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Les différentes approches théoriques de l ’ entreprise David Piovesan Economie de l’entreprise L1 Droit
Les différentes approches théoriques de l ’ entreprise David Piovesan Economie de l’entreprise L1 Droit
Les différentes approches théoriques de l ’ entreprise David Piovesan Economie de l’entreprise L1 Droit

Les différentes approches théoriques de lentreprise

David Piovesan Economie de l’entreprise L1 Droit - Univ. Paris Sud Jeudi 1er février 2007

Jeudi 1er février 2007

Univ. Paris Sud

Economie de l’entreprise L1 Droit - Univ. Paris Sud Jeudi 1er février 2007 Jeudi 1er février

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Plan • I. Les approches th éoriques – A. Théories des entreprises – B. et
Plan • I. Les approches th éoriques – A. Théories des entreprises – B. et
Plan • I. Les approches th éoriques – A. Théories des entreprises – B. et

Plan

I. Les approches théoriques

– A. Théories des entreprises
– B. et C. Théories des organisations

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– A. Théories des entreprises – B. et C. Théories des organisations Jeudi 1er février 2007

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A.
A.

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Théories de l’entreprise

A. Théories de l’entreprise a)Comprendre l ’organisation Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris Sud 3

a)Comprendre l’organisation

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L’énigme de l’organisation

Le 25 octobre 1892, le note suivante paraissait en dernière heure du journal Le Temps :

« Un crime affreux vient d’être commis au château du Glandier, sur la lisière de la forêt de Sainte-Geneviève, au-dessus d’Epinay sur Orge, chez le célèbre professeur Stangerson. Cette nuit, pendant que le maître travaillait dans son laboratoire, on a tenté d’assassiner sa fille, Melle Stangerson, qui reposait dans une chambre attenante à ce laboratoire. Les médecins de répondent pas de la vie de Melle Stangerson. »

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Les médecins de r épondent pas de la vie de Melle Stangerson . » Jeudi 1er
L’énigme de l’organisation • Qui a voulu attenter à la vie de Melle Stangerson ?
L’énigme de l’organisation • Qui a voulu attenter à la vie de Melle Stangerson ?
L’énigme de l’organisation • Qui a voulu attenter à la vie de Melle Stangerson ?

L’énigme de l’organisation

• Qui a voulu attenter à la vie de Melle Stangerson ?

• Que dit Joseph Rouletabille, reporter au journal l’Epoque, élève de rhétorique au Lycée Janson- de-Sailly, à Paris, homme de lettres qui n’a ni le savoir du rationalisme scientifique, ni celui des techniques judiciaires, et qui refuse l’empirisme facile et réconfortant de l’évidence ?

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et qui refuse l’empirisme facile et réconfortant de l’évidence ? Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris
L’énigme de l’organisation • « Il faut prendre la raison par le bon bout !
L’énigme de l’organisation • « Il faut prendre la raison par le bon bout !
L’énigme de l’organisation • « Il faut prendre la raison par le bon bout !

L’énigme de l’organisation

« Il faut prendre la raison par le bon bout ! »

La Raison a-t-elle plusieurs « bouts » ?

bout ! » • La Raison a-t-elle plusieurs « bouts » ? • Peut-il y avoir

Peut-il y avoir de « bons » et de « mauvais » usages de la Raison

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A la recherche de l’organisation … Sur les traces de Rouletabille ! Jeudi 1er février
A la recherche de l’organisation … Sur les traces de Rouletabille ! Jeudi 1er février
A la recherche de l’organisation … Sur les traces de Rouletabille ! Jeudi 1er février

A la recherche de l’organisation

A la recherche de l’organisation … Sur les traces de Rouletabille ! Jeudi 1er février 2007

Sur les traces de Rouletabille !

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L’organisation, un point, une boî te noire Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris Sud 8
L’organisation, un point, une boî te noire Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris Sud 8
L’organisation, un point, une boî te noire Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris Sud 8

L’organisation, un point, une boîte noire

L’organisation, un point, une boî te noire Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris Sud 8

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L’organisation, un point, une boî te noire Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris Sud 8

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L’organisation, un organigramme, une hiérarchie transparente, une boîte blanche Jeudi 1er février 2007 Univ.
L’organisation, un organigramme,
une hiérarchie transparente,
une boîte blanche
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• Bien s û r, ces deux approches d é fendent une conception réductrice des
• Bien s û r, ces deux approches d é fendent une conception réductrice des
• Bien s û r, ces deux approches d é fendent une conception réductrice des

Bien sûr, ces deux approches défendent une conception réductrice des organisations
Mais elles sont loin d’être anodines :

historiquement et intellectuellement, elles constituent le point de départ de la réflexion sur les organisations et imprègnent encore aujourdhui beaucoup danalyses et de comportements !

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gnent encore aujourd ’ hui beaucoup d ’ analyses et de comportements ! Jeudi 1er février
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•

Le paradigme utilitariste

Elles participent toutes les deux à ce que nous appellerons, dans le cours « le paradigme utilitariste » :

– « l’organisation-point » décrit, schématiquement, la vision défendue par l’économie marchande classique (utilitarisme radical)

« l’organisation-organigramme renvoie, plus largement, aux principes du taylorisme et de l’organisation scientifique du travail (utilitarisme scientifique)

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et de l’organisation scientifique du travail (utilitarisme scientifique) Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris Sud 11
Le paradigme utilitariste • Elles reposent toutes les deux sur une conception unilat é rale
Le paradigme utilitariste • Elles reposent toutes les deux sur une conception unilat é rale
Le paradigme utilitariste • Elles reposent toutes les deux sur une conception unilat é rale

Le paradigme utilitariste

Elles reposent toutes les deux sur une conception unilatérale de la Raison

Elles prennent la Raison par un seul bout !

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unilat é rale de la Raison • Elles prennent la Raison par un seul bout !

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Essayons de prendre la raison par le bon bout ! Jeudi 1er février 2007 Univ.
Essayons de prendre la raison par le bon bout ! Jeudi 1er février 2007 Univ.
Essayons de prendre la raison par le bon bout ! Jeudi 1er février 2007 Univ.

Essayons de prendre la raison par le bon bout !

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Essayons de prendre la raison par le bon bout ! Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris
• 1.a • 1.b
• 1.a • 1.b

1.a

1.b

1. De manière générale, une organisation tend à coordonner un certain nombre de moyens ou ressources en vue d’une fin ;

cette fin ou finalité peut être de nature très diverse :

politique (parti politique), culturelle (association théâtrale), sociale (ONG) ou… économique (entreprises diverses) ;

l’environnement peut être marchand ou non marchand

(public, associatif, autre) ;

• 2. dans tous les cas, l’organisation vise une certaine utilité et, à ce titre, implique un certain degré d’efficacité : elle suppose donc, pour une part, une rationalité fondée sur le calcul ;

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elle suppose donc, pour une part, une rationalit é fondée sur le calcul ; Jeudi 1er

– o l’engagement collectif,

– o l’amour du travail bien fait,

– o le conflit,

– o l’obéissance aveugle,

– o la confiance,

• 3. mais, en tant qu’organisation concrète, c’est-à-dire fondée sur des relations entre des femmes et des hommes concrets, elle implique également des dimensions qui ne relèvent pas directement du calcul, comme par exemple :

– o l’autoritarisme,

– o la reconnaissance professionnelle,

– o la capacité à diriger,

– o la gestion de projet,

– o la solidarité,

– o le management interculturel,

– o la passion…

• 4.

La coopération repose sur des liens de confiance… nécessaires au succès

repose sur des liens de confiance… nécessaires au succès économique d’une organisation : peut-elle se calculer,

économique d’une organisation : peut-elle se calculer, est-elle irrationnelle ?

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• 5.

En réalité, il est très important de comprendre que ces

différents aspects, s’ils reposent sur des relations, ne relèvent pas pour autant de la spontanéité, de la croyance

ou du rêve, bref de l’irrationnel ou de la déraison :

– 5.a

ils sont relativement cohérents, même s’ils n’obéissent

pas au principe du calcul ;

– 5.b

ils font appel à une argumentation spécifique, même si

font appel à une argumentation sp é cifique, m ême si celle-ci ne passe pas par

celle-ci ne passe pas par la formalisation mathématique ;

– 5.c

ils demeurent soumis à la volonté humaine, même si

celle si est évolutive et parfois capricieuse !

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• 6. • 7.
• 6. • 7.

• 6.

• 7.

En d’autres termes, ils n’échappent pas aux « lois de la raison » :

ils sont au contraire l’expression de choix singuliers, plus ou moins maîtrisés par les individus ou les groupes qui les réalisent. Et ces choix pouvant prendre des directions différentes au fil des interactions

Dans la mesure où ces dimensions renvoient à un vécu

rationnel/raisonnable et engagent un ensemble dinteractions entre des individus ou des groupes, on parlera, cette fois, d’une rationalité fondée sur l’interaction ;

• 8.

la rationalité fondée sur l’interaction n’est pas « moins

fondé e sur l’ interaction n ’est pas « moins rationnelle » que la rationalit é

rationnelle » que la rationalité fondée sur le calcul : elle est à la fois différente et complémentaire ; elle décrit une autre forme de rationalité.

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C’est l ’autre bout de la raison ! • La distinction entre ces deux formes
C’est l ’autre bout de la raison ! • La distinction entre ces deux formes
C’est l ’autre bout de la raison ! • La distinction entre ces deux formes

C’est l’autre bout de la raison !

La distinction entre ces deux formes de rationalité a été établie par M. Weber, dans un ouvrage essentiel, intitulé Economie et société (1956, 1971). Weber distingue :

Economie et société (1956, 1971). Weber distingue : – la rationalité fondée sur le calcul, qu’il

– la rationalité fondée sur le calcul, qu’il nomme

« rationalité utilitaire-formelle »

– la rationalité fondée sur l’interaction, qu’il nomme « rationalité matérielle » ou

« substantielle ».

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•

Max Weber, Economie et société, Paris, Pocket, 1971, p. 130-131

Nous désignons par le terme de « rationalité formelle » d’une activité économique son taux de calculations* techniquement possibles et effectivement appliquées. Sa « rationalité matérielle » (ou « substantielle ») sera pour nous l’importance prêtée à une activité sociale d’orientation économique, visant à l’approvisionnement de certains groupes d’individus donnés (quelle que soit par ailleurs leur étendue), en s’inspirant de postulats appréciatifs** (quels qu’ils soient) ayant servi, servant ou pouvant servir à en dégager la valeur. Ces derniers sont d’une grande multivocité.

– 1. La définition que nous avons proposée a pour but de préciser le sens du terme « rationnel » dans ce domaine ;

– 2. Nous qualifierons une activiéconomique de formellement rationnelle dans la mesure où ses initiatives peuvent s’exprimer par des raisonnements chiffrés ou comptables (sans tenir compte pour le moment de la nature technique de ces calculs et de la question de savoir s’ils s’expriment en unités monétaires ou en appréciation de leur valeur de troc). Cette notion est donc univoque, du moins en ce sens que la forme monétaire représente le maximum de calculabilité ;

– 3. La notion de « rationalité matérielle » ou « substantielle », par contre, peut s’entendre en de nombreux sens.

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ou « substantielle », par contre, peut s’e ntendre en de nombreux sens . Jeudi 1er
Max Weber, Economie et société , Paris, Pocket , 1971, p. 130-131 • Elle n’exprime
Max Weber, Economie et société , Paris, Pocket , 1971, p. 130-131 • Elle n’exprime
Max Weber, Economie et société , Paris, Pocket , 1971, p. 130-131 • Elle n’exprime

Max Weber, Economie et société, Paris, Pocket, 1971, p. 130-131

• Elle n’exprime qu’une seule idée générale : à savoir que l’observateur ne se contente pas du fait purement formel et relativement facile à définir sans équivoque, que le calcul s’opère par des moyens techniques adéquats et rationnels en finalité.*** Les critères de valeur rationnels dans ce sens sont en principe innombrables ; ceux qui dérivent d’une manière peu précise du socialisme ou du communisme, et qui se fondent jusqu’à un certain degré sur des appréciations éthiques et égalitaires, ne représentent évidemment qu’un groupe dans cette variété infinie (la hiérarchie sociale, les prestations en faveur d’une puissance politique ou belligérante, tous les autres points de vue sont également « matériels » ou « substantiels » dans le sens de cette définition).

• Il faut cependant se souvenir qu’on peut formuler, indépendamment de cette critique « matérielle » ou « substantielle » des résultats de l’activité économique, des critiques d’ordre moral, ascétique ou esthétique sur la mentalité des agents économiques et sur les moyens économiques mis en œuvre. Vue sous cet angle, la performance purement formelle du calcul monétaire peut paraître peu importante, elle pourrait même s’opposer aux exigences de la morale de ses censeurs. Comme il nous est impossible de trancher la question de savoir ce qui est « formel », au sens strict, et ce qui ne l’est pas, nous devons nous contenter d’une simple constatation et d’une délimitation. « Matériel » ou « substantiel » est, dans notre contexte, un concept générique.

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» ou « substantiel » est, dans notre contexte, un concept générique. Jeudi 1er février 2007
« paradigme »
« paradigme »

«

« paradigme »

paradigme »

L’objet du cours

Il existe plusieurs façons dexpliciter ces différentes rationalités
Nous avons parlé plus haut de

rentes rationalit és • Nous avons parlé plus haut de • Un paradigme d é signe

Un paradigme désigne une vision commune du monde, qui englobe un ensemble de

théories spécifiques (on parle aussi de

« méta-théorie »)

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Exemples de paradigmes • quand Nicolas Copernic d é couvre que la terre tourne autour
Exemples de paradigmes • quand Nicolas Copernic d é couvre que la terre tourne autour
Exemples de paradigmes • quand Nicolas Copernic d é couvre que la terre tourne autour

Exemples de paradigmes

quand Nicolas Copernic découvre que la terre tourne autour du soleil, on assiste à l’émergence dun nouveau paradigme en astrologie (la fameuse « révolution copernicienne »

quand Albert Einstein définit le principe de la relativité, il rompt avec les conceptions antérieures de la physique et impulse un changement de paradigme : avant de développer leur théories, les physiciens doivent d’abord préciser à quelle vision du monde se rattachent leurs réflexions

quand le sociologue Erving Goffman déchiffre les relations de face-à- face, il se situe à l’intérieur d’un paradigme spécifique (le paradigme « interactionniste »), qui soutient que les faits sociaux sont, pour l’essentiel, le produit des rencontres interindividuelles entre les êtres humains

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le produit des rencontres interindividuelles entre les ê tres humains Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris
Le paradigme utilitariste • C’est le paradigme le plus ancien en mati è re d’analyse
Le paradigme utilitariste • C’est le paradigme le plus ancien en mati è re d’analyse
Le paradigme utilitariste • C’est le paradigme le plus ancien en mati è re d’analyse

Le paradigme utilitariste

C’est le paradigme le plus ancien en matière d’analyse des organisations. Il incarne l’idée que les organisations devraient être soumises à un seul type de rationalité, la « rationalité utilitaire-formelle »

Il a connu de nombreuses évolutions depuis deux siècles et fait aujourd’hui l’objet d’un regain d’intérêt

Il faut distinguer deux étapes spécifiques de son développement :

deux étapes spé cifiques de son d é veloppement : – l’utilitarisme radical, qui calque sur

l’utilitarisme radical, qui calque sur lutilitarisme des origines la vision propre à l’économie de marché mais ignore la réalité organisationnelle (Smith) ;

– l’utilitarisme scientifique, qui vise à soumettre les comportements humains dans les organisations à une autorité indiscutable, incarnée par l’O.S.T. (Taylor).

Dans les deux cas, lanalyse des interactions sociales est considérée comme « inutile » : soit parce qu’elle est niée, soit parce quelle est considérée comme un simple instrument de transmission des ordres de production, du haut vers le bas de la hiérarchie

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•
•

Le paradigme structurel

Ce paradigme développe une vision radicalement différente de la vision précédente

ici, les interactions sociales sont irréductibles au calcul ;

elles résultent des structures de la vie sociale ou, plus spécifiquement, des structures présentes dans les organisations ;

ces structures décrivent des mécanismes de distribution de l’autorité et du pouvoir ;

le pouvoir n’est pas le résultat d’un choix stratégique émanant des individus ou des groupes, mais le résultat d’une situation qui leur échappe ;

dans ce cadre, les interactions peuvent être considérées comme un moyen d’appréhender les organisations de manière globale ; elles permettent aussi de critiquer des dispositifs structurels de distribution du pouvoir.

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aussi de critiquer des dispositifs structurels de distribution du pouvoir. Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris
•
•

Le paradigme stratégique

Ce paradigme repose sur une vision intermédiaire entre les deux paradigmes précédents :

pour lui, les interactions sont guidées par des choix stratégiques entre des acteurs sociaux (individus ou groupes ) ;

ces acteurs mobilisent des ressources (financières, techniques, culturelles, affectives, etc.) et exercent entre eux des luttes d’influence ;

le pouvoir nest plus un attribut structurel mais un attribut relationnel :

plus un attribut structurel mais un attribut relationnel : il est le vecteur central à partir

il est le vecteur central à partir duquel se mettent en place des relations de coopération, de conflit ou de négociation ;

dans cette perspective, les interactions ne relèvent plus d’un calcul « utilitaire-formel », mais dun calcul politique dont la composante informelle est forte ;

• l’organisation n’est plus le reflet de dispositifs structurels mais une « construction sociale », résultant des jeux stratégiques entre les individus ou les groupes, dont les relations mutuelles sont incertaines.

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•
•

Le paradigme culturel

Cette fois, les interactions sont conçues principalement à travers les valeurs et les identités que les acteurs mettent en avant dans leur activité ;

elles dépendent des processus de socialisation organisationnelle (l’accès à un groupe social), de la construction d’une « image sociale de soi » (identité professionnelle ou sociale) et des représentations générales du bien commun (principe de justice) ;

elles donnent lieu non à des calculs (formels ou informels) mais à des échanges et à des apprentissages culturels. Parmi eux, on peut citer les processus de retrait, fusion, attachement affinitaire ou gociation.

ces échanges culturels présentent une double particularité : ils dépendent des trajectoires individuelles et des contextes institutionnels ; ils opèrent à la frontière entre l’organisation (marchande ou non marchande) et le reste de la société.

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l’ organisation (marchande ou non marchande) et le reste de la soci été. Jeudi 1er février
Une nouvelle d é finition de l’ organisation • L’organisation désigne un lieu à la
Une nouvelle d é finition de l’ organisation • L’organisation désigne un lieu à la
Une nouvelle d é finition de l’ organisation • L’organisation désigne un lieu à la

Une nouvelle définition de l’organisation

• L’organisation désigne un lieu à la fois concret et multidimensionnel, où co-existent plusieurs rationalités :

– elle constitue un ensemble hétérogène de conduites « rationnelles » ou « raisonnables », engagées dans des rapports mutuels en vue d’une finalité commune

des rapports mutuels en vue d’ une finalité commune • La faç on d’analyser les organisations

La façon d’analyser les organisations dépend du point de vue que l’on adopte et du regard que l’on porte sur elles…

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« Il me restait alors à faire entrer les le çons de l’expérience dans le
« Il me restait alors à faire entrer les le çons de l’expérience dans le
« Il me restait alors à faire entrer les le çons de l’expérience dans le

« Il me restait alors à faire entrer les leçons de l’expérience dans le cercle tracé par le bon bout de ma Raison… »

Rouletabille

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dans le cercle tracé par le bon bout de ma Raison … » Rouletabille Jeudi 1er
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Théories de l’entreprise

b) Panorama des approches théoriques

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A. Théories de l’entreprise b) Panorama des approches théoriques Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris Sud
• Trois écoles de pensée Les théories é tudiées – 1. Les classiques: Taylor, Fayol,
• Trois écoles de pensée Les théories é tudiées – 1. Les classiques: Taylor, Fayol,
• Trois écoles de pensée Les théories é tudiées – 1. Les classiques: Taylor, Fayol,

• Trois écoles de pensée

Les théories étudiées

1. Les classiques: Taylor, Fayol, Weber
2. Les behavioristes: Mayo, Maslow, Mc Gregor

3. Les modernes

behavioristes: Mayo, Maslow , Mc Gregor – 3. Les modernes • Une préoccupation: comment améliorer la

• Une préoccupation: comment améliorer la productivité dans l’organisation

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1 Les classiques • Les fondements de la pens ée classique: – Approche empirique et
1 Les classiques • Les fondements de la pens ée classique: – Approche empirique et
1 Les classiques • Les fondements de la pens ée classique: – Approche empirique et

1 Les classiques

Les fondements de la pensée classique:

– Approche empirique et normative

– Hypothèses implicites

– Principes d’organisation

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et normative – Hypothèses implicites – Principes d’organisation Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris Sud 31

31

• Hypothèses – Postulat mécaniste
• Hypothèses – Postulat mécaniste

• Hypothèses

– Postulat mécaniste

– Postulat rationaliste

1 Les classiques

mécaniste – Postulat rationaliste 1 Les classiques • L’individu recherche la s écurité et répugne aux

L’individu recherche la sécurité et répugne aux responsabilités

Il est naturellement paresseux et fraudeur

• Il n’est motivé que par le salaire

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• Principes
• Principes

• Principes

1 Les classiques

L’organisation hiérarchique

Principe d’exception

– Unicité du commandement

– Principe de spécialisation

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d’exception – Unicité du commandement – Principe de spécialisation Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris Sud

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• Hypothè ses de l ’ost 1 Les classiques 1.1 Taylor: le management scientifique de
• Hypothè ses de l ’ost 1 Les classiques 1.1 Taylor: le management scientifique de
• Hypothè ses de l ’ost 1 Les classiques 1.1 Taylor: le management scientifique de

• Hypothèses de l’ost

1 Les classiques

1.1 Taylor: le management scientifique de l’entreprise

– L’homme n’aime pas le travail

Motivation salariale

Jeudi 1er février 2007

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– L’ homme n ’aime pas le travail – Motivation salariale Jeudi 1er février 2007 Univ.

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• Principes
• Principes

• Principes

1 Les classiques

1.1Taylor le management scientifique de l’entreprise

– La spécialisation améliore le rendement

– La spécialisation amé liore le rendement – Parcellisation: Analyse scientifique des temps, gestes,

Parcellisation: Analyse scientifique des temps, gestes, pauses dans le but de rationaliser les mouvements

Séparation des tâches de conception et d’exécution

– L’individualisation

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1 Les classiques 1.1Taylor le management scientifique de l’entreprise • Une mise en application: le
1 Les classiques 1.1Taylor le management scientifique de l’entreprise • Une mise en application: le
1 Les classiques 1.1Taylor le management scientifique de l’entreprise • Une mise en application: le

1 Les classiques

1.1Taylor le management scientifique de l’entreprise

Une mise en application: le fordisme

– Développement du travail à la chaine

– Application sociale: ouvriers ford sont les mieux payés

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à la chaine – Application sociale: ouvriers ford sont les mieux payés Jeudi 1er février 2007

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•
•

1 Les classiques

1.2 Fayol: principes d’administration d’une entreprise

Six fonctions dans l’entreprise

Fonction technique de production

– Fonction commerciale

– Fonction financière

Fonction de sécurité

– Fonction comptable

– Fonction administrative

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– Fonction de sécurité – Fonction comptable – Fonction administrative Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris
– Prévoir
– Prévoir

– Prévoir

– Organiser

– Commander

– Coordonner

– contrôler

1 Les classiques

1.2 Fayol principes d’administration d’une entreprise

cinq tâches importante du dirigeant

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d ’une entreprise • cinq tâches importante du dirigeant Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris Sud
•
•

Les classiques

2- Fayol principes d’administration d’une entreprise

14 principes d’administration

– Division du travail
– Autorité responsabilité

– Discipline

Unité de commandement

Unité de direction

– Recherche de l’intérêt général

– rémunération

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de direction – Recherche de l’intérêt général – rémuné ration Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris

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1Les classiques

1.2 Fayol principes d’administration d’une entreprise

• 14 principes d’administration (suite)

– Décentralisation

– Hiérarchie

– Ordre

– Equité

– Stabilité du personnel

– Initiative

Union du personnel

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– Equité – Stabilité du personnel – Initiative – Union du personnel Jeudi 1er février 2007
1 Les classiques 1.3 Weber: les structures d ’autorité • Réflexion sur le pouvoir –
1 Les classiques 1.3 Weber: les structures d ’autorité • Réflexion sur le pouvoir –
1 Les classiques 1.3 Weber: les structures d ’autorité • Réflexion sur le pouvoir –

1 Les classiques

1.3 Weber: les structures d’autorité

Réflexion sur le pouvoir

les structures d ’autorité • Réflexion sur le pouvoir – Le pouvoir repose sur des croyances

– Le pouvoir repose sur des croyances

– Le monde social fonctionne encore comme un monde profondément religieux

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• Assurance
• Assurance

Assurance

1 Les classiques

1.3 Weber: les structures d’autorité

Trois systèmes d’autorité

– L’autorité charismatique:

Confiance en soi

Savoir

• communication

– L’autorité statutaire

– L’autorité bureaucratique

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• communication – L’autorité statutaire – L’autorité bureaucratique Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris Sud 42

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1 Les classiques conclusion • Dé shumanisation du travail • Absenté isme • Conflits sociaux
1 Les classiques conclusion • Dé shumanisation du travail • Absenté isme • Conflits sociaux
1 Les classiques conclusion • Dé shumanisation du travail • Absenté isme • Conflits sociaux

1 Les classiques

conclusion

shumanisation du travail

• Absentéisme

Conflits sociaux

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• Dé shumanisation du travail • Absenté isme • Conflits sociaux Jeudi 1er février 2007 Univ.

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2 Les comportementalistes: l’école des relations humaines • Liens entre moral et productivit é •
2 Les comportementalistes: l’école des relations humaines • Liens entre moral et productivit é •
2 Les comportementalistes: l’école des relations humaines • Liens entre moral et productivit é •

2 Les comportementalistes:

l’école des relations humaines

Liens entre moral et productivité

Motivation psychologique

entre moral et productivit é • Motivation psychologique • Importance de la dynamique de groupe Jeudi

Importance de la dynamique de groupe

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2 Les comportementalistes 2.1 Mayo: la sociologie du travail • Remet en cause le taylorisme
2 Les comportementalistes 2.1 Mayo: la sociologie du travail • Remet en cause le taylorisme
2 Les comportementalistes 2.1 Mayo: la sociologie du travail • Remet en cause le taylorisme

2 Les comportementalistes

2.1 Mayo: la sociologie du travail

Remet en cause le taylorisme
montre l’importance des facteurs psychologiques dans la motivation

• Démontre l’importance de la dynamique de groupe

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dans la motivation • Dé montre l ’importance de la dynamique de groupe Jeudi 1er février
Taylor Mayo Contrôle Science Division du travail Salaire aux pièces Sanction discipline Motivation

Taylor

Mayo

Contrôle Science Division du travail Salaire aux pièces Sanction discipline

Motivation Conditions de travail Dimension psychologique Être social Management participatif Communication Ecole des relations humaines

One best way OST

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2 Les comportementalistes 2.2 Lewin: l ’influence sociale • Fondateur du concept de dynamique de
2 Les comportementalistes 2.2 Lewin: l ’influence sociale • Fondateur du concept de dynamique de
2 Les comportementalistes 2.2 Lewin: l ’influence sociale • Fondateur du concept de dynamique de

2 Les comportementalistes

2.2 Lewin: l’influence sociale

Fondateur du concept de dynamique de la personne

• Fondateur du concept de dynamique de la personne • Fondateur du concept de dynamique de

Fondateur du concept de dynamique de groupe

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2 Les comportementalistes 2.2 Lewin: l ’ influence sociale • Typologie des styles de leadership

2 Les comportementalistes 2.2 Lewin: linfluence sociale

Typologie des styles de leadership

 

Style

Autocratique

Démocratique

Laisser faire

Leader

Donne des ordres

Suggère encourage

Apporte ses connaissances mais laisse faire

Résultats

Réaction agressive du groupe, rébellion ou apathie

Réactions chaleureuses, amicales, participation, autonomie, indépendance, production quantitaive moins importance que dans le style autoritaire mais meilleure qualité

Ne réussit ni dans l’exécution du travail ni dans la satisfaction au travail

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Différences essentielles entre école classique et école des relations humaines

 

Ecole classique

Ecole des relations humaines

Décision

Centralisée

décentralisée

Unité de base de l’organisation

individu

Groupe

Structure

Formelle

Informelle

Force d’intégration

Autorité

confiance

Fonction du supérieur

Représentant de l’autorité

Agent de contrôle intra et inter groupe

Attention vav du travail

Contrôle extérieur

Responsabilité

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groupe Attention vav du travail Contrôle extérieur Responsabilité Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris Sud 49
2 Les comportementalistes 2.2 Maslow et Mc Gregor: thé orie des besoins • Pyramide des
2 Les comportementalistes 2.2 Maslow et Mc Gregor: thé orie des besoins • Pyramide des
2 Les comportementalistes 2.2 Maslow et Mc Gregor: thé orie des besoins • Pyramide des

2 Les comportementalistes

2.2 Maslow et Mc Gregor: théorie des besoins

Pyramide des besoins de Maslow

– 5 besoin d’accomplissement de soi

– 4 besoin d’estime et de reconnaissance

– 3 besoin d’appartenance et d’affection

– 2 besoin de sécurité et de protection – 1 besoins physiologiques primaires

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2 besoin de sécurité et de protection – 1 besoins physiologiques primaires Jeudi 1er février 2007
2 Les comportementalistes 2.2 Maslow et Mc Gregor: thé orie des besoins Thé orie X

2 Les comportementalistes

2.2 Maslow et Mc Gregor: théorie des besoins

Théorie X

Théorie Y

L’homme éprouve une aversion naturelle pour le travail La direction doit contraindre contrôler menacer L’homme préfère être diriger et éviter les responsabilités Le style de direction doit être autoritaire et centralisée Proche du taylorisme

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Le travail peut être une source de satisfaction Direction par objectifs Pour obtenir participation et adhésion il faut satisfaire les besoins de type 3 4 5 Les hommes sont capables de créativités Les potentialités humaines ne sont pas utilisées Proche de la théorie de RH

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2 Les comportementalistes 2.3 Herzberg: satisfaction et motivation • Les facteurs d ’ insatisfaction (hygiène):
2 Les comportementalistes 2.3 Herzberg: satisfaction et motivation • Les facteurs d ’ insatisfaction (hygiène):
2 Les comportementalistes 2.3 Herzberg: satisfaction et motivation • Les facteurs d ’ insatisfaction (hygiène):

2 Les comportementalistes

2.3 Herzberg: satisfaction et motivation

Les facteurs dinsatisfaction (hygiène):

– Environnement du travail

– Salaires et conditions matérielles

du travail – Salaires et conditions matérielles • Les facteurs de satisfaction (motivation – Contenu du

Les facteurs de satisfaction (motivation

– Contenu du travail

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2 Les comportementalistes 2.3 Herzberg: satisfaction et motivation Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris Sud

2 Les comportementalistes

2.3 Herzberg: satisfaction et motivation

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2 Les comportementalistes 2.3 Herzberg: satisfaction et motivation Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris Sud 55

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2 Les comportementalistes conclusion • L’am élioration des relations humaine est une condition non suffisante
2 Les comportementalistes conclusion • L’am élioration des relations humaine est une condition non suffisante
2 Les comportementalistes conclusion • L’am élioration des relations humaine est une condition non suffisante

2 Les comportementalistes

conclusion

• L’amélioration des relations humaine est une condition non suffisante pas même nécessaire à l’augmentation de la productivité

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suffisante pas m ême nécessaire à l’augmentation de la productivit é Jeudi 1er février 2007 Univ.

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3 Les modernes • L’é cole né oclassique • Les th éories des syst èmes
3 Les modernes • L’é cole né oclassique • Les th éories des syst èmes
3 Les modernes • L’é cole né oclassique • Les th éories des syst èmes

3 Les modernes

• L’école néoclassique
Les théories des systèmes et de la décision

• L’école sociotechnique

• Le néo taylorisme

La pensée japonaise

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L’é cole sociotechnique • Le n éo taylorisme • La pens ée japonaise Jeudi 1er février
• –
• –

• –
• –
• –

3 Les modernes

3.1 L’école néoclassique: Sloan

4 principes Divisions autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.

et jug ées d'après la rentabilité du capital investi. – Certaines fonctions et certains contrôles doivent

Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés

La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique générale.

L'organigramme doit permettre de représenter d’une manière consultative chaque division

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3 Les modernes

3.1 L’école néoclassique: Drucker Théoricien de la direction par objectif

Mise en oeuvre

avantages

termination des objectifs Fixation des objectifs individuels Actions à mettre en œuvre Contrôle des résultats Lancement des actions correctives Évaluation des performances

cisions adéquates Meilleure motivation information plus complète Plus grande responsabilité Amélioration du travail en groupe veloppement de linitiative Évaluation plus juste des performances

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Dé veloppement de l ’ initiative É valuation plus juste des performances Jeudi 1er février 2007
3 Les modernes 3.1 L’é cole né oclassique: G élinier • La direction doit d
3 Les modernes 3.1 L’é cole né oclassique: G élinier • La direction doit d
3 Les modernes 3.1 L’é cole né oclassique: G élinier • La direction doit d

3 Les modernes

3.1 L’école néoclassique: Gélinier

La direction doit définir la politique générale de l’entreprise

Il prône la délégation des pouvoirs

• L’efficacité de la structure dépend de sa clarté et de la minimisation des niveaux d’autorité

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d épend de sa clart é et de la minimisation des niveaux d’autorité Jeudi 1er février

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3 Les modernes 3.2 Les th éories des syst èmes et de la d é
3 Les modernes 3.2 Les th éories des syst èmes et de la d é
3 Les modernes 3.2 Les th éories des syst èmes et de la d é

3 Les modernes

3.2 Les théories des systèmes et de la décision:

Bertalanffy

• L’étude des éléments d’un corps pris isolément est insuffisante.

é léments d ’un corps pris isolément est insuffisante. • Né cessit é d’é tudes des

cessité d’études des interdépendances des sous parties pour expliquer le fonctionnement d’un ensemble

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• Edgar MORIN • La methode
• Edgar MORIN • La methode

Edgar MORIN

• La methode

• Edgar MORIN • La methode • LE MOIGNE • Les épisté mologies constructivistes Jeudi 1er

LE MOIGNE

Les épistémologies constructivistes

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3 Les modernes Approche analytique Approche systémique Isole: se concentre sur les él éments Consid

3 Les modernes

Approche analytique

Approche systémique

Isole: se concentre sur les éléments Considère la nature des interactions S’appuie sur la précision des

détails Indépendance de la durée:

réversibilité La validation des faits se réalise par la preuve expérimentale dans le cadre d’une théorie Modèles précis et détaillés mais peu utilisables

Relie: se concentre sur les interactions entre les éléments Considère les effets des interactions S’appuie sur la perception globale Modifie les groupes de variables simultanément Intègre la durée et l’irréversibilité La validation des faits se réalise par comparaison du fonctionnement du modèle avec la réalité

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3 Les modernes Approche analytique Approche systémique Mod èles pr écis et d étaill és

3 Les modernes

Approche analytique

Approche systémique

Modèles précis et détaillés mais peu utilisables

Approches efficace lorsque les interactions sont linéaires et faibles Conduit à un enseignement par discipline Conduit à une action programmée dans son détail Connaissance des détails buts mals définis

Modèles insuffisament rigoureux pour servir de base aux connaissances, mais utilisable dans la décision et l’action Approche efficace lorsque les interaction sont nonlinéaires et fortes Conduit à un enseignement pluridisciplinaire Conduit à une action par objectifs Conniassance des buts détails flous

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3 Les modernes 3.2 Les th éories des syst èmes et de la d é
3 Les modernes 3.2 Les th éories des syst èmes et de la d é
3 Les modernes 3.2 Les th éories des syst èmes et de la d é

3 Les modernes

3.2 Les théories des systèmes et de la décision:

Simon

Trois raisons rendent impossible l’atteinte d’un optimum:

raisons rendent impossible l ’atteinte d’un optimum: – L’incertitude et l’information imparfaite – Les

– L’incertitude et l’information imparfaite

– Les limites des capacités cognitives des individus

– Les situations d’interdépendance

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3 Les modernes 3.2 Les th éories des syst èmes et de la d é
3 Les modernes 3.2 Les th éories des syst èmes et de la d é
3 Les modernes 3.2 Les th éories des syst èmes et de la d é

3 Les modernes

3.2 Les théories des systèmes et de la décision:

Simon Rationalité substantielle et rationalité procédurale

– L’individu pour choisir et décider construit un modèle simplifié de la réalité

et décider construit un modèle simplifié de la réalité – RS: les conditions du choix sont

– RS: les conditions du choix sont fixées, la décision procède de l’application d’un critère d’évaluation donné

– RP : les conditions du choix ne sont pas données mais font l’objet d’une recherche

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3 Les modernes 3.2 Les th éories des syst èmes et de la d é
3 Les modernes 3.2 Les th éories des syst èmes et de la d é
3 Les modernes 3.2 Les th éories des syst èmes et de la d é

3 Les modernes

3.2 Les théories des systèmes et de la décision:

Cyert et March

Théorie du comportement de la firme 4 concepts:

– Résolution des conflits

– Élimination de l’incertitude

– Recherche de la problématique

– L’apprentissage

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de l’incertitude – Recherche de la problématique – L’apprentissage Jeudi 1er février 2007 Univ. Paris Sud
• Hypothèses:
• Hypothèses:

• Hypothèses:

3 Les modernes

3.2 Les théories des systèmes et de la décision:

la théorie des jeux

– Les décisions prises par un agent affectent directement la satisfaction d’autres agents

affectent directement la satisfaction d’autres agents – Confrontés à des situations conflictuelles choix entre

– Confrontés à des situations conflictuelles choix entre coopération ou individualisme

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