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Cours 4 : Motivation au travail

Plan
Quest-ce que cest ? Les notions proches Aperu des thories

Quest ce que cest ?


Pourquoi les individus (ne) consacrent (pas) leur nergie leur travail ?
Motivation au travail est un objet de recherche mais aussi un sujet de proccupation pratique : comment faire pour (re)motiver les travailleurs afin daugmenter la productivit, diminuer labsentisme, amliorer la qualit, freiner le turn over ?

Dfinition : Motivation = ensemble des nergies qui sous-tendent lorientation, lintensit et la persistance des efforts quun individu consacre son travail.

Quest ce que cest ?


Orientation (direction) : choix opr par lindividu entre
plusieurs possibilits (quantit ou qualit, par exemple). Toute action de lindividu est oriente par un but auquel il accorde une certaine valeur.

Intensit : force de leffort (quantit dnergie dploye). Persistance : dure de leffort.


Lintensit et la persistance tmoignent de la valeur attribue par lindividu au but poursuivi. Bien que la motivation permette de prdire lampleur des efforts dploys, le rendement dun I va aussi dpendre de ses comptences et du soutien quil reoit de lorganisation.

Notions proches
Satisfaction au travail * Engagement (force des liens qui unit les I leur travail
(attachement))

Implication (disposition des I vis--vis du travail) Habilitation (empowerment) (sens du travail pour les I)

Satisfaction au travail
Renvoie un vcu subjectif et affectif qui dcoule des expriences de travail. Satisfaction = sentiment positif que le travailleur prouve divers degrs lorsque ses attentes vis--vis du travail se ralisent. Insatisfaction = sentiment ngatif que le travailleur prouve divers degrs lorsque ses attentes vis--vis du travail ne se ralisent pas. La satisfaction est une consquence de la motivation lorsque celle-ci conduit la ralisation de certaines attentes. On ne peut donc tre satisfait que si on est motiv mais on peut tre motiv sans tre satisfait.

Aperu des thories


Approche psychodynamique : le cpt est dtermin par les caractristiques propres la personne (besoins, valeurs, forces internes). Pour mieux comprendre la motivation, il faut mieux saisir les proccupations des individus. Approche cognitive : on met laccent sur la perception qua la personne de son environnement. Ce sont ses intentions, sa comprhension de la ralit qui expliquent le mieux son cpt. Approche behavioriste : le cpt adopt dpend principalement des expriences passes. Il faut donc tudier les conditions de lenvironnement (rcompenses) pour mieux comprendre le cpt.

Aperu des thories Thories du renforcement Thories de contenu * Thories de processus * Thories des objectifs

< approche bhavioriste

< approche psychodynamique

< approche cognitive

< approche cognitive

Thories de contenu
Postulent que la motivation de ltre humain rsulte de ses dsirs de satisfaire des besoins.

Thorie de la hirarchie des besoins


(Maslow (dbut des annes 1940)).

Thorie des besoins acquis (Mc Clelland


(fin des annes 1940)).

Thorie des 2 facteurs ou bifactorielle


(Herzberg (fin des annes 1950)).

Thorie de la hirarchie des besoins < Maslow


Les besoins sont organiss selon une hirarchie 5 niveaux. Besoins primaires vs besoins secondaires. Ces besoins sont universels. Les besoins primaires doivent tre satisfaits pour que les besoins secondaires deviennent des facteurs de motivation. Tant quun besoin nest pas satisfait, il constitue une source de motivation. La satisfaction dun besoin infrieur active le besoin immdiatement suprieur.

Thorie de la hirarchie des besoins


Chaque tre humain a des besoins quil cherche satisfaire. Ces besoins sont hirarchiss. Les besoins secondaires ne motivent que si les besoins primaires ont t satisfaits. Un besoin satisfait ne peut plus motiver. Lindividu dont aucun besoin nest satisfait, ne sera motiv que par ses besoins primaires. Thorie simple, facile appliquer qui a connu un norme succs (surtout aux USA).

Thorie de la hirarchie des besoins


Mais critiques et limites : diffrences culturelles (dans les socits collectivistes, les besoins sociaux tendent dpasser les autres). hirarchie des besoins contestable (exceptions la hirarchie : vivre
trop longtemps dans la pauvret amnerait une fixation sur les besoins infrieurs, les artistes peuvent accepter de vivre dans la misre et chercher satisfaire des besoins suprieurs).

le contexte organisationnel modifie les besoins (taille de lentreprise). exhaustivit des besoins ?

Thorie des 2 facteurs < Herzberg


Les facteurs dhygine (ou facteurs dambiance) relvent de lenvironnement de travail (conditions matrielles du travail, salaire, scurit demploi). Ce sont ces facteurs qui peuvent prvenir linsatisfaction mais ils ne garantissent pas la satisfaction au travail. Les facteurs motivateurs relvent de la nature mme du travail (contenu, intrt). Ce sont ces facteurs qui peuvent augmenter la satisfaction au travail. Si on veut augmenter le rendement des travailleurs, il faut agir sur ces facteurs.

Thorie des 2 facteurs


La motivation nest pas seulement lie aux besoins, elle dpend aussi du travail. Un travail intressant et diversifi, offrant une certaine autonomie, permettant de dvelopper ses comptences sont des facteurs importants de motivation, assurant une satisfaction durable au travail.

Applications : nouvelles formes dorganisation du travail


Elargissement des tches : regroupement horizontale de tches de mme niveau (diversit) Enrichissement des tches : expansion verticale des tches et responsabilits (ncessit de formation)

Thories de processus
Les thories de contenu sont centres sur le quoi offrir aux gens pour les motiver. Elles sintressent aux moyens dagir sur la motivation des gens en comblant les besoins quils cherchent satisfaire. Les thories de processus sont centres sur le comment. Elles portent sur les processus cognitifs qui amnent les gens poser tel ou tel choix dans leur milieu de travail. Thorie de

lquit (Adams (annes 1960)) attentes (Vroom (annes 1960))

Thorie des

Thorie de lquit < Adams


Se fonde sur le phnomne de la comparaison dans les rapports sociaux (surtout dans les socits individualistes). Lorsquun I compare ce quil reoit pour son travail ce que dautres reoivent, toute iniquit perue devient une source de motivation. Iniquit dfavorable = quand lI a limpression davoir moins reu que les autres / Iniquit favorable = quand lI a limpression davoir plus reu.

Thorie de lquit
Dans les 2 cas, lI sera tent de retrouver un sentiment dquit et va modifier son cpt :
modifier sa contribution (augmenter ou diminuer son rendement, par expl) tenter de modifier sa rtribution (demander une augmentation salariale, par expl) mettre fin la situation (dmissionner, par expl) modifier les lments de comparaison trouver une interprtation acceptable la situation (iniquit temporaire, par expl)

Thorie de lquit
Les effets dune rcompense sur la motivation sont dtermins non pas par les intentions de celui qui les accorde, mais par la perception qua de cette rcompense la personne qui la reoit. Les gens saccommodent moins bien des iniquits dfavorables que des iniquits favorables. Importance de bien grer la dynamique de lquit pour les gestionnaires

COMMENT GRER LA DYNAMIQUE DE L'QUIT ?


Admettre que les comparaisons et la recherche d'quit sont invitables en milieu de travail. Lorsquon accorde des rcompenses, sattendre ce qu'elles suscitent un sentiment d'iniquit. Expliquer clairement les raisons qui justifient l'attribution de toute rcompense. Communiquer les lments de l'valuation de rendement qui justifient l'attribution d'une rcompense. Communiquer les critres de comparaison sur lesquels se fonde la dcision.

Thorie des attentes < Vroom


Le cpt individuel sexplique par la valeur perue de ses consquences. Avant dagir, lI value les consquences possibles des diffrentes possibilits dagir et il choisit celle qui lui est la plus favorable. Motivation rsulte dun calcul rationnel qui repose sur une srie dattentes : Expectation (E) : probabilit pour lI que leffort se traduira par un niveau de rendement donn (0, 1). Instrumentalit (I) : probabilit pour lI que le niveau de rendement atteint se traduira par une juste rcompense (0, 1). Valence (V) : valeur pour lI de chaque rcompense possible (-1, 1). Motivation = E x I x V

Thorie des attentes

Si une des composantes (E, I ou V) tend vers 0, le produit (la motivation) est considrablement rduit. Pour que leffet motivant dune rcompense se fasse vraiment sentir, les composantes doivent tre positives et avoir une valeur leve. Pour maximiser la motivation, les gestionnaires doivent maximiser chacune des 3 composantes.

LIGNES DE CONDUITE DANS L'ATTRIBUTION DE RCOMPENSES EXTRINSQUES


Dterminer clairement les comportements souhaits. Veiller disposer d'un ventail de rcompenses qui pourront servir de renforcement positif. Tenir compte des diffrences individuelles et reconnaitre que la valeur d'une rcompense varie d'une personne l'autre. Sassurer que chacun comprend prcisment ce qu'il doit faire pour obtenir une rcompense intressante. tablir des antcdents clairs et donner de la rtroaction sur le rendement. Accorder les rcompenses de faon cohrente, et aussitt que possible aprs la manifestation du comportement souhait. Accorder les rcompenses judicieusement: choisir avec soin le type de programme de renforcement positif quon applique.

En conclusion
La motivation au travail est une notion complexe. Il ny a pas une seule faon dexpliquer la motivation mais plusieurs. La motivation est multidtermine. Elle est influence par des facteurs individuels mais aussi par des facteurs organisationnels. Pour motiver les travailleurs, se mfier des recettes toutes faites mais intgrer les apports des diffrentes thories. On a longtemps cru quil fallait donner plus dargent, plus de congs, de meilleures conditions matrielles du travail et multiplier les avantages sociaux pour obtenir un meilleur rendement des travailleurs. On sait aujourdhui que cela est trop simpliste et ne marche pas tous les coups !

En conclusion
Crer un cadre de travail qui correspond aux besoins et aux objectifs des I (cf. thorie des besoins). Un cadre de travail sera ou non motivant pour un individu selon la disponibilit de rcompenses et la valeur attribue ces rcompenses (cf. thorie des attentes). Le fait que le rendement dun I lui procure une rcompense intrinsque a une incidence directe et positive sur sa satisfaction (et sur sa motivation) (cf. thorie des 2 facteurs). Si lindividu peroit comme quitable la rpartition des rcompenses, sa motivation en sera accrue (cf. thorie de lquit).

Pour en savoir plus


E.M. Morin (1996). Psychologies au travail. Qubec : Gaetan Morin Editeur. Chapitre 3 (pp. 121-167). R. Schermerhorn, J.G. Hunt & R.N. Osborn (2002). Comportement humain et organisation. Adaptation franaise (2me dition). Paris : Village Mondial. Chapitre 6 (pp.125-154). R.J. Vallerand & E.E. Thill (1993). Introduction la psychologie de la motivation. Qubec: Vigot.