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Introduccin
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Se podra decir que el proceso de reingeniera es una respuesta al interrogante :" stamos haciendo las cosas bien o podramos hacerlas me!or"", el cual surgi# despu$s de haber obtenido una respuesta %el proceso o actividad en s& a un interrogante que se plante# originalmente : '#mo hacer las cosas". (ctualmente han surgido diferentes filosofas y estrategias para me!orar la eficiencia de los negocios de hoy en da. )na de $stas, es la reingeniera, que se basa en el "redise*o radical de los procesos para efectuar me!oras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". n este traba!o he querido indagar y dilucidar +u$ es realmente la reingeniera", y si realmente configura una herramienta para el cambio en las organizaciones. ,ebo admitir que mis interrogantes tienen raz en un, a-n mayor, interrogante: s posible aplicar la reingeniera al aparato estatal argentino". 'onfieso que, la necesidad de ver un stado m.s eficiente desde el punto de vista t$cnico ha sido el motor de esta b-squeda de repuestas, que ser. despu$s de la lectura de este documento encontrar.n una respuesta ...... o al menos m.s interrogantes.
Roles de la Reingeniera
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: El Lder s un alto e!ecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. ,ebe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos prop#sitos sin llegar a culminarse como se espera. ,ebe mantener el ob!etivo final del proceso, necesita la visi#n para reinventar la empresa ba!o nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los prop#sitos a lograr, as como los avances logrados. ,esigna a quienes ser.n los due*os de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. $ue%o del proceso Nerente de .rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. n las empresas tradicionales no se piensa en funci#n de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. ?os procesos deben de identificarse lo m.s pronto posible, asignar un lder y este a los due*os de los procesos. s importante que los due*os de procesos tengan aceptaci#n de los compa*eros con los que van a traba!ar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funci#n principal es vigilar y motivar la realizaci#n de la reingeniera. l oficio de los due*os no termina cu.ndo se completa el proyecto de reingeniera, cu.ndo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un due*o que se responsabilice de su e!ecuci#n. E&uipo de reingeniera. 3ormado por un grupo de individuos dedicados a redise*ar un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su e!ecuci#n. s el encargado de realizar el traba!o pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. 'abe mencionar que un equipo solo puede traba!ar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est. traba!ando. l equipo debe tener entre O y 68 integrantes, m.Bimo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser
El !osiciona'iento - la Reingeniera*
l posicionamiento es un con!unto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeaci#n estrat$gico para la reingeniera y a trav$s del cual se implementan los m$todos para apoyar un cambio r.pido y eficaz. l primer elemento del posicionamiento es la recopilaci#n de datos acerca de la compa*a o instituci#nH se compara d#nde est. hoy y donde quiere estar. l segundo elemento en importancia es la recopilaci#n de informaci#n acerca de la forma como se dirige el negocio. sta informaci#n suministra un marco de traba!o para el cambioH define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una gua b.sica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el an.lisis de las me!oras en costos y efectividad. ?a tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizaci#n. l posicionamiento y reingeniera son dos conceptos bastante fleBibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. 5eniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no eBiste limitaci#n para el tama*o de las empresas en las cuales pueden aplicarse. l posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma empresa. ,onde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar. ,ebo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea m.s efectiva y esto significa reposicionarla. :evisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera m.s adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo ob!etivo que he fi!ado.
Oportunidades de Reingeniera*
?os procesos son las actividades naturales que realiza una organizaci#n, pero a veces, se ven limitadas por la estructura organizativa y los roles. )na buena forma de comenzar es pensando sobre el comienzo y el final de los estados de las actividades, dentro del mapa de la organizaci#n. ( medida que los procesos son identificados, el mapa de la organizaci#n comienza a ser comprendido. ?a mayora de las organizaciones tiene menos de diez procesos en sus respectivos mapas. Para saber con qu$ proceso comenzar primero, se comenzar. buscando signos de 1grietas2 en los procesos. (lgunos signos son: Duchas fuentes que arro!an la misma informaci#n, reiteraci#n de informaci#n o almacenamiento de una informaci#n varias veces. 0nventarios muy eBtensos Duchos controles o pasos para los que el cliente no les toma importancia. :e P traba!o. (lto grado de comple!idad Jtro factor para seleccionar el proceso a aplicar la reingeniera es la importancia de los procesos. Seleccionar aquellos procesos que tendr.n el mayor impacto en el negocio si se aplica la reingeniera. 3inalmente, considerar cu.les son los procesos donde los esfuerzos de la reingeniera tendr.n $Bito. ( veces una peque*a victoria otorga la credibilidad necesaria para vencer un proceso comple!o.
El proceso de la Reingeniera
(unque cada proyecto de reingeniera es distinto y -nico, eBisten distintas caractersticas recurrentes que tienen los procesos de reingeniera. stas son: Carios traba!os especializados son combinados dentro de una posici#n general, ba!o el ttulo atenci#n al cliente
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Ca'1io
)n proceso redise*ado no requiere que el traba!ador siga reglas sino que e!ecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacerH los empleados necesitan suficiente educaci#n para discernir que es lo que deben hacer. ?as compa*as tradicionales hacen hincapi$ en enfrentar a los empleados. l enfoque de medidas de desempe*o y compensaci#n se desplaza de actividad a resultado. ?a remuneraci#n de los traba!adores de las compa*as tradicionales es relativamente sencilla. n las que se han redise*ado la contribuci#n y el rendimiento son las bases principales de la remuneraci#n. n una organizaci#n, compa*a, empresa o instituci#n redise*ada los empleados deben tener creencias como las siguientes: ; ?os clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos. ; 5odo oficio en esta compa*a es esencial: el mo es muy importante. ; ?a responsabilidad es ma: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos. ; Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos !untos. )na de las palabra claves en reingeniera es la reposici#n, pero antes de analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan los negocios y lo han hecho lentamente, la historia de la evoluci#n de los negocios, esta comenz# hace muchos a*os en las ciudades m.s antiguas, como evoluciona una empresa, por muy lento que sea su desarrollo siempre tiene alg-n cambio. 'asi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si, asimismo las polticas y m$todos son informales, lo que indica que los procesos respectivos sena particularmente sencillos, directos y conocidos por todos. ?a evoluci#n de las estructuras !er.rquicas, est.n relacionadas directamente con los organigramas, porque s#lo mediante ellos hay una orientaci#n posible, lo cual resulta limitante en un n-mero creciente de casos. ?a caracterstica m.s obvia de la evoluci#n de las !erarquas es la creaci#n de niveles adicionales de administraci#n para adecuar el crecimiento organizacional. Co'petencia glo1al l proceso de competencia global constituye una estrategia eBcelente para alcanzar una posici#n competitiva a largo plazo, por cuanto $sta suministra instrumentos y t$cnicas especficas para lograrlo. ste proceso genera habilidades y conocimientos, involucra a la alta gerencia se centra en el logro constante de me!oramientos y construye una cultura corporativa que valora la satisfacci#n de los clientes m.s que cualquier otra cosa. ?a importancia de la competencia total radica en tres razones que se describen a continuaci#n:
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La esencia de la decisin de ca'1io ?as Jrganizaciones tratan de sobrevivir da con da al eBigente y competitivo entorno que las rodea, pero sus dirigentes no siempre toman en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con mucha determinaci#n. Duchas han sido las teoras de me!oramiento que han surgido en aras de operacionalizar el cambioH sin embargo, en las organizaciones han tomado estas teoras y las han implementado sin preparar a su gente para formar parte del cambio, lo que ha provocado una gran resistencia generada por factores econ#micos, incomodidades, incertidumbre, smbolos, relaciones interpersonales, resentimiento, actitud de grupos, entre otros. l presente aporte no pretende ofrecer "una f#rmula para administrar el cambio"H pero s proporcionar una serie de variables que son de suma importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de cambio. l cambio es una transformaci#n en los .mbitos econ#micos, tecnol#gicos, sociales, polticos, cientficos, administrativos y sobre todo en las eBpectativas del hombre. ?a importancia de implementar el cambio en las organizaciones radica en que $stas deben estar acordes con los requerimientos del entorno, so pena de volverse obsoletas y entrar en procesos de entropa. Para identificar un me!or m$todo de conocer el cambio y planearlo, citaremos los tres tipos o estrategias de cambio eBistentes: 'ambio evolutivo: es cuando el statu quo vara en forma mnima, es lento y moderado, $ste no va acorde con los requerimientos del entorno. 'ambio revolucionario: es cuando el statu quo vara r.pida, intensa y abruptamente. ste tipo de estrategia transforma las eBpectativas de sus involucrados generando un gran volumen de resistencia.
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A& 0ntroducir la informaci#n obtenida del proceso del traba!o al traba!o que se realiza y construir controles sobre el proceso. S& O& T& U& )nir actividades paralelas, en lugar de interactuar sus resultados 5ratar los recursos dispersos como si estuvieran centralizados 'olocar la decisi#n donde el traba!o sea realizado 'apturar informaci#n una vez y de la fuente.
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'onsideraciones (dicionales:
Reingeniera )s* e5ora Continua ?a reingeniera tiene metas radicales que deben alcanzarse r.pidamente. :einventar no es cambiar lo que eBiste, sino lo que no. 'uando una organizaci#n se reinventa as misma, debe aterra las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y acciones que realizan. ste conteBto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros de la organizaci#n han llegado, el producto de su eBperiencia y su interpretaci#n del pasado. Para reinventarse as misma una organizaci#n debe descubrir su conteBto escondido. Ra que solamente cuando una organizaci#n confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su presente obsoleto y esta lista para visualizar su futuro. ?o que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor, o no ven la necesidad, de desechar el conteBto que ellos mismo han creado. Son los lideres quienes aceptan el reto. I'ple'entacin de controles posterior a un proceso de reingeniera n un proceso de :eingeniera luego de su implantaci#n, los controles no quedan establecidos, por cuanto la :eingeniera se concentra b.sicamente en nuevos e innovadores dise*os de los procesos, buscando un marcado, dram.tico y notorio incremento en la productividad, eficiencia y utilidades de las empresas, sin contar con el dise*o de controles en los procesos. Por lo tanto debe someterse a un an.lisis para la 0mplementaci#n de 'ontroles b.sicos e indispensables y con mayor $nfasis en el .rea de Procesamiento de ,atos. l no hacerlo provocar. seguramente fallas o desvos en los nuevos procesos, sin que puedan ser determinados oportunamente y evitar fallas o errores. stos lineamientos una vez desarrollados, deben ser aplicados por toda la empresa y principalmente por el personal que labora en el .rea de sistemas. O15eti)o de los Controles l 'ontrol es uno de los pilares en que se fundamenta la administraci#n. )n concepto simple de lo que significa el control sera el de la "medici#n de resultados actuales y pasados, en relaci#n con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, me!orar y formular nuevos planes". n s el control busca recolectar sistem.ticamente datos para conocer la realizaci#n de los planes. 'on los avances tecnol#gicos y el $Bito que tienen los sistemas de comunicaci#n, es posible en muchos casos obtener una "retroalimentaci#n" de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas para que la acci#n correctiva se inicie de forma autom.tica, con lo cual, no hay que esperar hasta que se produzcan ntegramente los resultados para poner en obra la acci#n correctiva: un procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acci#n constantemente, con base en esos resultados, sin necesidad de detenerla. ?os controles pueden ser autom.ticos, manuales o una combinaci#n de ambos. Para tener una idea de las formas en que se presentan los controles tenemos el siguiente e!emplo: Se ha fi!ado como est.ndar de temperatura en un local determinado que $sta debe sostenerse entre los I8^ y II^ centgrados. n un sistema de control manual hay que visualizar en qu$ momento el term#metro ba!e de los I8^' o pase de los II^' para a!ustar la ventilaci#n a fin de cumplir con los est.ndares se*alados.
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/" &u( 0rea de la e'presa se ataca pri'ero cuando se e'prende la reingeniera2 >ay dos .reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el .rea que est. funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. ,e todas formas, m.s de la mitad de las organizaciones empieza por la atenci#n al cliente. /Se puede aplicar la reingeniera '0s de una )ez2
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,e la reingeniera a la ; :eingeniera
?a reingeniera ha tenido un boom en los a*os <=8. Pero el vasto y veloz uso del 0nternet ha hecho que el negocio se transforme a-n m.s. ?as compa*as se han dado cuenta que no es suficiente colocar una p.gina @eb para clientes, traba!adores y socios. Para tomar total venta!a de la red, las empresas tienen que reinventar el modo de hacer negocios. 'ambiando c#mo distribuyen los productos, colaborando por dentro de la compa*a y negociando con los proveedores. sto no se trata tan s#lo de ahorrar dinero y tiempo. ?a @eb necesita de flu!os de !uicios tambi$n. ?os empleados quienes antes empleaban su tiempo enviando faBes y llamando para enviar informaci#n b.sica a los clientes y proveedoresH est.n siendo alimentados por la red raz#n por la cual ha hecho que su traba!o se convierta en m.s valioso. 'ompa*as que venden tecnologa como 0ntel, se encuentra entre las primeras es redise*ar sus procesos para lograr estar en la vanguardia en estos tiempos. llo les permite enfocarse en los procesos con los que mayores resultados obtienen, pero no s#lo ello, sino que la red les permite llegar a muchos m.s clientes en un tiempo y costo muy ba!os. ; business ha comenzado a eBpandirse por toda la organizaci#n desde el frente hasta atr.s. n lugar de confiar en los comerciantes para mane!ar todos los contactos con los clientes, 3ord ha colocado en su sitio @eb las facilidades necesarias para poder tazar, consultar precios , modelos y cualquier tipo de informaci#n desde ese sitio. (s 3ord conduce su site, permitiendo obtener una retroalimentaci#n muy valiosa. Se debe enfrentar una vez m.s el cambio en la modalidad de hacer negocios. 1 n la era del e P reingeniera, arriesgar a perder es me!or que hacer que lo despidan2 %Dichael >ammer, :eengineering the 'orporation: ( manifesto for business revolution, 6==A&.
El contador - la Reingeniera
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n el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al p-blico consumidor y as maBimizar el beneficio de la empresa en cuesti#n. sto significa que las empresas hoy da dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancados en vie!as formas de venta, ni mucho menos, vie!os equipos de funcionamiento. ?as empresas , 9 M confiar en procesos como la reingeniera para a!ustarse al mundo real en el cual vivimos, de otra manera la vida -til de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta. ?os encargados de los negocios no pueden seguir de!.ndose llevar por #rdenes superiores, ellos deben actuar y dar opiniones yQo sugerencias a aquellos que est$n a niveles m.s altos que estos. l papel de un gerente en un negocio es el de sacar el m.Bimo provecho a sus clientes, pero esto no podra ser posible si no se tomaran algunos riesgos para aplicar procesos de tanto trayecto como los es la :eingeniera. ?a :eingeniera debe utilizarse siempre desde un enfoque sistem.tico para redise*ar los procesos de negocios. (dem.s, esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboraci#n de diagramas detallados del actual proceso de negocios. ?a reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la -ltima de cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realizaci#n del traba!o con la gente o empleados. n su estado presente ayuda a a!ustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e informaci#n. n el futuro, continuar. moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente. 'uando se utiliza, la reingeniera realiza por si misma varios cambios paradigm.ticos. ?os negocios est.n pasando por uno de ellos, pero en el horizonte se vislumbra al menos uno m.s: el segundo cambio paradigm.tico que utiliza el cambio continuo para alcanzar venta!a competitiva. ?as oportunidades de los negocios continuar.n creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la relaci#n entre gobierno e industria me!orar. en todas partesH pero los negocios que ganar.n el m.Bimo ser.n aquellos que puedan asimilar la tecnologa m.s reciente y tomar venta!a de las oportunidades con el mnimo retraso. Ser.n los negocios que se preparen a si mismos para cambiar, (unque >ammer y 'hampy eran entusiastas en declarar que la teora de la organizaci#n cl.sica es obsoleta, las ideas cl.sicas como la divisi#n de la labor tiene que tener un poder y aplicabilidad que la reingeniera ha fallado en demostrar. n mi opini#n, no deben de!arse de lado las opiniones cl.sicas %Ytodo lo vie!o se vuelve a usarZ&. )na combinaci#n entre los m$todos de redise*o esgrimidos por estos autores m.s la atenci#n en los equipos de traba!o que hacen hincapi$ en conocer la organizaci#n, parece ser la me!or opci#n. (ntes de decidir si una organizaci#n debe cambiar esto o aquello es necesario conocerla. ?a gente que traba!a en ella, especialmente la lnea operativa y media, y que la integra desde ya un tiempo son una fuente riqusima de conocimiento. stoy segura que quien ha traba!ado en una empresa por 68 o m.s a*os sabe m.s de la vida de la misma que quiz.s el propio gerente. s necesario saber aprovechar esa fuente de informaci#n que combinada con los conocimientos t$cnicos de los id#neos en los distintos campos se llegar.n a identificar todos aquellos puntos que se necesitan cambiar. Para lograr as el resultado esperado. ( su vez, la reingeniera eBitosa se da de manera progresiva a trav$s del tiempo. 'ada desarrollo progresivo requiere informaci#n de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no eBiste una gua b.sica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las eBpectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. ?os equipos de cambio deben comprender las eBpectativas b.sicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, $sta no es una venta -nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los ob!etivos. (lgunos beneficios de la reingeniera ser.n tangibles, otros no. :educir la cantidad de movimientos que hace un traba!ador en la lnea de traba!o de 5oyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el traba!ador realizar. su labor, y la
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Resu'en*
s la revisi#n fundamental y el redise*o radical de procesos para alcanzar me!oras espectaculares en medidas crticas y contempor.neas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ` ?a :eingeniera es la iniciativa numero uno que toman altos e!ecutivos para alcanzar sus metas estrat$gicas. ` ?a competencia, la rentabilidad y la participaci#n de mercado son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos e!ecutivos para apelar a la reingeniera de procesos. ` ?a mayora de los e!ecutivos esperan ver resultados de la reingeniera de procesos en un a*o o menos. ` 'asi la mitad de los e!ecutivos apelan a un programa de reingeniera si puede afectar a por lo menos el 68 por ciento de sus ingresos o gastosH casi el =8 por ciento de los e!ecutivos apelaran a la reingeniera si va a afectar al IO por ciento de ingresos o gastos. ` ?as metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento de satisfacci#n de los clientes, disminuci#n de costos y aumento de ingresos, son m.s importantes para los e!ecutivos en la reingeniera que las metas de proceso tales como aumentar la precisi#n y la rapidez ?a reingeniera no solo es automatizar procesos eBistentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando me!orar la forma de hacer las cosas. n la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos a Carios oficios se combinan en uno. a ?os traba!adores toman decisiones. a ?os pasos del proceso se e!ecutan en orden natural. a ?os procesos tienen m-ltiples versiones. a l traba!o se realiza en el sitio razonable. a Se reducen las verificaciones y los controles reingeniera de procesos comerciales, 9P: %9usiness Process :e; ngineering& como la reingeniera comercial, 9: %9usiness :e ngineering& plantean nuevos desafos y tareas a los profesionales de 5ecnologas de la 0nformaci#n %50&. stos desafos son refle!o a su vez de aquellos a los que se enfrentan las empresas: alcanzar me!oras radicales en las .reas de costos, calidad, servicio y rapidez. ?a tecnologa de ob!etos no resuelve estas tareas mediante una me!ora incremental de la forma en que se crean Sistemas de 0nformaci#n sino cambiando radicalmente la estructura de $stos. Si uno acepta el conse!o de Dichael >ammer y elimina las vie!as formas de traba!ar, las posibilidades de que sean eliminados tambi$n los Sistemas de 0nformaci#n subyacentes que sirven de soporte a los procesos comerciales son mayores. (l aumentar el n-mero de empresas y organizaciones que utilizan las 5ecnologas de la informaci#n como un componente de sus productos o servicios, o como un medio
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.LOS"RIO " "gente de ca'1io3 Persona o grupo de personas que son responsables de la implantaci#n de los cambios. l equipo de reingeniera es el agente de cambio por eBcelencia. # #encA'arBing 6. Procedimiento sistem.tico y continuo para evaluar productos, servicios y procesos de traba!o de las organizaciones que son reconocidas como representativas de las me!ores pr.cticas, con la finalidad de implementar me!oras organizacionales. I. Proceso de verificaci#n y medici#n de productos, servicios y las me!ores pr.cticas contra los m.s firmes competidores o aquellos reconocidos como los me!ores de su clase. l cartab#n m.s com-nmente usado incluye a los sistemas operacionales, financieros y organizacionales, y la satisfacci#n del cliente. Suele traducirse al castellano como referenciamiento. C Calidad3 con!unto de propiedades relacionada con una cosa o tema determinado, que permite apreciar lo me!or, en $ste caso es la escala del $Bito en la medici#n de la superioridad y la eBcelencia. Ca'1io paradig'0tico3 Dodificaci#n significativa en las reglas, supuestos y actitudes relacionadas con una forma establecida para desarrollar una actividad. Cliente3 )na persona u organizaci#n %interna o eBterna& que recibe el output %i.e. producto o servicio& de un proceso. Costeo 1asado en acti)idades CC#"D3 6. 5$cnica contable que acumula costos bas.ndose en las actividades e!ecutadas y luego hace uso de "direccionadores" para asignar dichos costos a los productos u otras bases tales como clientes, mercados, proyectos, etc. s un intento para distribuir los gastos indirectos de acuerdo a una base m.s realista que la mano de obra directa o las horas;m.quina. I.5$cnica contable que identifica todos los costos asociados con las actividades individuales constitutivas de un proceso independientemente de su lugar dentro de la organizaci#n.
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Inno)acin: 'apacidad que posee una persona para aplicar ideas nuevas en una organizaci#n con la finalidad de me!orar los resultados.
L Lder de Reingeniera3 s el e!ecutivo %normalmente del m.s alto rango& que inicia los esfuerzos de :eingeniera "arrastrando" en su empe*o a todos los empleados de la empresa, a quienes comunica sus valores y creencia mediante se*ales %mensa!es eBplcitos acerca del por qu$ y la necesidad de la :eingeniera&, smbolos %formaci#n del equipo "con los me!ores y m.s capaces"& y sistemas de administraci#n que permitan medir y premiar los esfuerzos de los empleados de tal forma que los estimulen para acometer cambios importantes.
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#I#LIO.R"8E" #usiness =eeB, @@@.e.biz.online.comQ==8A $a)enport> 5homas >., cill Participative Da4eovers of 9usiness Processes Succeed chere :eengineering 3ailed" Planning :evie@, Eanuary 6==OH Pg. IS. $iario La Nacin IQOQ==
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IN$ICE I* II* III* I4* 4* 4I* 4II* 4III* I;* ;* ;I* Introduccin****************************************************************************************************** ****!0g* I Hacia el concepto de Reingeniera***********************************************************************!0g* J Tres 8uerzas******************************************************************************************************* **!0g* K Roles de la Reingeniera***************************************************************************************!0g* L Reingeniera organizacional********************************************************************************!0g* M !osiciona'iento - la Reingeniera**********************************************************************!0g* N Oportunidades de Reingeniera************************************************************************* !0g* O El !roceso de Reingeniera********************************************************************************* !0g* O Etapas******************************************************************************************************************* !0g* P Los !rocesos despu(s de la Reingeniera***********************************************************!0g*IK La #ase del @7ito en la
Reingeniera***********************************************************************************************************************!0g*IQ ;II* ;III* ;I4* !roceso de Reingeniera3 ele'entos &ue contri1u-en a su (7ito*********************!0g*IO Casos &ue se aplic la reingeniera con (7ito*******************************************************!0g*IO Casos de fracaso en la Reingeniera*******************************************************************!0g*JI
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paradig'a**************************************************************************************************************************!0g*JQ ;4II* Reingeniera - !lanificacin Estrat(gica***********************************************************!0g*JN ;4III* Reingeniera aplicada a los Recursos Hu'anos************************************************!0g*JN ;I;* ;;* ;;I* Ca'1io******************************************************************************************************************!0g*KR Infor'0tica ")anzada - Reingeniera de !rocesos******************************************!0g*KM Consideraciones "dicionales*******************************************************************************!0g*KP
;;II* "lternati)as a la Reingeniera* Crticas************************************************************!0g*LK ;;III* $e la reingeniera a la eFreingeniera*****************************************************************!0g*LL ;;I4* El Contador - la Reingeniera**********************************************************************************************************************!0g*LL ;;4* Conclusin************************************************************************************************************!0g*LN ;;4I* Resu'en***************************************************************************************************************!0g*LO
;;4II*.losario****************************************************************************************************************!0g*QR #i1liografa**************************************************************************************************!0g*QQ
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