UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

FACULTAD DE INGENIERIA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

TRABAJO ENCARGADO

REINGENIERIA

CURSO

CONTROL DE CALIDAD

DOCENTE

MSC. ENRIQUE DEFLORIO

INTEGRANTES

MAGALY NINAJA CHUQUICOTA

03

24062 ARACELY ROJAS STEFANI FLORES EDER RODRIGUE# CARLA ES$INOSA ARGAS 03 240!"

A%O

QUINTO

TACNA $ERU 200&

RESUMEN
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y

especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.

ara lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa una revoluci!n en la forma de administrar las empresas, su "ito se basa en olvidar como se #acan las cosas, para disearlas de nuevo. $e dice que la reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco.

La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos #asta una salida que, por principio bsico, debe tener un valor para el cliente.

La reingeniera comienza desde cero% significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniera determina primero que debe #acerse y luego c!mo debe #acerse. &o se da nada por sentado. $e olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

I.

INTRODUCCION

$i las compaas no tienen "ito en el negocio al que se dedican es porque su gente no est inventando, manufacturando, vendiendo y prestando servicios tan bien como se debiera.

&o son los productos, sino los procesos que los crean, los que llevan a las empresas al "ito a la larga. La reingeniera no es otra idea importada del 'ap!n, no es un remedio rpido que los administradores puedan aplicar a sus organizaciones, no es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un producto o servicio de la compaa o reducir determinado porcentaje de los costos.

La reingeniera de negocios no es un programa encaminado a levantar la moral de los empleados, ni a motivar a los vendedores% no forzar a un viejo sistema computarizado a trabajar ms rpidamente.

La reingeniera no es automatizaci!n, tampoco es reingeniera de soft(are, aunque la reingeniera s puede producir una organizaci!n ms plana. La reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gesti!n de calidad total, ni ninguna otra manifestaci!n del movimiento contemporneo de calidad% desde luego, los problemas de calidad y la reingeniera comparten ciertos temas comunes) ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de a# #acia atrs.

Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos e"istentes de una compaa y buscan mejorarlos por medio de lo que los

japoneses llaman *+,-.& o mejora incremental y continua. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeo del proceso. La reingeniera busca avances decisivos, no mejorando los procesos e"istentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros enteramente nuevos.

La reingeniera implica un enfoque de gesti!n del cambio, diferente del que necesitan los programas de calidad.

Objetivos:

/ealizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera y como esta puede ser una #erramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo.

0onocer las cinco etapas de rpida reingeniera.

II.

DESARROLLO DEL TEMA:

II.1

GENERALIDADES or naturaleza, el #ombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas

interrogantes, cuestiona estas respuestas. &os atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante 123estamos acaso #aciendo las cosas bien o podramos #acerlas mejor425 que surgi! despus de #aber

obtenido una respuesta 1el proceso o actividad en s5 a una interrogante que se plante! originalmente 10!mo #acer las cosas5. II.2 DE INICION .s la revisi!n fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y

contemporneas de rendimiento tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad 1rapidez5.

6acer reingeniera, es remodelar, reinventar la industria. /edisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos e"istentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.

La reingeniera no es cuesti!n de #acer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

7n proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente.

Lo que importa en la reingeniera es como queremos organizar #oy el trabajo, dadas las e"igencias de los mercados actuales y el potencial de su tecnologa.

8res fuerzas, por separado y en combinaci!n estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido, que son)

Los !"ie#tes $s%&e# e" &$#'o. 6oy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren y cundo pagarn.

L$ !o&(ete#!i$. $e intensifica al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia e"tranjera, un s!lo competidor eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compaas del mundo.

E" !$&bio se v%e"ve !o#st$#te. 0on la globalizaci!n de la economa, las compaas se ven ante un n9mero mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir el mercado innovaciones de productos y servicios.

La reingeniera no se puede llevar a efecto con pasos pequeos y cautelosos. + las empresas no les queda otro remedio que armarse de valor y #acerlo.

ara muc#as empresas, la reingeniera es la 9nica esperanza de librarse de los mtodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarn inevitablemente al desastre. /enovar su capacidad competitiva no es cuesti!n de #acer que la gente trabaje ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La reingeniera tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.

II.)

IM*LICANCIA DE LA REINGENIER+A

$e necesita reingeniera en una empresa cuando) 0uando el rendimiento de la organizaci!n esta por detrs de la competencia.

0uando la organizaci!n esta en crisis% como una cada en el mercado.

0uando las condiciones del mercado cambian% como por ejemplo tecnologa.

0uando se quiere obtener una posici!n de lder del mercado. 0uando #ay que responder a una competencia agresiva. 0uando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

II.,

CARACTER+STICAS COMUNES -UE SE ENCUENTRAN EN LOS *ROCESOS DE NEGOCIOS REDISE.ADOS

:arios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen m9ltiples versiones. .l trabajo ser realiza en el sitio razonable. $e reducen las verificaciones y los controles. La conciliaci!n se minimiza. revalecen operaciones #bridas centralizadas ;escentralizadas

II./

HERRAMIENTA -UE UTILI0A LA REINGENIER+A

7no de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la tecnologa, sin embargo #ay que tener cuidado en su aplicaci!n. La reingeniera cambia los procesos, la manera de #acer el trabajo, la automatizaci!n #ace ms rpido el proceso.

.n la actualidad, con los altos niveles tecnol!gicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compaa no puede #acer una reingeniera si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. ;e igual forma, y aun de mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la automatizaci!n no puede #acer reingeniera.

or ultimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la tecnologa la soluci!n a estos, no puede #acer una reingeniera. .ste principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso sino que mejorndolo.

.ntonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar 30!mo podemos usar estas nuevas capacidades tecnol!gicas para mejorar lo que ya #acemos4 $e debe preguntar 30!mo podemos usar la tecnologa para que nos permita #acer cosas que aun no estamos #aciendo4

.ntonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en como mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creaci!n de nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funci!n y definici!n de reingeniera. .s importante #acer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. uede

mostrarle a una compaa como #acer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe #acer las cosas. &o identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones.

II.1

TI*OS DE CAMBIO -UE OCURREN CUANDO UNA COM*A.+A REDISE.A SUS *ROCESOS

II.1.1

C$&bi$#

"$s

%#i'$'es

'e

t2$b$jo:

De

'e($2t$&e#tos

3%#!io#$"es $ e4%i(os 'e (2o!eso: .n cierto modo lo que se #ace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que #aban sido separados artificialmente por la organizaci!n. 0uando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. .n sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se re9ne naturalmente para completar todo un trabajo <un proceso.

II.1.2

Los

o3i!ios

!$&bi$#:

'e

t$2e$s

si&("es

t2$b$jo

&%"ti'i&e#sio#$": Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. 0omparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no s!lo de una pequea parte de l.

+unque no todos los miembros del equipo realizan e"actamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. 8odos los miembros del equipo tienen por lo menos alg9n conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y

probablemente realizan varios de ellos. +dems todo lo que #ace el individuo lleva el sello de una apreciaci!n del proceso en forma global.

0uando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no s!lo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificaci!n, la espera, la conciliaci!n, el control y el seguimiento <trabajo improductivo que e"iste por causa de las fronteras que #ay en una empresa y para compensar la fragmentaci!n de un proceso< se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a #acer su trabajo real.

;espus de la reingeniera, no #ay eso de 2dominar un oficio2% el oficio crece a medida que crecen la pericia y la e"periencia del trabajador.

II.1.)

E" ($(e" 'e" t2$b$j$'o2 !$&bi$: De !o#t2o"$'o $ 3$!%"t$'o: 0uando la administraci!n confa en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s mismos. ;entro de los lmites de sus obligaciones <fec#as lmite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.< deciden c!mo y cuando se #a de #acer el trabajo. $i tienen que esperar la direcci!n de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.

La reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.

II.1.,

L$ (2e($2$!i5# ($2$ e" o3i!io !$&bi$: De e#t2e#$&ie#to $ e'%!$!i5#: .n un ambiente de cambio y fle"ibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educaci!n continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada.

II.1./

E" e#3o4%e 'e &e'i$s 'e 'ese&(e6o 7 !o&(e#s$!i5# se 'es("$8$: De $!tivi'$' $ 2es%"t$'os: La remuneraci!n de los trabajadores en las empresas

tradicionales es relativamente sencilla) se les paga a las personas por su tiempo. .n una operaci!n tradicional <trtese de una lnea de montaje con mquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles<, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. 30ul es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura4 3= de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro4 &inguna de stas tiene valor por s misma. $!lo el autom!vil terminado o la p!liza de seguro e"pedida tiene valor para la compaa.

0uando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrec#amente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas

estrec#amente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeo del proceso.

0uando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. .n las compaas que se #an rediseado, la contribuci!n y el rendimiento son las bases principales de la remuneraci!n.

II.1.1

C$&bi$# "os !2ite2ios 'e $s!e#so: De 2e#'i&ie#to $ 9$bi"i'$': 7na bonificaci!n es la recompensa adecuada por un trabajo bien #ec#o. .l ascenso a un nuevo empleo no lo es. +l redisear, la distinci!n entre ascenso y desempeo se traza firmemente. .l ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funci!n de #abilidad, no de desempeo. .s un cambio, no una recompensa.

II.1.:

Los v$"o2es !$&bi$#: De (2ote!!io#ist$s $ (2o'%!tivos: La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizaci!n, e"ige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. 0ambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos.

II.1.;

Los <e2e#tes !$&bi$#: De s%(e2viso2es $ e#t2e#$'o2es : 0uando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms e"igente.

Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. 7n gerente as es un asesor que est

donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. ste es un papel distinto del que #an desempeado tradicionalmente la mayora de los gerentes.

II.1.=

Est2%!t%2$s o2<$#i8$!io#$"es !$&bi$#: De je2$24%>$ $ ("$#$s : 0uando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administraci!n del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. ;ecisiones y cuestiones nter departamentales que antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes, a#ora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compaas ya no necesitan tanto 2pegamento2 gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

;espus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. 0on menos gerentes #ay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.

II.1.1? Los eje!%tivos !$&bi$#: De $#ot$'o2es 'e t$#tos $ ">'e2es: Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. .n un ambiente rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende muc#o ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. or consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus #ec#os.

II.:

ENCARGADOS DE HACER LA REINGENIER+A

Las compaas no son las que redisean procesos) son las personas. +ntes de profundizar en el 2qu2 del proceso de reingeniera, necesitamos atender al 2quin2. > en este reinvento, se redefinen todos los conceptos.

L>'e2: 7n alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera.

D%e6o 'e" (2o!eso: 7n gerente que es responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de reingeniera.

E4%i(o 'e 2ei#<e#ie2>$: 7n grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, que lo diagnostican y supervisan su reingeniera y ejecuci!n.

Co&it@ 'i2e!tivo: 7n cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizaci!n y supervisan su progreso.

0$2 'e 2ei#<e#ie2>$: 7n individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la compaa.

Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniera. Las compaas no redisean sus departamentos de ventas o manufactura% redisean el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.

?uc#as compaas no logran el "ito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin #aber #ec#o ning9n cambio significativo, sin #aber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento.

II.:.1 A-%@ se v$ $ 2e'ise6$2B /ecordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera.

.s una parte difcil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organizaci!n pero no as los procesos, podemos #ablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces #ablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definici!n debera tener un solo encargado.

ara identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final)

M$#%3$!t%2$: proceso de aprovisionamiento a despac#o. Des$22o""o 'e (2o'%!to: de concepto a prototipo. Ve#t$s: de comprador potencial a pedido. Des($!9o 'e (e'i'os: de pedido a pago. Se2vi!io: de indagaci!n a resoluci!n.

II.:.2 AC5&o se 9$!e %#$ 2ei#<e#ie2>$B

ara poder reinventar empresas los gerentes tienen que des#acer los conceptos antiguos que saben sobre c!mo organizar y manejar los negocios) deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. .sto crear que las nuevas

organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos @ pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operaci!n)

A. ;esarrollar la visi!n y los objetivos de los procesos de la empresa. .stablecer prioridades y metas. B. ,dentificar los procesos que es necesario volver a disear. ,dentificaci!n de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc. C. .ntender y medir los procesos actuales D. /eunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. @. ;isear y elaborar un prototipo del proceso. ,mplementaci!n tcnica.

II.:.) L$s !i#!o et$($s 'e 2C(i'$ 2ei#<e#ie2>$

La

metodologa

/pida

se

compone

de

varias

tcnicas

administrativas actualmente familiares, como) lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificaci!n de oportunidades, etc. La metodologa se basa en @ etapas que

permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise! para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de e"pertos de fuera.

Et$($ 1 D *2e($2$!i5# ;efinir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizaci!n.

Et$($ 2 D I'e#ti3i!$!i5# .l prop!sito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. +qu se incluye la definici!n de clientes, procesos, rendimiento, "ito, recursos, etc. +dems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Et$($ ) Visi5# .l prop!sito de esta etapa es desarrollar una visi!n del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visi!n del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora

Et$($ , D So"%!i5# .n esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural< organizacional de la empresa.

La etapa de diseo tcnico busca realizar la visi!n 1.tapa C5, especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso

.l diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.

Et$($ / D T2$#s3o2&$!i5# .l prop!sito de esta etapa es realizar la visi!n del proceso implementando el diseo de la etapa D.

II.;

*RINCI*ALES ERRORES EN EL *ROCESO DE REINGENIER+A

8ratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo. &o concentrarse en los procesos. &o #acer caso de los valores y las creencias de los empleados. 0onformarse con resultados de poca importancia. +bandonar esfuerzo antes de tiempo. Limitar de antemano la definici!n del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera.

;ejar que las culturas y las actitudes corporativas e"istentes impidan que empiece la reingeniera.

8ratar que la reingeniera se #aga de abajo #acia arriba. 0onfiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniera.

.scatimar los recursos destinados a la reingeniera. .nterrar a la reingeniera en medio de la agenda corporativa. ;isipar la energa en un gran n9mero de proyectos. 8ratar de disear cuando al director ejecutivo le faltan s!lo dos aos para jubilarse.

&o distinguir la reingeniera de otros programas de mejora. 0oncentrarse e"clusivamente en diseo. 8ratar de #acer la reingeniera sin volver a alguien desdic#ado. ;ar marc#a atrs cuando se encuentra resistencia. rolongar demasiado el esfuerzo.

II.=

ORGANI0ACIEN DEL E-UI*O DE TRABAJO

Lder incansable. .quipo de buenos profesionales. ;ebe tener un conocedor del proyecto y un no conocedor del proyecto.

&ombrar el equipo. Eijar tiempo mnimo para dedicarle al proyecto. .sbozar el primer plan de acci!n. .vitar rumores. Labor de venta.

III.

CONCLUSIONES

La reingeniera busca avances decisivos, no mejorando los procesos e"istentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros enteramente nuevos.

La reingeniera de procesos es radical #asta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear

ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnol!gicos. 0omo por ejemplo en 0oca 0ola.

La reingeniera determina primero qu debe #acer una compaa y luego c!mo debe #acerlo.

La reingeniera apoya muc#o a los cambios en la empresa para que cada vez ms vayan perfeccionando sus servicios.

IV.

BIBLIOGRA IA

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