiento, etc.

Otro aspecto a considerar en el proceso de innovacin es el solapamiento de etapas. Generalmente, en un proyecto de innovacin no se espera a finalizar una etapa para empezar la siguiente, sino que las etapas estn enlazadas y solapadas, para aumentar la velocidad del proceso. Por otro lado, el proyecto puede ir hacia adelante o hacia atrs (retrocede a etapas precedentes) en funcin de los resultados obtenidos en cada etapa. Aunque se pueden establecer decenas de modelos del proceso de desarrollo, en esta ocasin, os presento uno propuesto por Edward B. Roberts (Sloan Management Review, 1981, vol. 22, n3) que pienso que sigue plenamente vigente y vlido:
1.

2.

3.

4.

5. 6.

Preproyecto 1. Comunicar con personas de la organizacin de I+D sobre cuestiones tcnicas 2. Comunicar con personas de fuera de la organizacin de I+D sobre desarrollos recientes de posibles inters para su compaa 3. Realizar actividades de resolucin de problemas tcnicos en rea de especializacin 4. Hablar espontneamente sobre ideas de otros colegas Estudio de viabilidad 1. Generar una nueva idea tcnica y/o 2. Ver el uso potencial por parte de algn cliente de un producto o proceso nuevo o mejorado Iniciacin 1. Acoplar una idea tcnica con una necesidad en el mercado 2. Desarrollar la idea en un proyecto para probar su viabilidad tcnica y vender en la organizacin la propuesta de programa 3. Proporcionar una cierta orientacin y apoyar al grupo de proyecto emergente Ejecucin 1. Gestionar el proyecto 2. Ejecutar las actividades que son necesarias para llevar el proyecto a sus objetivos 3. Resolver problemas tcnicos que aparecen e nel curso del proyecto 4. Seguir las actividades tcnicas externas y los intereses de mercado relacionados con el rea del proyecto e informara a la plantilla tcnica de los acontecimientos 5. Aislar al equipo del proyecto de restricciones organizativas innecesarias, proporcionando gua y experiencia. Evaluacin del resultado. Evaluar la idoneidad del desarrollo para el mercado objetivo. Transferencia. Transferir el desarrollo a la siguiente unidad en la lnea. Esta unidad asumir la responsabilidad del trabajo futuro en el proyecto.

Como se puede observar, en el modelo anterior, la colaboracin de los departamentos de I+D y Marketing es imprescindible para tener xito. Desde la primera etapa existen actividades que pertenecen a uno u otro departamento. Por tanto, el resultado depender de lo estrecha de la colaboracin de ambas partes y su implicacin en el proyecto. En prximos artculos presentar otras particularidades sobre el proceso de innovacin y enfoques que se han ido desarrollando a lo largo de los aos, como el modelo de innovacin de etapa puerta.

La innovacin tecnolgica
La innovacin se define como la transformacin de una idea en un producto o equipo vendible, nuevo o mejorado; en un proceso operativo en la industria o el comercio, o en una nueva metodologa para la organizacin social.

Cubre todas las etapas cientficas, tcnicas, comerciales y financieras, necesarias para el desarrollo y comercializacin exitosa del nuevo o mejorado producto, proceso o servicio social. El acto por el cual se introduce por primera vez un cambio tecnolgico en un organismo o empresa se denomina innovacin. Innovacin tecnolgica: Es el conjunto de actividades cientficas, tecnolgicas, financieras y comerciales que permiten: * Introducir nuevos o mejorados productos en el mercado nacional o extranjero (ejemplos: medicamentos, equipos, dispositivos mdicos, diagnosticadores; y de productores: LABEX, IMEFA, CIDEM, CQF, etc.). * Introducir nuevos o mejorados servicios (ejemplos: nuevos servicios quirrgicos, preventivos, de atencin estomatolgica, PPU). * Implantar nuevos o mejorados procesos productivos o procedimientos (ejemplos: medicoquirrgicos, docente-educativos, informativos y de automatizacin). * Introducir y validar nuevas o mejoradas tcnicas de gerencia y sistemas organizacionales con los que se presta atencin sanitaria y que se aplican en nuestras fbricas y empresas. Por tanto, la innovacin tecnolgica es la que comprende los nuevos productos y procesos y los cambios significativos, desde el punto de vista tecnolgico, en productos y procesos. Se entiende que se ha aplicado una innovacin cuando se ha puesto en el mercado (innovacin de productos) o se ha utilizado en un proceso de produccin (innovacin de procesos). De acuerdo con la mayora de los estudios sobre el tema, las innovaciones se clasifican segn su impacto en:

Bsicas o radicales (disruptivas) Incrementales (progresivas) Cambios en los sistemas tecnolgicos Cambios en los paradigmas tecnolgicos

Innovaciones radicales: Son aquellas que abren nuevos mercados, nuevas industrias o nuevos campos de actividad en la esfera cultural, en la administracin pblica o en los servicios. Innovaciones incrementales: Son aquellas que producen cambios en tecnologas ya existentes para mejorarlas, pero sin alterar sus caractersticas fundamentales. Ocurren con frecuencia en las actividades de produccin y corresponden a mejoras en los procesos productivos existentes, atribuibles fundamentalmente al personal encargado de la produccin y no tanto a una actividad deliberada de Investigacin + Desarrollo (I + D). Son el resultado de Aprender haciendo y Aprender usando. * Cambios en los sistemas tecnolgicos: Son combinaciones de innovaciones radicales e incrementales, que unidas a innovaciones en actividades organizativas y gerenciales, provocan efectos en diferentes esferas de la produccin o permiten el surgimiento de otras; por ejemplo: la produccin de nuevos materiales sintticos, as como de plantas a partir de la ingeniera gentica. * Cambios en los paradigmas tecnolgicos: Son los que han promovido las revoluciones industriales y corresponden a tecnologas o cambios en los sistemas tecnolgicos, cuyo amplio espectro de aplicacin afecta las condiciones de produccin de todos los sectores de la economa, como han sido los casos de la mquina de vapor y la microelectrnica. Nuestro Comandante en jefe expres: ... No podemos investigar en todo, pero s debemos saber lo que est haciendo el mundo y asimilarlo...

De ah la necesidad de desarrollar los conceptos de asimilacin y transferencia de tecnologas (en ambos, la innovacin est presente). Aunque innovacin es un concepto relativamente nuevo, hablar de sta, implica referirse a Empresa, la cual constituye un factor principal, un elemento bsico de poltica cientfica actual. Hoy da, la Empresa mueve al mundo y la Innovacin a la Empresa; por tanto, mientras la Empresa innovadora triunfa, la otra, quiebra. Una Empresa innovadora debe comprender tres elementos fundamentales:

Eficiencia Competitividad Calidad

El proceso de perfeccionamiento empresarial que se est llevando a cabo en Cuba, es precisamente un gran proyecto de innovacin tecnolgica; y segn expresara Lage, constituye puerto seguro para anclar la empresa estatal socialista. Los proyectos de innovacin tecnolgica (IT) se caracterizan por llegar hasta final del proceso (cerrar el ciclo), que se alcanzan desde la creacin cientfica, pasando por el desarrollo tecnolgico y su produccin a escala comercializable competitivamente. En dichos proyectos se deben tener en cuenta 3 elementos principales: Resultados esperados

Produccin comercial de nuevos productos Aplicacin comercial de nuevos procesos o sistemas

Indicadores de XITO

Rentabilidad econmica y financiera de la inversin Crecimiento de las ventas

Requerimientos crticos

Identificacin de necesidades de mercado Capacidad de gestin tecnolgica de la organizacin

A su vez, la innovacin origina un proceso creador y, por tanto, genera las diferentes modalidades contempladas por la propiedad intelectual de las regulaciones establecidas por la Organizacin Mundial del Comercio, particularmente las patentes, que constituyen el Registro Legal Gubernativo que otorga, por un perodo especfico, derechos de propiedad exclusivos para la explotacin de una invencin (o sea, la proteccin legal de las innovaciones tecnolgicas). De todo lo antes expuesto se infiere que estamos comprometidos, en el nuevo milenio, a lograr que nuestros profesionales, decisores y polticos de la salud se apropien de un nuevo lenguaje referente a la ciencia y la tecnologa, que incluye la innovacin tecnolgica, la cultura y tecnologa de proyectos y de la informacin, de la movilizacin de recursos y la negociacin y de la proteccin de resultados; todo lo cual tiene como piedra angular el Sistema de Ciencia e Innovacin Tecnolgica (SCIT) para alcanzar indicadores de impacto en nuestro sector, que sean cuantitativamente y cualitativamente superiores, sobre la base de la eficiencia, productividad, sostenibilidad y competitividad, con vistas a elevar el nivel y calidad de vida de la sociedad. .
Innovacin Tecnolgica: variable determinante en la Competitividad

Resumen

Relacin Tecnologa Competitividad Importancia del proceso de innovacin Concepto de innovacin tecnolgica Definicin de Empresa Innovadora Innovacin Estratgica Relacin Innovacin tecnolgica - Cliente Conclusiones RESUMEN La innovacin tecnolgica es la ms importante fuente de cambio en la cuota de mercado entre firmas competidoras y el factor ms frecuente en la desaparicin de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el resultado tangible y real de la tecnologa, lo que en determinadas se conoce como introduccin de logros de la ciencia y la tecnologa. El proceso de Innovacin tecnolgica posibilita combinar las capacidades tcnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos. INTRODUCCIN La tecnologa no es el nico factor que determina la competitividad, aunque hoy est muy extendido el criterio de que entre todas las cosas que pueden cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnolgico figura como la ms prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento cientfico convertido en tecnologas. La reanimacin econmica y el desarrollo del pas dentro del contexto mundial actual nos sita ante la necesidad de valorar cmo los procesos de Gestin de la Innovacin Tecnolgica permiten la creacin de capacidades productivas, y sobre todo tecnolgicas en el marco empresarial y nacional. Este enfoque conduce al anlisis del proceso de innovacin como respuesta a apremiantes necesidades econmico sociales y su impacto en la sustitucin de importaciones, utilizacin de la infraestructura productiva y diversificacin de los fondos exportables. La situacin actual y las perspectivas de la economa cubana son muy complejas. La nacin tiene ante s numerosas necesidades de capital, mercado y tecnologa y una gran urgencia de elevar su competitividad. En estado de competencia se encuentran normalmente los pases y empresas, tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de la bsqueda de una competitividad, rasgo muy caracterstico del proceso contemporneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia econmica con un justo tratamiento social (Bases del Perfeccionamiento Empresarial, 1999). La empresa debe ser competente. No hay razn para excepciones, ya que la eficiencia del sector estatal es una necesidad especifica de la economa cubana. Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a los directivos de stas y a la direccin del pas en los diferentes niveles. Es por ello que la misin de la ciencia y la innovacin tecnolgica en Cuba en el momento actual debe estar dirigida hacia esa lnea, constituyendo un elemento dinamizador del desarrollo sostenible del pas.

Las mayores dificultades se presentan en el sector de produccin de bienes y servicios, donde la mayora de las empresas no cuentan con una disposicin innovadora y no disponen de una planificacin y organizacin de carcter estratgico. En el sector de los servicios no se ha prestado la debida atencin a la innovacin, a pesar del potencial de este sector para contribuir a un incremento significativo del empleo y la produccin, ganando cada vez ms terreno, constituyndose en un sector emergente dentro de la economa. Desarrollo: Relacin Tecnologa Competitividad La Tecnologa desempea un papel critico en la competitividad de la empresa y es uno de los factores intangibles que plantea ms dificultad en su gestin. El nuevo escenario se identifica con la aceleracin del cambio tecnolgico y el acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ah la importancia estratgica de realizar una eficaz gestin de la tecnologa en la empresa. A partir de la mitad de la dcada de los ochenta el factor tecnolgico ha pasado a constituir un vector estratgico que permite que la empresa mejore su posicin competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos recursos tecnolgicos con la misma eficiencia que los dems para que la empresa adquiera una mayor capacidad de adaptacin y la posibilidad de anticipar, e incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas competitivas en el momento oportuno (Hidalgo 2000). La Tecnologa puede definirse como el medio para transformar ideas en procesos o servicios, que permita adems mejorar o desarrollar procesos. Sin embargo, y aunque su raz etimolgica la reduce a la ciencia de las artes industriales, no consiste nicamente en mtodos, maquinas, procedimientos, instrumental, mtodos de programacin, materiales y equipos que pueden comprarse e intercambiarse, sino que es tambin un estado de espritu, la expresin de un talento creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad. El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnologa no debe considerarse como un medio de produccin externo que puede adquirirse en cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o generarse a travs del propio proceso transformador. Adems, la perfecta comprensin de la tecnologa hace necesario que llegue a dominarse el proceso de innovacin tecnolgica, que hace referencia al conjunto de decisiones relativa a la tecnologa creacin, adquisicin, perfeccionamiento, asimilacin y comercializacin , lo que incluye la estrategia tecnolgica y la transferencia de tecnologa. El incremento que se produce en la dcada de los ochenta en el nmero de publicaciones sobre la importancia estratgica de la gestin de la tecnologa y de la innovacin tecnolgica no es fruto del azar, sino que constituye la respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno empresarial a lo largo de la dcada anterior. La gestin eficiente de la innovacin es muy compleja y sus resultados difcilmente diagnosticables, porque la fase de gestacin y concepcin de un nuevo producto se alarga de manera imprevisible y viene sembrada de trabas tcnicas, algunas difciles de superar. Adems durante estos periodos, las empresas deben soportar elevados costes, no cubiertos por ingresos, lo cual afecta negativamente su desempeo financiero. La adquisicin de tecnologa implica importantes desembolsos al crear un vinculo de dependencia muy fuerte con las entidades que han cedido su tecnologa, si ha esto se aade el hecho de que los ciclos de vida de los productos son cada vez ms cortos, las empresas dispondrn de poco tiempo para recuperar el dinero invertido en el proyecto de innovacin aunque la comercializacin del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado global. Por ello se hace imprescindible en la empresa de una nueva cultura inequvocamente innovadora para sobrevivir en un entorno tecnolgico tan

Importancia del proceso de innovacin En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de informacin y capacidades tecnolgicas acordes con los nuevos desafos. De ah la importancia que tiene el proceso de innovacin. Pues esto implica la renovacin y ampliacin de procesos, productos y servicios, cambios en la organizacin y la gestin y cambios en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente tcnico, sino que tiene races de carcter econmico social, y su anlisis necesita de comprensin y de sus dos caractersticas esenciales: La innovacin tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga segn demostr Roberts (1987), que sea fundamental en la generacin de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite. El carcter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigacin tecnolgica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia. La actitud innovadora es una forma de actuacin capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional. El mundo empresarial est invadido ltimamente por la 'locura innovadora'; los libros sobre gestin de la innovacin florecen en las libreras y cientos artculos aparecen en las revistas de gestin. Por qu se escribe tanto sobre innovacin? Como el crecimiento externo no es una opcin al alcance de todos, queda "la innovacin", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestin empresarial Concepto de innovacin tecnolgica Existen varios autores que han definido la innovacin como: "Una idea transformada en algo vendido o usado" Andr Piater "Es el proceso en el cual a partir de una idea invencin o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til hasta que se ha aceptado comercialmente" Sherman Gee "El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar que conducen a la introduccin con xito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o tcnicas de gestin y organizacin" Pavn y Goodman "Un cambio que requiere un considerable grado de imaginacin y constituye una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad" Nelson Segn Fernando Machado, la innovacin tecnolgica es el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios tcnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad. Segn Pavn e Hidalgo (1997), el proceso de innovacin tecnolgica se define como el conjunto de las etapas tcnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con xito en el mercado de productos manufacturados, o la utilizacin comercial de nuevos procesos tcnicos. Segn esta definicin, las funciones que configuran el proceso de innovacin son mltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconmico a la renovacin de las estructuras industriales y a la aparicin de nuevos sectores de actividad econmica. De una forma esquemtica la innovacin se traduce en los siguientes hechos: Renovacin y ampliacin de la gama de productos y servicios, Renovacin y ampliacin de los procesos productivos,

Cambios en la organizacin y en la gestin, Cambios en las cualificaciones de los profesionales. Las Innovaciones tecnolgicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad en: Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnologa, o combinacin original de tecnologas conocidas que dan lugar a productos o procesos completamente nuevos. Incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo. La innovacin tecnolgica puede ser de: Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporacin de los nuevos avances tecnolgicos que le sean de aplicacin o a travs de una adaptacin tecnolgica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o indirecta, directa si aade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo ms til, indirecta, esta relacionada con la reduccin del coste del producto a travs de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de hacerlas ms eficientes. Proceso, consiste en la introduccin de nuevos procesos de produccin o la modificacin de los existentes mediante la incorporacin de nuevas tecnologas. Su objeto fundamental es la reduccin de costes, pues adems de tener una repercusin especifica en las caractersticas de los productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente presin competitiva en los mercados. Tres caractersticas de la innovacin: La innovacin no est restringida a la creacin de nuevos productos: una innovacin puede tambin referirse a un nuevo servicio (banca telefnica) o a cmo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut). La innovacin no est restringida a desarrollos tecnolgicos: Una innovacin puede tambin obtenerse a travs de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetizacin de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinacin de tecnologa y marketing (Swatch). La innovacin no est restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez aos. La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirm: "La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones" Tambin Francois Chenais enfatiz que: "La actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las economas industriales avanzadas". Estas definiciones dejan claro que la innovacin acaba con la introduccin con xito en el mercado del producto. La estrecha conexin entre el concepto actual de competitividad y de innovacin es evidente: decir que los nuevos productos deben tener xito es lo mismo que decir que han de ser competitivos. Definicin de Empresa Innovadora La Empresa Innovadora logra transformar los avances cientficos tecnolgicos en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculacin de la ciencia, la tecnologa, la produccin, las necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional e internacional.

Es aquella, que mediante la sistemtica aplicacin de innovaciones, posee un nivel de organizacin de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales, que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias. La definicin de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su totalidad: Gerencia., Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercializacin, Economa y finanzas. Caractersticas de la empresa innovadora: Contar con una estrategia de desarrollo definida. Tener visin para identificar (anticipar) los requerimientos de la economa (tendencias del mercado). Capacidad para obtener, procesar, asimilar informacin tecnolgica y econmica. Aptitud para lograr la cooperacin interna (en toda su estructura funcional) y externa (con los centros de investigacin, de educacin superior, de asesora y consultora, clientes y proveedores). Constante inters por la superacin profesional de todo el personal. Tras la dcada de los noventa en la que se produjo un extraordinario crecimiento en la economa global y en la productividad, sobre todo en Estados Unidos, apoyndose en el potencial de Internet y las nuevas tecnologas, incluso se lleg a cuestionar el funcionamiento cclico de la economa, (segn la teora de los ciclos econmicos a una fase de expansin, caracterizada por aspectos como una fuerte actividad econmica, aumento del consumo, creacin de empleo o aumento de los precios, segua una fase de contraccin, donde se produce una cada importante de la inversin, la produccin y el empleo, disminuye el gasto de los consumidores o aumento del dficit pblico y los beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en estos momentos, el mundo se encuentra en una fase de contraccin, y los gobernantes de las principales economas del mundo intentan conseguir de nuevo encontrar la senda que conduzca a una nueva fase de expansin. Si se cambia del entorno macroeconmico a la gestin empresarial, es necesario conseguir, la frmula que permita encontrar la senda del crecimiento. Y aqu tambin, segn el ciclo econmico, se imponen unas tcnicas u otras para conseguir el objetivo. En la bsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtencin de ventajas competitivas, reduccin de costes y el aumento de la eficiencia o incremento de las ventas, en cada ciclo econmico, se han destacado estrategias basadas en la produccin "just in time", el outsourcing, la mejora continua de los procesos de produccin, la bsqueda de la calidad, la presencia en Internet, la inversin en nuevas tecnologas o la gestin del conocimiento, entre otras. Y en la fase econmica actual, los expertos vuelven la vista a una tcnica que conocemos desde hace ya mucho tiempo, la innovacin, dicen que el futuro ser de las empresas innovadoras. As, en los ltimos nmeros de las publicaciones ms prestigiosas sobre gestin empresarial, se menciona con especial nfasis, de cmo conseguir que la empresa innove, liberar la capacidad innovadora de las personas que forman parte de la organizacin o el tipo de innovaciones que son ms factibles en la actualidad. Innovacin Estratgica Alejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relacin entre responsabilidad empresarial e innovacin, considera que la innovacin debe ser liderada por las personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y para conseguirla, se requiere de calidad tica y cultural, clima de confianza, un esquema organizativo al servicio de las personas y no a la inversa, interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de rectificar. Alfons Cornella seala que debemos experimentar y apoyar a la innovacin, aprender de los errores, y asegura "No hay innovacin sin riesgo. Se camina cayendo al andar". Y apunta que sern las innovaciones "de negocio" (maneras

diferentes de presentar un producto o servicio) las ms frecuentes y las ms accesibles para las empresas. Destaca que un elemento fundamental, crtico, de toda innovacin, para que consiga la aceptacin del mercado, es que sea fcil de comprender, de entender y de usar. En pocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del xito no se da por que tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobretodo por la forma de modificar las Reglas de juego, es decir buscar una nueva y eficiente manera de hacer las cosas. Sin embargo el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el xito, pero la pregunta es: Cmo hacer una jugada Estratgicamente Innovadora? Cmo logra el Estratega para ver algo que para los dems no esta del todo claro? Hay un mtodo para hallar ideas innovadoras? La Innovacin Estratgica va a depender de la Naturaleza del sector de negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posicin competitiva, sus puntos Fuertes y dbiles; pero es necesario tener presente que encontrar una nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnolgica resultara difcil para el xito. Hay que lograr ser el numero uno y para ello hay que llegar ms rpido que los dems y tendremos ms posibilidad de xito, pero an as no hay garanta de tener xito, es importante adems explotar ese Nicho de mercado en forma competitiva, para as Posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio. Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de xito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto pero todas tienen algo en comn: la innovacin</B. Es importante destacar que cuando se habla de innovacin, no se habla de innovacin en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovacin en un sentido mucho ms amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios. Es decir, el concepto de innovacin va mucho ms all del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el Post It de 3M , sino de la innovacin en conceptos empresariales. El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolucin", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relacin con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratgicos" y "Conexiones de Valor". As, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave. Ejemplos de innovacin en conceptos empresariales, en este caso en "relacin con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse ms a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribucin. Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestin de la tecnologa, es decir la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y asimilar tecnologa, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los plazos de lanzamiento al mercado. La concepcin actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como un todo integrado, donde el xito depende a menudo del grado de integracin de las unidades, de la estrecha relacin entre la produccin, la comercializacin y la I+D, lo que requiere de la fusin de lo tcnico, lo econmico y lo social, en lugar de ser materia exclusiva del impulso tecnolgico o la atraccin del mercado. La innovacin tecnolgica se debe analizar bajo un enfoque sistmico, donde interviene la estrategia corporativa con un conjunto de tecnologas interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales. Unido al enfoque sistmico y a la complejidad de la innovacin tecnolgica se pone adems de manifiesto la necesidad de gerenciar la innovacin tecnolgica. La integracin de la gestin tecnolgica y su carcter estratgico ha sido resaltada por Pavn e Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos,

procesos y servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y comercializacin. A partir de esta definicin, se puede identificar el conjunto de elementos que se consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso de innovacin: capital humano, conocimiento, espritu empresarial, cooperacin y cultura innovadora. Relacin Innovacin tecnolgica - Cliente Estamos asistiendo a una revolucin silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente, y es que el servicio de atencin al cliente, por si slo, ya no es un elemento diferencial para el xito de una empresa, ms bien se ha convertido en un requisito bsico ms para el correcto funcionamiento de un negocio. En la sociedad actual el cliente est mas y mejor informado que nunca, pues dispone de muchsimas fuentes de informacin donde satisfacer su curiosidad, por tanto que sele preste atencin es algo esencial y natural, como lo puede ser las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc., es decir forma parte de los puntos bsicos que deben estar presentes en la venta de un producto o servicio. Hoy en da si una empresa no presta atencin al cliente, o si no cumple unas normas mnimas de operatividad, difcilmente podr sobrevivir en el mercado. Por tanto para dar un paso ms all de sobrevivir, y buscar crecer en un mercado cada vez ms competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar apoyo a las ventas con un servicio de atencin al cliente, sino en utilizarlo como herramienta para conseguir una mayor satisfaccin haca el cliente alrededor de nuestro producto o servicio, buscando construir una relacin y compromiso ms all de la venta. Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades, gustos, hbitos, preferencias, etc. para as, poder agregar el mximo valor aadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfaccin mayor, diferencindonos de paso de nuestra competencia. Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto tambin variar el valor que reciben o perciben con los productos y. servicios actuales. A lo anterior hay que aadir que en la actualidad est demostrado que es varias veces ms caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente actual. En definitiva quien consiga "hablar" con sus clientes y conocerlos mejor tendr mas posibilidades de xito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin disponemos de una variedad de herramientas que ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir conocimiento, gestin de las relaciones con los clientes, call centers, informacin de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logstica, etc., las posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas herramientas no son excluyentes sino complementarias de los mtodos tradicionales de comunicacin con los clientes, como mailings, cartas personalizadas o visitas comerciales, y esta informacin deber ser generada e integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, as como transmitida al resto de la organizacin. El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas tecnologas es el cliente. La satisfaccin al cliente debe ser lo que marque el camino a la empresa y no al revs, no debemos guiarnos porque creamos que tenemos un producto muy bueno y este tendr xito en el mercado, sino cubrir lo que demanda el mercado con nuestra oferta. Cuntas veces se ha preguntado cul es la prxima gran idea y dnde se encuentra? A menudo nos convencemos a nosotros mismos de que la innovacin significa tener un as en la manga con el que sorprender al mercado y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo habr advertido que innovar no es en modo alguno sencillo y, menos an, algo que surja todos los das. La innovacin es una caracterstica comn en cualquier economa y en cualquier mercado. Las empresas compiten por la innovacin constantemente, configuran sus equipos de trabajo y crean las condiciones que permitan que la organizacin favorezca esa innovacin. Pero no es fcil, principalmente porque las ideas innovadoras no surgen espontneamente, sino que surgen en los momentos ms inesperados y en las condiciones ms extremas. Por eso

mismo, la innovacin no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos de trabajo comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y, principalmente, un duro trabajo. Las empresas que mejor apuestan por la innovacin son aquellas que no se centran en buscar las innovaciones, si no en trabajar con consistencia resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los productos y servicios, y poniendo a toda la organizacin en mutuo equilibro mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies arbreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones las innovaciones no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovacin se reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personal o a escala profesional. "Una idea no ser nunca una innovacin hasta que no est ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", asegura Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo original al cambio. El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los empresarios, la sociedad, las ideas, la informacin Por eso, en los momentos ms inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constrien, donde las empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que los nimos se han venido abajo y crees o confas , que t sers el prximo, en ese momento surgen las ideas ms innovadoras. Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para buscar un camino, para aumentar la confianza de sus clientes o los de su competencia. Si es consciente de que todo es caos, lograr entender por qu las cosas que se supone tendrn xito no lo tienen, y aquellas que estn abocadas al fracaso se convierten en xitos de mercado. No tiene por qu comprender nada, sea creativo. CONCLUSIONES En la actualidad coinciden tres factores importantes que impulsan la innovacin tecnolgica como una variable determinante en la competitividad: Una intensa competencia global creada por la rpida difusin de las capacidades de fabricacin a escala mundial. Un cambio radical en los productos y procesos de la manufactura moderna provocado por las tecnologas avanzadas de fabricacin. Un nmero creciente de evidencias empricas sobre la necesidad de introducir cambios en la gestin y en las practicas laborales, estructuras organizativas y criterios de decisin para mejorar la eficacia de las operaciones fabriles y proporcionar nuevas fortalezas competitivas e introducir nuevas oportunidades estratgicas. BIBLIOGRAFIA Armenteros, Mara del Carmen. La innovacin tecnolgica. 1999. Castro Daz Balart, F. Ciencia, innovacin y futuro, 2002. -- p. 179-325. El perfeccionamiento empresarial en Cuba, 1999, 209p. Machado, Fernndez M. Gestin tecnolgica para un salto en el desarrollo industrial, 1997 -- p. 35-62. Nelson, E. R. (1974), Innovacin Pavn J. Y A. Hidalgo (1997) Gestin e Innovacin. Un enfoque estratgico Porter, M. (1982) Estrategia Competitiva. Roberts, E. (1987) Gestin de la Innovacin tecnolgica ..

Innovacion tecnologica Presentation Transcript

1. www.themegallery.comInnovacin tecnolgicaHerramienta para incrementar la competitividad y productividadSHIRLEY GRISALES NOGUERACARLOS PEARANDA VARGASKAREN VENGOECHEA COLLANTEING. INDUSTRIALMARZO, 2010 2. INTRODUCCINLa Innovacin es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No slo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo (Difusin (negocios)) en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 3. INTRODUCCINLa innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 4. Qu significa innovacin?La creacin de nuevos conocimientos y la transformacin de este conocimiento en tecnologas, procesos, productos y servicios que el mercado necesita (A. Garca, Chile)La creacin, evolucin, intercambio y aplicacin de nuevas ideas en bienes y servicios susceptibles de ingresar a un lugar, a un mercado, (enfocado a varios objetivos vg: inyectar vitalidad en una nacin, al xito de una empresa)... (DebraAmidon)Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 5. Qu es innovacin?Son prcticas que, por lo general, se consideran como algo nuevos, ya sea de forma particular para un individuo, o de forma social, de acuerdo al sistema que las adopte.Competitividad y Rentabilidad Clientes Satisfechos Empleados Motivados y Comprometidos Nuevos Puestos de Trabajo y MejoresCondiciones de Vida Desarrollar y Ganar Opciones compartirla visin con el cliente Crear en el entorno una cultura que estimulegeneracin de conocimiento Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 6. Qu es innovacin?Innovacin es generar o encontrar ideas, seleccionarlas, implementarlas y comercializarlas. La investigacin y el desarrollo, la competencia, los seminarios, las exposiciones o ferias, los clientes y cada empleado de la empresa es un potencial proveedor de nuevas ideas generando las entradas para el proceso de la innovacin.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 7. Promocin de la innovacinCualquier definicin que tomemos siempre nos orientar a promover la innovacin prestando especial atencin a los mercados. (Recordar que la empresa innova para lograr objetivos de mercado y resultados econmicos claramente definidos).Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 8. Investigacin de mercados para la Promocin de la innovacinAl disear programas de investigacin y desarrollo tecnolgico para promover la Innovacin Tecnolgica SIEMPRE deben considerarse las tendencias del mercado en donde se desee introducir la innovacin.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 9. mbitos de la innovacinLas innovaciones pueden darse en diferentes mbitos de la vida de una sociedad, no solamente en mercados econmicos que es como ms se utiliza el trmino.El papel de los actores de la sociedad respecto a la innovacin:Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 10. mbitos de la innovacinElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 11. Razones para la innovacinElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 12. Fuentes de innovacinPor iniciativa del cliente o distribuidor. En ocasiones, es el propio cliente o distribuidor el que solicita un producto exclusivo que se puede llegar a fabricar, incluso, con su propia marca (vase marcas blancas). Por necesidad. Por ejemplo, para cumplir con la normativa vigente. Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva necesidad en el mercado o un nuevo nicho de venta. Por iniciativa del departamento de Investigacin y Desarrollo. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 13. ventajasElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 14. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 15. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda

16. Innovacin de procesoLa innovacin de procesos -un nuevo enfoque revolucionario que funde la tecnologa de la informacin con la gestin de recursos humanos- puede mejorar dramticamente el rendimiento de la empresa.En el entorno exigente de la dcada de 1990, la mera formulacin de la estrategia ya no es suficiente; tambin es esencial disear los procesos para implantar efectivamente la estrategia. Basada en nuevas tecnologas y en trabajadores motivados, la innovacin de procesos se basa en el compromiso de la alta direccin con una visin estratgica.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 17. TIPOS DE INNOVACINElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 18. TIPOS DE INNOVACINSon el resultado de Aprender haciendo y Aprender usando. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 19. DE LA INVENCION A LA INNOVACINLa invencin es el aporte de una respuesta un problema gracias a la construccin de un objeto material o inmaterial artefact generacin de saber y de nuevas ideas.introduccin en un producto o en un servicio, de una tcnica domesticada para aportar aplicaciones nuevas y / o para mejorar los resultados.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 20. PRIMERA CONCLUSINNO TODO CAMBIO ES INNOVACINEntonces, para innovar en las empresas debemos:Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 21. SEGUNDA CONCLUSINPARA INNOVAR HAY QUE PENSAR DISTINTO QUE LOS COMPETIDORES.Las innovaciones se pueden realizar en los productos, en los servicios, en los procesos empresariales o en los modelos de negocios. Por ejemplo, un producto que se vende en el mercado y que es aceptado por el cliente actual, puede ser mejorado con la introduccin de un nuevo empaque o ampliar su cobertura con un mejor sistema de distribucin. Y por qu no pensar en usar Internet para comercializar su producto?Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 22. TERCERA CONCLUSINHAY QUE INVERTIR LOS POCOS RECURSOS DISPONIBLES EN PRODUCTOS Y SERVICIOS CON FUTURO EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 23. TERCERA CONCLUSINHAY QUE INVERTIR LOS POCOS RECURSOS DISPONIBLES EN PRODUCTOS Y SERVICIOS CON FUTURO EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES.En este conjunto de tecnologas pueden tenerse:Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 24. TERCERA CONCLUSINLa estrategia tecnolgica se deriva de la estrategia de negocios de la empresa, y dado su alcance y naturaleza involucra a las diversas reas del negocio. La estrategia de liderazgo en costos promueve sobre todo innovaciones de proceso con el objetivo de reducir costos en las operaciones e incrementar la productividad y eficiencia. Por su parte, la estrategia de diferenciacin promueve innovaciones de producto, mejorando su desempeo o diferencindolo, con lo cual se le agrega valor para los consumidores.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 25. www.themegallery.comTERCERA CONCLUSINLas empresas deben responder los siguientes cuestionamientos relacionados con la estrategia: 26. www.themegallery.comTERCERA CONCLUSINLa estrategia tecnolgica deriva de la estrategia de negocios, con la cual debe estar en consonancia, y permite responder a cuestiones tales como: 27. www.themegallery.comCUARTA CONCLUSINLAS INNOVACIONES CONTRIBUYEN A INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD SIEMPRE QUE EXISTA UNA ORIENTACIN ESTRATGICA DEFINIDA.La experiencia con las empresas centroamericanas muestra que las empresas que estn innovando se encuentran realizando innovaciones incrementales que, por lo general, se enfocan en tecnologa que son bsicas, situacin que conlleva a que se concentren en el corto y mediano plazo.Muy pocas de ellas, se encuentran realizando innovaciones radicales basadas en tecnologas crticas y estas se encuentran concentradas en empresas que generan productos de alto valor, como la industria desarrolladora de software, que ha invertido en investigacin y desarrollo (I&D), y cuentan con recurso humano altamente calificado.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 28. www.themegallery.comQUINTA CONCLUSINPARA TENER INNOVACIONES RADICALES SE TIENE QUE INVERTIR EN I&D.Parte de la problemtica en la regin, es la

inexistencia de una cultura empresarial y de recursos financieros que promuevan el uso de I&D como instrumento de innovacin y competitividad.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 29. www.themegallery.comSEXTA CONCLUSINDEDIQUE TIEMPO A PENSAR EN QU INNOVAR Y EN TENER UN PORTAFOLIO BALANCEADO DE INNOVACIONES DE DISTINTO TIPO.SI NO LE DEDICA TIEMPO A INNOVAR, PRONTO ESTAR EN LA LISTA DE LAS EMPRESAS QUE HAN QUEBRADOPARA INNOVAR TENEMOS QUE INVERTIR EN DESARROLLAR CAPACIDADES TECNOLGICAS PROPIAS Y USAR INTELIGENTEMENTE LOS RECURSOS DE OTROS.PARA INNOVAR CONSTATEMENTE TIENE QUE INCORPORAR LA GESTIN DE INNOVACIN TECNOLGICA COMO UNA FUNCIN EN SU EMPRESA.SEPTIMA CONCLUSINOCTAVA CONCLUSINNOVENA CONCLUSINElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 30. www.themegallery.comCOMO REALIZAR LA INNOVACION QUE NECESITA LA EMPRESALas innovaciones requieren de una adecuada gestin de tecnologas, la cual incluye todas las actividades relacionadas a la capacidad de una organizacin para utilizar tecnologas, obtenidas interna o externamente, de tal forma que le permita mejorar su competitividad.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 31. www.themegallery.comCOMO REALIZAR LA INNOVACION QUE NECESITA LA EMPRESAComo se muestra en la Figura 1, las actividades de gestin de tecnologa pueden agruparse en cinco reas:Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 32. www.themegallery.comCOMO REALIZAR LA INNOVACION QUE NECESITA LA EMPRESAElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 33. www.themegallery.comEN QU INNOVAR EN LA EMPRESAPara innovar se pueden tener dos rutas:Adaptar y cambiar los productos y servicios que se ofrecen en el mercado, mediante una mayor satisfaccin y anticipacin de los gustos y preferencias de los clientes, conocidas como innovaciones de productos y servicios, y.Adaptar y cambiar la manera de cmo se producen y comercializan estos productos y servicios, conocidas como innovaciones de procesos. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 34. www.themegallery.comFONDO DE CRDITORodado Noriega explic que en convenio entre la Gobernacin del Atlntico, como patrocinadores y cofinanciadores, y el apoyo tcnico de Incubar del Caribe, se ha creado el Fondo de Crdito para el montaje de empresas innovadoras y con valor agregado, cuyo objeto es apoyar la generacin de nuevos proyectos empresariales y el fortalecimiento de empresas ya constituidas de carcter innovador.La Unidad de Fomento a la innovacin es un programa orientado a la promocin de las actividades de innovacin en el Departamento del Atlntico, mediante la divulgacin de las polticas gubernamentales de fomento a estas actividades y la implementacin de estrategias y acciones encaminadas a la articulacin de los diferentes actores para la realizacin de proyectos de innovacin y/o desarrollo tecnolgico.UNIDAD DE FOMENTO A LA INNOVACINElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 35. www.themegallery.comRESUMENLa innovacin tecnolgica es la ms importante fuente de cambio en la cuota de mercado entre firmas competidoras y el factor ms frecuente en la desaparicin de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el resultado tangible y real de la tecnologa, lo que en determinadas se conoce como introduccin de logros de la ciencia y la tecnologa.El proceso de Innovacin tecnolgica posibilita combinar las capacidades tcnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda

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INNOVACIN TECNOLGICA La innovacin tecnolgica es un proceso multietapa, con variaciones significativas en las actividades iniciales, as como en los aspectos y problemas de gestin en sus etapas. Ella se realiza mediante esfuerzos tcnicos, llevados a cabo esencialmente en el contexto de una organizacin, pero involucra intensas interacciones con el entorno tecnolgico y el mercado. En su desarrollo, son crticas la bsqueda proactiva de los insumos del mercado y de contribuciones tecnolgicas externas, y es inevitable la retroalimentacin y la

reiteracin que ocurre entre sus etapas. Esta puede tener identidad y vida propia dentro de la organizacin, pero es bajo el resguardo de la Gestin del Conocimiento cuando queda integrada totalmente dentro de los procesos de negocio de la empresa. No solo es necesario crear algo sino buscar que este pueda ser difundido ante la sociedad y que la misma perciba un gran beneficio de este, lo que conocemos como niveles de penetracin en la sociedad. Es decir, que una idea, una invencin o un descubrimiento se transforma en una innovacin en el instante en que se encuentra una utilidad al hallazgo. Clases de Innovacin: Producto: Fabricacin y comercializacin de nuevos productos o mejores versiones de productos existentes, ya sea mediante tecnologas nuevas o mediante nuevas utilizaciones de tecnologas existentes. Proceso: Instalacin de nuevos procesos de produccin para mejorar la productividad o racionalizar la fabricacin, ya sea para la fabricacin de productos nuevos o para la fabricacin ms eficiente de productos existentes. Para que exista una innovacin tecnolgica real tienen que darse tres condiciones simultneamente: -Un uso de tecnologas mejores que las anteriores: Un producto que no sea tecnolgicamente avanzado puede quedarse obsoleto en muy poco tiempo. -Dirigirse a unas necesidades que la sociedad acepte: El nuevo producto puede pretender cubrir una necesidad que la sociedad no tiene o no valora, o hacerlo a un coste socialmente inaceptable. 2 -Introducirse en el mercado a unos costos que ste acepte: Un nuevo producto que sustituya a otro no puede introducirse en el mercado a un precio que impida su adquisicin por la mayora del segmento de consumidores a los que va dirigido. Innovacin incremental: involucra productos o procesos ya establecidos en el mercado; su propsito es optimizar su diseo o introducir mejoras operativas que conduzcan a reduccin de costos va aumentos de productividad o por ahorros de la seleccin de materiales u operaciones de manufactura. Este tipo de innovacin involucra cambios graduales. Innovacin tcnica: a nivel de proceso o producto, esta dirigida a introducir en el mercado una versin nueva de un producto conocido, o un proceso de manufactura nuevo y ventajoso con respecto a los existentes. Aun cuando este tipo de innovacin puede introducir importantes avances tecnolgicos, los consumidores pueden no apreciar las bondades tecnolgicas del nuevo producto o proceso, por estar acostumbrados al viejo. Innovacin aplicada: involucran la utilizacin de tecnologas conocidas para generar productos novedosos desde el punto de vista del consumidor, como la transferencia de un producto en un segmento de mercado a otro, donde la utilizacin ofrece ventajas de precio y otros beneficios apreciables sobre las opciones del mercado. Innovacin radical o de ruptura: introducen nuevos productos y procesos totalmente nuevos al mercado. La biotecnologa, nuevos materiales, microelectrnica y las tecnologas de la informacin, son campos para el desarrollo de este tipo de innovaciones. La innovacin de ruptura conduce a nuevos patrones de produccin y de consumo, constituyendo la base de nuevas empresas y generando ingresos y beneficios a niveles mucho mayores que los anteriores tipos de innovacin. El proceso de innovacin radical involucra todas las actividades para convertir en una realidad comercial una idea novedosa sobre un producto o proceso, pero estas actividades no se desarrollan necesariamente siguiendo un flujo lineal entre la investigacin bsica, la concepcin de la innovacin y la puesta

en el mercado del producto de la innovacin. Divisin del trabajo donde las etapas del proceso de innovacin pueden ubicarse en organizaciones distintas, y que asigna a los institutos o centros de investigacin la supuesta misin de generar los inventos y a las empresas la tarea de su explotacin comercial. Un modelo ms realista es el que se apoya en la teora de los paradigmas tecnoeconmicos, que reconoce la variabilidad del origen de la innovacin y concibe el proceso de innovacin como un flujo de actividades combinadas, integradas e interactivas, para convertir en una realidad comercial un producto, servicio o proceso; en general, para hacer realidad una tecnologa. 3 Definicin de Empresa Innovadora 1 La Empresa Innovadora logra transformar los avances cientficos tecnolgicos en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculacin de la ciencia, la tecnologa, la produccin, las necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional e internacional. Es aquella, que mediante la sistemtica aplicacin de innovaciones, posee un nivel de organizacin de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales, que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias. Tres caractersticas de la innovacin: La innovacin no est restringida a la creacin de nuevos productos: una innovacin puede tambin referirse a un nuevo servicio (banca telefnica) o a cmo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut). La innovacin no est restringida a desarrollos tecnolgicos: Una innovacin puede tambin obtenerse a travs de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetizacin de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinacin de tecnologa y marketing (Swatch). La innovacin no est restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez aos. Caractersticas de la empresa innovadora: Contar con una estrategia de desarrollo definida. Tener visin para identificar (anticipar) los requerimientos de la economa (tendencias del mercado). Capacidad para obtener, procesar, asimilar informacin tecnolgica y econmica. Aptitud para lograr la cooperacin interna (en toda su estructura funcional) y externa (con los centros de investigacin, de educacin superior, de asesora y consultora, clientes y proveedores). Constante inters por la superacin profesional de todo el personal. Debe verse la innovacin como un proceso gerencial. Un proceso continuo, en el que encontramos las siguientes etapas: Procesamiento de seales: Monitoreo y Bsqueda en el Entorno rpidamente cambiante, detectar las innovaciones potenciales, y producir el cambio de la sobrevivencia. Procesar estas seales con madurez, es decir, desarrollar una
1 http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/innovaciontecnologica.html

4 capacidad de cambio para mejorar Estrategia: Dnde estamos ahora?. Hacia dnde queremos ir?.Cmo llegamos all? Nuestra estrategia de innovacin debe establecer fundamentalmente, cmo usar los conocimientos para desarrollar nuevos o mejores productos y/o procesos para crear valor y ventajas competitivas. Dotacin de Recursos: Asignarlos y Hacer usos efectivo de los mismos.

Nuestro plan maestro tambin indica cules sern aquellos recursos que se tendrn que asignar en este proceso de cambio. Lo importante es que se cuente con el compromiso y el apoyo por parte de la alta gerencia hacia este cambio, y por lo tanto se asignen los recursos. Es importante,_ y de all la diferenciacin de las empresas exitosas_ hacer el uso ms eficiente y correcto de estos recursos lograr desarrollar nuevas o mejores ventajas competitivas. Implementacin: Desarrollar esquemas y estructuras. Involucra actividades de gerencia y planificacin de proyectos, y configuracin de la tecnologa y la organizacin. Aqu es donde se hace el verdadero trabajo pesado del cambio. Es aqu donde debemos gerenciar los aspectos crticos del cambio. El monitoreo y el seguimiento debe hacerse sobre la marcha, y para ello se deben manejar indicadores que nos permitan evaluar el desempeo y saber donde estamos con respecto a las iniciativas de cambio. Aprendizaje y re-innovacin: Despus de lo que hicimos Cul ser la prxima jugada? Aqu debemos evaluar si hemos tenido xito o no. Estamos logrando el estado futuro que planificamos? Lo estamos haciendo tan bien o mejor de lo esperado? Aqu debemos aprender de nuestra experiencia: tanto de los xitos como de los fracasos. Es tiempo de aprender, pero tambin de desaprender de aquellas cosas que hemos hecho en forma equivocada, reaprender nuevos horizontes, nuevas visiones para poder entender hacia dnde vamos, cul es el cambio. El verdadero xito de las empresas radica en su capacidad de innovacin, hecho que se refleja claramente en empresas como Microsoft Como es lgico, el que innova no tiene nada que perder y si mucho que ganar, ya que si su idea es muy buena, probablemente triunfar rpidamente. Como un ejemplo, sera importante destacar el fracaso de la marca Sony en el caso de su formato de pelculas Beta, y como al replantear su estrategia fue el principal vendedor de VHS en el mundo o como al innovar, reemplaza a marcas como Nintendo en sus consolas de juegos. Su xito radica en su capacidad de replantear e innovar. Aparte de la nocin de oportunidad, tambin es importante tener en cuenta la importancia de la diferenciacin de productos. Donde conceptos como Exclusividad, Privilegio o Moda juegan un rol fundamental. 5 Cuando pensamos en un Ferrari, una Coca Cola o una Cerveza en particular, siempre existir una nocin de marca, de calidad y de precio. Conquistar mercados tambin depende de tener en cuenta estos elementos para poder ser exitoso en un mercado potencial. La lealtad de los clientes, el concepto de club o grupo y la diferenciacin social son gstenos o no factores a tener en cuenta. Si las empresas se orientaran ms al proceso de innovacin, dejando de lado las preconcepciones y los temores, se daran cuenta que este proceso rinde muy buenos frutos. Las organizaciones innovadoras se caracterizan tanto por estimular a individuos creativos motivados, como por investigar sistemticamente cualquier fuente de cambio. El gerente debe constituirse en un lder de conocimientos y en un dirigente de la creatividad, debe procurar que la relacin con el entorno (bsqueda de nuevas oportunidades e identificacin de cambios) sea estrecha y est alineada con el mercado, adems, tiene el compromiso de implementar los cambios y las nuevas ideas sin temor al riesgo.

PLANIFICACIN TECNOLGICA Y ESTRATGICA

La iniciacin de un plan Tecnolgico consiste en aplicar las siguientes pasos: -Inventariar: recopilar tecnologas disponibles a nivel mundial. - Vigilar: Significa estar alerta sobre la evolucin de nuevas tecnologas. -Evaluar: estudiar estrategias de innovacin e identificar alianzas tecnolgicas. -Enriquecer: disear estrategias de investigacin y desarrollo.

-Asimilar: la explotacin sistemtica del potencial tecnolgico. -Proteger: por medio de patentes, derechos de autor, marcas. diseos industriales y secretos. El plan debe explicitar las opciones tecnolgicas de la empresa. Las empresas deben identificar las oportunidades, concentrar sus recursos en determinadas reas y alcanzar con rapidez la fase de comercializacin. En el plan se debe incluir: presupuesto requerido para el desarrollo tecnolgico entre los diversos programas, clasificados por lneas de productos y negocios, especificando tecnologas a emplear; modalidades de acceso a la tecnologa, con sus correspondientes presupuestos, la eyeccin de la posicin competitiva en la diversas tecnologas, el grado de intensidad en el esfuerzo tecnolgico, que puede variar desde la investigacin exploratoria hasta la plena aplicacin industrial.

Planeacin de estrategias tecnolgicas

La planeacin de estrategias es un proceso para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea, para esto se deben plantear estrategias a nivel: -De infraestructura -De comercializacin -De diseo -De organizacin y gestin -De produccin -De personal -De servicios -De negocios -De marketing -De conocimientos La estrategia tecnolgica; es la utilizacin de la tecnologa para obtener ventaja sostenible sobre los competidores, no puede relegarse mas a los niveles inferiores sino que debe integrarse en la estrategia global de la empresa.
Innovacion tecnologica Presentation Transcript

1. www.themegallery.comInnovacin tecnolgicaHerramienta para incrementar la competitividad y productividadSHIRLEY GRISALES NOGUERACARLOS PEARANDA VARGASKAREN VENGOECHEA COLLANTEING. INDUSTRIALMARZO, 2010 2. INTRODUCCINLa Innovacin es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No slo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo (Difusin (negocios)) en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 3. INTRODUCCINLa innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 4. Qu significa innovacin?La creacin de nuevos conocimientos y la transformacin de este conocimiento en tecnologas, procesos, productos y servicios que el mercado necesita (A. Garca, Chile)La creacin, evolucin, intercambio y aplicacin de nuevas ideas en bienes y servicios susceptibles de ingresar a un lugar, a un mercado, (enfocado a varios objetivos vg: inyectar vitalidad en una nacin, al xito de una empresa)... (DebraAmidon)Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 5. Qu es innovacin?Son prcticas que, por lo general, se consideran como algo nuevos, ya sea de forma particular para un individuo, o de forma social, de acuerdo al sistema que las adopte.Competitividad y Rentabilidad Clientes Satisfechos Empleados Motivados y Comprometidos Nuevos Puestos de Trabajo y MejoresCondiciones de Vida Desarrollar y Ganar Opciones compartirla visin con el cliente Crear en el entorno una cultura que estimulegeneracin de conocimiento Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda

6. Qu es innovacin?Innovacin es generar o encontrar ideas, seleccionarlas, implementarlas y comercializarlas. La investigacin y el desarrollo, la competencia, los seminarios, las exposiciones o ferias, los clientes y cada empleado de la empresa es un potencial proveedor de nuevas ideas generando las entradas para el proceso de la innovacin.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 7. Promocin de la innovacinCualquier definicin que tomemos siempre nos orientar a promover la innovacin prestando especial atencin a los mercados. (Recordar que la empresa innova para lograr objetivos de mercado y resultados econmicos claramente definidos).Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 8. Investigacin de mercados para la Promocin de la innovacinAl disear programas de investigacin y desarrollo tecnolgico para promover la Innovacin Tecnolgica SIEMPRE deben considerarse las tendencias del mercado en donde se desee introducir la innovacin.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 9. mbitos de la innovacinLas innovaciones pueden darse en diferentes mbitos de la vida de una sociedad, no solamente en mercados econmicos que es como ms se utiliza el trmino.El papel de los actores de la sociedad respecto a la innovacin:Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 10. mbitos de la innovacinElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 11. Razones para la innovacinElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 12. Fuentes de innovacinPor iniciativa del cliente o distribuidor. En ocasiones, es el propio cliente o distribuidor el que solicita un producto exclusivo que se puede llegar a fabricar, incluso, con su propia marca (vase marcas blancas). Por necesidad. Por ejemplo, para cumplir con la normativa vigente. Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva necesidad en el mercado o un nuevo nicho de venta. Por iniciativa del departamento de Investigacin y Desarrollo. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 13. ventajasElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 14. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 15. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 16. Innovacin de procesoLa innovacin de procesos -un nuevo enfoque revolucionario que funde la tecnologa de la informacin con la gestin de recursos humanos- puede mejorar dramticamente el rendimiento de la empresa.En el entorno exigente de la dcada de 1990, la mera formulacin de la estrategia ya no es suficiente; tambin es esencial disear los procesos para implantar efectivamente la estrategia. Basada en nuevas tecnologas y en trabajadores motivados, la innovacin de procesos se basa en el compromiso de la alta direccin con una visin estratgica.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 17. TIPOS DE INNOVACINElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 18. TIPOS DE INNOVACINSon el resultado de Aprender haciendo y Aprender usando. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 19. DE LA INVENCION A LA INNOVACINLa invencin es el aporte de una respuesta un problema gracias a la construccin de un objeto material o inmaterial artefact generacin de saber y de nuevas ideas.introduccin en un producto o en un servicio, de una tcnica domesticada para aportar aplicaciones nuevas y / o para mejorar los resultados.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 20. PRIMERA CONCLUSINNO TODO CAMBIO ES INNOVACINEntonces, para innovar en las empresas debemos:Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 21. SEGUNDA CONCLUSINPARA INNOVAR HAY QUE PENSAR DISTINTO QUE LOS COMPETIDORES.Las innovaciones se pueden realizar en los productos, en los servicios, en los procesos empresariales o en los modelos de negocios. Por ejemplo, un producto que se vende en el mercado y que es aceptado por el cliente actual, puede ser mejorado con la introduccin de un nuevo empaque o ampliar su cobertura con un mejor sistema de distribucin. Y por qu no pensar en usar Internet para comercializar su producto?Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda

22. TERCERA CONCLUSINHAY QUE INVERTIR LOS POCOS RECURSOS DISPONIBLES EN PRODUCTOS Y SERVICIOS CON FUTURO EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 23. TERCERA CONCLUSINHAY QUE INVERTIR LOS POCOS RECURSOS DISPONIBLES EN PRODUCTOS Y SERVICIOS CON FUTURO EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES.En este conjunto de tecnologas pueden tenerse:Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 24. TERCERA CONCLUSINLa estrategia tecnolgica se deriva de la estrategia de negocios de la empresa, y dado su alcance y naturaleza involucra a las diversas reas del negocio. La estrategia de liderazgo en costos promueve sobre todo innovaciones de proceso con el objetivo de reducir costos en las operaciones e incrementar la productividad y eficiencia. Por su parte, la estrategia de diferenciacin promueve innovaciones de producto, mejorando su desempeo o diferencindolo, con lo cual se le agrega valor para los consumidores.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 25. www.themegallery.comTERCERA CONCLUSINLas empresas deben responder los siguientes cuestionamientos relacionados con la estrategia: 26. www.themegallery.comTERCERA CONCLUSINLa estrategia tecnolgica deriva de la estrategia de negocios, con la cual debe estar en consonancia, y permite responder a cuestiones tales como: 27. www.themegallery.comCUARTA CONCLUSINLAS INNOVACIONES CONTRIBUYEN A INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD SIEMPRE QUE EXISTA UNA ORIENTACIN ESTRATGICA DEFINIDA.La experiencia con las empresas centroamericanas muestra que las empresas que estn innovando se encuentran realizando innovaciones incrementales que, por lo general, se enfocan en tecnologa que son bsicas, situacin que conlleva a que se concentren en el corto y mediano plazo.Muy pocas de ellas, se encuentran realizando innovaciones radicales basadas en tecnologas crticas y estas se encuentran concentradas en empresas que generan productos de alto valor, como la industria desarrolladora de software, que ha invertido en investigacin y desarrollo (I&D), y cuentan con recurso humano altamente calificado.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 28. www.themegallery.comQUINTA CONCLUSINPARA TENER INNOVACIONES RADICALES SE TIENE QUE INVERTIR EN I&D.Parte de la problemtica en la regin, es la inexistencia de una cultura empresarial y de recursos financieros que promuevan el uso de I&D como instrumento de innovacin y competitividad.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 29. www.themegallery.comSEXTA CONCLUSINDEDIQUE TIEMPO A PENSAR EN QU INNOVAR Y EN TENER UN PORTAFOLIO BALANCEADO DE INNOVACIONES DE DISTINTO TIPO.SI NO LE DEDICA TIEMPO A INNOVAR, PRONTO ESTAR EN LA LISTA DE LAS EMPRESAS QUE HAN QUEBRADOPARA INNOVAR TENEMOS QUE INVERTIR EN DESARROLLAR CAPACIDADES TECNOLGICAS PROPIAS Y USAR INTELIGENTEMENTE LOS RECURSOS DE OTROS.PARA INNOVAR CONSTATEMENTE TIENE QUE INCORPORAR LA GESTIN DE INNOVACIN TECNOLGICA COMO UNA FUNCIN EN SU EMPRESA.SEPTIMA CONCLUSINOCTAVA CONCLUSINNOVENA CONCLUSINElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 30. www.themegallery.comCOMO REALIZAR LA INNOVACION QUE NECESITA LA EMPRESALas innovaciones requieren de una adecuada gestin de tecnologas, la cual incluye todas las actividades relacionadas a la capacidad de una organizacin para utilizar tecnologas, obtenidas interna o externamente, de tal forma que le permita mejorar su competitividad.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 31. www.themegallery.comCOMO REALIZAR LA INNOVACION QUE NECESITA LA EMPRESAComo se muestra en la Figura 1, las actividades de gestin de tecnologa pueden agruparse en cinco reas:Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 32. www.themegallery.comCOMO REALIZAR LA INNOVACION QUE NECESITA LA EMPRESAElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 33. www.themegallery.comEN QU INNOVAR EN LA EMPRESAPara innovar se pueden tener dos rutas:Adaptar y cambiar los productos y servicios que se ofrecen en el mercado, mediante una mayor satisfaccin y anticipacin de los gustos y preferencias de los clientes, conocidas como innovaciones

de productos y servicios, y.Adaptar y cambiar la manera de cmo se producen y comercializan estos productos y servicios, conocidas como innovaciones de procesos. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 34. www.themegallery.comFONDO DE CRDITORodado Noriega explic que en convenio entre la Gobernacin del Atlntico, como patrocinadores y cofinanciadores, y el apoyo tcnico de Incubar del Caribe, se ha creado el Fondo de Crdito para el montaje de empresas innovadoras y con valor agregado, cuyo objeto es apoyar la generacin de nuevos proyectos empresariales y el fortalecimiento de empresas ya constituidas de carcter innovador.La Unidad de Fomento a la innovacin es un programa orientado a la promocin de las actividades de innovacin en el Departamento del Atlntico, mediante la divulgacin de las polticas gubernamentales de fomento a estas actividades y la implementacin de estrategias y acciones encaminadas a la articulacin de los diferentes actores para la realizacin de proyectos de innovacin y/o desarrollo tecnolgico.UNIDAD DE FOMENTO A LA INNOVACINElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda 35. www.themegallery.comRESUMENLa innovacin tecnolgica es la ms importante fuente de cambio en la cuota de mercado entre firmas competidoras y el factor ms frecuente en la desaparicin de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el resultado tangible y real de la tecnologa, lo que en determinadas se conoce como introduccin de logros de la ciencia y la tecnologa.El proceso de Innovacin tecnolgica posibilita combinar las capacidades tcnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Pearanda

. CAPITULO I. LA INNOVACIN 1. INTRODUCCIN Qu elementos estn involucrados en la innovacin y en el cambio tecnolgico? Qu entendemos en concreto por estos dos trminos? Estas cuestiones son fundamentales para entender la importancia de la innovacin en el mundo actual. Responderlas permite, por un lado, identificar las actividades que intervienen en el proceso de innovacin y los medios ms adecuados para estimular cada uno de ellos. Por otro lado, tambin facilita la comunicacin y el trabajo conjunto de los diferentes agentes sociales. El propsito de este captulo es responder someramente a las anteriores cuestiones, centrndose en particular en los siguientes conceptos: naturaleza del cambio y de la innovacin, peculiaridades de la innovacin tecnolgica en particular y caractersticas fundamentales de las actividades que la desarrollan. 2. NATURALEZA DEL CAMBIO El ritmo y el alcance de los cambios que se estn produciendo en las organizaciones y en las actividades que desarrollan no tiene precedentes histricos. La globalizacin e intensificacin de la competencia, el avance tecnolgico, el aumento de las exigencias de los consumidores y los cambios en los modelos de legislacin son algunos de los factores que estn haciendo del cambio un imperativo del actual nivel de competitividad. La experiencia muestra claramente cmo aquellas organizaciones que no han sabido desarrollar una adecuada capacidad de cambio estn viendo reducida su capacidad competitiva de manera significativa. As mismo, se observa que ninguna organizacin, independientemente de su tamao o posicin en el mercado, permanece inmune a este proceso de cambio. Un informe reciente de la compaa Shell seala que de las 500 empresas que la revista Fortune identific como mejores en la mitad de los aos 70, menos de la mitad mantienen hoy esa posicin. No hay duda de que la asimilacin y generacin de innovaciones es uno de los factores que ms significativamente ha contribuido a la introduccin del cambio en la empresa y al mantenimiento de su competitividad. Se constata que los nuevos productos ayudan tanto a mantener la cuota de mercado de la empresa como a incrementar los beneficios en esos mismos mercados. Incluso en los mercados ms maduros y estables, el crecimiento en ventas no proviene slo del mantenimiento de unos precios bajos, sino tambin de factores tan variados como diseo, calidad o adaptacin del producto a caractersticas especficas de los clientes. Como consecuencia de estas y otras observaciones, en los ltimos tiempos se est generando en las empresas una dinmica orientada a fomentar su capacidad de innovacin, ya que las organizaciones que incorporan la innovacin a sus procesos y adoptan una actitud abierta al cambio se posicionan mejor en el mercado. Se trata de una innovacin continua que implica que, en las organizaciones que emprenden este camino, la innovacin no tiene un punto final, no se formula para alcanzar una

meta concreta, sino que se incorpora a la propia estrategia de la empresa, institucionalizndose. 3. LA INNOVACIN Aunque la innovacin y su tipologa han sido ampliamente estudiadas1, dos aspectos han sido los comnmente mencionados en su definicin -novedad y aplicacin-. De este modo, una invencin o
1. Una revisin de la literatura de innovacin, muestra una variedad de ngulos desde donde este tema ha sido estudiado. Por mencionar algunos ejemplos: Schumpeter (1939), estudia el proceso como un todo; Tushman (1977) analiza la innovacin como un proceso de

idea creativa no se convierte en innovacin hasta que no se utiliza para cubrir una necesidad concreta. Esta aplicacin de la idea supone un proceso de cambio que podramos considerar microeconmico. Sin embargo, el cambio tiene tambin una importante componente macroeconmica, ya que el objetivo principal es el de convertir esas mejoras empresariales individuales en mejoras o cambios globales para la sociedad y, para ello, es esencial que se de difusin a la innovacin. Se pueden distinguir tres momentos o estados fundamentales en todo proceso de cambio: La invencin, como creacin de una idea potencialmente generadora de beneficios comerciales, pero no necesariamente realizada de forma concreta en productos, procesos o servicios. La innovacin, consistente en la aplicacin comercial de una idea. Para el propsito de este estudio, innovar es convertir ideas en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado valora. Se trata de un hecho fundamentalmente econmico que, incrementa la capacidad de creacin de riqueza de la empresa y, adems, tiene fuertes implicaciones sociales. Esta definicin debe ser entendida en un sentido amplio, pues cubre todo el espectro de actividades de la empresa que presuponen un cambio substancial en la forma de hacer las cosas, tanto en lo que se refiere a los productos y servicios que ella ofrece, como a las formas en que los produce, comercializa u organiza. La difusin, que supone dar a conocer a la sociedad la utilidad de una innovacin. Este es el momento en el que un pas percibe realmente los beneficios de la innovacin. El desarrollo econmico de una organizacin, un pas o una sociedad depende de su capacidad para realizar estas tres actividades, variando su importancia relativa en funcin del tipo de organizacin y de sociedad. Asimismo, los recursos y habilidades que precisan tambin son diferentes, ya que la innovacin demanda ms recursos que la invencin, pero no es necesario que el innovador haya realizado previamente la invencin, sino que puede tomar y adaptar una realizada por otro. La difusin, por su parte, es ms crtica que la innovacin, puesto que es el requisito imprescindible para que la sociedad reciba los beneficios de sta. Sin embargo, para que la difusin tenga plenos efectos en una economa moderna, s es necesario haber efectuado el paso previo de la innovacin. Por este motivo, la innovacin es el elemento que se considera ms a fondo en los estudios de cambio, hasta el punto que, muy a menudo, se utilizan indistintamente los trminos innovacin y cambio. El cambio en una empresa puede darse a travs de innovaciones que se producen por primera vez en la sociedad o a travs de innovaciones que han surgido en otro entorno y que la empresa asimila en sus prcticas por primera vez. Esta es la razn por la que existe un doble punto de vista a la hora de identificar y valorar las innovaciones: las que son nuevas para la sociedad y las que son nuevas para la organizacin que las realiza. Si bien las primeras tienen ms mrito, y son las que suelen dar ms beneficios, no es menos cierto que las segundas tambin requieren un cierto esfuerzo, debido al grado de incertidumbre que imponen a la organizacin, y tambin proporcionan importantes beneficios. Por ello, es importante la revisin continua de innovaciones introducidas en otros entornos para poder aprovecharlas lo antes posible, dependiendo del nivel de incertidumbre que la organizacin sea capaz de aceptar.
informacin; Rogers (1983), se concentra en la difusin como parte del proceso de innovacin; Cooper (1984) lo enfoca desde la perspectiva del xito de las estrategias de la innovacin de productos; Von Hippel (1988) subraya la importancia de los usuarios como fuentes de innovacin; Van de Ven (1989) investiga la direccin de la innovacin; Porter (1990) relaciona la innovacin con la competividad; Muoz-Seca (1992) vincula la innovacin con el aprendizaje y la formacin; y as hasta un largo etctera.

4. TIPOS DE INNOVACIN Las empresas incorporan la innovacin de formas muy diversas, pudiendo hacerlo para obtener una mayor calidad en sus productos o servicios, disminuir costes, ofrecer una mayor gama de productos o servicios, o ser ms rpidas en su introduccin en el mercado. Cualquiera que sea el caso, su nica exigencia es la de implantar el cambio dentro de la organizacin. El establecimiento de tipologas de innovacin ha atrado el inters de numerosos estudiosos e investigadores, cuyos trabajos han conducido a diferentes clasificaciones, entre las que destacamos dos: (1) aquella que utiliza como criterio clasificatorio el grado de novedad de la innovacin y (2) la que atiende a su naturaleza. 4.1. Grado de novedad de la innovacin (radical/incremental) Innovacin incremental. Se trata de pequeos cambios dirigidos a incrementar la funcionalidad y las prestaciones de la empresa que, si bien aisladamente son poco significativas, cuando se suceden

continuamente de forma acumulativa pueden constituir una base permanente de progreso. As, se observa cmo el crecimiento y el xito experimentado por las empresas de automocin en los ltimos tiempos responde, en gran parte, a programas a largo plazo caracterizados por una sistemtica y continua mejora en el diseo de productos y procesos. Innovacin radical. Implica una ruptura con lo ya establecido. Son innovaciones que crean nuevos productos o procesos que no pueden entenderse como una evolucin natural de los ya existentes. Aunque no se distribuyen uniformemente en el tiempo como las innovaciones incrementales, si surgen con cierta frecuencia. Se trata de situaciones en las que la utilizacin de un principio cientfico nuevo provoca la ruptura real con las tecnologas anteriores (Un ejemplo puede ser la mquina de vapor o el microprocesador). 4.2. Naturaleza de la innovacin (tecnolgica/comercial/organizativa) Innovacin tecnolgica. Surge tras la utilizacin de la tecnologa como medio para introducir un cambio en la empresa. Este tipo de innovacin tradicionalmente se ha venido asociando a cambios en los aspectos ms directamente relacionados con los medios de produccin. La tecnologa puede ser creada por la propia empresa o adquirida a cualquier suministrador, pblico o privado, nacional o extranjero. El nico agente imprescindible para que exista innovacin tecnolgica es la empresa, ya que es la responsable de su utilizacin para introducir el cambio. Dada su importancia, conviene clarificar brevemente el concepto de tecnologa, y diferenciarlo de otros tipos de conocimiento. Tcnica, tecnologa y ciencia El concepto de tecnologa es ambiguo, y con frecuencia se ha asociado la tecnologa a mquinas y aparatos que funcionan, marginando los aspectos relacionados con el conocimiento. La tecnologa es mucho ms que mquinas, ya que se trata de conocimiento prctico orientado a la accin, es decir, supone la aplicacin sistemtica del conocimiento cientfico u otro conocimiento organizado a tareas prcticas. Es un conocimiento cuya aplicacin est orientada a un fin concreto, a resolver problemas de accin, y su objeto no es simplemente saber, sino actuar. Es un conocimiento que se tiene no slo cuando uno sabe, sino cuando sabe cmo hacer 2.
2 Para un mayor desarrollo del tema vase Galbraight (1980), Muoz-Seca y Riverola (1997) y Fernndez-Snchez (1996).

Es conveniente tambin diferenciar la tecnologa de otros tipos de conocimientos operativos organizados. Para el propsito de este estudio, consideramos tres categoras: tcnica, tecnologa y ciencia. Tanto la tcnica como la tecnologa hacen referencia a un conjunto de medios y conocimientos orientados a la consecucin de un fin de ndole prctico. Pero si bien la tcnica es la capacidad de utilizar mtodos, instrumentos y equipos para obtener resultados prcticos, la tecnologa exige adems la comprensin profunda de las limitaciones y perspectivas de dichas habilidades y la capacidad de mejora de las mismas, por lo que implica una capacidad de cambio y mejora del conocimiento no incluido en la tcnica. Respecto a la ciencia, si la tecnologa se asocia en general con el proceso de invencin, innovacin y difusin para la obtencin de fines prcticos, la ciencia se asocia con el conocimiento bsico, con conceptos ms genricos, universalmente aplicables, pero menos poderosos al ser menos especficos. De acuerdo con esta afirmacin, la transformacin de la ciencia en tecnologa requiere la focalizacin del conocimiento cientfico en una gama concreta de problemas. Innovacin comercial. Aparece como resultado del cambio de cualquiera de las diversas variables del marketing. El xito comercial de un nuevo producto o servicio esencialmente depende de la superioridad del mismo sobre los restantes y del conocimiento del mercado y la eficacia del marketing desarrollado al efecto. Entre las innovaciones de dominio comercial destacan: nuevos medios de promocin de ventas, nuevas combinaciones esttica-funcionalidad, nuevos sistemas de distribucin y nuevas formas de comercializacin de bienes y servicios. Un ejemplo de nuevas formas de comercializacin es el sistema de franquicias o el comercio electrnico. Innovacin organizativa. En este caso el cambio ocurre en la direccin y organizacin bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa. Es un tipo de innovacin que, entre otras cosas, posibilita un mayor acceso al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y financieros. Entre las innovaciones organizativas de posible aplicacin en la empresa distinguimos dos: las que actan a un nivel externo y las que lo hacen a un nivel interno. A nivel externo, las que en los ltimos aos han adquirido un mayor relieve son las que se refieren a la constitucin de redes entre empresas y otros agentes del sistema econmico para favorecer la cooperacin entre ellos, y las que abordan la proyeccin de los negocios y actividades productivas en el mbito internacional. A un nivel interno, destacan aqullas que van dirigidas a mejorar el trabajo en grupo, bien a travs de la gestin de interfaces o del funcionamiento interno del equipo. No debemos pensar en estos tipos de innovaciones como si de sucesos independientes se tratase, sino

ms bien de sucesos interrelacionados entre s, de tal forma que muchas veces las innovaciones tecnolgicas implican o promueven innovaciones organizativas o comerciales y viceversa. Prueba de esta interrelacin son los robots industriales, maquinas programables capaces de realizar tareas repetitivas de acuerdo con una secuencia establecida, que, a su vez, han permitido la optimizacin de las lneas de ensamblaje y la organizacin de la produccin de acuerdo con los sistemas just in time. 5. EL PROCESO DE INNOVACION El proceso de innovacin es un proceso complejo que integra varias actividades entre las que existen frecuentes y repetidos caminos de ida y vuelta. A partir del documento de la OCDE, denominado Manual de Oslo, hemos agrupado estas actividades atendiendo a su naturaleza (Vase Fig. 1).
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Fig. 1. Actividades que componen el proceso de innovacin adquisicin Generacin y de conocimiento

Inmovilizado material Inmovilizado inmaterial Investigacin y desarrollo tecnolgico

Preparacin para la produccin Preparacin para la comercializacin

Diseo e ing de produccin Ingeniera de proceso Lanzamiento de produccin Reduccin del riesgo comercial

Las actividades de generacin y adquisicin de conocimiento. La empresa bsicamente puede optar por generar internamente, mediante la investigacin y desarrollo, el conocimiento necesario para llevar a cabo la innovacin o adquirirlo del exterior. En este ltimo caso se distingue entre adquisicin de inmovilizado material o inmovilizado inmaterial. a. La investigacin y desarrollo (I+D) se define como el trabajo creador que, emprendido sobre una base sistemtica, tiene por objeto el aumento del conocimiento cientfico y tcnico, y su posterior utilizacin en nuevas aplicaciones (Freeman, 1975). Es el mecanismo generador de aquellas tecnologas y conocimientos propios con las que la empresa pretende potenciar o desarrollar sus productos, procesos y servicios. La amplitud de este objetivo hace que la I+D, a su vez, deba incluir una serie de actividades que persiguen resultados diferentes aunque conectados entre s. La I+D comprende dos actividades bsicas: la investigacin bsica, que persigue determinar nuevos conceptos o principios cientficos, aunque no posean una utilidad directa; y la investigacin aplicada, encaminada a buscar utilidad a los conocimientos adquiridos por la investigacin bsica, demostrando cules pueden ser sus aplicaciones y ventajas sobre soluciones ya conocidas. Con toda intencin, el cuadro que contiene la I+D queda en parte excluido de la gran caja que representa el proceso de innovacin. Y la razn de este hecho es doble: en primer lugar, cabe la posibilidad de que las actividades de investigacin no pretendan otra cosa que descubrir la verdad o, su inverso, demostrar un error; y, en segundo lugar, puede darse el caso de que la investigacin no conecte con el mundo productivo. b. La adquisicin de tecnologa del exterior. No todas las empresas pueden hacer frente a las inversiones que requiere mantener un departamento de I+D y, mucho menos, pretender desarrollar internamente todo el conocimiento necesario para ejecutar la innovacin. La generacin de tecnologa propia por parte de la empresa no es condicin necesaria para su supervivencia, y se puede ser competitivo sin el desarrollo de esta capacidad. Cuando este es el caso, resulta crtico poseer una buena red de suministradores de tecnologa y capacidad suficiente para poner esa tecnologa adquirida en uso, ya sea de forma independiente o combinndola con desarrollos internos de la propia empresa. Dos son las vas por las que la empresa puede adquirir la tecnologa que precisa: La adquisicin de inmovilizado inmaterial consistente en adquirir tecnologa en forma de patentes, licencias, Know-how, marcas, diseos, estudios de viabilidad tecnolgica, software y servicios tcnicos relativos a la creacin de nuevos productos, procesos y servicios o a mejoras significativas de otras ya existentes.
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La adquisicin de inmovilizado material consistente en adquirir maquinaria y equipos con caractersticas tecnolgicas avanzadas, directamente relacionadas con el proceso de innovacin y, por tanto, con la introduccin por primera vez en el mercado de un producto, proceso o servicio nuevo o mejorado. Las actividades de preparacin para la produccin o provisin de servicios se relacionan

directamente con el proceso de transformacin del conocimiento y tecnologa adquiridas en mejoras para la empresa, tanto de producto o servicio como de proceso. Las tres actividades bsicas que integran este proceso son: a. El diseo industrial e ingeniera de producto, que es la actividad mediante la cual se elaboran los elementos descriptivos del producto, proceso o servicio objeto de la innovacin y, llevndose a cabo cuando es necesario modificaciones para facilitar la produccin del producto, la implantacin del proceso o la provisin del servicio. b. La ingeniera de proceso, que ordena los procedimientos de produccin (procesos) o de provisin (servicios), y asegura la calidad y la aplicacin de normas de cualquier tipo para la fabricacin de productos, servicios y procesos nuevos o mejorados. Esta actividad incluye el diseo y la realizacin de nuevas herramientas de produccin y prueba (cadenas de montaje, plantas de proceso, utillaje, moldes, programas de ordenador para equipos de prueba, etc.). c. El lanzamiento de la fabricacin de los productos o la provisin de servicios, que consiste en la fabricacin de un nmero suficiente de unidades de producto o de realizacin de servicios, que permita probar la capacidad que tiene el nuevo proceso de ser comercializado. En esta actividad se incluye la formacin del personal de produccin en la utilizacin de nuevas tcnicas o en el uso de nuevos equipos o maquinara necesarias para el buen fin de la innovacin. Las actividades de preparacin para la comercializacin. El concepto de innovacin se ha asociado tradicionalmente al producto y, en especial, a sus caractersticas tcnico-funcionales. En este contexto, las actividades relacionadas con la explotacin de la innovacin han estado relegadas a un segundo plano, al no considerarse fuentes ni herramientas de apoyo a la innovacin. Esta idea, origen de muchos fracasos, olvida que la innovacin en el marco de la empresa surge de la necesidad de adaptarse a un mercado en constante evolucin. La consideracin de la empresa como un sistema en contina interaccin con su entorno ha dado una gran importancia a todas las actividades que impulsen una eficaz comercializacin y, como consecuencia, el xito de una innovacin est directamente relacionada con la capacidad y los recursos que la empresa destine a dichas actividades. Con el nombre genrico de estudios y pruebas dirigidas a reducir la incertidumbre del mercado, se designa a todas las actividades consistentes en estudios preliminares de mercado, y pruebas de publicidad o de lanzamiento en mercados piloto. Una innovacin, cuanto ms radical y novedosa sea, ms complicaciones y reticencias suscitar a la hora de su introduccin. Por ello, los estudios de mercado y de los consumidores debern determinar si la innovacin es compatible o no con el estado actual de las cosas, de tal modo que a menor compatibilidad, sern necesarias campaas ms fuertes de publicidad y acciones para informar y educar a los compradores potenciales. 5.1. Formas de activar el proceso de innovacin Aunque existen mltiples formas de activar el proceso de innovacin, dos han sido las forma clsicas de hacerlo: La innovacin puede surgir como consecuencia del denominado tirn de la demanda, en respuesta a la propia demanda del mercado, o bien por el empujn de la ciencia, resultando, en este segundo caso, de la bsqueda de aplicaciones para la tecnologa existente por parte de los departamentos de I+D de las empresas.
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La innovacin atrada por el mercado es generalmente de naturaleza incremental, tiene menos riesgos y una probable materializacin a corto plazo. Mientras que la innovacin dirigida por la ciencia es fundamentalmente radical, con alteraciones significativas en la forma de resolver una necesidad conocida, y no suele acumularse fcilmente a otras innovaciones de naturaleza semejante. Tambin suele llevar aparejado un riesgo comercial que incluye un coste bastante elevado, aunque una vez alcanza el xito puede generar grandes beneficios. En medio de estas dos posturas extremas, se observa que la mayora de las innovaciones surgen de la combinacin de ambos tipos de posibilidades, las del mercado y las de la ciencia. Las interrelaciones entre proveedores, productores y usuarios son las que dan lugar a este tipo de innovaciones y, de acuerdo con esto, se puede concluir que el proceso de innovacin no ocurre de forma secuencial, sino que sus diferentes etapas se relacionan entre s a travs de mltiples retroalimentaciones. 6. LA INNOVACION EN SERVICIOS La innovacin en los sectores manufactureros ha sido estudiada durante aos y en estos momentos existe un amplio consenso en algunos conceptos fundamentales. Sin embargo, el estudio de la innovacin en servicios es reciente, por lo que todava no se dispone de una doctrina generalmente conocida y aceptada. El concepto de sector servicios es ambiguo y heterogneo ya que abarca todas aquellas actividades que no se incluyen en el sector primario -fundamentalmente dedicado a la obtencin de materias primas del entorno- ni en el sector secundario cuya principal actividad es transformar esas materias primas en productos-. Entre las caractersticas generales de los servicios se suele destacar que:

los niveles de equipamiento en forma de capital son bajos. los procesos de produccin son discontinuos y las economas de escala juegan un papel limitado. el producto suele ser inmaterial e intensivo en informacin. la forma en que se suministra el servicio es fundamental para su xito. existe una interaccin muy estrecha entre el productor y el consumidor en el tiempo y en el espacio. los productos y los mercados estn muy regulados. 6.1 Tendencias en el sector servicios y su relacin con la innovacin Tradicionalmente se ha considerado que el sector servicios es poco innovador y que se limita a consumir innovaciones producidas por las industrias manufactureras. Sin embargo, la evidencia reciente muestra que el sector servicios juega un papel importante en la generacin y la difusin de innovaciones (hay servicios que no generan innovaciones por s mismos, pero contribuyen a la difusin de la innovacin a otros sectores, como ocurre en el caso de los servicios de consultora.) La produccin de servicios se caracteriza por su discontinuidad y por presentar unas economas de escala limitadas. Sin embargo, algunos servicios estn utilizando la innovacin para generar economas de escala semejantes a las que existen en las manufacturas. En este sentido, se est estandarizando al mximo la produccin de algunos servicios, en lo que se ha denominado mass customization, que se caracteriza por ofrecer productos personalizados a partir de combinaciones de un gran nmero de componentes estandarizados (como ocurre en algunas cadenas de comida rpida). Por un lado, el producto de las actividades de servicios suele ser inmaterial e intensivo en informacin, lo cual dificulta su almacenamiento y transporte. Generalmente resulta imposible separar la produccin y el consumo, que se dan al mismo tiempo en un espacio determinado. En este sentido,
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el desarrollo de las TIC en los ltimos tiempos est permitiendo deslocalizar algunas actividades de servicios (gracias, por ejemplo, a Internet y a los servicios telefnicos). Por otro lado, el producto suele tener un alto grado de personalizacin. Una de las caractersticas ms significativas del sector servicios es la coproduccin, que consiste en la utilizacin de nputs del consumidor en el proceso de produccin (el resultado final depende de la aportacin del consumidor). El intercambio de informacin respecto a las preferencias del consumidor y las especificaciones de producto es un proceso interactivo, que tiene un resultado poco previsible y es difcil de someter a rutinas. En esta lnea se estn utilizando diversos mtodos (como el data mining) para la transmisin y el tratamiento de la informacin sobre las caractersticas de los clientes. La propia naturaleza de los servicios dificulta la proteccin de las innovaciones mediante mtodos tradicionales como las patentes, aunque en algunos servicios se utilizan los copyrights con xito. En cualquier caso, la importancia de la informacin como componente de algunos servicios hace que en general sea muy difcil proteger las innovaciones y aumenta la importancia de factores como el secreto o la reputacin. Aunque el sector servicios apuesta cada vez ms por la innovacin, es un sector muy heterogneo donde contrastan subsectores como los servicios intensivos en conocimiento (KIBS3), que son muy similares a las empresas manufactureras en cuanto al esfuerzo en I+D y a la intensidad tecnolgica, con otros menos innovadores que suelen adoptar e implementar las tecnologas desarrolladas por otros sectores de la economa. Los KIBS son empresas que proveen productos y servicios intermedios basados en el conocimiento. Algunos KIBS, como los servicios de consultora, de formacin, de informtica o de I+D, parecen jugar un papel importante en sistema de innovacin, especialmente por su papel en el proceso de difusin. Estos servicios ayudan a difundir los conceptos e ideas innovadoras y son una fuente de capital intangible. Adems, contribuyen al desarrollo de las nuevas tecnologas, especialmente de las TIC, gracias a su papel de grandes usuarios. 6.2 Modelo dimensional de la innovacin en servicios La innovacin en servicios implica, adems de cambios en las caractersticas del servicio en s mismo, nuevas formas de distribucin del producto, de interaccin con el cliente, de control de calidad, etc. En la prctica la mayora de innovaciones se realizan a partir de combinaciones de cambios y mejoras de productos anteriormente existentes. Bilderbeek y otros (1998) presentan un modelo de cuatro dimensiones de la innovacin en servicios que sirve como herramienta para describir la actividad innovadora en este sector. Dimensin 1: Concepto de nuevo servicio Las innovaciones de servicios pueden ser visibles, sobre todo cuando implican provisin del producto, pero generalmente consisten en una nueva forma de organizar una actividad para solucionar un problema. Lo fundamental es que su aplicacin sea novedosa dentro de un mercado determinado. Dimensin 2: Nueva interfaz con el cliente Cada vez ms frecuentemente en el sector servicios los productos se ofrecen y comercializan

orientados de forma especfica a grupos de consumidores, lo cual acenta la importancia de la

3 En

ingls, Knowledge Intensive Business Services

comunicacin entre los proveedores y los clientes, y genera una gran rea para la introduccin de innovaciones. Dimensin 3: Nuevo sistema de provisin (distribucin y entrega) del servicio y organizacin Como en el caso anterior, esta dimensin se centra en la relacin entre el proveedor y sus clientes. Se refiere a los cambios organizativos internos que permiten mejorar la manera en la que los trabajadores desarrollan su actividad y ofrecer los productos de una manera ms adecuada. Por ejemplo, la introduccin del comercio electrnico supone un cambio en la relacin entre proveedor y cliente, as como en la forma de provisin del servicio. Dimensin 4: Opciones tecnolgicas La innovacin en servicios es posible sin innovacin tecnolgica. Sin embargo, la tecnologa juega un papel importante en muchas innovaciones en servicios. En estos momentos, las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) son las ms comunes en el sector. Esta situacin contrasta con revoluciones tecnolgicas anteriores, que afectaron de una manera importante a las manufacturas pero no a los servicios. Este hecho se debe en gran medida al carcter intangible de los servicios y al papel fundamental que la informacin y el conocimiento juegan en muchas de estas actividades. Figura 2: Modelo dimensional de la innovacin en servicios. Fuente: Bilderbeek y otros (1998). En general, cualquier innovacin en servicios implica una combinacin de las dimensiones mencionadas. Un servicio totalmente nuevo requerir el desarrollo de un nuevo sistema de provisin del producto, provocar cambios la organizacin del trabajo y generar nuevos usos de las TIC.
CONCEPTO DE NUEVO SERVICIO (DIMENSION 1) NUEVA INTERFAZ CON EL CLIENTE (DIMENSION 2) NUEVO SISTEMA DE PROVISIN DEL SERVICIO (DIMENSION 3) OPCIONES TECNOLOGICAS (DIMENSION 4) Caractersticas de los clientes actuales y potenciales Caractersticas de los servicios existentes y de los de la competencia Capacidades, habilidades y actitud de los trabajadores existentes y de los de la competencia 10

6.3 Patrn general de las innovaciones del sector servicios Algunos autores, como Soete y Miozzo (1989), se han preocupado por identificar los distintos patrones innovadores de las actividades de servicios. Estos autores identifican cuatro tipos de empresas de servicios: a) Sectores dominados por los proveedores. Aqu se incluyen los servicios pblicos y sociales tales como la educacin y la administracin, servicios personales (reparaciones, peluqueras, etc.) y comercio al por menor. b) Servicios intensivos en produccin, intensivos en escala y servicios de redes. Son servicios donde se da una gran divisin del trabajo con la simplificacin (y coordinacin) de las actividades de produccin (y/o provisin), y la sustitucin de mano de obra por mquinas. Dentro de este grupo identifican dos tipos de servicios: Servicios de redes. Son sectores dependientes de las redes de informacin, como por ejemplo, banca, seguros, radiodifusin y servicios de telecomunicacin. El desarrollo de las TIC ha permitido mejorar la precisin y la calidad de los servicios. Adems, facilitan la personalizacin del producto y juegan un papel fundamental en el establecimiento de estndares. Servicios intensivos en escala: Son servicios dependientes de las redes fsicas (por ejemplo,

servicios de transporte y viaje, comercio al por mayor y distribucin). Generalmente utilizan tecnologas hardware desarrolladas en el sector manufacturero, lo que les confiere un papel importante en la definicin y especificacin de nuevos desarrollos, ejerciendo su influencia sobre los proveedores de nuevas tecnologas. c) Proveedores especializados de tecnologa y sectores de base cientfica. Son sectores que incluyen servicios de negocios especializados, servicios de software, servicios de laboratorio y diseo. Estos sectores son muy dinmicos y sus procesos de innovacin se basan en gran medida en resultados obtenidos por el mismo sector servicios. Soete y Miozzo (1989) sealan que un mismo sector como el de comunicaciones, puede situarse en ms de una categora, ya que es un sector intensivo a escala y de base cientfica pero tambin es un sector proveedor especializado. La crtica ms importante a las clasificaciones de estos autores es que ponen demasiado nfasis en la innovacin tecnolgica, olvidndose de la innovacin no tecnolgica, tan frecuente en el sector servicios. Por esta razn en los ltimos tiempos se estn realizando esfuerzos por analizar otras caractersticas como el grado de personalizacin de los servicios, dado que la evidencia parece mostrar que aquellas empresas con mayor capacidad para producir productos a medida son ms innovadoras que las que producen servicios estandarizados. En cualquier caso, el anlisis de las particularidades de la innovacin en servicios est siendo objeto de atencin en estos momentos y, con toda seguridad, en los prximos aos dispondremos de nuevos conceptos y de nuevos indicadores, que permitirn describir de una manera adecuada la innovacin en este sector.
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CAPITULO II. LA GESTIN DE LA INNOVACIN 1. CONSIDERACIONES GENERALES Si bien parece innegable el hecho de que la empresa tiene que aprender a convivir con el reto de la innovacin, a lo largo de estos aos hemos aprendido que su xito no es inmediato y el nmero de fracasos es alto. La clave del xito de una innovacin no reside tanto en disponer de la tecnologa como de la direccin del proceso de cambio tecnolgico. Porque la verdadera ventaja que la empresa posee es su capacidad para reconocer seales del entorno que le alerten sobre amenazas y oportunidades, interpretar estas seales y definir una estrategia, adquirir o generar los conocimientos y recursos tecnolgicos que necesite, implementar la tecnologa elegida para aplicar el cambio y, finalmente, aprender de esta experiencia. La gestin de la innovacin, al definir el modo en que todas estas actividades se integran, se convierte as en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir substancialmente al xito y al desarrollo de la empresa. Segn Roberts la gestin de la innovacin puede definirse como la organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideas tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes y, la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso. Sobre la base de esta definicin, en este captulo se describe el cometido4 de la gestin de la innovacin a partir de los elementos sobre los que el gestor puede actuar para lograr una direccin eficiente del cambio tecnolgico. El manejo de estos elementos por parte de la direccin conducir el cambio de los productos y servicios y el modo en que ellos son creados y suministrados. 2. ELEMENTOS CLAVE DE GESTIN DE LA INNOVACIN El problema que aborda la gestin de la innovacin es claro. Con el fin de permanecer en el mercado, la empresa requiere que su oferta y el modo en que es creada y suministrada permanezcan en un estado continuo de cambio y, para poder hacerlo, la empresa debe: Vigilar el entorno en busca de seales sobre la necesidad de innovar y sobre oportunidades potenciales que puedan aparecer para la empresa. Su objeto es el de preparar a la organizacin para afrontar los cambios que le puedan afectar en un futuro ms o menos prximo y conseguir as su adaptacin. Focalizar la atencin y los esfuerzos en alguna estrategia concreta para la mejora del negocio, o para dar una solucin especfica a un problema. Incluso las organizaciones mejor dotadas de recursos no pueden plantearse abarcar todas las oportunidades de innovacin que ofrece el entorno, y debe seleccionar aquellas que en mayor medida puedan contribuir al mantenimiento y mejora de su competitividad en el mercado. Capacitar la estrategia que se haya elegido, dedicando los recursos necesarios para ponerla en prctica. Esta capacitacin puede implicar sencillamente la compra directa de una tecnologa, la explotacin de los resultados de una investigacin existente, o bien realizar una costosa bsqueda para encontrar los recursos apropiados. Implantar la innovacin, partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de su desarrollo hasta

su lanzamiento final como un nuevo producto o servicio en el mercado, o como un nuevo proceso o mtodo dentro de la organizacin. Aprender de la experiencia, lo que supone reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar experiencias tanto de xito como de fracaso. En este sentido, es necesario disponer de un sistema
4 Este es el marco de referencia que se ha utilizado en el proyecto TEMAGUIGE., realizado por la Fundacin Cotec en colaboracin con CEMTRIM (Universidad de Brighton), IRIM (Universidad de Kiel), Manchester Business School (Universidad de Manchester) y Socintec.

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de valoracin que alimente y asegure la mejora continua en el propio proceso de cambio tecnolgico. Figura 3. Elementos clave de gestin de la innovacin Capacitarse Focalizar Implantar Vigilar Aprender Fuente: TEMAGUIDE (1998) La velocidad a la que se mueve este ciclo determina el ritmo de cambio de la empresa y, con ello, de su mejora competitiva, y su buena marcha depende del funcionamiento de los cinco elementos considerados claves. La fuerte interrelacin que existe entre ellos requiere una gran coordinacin de los mismos, porque su funcionamiento espontneo no garantiza el xito de la empresa. Fallos en la ejecucin de este proceso o desviaciones en su direccin se traducen en prdidas en la capacidad de innovacin de la empresa y en su competitividad. Por supuesto, las empresas poseen una gran libertad para realizar este proceso, de tal forma que las grandes empresas lo desarrollan de forma mucho ms extensiva que las pequeas, quienes trabajan de un modo ms informal. Las organizaciones ms intensivas en tecnologa, como las farmacuticas, se concentran ms en la I+D y le dedican una gran cantidad de recursos mientras que, por ejemplo, las empresas textiles enfatizan mucho ms las innovaciones relativas a sus relaciones con los clientes. Pero al margen de estas diferencias, los elementos clave del proceso de innovacin se mantienen y es labor de la empresa adaptarlos a sus circunstancias particulares. Con el objetivo de ayudar al directivo a mejorar la capacidad de gestin de la innovacin de su empresa, a continuacin nos proponemos analizar a un nivel ms detallado cada uno de sus cinco elementos clave. 2.1. Vigilar Como ya sealamos en el captulo anterior, la globalizacin de la competencia, el avance tecnolgico, el aumento de las exigencias de los clientes y los cambios en las legislaciones son algunas de las causas que ms estn modificando los imperativos a los que tienen que hacer frente las empresas para seguir en el mercado. La eleccin es simple: adaptarse o morir. El resultado ms inmediato que se desprende de las actuales reglas de competitividad industrial es la reduccin del ciclo de vida de los productos en un gran nmero de industrias. El diseo de un producto se convierte en obsoleto con la rapidez con la que su funcionalidad es superada por la introduccin de otro nuevo. En estas circunstancias, la empresa que quiera mantenerse competitiva debe ser ms eficiente que antes y aprovechar mejor sus recursos, ya que ahora, con los mismos, debe realizar ms desarrollos de productos. Paralelamente, la empresa tambin tiene que responder a las demandas de los clientes y a las actuaciones de sus competidores, lo que implica que debe ser rpida
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en identificar oportunidades y sacar al mercado el producto o proceso que mejor se adapte a la nueva situacin. Ser ms rpido y ms eficiente es esencial, pero an no es suficiente. Los productos deben ir dirigidos a satisfacer directa o indirectamente una demanda cada vez ms exigente y diversificada. A este respecto, los nuevos productos y procesos deben cumplir especificaciones ms rigurosas en cuanto a facilidad de uso, fiabilidad y condiciones de diseo que aumenten su valor para el consumidor. Ciertamente, las nuevas reglas de la competitividad industrial estn incrementando la incertidumbre del entorno. Para sobrevivir en un entorno de tales caractersticas, es esencial que la empresa primero, est vigilante a cualquier tipo de seales de cambio; segundo, entienda la naturaleza de ese cambio e interprete las amenazas y oportunidades que ofrece a la empresa; y tercero, identifique las necesidades de cambio ms urgentes por su previsible efecto en la competitividad de la empresa. La capacidad de adaptacin de la empresa va a depender de su capacidad de interpretar y analizar una realidad cada vez ms compleja. 2.2. Focalizar/El desarrollo de la estrategia La experiencia y la investigacin han mostrado en numerosas ocasiones como aquellas empresas que orientan la innovacin hacia la consecucin de un objetivo claramente definido, presentan una mayor probabilidad de xito. Cuando esto no ocurre, cuando no se tiene claro dnde se quiere ir, muy probablemente se llegue a cualquier otro lugar. La cuestin que ahora se nos plantea es identificar

aquello hacia donde encaminar la innovacin. La estrategia de la empresa es quin debe dar un sentido de direccin a la innovacin. La estrategia de la empresa tiene por objeto generar ventajas competitivas duraderas, es decir, difciles de imitar por los competidores actuales y potenciales. Su misin es posicionar a la empresa en el mercado5 para responder a las necesidades de los consumidores de forma superior a cmo lo hacen sus rivales. En todo este proceso, la actuacin de la direccin resulta crtica, pues a ella le corresponde primero, determinar los negocios que hay que desarrollar y la forma de competir en los mercados y segundo, organizar el conjunto de actividades que van desde la idea inicial hasta el cliente satisfecho, de forma que se maximice el valor de la empresa en el mercado o, en su caso, se sobreviva. Si bien es preciso aclarar que ningn comportamiento organizativo que haya alcanzado el xito o fracaso tiene una fcil explicacin, cada vez es mayor la evidencia que relaciona a las empresas ms competitivas con aqullas que logran adecuar su estrategia a las caractersticas de su entorno y a las peculiaridades de las actividades que componen su estructura de operaciones. Son necesarias, en suma, dos tipos de adaptaciones, una externa, entre el entorno y la estrategia y, otra interna, entre la estrategia y la estructura de operaciones. En caso de no producirse esta adaptacin, no slo pueden desaprovecharse buenas oportunidades, sino que adems es probable que la empresa quede despojada de ciertos recursos valiosos. Inherente al planteamiento desarrollado en el apartado anterior subyace la idea de que las innovaciones, por s mismas, no garantizan su apoyo a la competitividad de la empresa. Su valor viene justificado por la aportacin que realice al producto o servicio que se ofrece al mercado con la intencin de ganar y mantener ventaja competitiva. La estrategia establece, por tanto, los criterios de valoracin de las innovaciones. La competitividad de una innovacin depende de su capacidad para incrementar el grado de consistencia entre lo que la empresa sabe hacer, en trminos del producto o servicio que ofrece al mercado, la forma en que lo hace y lo suministra, y los conocimientos que
5 El posicionamiento de la empresa en el mercado requiere el anlisis de dos tipos de factores claves. El primer conjunto de factores, externos e incontrolables por la empresa, est dirigido a conocer el atractivo del sector en el que se compite y el comportamiento de las compaas rivales. El segundo grupo, controlado por la empresa, determina la ventaja comparativa de la empresa en el negocio a travs del examen de su cadena de valor del negocio (Hax y Majluff, 1991).

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necesita de acuerdo a su estrategia competitiva. Por mucho que la innovacin se vea favorecida por la aparicin de una nueva tecnologa o el atractivo de un mercado, si no apoya el propsito de la empresa le impedir beneficiarse de ella. 2.3. Capacitarse Una vez que la empresa ha decidido la innovacin que quiere desarrollar y conoce la incertidumbre y el riesgo que esta decisin supone, la siguiente fase consiste en dotarse de las capacidades organizativas, conocimientos, habilidades, recursos monetarios, bienes de equipo y herramientas necesarias para conseguirla. La experiencia de la empresa con frecuencia resulta insuficiente para introducir las innovaciones que exige el mantenimiento de su competitividad. Son situaciones que precisan de nuevo conocimiento que, una vez combinado con el ya existente en la empresa, resuelve los problemas que la innovacin plantea. Esta adquisicin de nuevo conocimiento puede realizarla la empresa bsicamente de tres formas: (1) generarlo internamente mediante la realizacin de investigacin y desarrollo, (2) adquirirlo del exterior y (3) desarrollarlo en el marco de un acuerdo de cooperacin, ya sea con un centro de investigacin o con otras empresas. El desafo de una I+D eficaz no es simplemente el de asignar recursos en el sistema, sino cmo se utilizan esos recursos. Una gestin eficaz de la I+D requiere una serie de rutinas organizativas, incluyendo una clara direccin estratgica, una comunicacin eficaz, una involucracin del personal y una integracin del esfuerzo de los diferentes grupos. Como ya apuntamos en el captulo anterior, no todas las empresas pueden permitirse invertir en I+D. Para muchas empresas el desafo consiste en utilizar la tecnologa generada por otros. Si bien sta opcin es una alternativa perfectamente viable, no debemos olvidar las exigencias que plantea. La empresa que decida adquirir la tecnologa debe asegurarse que tiene capacidad para encontrar, seleccionar y transferir esa tecnologa del exterior a la empresa. Con frecuencia, la adquisicin de tecnologa del exterior es percibida por la empresa como una simple opcin de compra; sin embargo, raramente esto es as. Se trata de que la empresa sea capaz de transformar un activo en alquiler en una activo propio y sentar las bases de un sistema de operaciones ms slido y flexible. Asimismo, no podemos olvidar que existe un riesgo de dependencia, que ser tanto ms importante cuanto mayores sean las necesidades de conocimientos de la empresa y ms concentrada est la fuente de abastecimiento. Esta dependencia se acenta cuando la empresa no posee los conocimientos necesarios para su aplicacin y desarrollo, lo cual exige un apoyo, generalmente de la empresa cedente en forma de asistencia tcnica. Para minimizar esta dependencia, los elementos de apoyo, a su vez, deben ser objeto de negociacin en el acuerdo de compra. Como solucin intermedia entre la generacin interna del I+D y su adquisicin del exterior, cada vez

con ms frecuencia la empresa est recurriendo a acuerdos de cooperacin en I+D tanto con universidades e institutos de investigacin como con otras empresas. que complementen las tecnologas generadas internamente con un grupo ms amplio de tecnologas generado en el exterior. Su objeto es coordinar en un proyecto conjunto las actividades de I+D as como compartir, en diversa medida, el conocimiento generado con tal esfuerzo comn. As, por ejemplo, en los sectores de automocin o aeronutico son tpicas las colaboraciones entre los proveedores y los usuarios de tecnologa. La capacidad de gestionar estas redes puede ser, en s misma, fuente de ventaja competitiva. El reto est en conocer qu elementos hay que subcontratar y cules hay que retener internamente, por ser claves para la competitividad de la empresa. 2.4. Implantar Con la capacitacin la empresa ha visto aumentada su base de conocimientos, pero esto no necesariamente significa que la empresa sea ms competitiva. La cuestin que ahora se nos plantea es cmo convertir el conocimiento y tecnologa adquiridos en mejoras para la empresa. La evidencia nos
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dice que estos deben introducirse en el sistema de operaciones de la compaa y materializarse en un producto o proceso nuevo o mejorado. Cuando esto ocurre, la empresa obtiene mejores resultados de sus operaciones, pudiendo ofrecer un mejor servicio al cliente e incrementar su ventaja competitiva. De acuerdo con lo anterior, implantar una innovacin significa asegurarse de que ideas intangibles, datos de mercado y tecnologas se transforman en un nuevo producto o proceso. A un mayor nivel de detalle, y para el caso concreto de las industrias manufactureras, la implantacin de una innovacin de producto consiste en insertar en unos diseos fsicos de producto los conocimientos que dan contenido a sus especificaciones. Se comienza diseando los distintos componentes del producto para, posteriormente, pasar a ensamblarlos en un prototipo final que es sometido a pruebas que aseguran el cumplimiento de los objetivos originales. Por su parte, la implantacin de una innovacin de proceso persigue la construccin de herramientas y equipos de trabajo capaces de fabricar el producto segn las especificaciones de diseo. Al igual que el diseo del producto, estas herramientas debern ser combinadas y pasar unos tests que simulen la funcionalidad del proceso de produccin. Esto, que normalmente se conoce como produccin piloto o fabricacin de la preserie en la industria manufacturera, tiene por objeto la construccin de un nmero suficiente de unidades de producto que permitan probar la capacidad que tiene el nuevo proceso de ser ejecutado a un nivel comercial. Este es el punto en el que todo el sistema -componentes, herramientas, equipos, secuencias de ensamble, ingenieros, operadores, tcnicos, supervisores- debe operar de forma conjunta y, adems, hacerlo de forma que se pueda sostener un determinado volumen de produccin. Conforme la empresa va adquiriendo confianza en sus capacidades de produccin, mejorando su consistencia interna y desarrollando el mercado, el volumen de produccin se incrementar. Finalmente, la empresa habr alcanzado sus objetivos finales de volumen, coste y calidad deseados. Resumiendo, la implantacin de una innovacin, tanto de producto como de proceso, agrupa todo el conjunto de decisiones que se combinan para transformar un concepto inicial de producto en una realidad fsica. Desde este punto de vista, uno de los principales retos radica en conseguir que todo el conjunto de detalles que componen esta fase se integre de forma coherente. Organizativa mente, esto requiere facilitar la comunicacin6 y permitir el desarrollo de interfaces entre las reas de I+D, marketing, produccin, etc. Para conseguir esto, suele ser til el trabajo en equipo y la aplicacin de tcnicas como la ingeniera concurrente o el despliegue de la funcin de calidad. 2.5. Aprender No hay innovacin sin aprendizaje y generacin de conocimiento. De ah que los cuatro elementos de la gestin de la innovacin desarrollados con anterioridad hayan sido dirigidos a este fin. Sin embargo, esta idea de aprendizaje resulta incompleta para nuestro estudio acerca de como las empresas gestionan la innovacin. Existe otro tipo de aprendizaje no considerado hasta ahora, que se conoce como aprender a aprender o, si se prefiere, aprender a gestionar la innovacin tecnologa. Se trata de un aprendizaje organizativo cuyo objeto es reflexionar sobre los elementos anteriores, revisar experiencias tanto de xito como de fallo, y aprender a realizar este proceso cada vez ms eficientemente. Su objeto es crear rutinas que ayuden a dirigir el proceso de cambio. Aprender a gestionar la innovacin es algo similar a aprender a conducir un coche. Al principio nuestra mayor preocupacin es aprender a dirigir el coche o a cambiar las marchas. Gradualmente vamos desarrollando ms y ms habilidades. As, hasta el punto que su integracin nos permite adquirir las competencias bsicas para conducir un coche y pasar el examen de conducir. Pero el
6 Los estudios pioneros de Allen (1977) sobre modelos de comunicacin, muestran como el nivel de comunicacin cae vertiginosamente cuando las personas que integran un grupo de trabajo no operan prximas. Este dato ofrece un fuerte soporte para la colocacin de equipos de desarrollo.

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aprendizaje no termina aqu. Con el tiempo, uno va conduciendo diferentes coches, por diferentes

carreteras de distintos pases bajo condiciones diversas, de forma que cada vez vamos desarrollando nuevas habilidades. Esto contina as, hasta que un da nos damos cuenta que hemos estado durante unos minutos concentrados en alguna otra cosa -hablando con algn otro pasajero, escuchando la radio- mientras conducamos. Este es el momento en que conducir un coche se ha convertido en algo automtico, en una rutina. El patrn es el mismo para la gestin de la innovacin; se pasa de un progreso ocasional y accidentado a una fase de progreso continuo, prcticamente automtico. Por supuesto, igual que al conducir un coche, nunca se tiene todo bajo control, siempre queda la posibilidad de que haya un accidente. La sorpresa puede aparecer en cualquier momento y el conductor necesita estar siempre vigilante y preparado para adaptarse y cambiar su comportamiento. Anlogamente, la direccin de la innovacin tiene que estar siempre preparada para reaccionar ante cualquier estmulo no esperado del entorno e idear la forma de hacerlo frente. Detengmonos brevemente a analizar el proceso de aprendizaje que tiene lugar en las organizaciones. El aprendizaje es concebido como un ciclo de cuatro etapas (Fig. 4). La experiencia es la base para la observacin y la reflexin, estas observaciones son asimiladas en una nueva teora en forma de conceptos abstractos y generalizaciones de la que se deducen nuevas implicaciones para la accin. La prueba de estas ideas crea situaciones nuevas que ofrecen otra experiencia concreta. Figura 4. El ciclo de aprendizaje Observaciones y reflexiones Formacin de conceptos abstractos y generalizaciones Prueba de las implicaciones de conceptos en nuevas situaciones Experiencia concreta Fuente: Kolb (1984) El ciclo puede empezar en cualquier punto; pero lo ms importante es darse cuenta de que el aprendizaje slo ocurre cuando el ciclo se completa. Muchas organizaciones son hbiles experimentando y obteniendo resultados de esa experiencia. Lo que con frecuencia falta es tiempo para reflexionar y desarrollar unas formas de pensar que den sentido a las decisiones que toma la empresa. De acuerdo con este ciclo, aprender a gestionar la tecnologa implica: Reflexionar acerca de cmo la empresa desarrolla la innovacin. Qu funciona bien, qu funciona mal Recoger lecciones aprendidas en torno a este proceso y a partir de ellas construir modelos conceptuales o estructuras de referencia que guen el comportamiento de la empresa en el futuro. Experimentar el deseo de dirigir la innovacin de forma diferente la prxima vez y ver si las lecciones aprendidas son vlidas. Realizar una experiencia concreta y utilizarla como material de reflexin
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3. EL MARCO DE GESTIN DE LA INNOVACIN Las empresas no se enfrentan a la gestin de la innovacin actuando directamente sobre sus elementos de gestin, porque estos se encuentran inmersos en una serie muy concreta de procesos de negocio, de tal forma que la vigilancia y la focalizacin pasan a convertirse en elementos del proceso estratgico, orientados a la planificacin de la innovacin en la empresa a largo plazo. El primero prepara a la organizacin para afrontar los cambios que probablemente le afecten y el segundo, le proporciona capacidad racional de predecir resultados de las innovaciones antes de que se ejecuten. La capacitacin como proveedor del conocimiento (generacin o adquisicin) y la implantacin de la innovacin a travs del desarrollo de procesos, productos y servicios estn ms conectadas con la innovacin como resultado, con su ejecucin. Son, por tanto, elementos del proceso operativo y, la mayora de las veces, su xito est condicionado al del proceso estratgico. Por ejemplo, es fcil encontrarse con empresas que no definen adecuadamente su estrategia de innovacin y como consecuencia deciden implantar innovaciones que con frecuencia no redundan en mejoras de competitividad. Asimismo, es fcil observar que la mayor parte de las empresas tratan de introducir mejoras en sus procesos de desarrollo y, sin embargo, y a pesar de que en la mayor parte de los casos este hecho requiere la adquisicin de tecnologa, nos damos cuenta que con asiduidad es el departamento de ingeniera de produccin quien realiza esta adquisicin como si de un problema rutinario se tratara, olvidando aspectos importantes a tener en cuenta en este proceso. El aprendizaje es el nico elemento que no tiene una identificacin clara dentro de los procesos de

negocio, de tal modo que cada proceso debe aprender a reflexionar sobre sus experiencias e introducir mejoras en torno a su propio desarrollo. La ventaja de este enfoque de organizacin que aprende (learning organization) es que los resultados y experiencias anteriores son aprovechados de tal forma que, ante situaciones similares en el futuro, la empresa se encuentra mejor preparada y es capaz de reconocer y anticiparse a los problemas. Claramente, la gestin de la innovacin no puede ser responsabilidad de un nico departamento. Asimismo, tampoco podemos pensar que sea el cometido exclusivo del director de tecnologa o investigacin, sino que debe de aprovechar recursos de marketing, produccin, compras, ingeniera, calidad e, incluso, del exterior de la empresa la cadena de proveedores, redes tecnolgicas. Es por ello que las actividades o procesos sobre los que descansan sus elementos de gestin deben trabajar de forma conjunta para conseguir un desarrollo eficiente. 3.1. Herramientas de apoyo a la gestin de la innovacin. Finalmente, es conveniente conocer algunas de las herramientas o prcticas de gestin de la innovacin ms habituales. La tabla 1. muestra cmo determinadas herramientas pueden ayudar a la gestin de los elementos clave del proceso de innovacin7, y para su utilizacin pueden combinarse de diversas formas y, ya que alguna de ellas tiene un propsito doble o mltiple, no es necesaria la aplicacin de todas. As, por ejemplo, el funcionamiento en equipo puede solucionar muchos de los problemas de la gestin de interfaces y una buena evaluacin de proyectos beneficiar la gestin de cartera. Estas herramientas no son un fin en s mismas, ni se eligen para ser aplicadas de forma aislada, sino que su propsito es el de convertirse en parte integral de la gestin de la innovacin. En un principio, todas las herramientas identificadas pueden aplicarse a cualquier tipo de empresa, y es labor fundamentalmente de la direccin su adaptacin y ajuste a las necesidades particulares y caractersticas de cada empresa.
7 La descripcin individual de cada una de las herramientas puede encontrarse en Temaguide, COTEC (1998).

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HERRAMIENTAS DE GESTIN DE TECNOLOGA

Herramientas Vigilar Focalizar Capacitarse Implementar Aprender Anlisis de mercado X x x x Perspectiva tecnolgica X x Benchmarking X x x Anlisis de patentes X X Auditoras x X x Gestin de cartera X x Evaluacin de proyectos X x x Creatividad x X X X x Gestin de derechos de la propiedad intelectual e industrial X Gestin de interfaces X X Gestin de proyectos X X Trabajo en red x x X X x Funcionamiento en equipo x X X x Gestin del cambio X Funcionamiento ajustado x X x Anlisis de valor x X Mejora continua X X Evaluacin medioambiental x x X X Herramienta plenamente aplicable en esta etapa x Herramienta con posible aplicacin en esta etapa
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CAPITULO III. EL SISTEMA DE INNOVACIN 1. EL SISTEMA DE INNOVACION La innovacin es, tal y como la hemos descrito en los dos captulos anteriores, una actividad protagonizada principalmente por la empresa, pero la empresa no innova en solitario, sino formando parte de un conjunto de relaciones que constituyen el sistema de innovacin. Est demostrado que el potencial innovador de las empresas est condicionado por la preocupacin que existe en sus pases de origen por desarrollar la actitud innovadora en la sociedad, ya que el modo en que se gestionen los recursos dedicados a potenciar el sistema de ciencia y tecnologa es esencial para la generacin y difusin de innovaciones, es decir para el progreso tcnico de un pas. Un sistema nacional de innovacin bien gestionado puede permitir que un pas progrese rpidamente, aunque sus recursos

sean limitados, gracias a la combinacin efectiva de la adquisicin de tecnologa importada y de los trabajos propios de adaptacin y desarrollo. En este captulo se presenta la estructura y competencias de todos los agentes que deben intervenir en la produccin propia del conocimiento que puede llegar a ser econmicamente til. El sistema espaol de innovacin fue modelado en el Libro Blanco titulado El sistema espaol de innovacin: diagnsticos y recomendaciones (Cotec, 1998), donde se han identificado cinco subsistemas: la administracin pblica, el sistema pblico de I+D, las infraestructuras de soporte a la innovacin, las empresas y el entorno. Figura 5. El sistema espaol de innovacin

Infraestructuras Administraciones Empresas Sistema Pblico de I+D Entorno

2. LA ADMINISTRACIN PBLICA En la actualidad, las administraciones pblicas de todos los pases avanzados apoyan activamente el proceso de innovacin. Este apoyo se concreta en una serie de polticas y actuaciones que afectan a todas las etapas de creacin, difusin y uso del conocimiento. Sus principales objetivos son: El fomento de la innovacin. Se concreta en la concesin de subvenciones y crditos blandos y en normas de poltica fiscal sobre las actividades de innovacin. Adems, son frecuentes acciones intangibles como la emisin de recomendaciones o la realizacin de campaas publicitarias o programas de prospectiva tecnolgica. La difusin de innovaciones y la transferencia de tecnologa. Son cada vez ms frecuentes los programas de comunicacin cuyo objeto es la difusin de soluciones tecnolgicas o la informacin al mundo empresarial de las capacidades tecnolgicas que le son accesibles dentro de su entorno. Forman parte tambin de estos objetivos la creacin o el apoyo a instituciones orientadas a este fin, tales como oficinas de transferencia de tecnologa, centros empresariales de innovacin, fundaciones universidad-empresa, etc.
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La regulacin de aspectos relacionados con la innovacin tecnolgica tanto tcnicos (calidad, seguridad de los usuarios, normalizacin) como jurdicos (propiedad industrial, competencia). La organizacin del sistema pblico de I+D. La consecucin de este objetivo requiere desde la preparacin de norma legislativas hasta la gestin de ayudas a las empresas, pasando por el diseo de acciones de orientacin de las actividades cientficas y tecnolgicas de los centros pblicos de investigacin, los cuales constituyen el sistema pblico de I+D. Veamos a continuacin las polticas de desarrollo tecnolgico e innovacin en sus tres niveles: nacional, autonmico y europeo. 2.1. mbito nacional Las acciones que a este nivel realiza la administracin pblica con consecuencias en el proceso de innovacin se presentan agrupadas en dos grandes grupos: acciones que comportan incentivos financieros y acciones que comportan incentivos no financieros. 2.1.1. Los incentivos financieros Las acciones que comportan incentivos financieros tienen por objeto el incremento de la asignacin de recursos que las empresas destinan a las actividades de I+D e innovacin, reduciendo para ellos el coste de la inversin. Se pueden agrupar en tres grandes categoras: subvenciones, incentivos fiscales y compras pblicas. Aunque estos tipos de incentivos son extensamente empleados en los pases de la OCDE, no todos los pases le dan el mismo peso relativo. En Espaa, por ejemplo, la tendencia reciente es hacia la expansin de los incentivos fiscales en detrimentos de las subvenciones. Subvenciones a la I+D+I Las subvenciones a la I+D+I son el instrumento ms clsico de poltica tecnolgica, y representan ayudas selectivas que generalmente se aplican en reas donde los elevados costes asociados y la incertidumbre de los resultados de la inversin, provocan una asignacin insuficiente de recursos. El Plan Nacional de I+D+I es la principal fuente de financiacin pblica. El desarrollo cientfico y tecnolgico exige inversiones que favorezcan y faciliten las actividades de investigacin y desarrollo. En este sentido, uno de los objetivos de este Plan es la capitalizacin del sistema, de manera que se asegure la financiacin necesaria para el normal funcionamiento de los grupos de investigacin en los centros pblicos y privados, as como la existencia del equipamiento necesario para desarrollar una investigacin de calidad. As pues, el Plan Nacional de I+D+I acta como agente movilizador de recursos humanos y

financieros, tanto pblicos como privados, hacia los objetivos y prioridades en l establecidos. Aunque presupuestariamente se apoya en el Fondo Nacional para el Desarrollo de la Investigacin Cientfica y Tcnica, la mayor parte de sus actuaciones implican la movilizacin de fondos adicionales por parte de la institucin beneficiaria de las ayudas, bien por cofinanciacin directa o como participacin en los gastos generales de funcionamiento y en los gastos del personal que desarrolla dichas acciones. Las ayudas financieras directas se concretan en distintos programas de apoyo a la I+D+I que se pueden clasificar en: (1) programas genricos que tratan de incentivar el avance tecnolgico en reas no definidas o definidas en sentido amplio; (2) programas que tratan de fomentar el desarrollo tecnolgico en sectores o reas tecnolgicas especficas; y (3) programas que tratan de incentivar la cooperacin en investigacin entre empresas y sector pblico.
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Asimismo, es preciso destacar que muchos ministerios han diseado y puesto en prctica otras actuaciones sectoriales de promocin de la I+D y la innovacin que no se integran en el Plan Nacional. Los incentivos fiscales Los incentivos fiscales generalmente tienen carcter horizontal, ya que se aplican a todas las actividades innovadoras que abarca la definicin fiscal de I+D+I, que es el punto de partida de las medidas fiscales de fomento de la I+D+I. Anteriormente, con la Ley 43/1995 los incentivos se centraban en los gastos de investigacin y desarrollo8, no existiendo ningn tipo de ventaja para los gastos en innovacin, pero el actual sistema de incentivos fiscales a la innovacin (Ley 55/1999) ha cubierto algunas carencias detectadas en el anterior sistema, ampliando la definicin de actividades de I+D+I sujetas a deduccin. Para ello ha definido el concepto de desarrollo de forma ms extensa y ha introducido el de innovacin tecnolgica9. Los nuevos conceptos deducibles incluyen los proyectos externos, los gastos de personal investigador, la adquisicin de tecnologa avanzada, la certificacin de normas de calidad, el diseo industrial y la ingeniera de procesos. Los incentivos fiscales animan a las empresas a plantearse proyectos innovadores y dejan libertad para decidir los campos y los tiempos de su innovacin. Sin embargo, la posible diferencia de criterios entre administracin y empresas en cuanto a lo que se considera gasto de I+D+I a efectos fiscales, introduce incertidumbre y un riesgo asociado que puede inhibir la decisin de emprender innovaciones, o inducir a acometer slo aquellas ms relevantes (Gonzalez, et al., 2000). A este respecto, el Real Decreto 2060/1999, de 30 de Diciembre, introduce en el nuevo sistema fiscal, la consulta vinculante y la valoracin previa de los gastos de I+D+I, por la cual las empresas podrn solicitar a la administracin tributaria la valoracin, con carcter previo y vinculante, de los gastos correspondientes a dichas actividades que consideren susceptibles de disfrutar de deducciones pertinentes. Las compras pblicas Las compras pblicas es otra de las herramientas de poltica tecnolgica con la que cuentan los gobiernos para aumentar la capacidad de innovacin de las empresas, especialmente en aquellos sectores10 en los que la demanda pblica es de bienes de alto contenido tecnolgico y supone un porcentaje importante de la demanda total. La teora del demand pull (Schmookler, 1965), segn la cual las innovaciones se generan a partir de las necesidades expresadas por la demanda y conocida por las empresas, justifica el efecto positivo que las compras tienen sobre la innovacin. As, la definicin que el sector pblico hace de las caractersticas que debe tener el producto final, determina fuertemente la innovacin e influye en sus resultados. En general, las compras pblicas funcionan de una manera parecida a las subvenciones a la I+D+I ya que, si bien en el caso de las subvenciones, el sector pblico entrega una cantidad de dinero a las empresas para que realicen este tipo de actividad, en el caso de las compras pblicas, existe un
8 La Ley 43/1995, de 27 de diciembre, del impuesto de sociedades que establece las actividades que pueden acogerse a los beneficios fiscales considera investigacin a la indagacin original y planificada que persiga descubrir nuevos conocimientos y una superior comprensin en el mbito cientfico y tecnolgico, y desarrollo a la aplicacin de los resultados de la investigacin, o de cualquier otro tipo de conocimiento, para la fabricacin de nuevos materiales o productos o para el diseo de nuevos procesos o sistemas de produccin, as como para la mejora tecnolgica sustancial de materiales, productos, procesos o sistemas preexistentes. 9 Se considera innovacin tecnolgica la actividad cuyo resultado es la obtencin de nuevos productos o procesos de produccin, o de mejoras sustanciales, tecnolgicamente significativas, de los ya existentes. Esta actividad incluir la materializacin de los nuevos productos o procesos en un plano, esquema o diseo, as como la creacin de un primer prototipo y los proyectos de demostracin inicial o proyectos pilotos. 10 La defensa y la sanidad pblica son algunos de los sectores pblicos que requieren ms compras de contenido tecnolgico y elevado grado de especificidad.

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compromiso de compra posterior por parte del sector pblico, cuyo precio incluye una prima que compensa a la empresa por los costes de la etapa de investigacin y desarrollo. Adems, existen otros efectos positivos en los contratos de compra de bienes de alto contenido tecnolgico por parte del sector pblico. Entre ellos destacamos dos: (1) su contribucin al

aprendizaje y a la formacin de los trabajadores, a la reduccin de costes y al aumento de la capacidad de absorcin de nuevos conocimiento y tecnologas y (2) su actuacin como seal para el mercado, ya que la decisin de adquirir el producto puede mejorar la percepcin sobre su calidad e indicar posibles aumentos e la demanda, tanto pblica como privada, en un futuro. Todos estos beneficios hacen suponer que los contratos del sector pblico generan I+D+I adicional. 2.1.2. Los incentivos no financieros Tres son los instrumentos no financieros ms utilizados en el estmulo del proceso innovador: el sistema de patentes, las polticas de difusin de la innovacin y la Cooperacin en I+D+I. El sistema de patentes trata de proteger los derechos del innovador garantizando la propiedad de los resultados de la I+D+I. Una patente es un documento, emitido por una agencia estatal autorizada, que concede el derecho11 a excluir a cualquier otro de la produccin o utilizacin de un nuevo mecanismo, aparato o proceso durante un nmero de aos establecido. A su vez, el propietario de la patente tiene la posibilidad de conceder licencias a otras empresas, permitindoles as la utilizacin de la innovacin a cambio de una retribucin, de tal forma que las patentes se convierten tambin en un instrumento para la difusin de nuevos conocimientos y tecnologas. . Las polticas de difusin de la innovacin tratan de incentivar el uso de una nueva tecnologa entre los usuarios potenciales, ya que el desarrollo tecnolgico no slo depende del nivel de las tecnologas que se producen, sino de la capacidad de la nacin para aprovechar los resultados tecnolgicos. Las causas ms frecuentes por las que una empresa retarda la adopcin de una nueva tecnologa son: falta de informacin acerca de las tecnologas disponibles, elevados costes de aprendizaje y falta de capacidad para incorporar la tecnologa. Por este motivo, los instrumentos pblicos de difusin de la tecnologa se han centrado en programas de informacin y conexin entre oferta y demanda tecnolgica (reduccin de asimetras informativas) y en mejorar la capacidad de las empresas para adaptarse a los cambios que suponen las nuevas tecnologas (reduccin de los costes de acceso a los conocimientos tecnolgicos y mejora de su capacidad de absorcin). La Cooperacin en I+D+I entre empresas y entre stas y otras instituciones -como los centros pblicos- tienen por objeto mejorar la rentabilidad de los proyectos al internalizar efectos externos positivos, repartir costes y compartir riesgos. La complejidad del desarrollo tecnolgico y el carcter incierto y costoso de la innovacin hacen que determinados proyectos no puedan ser abordados por una empresa aislada, especialmente en el caso del tejido empresarial espaol, constituido principalmente por PYMES. Por esta razn, la Administracin ha desarrollado una serie de acciones como la creacin y fomento de centros de investigacin vinculados a agrupaciones industriales o especializados en tecnologas de aplicaciones mltiples, el desarrollo de contratos de investigacin entre empresas y centros de investigacin, y de programas de intercambio de investigadores y personal. Si bien la colaboracin en ciencia bsica es ampliamente reconocida, existen dificultades para disear polticas de cooperacin en actividades de investigacin ms aplicada, o prximas al mercado. El
11 El derecho se otorga al inventor de este mecanismo o proceso despus de un examen que se centra tanto en la novedad del invento como en su utilidad potencial.

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peligro est en que las empresas alcancen acuerdos en la fijacin de precios y output que puedan reducir la competencia. 2.3. mbito autonmico Las administraciones autonmicas tambin desarrollan actuaciones de promocin de la innovacin, que son de importancia creciente en el conjunto nacional, de tal modo que en los ltimos aos se han iniciado mltiples acciones, cuyo presupuesto anual total supera los 60.000 millones de pesetas, unas tres veces los procedentes del Plan Nacional de I+D+I. La importancia econmica e institucional de las polticas autonmicas de innovacin es muy diversa y no ha tenido un marco general de referencia, ni ha sido objeto de coordinacin ya que, por regla general, estas polticas se han centrado en el desarrollo tecnolgico industrial y se han concretado en ayudas a las empresas y en la creacin de infraestructuras de soporte a la innovacin (centros y parques tecnolgicos y otras organizaciones de ayuda administrativa). 2.4. mbito Europeo La Administracin europea ha tenido una indudable influencia en la consolidacin de nuestro sistema pblico de I+D+I, facilitando su contacto con instituciones y grandes empresas europeas y contribuyendo a modernizar sus mtodos de trabajo. Los instrumentos fundamentales de las polticas de I+D+I de la administracin europea son los Programas Marco de I+D, tal y como establece el Acta nica Europea (Art.130). En estos programas se establecen (1) las lneas de investigacin prioritaria, agrupadas en formas de programas especficos de I+D, (2) los fondos asignados a cada uno de ellos y (3) las actuaciones mediante las cuales se han

de desarrollar y que, bsicamente, son proyectos de cooperacin tecnolgica transnacional, donde participan empresas y centros de I+D de distintos pases europeos. En cuanto a la participacin espaola, tambin cabe destacar las actuaciones del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), destinadas al fomento del desarrollo tecnolgico en regiones espaolas consideradas objetivo 1 bajo la frmula de subvenciones globales. 3. EL SISTEMA PUBLICO DE I+D El sistema pblico de I+D integra el conjunto de todas las instituciones y organismos de titularidad pblica dedicados a la generacin de conocimiento mediante la investigacin y el desarrollo con el objetivo ltimo de su aplicacin al tejido empresarial12. Esta compuesto por las universidades y los denominados organismos pblicos de investigacin (OPI)13. Estos ltimos, a diferencia de las universidades, no desempean actividades de enseanza superior reglada. En el actual mercado competitivo y globalizado, la importancia del sistema pblico de I+D, tanto por ser generador de los conocimientos cientficos como por su labor de formacin de investigadores, no se deja sentir slo en los sectores de alta tecnologa, sino que tambin aparece conectado estrechamente con la totalidad del sistema productivo. Sin duda, la utilidad para la innovacin del sistema pblico de I+D depende no slo de la calidad de la ciencia y tecnologa que desarrolla, sino tambin de su articulacin con el tejido empresarial. Dicha
12 La orientacin directa al tejido empresarial no debe ser la nica gua para las actividades del Sistema Pblico de I+D. Numerosos expertos coinciden en sealar la importancia de mantener actividades de investigacin bsica con el nivel suficiente para mantener la competitividad tecnolgica futura. 13 Al margen de los oficialmente denominados centros pblicos de I+D, existen otros pocos centros de investigacin de titularidad pblica a los que la Ley de la Ciencia no les atribuye este nombre. En este documento todos los centros de investigacin pblica son denominados OPI, ya que no existen circunstancias que obliguen a un tratamiento especfico para el objetivo del presente documento.

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articulacin depende tanto de la orientacin a la industria del sistema pblico de I+D como del buen funcionamiento de otras infraestructuras de soporte a la innovacin, tal y como se describen ms adelante. El sistema pblico de I+D cuenta actualmente con unos 40.000 investigadores, frente a los 11.000 que trabajan en la empresa. Esta proporcin muestra la gran importancia relativa de nuestro sistema pblico comparada con Europa, donde casi la mitad de los investigadores desarrolla su investigacin en el sector privado. En Espaa, el hito ms destacado de la evolucin del sistema pblico de I+D se concreta en la Ley de Reforma Universitaria (LRU), que estableci las bases para una cultura de colaboracin con la empresa, anteriormente poco desarrollada. Con ella se consolida un cambio de modelo en la Universidad espaola: se paso del centro de formacin a la universidad investigadora, organizada en departamentos independientes con incentivos econmicos para realizar I+D bajo contrato con el sector privado. En definitiva la LRU estableci las bases para una cultura de colaboracin con la empresa, anteriormente poco desarrollada. La LRU, dado el desarrollo del estado de las autonomas en Espaa a lo largo de los 80, previ un destacado papel de la comunidad autonmica en la creacin y en el ordenamiento normativo de la actividad de las universidades. Este papel se ha hecho efectivo con la paulatina cesin de las competencias en materia de educacin superior a las diferentes administraciones autonmicas. En igualdad con las universidades, los OPI han experimentado cambios significativos en la ltima dcada. La publicacin de la ley de Ciencia en 1986 les atribuye un papel central como instrumento directo para la implantacin de las polticas pblicas de ciencia y tecnologa. Los OPI son alrededor de una veintena, pero tienen dimensiones y orientaciones muy diversas. Un caso muy particular lo constituye el Consejo Superior de Investigaciones Cientficas (CSIC), que cuenta con unos efectivos que suponen el 50% del conjunto de OPI y se dedica prcticamente a todos los campos de investigacin, mientras que los dems OPI tienen una orientacin ms sectorial. En la tabla 1. se incluyen los centros de ms inters para la mayora de las empresas espaolas, junto con el Ministerio del que dependen. Nombre del organismo Siglas Ministerio de tutela Consejo Superior de Investigaciones cientficas CSIC Ciencia y Tecnologa Centro de Inv. Energticas, Medioambientales y T li CIEMAT Ciencia y Tecnologa Instituto Tecnolgico y Geominero de Espaa ITGE Ciencia y Tecnologa Instituto Nacional de Tcnica Aeroespacial INTA Ciencia y Tecnologa Instituto Espaol de Oceanografa IEO Ciencia y Tecnologa Inst. Nac. de Investigacin y Tecnologa Agraria y Ali t i Ali t i INIA Ciencia y Tecnologa Centro de Estudios y Experimentacin de Obras Pblicas CEDEX Fomento

Instituto de Salud Carlos III ISC III Sanidad y Consumo Canal de Experiencias Hidrodinmicas de El Pardo CEHIPA R Defensa Fuente: Lpez Facal, 1998 y elaboracin propia A pesar del papel central que La ley de la Ciencia atribuye a los OPI dentro del sistema pblico de I+D, la universidad espaola aporta actualmente ms del 60% de los investigadores pblicos espaoles y ejecuta ms del 63% del gasto en investigacin del sector pblico superando, por tanto, a los OPI en ejecucin de gasto, siendo esta una distancia que aumenta de forma continua.
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4. LA INFRAESTRUCTURA DE SOPORTE DE LA INNOVACIN Por infraestructuras de innovacin se entiende el conjunto de entidades de muy diversa titularidad concebidas para facilitar la actividad innovadora de las empresas, proporcionndoles medios materiales y humanos para su I+D, tanto propios como de terceros, expertos en tecnologa, soluciones a problemas tcnicos y de gestin, as como informacin y toda una gran variedad de servicios de naturaleza tecnolgica. Estas infraestructuras constituyen un poderoso instrumento de articulacin del sistema de innovacin, al situarse como interfaces entre las empresas, por una parte, y las administraciones y los centros pblicos o privados dedicados a la investigacin cientfica y tecnolgica por la otra. Las infraestructuras de apoyo a la innovacin son particularmente importantes en el caso de las PYMES, ya que estas empresas, especialmente las pertenecientes a sectores productivos tradicionales14, tienen mayores dificultades para acceder a la informacin, recursos humanos, recursos financieros e instalaciones necesarios para desarrollar por s mismas procesos de innovacin. Las infraestructuras se configuran as, como entidades de servicios avanzados orientadas a complementar los recursos que la empresa necesita en su funcin innovadora. En Espaa, el protagonismo del desarrollo de las infraestructuras de innovacin ha correspondido fundamentalmente a las administraciones autonmicas, que con frecuencia han recurrido a estas infraestructuras como instrumento de apoyo a la modernizacin del tejido productivo regional y, en general, como una manifestacin de sus polticas industriales. Los centros y los parques tecnolgicos son las infraestructuras de soporte que ms incidencia tienen en la innovacin. Los centros tecnolgicos son verdaderos proveedores de servicios de carcter tecnolgico como: la realizacin de I+D bajo contrato, la transferencia y la difusin de la tecnologa, la informacin y asesora en materia de gestin de la innovacin, e incluso, la formacin. Su principal caracterstica es su gran variedad, tanto en el grado de excelencia tecnolgica como en la gama de servicios que presentan y en su orientacin geogrfica y sectorial. Los parques tecnolgicos son iniciativas urbansticas de mbito local o regional, destinadas a estimular la inversin en actividades de alta tecnologa, fomentar la comunicacin entre los sectores investigador e industrial y crear empleo mediante la concentracin fsica de empresas con base tecnolgica. En este medio, la difusin de innovaciones y la transferencia de tecnologa debera culminar con el nacimiento, en el parque y sus inmediaciones, de un tejido de PYMES innovadoras. 5. LAS EMPRESAS La innovacin, tal y como hemos visto en los captulos 1 y 2, es un fenmeno fundamentalmente empresarial ya que, si bien otros agentes pueden facilitar o catalizar el proceso, en una economa de mercado slo la empresa innova. Pero aunque la empresa es el elemento fundamental de todo proceso de innovacin, en el caso espaol es considerado el eslabn ms dbil de la cadena. La existencia de una clara relacin entre las caractersticas del tejido productivo espaol y el modo en que las empresas innovan15, hace que nos detengamos brevemente a describir el sistema productivo espaol.
14 Se entiende por sectores productivos tradicionales aqullos cuyas cadenas de valor aadido no incorporan un alto componente de I+D.
15 Vase Pavitt, 1984.

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La estructura productiva espaola presenta una terciarizacin similar a la de los restantes pases desarrollados. Asimismo, en trminos de dimensin de las empresas, el tejido productivo espaol est formado, como en la mayora de los pases europeos16, fundamentalmente por empresas pequeas y medianas17. Considerando la estructura sectorial de la industria espaola, sta ha registrado importantes modificaciones en los ltimos aos que han supuesto un aumento de la participacin de los sectores ms innovadores y dinmicos. An as, es preciso decir que la empresa espaola no ha basado su expansin en la innovacin ya que, segn la encuesta sobre innovacin tecnolgica de las empresas en 1996 (INE, 1999), slo el 9,6% de las empresas industriales espaolas son innovadoras frente al 25%

de las europeas. En trminos de I+D, el porcentaje del gasto de I+D empresarial sobre el PIB es del 0,4% para Espaa, una tercera parte del porcentaje registrado por Europa que se sita en el 1,2%. Si bien estos datos ponen de manifiesto un cierto desfase respecto a Europa, un anlisis de su evolucin muestra que el porcentaje de empresas innovadoras que realiza I+D ha aumentado en todos los sectores, demostrando que la I+D constituye un factor clave de innovacin. Cuando, a partir de la encuesta de innovacin tecnolgica 1996, se realiza un estudio por tamao de la empresa, medido tanto por el nmero de empleados como por cifra de negocio, se observa que a medida que aumenta el tamao de la empresa, aumenta el nmero de empresas innovadoras y, dentro de ellas, el de empresas que efectan I+D. Asimismo, si tenemos en cuenta que el 75,85% del gasto y el 76% de los empleados de I+D se concentran en las empresas de ms de 200 empleados, podemos concluir que el esfuerzo de I+D del tejido empresarial espaol muestra signos de concentracin. La situacin mostrada en el prrafo anterior debe ser matizada. Cuando las empresas adoptan estrategias tecnolgicas activas, el esfuerzo relativo (expresado en % gastos de I+D en porcentaje del volumen de ventas) de las PYME es superior al de las grandes empresas. El informe Cotec (1999) seala que el esfuerzo de I+D del tejido empresarial espaol muestra signos de concentracin en algunos sectores. Por grandes sectores, se observa una concentracin en el sector industrial del gasto en I+D que representa el 82% del gasto total para 1997 (las empresas de servicios realizan el 13% del gasto total). La distribucin del gasto de I+D dentro de la industria se agrupa a su vez en tres sectores: el qumico, el elctrico/ electrnico y ptico y el de fabricacin de materiales de transporte. Estos tres sectores realizan por si solos cerca de las tres cuartas partes del gasto de I+D en la industria y el 57% del gasto total de I+D total de las empresas. Finalmente, conviene indicar que las empresas espaolas parecen innovar principalmente reaccionando a estmulos externos (exigencias de los clientes, presin de los competidores), y no tanto como consecuencia de su iniciativa de explotar nuevas oportunidades. El objetivo final de la innovacin es aumentar o mantener la cuota de mercado a partir de la diversificacin del producto principal, con una presencia menor de motivaciones como la apertura de nuevos mercados o la obtencin de ventajas derivadas de una pronta presencia en nuevos subsectores18. 6. EL ENTORNO Adems de los agentes anteriormente descritos, una serie de factores en el entorno de las empresas influyen en sus procesos de innovacin. En este apartado abordaremos slo la influencia que dos de
16 Si bien hay que matizar que Espaa cuenta con un mayor nmero de PYME y un menor nmero de grandes empresas. 17 Se define la PYME como la empresa que emplea menos de 250 trabajadores 18 Para un mayor anlisis del tema vase IMADE (1995) y Miner(1994).

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estos factores tienen sobre la innovacin en la empresa espaola: (1) los mecanismos de financiacin de las empresas y (2) las caractersticas del capital humano. 6.1. Los mecanismos de financiacin de las empresas La importancia del sistema financiero para la innovacin ha sido puesta de manifiesto por la Comisin Europea (1996) en los siguientes trminos: La capacidad de innovacin de la Comunidad Europea depende en gran medida de la financiacin de la innovacin (). La financiacin es el obstculo a la innovacin ms citado por las empresas, independientemente de su dimensin, en todos los pases de la UE y prcticamente en todos los sectores. Las peculiaridades del proceso de innovacin hacen que los mercados financieros y las entidades financieras tradicionales, no resulten con frecuencia los ms adecuados para su financiacin, hacindose necesaria la existencia de instituciones especializadas en la financiacin de la innovacin, tales como las entidades de capital-riesgo y de unos mercados burstiles adecuados (segundos mercados). El capital-Riesgo El capital-riesgo es una actividad financiera que aporta fondos permanentes a compaas que, por su tamao, no pueden aspirar a entrar en el mercado de valores para vender con plusvalas a medio y largo plazo. La forma de canalizar el capital hacia estas pequeas y medianas empresas, en buena medida innovadoras, es a travs de la toma de participaciones en el capital social de las mismas, generalmente en forma minoritaria y temporal. En la financiacin empresarial mediante capital-riesgo se identifican claramente tres elementos distintivos: el inversor, el receptor y el intermediario. El inversor constituye la llamada fuente de capital-riesgo. El perfil del inversor es muy diverso y abarca desde el inversor independiente, hasta los bancos, fondos de pensiones, Estado, etc. Las empresas receptoras de este capital son, por lo general, jvenes, portadoras de proyectos innovadores para fabricar nuevos productos, con alto potencial de crecimiento, poco personal pero muy especializado, dirigidas por un propietario/empresario y, al ser de dimensin pequea o mediana, su tamao no les permite obtener recursos en el mercado de valores19. Para relacionarse con el pequeo y mediano empresario (las empresas receptoras de fondos), el inversor, o fuente de capital riesgo, suele utilizar un intermediario para llevar a cabo la financiacin,

que es la Sociedad Capital Riesgo (SCR). Se trata de sociedades annimas que invierten sus propios recursos en las empresas innovadoras con el objeto de hacer de intermediarios entre los inversores, que buscan altos beneficios, y los promotores de la empresa, que buscan capital para financiar algo que frecuentemente es slo una idea prometedora; garanta a la que los banqueros tradicionales no conceden valor. A cambio de ese capital los promotores de las empresas innovadoras entregan parte de sus derechos de propiedad sobre la compaa (a menudo el 50%). Los Fondos Capital Riesgo (FCR) son otro instrumento de capital-riesgo. Poseen el mismo objeto que las Sociedades Capital Riesgo pero, como fondos patrimoniales que son, deben ser administrados por una Sociedad Gestora de Capital Riesgo (SGCR). El cuadro 6 caracteriza a las Sociedades y Fondos capital-riesgo segn la recientemente aprobada Ley Reguladora de las Entidades de Capital Riesgo y de sus Sociedades Gestoras (6 de enero de 1999), que dota a esta actividad de un marco ms estable, una fiscalidad ms suave y mayor simplificacin. Caractersticas de Fondos y Sociedades Capital Riesgo
19 Vase Fernndez-Snchez, 1996.

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CARACTERSTICAS FONDOS SOCIEDADES Objeto Compra temporal de participaciones en empresas no cotizadas. Podrn facilitar prstamos participativos. No pueden ser sociedades financieras. El mismo Autorizacin y supervisin Comisin nacional del Mercado de valores (CNMV) CNMV Inversiones Al menos el 60% en acciones y participaciones de no cotizadas. Un 30% de este porcentaje pueden ser en prestamos participativos. Lo mismo Limitaciones No podrn invertir ms del 25%de su activo en una misma empresa. Ni ms del 35% en empresas pertenecientes al mismo grupo de sociedades. Tampoco en empresas pertenecientes a su grupo. Existen excepciones. Lo mismo Informacin Memoria anual y folleto informativo remitidos a la CNMV. Informacin de desinversiones importantes. Facilitar toda la informacin pedida por la CNMV sobre desinversiones importantes. Capital Mnimo de 275 Mpts., exclusivamente en efectivo. Dividido e participaciones nominativas de igual valor. Mnimo de 200 Mpts. en acciones de igual valor nominal. El 10% pueden ser bienes que integren su inmovilizado. Reglamento propio Contemplar el plazo de duracin, la periodicidad para calcular el valor de la participacin, el plazo de la prohibicin de suscripcin y desembolso Por determinar Fiscalidad Igual que un FIM Igual que un SIM Fuente: El pas (4 de Abril, 1999) Los segundos mercados Existe una prctica unanimidad entre los expertos en que una de las condiciones bsicas para el rpido

desarrollo de proyectos innovadores es la existencia de un mercado capaz de dar liquidez a los inversores y posibilitar las desinversiones en un periodo de tiempo razonable. En Espaa existen tres tipos de mercados de valores: el Mercado Nacional Continuo, los corros locales y los Segundos Mercados, que en EE.UU. (Nasdaq)20 y en Japn (Jasdaq), han tenido una gran importancia para la financiacin de las empresas ms innovadoras. Los segundos mercados surgieron en el mundo como un mecanismo orientado a posibilitar la admisin a cotizacin de empresas que, difcilmente, pueden acceder a los mercados oficiales debido a los requerimientos de admisin imperantes en los mismos. En otras palabras, han venido a responder a la creciente necesidad de dinamizar la creacin y el acceso al mercado de capitales de las PYMES, al estar stas ms capacitadas para el fomento del empleo y la innovacin.
20 Una de las principales razones que justifican el xito de la innovacin en este pas es la existencia de un eficiente segundo mercado (NASDAQ), donde cotizan en la actualidad ms de 5.500 empresas que dan empleo a ms de 9 millones de trabajadores, fundamentalmente en el sector de empresas de alta tecnologa, cuyas caractersticas y en particular las necesidades de financiacin para hacer frente a un rpido crecimiento, se ajustan mejor a las necesidades de un segundo mercado.

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Las condiciones para la admisin a cotizacin en el segundo mercado se tratan de adecuar a las caractersticas de las PYME. As, para solicitar la admisin a la CNMV y a la sociedad receptora de la Bolsa correspondiente se exige como requisitos: capital mnimo desembolsado y reservas no inferiores a 25 millones de pesetas, auditoria completa de la sociedad por expertos reconocidos y suscripcin de un contrato con una sociedad de contrapartida para facilitar la oferta de ttulos y dinero al mercado. A pesar de querer rellenar el hueco existente entre los mercados de valores oficiales y los mercados informales y no regulados, en los que empresas e inversores intercambian acciones, los segundos mercados han registrado un escaso xito en Europa. Espaa no ha constituido una excepcin a este comportamiento. Se trata de un mercado muy marginal, esgrimindose como razones de su fracaso la exigencia de un capital muy reducido para garantizar la liquidez en Bolsa de una sociedad, la escasa diferencia respecto al capital mnimo para cotizar en el primer mercado, la no existencia de ventajas fiscales, etc. (Parejo y otros, 1997). Este hecho supone un problema para la innovacin ya que los Segundos Mercados se concibieron como una va de acceso de las PYME a capital y financiacin, tanto para propsito general como para sus procesos de innovacin. 6.2. El capital humano La innovacin requiere de formas de conocimiento tcito, difcilmente codificable, esencialmente depositadas en las personas. Claramente, el xito del proceso innovador depende en buena medida de la existencia de un capital humano adecuado y de su posterior incorporacin al mundo laboral. La existencia de una oferta de recursos humanos, amplia y cualificada, va a determinar la difusin y la asimilacin de nuevas tecnologas, ya que sta slo es factible si los trabajadores estn convenientemente cualificados y tienen capacidad de adaptacin, de forma que se crea vnculo directo entre tecnologa, formacin y competitividad. El nivel de cualificacin de la mano de obra de un pas viene determinado en ltima instancia por los flujos de inversin en formacin y educacin que se realizan. El anlisis de su evolucin muestra como Espaa est realizando un esfuerzo grande de convergencia con los pases comunitarios en el terreno de la educacin, que comienza a reflejarse en la mejora paulatina de la cualificacin de sus recursos humanos. No obstante, Espaa sigue presentando un dficit de cualificacin significativo, especialmente en titulaciones tcnicas, respecto a los pases de su entorno. Otro hecho significativo de la preparacin de la poblacin espaola es la disparidad existente entre la oferta y la demanda de titulaciones por parte de la industria. El capital humano espaol muestra una menor orientacin hacia las titulaciones de carcter tcnico que otros pases europeos. Dado que los estudio tcnicos son los que, en principio, parecen estar ms adaptados a las necesidades de la industria y la adopcin de nuevas tecnologas, este dato supone para la industria un dficit competitivo en relacin con los pases de su entorno, a lo que cabra aadir el hecho de que las empresas espaolas cuentan con menos tcnicos que las europeas. Finalmente, si tenemos en cuenta la formacin continua como elemento que potencia la mano de obra, se observa que sta es superior cuanto mayor es el nivel de estudios oficialmente recibidos. Un rasgo comn a los pases de la OCDE es que la formacin continua es recibida, en mayor proporcin, por los ocupados que por los parados. Las nicas excepciones se registran en Espaa y Blgica.
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CAPITULO IV. EFECTOS ECONMICOS DE LA INNOVACIN 1. LA ECONOMIA DE LA INNOVACION Como ya se ha indicado anteriormente, en una empresa la innovacin se puede dirigir a la mejora o creacin de nuevos procesos, productos o servicios. Estas innovaciones generan siempre una serie de efectos que posteriormente trascienden la unidad productiva, afectando a todo el sistema econmico y social. As, los residentes se ven afectados en tanto receptores de renta y en tanto agentes de consumo

e inversin. Las empresas del sector tambin son afectadas, pues deben innovar y producir ms barato para mantener sus cuotas de mercado. Por ltimo, los efectos tambin alcanzan al resto de las ramas productivas, fundamentalmente a travs de las nuevas demandas de los factores de produccin (especialmente trabajo) que son comunes a todas ellas. En los ltimos aos, el estudio del efecto econmico del progreso cientfico y tecnolgico ha recibido una atencin creciente, tanto por parte del mundo acadmico como de los responsables polticos y de la sociedad en general. Y, si bien es cierta la existencia de un consenso creciente sobre la importancia de la relacin entre la innovacin y el crecimiento econmico basado en la competitividad internacional del tejido empresarial, tambin existe la advertencia de las posibles repercusiones negativas del progreso tcnico, especialmente sobre la creacin de empleo. En esta situacin, resulta bsico detenerse a profundizar en el anlisis econmico de la innovacin, como principal motivo para que las administraciones actuales se sientan fuertemente interesadas en su estmulo. Este captulo est dedicado a examinar algunas de la relaciones claves que vinculan la innovacin con la economa y, en concreto, en la incidencia del esfuerzo innovador sobre determinadas variables econmicas clave como: El efecto sobre el crecimiento econmico mediante el estmulo de la demanda y por tanto de la produccin. El efecto sobre la productividad y la competitividad mediante la reduccin de los costes, mejora de la calidad, incremento de la gama de productos o servicios y la reduccin del tiempo de su introduccin en el mercado. El efecto sobre el empleo y las necesidades de formacin mediante el estmulo de los mercados de trabajo y la demanda de trabajadores con nuevos conocimientos. El efecto sobre la renta, el bienestar y la distribucin social mediante el aumento de la produccin del pas, la aparicin de nuevos sectores y la desaparicin de otros. Todos estos temas pueden abordarse tanto desde la perspectiva macroeconmica (a nivel de pas o regin) como a nivel de empresa individual o de un sector concreto. 1.1. Efectos sobre el crecimiento econmico La innovacin produce siempre una inversin en activos tangibles e intangibles que pueden incrementar el crecimiento econmico de dos formas diferentes. El primer efecto que producen es un cambio en las estructuras productivas, de tal forma que el crecimiento de una economa determinada es una funcin del nivel de esfuerzo innovador y de la composicin del gasto tecnolgico, de las oportunidades de aprendizaje implcitas en la brecha tecnolgica en relacin con los pases avanzados, y de una serie de factores como las inversiones en educacin. Prueba de la importancia de esta relacin es el continuo incremento de recursos pblicos dedicados a realizar o promover las actividades encaminadas a la innovacin. A modo de ejemplo, resulta revelador el Economic Report of the President presentado al Congreso Americano en 1999. Este informe considera la inversin en tecnologa (y educacin) como uno de los tres pilares que han contribuido a la presente etapa de crecimiento econmico. Crecimiento que, por
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otra parte, se considera altamente basado en los sectores intensivos en tecnologa. Hasta un tercio del crecimiento de los aos 1995-1998 es atribuido, por ejemplo, al sector de tecnologas de la informacin. Un sector que, de acuerdo con la misma fuente, produce bienes y servicios que componen la mitad de la inversin empresarial, crea empleo de alta cualificacin y remuneracin y, adems, contribuye a la reduccin de la inflacin a travs del descenso de precios, (Gonzlez et. al, 2000). A pesar de confirmase la importancia de las inversiones en I+D y en educacin para el crecimiento econmico, an existe considerable incertidumbre sobre el alcance de su contribucin. Los estudios ofrecen resultados diferentes sobre la magnitud de los coeficientes relevantes en funcin de la muestra, el perodo y el tipo de datos utilizados en el anlisis. Asimismo, la empresas que invierten en tecnologa lo hacen en distintas magnitudes y combinando distintas formas de inversin como son: las actividades de investigacin y desarrollo interno, los acuerdos de cooperacin en I+D o la compra de tecnologa. Entender y medir el papel relativo que juegan las distintas inversiones en la obtencin de resultados para las organizaciones que las emprenden, as como la determinacin de formas eficientes de impulso de la innovacin constituyen dos lneas bsicas (relacionadas) de investigacin. La segunda consecuencia de la innovacin sobre el crecimiento econmico esta ms relacionada con el efecto multiplicador del progreso tcnico, ya que el cambio que se vive en est poca, especialmente intenso en algunas reas (tecnologas de la informacin, biotecnologa...), tiene fuertes interacciones y aplicaciones, de forma que el efecto inicial se transmite en cascada a lo largo y ancho del pas, actuando sobre toda la economa como un factor multiplicador. As, toda inversin se transmite rpidamente a los sectores suministradores, en los cuales se produce un aumento de produccin, afectando a su vez a sus propios proveedores.

1.2. Efectos sobre la productividad y competitividad Las relaciones entre la estructura de los mercados, la competitividad nacional y la innovacin han sido objeto de inters desde los aos 60. Aunque su anlisis identifica a las empresas como los agentes que ms activamente contribuyen a la competitividad de las naciones, su logro requiere de un entorno adecuado, que slo los poderes pblicos y los agentes sociales deben propiciar. Las fuentes tradicionales de competitividad (por ejemplo, la disponibilidad de recursos naturales o de capital) han perdido gran parte de su fuerza como consecuencia de la globalizacin, que tambin ha supuesto que ya no se pueda competir en el mercado, a travs del subsidio, del monopolio legal o del proteccionismo. En estas circunstancias, las empresas encuentran en la innovacin una de sus mejores fuentes de competitividad ya que, por ejemplo, la innovacin produce un ahorro de factores de produccin (energa, trabajo, etc.) por unidad de producto, con lo que se produce un aumento de la productividad y una disminucin de los costes permitiendo, a su vez, una disminucin de los precios de los bienes y servicios finales. Solow ya puso de manifiesto en 1957 que el 80% del crecimiento de la productividad del trabajo en la primera parte del siglo en la economa norteamericana slo poda explicarse a partir del cambio tecnolgico. Este crecimiento de la productividad, a su vez, se traduce en una mayor competitividad que estimula a otras empresas y sectores del pas a innovar y aumentar su propia productividad, todo lo cual revierte en un incremento global de la productividad y de la competitividad del sistema productivo nacional. El crecimiento de la competitividad del pas es lo que puede permitirle mantener una posicin favorable en el contexto internacional y ganar importantes cuotas de mercado. Para ello, cada nacin suele especializarse en aquellos sectores en los que tiene una posicin ms slida, alcanzando economas de escala que le permiten seguir aumentando su productividad y su competitividad. Las consecuencias que se producen en la relacin real de intercambio tambin son positivas, y se observa
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una convergencia tecnolgica entre los pases ms innovadores, que relega a un segundo plano a los pases que dedican menos esfuerzos al desarrollo tecnolgico. El anlisis econmico, que identifica el esfuerzo innovador como determinante de la competitividad de las empresas, tambin sugiere que ste podra verse obstaculizado por fallos de mercado. En primer lugar est el problema de la apropiabilidad por el que la rentabilidad de la inversin en capital tecnolgico contribuye de forma significativamente mayor a los beneficios sociales (efectos externos positivos para los consumidores y otros productores) que al de los innovadores. Como resultado, el nivel de inversin en innovacin puede ser inferior al ptimo. En segundo lugar, est el problema del coste y riesgo inherentes al proceso innovador que se deriva de la magnitud de los recursos necesarios y la incertidumbre que caracteriza a los procesos de innovacin (que se obtengan los resultados tcnicos esperados, que se produzca la aceptacin por el mercado del producto o servicio o que ste obtenga una rentabilidad suficiente). Estos aspectos de la apropiabilidad, coste y riesgo de las inversiones dirigidas a la innovacin, constituyen una de las razones ms importantes por la que se justifica una intervencin pblica dirigida a evitar una asignacin subptima de recursos a los procesos de innovacin y a conseguir un resultado eficiente de los mismos. A pesar de su importancia, la evidencia del impacto de las diversas formas de ayuda es relativamente escasa y controvertida. El efecto competitivo de la innovacin tambin puede verse afectado por la globalizacin de la economa porque, si bien esto tiende a reforzar la ventaja competitiva del carcter acumulativo del proceso de innovacin, e indirectamente, de la concentracin industrial, tambin reduce el margen de control y actuacin de los poderes pblicos. Como resultado, en un futuro se prev un aumento de la importancia, en trminos de competitividad, de las redes de empresas o de los acuerdos en I+D entre empresas, ya que poseen una mayor capacidad de hacer un mejor uso de los recursos humanos y de I+D localizados en diferentes pases. Esta situacin, que no deja de estar exenta de peligros como la aparicin de oligopolios, requiere nuevas reglas de comportamiento que, en su mayor parte, debern transcender el mbito nacional. 1.3. Efectos sobre el empleo y las necesidades de formacin La innovacin de procesos produce un ahorro inmediato del trabajo necesario por unidad de producto, lo que se interpreta a menudo en el sentido de que las innovaciones crean desempleo. Sin embargo, la reduccin de los costes aumenta a su vez la demanda de productos y, si la sensibilidad de la demanda es suficiente, el efecto ser un aumento tal de demanda que se precisar una cantidad superior de trabajo que la que exista en un principio, con la consiguiente creacin neta de empleo. Lo mismo ocurre con la innovacin de productos, porque al crearse nuevos productos, surgen nuevas componentes de la demanda y, si la demanda de los productos anteriores no se ve demasiado afectada, la demanda agregada aumenta, producindose de nuevo una creacin neta de empleo. Un efecto aadido que producen los avances tecnolgicos son cambios en la estructura productiva,

que alteran la distribucin de empleos entre sectores. Su consecuencia inmediata es la aparicin de desajustes entre los tipos de empleo necesarios para la nueva estructura productiva, y los perfiles de los trabajadores existentes en la nacin, y la consiguiente necesidad de nuevas cualificaciones y conocimientos. En la actualidad, este fenmeno se est haciendo notar poderosamente en la mayora de los pases y, como consecuencia de ello, se hace cada vez ms necesaria una actualizacin continua de la formacin de los empleados durante toda su vida profesional. Paralelamente, los sistemas educativos se deben orientar ms hacia una formacin general que permita la adaptacin de los futuros trabajadores a los continuos cambios en los contenidos de los puestos de trabajo.
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1.4. Efectos sobre la renta, el bienestar y la distribucin social El crecimiento econmico y el aumento de la productividad y de la competitividad frente a otras naciones producen un incremento de la renta de los residentes del pas a travs de salarios y beneficios empresariales, y a travs de un mayor poder adquisitivo. La liberacin de recursos que se desprenden del incremento de la productividad que generan los procesos ms eficientes gracias a la innovacin, se pueden aplicar de nuevo a la creacin de riqueza. Esta observacin cierra el ciclo de retroalimentacin al hacer la innovacin dependiente de la creacin de riqueza y, de forma aadida, cuando las empresas aplican tecnologa y otros recursos para mejorar o producir nuevos bienes y servicios, se incrementa la satisfaccin de los consumidores y aumenta el bienestar general. No todos los tipos de inversin en innovacin tienen los mismos efectos en la creacin de riqueza, ya que la inversin dirigida por las empresas tiene una clara correlacin con el desarrollo y la creacin de riqueza para sus pases, segn han demostrado numerosos anlisis macroeconmicos. Estos estudios no han resultado tan concluyentes para la I+D pblica y, en concreto, se ha comprobado que en los pases ms competitivos, el gasto en I+D empresarial supone, como mnimo, entre el 60 y el 70% de los gastos totales de I+D. As, por ejemplo, en Alemania las empresas contribuyeron con ms del 65%, y en Japn con cerca del 71%. No podemos olvidar tampoco, que la asimilacin del progreso tcnico tambin genera desajustes y efectos de distribucin asimtrica en la sociedad que pueden resultar dolorosos, porque todo cambio tecnolgico implica un proceso de destruccin creativa (Schumpeter, 1942). As, es inevitable que con el avance de algunos sectores, ciudades, regiones e incluso pases, surja el retroceso de otros que no alcancen esos niveles de mejora (innovaciones emergentes que desplazan a tecnologas inferiores), con sus secuelas para el empleo en las zonas de localizacin, y la aparicin de desigualdades en el acceso a los beneficios derivados de las innovaciones. Asimismo, algunos estudios han demostrado que la tecnologa es responsable de dos tercios de las diferencias de crecimiento entre los pases desarrollados. En ausencia de una capacidad de absorcin que permita asimilar y generar innovaciones, y ante la falta del establecimiento de condiciones materiales y sociales para su uso, el progreso tcnico principalmente, sino exclusivamente, es visto por muchos pases como una prdida total de competitividad en los mercados cada vez ms internacionales. Actualmente, muchos pases en desarrollo son incapaces de crear las condiciones necesarias para introducir el progreso tcnico y, de todo ello, se deriva la necesidad de que los poderes pblicos, tanto nacionales como internacionales, introduzcan elementos correctores para paliar las desigualdades que se producen.
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CAPITULO V. INDICADORES DE CIENCIA Y TECNOLOGA 1. INTRODUCCIN El elevado nivel de recursos que se invierten en I+D, en ciencia y tecnologa en general, en los pases avanzados (entre el l,5% y el 3% del PIB) muestra la necesidad de evaluar la eficiencia de la gestin de esos recursos y de los resultados que se obtienen. Para ello, se requiere disponer de unos indicadores que respondan a cuestiones sobre el sistema de ciencia y tecnologa, con el objetivo de facilitar la toma de decisiones y la valoracin de sus resultados. Definir estos indicadores no es una tarea sencilla, principalmente por dos razones: porque el sistema de ciencia y tecnologa est ntimamente ligado a otras reas de la sociedad, como la economa, la industria, la educacin, o el medio ambiente y, porque el carcter acumulativo del desarrollo cientfico y tecnolgico, provoca que la efectividad actual del sistema de innovacin sea resultado de polticas muy anteriores en el tiempo. Debido a la importancia y a la dificultad del tema, varios organismos internacionales, especialmente la OCDE y la UNESCO, han realizado un esfuerzo importante para avanzar en este proceso desarrollando varios indicadores, que an no se encuentran exentos de problemas, as como varios manuales para guiar su aplicacin. De hecho, en la actualidad, los indicadores de ciencia y tecnologa se encuentran en un proceso de profunda revisin. Un aspecto fundamental para optimizar el uso de los indicadores es la calidad de la informacin que se recoge y, para ello, es de gran importancia la utilizacin de los manuales elaborados por la OCDE

con instrucciones para la toma de datos y la elaboracin de los indicadores. Es tambin esencial que las empresas tomen conciencia de la importancia de proporcionar datos fiables. En este captulo se enumeran, en primer lugar, los principales tipos de indicadores utilizados en la actualidad, as como las tendencias de la investigacin en nuevos indicadores. 2. TIPOS DE INDICADORES Una aproximacin operativa a la definicin de indicadores se centra en las diferentes etapas del proceso de innovacin: a) dedicacin inicial de recursos; b) obtencin de resultados cientficos y tecnolgicos; y c) impacto econmico y social de dichos resultados. Indicadores de recursos: - Gasto total de I+D - Recursos humanos destinados a I+D Indicadores de resultados cientficos y tecnolgicos: - Bibliomtricos - Anlisis de patentes Indicadores de impacto econmico y social: - Balanza tecnolgica de pagos - Comercio internacional de productos de alta tecnologa En la actualidad se registra un esfuerzo internacional para la definicin de indicadores nuevos y ms precisos. La corriente principal se centra en el desarrollo de instrumentos que permitan medir las relaciones entre ciencia y tecnologa, la difusin del progreso cientfico en el proceso de consecucin de bienes, y la influencia de la I+D en los cambios estructurales y en la competitividad.
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Paralelamente, se est procediendo a la utilizacin del concepto de evaluacin, ms general que el de indicador, para mejorar la introduccin de aspectos cualitativos y globales. En este sentido, se estn realizando encuestas de innovacin tecnolgica con resultados prometedores. A continuacin se describen brevemente los indicadores ms importantes. 2.1. Gasto total de I+D Este indicador mide el gasto total de la nacin o la empresa en actividades de I+D. Tradicionalmente, ha sido utilizado como la medida principal del nivel tecnolgico de un pas o una industria pero, actualmente, se tiene claro que el modo en que se utilicen dichos recursos es ms importante que la cantidad total de recursos que se inviertan. Los problemas ms importantes de este indicador son: - Existe poca homogeneidad respecto de lo que se considera I+D. Para evitar esta situacin y tener un criterio comparativo mejor del esfuerzo innovador que realizan las empresas, el gasto de I+D se suele medir en relacin a las ventas. - Refleja escasamente la I+D realizada en pequeas empresas las cuales, al no tener en muchas ocasiones un departamento formalizado de I+D, tampoco contabilizan expresamente sus gastos en este tipo de actividades. - Mide muy deficientemente la I+D realizada en las empresas de servicios. - No aporta ningn conocimiento sobre la eficiencia del proceso innovador ni sobre sus resultados. 2.2. Recursos humanos destinados a I+D Este indicador mide el gasto dedicado a recursos humanos dentro del gasto total de I+D. En estos momentos se encuentra en proceso de revisin, dado que no hay datos comparables sobre los recursos humanos en actividades industriales, tecnolgicas y cientficas. De ah que, para el caso concreto de las empresas, se suela medir en relacin al nmero total de empleados. 2.3. Indicadores bibliomtricos Los indicadores bibliomtricos recuentan y analizan varios aspectos relativos a las publicaciones en revistas, como pueden ser el nmero de publicaciones, de citaciones, de cocitaciones y de conminaciones, entre otros. Permiten conocer, profundamente, el sistema cientfico y las relaciones entre sus componentes, de forma que hacen posible una evaluacin de la actividad cientfica muy importante como apoyo para la toma de decisiones. Los problemas principales de este indicador son: - Los datos iniciales se refieren, sobre todo, a la investigacin bsica, que es la que ms se refleja en publicaciones. - Estos datos no reflejan con mucho rigor los resultados de la actividad investigadora en las empresas, ya que stas tienden a no dar difusin a sus descubrimientos. - Las revistas utilizadas suelen estar escritas en ingls, lo que introduce un sesgo lingstico. 2.4. Anlisis de patentes El anlisis de datos sobre patentes es similar a la bibliometra, pero referido al contexto tecnolgico. Si las publicaciones en revistas reflejan los descubrimientos cientficos o tcnicos, las patentes reflejan logros tcnicos de aplicacin prctica. Los principales inconvenientes de este indicador son:

- Los requisitos para que una invencin sea patentada son distintos en pases diferentes.
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- La propensin a patentar vara tambin en los distintos pases y en los diferentes sectores industriales. - La calidad de las patentes que se estudian es muy diversa. - Existen pocos datos sobre la utilizacin de las patentes. - A menudo, las patentes se realizan para utilizarlas como arma cientfica frente a competidores. - No se incluyen los desarrollos informticos, pues no son patentables. - No se incluyen los resultados de la investigacin en defensa, por razones de seguridad nacional. - No se incluyen aquellos resultados de la actividad industrial que las empresas prefieren mantener en secreto y, por tanto, no patentan. 2.5. Balanza tecnolgica de pagos (BTP) La Balanza Tecnolgica de Pagos recoge el flujo de fondos entre pases debido a transacciones relativas a derechos de propiedad industrial en aspectos tales como patentes, licencias, know-how y asistencia tcnica. Como principales problemas de este indicador se pueden sealar que: - Existe falta de homogeneidad en la eleccin de lo que se incluye en la BTP en diferentes pases y en los mtodos de recogida de datos. - Es difcil incorporar aquellas transferencias de tecnologa que tienen lugar sin transacciones financieras (p.e.: licencias cruzadas). - Las multinacionales introducen un efecto de distorsin en las cifras finales (las multinacionales son responsables de alrededor de dos tercios de las transacciones incluidas en la BTP). - No siempre se registra correctamente el rea geogrfica que recibe la tecnologa. En la BTP se incluye el pas que paga, pero muchos pases (especialmente en Latinoamrica, Norte de frica y Sudeste Asitico) realizan los pagos a travs de bancos localizados en los Estados Unidos. 2.6. Comercio internacional de productos de alta tecnologa Este indicador recoge el valor de las importaciones y exportaciones de productos de diferentes niveles tecnolgicos. Para aplicar este indicador, se debe definir un criterio que clasifique los productos en funcin de su contenido tecnolgico. Esta clasificacin se realiza, normalmente, atendiendo a la relacin entre los gastos de I+D y el valor aadido de los productos. Su utilizacin, sin embargo, presenta ciertos problemas, como son: - La intensidad investigadora y tecnolgica no son necesariamente conceptos equivalentes. - La eleccin de los valores umbrales entre niveles tecnolgicos es arbitraria. - La intensidad tecnolgica puede variar mucho dentro de un mismo tipo de producto. - No se tienen en cuenta las tecnologas incorporadas indirectamente a travs de maquinaria y materiales. 2.7. Encuestas de innovacin tecnolgica Este mtodo se est desarrollando actualmente para mejorar algunos de los problemas de los indicadores tradicionales, y tiene principalmente dos objetivos: - Concentrar la atencin en el proceso innovador, midiendo la relacin entre las ideas innovadoras, la ciencia y la tecnologa, y la produccin de bienes y servicios. Hasta ahora, los indicadores ms habituales se han centrado demasiado en la medida de los resultados cientficos y tcnicos obtenidos. - Mejorar la forma en que se consideran los aspectos cualitativos, aspectos que no haban sido tratados suficientemente debido a un enfoque demasiado centrado en aspectos cuantitativos.
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Por lo tanto, la nueva tendencia consiste en medir el proceso de innovacin tecnolgica mediante evaluaciones y encuestas, y se dirige al anlisis de las innovaciones que surgen en la sociedad y al modo en que se han producido. En este sentido, se estn desarrollando iniciativas para recoger datos estadsticos respecto a dos aspectos: las propias innovaciones "per se", y las empresas generadoras de innovaciones. La OCDE ha realizado el Manual de Oslo (1992), donde se proponen una serie de orientaciones para la recogida y la interpretacin de datos sobre innovacin tecnolgica. En Espaa, el Instituto Nacional de Estadstica est desarrollando una Encuesta sobre Innovacin Tecnolgica en las Empresas basada en dicho manual, que incorpora las ltimas ideas sobre definicin de indicadores.
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CAPITULO VI. RESUMEN HISTRICO DE LA INNOVACIN En el mundo occidental, la innovacin siempre ha estado muy estrechamente relacionada con los grandes cambios sociales, pues se la ha responsabilizado de muchos de ellos. Esta revisin histrica pretende ofrecer una serie de claves para comprender el peso de la innovacin y sus relaciones con la economa y la sociedad por una parte, y con la ciencia, por otra.

La primera innovacin que parece suficientemente documentada en cuanto a sus efectos sociales debi de ser la rueda hidrulica, que se difundi en la alta Edad Media, a la que sigui la del molino de viento, seguramente utilizado ya eficazmente en el siglo XII. Estos hechos podran explicar la riqueza de los siglos XII y XIII, que permiti el desarrollo de las ciudades y las notables operaciones que caracterizan esta poca: las Cruzadas, la construccin de Catedrales y la fundacin de las Universidades. Los artesanos y los estudiantes se alimentaban y vivan gracias a los excedentes que las innovaciones haban generado al ser introducidas en los sistemas tradicionales de produccin. La evolucin comercial del siglo XII difcilmente puede explicarse sin tener en cuenta la invencin del timn de codaste que usaban los barcos de la Liga Hansetica. Una innovacin que liber ms recursos humanos, que fueron dedicados a la produccin que demandaba el comercio internacional. Tampoco es ajena la innovacin a la aparicin de las monarquas absolutas, ya que el poder militar se concentr en las manos de aquellos prncipes que tenan el control de la fabricacin de la plvora y de la fundicin de los caones. De esta manera las falanges de picas suizas no representaron ya la respuesta efectiva a los caballeros montados, como haba ocurrido hasta el siglo XVI. Un rasgo notable de aquella poca, y que afecta particularmente a nuestro pas, es la aplicacin de resultados cientficos a materias prcticas, un hecho que no se produca desde la antigedad. Los conocimientos en Astronoma y Geometra, junto con la pericia artesanal en la construccin de instrumentos de navegacin, fueron importantes para los grandes descubrimientos geogrficos entonces realizados y en los que Espaa tuvo un papel destacado. Sin embargo, ha extraado siempre a los historiadores que ni los espaoles ni los portugueses tuvieran una participacin significativa en la solucin de los problemas de la navegacin, que vivan tan directamente, mediante el desarrollo de la ciencia o por lo menos mediante su aplicacin. No parece que la Casa de Contratacin de Sevilla haya influido tanto en esta actividad tecnolgica primitiva como, sin duda lo hizo, en la homologacin de los pilotos e instrumentos que deban cruzar el ocano. Antes de llegar a la denominada Revolucin Industrial, de indudables races en la innovacin tecnolgica, pueden citarse otros muchos ejemplos pero, sin duda, el ms trascendente desde el punto de vista social fue el de la imprenta, que adquiri eficacia cuando Gutenberg perfeccion, entre 1436 y 1450, los antiguos mtodos de tipos metlicos mviles. La imprenta hizo posible la rpida difusin del conocimiento y aceler lo que se ha dado en llamar la Revolucin Cientfica del siglo XVII. Los trabajos de Francis Bacon (1561-1626), Galileo (1564-1642), Descartes (1569-1650) y Newton (1642-1727) establecieron las bases de la ciencia actual. Espaa no particip en ninguna de estas primeras manifestaciones maduras de la ciencia moderna debido a que durante el primer tercio del siglo XVII, la ciencia espaola continu con los planteamientos renacentistas, en los que aos atrs haba destacado. Las dcadas centrales del siglo XVII vieron entrar en el pas algunos elementos modernos, pero fueron rechazados, o interpretados como meras rectificaciones de los conocimientos tradicionales. Los ltimos veinte aos de la centuria fueron testigos, sin embargo, de cmo algunos autores espaoles rompan con los esquemas clsicos.
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La situacin de decadencia de las instituciones cientficas espaolas hizo que estos renovadores cientficos, que fueron denominados novatores, tuvieran que recurrir a mecenas y a "tertulias" para poder contrastar sus ideas. Por aquellas fechas, varias de estas clsicas tertulias, que se celebraban con cierta frecuencia en las capitales espaolas, incluyeron temas cientficos entre los artsticos y literarios que las caracterizaban. Algunas de estas tertulias tuvieron cierta vida y fueron las precursoras de los centros ilustrados que se constituyeron en el siglo siguiente. La "Regia Sociedad de Medicina y otras Ciencias" naci en el ao 1700 de la tertulia sevillana del mdico Juan Muoz y Peralta, crendose tambin en esta ciudad el Colegio San Telmo, que renov la enseanza de la nutica. Muchas otras tertulias vieron naufragar intentos de consolidacin ante la oposicin de los tradicionalistas de modo que, por ejemplo, no fue posible la aparicin en Espaa de algn equivalente a las Reales Sociedades Cientficas que por aquellas fechas nacieron en Inglaterra y Francia. Slo hacia la mitad del siglo XIX fueron realmente tiles a la tcnica los enormes avances de la ciencia. Los grandes logros tcnicos del siglo XVIII, como las mquinas de vapor de Savery (1698), Newcomen (1712) o de Watt (1763), y los relojes marinos de Harrison (1765) o de Le Roy (1763) debieron poco a los principios cientficos descubiertos un siglo antes. Ms bien, la situacin fue la contraria, ya que el trabajo ordenado del artesano demostr la importancia del mtodo experimental al cientfico y la necesidad de la constatacin prctica de sus teoras. Por otro lado, aquellos artesanos, que adaptaron el mtodo cientfico de la prueba y el error para modificar las prcticas heredadas de sus maestros, fueron los que realmente sentaron las bases de la Revolucin Industrial. A partir de 1850, la ciencia ha sido la principal causa del progreso de la tcnica, y la tecnologa ha sido el verdadero apoyo de la innovacin. Para entonces, se haban resuelto ya muchos problemas de

ingeniera mecnica que haca posible una cierta produccin en masa, y que se haban planteado en un principio en la esfera militar. El torno de Maudsley (1810), la "mquina de aplanar" de Clement (1825) y los calibres de rosca de Whitworth (1830), fueron inventos que contribuyeron de forma importante a la Revolucin Industrial. Si el siglo XVII fue el del desarrollo de la mecnica, el siglo XVIII vio cmo se iban desvelando las causas y caractersticas de la electricidad. La botella de Leiden (1745) y la demostracin de la naturaleza elctrica del rayo por Franklin (1752) fueron los primeros resultados, que tuvieron su continuacin con muchos otros descubrimientos como los de Coulomb (1789) sobre la ley de la variacin inversa del cuadrado de la distancia para las fuerzas de atraccin y repulsin elctrica y magntica, o la pila de Volta (1799). Durante el siglo XIX, Faraday (1791-1867), Maxwell (1831-79), Kirchoff (1824-87) y Hertz (1857-94), entre otros, completaron las bases que permitieron explicar y hacer tiles los fenmenos elctricos y magnticos. Pero para que la Revolucin Industrial tuviese pleno efecto era necesario tambin un conocimiento de la termodinmica. El calor, que haba preocupado a Bacon, Boyle, Hooke e incluso a Newton durante el siglo XVII, se haba intentado explicar en el siglo XVIII mediante la teora del "calrico", definido como "una substancia material sin peso" que se hallaba mezclada en los cuerpos. Esta explicacin estuvo vigente hasta la mitad del siglo XIX, momento en el que los trabajos de Carnot (1796-1832), Clapeyron (1799-1864), Mayor (1814-78), Joule (1818-90) y N. Thompson (Lord Kelvin) (1824-1902), haban convencido de que la energa mecnica y trmica eran intercambiables. Los ahora denominados Principios de la Termodinmica fueron plenamente aceptados hacia el ltimo tercio del siglo XIX, y sus consecuencias se aplicaron a la construccin de mquinas. La turbina fue la mquina que mejor se aprovech de estas teoras ya que, si bien su principio era conocido ya en la antigedad (parece que Hern de Alejandra haba construido un juguete basado en ella), sus avances no fueron posibles sin la formulacin terica.
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La unin de la turbina con los generadores elctricos hizo populares las aplicaciones de la electricidad, como la iluminacin elctrica que en 1882, y gracias a Edison, se utiliz en Nueva York, o la traccin elctrica que permiti que Espaa tuviera, en 1901, 78 km. de traccin elctrica en explotacin. La industria qumica y la agricultura fueron innovando sin contar con la ciencia hasta finales del siglo XVIII. Uno de los primeros intentos de recurrir a la ciencia puede que fuera el premio ofrecido en 1775 por la Academia de Ciencias de Pars, por un procedimiento de obtencin de sosa -utilizada entonces por la industria para blanquear tejidos- a partir de la sal comn. El siglo XIX fue el del desarrollo de las aplicaciones industriales y agrcolas de la qumica, as como el de las primeras aportaciones cientficas de la microbiologa, con los trabajos de Louis Pasteur (1822-95), que trataron desde las levaduras para la cerveza y el vino, hasta las enfermedades de los gusanos de seda, del ganado y del hombre. Durante todo el siglo se aplicaron innovaciones, naciendo la qumica agrcola y la qumica fina, y se aplicaron los principios de la qumica fsica a la qumica pesada. A modo de ejemplo, pueden citarse los trabajos de Clement y Derosmes (1806), y de Glaser (l860) para perfeccionar los viejos mtodos de fabricacin de cido sulfrico, los de los hermanos Solvay (1865) para la sosa, los de Boyer (1860) sobre tintes artificiales, y los de Nobel (1883) y los de Swan (1883) sobre fibras artificiales. La ya citada ausencia de participacin espaola en la Revolucin cientfica no impidi que durante el siglo XVIII hubiera una conciencia en el pas de su retraso cientfico y tecnolgico. El primero que denuncia esta situacin es Feijo, quien en sus Cartas Eruditas (XVI y XXXIV) (1745) dedica atencin a lo que l considera las causas del atraso espaol. La famosa "polmica de la ciencia espaola" no se considera iniciada, sin embargo, hasta 1782, momento en el que aparece el artculo de la "Enciclopedia Metdica" titulado Espaa y firmado por Masson de Movilliers. Lo sorprendente de esta polmica es su trasfondo ideolgico, ya que se debata la necesidad de la ciencia y la tcnica para el bienestar social. Para unos, la moderna ciencia era creadora de un clima de incredulidad y desorden social, mientras que para otros era algo imprescindible para el desarrollo econmico y social de Espaa. Esta polmica ha reverdecido hasta fechas recientes, demostrando siempre que, salvo raras y notables excepciones, los polemistas no han tenido conocimiento directo del mtodo cientfico ni del proceso inductor del cambio tecnolgico. No obstante, Espaa vivi durante el reinado de Carlos III (1759-1788) un renacer de su ciencia, que se vio apoyada por nuestros ilustrados, siguiendo el movimiento intelectual de la Europa del momento. Las defensas (1789) de Jovellanos y de Pedro Rodrguez de Campomanes son claras muestras, y de esta poca tambin son los trabajos de Cavanilles (botnico), de los hermanos Elhuyar y de del Ro (qumicos), de Lanz y Bethancourt (ingenieros); y de Gimbernat y Luziaga (mdicos), por citar slo algunos ejemplos. Sin embargo, los primeros treinta aos del siglo XIX fueron catastrficos para la ciencia y la

tecnologa espaolas. Espaa sali de las guerras napolenicas arruinada, sin imperio colonial y con unas estructuras socio-polticas sumidas en una crisis profunda y duradera. A la muerte de Fernando VII, se hace notar una cierta recuperacin, pero son slo algunas individualidades las que logran ponerse en contacto con Europa, aunque en medio de la ms completa indiferencia dentro de su propio entorno social. De entonces es la reforma universitaria (Ley Moyano 1857) que configurar la Universidad espaola, y tambin la creacin de la "Institucin Libre de Enseanza". A esta poca corresponde tambin la primera etapa de la industrializacin espaola, que se lleva a cabo con capital y tecnologa extranjeros. La mquina de vapor se instala en 1833 en la fbrica textil de Bonaplata, y la Ley General de Ferrocarriles es de 1855. Sin embargo, estas importantes inversiones no estimulan en ningn momento una tecnologa espaola, ni siquiera la produccin de mquinas en el pas.
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El siglo XX ha sido sin duda uno de los de mayor avance tecnolgico, tanto en las ingenieras tradicionales como en las aplicaciones mdicas y biolgicas. Los primeros decenios vieron consolidarse modelos tericos que permitan comprender tanto fenmenos conocidos como otros que la actividad experimental, ampliamente renovada, pona de manifiesto. La gentica, la relatividad y la teora cuntica son productos de este siglo, como tambin lo son muchos nuevos materiales, los antibiticos, las aplicaciones enormemente extendidas de la radiacin electromagntica, la energa nuclear, los satlites artificiales, el ordenador, Internet y la ingeniera gentica, entre otros muchos. Del mismo modo, ha quedado patente que la sustitucin de productos y procesos de la forma acelerada que ahora conocemos data de hace pocos aos. La vida de un producto o de un proceso ha entrado en una fase de drstica reduccin, inimaginable hasta hace poco por parte de tecnlogos y economistas. Seguramente, nunca hasta estos das las empresas han sabido sacar provecho de la "curva de aprendizaje", que se ha convertido en la actualidad en uno de sus ms claros factores de competitividad, al permitirles idear, sobre la base de lo aprendido, nuevos procesos y productos con costes continuamente decrecientes. La rpida evolucin del conocimiento cientfico y del potencial tecnolgico que se ha producido durante todo este ltimo siglo ha sido motivo de constantes trabajos tanto especializados como de divulgacin. En este sentido, es especialmente importante destacar que slo recientemente ha surgido cierta preocupacin por las consecuencias econmicas del cambio tecnolgico, y esto es debido, seguramente, a que hasta fechas muy recientes este cambio era suficientemente lento como para que las teoras econmicas consideraran la tecnologa como un factor exgeno al que los sistemas econmicos, de alguna u otra forma, deban adaptarse. La innovacin ha dejado de ser un fenmeno marginal de la economa moderna. Antes al contrario, la innovacin es una actividad esencial para la dinmica industrial y el desarrollo de las naciones. Muchos estudios economtricos han tratado de evaluar el impacto de la investigacin sobre la productividad y otros parmetros econmicos sobre la base de resultados sociales y polticos y, prcticamente todos, han mostrado retornos positivos con respecto a los fondos utilizados. De acuerdo con esto, resulta lgico observar cmo la poltica cientfica de los Estados Unidos del ltimo medio siglo se ha conformado, en gran medida, por la experiencia del papel decisivo de la ciencia en la II Guerra Mundial. Esta idea fue resumida por Bush en tres principios: 1. La ciencia contribuye a servir las necesidades nacionales ms crticas. 2. La financiacin pblica de la investigacin es una funcin principal de la administracin. 3. Los beneficios de la ciencia se extienden a travs de los mecanismos naturales del mercado. Del mismo modo, la vertiente europea aborda la idea bsica de integracin de la ciencia y la tecnologa europeas como uno de los frutos y fundamentos de la eficacia poltica de sus objetivos econmicos y de la materializacin de dichos objetivos. Este aparente comn acuerdo sobre la importancia de la poltica cientfica y tecnolgica no est exento de la obtencin de resultados diferentes porque, si bien es reconocida la excelencia de muchos de los descubrimientos cientficos de la ciencia europea, no abunda tanto su utilizacin por parte de empresas rentables. Es decir, resulta rara la existencia de inversores dispuestos a enfrentarse con los riesgos de la comercializacin de los nuevos descubrimientos, ya que el modelo americano de capital riesgo es mucho menos frecuente en los pases europeos. La financiacin a travs de capital riesgo, principalmente en Estados Unidos, ha prestado en las ltimas dcadas una especial atencin a las aplicaciones potencialmente tiles, y a la transformacin en negocios de las nuevas ideas cientficas. En definitiva, la globalizacin actual de las relaciones ciencia-tecnologa-economa est imponiendo nuevos tratamientos y exigencias a la investigacin cientfica, a la vez que considera la innovacin como fuente fundamental de progreso y riqueza econmica, e incluso, de prestigio poltico.
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Innovacin y procesos tecnolgicos de la industria sidero-mecnica cubana

Autor: Yulian Garca Zayas-Bazn y Gilberto Hernndez Prez Produccin, procesos y operaciones

26-02-2010

El presente trabajo muestra un procedimiento general de diagnstico que permite evaluar y medir los procesos tecnolgicos y de innovacin en la industria sidero-mecnica cubana. La aplicacin del mismo se realiz en una muestra representativa de las empresas que integran el sector sidero-mecnico de la provincia Villa Clara. En cada una de las etapas desarrolladas, en la investigacin, fueron utilizados mtodos particulares de anlisis y sntesis combinados con otros ms especficos como el mtodo general de solucin de problemas, anlisis econmico, herramientas analticas entre la que se destaca el anlisis causa-efecto; as como entrevistas, encuestas, grupo de expertos, anlisis comparativo y lgico, consulta de registros y apoyo computacional, entre otros. Introduccin Resulta imposible sustentar el desarrollo econmico de un pas usando mecanismos perpetuos de proteccin de la industria domstica. El binomio sustitucin de importaciones - incremento de los niveles de exportacin requiere que las organizaciones perfeccionen integralmente sus procesos tecnolgicos y de gestin, lo que implica la administracin adecuada de todos sus recursos, entre los cuales, los tecnolgicos, ocupan un papel fundamental.

Por lo tanto, para lograr una recuperacin real de la empresa cubana en el contexto actual del mercado nacional y para una insercin exitosa en el entorno exterior, se requiere, entre otros aspectos, de un incremento sustancial en sus actividades de innovacin (Faloh Bejerano et al., 1997). Como una va para alcanzarlas surge el denominado proceso de Perfeccionamiento Empresarial (PE) que, constituye una de las lneas decisivas del despegue econmico que necesita el pas. Sus bases generales son una gua, as como el instrumento de direccin para que las organizaciones empresariales puedan, de forma ordenada, realizar las transformaciones necesarias con el objetivo de lograr la mxima eficiencia y eficacia en su gestin. En el reglamento para la implantacin y consolidacin de este Sistema de Direccin y Gestin Empresarial Estatal (Decreto No. 281/2007), se resalta la importancia de la innovacin tecnolgica, al abordar en su Captulo IX, el Sistema de Gestin de la Innovacin; no obstante, en el instrumento de diagnstico que forma parte del proceso, se aprecia que estas actividades no son abarcadas o enfatizadas como se precisa. Aunque el pas cuenta con un potencial cientfico-tcnico considerable, muchas veces este no resulta adecuadamente utilizado en pos de la estrategia de desarrollo que se contina delineando en condiciones bastante difciles, por lo que se necesita de procesos gerenciales a todos los niveles que conduzcan al cambio en las formas actuales de pensar y actuar. Si bien en la industria sidero-mecnica de Villa Clara, se ha ganado conciencia en cuanto a la actividad investigativa y de su decisiva importancia para el desarrollo, eficiencia y despegue de sus empresas, resulta

todava baja, en trminos generales, la cantidad de resultados relacionados con la innovacin tecnolgica que se obtienen y generalizan anualmente. Sin embargo, no ha sido posible satisfacer la demanda existente, debido a los insuficientes niveles de produccin, as como la baja calidad de sus productos, en los que influyen, entre otros factores, la escasa experiencia existente sobre los procesos tecnolgicos y de innovacin. Es por ello que se puede afirmar que el sector no cuenta an con procedimientos que le permitan diagnosticar y evaluar sus procesos tecnolgicos y de innovacin, para analizar los factores que inciden en su desarrollo, as como efectuar una adecuada vigilancia del entorno tecnolgico que posibilite descubrir oportunidades para mejorarlos, elaborar un plan de desarrollo tecnolgico que, estando en correspondencia con los objetivos estratgicos de la organizacin, le permita buscar vas pertinentes para enriquecer su patrimonio tecnolgico y proteger sus productos, conocimientos y tecnologas, lo cual y en apretada sntesis, constituye la situacin problmica identificada que fundament la investigacin originaria resumida en este Trabajo. As, y para alcanzar altos niveles de efectividad y pertinencia en el desarrollo de la industria sidero-mecnica cubana, se precisan estudios que deben ir desde lo conceptual-estratgico hasta lo prctico-operativo, mediante el desarrollo de un instrumento metodolgico que permita, en una primera etapa, una caracterizacin general de la innovacin y la gestin tecnolgica, al detectar las principales dificultades existentes, as como las oportunidades de mejora relacionadas con el proceso de innovacin (PI), lo cual constituy el problema cientfico a resolver en la presente investigacin. En correspondencia con los aspectos sealados anteriormente se plante como hiptesis general de investigacin, la siguiente: Al caracterizar el estado actual de la innovacin y la gestin tecnolgica, mediante el desarrollo y aplicacin creativa de un procedimiento de diagnstico especfico, se pueden identificar los factores claves que inciden en la incorporacin de esta funcin en las organizaciones del sector sidero-mecnico cubano. Para la comprobacin de esta hiptesis se utiliz la tcnica del estudio de casos, verificando si el procedimiento desarrollado contribuye de manera efectiva, a revelar los problemas relacionados con la ausencia de actividades de innovacin en las empresas objeto de estudio. Desarrollo 1. Procedimiento general de diagnstico. Bases para su construccin Para caracterizar las actividades de Gestin de la Tecnologa y la Innovacin (GTI, en lo adelante) en la empresa objeto de estudio, como punto de partida y elemento imprescindible para la elaboracin de la estrategia tecnolgica, se propone el procedimiento que se muestra en la Figura 1.

La elaboracin del mismo se sustent conceptualmente en el Mdulo 1 (ver Figura 2), de la metodologa de evaluacin de la innovacin tecnolgica propuesta por Delgado Fernndez (2005), por considerarlo apropiado y pertinente para este propsito investigativo, integrndose como un componente esencial en el proceso de planeacin estratgica de la organizacin, aunque precis una correspondiente adecuacin en relacin al objetivo general de la presente investigacin; constituyendo un elemento novedoso derivado de su adaptacin.

A su vez, el procedimiento desarrollado, se realiz sobre las bases siguientes: Constituye una parte indisoluble del proceso de planeacin estratgica empresarial. Aunque lleva implcita la funcin de I+D+i, no se limita slo a esta. Existen una serie de reas o funciones importantes dentro del campo de la GTI, cuyo contenido en la industria sidero-mecnica cubana, es definido en el procedimiento de diagnstico propuesto. Evita algunas ideas errneas que an hoy poseen algunos empresarios cubanos, tales como: creer que cualquier esfuerzo innovador tendr xito, buscar la mejor tecnologa posible y no la pertinente, apostar slo por el desarrollo de tecnologas radicalmente nuevas ms que, en la mejoras de las existentes; y creer que la organizacin est siempre preparada para utilizar los progresos tecnolgicos.

 Se apoya en la identificacin y en la adecuada gestin de las competencias claves de la organizacin que deben conducirla, sobre la base de una identificacin, evaluacin y seleccin de las tecnologas apropiadas, al aumento de su capacidad tecnolgica y de su comportamiento innovador, a travs de la formulacin de la estrategia tecnolgica y de un Plan de Desarrollo Tecnolgico, una vez realizado el diagnstico. No obstante a su enfoque integral, el nfasis recae en los procesos empresariales de GTI. El resto de las funciones se consideraron, fundamentalmente, por su relacin con la misma. 2. Descripcin del procedimiento general de diagnstico En cada empresa en que se aplique el procedimiento propuesto, debe iniciarse con el convencimiento de la Direccin de que este proceso es estratgico para la organizacin. En consecuencia, as deber comunicarlo a todos los trabajadores, debiendo adems, proponerse objetivos atractivos y garantizar los recursos necesarios. Este paso es de gran importancia, porque permite ubicarse en la situacin actual de la empresa, identificar cules son los principales factores y caractersticas que pueden potencialmente influir en la actividad innovadora de la organizacin y que proporcionan las condiciones necesarias para que se desarrolle el PI y su gestin. Dicho diagnstico no slo permite determinar si existen problemas en el desarrollo del PI, sino que abarca la deteccin de otras problemticas en la actividad empresarial, debido a la relacin de la GTI con la estrategia de la organizacin e integracin con el resto de las funciones empresariales, as como las bases sobre las que se construy el procedimiento propuesto. Como el diagnstico puede contribuir a iniciar un proceso participativo para introducir acciones de mejora, se desarroll la metodologa que a continuacin se explica, con el objetivo de que sirva de herramienta para iniciar una autoevaluacin sobre el comportamiento del PI. Adems, est gua pretende ser un primer paso para motivar una reflexin interna sobre las actividades de GTI, pues la intencin no es tanto obtener las respuestas adecuadas en la caracterizacin de la situacin actual, como que las empresas puedan plantearse sus propias preguntas esenciales para aumentar su capacidad de innovacin. Por tanto, se recomienda que al menos una vez al ao cada empresa la aplique por la utilidad que le puede reportar para la planificacin estratgica. El proceso general de diagnstico comprende los pasos siguientes: 1. La caracterizacin general de la organizacin objeto de estudio. 2. La determinacin del nivel de satisfaccin y participacin de los trabajadores, a partir de la adaptacin de un mtodo propuesto por Brito Vias (2000), as como la inclusin de algunos elementos de las herramientas utilizadas por Surez Hernndez (2003). 3. Caracterizacin del PI (Valorar), mediante el desarrollo de una encuesta utilizando como referencia la gua elaborada por el CIDEM (2002), as como otras fuentes identificadas en el marco terico-referencial de la investigacin, que permite analizar el comportamiento de las actividades que integran el PI. 4. Caracterizacin del nivel de gestin del PI (Medir), a partir de una seleccin de posibles indicadores, identificados en el anlisis realizado del estado del arte, que influyen directamente en las actividades de GTI en la empresa y que en su conjunto, proporcionan la informacin necesaria para medir el nivel de gestin del PI.

5. Estado actual de la actividad de innovacin tecnolgica y su gestin, al realizar el anlisis comparativo y procesamiento estadstico de toda la informacin (diferentes perodos, entre empresas, etctera.) A continuacin, se ofrece una detallada explicacin sobre cada uno de los pasos relacionados anteriormente, con el objetivo de facilitar su comprensin y aplicacin. 2.1. Caracterizacin general de la organizacin Como punto de partida debe caracterizarse, de manera general, la organizacin objeto de estudio (Paso 1 del procedimiento) en dos (2) fases. La primera, ejecutada a travs de la revisin de documentos de la empresa para obtener informacin general relativa al sector industrial, fecha de fundacin, objeto social, misin, visin, capacidad de produccin y su nivel de utilizacin, estructura organizativa, caracterizacin de los recursos humanos y principales indicadores (produccin mercantil, volumen de ventas, utilidades, cartera de productos, clientes, etctera). En la segunda fase, mediante entrevistas, la observacin directa y sesiones de trabajo con el Director, el Consejo de Direccin y con especialistas, se obtiene la informacin relacionada con los factores claves de xito y/o fracaso, las tecnologas en explotacin, la realizacin de actividades de I+D+i y de superacin, los vnculos con centros de investigacin y universidades, as como otros aspectos relativos a la utilizacin de los recursos tecnolgicos. 2.2. Determinacin del nivel de satisfaccin y participacin de los trabajadores La inclusin del Paso 2 dentro del procedimiento est dada por la especial importancia que posee la presencia de personal motivado e involucrado, para el desarrollo efectivo y racional del PI, en la organizacin. Por lo tanto, el nivel de satisfaccin de los trabajadores, su motivacin, as como su nivel de participacin en las actividades empresariales, resulta determinante para potenciar la funcin de GTI. Para su determinacin, fueron diseados cuestionarios especficos, sobre la base de los mtodos propuestos por Brito Vias (2000) y Surez Hernndez (2003). En los casos en que resulte recomendable, para la aplicacin de estas encuestas se debe realizar un tipo de muestreo estratificado proporcional por rea y categora ocupacional de todos los trabajadores de la empresa. Este tipo de muestreo permitir descubrir si existen diferencias estadsticas significativas entre las opiniones emitidas por el personal seleccionado. Su anlisis puede ayudar a diferenciar comportamientos y prcticas errneas en los procesos de gestin en algunas categoras especficas del personal y/o en alguna rea determinada. 2.3. Caracterizacin del PI (Valorar) La innovacin es un proceso que relaciona reas funcionales muy diversas: Marketing, Ventas, Logstica, Operaciones, Diseo, Prototipo, I+D, etctera. Debido a esto, para que la empresa incorpore la funcin de GTI y pueda aumentar su capacidad de innovacin, deben dedicar suficientes recursos para gestionar el PI. La estructura de las empresas no tiene que seguir necesariamente la organizacin funcional tradicional, pues se puede estructurar tambin en procesos empresariales, correctamente identificados y definidos. Cualquier organizacin, por complicada que sea, se puede descomponer en los procesos siguientes: (1) los que cubren las actividades estratgicas de la empresa (procesos estratgicos); (2) los que relacionan las actividades

que estn en contacto directo con los clientes (procesos claves) y (3) los que actan de apoyo a los procesos anteriores y se relaciona con los proveedores (procesos de apoyo). La innovacin es un proceso de carcter estratgico para la empresa, que estara definido por todas aquellas labores relacionadas con hacer cosas nuevas o novedosas (diseo y desarrollo de nuevos o mejorados productos) y con hacer las cosas de forma diferente para aumentar el valor de los productos (redefinicin de los procesos empresariales). Se inicia con la identificacin de una oportunidad o necesidad insatisfecha y finaliza con la satisfaccin de los clientes por el nuevo producto creado. Al coincidir con lo abordado por el CIDEM (2002), y adaptndolo a la realidad cubana, se resume que el PI incluye cuatro actividades bsicas: 1. Generacin de nuevos o mejorados productos: Cmo la empresa identifica nuevos productos o servicios y se adelanta a las necesidades de los clientes? Cmo se estimula el aporte de ideas y la creatividad de sus trabajadores?, y Qu mecanismos y criterios se utilizan para seleccionar las ideas que se desarrollarn? 2. Reestructuracin de los procesos productivos: Cmo la empresa se preocupa por redefinir sus procesos productivos para conseguir una mayor flexibilidad y/o productividad, mayor calidad y menores costos de produccin? Cmo los cambios en los procesos productivos permiten introducir modificaciones en los productos? Cmo se evala la incorporacin de las nuevas tecnologas y herramientas de gestin y organizacin en sus procesos productivos para aumentar el valor de sus productos? 3. Desarrollo de nuevos o mejorados productos: Cmo la empresa se organiza y estructura para concretar la idea en el lanzamiento de un nuevo producto al mercado? Cmo se desarrolla el nuevo producto en el menor tiempo posible, cmo coordina los equipos de trabajo internos y externos y qu tcnicas de gestin de proyectos utiliza? Adems, esta actividad incluye la definicin detallada de las funciones y las especificaciones del producto, de las partes y los sistemas que la componen, de acuerdo con el proceso de montaje y fabricacin; teniendo en cuenta su distribucin y servicio postventa. 4. Reestructuracin de los procesos de comercializacin: Cmo los cambios en las actividades de comercializacin sirven para aumentar el valor de los productos o para crear nuevos productos? Cmo se aplican las nuevas tecnologas de la informacin para redefinir la comercializacin del producto?

Adems, el PI integra dos actividades esenciales y que forman parte de las denominadas facilitadoras de su desarrollo, pues inciden de manera directa en las cuatro anteriores: Cultura de la Innovacin y Gestin del Conocimiento. Cuanto mejor estructurado est el PI, mayor ser la capacidad de la empresa de lanzar nuevos productos. La paradoja consiste en que esto no garantiza el xito continuado, porque aunque una organizacin est obteniendo buenos resultados en la actividad innovadora por hacer las cosas de una determinada manera, nada garantiza que la misma conducta sea vlida en el futuro. La empresa innovadora es la que se preocupa por tener estructurado el PI y lo gestiona de manera eficiente, mientras que, al mismo tiempo, ha establecido una serie de mecanismos de aprendizaje para redefinir este proceso de acuerdo con sus objetivos estratgicos. Un factor que hay que tener muy presente es que el PI no es lineal, sino sistmico, por lo que todas las actividades deben considerarse simultneas con retroalimentacin continua del mercado (ver Figura 3).

Relacionado con lo anterior y como resultado, para valorar el PI se desarroll una encuesta que permite analizar el comportamiento de las actividades que lo integran, ya definidas anteriormente, utilizando como base la gua elaborada por el CIDEM (2002). Para decidir el comportamiento (o valoracin) de cada actividad, debe crearse un equipo de trabajo o grupo de expertos, formado por especialistas y/o obreros calificados de las diversas reas de la empresa, de manera que sea un grupo multidisciplinario, aunque deba manejarse un lenguaje comn sobre innovacin tecnolgica. Para esto, debe realizarse una explicacin inicial, donde se mencionen los objetivos que se persiguen, el mtodo de trabajo, y de ser necesario, debe desarrollarse una capacitacin general sobre los principales elementos relacionados con la innovacin y gestin tecnolgica. Los miembros del equipo deben contestar el cuestionario de forma individual, para despus comentarlo en grupo y discutir las divergencias hasta llegar a un criterio comn o por el contrario se pueden procesar las encuestas segn los mtodos tradicionales. Resulta vlido aclarar, que puede decidirse evaluar el PI en su conjunto o bien centrarse en alguna actividad concreta. 2.4. Caracterizacin del nivel de gestin del PI (Medir) La asimilacin de tecnologas cada vez ms complejas, requiere de una cultura tecnolgica alrededor de las mismas, basada en el conocimiento de las leyes y principios bsicos que la sustentan y de los requisitos de disciplina tecnolgica que, ineludiblemente hay que observar para su buen funcionamiento. Esto permitir, no

slo operarlas eficientemente, sino enfrentar situaciones nuevas e inesperadas, realizar los ajustes necesarios y desarrollar racionalmente innovaciones incrementales sobre las mismas, as como generar las propias, con el fin de lograr el xito. Para lograrlo, la empresa debe evaluar pertinentemente la actividad innovadora; al ser mltiples los factores e indicadores genricos y/o especficos que pueden influir en el PI de una organizacin y que, de hecho, permiten medir su desarrollo y nivel de gestin. Tales factores, como la motivacin de los trabajadores, el nivel tecnolgico, etctera, son los que generan la sinergia suficiente para mejorar un producto o un proceso, provocando que la organizacin se desarrolle y sea considerada como innovadora en su sector de desempeo. En el anlisis realizado del estado del arte, se examinaron varios indicadores tiles para medir el nivel cientfico y tecnolgico alcanzado por un pas o regin. Tambin se identificaron indicadores que caracterizaban el nivel de desarrollo en Ciencia y Tcnica alcanzado en centros de I+D. Por otra parte, en otros estudios y conceptualizaciones; y en particular en el Manual de Oslo (OCDE, 2005), se proponen diferentes caractersticas y requisitos de las empresas consideradas innovadoras. Bajo estas premisas se desarroll en el marco de la presente investigacin, una seleccin de posibles indicadores que influyen directamente en la actividad innovadora de la empresa y que en su conjunto, proporcionan la informacin necesaria para medir el nivel de gestin del PI. Para la definicin de estos indicadores fue utilizada como referencia, adems de la experiencia internacional, la nacional, particularmente en la Propuesta de reglamento para el otorgamiento de la condicin de empresa innovadora de la Repblica de Cuba, artculo en consulta elaborado por el CITMA (2007), adems de la Metodologa de evaluacin del Sistema de Ciencia e Innovacin Tecnolgica del SIME (2004), amparada en la Resolucin No. 200-01/2001. Resulta evidente que no es la nica seleccin de indicadores posibles, sino que podran ser otros. En el momento de la aplicacin del procedimiento deben darse a conocer, los indicadores propuestos al grupo de expertos de la organizacin objeto de estudio, y si fuera necesario, pueden utilizarse herramientas y tcnicas para agregar o prescindir de alguno de estos. En cualquier caso, la seleccin utilizada no condiciona el resultado, pero s constituye una suerte de escala de medida para obtener una caracterizacin objetiva del PI. Por lo tanto, se recomienda utilizar la misma clasificacin de indicadores al realizar anlisis entre perodos de una misma organizacin, o entre empresas. 2.5. Estado actual de la actividad de innovacin tecnolgica y su gestin Resulta difcil establecer parmetros para decidir si una organizacin se considera innovadora o no, y mucho ms para caracterizar el nivel de gestin de esta actividad, pues no existen referencias anteriores de este anlisis en empresas innovadoras o exitosas del pas. No obstante, se consider que an en lo absoluto o comparada slo con perodos anteriores de desempeo de la organizacin, y hasta que se cree una base referencial o de comparacin (en la medida en que se aplique el procedimiento propuesto u otro similar que pretenda los mismos objetivos), su valoracin integral slo permitir

contar con una herramienta til para los directivos en el proceso de potenciar la funcin de GTI en la empresa cubana. Para realizar la valoracin integral y determinar el estado actual de la actividad de innovacin tecnolgica y su gestin, se pueden utilizar mtodos y tcnicas de anlisis comparativo, dinmica de grupos, etctera, adems del procesamiento de los resultados de las entrevistas y encuestas realizadas, que forman parte del procedimiento de diagnstico propuesto. Una vez caracterizado la GTI, al conocer el estado actual de la innovacin tecnolgica y su gestin, la organizacin estar en condiciones de evaluar, sus puntos fuertes y oportunidades de mejora, el empleo que hace de las mismas y las reservas que an persisten; resultando un elemento determinante para la elaborar y adecuar, y reorientar si es preciso, su estrategia tecnolgica. 3. Seleccin de las empresas objeto de estudio El ministerio del SIME es el encargado de dirigir, ejecutar y controlar las polticas del Gobierno y el Estado cubanos en cuanto a las actividades de las industrias siderrgicas, mecnicas y del reciclaje. Desde su fundacin en el ao 1974 este Ministerio ha tenido una lnea vertical de desarrollo, debido a un plan inversionista bien estructurado y dirigido, en lo fundamental, hacia la produccin de equipos automotores, ferroviarios, maquinara agrcola, siderurgia, equipos para la construccin, mquinas-herramienta, equipos mdicos y muebles clnicos, electrodomsticos, tiles del hogar y suministros para la industria hotelera. En el caso especfico de la provincia Villa Clara, dentro de la industria manufacturera, el sector de la sideromecnica reviste particular importancia, porque concentra una gran cantidad de la mano de obra de la regin y posee un alto peso en los resultados econmicos, constituyendo un sector priorizado. Este Ministerio est representado en el territorio por diez (10) empresas y once (11) unidades bsicas de empresas nacionales radicadas en la capital del pas. Para la seleccin de las empresas objeto de estudio se aplic un muestreo no probabilstico o de juicio, escogindose las diez (10) empresas, pues por su tamao, naturaleza de sus producciones y volmenes de produccin mercantil, posean el ms importante papel en los resultados econmicos del sector. 3.1. Resultados generales del estudio Como resultado del estudio realizado, en las empresas seleccionadas, se pudieron identificar algunas caractersticas y problemas comunes. Estos resultados indican un bajo comportamiento innovador y un escaso desarrollo de la GTI en el sector sidero-mecnico villaclareo, todo lo cual se resume en lo siguiente: Del total de la muestra, slo se cuenta con toda la informacin solicitada en cuatro (4) entidades (40%). La informacin general de innovacin es la que mayor dificultad tiene para su obtencin. Se presentan algunos datos, pero se reconoce que no son relevantes. Generalmente, esto es una dificultad que se manifiesta, ya sea por la no disponibilidad de la informacin que se solicita, porque no se cuenta con reas de I+D+i y/o existe algn desconocimiento en los directivos con aspectos referentes a la GTI, ocurriendo que en el sistema de informacin de estas entidades no sean registrados conceptos como: gastos de innovacin, ingresos por innovacin, etctera. Casi en su totalidad -ocho (8) empresas (80%)- gestionan las actividades de innovacin reactiva y operativamente, por lo que la GTI no constituye una estrategia funcional en la Empresa.

 Los valores ms altos alcanzados en el estudio realizado indica a las estrategias de disminucin de los costos con 25%, seguida por la de calidad (21%), la de servicio al mercado (14%), la de innovacin y la de beneficio (11%). Las restantes estrategias se encuentran por debajo del 10% y la ms alejada de todas es la estrategia de alta segmentacin con una puntuacin de 4%. En todas las empresas, en mayor o en menor medida, se realizan regularmente capacitaciones tecnolgicas y adquisiciones de tecnologas no incorporadas al capital. Estas actividades de innovacin tienen como objetivo fundamental la disminucin de los costos de operaciones (23%), mejorar la calidad del producto (17%) y/o lograr incidencia positiva en las condiciones de trabajo y seguridad (15%). Las empresas fijan sus objetivos de innovacin en funcin de las necesidades del proceso productivo (32%), de los medios y recursos disponibles (28%) y de las directivas del organismo superior (18%). Slo cuatro (4) empresas (40%) poseen un presupuesto para la I+D+i, que adems es insuficiente, pues representa el 0,86% del total de su produccin mercantil y 0,43% del total de sus ingresos, lo cual resulta una gran limitante. A esto se agrega, que el presupuestado se realiza de manera informal y que los gastos (inversin) referidos a estas actividades no son costeados correctamente, por lo que no se conoce ni se controla el gasto real de las actividades de GTI. A pesar de los problemas mencionados, en las empresas estudiadas se realizan actividades de innovacin. Las actividades de I+D+i que ms se desarrollan en estas entidades son las referidas al desarrollo de nuevos o mejorados productos (29%), a la implantacin y certificacin de sistemas de calidad (21%), la aplicacin de tcnicas de gestin avanzadas (17%) y los cambios significativos en las estructuras organizativas (13%). La de menor peso es la puesta en prctica de una nueva orientacin estratgica en la empresa, con un 4%. Estas son desarrolladas en su mayora por algn grupo de trabajo existente o por un grupo ad-hoc creado al efecto (70%), sobre la base de una estrecha relacin con otras empresas (50%) y con el cliente en el caso de las producciones de colaboracin (40%). Estos tipos de innovaciones se obtienen por la compra de tecnologas (38%), co-inversiones (25%), copia y adaptacin de tecnologas (19%) y en menor medida mediante actividades de I+D (6%). Se evidencian como principales dificultades, en las relaciones entre estas empresas y las ECIT y/o CES, segn el ndice obtenido en la escala de valoracin establecida: la creencia errnea de no necesitar de estas colaboraciones o alianzas estratgicas (1,4), el desconocimiento de los servicios que ofertan dichas instituciones (1,9) y las diferencias entre el lenguaje empresarial y cientfico (2,3). Las principales fuentes internas de ideas para la innovacin son: el rea de produccin (38%), las iniciativas (31%) y en menor medida por parte de los directivos (15%); mientras que las principales fuentes externas ms utilizadas son: las visitas a otras empresas (31%), las revistas y libros (23%), la participacin en las ferias y exposiciones comerciales (19%), as como las visitas a los centros de investigacin (19%), desaprovechndose an la asistencia a congresos, eventos y actividades de superacin, los consultores externos, los contactos con los clientes y proveedores y las bases de datos con informacin tecnolgica.

 Slo el 50% de los directivos encuestados (5 compaeros) conocen la evolucin reciente de las tecnologas relevantes para el sector, teniendo el resto un conocimiento parcial de estas. Las tecnologas ms conocidas son: el diseo de herramentales asistido por computadora (50%), mquinas-herramientas por control numrico (40%), fundicin de acero por arco elctrico (30%), laminadoras de perfiles de acero inoxidable (30%) y las mquinas automatizadas para la inyeccin de plstico con moldes de cmara caliente (20%). La poca experiencia que poseen en la bsqueda de informacin tecnolgica (2%) y en el seguimiento de la evolucin de las tecnologas -y en su negociacin y contratacin- en el entorno (4%), son consecuencia de la escasa vigilancia que realizan y de la no evaluacin de su capacidad tecnolgica. Adems, su experiencia es limitada en cuanto a la realizacin de diagnsticos sobre sus problemas tecnolgicos y productivos (6%), la transferencia de tecnologas generadas o mejoradas (8%) y en el establecimiento de alianzas con las ECIT y los CES (8%). En la mayora de los casos, los directivos consideran que la superacin del personal resulta insuficiente. Con la excepcin de tres (3) empresas (30%), el resto considera que la inadecuada superacin de sus trabajadores es un freno a la actividad innovadora; slo en ocasiones, la mayora de las empresas (80%), muy empricamente, evalan sus necesidades de superacin. Por su parte, nicamente el 30% del total de las entidades posee un programa de superacin que abarca generalmente cursos cortos, obviando otras formas ms completas y estructuradas como los diplomados y los programas de maestra y doctorado. En la totalidad de las empresas analizadas se utiliza, en alguna medida, la informtica. El mayor uso que se hace de la misma es en la gestin contable y financiera (19%), en la elaboracin de documentos (19%) y en menor medida, en la planificacin de la produccin (16%), el control del proceso productivo (11%), as como en la gestin de ventas (11%) y la gestin de almacenes (8%); sin embargo esta tecnologa se utiliza poco en actividades claves como la gestin de proyectos, la simulacin, en actividades de superacin y la introduccin y mejora de tecnologas, as como en la difusin cientfica y tecnolgica en la organizacin. Los directivos encuestados y entrevistados consideran que los principales factores claves de xito de sus empresas son: la eficiencia en costos (21%), el acceso a fuentes de financiamiento (18%), la utilizacin de tecnologas de punta para el sector (14%) y la calidad del producto (14%). Adems, es consenso, por el valor obtenido segn la escala de valoracin establecida que, los principales factores internos que favoreceran el xito de la innovacin en el sector son: la adecuada integracin y cooperacin entre las reas (3,5), la existencia de un ambiente creativo (4,2), motivacin y voluntad para la innovacin en los directivos (4,8), la superacin de los trabajadores (5,3) y la existencia de una estructura flexible, descentralizada y poco formalizada (6,2), apoyada por una efectiva y rpida comunicacin interna, una direccin abierta a las nuevas ideas y al riesgo, con decisiones participativas; no obstante, le brindan una escasa importancia a la estrategia de innovacin sustentada en un PDT, a la vigilancia tecnolgica, al acceso a la informacin cientfica y tecnolgica, a las relaciones con las ECIT y los CES, as como al esfuerzo por disponer de recursos propios para desarrollar actividades de I+D+i. Generalmente, concuerdan en que los factores del entorno que ms influyen y resultan claves en el xito innovador son: la situacin econmica del pas (1,4), los cambios exigidos por las turbulencias de la economa mundial (2,5) y la facilidad de acceso a fuentes de financiamiento (2,5), soportadas por la existencia de polticas estatales de apoyo a la innovacin (3,8), la presencia de ofertas de superacin y de redes que faciliten

informacin cientfica-tecnolgica y asesoras (4,1). Asimismo, en ambas dimensiones (factores internos y externos) existe una gran similitud con los presentados en el marco terico-referencial de esta investigacin. Por ltimo, generalmente consideran que, los principales obstculos o barreras a la innovacin (o factores de fracaso) en las empresas sidero-mecnicas radican en: la carencia de mecanismos eficientes de financiamiento (17%), deficiente gestin de los proyectos que se ejecutan en la empresa (15%) y la poca cooperacin e integracin entre las reas de la empresa (11%); aunque no dejan de considerar tambin, el escaso vnculo con el sector cientfico (8%) y la insuficiencia de mecanismos eficaces que incentiven a innovar (6%), coincidiendo, en gran parte de estos factores, con los definidos en el marco terico-referencial de esta Tesis; sin embargo, resulta preocupante el hecho de que no coinciden como obstculos la burocracia, la voluntad y motivacin de los directivos y trabajadores, la excesiva descentralizacin y la insuficiente superacin. Conclusiones 1. La importancia que para el territorio central y el pas reviste el sector de la sidero-mecnica, convierte en un reto inaplazable la gestin efectiva de sus actividades innovativas y de sus recursos tecnolgicos, as como la eleccin de su estrategia tecnolgica sobre bases objetivas. 2. La forma que actualmente emplean muchas empresas sidero-mecnicas cubanas para la GTI, no se corresponde con las exigencias que impone un entorno cada vez ms globalizado ya que, en primer lugar, carecen de un procedimiento que provea la base informacional que sirva como punto de partida para el establecimientos de mejoras y, en segundo lugar, no poseen la cultura organizacional apropiada para implementar con xito y de manera inmediata nuevas "formas de hacer". 3. Los cuestionarios e indicadores para caracterizar el PI y su nivel de gestin en la empresa sidero-mecnica cubana, desarrollados como parte del procedimiento general de diagnstico propuesto, demostraron su pertinencia y factibilidad, constituyndose en una excelente gua para realizar una autoevaluacin estratgica integral de esta capacidad en las empresas, y en un soporte necesario para construir una estrategia tecnolgica, sobre bases ms objetivas. 4. La existencia de estructuras rgidas, de tecnologas obsoletas, de problemas con los insumos, de un bajo nivel de relacin proveedores y clientes, de escasa vigilancia tecnolgica, de polticas deficientes de motivacin e incentivo a los recursos humanos e, incluso, de un ambiente organizacional poco apto para la innovacin y de la no existencia de una cultura innovadora, fueron los problemas revelados a travs del diagnstico realizado que, unido a la ausencia de una estrategia tecnolgica explcita coherente con la estrategia corporativa y a los an dbiles vnculos con el sector acadmico y cientfico, han incidido en que el nivel de incorporacin de nuevas tecnologas y productos en estas empresas sea insuficiente, provocando la produccin y comercializacin de productos de menor calidad y contenido tecnolgico que los que exige el entorno actual. 5. Independientemente de sus caractersticas (tamao, surtido, ciclo de vida de sus productos y del grado de madurez de sus tecnologas) todas las empresas sidero-mecnicas necesitan desarrollar los procesos relacionados con la GTI, comenzando por la correcta definicin de la estrategia tecnolgica a seguir para incrementar su capacidad de innovacin. 6. El estudio de un grupo de empresas del sector sidero-mecnico de la provincia de Villa Clara permiti concluir que, aunque no generalizable an por evidencia experimental al universo de empresas que con diferentes status

jurdicos operan en la economa cubana, muchas todava no estn aptas para competir con ventajas en un mercado de libre concurrencia e, incluso, en el actual mercado cubano, dadas las mltiples insuficiencias que an presentan. 7. El anlisis de estas empresas, permiti validar la hiptesis planteada al inicio de esta investigacin demostrando la consistencia lgica, factibilidad, flexibilidad y pertinencia del procedimiento de apoyo a la toma de decisiones desarrollado en esta Tesis, dado que, en primer lugar, este permiti diagnosticar el estado actual de las actividades relacionadas directa o indirectamente, con el PI y, en segundo lugar, posibilit las bases para en una posterior etapa, encontrar soluciones para incrementar los niveles de GTI y de su gestin en las empresas estudiadas. 8. El estudio del grupo de empresas, como el estudio de caso desarrollado, demostraron que, frecuentemente, se adolece de una verdadera y adecuada gestin de las actividades de GTI en las empresas sidero-mecnicas cubanas e incluso, de la consideracin de esta funcin como una ms de las que es necesario desarrollar y potenciar para alcanzar los niveles de xito que se requieren en la actualidad. Bibliografa (1). Brito Vias, Beatriz C. (2000) Modelo conceptual y procedimiento de apoyo a la toma de decisiones para potenciar la funcin de gestin tecnolgica y de la innovacin en la empresa manufacturera cubana. Tesis Doctoral. Universidad Central Marta Abreu de Las Villas. Villa Clara, Cuba. (2). CIDEM (2002) Gua para gestionar la innovacin. Departamento de Trabajo, Industria, Comercio y Turismo. Generalitat de Catalunya, [en lnea] http://www.acc10.cat/cidem/binaris/Guiainnovaciocast_tcm48-12804.pdf [Consulta: 2009-04-28]. (3). CITMA (2007) Propuesta de reglamento para el otorgamiento de la condicin de empresa innovadora de la Repblica de Cuba. Ministerio de Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente. Direccin de Poltica Cientfica y Tecnolgica, [Artculo en consulta]. Ciudad de La Habana, Cuba. (4). Comit Ejecutivo del Consejo de Ministros de la Repblica de Cuba (2007) Reglamento para la implementacin y consolidacin del Sistema de Direccin y Gestin Empresarial Estatal. Gaceta Oficial de la Repblica de Cuba. Ministerio de Justicia. No 43 2007. Decreto No 281. Ciudad de La Habana, Cuba. (5). Delgado Fernndez, Mercedes (2005) Evaluacin de la innovacin tecnolgica en Cuba. IX Taller de Gestin Tecnolgica en la Industria, GESTEC 2005 (julio). Ciudad de La Habana, Cuba. (6). Faloh Bejerano, R. et al. (1997) Capacidades para la innovacin. Papel de las interfaces en Cuba. Memorias del VII Seminario Latinoamericano de Gestin Tecnolgica (26-30 octubre). Tomo I. Ciudad de La Habana; pp. 1093-1113. (7). OECD (2005) Proposed guidelines for collecting and interpreting technological innovation data. Oslo Manual. Eurostat, [en lnea] www.oecd.org/dataoecd/41/24/38809678.pdf [Consulta: 2009-05-15]. (8). SIME (2004) Metodologa de evaluacin del Sistema de Ciencia e Innovacin Tecnolgica del SIME. Ministerio de la Industria Sidero-Mecnica. Material impreso. Empresa INPUD 1ro de Mayo. Villa Clara, Cuba.

(9). Surez Hernndez (2003) Modelo conceptual y procedimiento de apoyo a la toma de decisiones para desarrollar la Gestin de la Tecnologa y de la Innovacin en empresas ganaderas cubanas Tesis Doctoral. Universidad Central Marta Abreu de Las Villas. Villa Clara, Cuba.

. El mantenimiento tcnico y su incidencia en la gestin de la innovacin tecnolgica (pgina 2) Enviado por Jos Luis Menndez Mederos Anuncios Google Gestin de mantenimiento. Gestin integral de mantenimiento industria, edificios, hospitales. www.wgmsa.com Diplomado en Franquicias Estdialo en la UP. Educacin Ejecutiva de Primer Nivel postgrado.up.edu.pe/Franquicias Gestin de Proyectos Software administrar proyectos portafolios y programas softexpert.es/gestion-proyectos

Partes: 1, 2

Se considera una tecnologa apropiada cuando responde como una alternativa a un fin, si corresponde a un objetivo y se acomoda a determinada solucin empresarial. En ocasiones estos fundamentos se perciben aisladamente en una empresa, donde cada dependencia propone sus estrategias, objetivos e indicadores de calidad alejados de un enfoque integrador, se desperdicia la naturaleza y fortaleza de su capital humano, y no se concretan y priorizan los objetivos de la organizacin. La realidad se impone cuando se observa que la no integracin provoca altos costos y desarrollo de trabajos superfluos o no se utilizan convenientemente con carcter sinrgicos las bondades de la Inter-multitransdisciplinariedad a la hora de aplicar verdaderamente objetivos y tareas que respondan al objeto social de la empresa. El anlisis particular de procesos sustantivos que garantizan el proceso productivo y tecnolgico de la empresa constituyen acciones de importancia; la realidad cubana donde se impone la necesidad de lograr una alta eficiencia y competitividad resulta muy oportuno por tanto la gradual aplicacin de las normativas del Perfeccionamiento Empresarial, la mejora continua y los novedosos sistemas del cambio o de la Reingeniera de Procesos. Materiales y mtodos Se revelan las relaciones esenciales del objeto de investigacin en nuestro caso el proceso de innovacin y del Mantenimiento para ello participan en la etapa de asimilacin de los hechos, fenmenos y procesos gerenciales con un adecuado tratamiento del tema. Los mtodos tericos cumplen una funcin importante ya que posibilitan la interpretacin conceptual de los datos empricos encontrados. Ellos crean las condiciones para ir ms all de las caractersticas fenomnicas y superficiales de la realidad, permiten explicar los hechos y profundizar en las relaciones esenciales y cualidades fundamentales de los procesos, hechos y fenmenos. Contribuyen al desarrollo de las teoras cientficas.

El anlisis y sntesis: Mtodo analtico: En este mtodo se distinguen los elementos de un fenmeno y se procede a realizar ordenadamente cada uno de ellos por separado. La fsica, la qumica y la biologa utilizan este mtodo; a partir de la experimentacin y el anlisis de gran nmeros de casos se establecen leyes universales. Consiste en la extraccin de las partes de un todo, con el objetivo de estudiarlas y examinarlas por separado, para ver por ejemplo las relaciones entre las mismas. Mtodo sinttico: Es un proceso mediante el cual se relacionan hechos aparentemente aislados y se formulan una teora que unifica los diversos elementos. Consiste en la reunin racional de varios elementos dispersos en una nueva totalidad, esta se presenta ms en el planteamiento de la hiptesis. El investigador sintetiza las superaciones en la imaginacin para establecer una explicacin tentativa que someter a prueba. Estas operaciones no existen independientes una de la otra; el anlisis de un objeto se realiza a partir de la relacin que existe entre los elementos que conforman dicho objeto como un todo; y a su vez, la sntesis se produce sobre la base de los resultados previos del anlisis (10). Con este mtodo se logro el anlisis de la situacin que precisa el problema cientfico y las posibles soluciones en el contexto del objeto y campo de investigacin para el caso que se presenta la gestin del mantenimiento y la innovacin. La induccin deduccin: Mtodo inductivo: Es un proceso en el que a partir del estudio de casos particulares, se obtienen conclusiones o leyes universales que explican o relacionan fenmenos estudiados. Este mtodo utiliza la observacin directa de los fenmenos la experimentacin y el estudio de las relaciones que existe entre ellos. Mtodo deductivo: Consiste en obtener conclusiones particulares a partir de una ley universal, se apoya en las aseveraciones y generalizaciones a partir de las cuales se realiza demostraciones o inferencias particulares. Este proceso va desde un marco general de referencia a un caso particular. La concepcin de las tareas cientficas previstas son realizadas a partir de una lgica que permite realizar un estudio de lo general a lo particular y en este nivel obtener las mejores variantes de estudio y de aplicacin. Las consideraciones del mantenimiento en su evolucin histrica en la empresa y los retos actuales a los que se enfrentan ante la necesidad de insertarlos como mtodos, tecnologas y tcnicas en el proceso de la Gestin de la Innovacin. Mtodos Empricos. Revelan y explican las caractersticas fenomenolgicas del objeto. Estos se emplean fundamentalmente en la primera etapa de acumulacin de informacin emprica y en la etapa de comprobacin experimental de la hiptesis de trabajo. Conllevan toda una serie de procedimientos prcticos con el objeto y los medios de investigacin que permiten revelar las caractersticas fundamentales y relaciones esenciales del objeto, que son accesibles a la contemplacin sensorial. Representan un nivel en el proceso de investigacin cuyo contenido procede fundamentalmente de la experiencia en el cual es sometido a cierta elaboracin racional y expresado en un lenguaje determinado.(10) La observacin: La obtencin de informacin es una de las etapas mas importantes del proceso de investigacin cientfica ya que es el fundamento para la definicin del problema, el planteamiento y la comprobacin de la hiptesis, la elaboracin del marco terico y el informe de resultado. La observacin es la tcnica de investigacin por excelencia (10)

Con este mtodo se logra obtener informacin importante sobre todo lo que se realiza en la empresa, tanto desde el punto de vista gerencial como productivo, sacando as conclusiones importantes. La entrevista: La entrevista es una tcnica de recopilacin de informacin mediante una conversacin profesional, con la que adems de adquirirse informacin acerca de lo que se investiga tiene importancia educativa y depende en gran medida del nivel de comunicacin entre el investigador y los participantes en la misma. Como mtodo de bsqueda de informacin a nivel de opinin de expertos. Discusin de los resultados La determinacin de concepciones modernas relacionadas entre los procesos de la gestin del mantenimiento como actividad de aseguramiento a todo el andamiaje Tecnolgico Productivo Gerencial, la Gestin de Calidad, los Recursos Humanos y de Aseguramiento Tcnico; basada en su planificacin, pronstico y conceptos empresariales de competitividad no han merecido en nuestro entorno empresarial una atencin preferente, como elementos y procesos integrales que influyen en la calidad, el costo y competencia del producto. En ocasiones se improvisan tareas para cumplir con la calidad, desconociendo enfoques que involucran a muchas dependencias, obtenindose altos costos debido entre otros factores a la desorganizacin, como violacin de las lneas de mando, la repeticin de actividades y un incorrecto uso de los equipos y mquinas provocando en estos la aceleracin de los estados de desgastes o roturas, por solo citar estos tipos de prdidas. Como es conocido una de las formas de mantener estos indicadores en los niveles ptimos es aplicando una correcta poltica en la gestin del mantenimiento y reparacin a fin de evitar posibles roturas y subsanar las ya ocurridas. En ocasiones un pequeo defecto detectado y corregido a tiempo puede evitar una rotura mayor provocando incrementos innecesarios en el tiempo perdido por paradas no programadas y por lo tanto la consiguiente afectacin del plan de produccin. Una vez establecida una estructura correcta de la gestin del mantenimiento a aplicar en cada entidad o instalacin industrial, deben tomarse todas las medidas que garanticen el constante seguimiento de sus resultados, plenamente justificados por el hecho de que el mantenimiento tiene un carcter dinmico y por tanto la necesidad de una constante retroalimentacin y versatilidad tecnolgica. La va establecida para conocer los resultados concretos del proceso de mantenimiento es a travs de la recopilacin de informacin y clculos de indicadores que empleados correctamente ofrecen suficientes criterios para conocer rpidamente la misin productiva y tomar las decisiones sobre su gestin de mantenimiento tanto tcnico como organizativo, as como dar respuesta a la inquietud acerca de su garanta y alcance ante la posibilidad de incorporar nuevas tecnologas productivas. La actividad productiva de cualquier institucin empresarial se basa principalmente en el diseo, organizacin, utilizacin y validacin de diferentes tecnologas en su sentido ms amplio, unas obtenidas por esfuerzo propio y otras logradas a travs del proceso de la transferencia de tecnologas, en ocasiones muy costosas. Por su naturaleza todo proceso tecnolgico lleva en s un proceso de mejora coherente, en la medida en que su pertinencia e impacto resulte ventajoso para la direccin gerencial y en la mayora de los casos responde a una necesidad tcnicoeconmica y social. Se plantea por diferentes especialistas, que incluso en la etapa del diseo como embrin, de tareas tan importantes como la adecuacin de las mquinas al mantenimiento y reparacin y donde estn implcitamente determinadas la adquisicin e implantacin de nuevas tecnologas, se establecen reglas que deben ser previstas por el diseo concurrente.

La tendencia actual reporta que del 30 al 35% de los proyectos aprobados y experimentos en prototipos de mquinas sufren mejoras sustanciales a partir de las pruebas explotativa al insertarse nuevos cambios tecnolgicos. La incidencia de la teora de la informacin en el estudio tcnico de un objeto y ms que eso, del anlisis de los parmetros de diagnstico y estructurales, implican como es lgico, disminuir la entropa que afecta el sistema, o sea, disminuir la indeterminacin que influye en el normal funcionamiento del conjunto objeto de anlisis, sea por factores internos o externos, donde para este fin el mantenimiento predictivo por ejemplo juega un importante papel. La relacin fiabilidad-tecnologa y economa, resulta interesante y muy pocas veces abordada por los especialistas; en estos momentos en que la economa empresarial se sustenta en la mejora continua y en las posibilidades que brinda el proceso de perfeccionamiento empresarial, reforzado por el Decreto Ley 252/07, sobre la continuidad y el fortalecimiento del Sistema de Direccin y Gestin Empresarial cubano; constituye un paso de avance para el pas; al menos para revertir la eficiencia empresarial. Sin dudas, el anlisis terico del estado actual, sustentado de los aportes de autores de reconocido prestigio permiten tener la certeza de que el estudio de los procesos tecnolgicos relacionados con la ciencia econmica constituye una lnea de investigacin actual y a la vez muy reconocida a la hora de determinar la calidad y competitividad de las mquinas y conjuntos. Sera adems limitado concebir que la relacin confiabilidad - economa encierra solo el aspecto analtico; por tanto se considera que adems de existir esta relacin, es imprescindible contar con nuevos enfoques gerenciales que conllevan a una estrategia holstica del problema de la explotacin y el mantenimiento tcnico, objeto de estudio de este trabajo. La tecnologa como tema tiene muchas bondades, pero tambin es portadora de riesgos contra los cuales hay que estar prevenidos y adoptar estrategias y polticas definidas para que se puedan corregir los efectos que puedan acarrear. Los avances no solo son fenmenos cientfico-tcnicos sino que tienen una inmediata e ntima dimensin axiolgica de la realidad tecnolgica y su impacto es un asunto complejo. El espectro de los impactos y aristas sociales de la tecnologa, resulta lamentable an en nuestro medio que no se les haya deparado toda la atencin que su importancia merece. Estas nociones, unidas al reconocimiento del aspecto gnoseolgico, es decir, al hecho de que el hombre como sujeto creador codifica y objetiva en la tcnica los conocimientos por l obtenidos, en ltima instancia, como consecuencia de su interaccin con el medio que lo rodea, permite formarse una representacin de la tcnica como un proceso interactivo del hombre con el medio (naturaleza y otros hombres) mediante el cual conoce, reconoce y transforma creadoramente esa interrelacin y extiende sus posibilidades a travs de determinados medios producidos por l en el curso de la actividad humana. Si se enfoca la periodizacin del desarrollo de la tecnologa y la tcnica desde la perspectiva de un desnivel y la forma de explotacin tcnica, la dialctica objetiva que caracteriza a los objetos, fenmenos y procesos de la realidad circundante pueden ayudar a delimitar que tanto la tecnologa como la tcnica se pueden y deben ser generalizadas tambin al estudio de los fenmenos empresariales. La idea de la tecnologa y la tcnica que se mueve y perfecciona evolutivamente en los marcos de un paradigma ms o menos estable, cede cada vez ms su lugar ante la nocin de superacin necesaria para un paradigma tecnolgico por otro ms avanzado, esa es la realidad actual. Hoy da algunos productos o servicios, resultado de complejos procesos de innovacin tecnolgica, son sustituidos en la prctica por otros nuevos antes de que se cumpla su ciclo normal de vida socialmente til (nacimiento, madurez, obsolescencia). Ello se debe, de manera probable, a la lucha de las empresas por el dominio del mercado. Las ideas aqu esbozadas respecto a la tecnologa y la tcnica son correctas, pero se debaten a que el desarrollo acrecentar, en un inicio, el desasosiego del hombre hacia el fenmeno tcnico, lo percibir como largo catico e

irracional hasta tanto no arribe a una comprensin ms profunda y acertada de su relacin con economa-tcnica provocando una adecuacin paulatina a esta revolucin, incluida su escala de valores. Cuando ello ocurra, la diferenciacin hombre-tecnologa-tcnica ceder a un estilo superior donde se conformar una unidad diferenciada entre el hombre y su contexto tecnolgico-productivo, es decir, un nivel donde el hombre se reconocer como hombre tcnico. La relacin tecnologa-sociedad pasa a travs de la cultura existente y por tanto, por sus valores, de ah que el desarrollo tecnolgico, sea un fenmeno cultural y de transformacin social. La comprensin y valoracin del contexto social es un requerimiento de la prctica tecnolgica, que permitir un quehacer tecnolgico que responda a las necesidades ms reales y urgentes, mediante soluciones propias y adecuadas. Por tal motivo es tan importante hablar de cultura tecnolgica, la cul puede analizarse desde diversos ngulos: aquella que caracteriza las diferentes pocas de la civilizacin, enmarcadas entre revoluciones tecnolgicas; la expresada en el plano especfico de una regin o pas, que define la entidad cultural, es decir, los rasgos propios, comunes, singulares que identifican las formas del hacer, pensar y crear de un pueblo y sus hombres; as como, la que se despliega y desarrolla en el quehacer de la prctica tecnolgica de los hombres, acompaada de hbitos, experiencias, actitudes y valores, los cuales contribuyen a la extensin de las capacidades humanas, adems de su bienestar. Si la tecnologa es hecho cultural, su prctica es la actividad de asimilacin o inclusin de los resultados de la cultura de la sociedad. La cultura tecnolgica es la forma en que los hombres organizan y desarrollan la teora y la prctica tecnolgica, no en vano el acadmico SCOTT plantea con elocuencia la necesidad del estudio de la teora de la motivacin-mantenimiento en el hombre-tcnico, elementos que incursionan en la psicologa laboral y el desempeo a veces relegado a un segundo plano. Los cambios cientficos-tecnolgicos determinan que las empresas transformen en ocasiones sus misiones y objetivos para poder cumplir responsablemente con la preparacin, recalificacin y formacin continua de los recursos humanos que exige la reestructuracin econmica de cada pas, es decir, aquella calificacin que logre la capacitacin para la investigacin, el desarrollo, la aplicacin y la transferencia de tecnologas adecuadas a los contextos nacionales y territoriales, por lo tanto una formacin que responda a la magnitud de los cambios y permita un rpido accionar con criterio propio, es sin dudas muestra de ir alcanzando la cultura tecnolgica que se va imponiendo en el mundo nacional e internacional. La Poltica Cientfico Tecnolgica Cubana reconoce que lleg la hora de practicar una gestin empresarial con un estilo Administrativo Proactivo que contemple la gestin tecnolgica para la innovacin como uno de sus pilares principales para construir la competitividad, fomentar la innovacin para generar ventajas competitivas permanentes, fruto de una nueva filosofa y cultura empresarial que tiene como uno de los paradigmas ms importantes convertir la organizacin en un ente que aprende. Todos estos elementos que analizan desde un enfoque sistemtico y holstico, en ocasiones no permiten percibir la realidad como es, un gran sistema en cambio continuo. La Innovacin Tecnolgica es parte esencial del esfuerzo que tiene que hacer el pas por elevar su eficiencia econmica y lograr que las empresas sean eficientes y solventes. La misma tiene que ser parte consustancial de las estrategias de los sectores productivos y de servicios, las acciones en este sentido no pueden ser impuestas desde afuera sino surgir como una necesidad de sus programas de desarrollo en el marco del proceso de perfeccionamiento empresarial. Las condiciones de competencia en la actualidad incorporan con mayor atencin el papel de la innovacin, ya que ha contribuido en el mejoramiento de la calidad, el acceso ms rpido y seguro de los productos y servicios de las empresas y en su caso, en el crecimiento econmico y social de las provincias y el pas. Por ello, es til entender que

las condiciones a travs de las cuales el pas, instituciones y empresas, incentivan, crean, desarrollan y/o limitan la innovacin cada da sern mayores. La generacin de innovaciones implica esfuerzo y resultados, muchas veces circunstanciales o por oportunidades, por la acumulacin de conocimientos y habilidades o por condiciones especficas de apropiacin, o bien por las caractersticas del conocimiento de base en el que las empresas compiten y cooperan, ponindose de manifiesto la importancia del cambio tecnolgico. Para muchas empresas, la presencia o ausencia de una nueva tecnologa es decisiva para determinar la forma sobre la cual competirn. En el entorno competitivo actual el desarrollo tecnolgico que el pas requiere exige traducir informacin, datos en inteligencia activa que permita la toma de decisiones, siendo una de las herramientas de gestin ms importantes de nuestra poca para la transferencia de tecnologa desde el exterior y su asimilacin y adaptacin a nuestras condiciones. La fuerza motriz para los cambios est en las reformas que hoy orienta e impulsa la poltica econmica cubana, al promover la reestructuracin de la produccin, demanda tanto transformaciones tecnolgicas sustanciales como, cambios de tipo organizativo y de gestin. La tecnologa es un fenmeno social que surge y se despliega en un complejo sistema cultural, donde hay que tener en consideracin los conocimientos, hbitos y valoraciones que cada sociedad impone por medio de rasgos singulares y universales; como se observa en estos axiomas, En la maquinaria existen valores humanos, La maquinaria no tiene exigencias ni fines: es el espritu humano el que tiene exigencia y finalidades; por supuesto se infiere el xito del hombre sobre la mquina. Los cambios cientficos tecnolgicos determinan que tanto las empresas como las universidades transformen sus misiones y objetivos para poder cumplir responsablemente con la preparacin, recalificacin y formacin para toda la vida de los recursos humanos que exige la reestructuracin econmica de cada pas. Es decir, aquella calificacin que logre la capacitacin para la investigacin, el desarrollo, la aplicacin y la transferencia de tecnologas adecuadas a los contextos actuales respondern a la magnitud de los cambios que se imponen. De ah que solo son transcendentes las nuevas filosofas con las que se analiza el desarrollo, en tanto: enfoques integrales de lo cuantitativo y lo cualitativo, de lo econmico, lo equitativo y justo, de lo ecolgico y cultural, as como de un sistema tecnolgico capaz de buscar nuevas opciones sobre bases autnomas y sostenidas, junto a estudios a profundidad de estos fenmenos sobre bases verdaderamente cientficas permitirn hallar conclusiones aplicables a la prctica tecnolgica concreta. A medida que avanz la dcada de los ochenta y a lo largo de los noventa, a nivel mundial ha ido ascendiendo el grado de complejidad de los enfoques econmicos, sociales y polticos que han distinguido tres dimensiones: Tcnica: conocimientos, capacidades, destrezas tcnicas, instrumentos, herramientas y maquinarias, recursos humanos y materiales, materias primas, productos obtenidos, desechos y residuos. Organizativa: poltica administrativa, gestin, aspectos de mercado, economa e industria, agentes sociales: empresarios, sindicatos, cuestiones relacionadas con la actividad profesional productiva, la distribucin de productos, usuarios y consumidores, entre otras. Ideolgico-cultural: finalidades y objetivos, sistemas de valores y cdigos ticos, creencia en el proceso, etc. La polmica acerca de la necesidad del cambio gerencial e integral para las dimensiones antes mencionadas es actual, y est ligada a diferentes enfoques del desarrollo tecnolgico, que relacionan factores y decisiones econmicas, sociales, polticas y de trascendencias territoriales. Adems la bsqueda de soluciones viables respecto al costo, calidad, competitividad, eficiencia y eficacia del proceso industrial en el escenario cubano no puede estar alejada de la realidad y preocupacin gobernativa actual.

Enfrentar una tarea como la de aplicar nuevos conceptos con un enfoque holstico, caracterizado por un anlisis integrador, como un todo genrico para la explotacin de las mquinas y equipos, significa incursionar novedosamente en una temtica de un amplio alcance. De igual forma abordar el tema del proceso de reingeniera, identificndose y aplicndose indicadores de mejora continua que de manera significativa puedan conllevar a un cambio en la organizacin del aseguramiento de la etapa explotativa; as como disear acciones de perfeccionamiento en esta rea son los principales retos a las que se enfrenta el presente trabajo. Para incursionar en el tema se debe proceder a revisar los informes tcnicos, tesis y dems trabajos relacionado con el tema y la consulta con expertos tanto del rea tcnica como econmica, los que reflejan las mejores experiencias y sus limitaciones. Esta tarea se fundamenta en el anlisis de que su pertinencia radica en la necesidad de llevar a vas de hecho las tareas del perfeccionamiento constante de las mquinas , equipos y procesos donde se confirma que internacionalmente alrededor de 27% de todos los ciclos de mantenimiento y reparacin deben ser perfeccionados, dado el creciente uso de nuevas herramientas y tcnicas de diseo y de direccin, as como los trabajos encaminados a aumentar la vida til, el mejoramiento de la etapa de explotacin y el aseguramiento logstico que todo esto entraa. La periodicidad de los mantenimientos tcnicos, los plazos de servicios de los conjuntos y piezas de las mquinas, las normas de consumo de las piezas de repuesto y normas de reparacin, estn basados fundamentalmente en los resultados que se obtienen de las pruebas explotativa y en muy pocos casos derivados de una recomendacin expresa del fabricante en la etapa de diseo, por tanto tales aseveraciones reafirman la necesidad de una atencin priorizada a la explotacin y la organizacin de trabajo. La incorporacin en este contexto de la transmisin o transferencia de tecnologa en una organizacin no es cosa de azar, sino del lgico desarrollo de la empresa nacional; para tal fin el aseguramiento debe contar con el respaldo necesario para que esa tecnologa para el nuevo entorno sea eficiente y acorde a las expectativas para las cuales fue instalada. Para poder cumplir con este asunto se plantean procesos que deben ser diseados para la nueva situacin como se expone en la figura 1 sobre los procesos sinrgicos del desarrollo tecnolgico.

La determinacin de un cambio gerencial implica un reto, a decir de Tom Peters. "Tcnica y Tecnologa son importantes, pero agregar confianza es la cuestin de estos tiempos"precisamente a tono con tal planteamiento, el estudio de la etapa de explotacin se refleja en si una perspectiva de desarrollo, toda vez que de su eficiencia se obtiene un producto de calidad a raz de la incorporacin y perfeccionamiento de la innovacin tecnolgica. La complejidad en el mundo empresarial se debate en la necesidad de lograr una empresa que sea funcional, flexible y competente para su misin; sin dudas es un proceso complejo y que debe obedecer a una estrategia sistemtica de indicadores que deben ser cumplidos con coherencia y organizacin; junto a la estructura organizacional. Un elemento importante que debe prevalecer en la innovacin organizacional para elevar el desempeo en la gestin del mantenimiento por ejemplo es disear segn autores de reconocido prestigio las siguientes opciones: . Innovaciones en la gestin de la empresa los que deben significar: 1- reduccin de los niveles jerrquicos a los que se encuentra subordinado la gerencia del mantenimiento (divisin, departamento, direccin, etc.) 2- Favorecer las estructuras planas de direccin empresarial. 3- Formalizacin de un sistema de calidad del mantenimiento dinmico y flexible. 4- Programas de capacitacin en gestin del mantenimiento. 5- Cambios en la estructura organizativa del mantenimiento. . Innovaciones en la organizacin del trabajo: 1- Trabajo en grupos con estilo multidisciplinario. 2- Transferencia de actividades entre las reas, logrando la cooperacin y fortalezas que reporta el conocimiento de la gestin del mantenimiento, bajo una direccin estratgica colegiada. . Innovaciones en la relacin Inter.-Empresas y Universidad-Empresa: 1- Programas de evaluacin y desarrollo de las nuevas tcnicas y tecnologas que introducen. Gestin social del conocimiento empresarial. 2- Externalizacin de actividades productivas y auxiliares. 3- Proceso de asesora a la gerencia del mantenimiento. La relacin anterior da evidencia de cambios en las concepciones gerenciales. Esto es un fenmeno que se ha ido sucediendo al modificarse la actitud y los conocimientos en cuanto a cmo dirigir organizaciones complejas o al menos aquellas pertinentes a su organismo superior por el papel que juegan en el impacto socio-econmico del territorio o pas. El Perfeccionamiento Empresarial es un proceso de mejora que se impone en el pas en el campo econmico para lograr elevar la eficiencia empresarial socialista. Tiene como fin aplicar nuevos estilos y mtodos de direccin incentivando la calidad y la produccin; contndose para esto de un colectivo capaz de acometer nuevas formas de trabajo. El Perfeccionamiento Empresarial es un programa de innovacin al cual tributan todos los procesos que de una manera u otra influyen en el mejor funcionamiento de la empresa, se vinculan a este programa la Ciencia, la Tcnica, la Tecnologa y nuevos procesos financieros contables. El papel del colectivo laboral, su desempeo, liderazgo en las decisiones y motivaciones son elementos decisivos. Los principales pilares del perfeccionamiento empresarial se presentan en la figura 2 que se sustentan en llegar a una empresa exitosa con impacto social y fortalecimiento empresarial aplicando la ciencia y la tcnica en todos sus procesos sustantivos.

Los cambios coherentes que imponen el Perfeccionamiento Empresarial se ven reflejados no solo en el entorno nacional sino en el territorial; hoy da la empresa debe ser capaz de tributar con nuevos enfoques al desarrollo local; demostrando con su actuacin la competitividad, calidad y costos racionales que ameriten la posibilidad de insertarse en un mundo cambiante. El cambio empresarial es complejo y para poder estimar las nuevas tecnologas que se pueden asumir y de sus exigencias es vital la instrumentacin de nuevas filosofas de direccin participativa, colegiada y con una visin estratgica que la economa nacional e internacional depara para el futuro. An, bajo las ms severas restricciones, el papel que juega la investigacin cientfica es cardinal para ir moldeando el entorno exterior e interior de la organizacin. Por tal motivo en la actualidad la perfeccin de este proceso (Perfeccionamiento Empresarial); es dinmico, sistemtico y an sin contarse con saltos espectaculares ha contribuido a jerarquizar el sistema empresarial. En la figura 3 se presentan a manera de resumen el papel del Perfeccionamiento Empresarial con su salida ms importante, la competitividad, el factor quizs ms rezagado de la poltica econmica actual en el contexto nacional. La competitividad es una caracterstica y propiedad compleja para integrar todo el andamiaje de los procesos econmicos-tcnicos-humanos de la empresa que se ve reflejado en la credibilidad, seriedad, eficiencia y eficacia; las cuales como caractersticas se deben reflejar en las estrategias y objetivos de la empresa.

La Tecnologicidad como actor sinrgico del proceso productivo logra sus resultados de manera escalonada, por tanto influyen en sus resultados los diferentes tipos de innovaciones, los que al aplicar nuevos conocimientos internos o externos, abren nuevas posibilidades para el desarrollo, tanto cientficos como ingenieriles; as como poder establecer la competitividad empresarial que lleva implcito el proceso inexorablemente innovativo con una dinmica acorde a los patrones nacionales e internacionales, tal proceso ha ido evolucionando lentamente como factor muy

deprimido por la incidencia del perodo especial y la galopante incidencia de la tecnocracia y los crculos de poder transnacionales. Dada las caractersticas de la empresa de referencia, se aplican con mayor medida las innovaciones menores, y luego las incrementales, aprovechndose el conocimiento interno de su colectivo de tcnicos y trabajadores en ocasiones desconocido; sin dudas el conocimiento popular es necesario y en ocasiones suficientes para abordar mejoras que siendo pequeas pueden revertir nuevas acciones para el perfeccionamiento tecnolgico. El sistema nacional de Ciencia e Innovacin Tecnolgica del pas, en perfeccionamiento legislativo en estos momentos debe conducir a que la mayora de las empresas logren un alto nivel de cultura innovativo y donde ya no slo nos conformemos con las innovaciones menores y las incrementales, sino que adems con el consenso de la creatividad de los trabajadores. La Empresa del futuro en Cuba, no es una quimera, sino una necesidad para lograr la eficiencia y la eficacia productiva y tecnolgica donde la incorporacin de nuevos y mejorados conocimientos sea una estrategia, en tales sentidos es importante que los directivos estn claros y conscientes de las Tareas de la Vigilancia y la Prospectiva Tecnolgica, como se ilustra bajo la lgica expuesta en la figura 4

La empresa del futuro lleva consigo una poltica cientfico-tcnica slida, con independencia tecnolgica-econmica y capaz de ser portadora del factor tecnolgico a amplia escala, que permita la reproduccin ampliada del conocimiento y a la vez ser capaz de asumir con su estructura organizacional captar nuevas tecnologas, mantenerlas y transferir las propias. Conjunto de intentos sistemticos para mirar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad, con el fin de identificar aquellas tecnologas genricas emergentes que probablemente generarn los mayores beneficios econmicos y/o sociales. En ocasiones se tiende confundir los trminos, pronstico tecnolgico, evaluacin tecnolgica y prospectiva o previsin tecnolgica, es inters a modo de esclarecer esos trminos lo siguiente:

En la empresa con caractersticas competitivas no solo por las tecnologas que se aplican sino tambin en las que en un futuro son probables aplicar deben contener caractersticas especficas que conllevarn nuevos enfoques sinrgicos que se revelen como:

Estar dirigidas a la accin y a la definicin de prioridades con un enfoque preventivo y de anticipacin de los problemas. Conocer las diversas posibilidades y los caminos hipotticos que permitan una gran flexibilidad en la planificacin econmica. Adoptar una visin global y sistmica. Tomar en cuenta los factores cualitativos, como el anlisis sobre el comportamiento de los actores que intervienen en la innovacin. Para el anlisis prospectivo son necesarias conocer los indicadores bibliomtricos y de patentes que permitan estar a la altura del conocimiento nacional e internacional, para este fin se utilizan las tcnicas siguientes: Indicadores bibliomtricos. Anlisis de produccin cientfica por rea temtica. Anlisis de impacto (citas) para medir la calidad y las reas de mayor inters. Anlisis de patentes. La prospectiva tecnolgica generalmente se basa en el empleo de expertos los que con mayor incidencia valoran lo siguiente: Tecnologas claves o crticas: consiste en identificar, en base a consulta a paneles de expertos, las tecnologas importantes o crticas, utilizando un grupo determinado de criterios. Tambin se suele hacer un anlisis comparativo (Benchmarking) con el estado de desarrollo de las tecnologas en cuestin en otros pases. Este mtodo est centrado sobre las tecnologas en s (la oferta), a diferencia de los mtodos utilizados actualmente (Delphi o paneles de expertos), basados en previsiones sobre innovacin productiva (y comercial) y sobre la demanda. Paneles de expertos: El mtodo de tecnologas claves o crticas usa tambin, como se acaba de decir, paneles de expertos. Pero la diferencia con muchos estudios recientes indican que la consulta a paneles de expertos utilizados en estos estudios est orientada por la demanda, las innovaciones esperadas en el futuro o las necesidades futuras. Mtodo de Delphi: Es el mtodo utilizado ms frecuentemente en los recientes ejercicios. Con el objetivo de definir la direccin de crecimiento a largo plazo. Consiste en una consulta a un gran nmero de expertos de los sectores o temas especficos elegidos para el ejercicio, en base a un cuestionario, preparados por paneles o comisiones de expertos, que se responde annimamente. .La Innovacin es un proceso complejo cuya misin es el cambio del estado inercial de los componentes de la empresa por un cambio de concepcin econmico-tcnico integral que abarca todas las partes de la empresa. Como inversin de cambio, la innovacin, tiene en cuenta el pronstico empresarial muchas veces obviado y que debe conllevar a la revisin de los elementos econmicos, los recursos humanos, la planificacin, organizacin, estrategias y recursos en sus sentidos ms amplios. La gestin de la innovacin en la empresa adolece de sistematicidad en estos momentos, con su incorporacin al sistema de perfeccionamiento empresarial. Se abre una nueva trinchera de trabajo, pero al ser estratgico, es necesario fundamentar sus objetivos y campos de accin que se desarrollan a travs de tres lneas de trabajo bien definidas, unas ms pertinentes que otras, como son: Sobre las necesidades y demandas (productos y servicios) Sobre investigacin y desarrollo Sobre los aspectos de la innovacin organizacional Estas lneas constituyen, adems, proyecciones futuras de investigaciones, que pueden ser realizadas con personal interno o a travs de cooperacin, en particular con universidades, centros de investigacin y desarrollo, as como empresas consultoras.

Los proyectos de investigacin obligan a la empresa a perfeccionar su labor estratgica as como ir dando idea de cmo se va comportando la eficiencia en el rea de la investigacin y desarrollo, en fin, estamos ante lo conocido como inteligencia empresarial; someter la misma a los fundamentos de investigar por proyectos e incentivar la Inteligencia Empresarial es llegar aceleradamente a un reconocimiento cientfico-tcnico-social de su organismo superior (SIME) y la sociedad en su conjunto. Es esencial que el Sistema de Gestin del Mantenimiento sea un eslabn determinante en garantizar que la transferencia de tecnologas, junto a la existente sea atendida adecuadamente. Para el anlisis de la relacin sistemtica entre Gestin de Mantenimiento y la Gestin de la Innovacin se mueven entre los fundamentos tericos-prcticos de los componentes que inciden en una innovacin exitosa que se refleja como sistema en la figura 5.

El proceso de innovacin que se desarrolla en la empresa merece ser ms activo y dinmico, donde la relacin objetosujeto del conocimiento se vinculen; por eso se considera por los especialistas en la materia, que es un proceso de un alto valor estratgico tanto para la empresa como para otras. En ocasiones se comete el error en pensar que slo los centros de investigacin y universidades son generadoras de conocimientos, sin recordar que en las empresas hay un nmero importante de profesionales y capacidades instaladas que transmiten experiencias y conocimientos a otros sectores, incluso a las propias universidades. Para el caso que nos ocupa resulta importante impulsar la vinculacin universidad-empresa como factor catalizador de la transicin de conocimiento la cual hasta ahora es relegada a un segundo plano. En el modelo de innovacin que se legisla en estos momentos por el CITMA (Estrategia Nacional de Ciencia e Innovacin Tecnolgica); el papel de la universidad de nuevo tipo est presente; pues la insercin universitaria establece una permanente comunicacin con el sector productivo que permite abordar la labor de la innovacin desde los momentos ms tempranos. A continuacin en la tabla 1 se presentan la relacin entre las funciones de la Gestin de la Innovacin Tecnolgica y las acciones que se desarrollan entre Universidad-Empresa. Tabla.1 Relacin Universidad Empresa en la relacin Innovacin Tecnolgica.

Teniendo en cuenta lo antes visto, se concreta que el trabajo Universidad- Sector Industrial puede vincularse an modestamente en las actividades ms significativas como son: Desarrollo de investigacin bsica(la ms restringida) Ingeniera y diseo Ingeniera de produccin y fabricacin(incluye mantenimiento) Estudio de factibilidad econmica. Gestin continua de calidad Gestin de los Recursos Humanos Seguridad Industrial Seguridad Ambiental Proceso econmico-financiero El uso y asimilacin de conocimientos no resulta sencillo, sino que tambin es un proceso complejo de interacciones, de bsqueda y recopilacin de informacin y luego su aplicacin prctica; de ese arsenal terico-prctico, a las cuales en ocasiones los directivos no se acostumbran o en el peor de los casos no se interesan por falta de formacin o aptitud, asumir una postura para con la cultura tecnolgica resulta difcil. La concertacin del proceso de la gestin de la innovacin de la empresa parte de la prioridad del desarrollo de la misma y debe ser considerada como una toma de decisin gerencial a la que se le suma la aprobacin de una serie de pasos o acciones de un alto rango. La Confiabilidad como propiedad esencial que caracteriza a un dispositivo o mquina recorre un largo camino que va desde la etapa del diseo, hasta la explotacin, igual suerte recorre la capacidad vista est en un sentido ms estrecho, por tanto se acostumbra en la prctica internacional referirse a la Fiabilidad en el trmino especfico de Disponibilidad en su sentido ms genrico.

Para la valoracin de la Disponibilidad se incorporan factores (internos), como externos, ambos reflejan el hecho de poder determinar, cmo las mquinas y equipos, intervienen en la concepcin del ndice ms complejo de la Confiabilidad, la Disponibilidad, que segn las normas vigentes pueden ser tcnicas u operativa. La Disponibilidad en el orden ms particular nos brinda la informacin de cmo las mquinas y equipos estn aptos para el uso y de cmo se comporta en el tiempo o las condiciones para lograr que a travs del mantenimiento y la reparacin se restituyan las condiciones de empleo de las mismas de la manera ms rpida pero con la garanta de una calidad probada. La Disponibilidad junto a la capacidad determinan la eficiencia de un sistema productivo y que la prctica ha demostrado que se identifican tres elementos o caractersticas esenciales, como son: la Fiabilidad, la Mantenibilidad y la Logstica del mantenimiento (u operacional). Las dos primeras son elementos propios y la tercera est considerada como pasos organizativos que inciden por elementos externos. La Fiabilidad se asegura desde la etapa del diseo, luego es concretada en la fabricacin, por tanto es obvio pensar desde las primeras ideas, seleccin de materias primas, clculos primarios y diseos de los procesos productivos, que la Fiabilidad est presente, por tanto haciendo un smil desde los primeros momentos del desarrollo del futuro producto , las tareas de innovacin estn presentes, de igual forma sucede cuando al analizar la segunda caracterstica, como es la Mantenibilidad , como aptitud para que el equipo sea accesible a la reparacin y al mantenimiento, tambin se concibe desde las primeras etapas de desarrollo del equipo, acciones de innovacin donde influyen tambin elementos internos. En el caso de la Logstica como tercer elemento, con alcance exterior sin dudas es aplicable para las tres etapas de concrecin de los equipos; la logstica como proceso de gestin garantiza el aseguramiento de la eficacia del sistema (objetivo concreto) productivo, que como interaccin de todos los subsistemas garantizan una competitividad, calidad y labor integral de todo el andamiaje productivo. El sistema productivo recorre un proceso gerencial de alta eficiencia, que a decir de los nuevos enfoques de la direccin de operaciones, en su sentido ms amplio, tiene en cuenta los procesos de planificacin, organizacin, ejecucin, regulaciones, todos bajo la ptica de un proceso econmico-contable preciso e integrador de alta credibilidad. En la fase operativa o de explotacin de los equipos se concentran los principales indicadores tcnico-econmicos de la fbrica e industria y donde para el caso que nos ocupa, la incidencia de la Ingeniera del Mantenimiento es determinante, pues no solo se cumple el enfoque de garantizar la funcin operativa en s de los equipos, sino todo el proceso de gestin y de la propia direccin de operaciones, que dicho sea de paso es hoy una parte importante de los modernos sistemas de direccin. La eficacia de un sistema productivo integra acciones de la direccin de operaciones, que junto a las tareas del mantenimiento, se suman la fabricacin, distribucin, consumo, estas ltimas son actividades auxiliares, pues no se basan en el escenario interno de la fbrica o industria, pero que de una forma u otra en un futuro inmediato influyen en la satisfaccin y desempeo de la comercializacin. Las opiniones positivas o negativas del cliente en las etapas del consumo pueden influir en la aparicin de dos campos gerenciales importantes como: el perfeccionamiento de los diseos y procesos existentes, y la aplicacin de nuevos diseos. La actividad del mantenimiento como gestin integral, se le incorporan la capacidad de dar respuesta al ciclo productivo, el aseguramiento de insumos propios y auxiliares del mantenimiento, nuevas tecnologas productivas y la capacidad del hombre; principal autor del proceso y en particular su desempeo, estimulacin y motivacin. La aplicacin de una u otra poltica para el mantenimiento , obedece a los cambios de paradigmas o a procesos de reingeniera, que se pudieran aplicar tanto producto a transferencias de tecnologas propias (nacionales) como del exterior, llegar a la decisin de asumir estos retos parte del hecho de conocer bien las fortalezas que se poseen; no se trata de caprichos pragmticos para estar a la moda, sino la objetiva valoracin, de qu conviene para estar en un lugar deseado de competitividad y del conocimiento tecnolgico. Es importante tambin analizar con un adecuado nivel econmico cuales son las ventajas y oportunidades a corto y mediano plazo, pero a la vez se complejiza el

problema; al realizarse el anlisis del soporte tecnolgico con que se cuenta para mantener la tecnologa nueva que se va a experimentar. En la tabla. 2 se presentan caractersticas principales a tener en cuenta para poder valorar la relacin mantenimiento innovacin, que como se observan abordan aspectos organizativos empresariales que bajo una ptica integral permiten acometer con un nuevo enfoque el proceso innovativo. Tabla. 2. Caractersticas principales de los sistemas organizativos de la empresa como organizacin

Una empresa competitiva a la luz del continuo perfeccionamiento debe ser capaz de a travs de la cooperacin interna entre sus reas y del acercamiento a los centros de investigacin y universidades, convertirse en abanderados de la ciencia y la tecnologa. La importancia de concebir procesos de transformacin que favorezcan el desarrollo tecnolgico y cientfico local a partir de redes sociales, que integran redes de informacin, redes de colaboracin, redes de innovacin, redes de produccin y redes sociotcnicas han sido formas que han venido potenciando la actividad de la gestin empresarial. El diseo de una verdadera red socioeconmica de conocimiento, que tengan por principios dar respuesta a los principales indicadores econmicos de la empresa son determinantes que influyen en la concepcin innovativa de la gerencia, aspectos que an en el pas no se generalizan. Segn la bibliografa consultada existen principios que abordan la poltica innovativa del conocimiento en correspondencia con el entorno cientfico-tcnico y que pueden constituir aspectos a tener en cuenta de manera inmediata en la empresa como son: Principio de la flexibilidad: Pueden responder de manera dinmica, gil, lo mismo a una realidad contradictoriamente avanzada como las realmente atrasadas. Principio de integralidad: La red de conocimiento como totalidad, que abarca a todos los procesos. Principio del carcter relacional: Permite entender el aporte de cada componente de la red, destacando la vala de lo relacional e interdisciplinario.

Principio del enfoque participativo: Permite hacer realidad el involucramiento de los actores, base que luego permitir la perdurabilidad de los proyectos que se ejecuten. Lo expuesto hasta aqu requiere de instrumentos, que reviertan a la prctica las potencialidades del desarrollo que poseen las alianzas posibles a crear, a partir del liderazgo de las empresas y universidades. Uno de esos instrumentos, a los que se le atribuye especial importancia, radica en la formacin de los actores, que en la propia empresa poseen las posibilidades para gerencial esos procesos. Esa formacin, concebida de manera sistmica y con un profundo acento de participacin-accin, es valiosa en la medida en que sea capaz de involucrar y relacionar a dichos actores, ponindolos en contacto entre s y con las diferentes experiencias de empresas a fines trabajando en redes de conocimiento que logren generar verdaderos clusters de desarrollo basado en la gestin de la ciencia, la tecnologa y la innovacin. Teniendo en cuenta estos fundamentos se considera como una de sus prioridades perfeccionar su Sistema de Ciencia e Innovacin en la empresa, de manera que contribuya al desarrollo multifactico del pas, logrando la eficiencia, calidad y satisfaccin plena de todos los actores de la sociedad con los que se relaciona la empresa objeto de estudio. A continuacin se proponen objetivos, estrategias y criterios de medida para llevar a cabo el salto que se nos convoca en las esferas relacionadas con la innovacin y la gestin del mantenimiento. Objetivos generales relacionados con la gestin del Mantenimiento y la Innovacin 1.- Identificar a partir de las prioridades nacionales y territoriales aprobadas, la incidencia de la Organizacin en la consecucin de las mismas determinando por lneas temticas, sus respectivas investigaciones y de los resultados que se aportarn como va de concertar los esfuerzos de la Ciencia y la Innovacin a corto y mediano plazo en la empresa, con un respaldo adecuado en la actividad de mantenimiento. 2.- Establecer un adecuado sistema de Control y Regulacin de la marcha de la obtencin de los resultados que tributan a las prioridades y su influencia en los dems OACEs, logrando la necesaria multidisciplinariedad en la investigacin y desarrollo cientfico-tcnico interno y externo. 3.- Establecer un Sistema de Control y Regulacin de la influencia de la actividad Cientfico-Tcnica que se lleva a cabo en el proceso de produccin y comercializacin, en especial en la concertacin de proyectos de investigacin y de innovacin y como estos influyen en las diferentes divisiones de la empresa como catalizadores para potenciar la gestin del mantenimiento. 4.- Impulsar la organizacin del proceso de Generalizacin como indicador de impacto de la introduccin de la investigacin cientfico-tcnica en la prctica social y a la vez influya en la elevacin de la calidad del movimiento permanente del FCT. 5.-. Impulsar como sistema, las actividades del Mantenimiento Industrial, la Normalizacin, Metrologa, CalidadPatentes, certificado de autor y Proyectos, como va de garantizar en los resultados adems de un alto impacto, la competitividad necesaria que impone el mercado nacional e internacional. 6.- Establecer un adecuado sistema de capacitacin sobre las temticas ms sustantivas de la Gestin del Conocimiento, la Calidad, Mantenimiento y la Innovacin que permitan contar con un colectivo laboral capaz de aplicar en su labor los novedosos procedimientos de la Ciencia e Innovacin Tecnolgica y a la vez contribuir a su divulgacin dentro del sector. Estrategias propuestas del Sistema Mantenimiento- Innovacin 1.- Desarrollar con las Divisiones y dems empresas que pueden ser subordinadas, el proceso de conciliacin de los objetivos de trabajo de manera que de forma efectiva estas organizaciones declaren dentro de sus prioridades aquellas aprobadas para la innovacin en el pas y se incorporen a este proceso las que tributan al desarrollo local con sus particularidades y aseguramiento.

2.- Estrechar las relaciones de trabajo con los organismos del territorio logrando activar sistemticamente los consejos de cooperacin tecnolgica. 3.- Gestionar con la Direccin de Ciencia y Tcnica de los OACE la incorporacin en sus planes de generalizacin de aquellas acciones que relacionan la actividad del mantenimiento y la innovacin como fortalezas y oportunidades a contar. 4.- Lograr diversificar las fuentes de financiamiento para aplicar consecuentemente nuevos sistemas de mantenimiento industrial. 5.- Presentacin y aprobacin a partir del pronunciamiento nacional y su derivacin del sistema de indicadores de la Ciencia y de la Innovacin Tecnolgica los ms adecuados para la empresa. 6.- Promover una mayor participacin de las Divisiones en las convocatorias de los Programas Cientfico-Tcnicos ramales as como de los de base, en especial priorizar los proyectos de innovacin para el rea de Mantenimiento y la Calidad. 7.- Desarrollar un adecuado trabajo de divulgacin y supervisin de la aplicacin del marco legal de la elaboracin, presentacin y aplicacin de proyectos que junto al sistema de la Propiedad Industrial y el registro de patentes conllevan un salto cualitativo de la gestin empresarial. Conclusiones 1. Se propone a la empresa ICEM Industrial ,objeto de investigacin realizar un anlisis y valoracin del proyecto general del Mantenimiento Tcnico y su incidencia en la gestin de la Innovacin Tecnolgica; partiendo del estado actual del subsistema incorporado en la legislacin sobre el Perfeccionamiento Empresarial, "Sistema de Gestin de la innovacin", como elemento sustantivo para alcanzar la mxima organizacin y eficiencia en el tema, y dndole un mayor peso a la Gestin del Mantenimiento, como uno de los pilares fundamentales como respaldo de dicho subsistema y de su relacin con los dems procesos gerenciales. 2. Analizando la organizacin empresarial de la empresa en cuestin ,se determina que no se cuenta con un actor responsable de la Gestin de la Innovacin dentro de la Carpeta de Proyectos de Inversiones. Adems se considera que la Divisin de Mantenimiento Industrial no ocupa un espacio de prioridad en la empresa a la hora de la toma de decisiones, que se corrobora con un dficit en el presupuesto asignado para revertir la actividad del mantenimiento a niveles superiores. 3. El proceso de Gestin del Mantenimiento Tcnico dentro de la empresa se puede concluir que no es completamente eficaz ya que existen limitaciones de aseguramiento y problemas con la logstica. Adems la Gestin de la Innovacin Tecnolgica no se aplica como un proceso de fortalecimiento, influyendo en este sentido problemas con elementos y capacidades innovativas, como son las herramientas de la Prospectiva y la Vigilancia Tecnolgica. 4. Lograr una mayor organizacin de la Gestin del Mantenimiento y la Innovacin Tecnolgica es el reto que presenta hoy la empresa de forma tal que exista una visin tecnolgica actualizada que permita considerar tecnologas de punta a nivel mundial; adems de realizar inversin de recursos de forma planificada para las actividades de mantenimiento y reparacin, la calificacin del personal, salud y seguridad en el trabajo es limitada; por tal motivo merece como se propone una planeacin estratgica 2008 2010, coherente y objetiva que logre realmente convertirse en un instrumento de trabajo sistemtico. Recomendaciones 1. Llevar a cabo un proceso de elaboracin permanente de la carpeta de proyectos de Innovacin Tecnolgica apoyndose en elementos como la Prospectiva, la Vigilancia Tecnolgica y la planeacin estratgica; donde se apliquen las propuestas de acciones diseadas.

2. Que la Direccin Administrativa de la empresa jerarquice en la toma de decisiones a la Divisin de Mantenimiento Industrial, destinando un mayor presupuesto para las actividades de mantenimiento y reparacin y que valoren su objetividad para dar respuestas a las Transferencias Tecnolgicas que se asuman. 3. Analizar los vnculos sinrgicos entre los procesos de mantenimiento y la innovacin tecnolgica; con el fin de lograr una asimilacin tecnolgica, con su adecuado aseguramiento en el mantenimiento, sustentado tambin por una correcta cultura tecnolgica presente en el entorno empresarial. 4. Continuar realizando proyectos similares en base a la correcta y mejor aplicacin de todos los subsistemas que componen el proceso de perfeccionamiento empresarial; priorizar la capacitacin, cooperacin e integracin. 5. Continuar trabajos investigativos similares que permitan perfeccionar la planeacin estratgica empresarial en el rea de la Innovacin Tecnolgica, el Mantenimiento y la Gestin de la Calidad. Bibliografa 1- vila Alvarez, Julio C. "La calidad de vida laboral y su influencia en alcanzar altos niveles de satisfaccin laboral". Ponencia. Conferencia cientfica de la UHOLM.2006.Holgun.23p. 2- Campos Milanes, Yunior. "El mantenimiento tcnico como mtodo de direccin de la Fiabilidad en los compresores de amoniaco en el combinado de bebidas "Pedro Diaz Coello". Trabajo de Diploma. UHOLM. 2005. 83p. 3- Colectivo de autores. Manual de Ingeniera y Organizacin Industrial. Parte 3. Cap 2 "Principios de eficacia humana para el ingeniero industrial". Scout Myers 783p. 1999. ENPES La Habana 4- Colectivo de autores. Gestin de Ciencia e Innovacin Tecnolgica en las universidades. La experiencia cubana. Editorial Flix Varela. La Habana. 2006. 351p. 5- Comas Pereira, Jose Felipe."La Confiabilidad Operacional en la Gestin del mantenimiento en la empresa de equipos mdicos ICEM Industrial". Trabajo de Diploma. CEIM-CUJAE. 2008. 90p. 6- Crespo Marques, Adolfo."Ingenieria de mantenimiento. Tcnicas y mtodos de aplicacin a la fase operativa de los equipos. Ediciones AENOR. 2004. Espaa. 409p. 7- Cruz, Elvin. "El mantenimiento tcnico industrial y su relacin interdisciplinaria con la gestin empresarial, bajo el enfoque de la reingeniera de procesos. Trabajo de Diploma. UHOLM. 2006. 93p. 8- Gua Bsica de proyectos de Innovacin I+D+I, Xunta de Galicia. IDIPYME 2001. 159p. 9- Jimnez Guardiola, Ivette. Red Internacional para la formacin de Gestores de Ciencia, la Tecnologa, y la Innovacin para el Desarrollo Local. Ponencia del Evento Universidad 2008. feb 2008. La Habana. 10- Mondeja Gonzlez, Diana y Zumala Carregui de Crdenas, Beatriz. Proceso de Investigacin Cientfica" Falcultad de Ingenieria Quimica. Dic 1998. 51p 11- Nez Jover, Jorge y Col. Universidad, Innovacin y Sociedad: La Universidad Cubana en el Sistema Nacional de Innovacin. Ponencia del evento Universidad 2008. Feb 2008. La Habana. 12- Orozco Silva, Eduardo Blas. "Que y como en la Inteligencia Empresarial" Revista Ciencia, Innovacin y desarrollo. Volumen 5 Nro 2. 2000, 36p 13- Prez Campaa, Marisol. "Procedimiento para el diseo de Sistemas de Control de Gestin" casas de estudio. Ponencia Evento CIMEI 2004. 12p 14- Ramirez Gonzlez, Nelson. "Elementos determinantes de la etapa explotativa de la Maquinaria Agrcola Caera como gua de dirigir el proceso de aseguramiento de la fiabilidad". Trabajo de diploma. UHOLM 2005. 97p.

15- Ricardo Concepcin, Mario. Procedimiento de diagnostico para la implementacin de sistemas de gestin del conocimiento en entornos empresariales". Ponencia 2. Conferencia cientfica de la UHOLM 2005 15p. 16- Rodrguez Beltrn, Jos. Descripcin de procesos. Complemento de requisitos de la ISO 9000 -2000. Ponencia CIMEI 2004. 8p. 17- Zaldvar Salazar, Mario. Introduccin al mantenimiento. Conferencias. 47p; asignatura mantenimiento. CUJAE. CEIM. Marzo 2008. 18- Zaldvar Salazar, Mario. La Innovacin tecnolgica en la Universidad de Holgun para el caso del complejo agroindustrial arrocero. Revista Cubana de la educacin superior XXII (2) 2007, La Habana. 19- Zaldvar Salazar, Mario. La Innovacin tecnolgica, retos y perspectivas en el MES. Ponencia al Forum de base del MES. Junio del 2008. 14p. 20- Zaldvar Salazar, Mario. Sistemas nacionales de innovacin. Conferencia 40p, La Habana. 2007

Autor: Ing. Jos Luis Menndez Mederos Direccin Trasporte. Ciudad Habana Cuba. Dr. Mario Clemente Zaldvar Salazar. Asesor en la Direccin de posgrado .MES. Cuba ..

METODOLOGIA PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS PASOS 1.Identifique el modelo de gestin de la organizacin 2.Identifique la cadena de valor 3.Construya la red de procesos 4.Documente los procesos 5.Documente los diagramas de flujo 6.Identifique las actividades que no le agregan valor al proceso 7.Mejore los procesos de la organizacion

Cual es el modelo de gestin

En este entorno voltil donde la inestabilidad constituye la norma, estamos convencidos de que el ultimo recurso que queda para ganar una ventaja competitiva verdaderamente sostenible, radica en lo que hemos llegado a describir como las capacidades de la organizacin, es decir la s maneras particulares en que cada compaa estructura su trabajo y motiva su personal para alcanzar objetivos estratgicos articulados con claridad. Estas capacidades combinan las competencias criticas de la organizacin: Innovacin tecnolgica, orientacin al cliente, fabricacin a bajo costo y alta calidad.Cumplimiento de los objetivos a largo plazo

Tipos de procesos: 1. Procesos estrategicos.

Procesos de gestin del cambio y el crecimiento. Son procesos mediante los cuales, quienes toman decisiones en la organizacin, obtienen, procesan y organizan informacin pertinente interna y externa con el fin de evaluar la situacin presente de la organizacin, as como su nivel de competitividad, con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento hacia el futuro. 2. Procesos operativos o misionales. Operacionales o de produccin. Son aquellos mediante los cuales se genera valor agregado a los productos y servicios que como objeto social, la organizacin dirige al cliente externo para satisfacer sus necesidades y expectativas. 3. Procesos de apoyo. Son procesos de la organizacin que respaldan las actividades de los anteriores y aunque generan valor agregado a los clientes y procesos internos y externos, no generan valor agregado al producto o servicio del objeto social.

Publicado por Alejandra Maria en 17:59 No hay comentarios: DOMINGO, 14 DE FEBRERO DE 2010

TALLER 1. TALLER Objetivo: Desarrollar habilidades para la identificacin de procesos en una organizacin. Metodologa: Analice el caso presentado e identifique los procesos de la empresa. En un grafico identifique los procesos estratgicos, misionales y de apoyo. Caso 1: Empresa Hotel POLI El hotel cuenta con una Junta Directiva, un Gerente General y cuatro Jefes de reas (Mercadeo, Alojamiento, eventos y mantenimiento) el jefe de mantenimiento es el encargado de hacerle seguimiento al restaurante que es contratado a un tercero, tambin se encarga de las compras del Hotel. Caso 2: Universidad Politcnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid La sede principal del Politcnico est situada en Medelln, en el sector del Poblado. All funcionan la Rectora, las Facultades y los servicios administrativos. Tiene 61.000 metros cuadrados, 22.600 de ellos construidos. En total son 9 bloques, 93 aulas, 1 Laboratorio de Controles Automticos, 13 salas de micros, la Biblioteca Toms Carrasquilla, el Auditorio Fernando Gmez Martnez y 11.950 metros cuadrados de escenarios deportivos integrados por canchas de ftbol, softbol, tenis, baloncesto, voleybol, placa polideportiva para microftbol, balonmano, baloncesto y piscina.

Caso 3: Constructora JR Empresa de construccin de obras civiles, dedicada el 99% a la contratacin con entidades estatales por medio de licitaciones, tambin realizan interventorias a obras que construyen otras empresas, no cuentan con herramientas ni maquinaria, toda es contratada en el momento de las obras. Su personal de planta es el Gerente y la secretaria, los dems empleados son contratados de acuerdo a las necesidades de las obras, tienen tres equipos de cmputos con el software de programacin de obras. NOTA: Recuerden que el desarrollo de este taller es la primera nota de la clase. Febrero 9-11

Publicado por Alejandra Maria en 16:39 No hay comentarios:

EQUIPOS DE TRABAJO
GRUPO. Alexander Aristizabal Ricardo Lpez Andrea Ospina Sebastin Galeno Villa

GRUPO Irma Jimnez Leidy Correa Gonzlez Mario Jimnez Rafael Daz Jhon Sanchez

GRUPO Carolina Beltrn Carlos Nuez Lpez Norberto Giraldo Luz Piedad Monsalve

GRUPO Elizabeth Ramrez Yudy Bustamante Carla Restrepo Viviana Zapata Gil Monica Mara Guisao GRUPO Jhon Toro Natalia Lpez Yurani Uribe Jaramillo Janeth Medina Estrada

GRUPO

Juan Gonzalo Betancur Alejandra Mara Montoya Lina Zapata Nelson Riao Henry LLano Juan Camilo Rivera.

Publicado por Alejandra Maria en 16:18 No hay comentarios: VIERNES, 12 DE FEBRERO DE 2010

GESTION POR PROCESOS

OBJETIVO GENERAL

Consolidar un enfoque hacia la Gestin por Procesos.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Analizar y entender lo que es la Gestin por Procesos Cmo entender la gerencia de los procesos como uno de los pilares de un sistema integral, holstico de planeacin y gerencia, esencial para desarrollar la estrategia corporativa.

ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIN POR PROCESOS LOS NUEVOS PARADIGMAS

La estructura es por procesos. La estructura se enfoca al cliente. El colaborador trabaja para el cliente, no para el jefe. Los ttulos tienen poca importancia, lo importante es que cada uno demuestre su capacidad. La autoridad se gana da a da.La jefatura se reemplaza por el Liderazgo El trabajo se hace con equipos de alto rendimiento y con amplio empoderamiento. La obediencia se reemplaza por involucramiento. Los problemas se estudian por todo el grupo afectado.

DE FUNCIONES A PROCESOS Este es un cambio de lo funcional centrado en las reas de la empresa para mirar a los proceso que son los que llevan al cliente.

POR QUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA?

Aumenta la capacidad mejorando el uso de los recursos disponibles Visin sistemtica de las actividades Previene posibles errores Visin de la manera en que ocurren los errores y la manera de corregirlos

QUE SIGNIFICA QUE UNA ORGANIZACIN ESTA ORIENTADA A LOS PROCESOS?

Pone en los procesos su centro de atencin. Se ocupa de disearlos cuidadosamente. medirlos con precisin y lo ms importante, logra que todos los comprendan. Todos tienen un panorama general. La gente tiene que realizar su trabajo, pero debe pensar en el proceso. Los empleados tienen funciones ms amplias, se entienden los beneficios del trabajo en equipo y la cooperacin.

COMO LOGRAR LA TRANSICIN?

Compromiso total por parte de las Directivas y los Lderes de la Organizacin. Identificar los procesos y lograr el esquema de propiedad de los procesos o dueo de un proceso. Cambios en la forma de pensar de los funcionarios: Aprender a conocer el negocio, Asumir ms responsabilidades; y Trabajar en equipo.

GLOSARIO DE TRMINOS PRODUCTO: Resultado de un Proceso (ISO 9000) REGISTRO: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas (ISO 9000)

SISTEMA: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan (ISO 9000)

SISTEMA DE GESTIN: Sistema para establecer la poltica y objetivos y para lograr dichos objetivos (ISO 9000) MACROPROCESO: Conjunto de Procesos interrelacionados y con un objeto general comn.

MAPA DE PROCESOS: Diagrama que permite identificar los procesos de una organizacin y describir sus interrelaciones principales.

PROCEDIMIENTO: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso (ISO 9000) PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en salidas (ISO 9000)

Tipos de procesos:
1. Procesos estratgicos. Procesos de gestin del cambio y el crecimiento.

Son procesos mediante los cuales, quienes toman decisiones en la organizacin, obtienen, procesan y organizan informacin pertinente interna y externa con el fin de evaluar la situacin presente de la organizacin, as como su nivel de competitividad, con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento hacia el futuro.

2. Procesos operativos o misionales. Operacionales o de produccin.

Son aquellos mediante los cuales se genera valor agregado a los productos y servicios que como objeto social, la organizacin dirige al cliente externo para satisfacer sus necesidades y expectativas.

3. Procesos de apoyo.

Son procesos de la organizacin que respaldan las actividades de los anteriores y aunque generan valor agregado a los clientes y procesos internos y externos, no generan valor agregado al producto o servicio del objeto social.

GERENCIA POR PROCESOS

Es romper el paradigma de los limites entre departamentos, divisiones, secciones, comarcas o territorios.

Es entender las operaciones atravesando toda la empresa con un fin nico:

AGREGAR VALOR AL CLIENTE

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIN ORIENTADA A PROCESOS

1. Se organiza en torno de los procesos centrales con interrelacionalidad y no por tareas o funciones 2. Instala gerentes de los procesos, quienes asumen la responsabilidad 3. Hacen que los equipos y no los individuos sean la piedra angular del diseo y desempeo 4. Disminuyen la jerarquia al eliminar el trabajo sin valor agregado y conferir a los equipos autoridad para toma de decisiones 5. Integran a sus clientes y proveedores 6. Facultan al proporcionar herramientas, habilidades, motivacion y autoridad para tomar decisiones 7. Utilizan la tecnologia para ayudar a alcanzar los objetivos y entregar la propuesta de valor 8. Ponen de relieve las competencias multiples y capacitan para resolver problemas 9. Promueven las multiples habilidades, pensar creativamente y responder con flexibilidad ante los desafos 10. Redisean las areas para que trabajen como compaeros en desempeo del proceso 11. Miden los objetivos de desempeo al final del proceso: satisfaccion y finanzas 12. Fomentan la cultura corporativa de apertura, colaboracion y cooperacion, centrada en el mejoramiento continuo

Publicado por Alejandra Maria en 02:34 No hay comentarios: MIRCOLES, 10 DE FEBRERO DE 2010

CADENA DE VALOR POR PROCESOS

Cual es el modelo de gestin ? En este entorno voltil donde la inestabilidad constituye la norma estamos convencidos de que el ltimo recurso que queda para ganar una ventaja competitiva verdaderamente sostenible, radica en lo que hemos llegado a describir como las capacidades de la organizacin, es decir, las maneras particulares en que cada compaa estructura su trabajo y motiva su personal para alcanzar objetivos estratgicos articulados con claridad. Estas capacidades combinan las competencias crticas de la organizacin:innovacin tecnolgica, orientacin al cliente, fabricacin a bajo costo de productos de alta calidad, o lo que sea, con la habilidad para mantener y adaptar esas competencias en el cumplimiento de los objetivos de largo plazo. David A. Nadler y Michael L. Tushman, El diseo de la organizacin como arma competitiva. CADENA DE VALOR La cadena de valor de una compaa es el sistema de aquellas actividades, vinculadas e interdependientes que agregan valor al comprador. Roberto Luchi, Marcelo Paladino, Competitividad: Innovacin y mejora continua en la gestin. La administracin de la cadena de valor es la capacidad de una empresa para integrar todas sus competencias o cualificaciones en cada funcin para lograr una ventaja sobre la competencia. Los procesos empresariales se agrupan dentro del concepto de cadena de valor agregado teniendo en cuenta el modelo de negocio propuesto. Cada parte de la cadena de valor requiere una estrategia para asegurar que impulsa la creacin de valor para la empresa en general. Que una parte de la cadena de valor tenga una estrategia, significa que la persona que la gestione ha de ver con claridad qu capacidades necesita la

empresa para ejercer un efecto eficaz en el mercado. Mark C. Scott, El proc eso de creacin de valor en la empresa. La cadena de produccin de valor de una empresa que opera en un sector determinado forma parte de una cadena mayor de actividades que denominamos sistema de produccin de valor. El sistema de produccin de valor incluye las cadenas de produccin de valor de los proveedores, los cuales proporcionan factores (tales como materias primas, componentes y servicios) a la cadena de produccin de la empresa. El producto de la empresa suela pasar a travs de la cadena de produccin de valor de sus canales de distribucin en su camino hasta el comprador, Por ltimo, el producto pasa a ser factor en las cadenas de valor de los compradores, los cuales lo emplean para realizar alguna o algunas de sus actividades.. Michael E. Porter, Ser competitivo

Ejemplo Construir la cadena de valor de la siguiente organizacin Caso: Confecciones los Pollitos Esta empresa tiene tres lneas de produccin camisas, pantalones y ropa de bebe, tiene 205 empleados en las tres lneas, pero la sala de corte es una sola, cuenta con exportaciones a Mxico y Venezuela de camisas. Se tienen dos empleados encargaos del mantenimiento de 110 maquinas de la empresa, en las temporadas de padre y diciembre, es necesario que dos empresas presten el servicio de maquila por la gran cantidad de pedidos. Se tiene un software de diseo y tres diseadoras.

Publicado por Alejandra Maria en 11:02 No hay comentarios:

CONTENIDO DE LA ASIGNATURA
MISIN Contribuir al desarrollo de la sociedad generando conocimiento y formando profesionales ntegros forjadores de empresa, que sean capaces de adoptar, adaptar y crear ciencia y tecnologa mediante programas de educacin pertinentes para aportar desde Antioquia al progreso del pas. PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA La asignatura de GESTIN DE LA CALIDAD busca desarrollar en el estudiante el conocimiento y las habilidades para estructurar un sistema de gestin basado en procesos y permitir la articulacin con otros sistemas de gestin de manera efectiva.Adems de la estructura de un sistema, tambin el estudiante planea, controla, asegura y mantiene el sistema de gestin a partir de la aplicacin de las diferentes herramientas administrativas y de calidad disponibles, que le permitan gestionar la calidad con calidad, de manera competitiva e ntegra en todo tipo de organizacin. JUSTIFICACIN Los cambios en materia de poltica comercial y econmica, dirigidos a conformar bloques econmicos tendientes a la globalizacin de los mercados nos obliga como pas a ser ms competitivo, esta competencia se transfiere tambin a las organizaciones y a las personas e individuos que pertenecemos e interactuamos con otras personas en un sistema social. Las organizaciones como ente central de accin, requiere de estructuras slidas de gestin que le permitan enfrentar todos los retos que diariamente le llegan; pero que, al interior de ellas sean espacios dnde se puedan integrar eficaz y eficientemente los procesos. La integracin de los sistemas de gestin no son en s la finalidad, sino el punto de partida para que la gestin propiamente dicha, sea la que le permita a la organizacin evidenciar su productividad y competitividad en el medio. En lnea con las competencias del Ingeniero de Productividad y Calidad, ste debe tener una simbiosis con los conocimientos relacionados en la asignatura, no slo porque complementa su formacin profesional, sino porque le permite disear los sistemas de gestin a la medida de cada organizacin, acorde a los requerimientos actuales del sector y formando en cada ingeniero una

aplicacin sistmica de la gestin, favoreciendo su crecimiento personal y profesional, como lo pide el sistema social al que pertenece. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA

OBJETIVOS GENERALES

Al finalizar la asignatura el alumno estar en capacidad de disear un sistema de gestin de cualquier organizacin y planear e implementar las diferentes herramientas para la gestin eficaz y efectiva de los procesos.

OBJETIVOS ESPECFICOS:

Identificar los procesos, la secuencia e interrelacin en cualquier tipo de organizacin Planear y controlar las actividades necesarias para la gestin de la calidad Identificar y controlar los costos de calidad y no calidad en cualquier tipo de organizacin

COMPETENCIAS GENERALES Disear un sistema de gestin de cualquier organizacin con fundamento en los procesos y planear la gestin del mismo con base a herramientas administrativas y de calidad Identificar los elementos de los procesos y definir los controles a aplicar en cada uno de ellos Liderar procesos de transformacin de la cultura organizacional, buscando un compromiso hacia la calidad de todos los involucrados Tener habilidad para conformar equipos interdisciplinarios que aborden la solucin integral de los problemas relacionados con la gestin de calidad, mediante la aplicacin del pensamiento sistmico, integrando para ello su formacin profesional con la capacidad de reflexionar, analizar y proponer soluciones innovadoras.

CONTENIDOS POR UNIDADES

UNIDAD 1. HISTORIA DE LA CALIDAD UNIDAD 2. GESTIN POR PROCESOS UNIDAD 3. PLANEACIN DE LA CALIDAD UNIDAD 4. CONTROL DE LA CALIDAD UNIDAD 5. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD UNIDAD 6. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD UNIDAD 7. COSTOS DE CALIDAD

ESTRATEGIAS METODOLGICAS QUE CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y DE LAS COMPETENCIAS

Exposicin magistral Desarrollo de talleres grupales e individuales con estudio de casos de empresa y problmicos, desarrollo de proyectos y juego de roles.

 Aplicacin de diferentes tcnicas de grupo, como panel de expertos, simposios, mesa redonda entrevista. Lectura de documentos en ingls Visitas empresariales Uso de las bases de datos Elaboracin de videos RECURSOS Aula de clase Equipos audiovisuales, video beam, televisor Videos relacionados con el tema Lecturas recomendadas en ingls EVALUACIN Evaluaciones parciales. 50% Talleres en grupo o individuales Anlisis de casos Desarrollo de proyectos por grupos en diferentes organizaciones Evaluaciones cortas o quices BIBLIOGRAFA HARRINGTON, James. Mejoramiento de los procesos en la empresa. Mxico: McGraw Hill, 2000. JURAN, Joseph M. Juran y la planificacin para la Calidad. Mxico: Daz de Santos, 1989. LOPEZ C, Francisco Jos. ISO 9000 y la planificacin de la calidad. Bogot: ICONTEC, 2004. HARRINGTON, H. James. Administracin Total del Mejoramiento Continuo. Santaf de Bogot: McGraw-Hill, 1997. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN. ISO 9000: 2000: Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. Bogot: ICONTEC, 2000. 49p. DOMNGUEZ GIRALDO, Gerardo Indicadores de gestin y resultados: un enfoque sistmico. 5 ed Medelln: Biblioteca Jurdica Dik, 2004. 242 p. ISBN 9589421970

CIBERGRAFA http://www.portalcalidad.com/docs/

CONTENIDO TEMTICO CLASE A CLASE UNIDAD 1. HISTORIA DE LA CALIDAD El concepto de calidad a travs de la historia Aportes de los maestros de la calidad: Edward Deming, Joseh Juran, Phlilip Crosby, Kauro Ishikawa, Armand Feigenbaum. UNIDAD 2. GESTIN POR PROCESOS

Teora de sistemas. Concepto de sistemas, elementos y caractersticas de los sistemas Concepto y elementos de los procesos Cadena de valor Identificacin y secuencia de los procesos Elaboracin de mapas de procesos de cualquier organizacin Caracterizacin de procesos UNIDAD 3. PLANEACIN DE LA CALIDAD Concepto de planeacin y programacin. Planeacin estratgica, de procesos y producto Herramientas para la planeacin: Diagrama 5W-1H y Diagrama de Gantt Planes de Calidad UNIDAD 4. CONTROL DE LA CALIDAD Concepto de control Herramientas para el control de procesos: Listas de verificacin, Tormenta de ideas, diagrama Causa-efecto, cinco porqus. Indicadores de gestin. Definicin, tipos de indicadores, elementos de los indicadores Diseo de indicadores Elaboracin del cuadro de mando integral Balanced Scorecard (BSC) Perspectivas del BSC Elaboracin del BSC. UNIDAD 5. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Concepto de aseguramiento, de documento, procedimiento, instructivo, ficha tcnica, formato y registro. Importancia de los documentos dentro del sistema de gestin Elaboracin de procedimientos y de instructivos UNIDAD 6. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Concepto y tipos de mejoramiento. Herramientas administrativas para el mejoramiento. Ciclo Planear-Hacer-Verificar y Actuar. Metodologa Anlisis, modo y efecto de fallas potenciales (AMEFP) Despliegue de la Funcin Calidad (QFD) Anlisis de tres generaciones UNIDAD 7. COSTOS DE CALIDAD Concepto y tipos de costos Clasificacin de los costos de calidad Identificacin de los costos calidad Metodologa para la implementacin de los costos de la calidad y no calidad en una organizacin
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