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Complments sur le SI : I.

Les applications fonctionnelles


David Piovesan L1 Droit - Economie de lentreprise Univ. Paris Sud Jeudi 19 avril 2007

Une diversit dutilisations


Devant la grande diversit des utilisations et ralisations, il faut classer et mettre en ordre ALTER, Information Systems, 1986

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Matrice de Alter
Type de systme
Systme de bureautique Systme de communication Systme de traitement de transactions Systme dinformation pour le management Systme dinformation pour le dirigeant Systme daide la dcision

Caractristiques
Tout cadre ou employ manipulant de linformation Tout le monde Personnes situes des points dchange (vendeur, contrleur) Cadres, contrleurs, responsables de projets Dirigeants, cadres de haut niveau Cadres, analystes, professionnel devant prparer une dcision Oprateurs concerns par la ralisation de tches Tout personne incluse dans un projet ou une activit collective
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Exemples
Tableur, gestion de fichiers, prparation de textes Contacts varis avec clients, partenaires, fournisseurs Utilisation pour la vente, lachat et les transmissions internes Rapports de gestion pour le suivi des activits Analyses dtailles si ncessaire Outils statistiques pour lanalyse de dossiers, aider la simulation, recours un systme expert Aide au diagnostic de pannes Systmes daide la dcision de groupe, suivi de dossiers
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Systme dexcution Systme daide au travail coopratif

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Les applications fonctionnelles


Principalement :
Systmes dexcution Systmes de traitement de transaction Systmes dinformation

Origine : comptabilit, paie, facturation Volume important de tches caractre rptitif et facilement formalisable
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Dfinition
Une application :
Un ensemble de programmes articuls entre eux et utiliss pour automatiser ou assister des tches de traitement de linformation Deux caractristiques
Un champ dapplication
Une structure Une fonction

Des fonctionnalits
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4 grands types
Gestion commerciale - marketing
Gestion des commandes clients Prparation des livraisons et expditions Facturations Gestion des ventes et produits Recherche commerciale Planification des moyens Ordonnancement Lancement Suivi de production tude et fabrication Achats et gestion des appro Gestion des stocks Gestion comptable et financire
Tenue des documents Documents fiscaux Rglements et trsorerie Prvision financire Gestion du portefeuille Budgets Calcul de cots Paie Dclarations fiscales et sociales Fichier du personnel Gestion des comptences Gestion des carrires Gestion de la formation

Gestion de production

Gestion des ressources humaines

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II. Le CRM

Le plan
I) La nouvelle donne : les contraintes de la !nouvelle conomie! II) Base conceptuelle sur le CRM III) Le systme dinformation commercial

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I. Les contraintes de la !nouvelle conomie!


La diversification du produit, impratif de survie pour lentreprise
quilibre de concurrence monopoliste

Rle de lintermdiation
Aider le client trouver la varit qui lui convient

Fonction de production cot fixe


Do rendements croissants et monopole naturel

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Contraintes de la !nouvelle conomie!


Obligation des partenariats
Produire un !package! fdrant !sans couture! loffre de plusieurs entreprises Interoprabilit des SI

Nouvelles exigences du marketing


Connaissance des clients, segmentation SI de la mdiation Ingnierie daffaires
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II. Les bases conceptuelles du !Customer Relationship Management!


!Un client satisfait le dit son voisin, un client insatisfait se plaint tout son quartier !! Aujourdhui, la relation avec le client est !multimdia!
Internet Courrier Tlphone Agences Dmarcheur, aprs vente etc.

Coordination des divers vecteurs au sein dune mme mdiation Fidlisation etc.
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Les bases (suite)


Gestion de la relation client ou marketing !one to one! apparait en France en 1997 Concept n en 1990 pour pallier les insuffisances du marketing de masse
Client volatil, plus sollicit, plus exigeant

Objectifs :
Le client nest plus passif Tisser des liens entre le vendeur et lacheteur Dpasser la relation commerciale pour sintresser la globalit de la personne Construire une relation durable

Efficacit dpend
Dans ladhsion de la personne elle-meme Constance du dialogue

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Les bases (suite)


La Gestion de la Relation Client (ou CRM) combine les technologies et les stratgies commerciales pour offrir aux clients les produits et les services quils attendent. Cest la capacit identifier, acqurir et fidliser les meilleurs clients dans loptique daugmenter le chiffre daffaires et les bnfices.
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Les bases (fin)


Exemple : fleuriste qui vous appelle pour vous signaler lanniversaire dun proche car lanne dernire vous aviez command un bouquet La russite dun projet CRM ne dpend pas forcment de la technologie (notamment Internet)
Excel ou Access peuvent trs bien suffire Mais plutt dans lorganisation des donnes et la clarification des objectifs Et aussi dans lappropriation par les employs du systme => travailler la culture dentreprise

Gains
Sur le long terme Environ 20% de dveloppement des ventes

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Les marchs
Mondial
Il explose : 44% de croissance jusqu'en l'an 2002 pour le Gartner Group Le march mondial du CRM devrait passer de 2 milliards de dollars (12,5 milliards de francs) en 1999 5 milliards en 2002, soit une progression de prs de 45% par an.

Europen
Selon l'IDC le march europen reprsenterait environ 26 milliards de francs en 1999. La France reprsente 15,2% de ce march. Pour le cabinet de conseil anglais Hewson, en l'an 2000 le march europen du CRM va crotre de 100%. IDC estime le march de l'Europe de l'Ouest 20,8% du march mondial.

Franais
Selon IDC le chiffre d'affaires total de la vente de progiciels CRM et des prestations de services a atteint 3,97 milliards de francs en 1999, une croissance de prs de 30% par rapport l'anne 1998.

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Les mutations
Rapprochement des diteurs ERP - CRM
Peoplesoft (leader ERP) rachte VANTIX (leader CRM)

Rapprochements des diteurs CRM - tlphonie


Alcatel sassocie avec APPLIX, un des leaders amricains du CRM

Rapprochements diteurs ERP avec socits de conseil

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Les offres de produits CRM

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III. Deux types de CRM


Le CRM oprationnel consiste grce des progiciels, simplifier la relation clients, en industrialisant toutes les activits de contact avec les clients
Automatisation des forces de vente Service client

Le CRM dcisionnel quant lui, permet des prises de dcision stratgiques vis vis des clients par la mise en uvre de technologies
de datawarehouse, de pilotage, ou de datamining.

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CRM oprationnel
1) Automatisation des forces de vente Pour lutter contre la concurrence, les entreprises doivent se concentrer sur la productivit commerciale, avec des exigences de plus en plus fortes :
Plus daffaires ou plus de clients, Plus de fidlisation Plus de remonte dinformations sur les clients, Plus dcoute et de ractivit pour amliorer la conversion.
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Automatiser les forces de vente


A) La gestion du cycle de vente : transformer les prospects en clients en matrisant les cots et les dlais
Suivi de compte-rendu de visite, Partager les agendas des commerciaux pour la prise de rendez-vous par le sige,

B) La gestion des offres : personnaliser loffre pour prouver le professionnalisme et construire la diffrenciation
Vrifier les donnes financires du client (montant du risque, tat des paiements) Intgrer les conditions administratives du client,

C) La gestion avec le back office : assurer les activits administratives et remonter des tableaux de bord
Planning dutilisation des ressources matrielles, Analyse des marges par famille de produits

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Le CRM oprationnel
2) Le service client Le support client reprsente un lment majeur de la satisfaction client : de la russite dun dpannage, de la qualit dune rponse dpend souvent la confiance qui sinstaure entre lentreprise et son client Objectifs
Rpondre et apporter ses solutions Fournir des conseils Diagnostiquer des dfaillances Mesurer le type dintervention dclencher

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Le service client
A) Le help desk
Le help desk cible avant tout les services informatique des grandes entreprises. Ses fonctions couvrent la prise en charge de la demande de support, laide la rsolution et la documentation de la solution. Lactivit de service au client repose sur une notion de contrat de service, permettant de dcrire explicitement le niveau de service auquel aura accs le client (rapidit des interventions, rapidits des rsolutions, niveaux de garanties, frais couverts, ... ). Pour les demandes client ncessitant une intervention sur site, cette fonctionnalit vise optimiser la logistique terrain comme : la gestion des stocks de pices dtaches, les compterendu dintervention, loptimisation des dplacements. Il sagit dassurer le traitement des demandes clients en sappuyant sur les informations du client, les contrats de service, la logistique, mais aussi dassurer la traabilit .

B) La gestion des contrats de service

C) La logistique des interventions sur site

D) Le support client

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Des stratgies multi canaux


Potentiel de dveloppement

Couts

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Le centre dappels
Un centre dappels est une entit dont la vocation est de grer distance la relation que les entreprises souhaitent entretenir avec leurs clients et prospects. Trois FCS
Aller lessentiel car la dure de communication a un cot pour les deux parties, Avoir sa disposition le maximum dinformations sur le client et ses attentes pour pouvoir rpondre efficacement, Savoir couter pour qualifier la rceptivit du client.

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III. LERP

Le plan
I. Introduction gnrale aux ERP II.Un exemple : le cas de SAP

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I. Introduction gnrale aux ERP

PGI = ERP
Progiciel de Gestion Intgr (PGI) Enterprise Resource Planing (ERP) Entreprise Application Intregration (EAI) Vieux rve dun systme dinformation cohrent et unifi Objectif : une application compos de diffrents modules permettant de grer les diffrents domaines de lentreprise grace un !bus!

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Les errements de lhistoire


Les applications fonctionnelles = des couches de SI qui se superposent
Des problmes de communication entre elles pour partager des donnes communes Des difficults de contrle des oprations en raison de la multiplicit des traitements ncessaires Des cots de maintenance levs en raison de labsence de modularit Des difficults de formation lutilisation des logiciels

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Une rponse, le PGI


Dfinition : Une application informatique paramtrable, modulaire et intgre qui vise fdrer et optimiser les processus de gestion dune entreprise en proposant un rfrentiel unique
Un progiciel : un ensemble de programmes Paramtrable : des besoins universels et spcifiques Modulaires : un ensemble de modules sparables Intgrs : des modules articuls

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Origine des ERP


Typologie du march des logiciels
1) Logiciel sur mesure (applications spcifiques une entreprise et domaine) 2) Produits logiciels (!packages!) (vendus petit nombre et donc chers des entreprises)
Sectoriels Fonctionnels

3) Progiciels grand public (biens de consommation)

volution de loffre de logiciels


1) Du logiciel sur mesures au !package! 2) Du !package! lERP
Un progiciel gnraliste paramtrable tous secteurs, toutes fonctions

SAP, inventeur de lERP


!Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung! !Systems, Applications & Products in Data Processing!

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Croissance de SAP
250 clients allemands en 1982
Filiales allemandes des groupes internationaux !chevaux de Troie! vers linternationalisation

Bureau international Genve en 1984 R/2 sinternationalise (monnaies, lgislations fiscales etc.)
Adaptable tous les pays Ajuster des milliers de paramtres

Centre international de formation pour les consultants 1987 Premier bureau amricain Philadelphie en 1988
Organisation de la vente ! lamricaine! Groupes dutilisateurs Partenariats avec les SSII

Quatrime rang mondial des producteurs de logiciel en 1990


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Maturit de SAP
!R/3! pour les systmes client-serveur 1992 Mode de la rorganisation de lentreprise en 1993-1994
Hammer et Champy, Re-engineering the Corporation, Harper Business 1993 Rfection des systmes dinformation Tarification au poste de travail (2 700 4 000 $/station)

Croissance rapide de SAP


Les fournisseurs des grandes entreprises sont contraints de suivre lvolution de leurs clients vers lERP

R/3, une manne pour les consultants


Linstallation cote 5 10 fois le prix de la licence 20 000 installations de R/3 en 1998

1,5 millions de salaris utilisent R/3 quotidiennement


Un systme crucial pour lconomie mondiale

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Trajectoire de SAP 1972 : 9 personnes, 300 000 !


2000 : 24 178 personnes, 6,3 milliards !
30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 7 000 6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0 Effectifs CA MEuros

1975

1990

1972

1978

1987

1993

1981

1984

1996

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1999

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Les chiffres cls


(Sources : Journal du Net)

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Baan
Baan dveloppe des solutions logiciels et des services qui aident les entreprises faire des affaires dans la net-conomie o l'information, l'intgration et la collaboration d'Internet sont trs important. Fonde en 1978 en Hollandes. Le sige social de Baan est Barneveld. Les solutions de Baan sont utilises par plus de 15,000 clients dans le monde. Baan a plus de 3,000 employs.Son chiffre d'affaires est de $2.5 milliards.

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Peoplesoft - JD Edwards
Le fabricant amricain de logiciels de gestion PeopleSoft a achet son concurrent JD Edwards. La transaction du 2 juin 2003 donne naissance au deuxime fournisseur de logiciels pour entreprises au monde. Les deux compagnies estiment qu'une fois fusionnes, elles gnreront des revenus annuels de 2,8G$ et emploieront 13 000 personnes. Fonde en 1991, peoplesoft Canada est un chef de file dans le domaine des applications de gestion. De plus, elle offre un service la clientle hors du commun plus de 225 clients au Canada, d'un ocan l'autre. J.D. Edwards & Company, fonde en 1977 Denver (Colorado, Etats-Unis), dirige par C. Edward McVaney, propose une solution globale de gestion d'entreprise couvrant les domaines de l'E-business, de la Supply Chain, du CRM, de l'ERP, une couverture internationale avec 48 filiales dans plus de 100 pays et compte plus de 275 partenaires commerciaux au niveau mondial. A fin 1999, le chiffre d'affaires atteint 6 042 milliards de francs (944,2 millions de dollars). L'effectif total est aujourd'hui de 4500 personnes, le nombre de clients (base installe) est de 6000.

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Quelques donnes
Origine
Le terme ERP (Enterprise Resources Planning) nous vient de la clbre mthode MRP (Manufacturing Resources Planning) utilise depuis longtemps par les entreprises manufacturires pour la gestion de la production. Ces SGE remplacent peu peu les systmes maison , dont le cot de dveloppement, de mise en place et d'entretien deviennent trop coteux. L'intgration de ces donnes utiles la prise de dcision signifie qu'elles sont stockes en un seul endroit. Il n'existera donc qu'une seule base de donnes pour les clients pour les fonctions commerciales, le service aprs vente et de facturation, supprimant la double saisies et garantissant ainsi l'absence d'incohrences. Les SGE de 2e gnration intgrent les transactions avec les partenaires commerciaux : clients ou fournisseurs.

Leurs anctres

Intgration et centralisation des donnes

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LERP et ses clients


Une offre sduisante
mais plus risque quon ne limagine a priori Choisir un progiciel est un mariage qui entrane des obligations

Le progiciel convient pour les fonctions sur lesquelles lentreprise nest pas spcialise
Le fournisseur a cristallis sa comprhension du mtier dans des composants logiciels Pour le cur de mtier, prfrer du spcifique

Cot de linsertion du progiciel dans lentreprise


Paramtrage faire avec des consultants Effet sur lorganisation de lentreprise Travaux complmentaires

LERP est parfois une solution de facilit au plan politique


Attribuer au progiciel les changements de lorganisation

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LERP et ses clients (2)


Systme dinformation

Progiciel

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LERP et ses clients (3)


Il manque des choses par rapport aux besoins, et lERP fait des choses en trop
Traiter redondances chevauchements Raliser ce qui manque, larticuler avec le progiciel

LERP est livr avec son propre rfrentiel


Des dcisions prendre

LERP comporte ses propres outils (systme dexploitation, SGBD)


Adapter la plate-forme technique de lentreprise

Adopter un ERP ne se rsume pas un projet


Chaque version successive suppose un projet en soi
valuer ce qui est propos, choisir son menu Refaire les paramtrages (faible compatibilit ascendante) Faire voluer lorganisation

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Un contrat ngocier
Obtenir des informations sur le produit valuer les changements induits dans la modlisation du mtier Tenir compte des contraintes sur le mtier
Exemple : lERP ne permettra pas le type de facturation souhait par le marketing

Distinguer trois parties dans le progiciel :


Le cur du produit, quil serait trs coteux de modifier Des parties modifiables sous rserve de validation par le fournisseur Des parties o lon est libre de faire ce que lon veut

Accompagnement dans la dure par le fournisseur, apport en expertise mtier Besoin dune expertise fonctionnelle forte La dpense la plus importante rside dans le consulting (6 MF pour la licence, 120 MF pour le projet)
Spcifications, paramtrage, conduite du changement
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II. Un exemple : SAP

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mySAP.com
One-StepBusiness

mySAP Business Suite SAP NetWeaver Enterprise Services Architecture

R/3 R/2 R/1


! ! 0.3 mill.
! !

Client/Server

Mainframe
!5.1 mill. Revenue ! 60 Employees ! 50 Customers in 2 Countries !424 mill. Revenue ! 3,200 Employees ! 2,800 Customers in 35 Countries
!

Revenue 9 Employees

!6.3 bill. Revenue 25,000 Employees ! 15,000 Customers in 120 Countries


! !

!7.0 bill. Revenue ! 29.610 Employees ! 20,500 Customers in 120+ Countries


!

1972

1979

1992

1999/2000

2003/2004

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Exemple dun Systme dinformation et ses domaines dapplication couverts par SAP
Employee Relationship Management & Workforce Analytics

Enterprise Management

Strategic Enterprise Management

Business Analytics

Business Intelligence & Decision Support

Accounting

Employee LifeFinancial Incentive & Foreign Fixed Asset RosettaNet Cycle & LifeEmployee Procurement Supply Financial Chain Commission Incentive & Trade/Legal Foreign Business Support Transaction Management Fixed Asset Support Cycle & Management Supply Chain Management Commission Services Trade/Legal Business Support Management Transaction Management Management Management Services Management

Usine 1 Usine 2 Component & Original Equipment Usine 3 Product Data Order Services Contract & Distribution Design Original & Equipment Usine 4 Management Product Data Management Order Procurement Component & Inhouse Distribution Manufacturing Design Original & Equipment Management Management Order Component Services & Manufacturing Contract & Distribution Manufacturing Design Original & Equipment Product Data Supply Chain Management Order Procurement Services Inhouse Manufacturing Design & Management Planning Management Procurement Manufacturing Manufacturing

IBase Management & Upgrades

Ventes France Ventes Allemagne Ventes Italie Sales, Marketing & Service Sales, Marketing & Service Sales, Marketing & Service

Marketing Marketing Marketing

Sales Sales Sales

Service

Analytics Analytics Analytics

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Contact, opportunit, Commande, livraison, facturation, service, *enjeux mtier: rduire le temps de cycle de traitement de commande,
David Piovesan Univ. Paris Sud consolider les commandes de groupes internationaux

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Composantes dun processus mtier et Best practices


Processus Global Mtier
(Multi-Scnarios)

Activits composes de
>Process (diteurs) >Transactions >fonctions

>Organisation >Rles >donnes de rfrences

Marketing

Compta Prod Achats Stock Logistique

Ventes
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Loffre SAP
Engineering Partner Product Development Collaboration

mySAP PLM mySAP SRM mySAP ERP


Financials Human Resources Corporate Services Operations

mySAP CRM

mySAP SCM
Supplier Supplier Relationship Management

Customer Customer Relationship Management

SAP NetWeaver
Supply Chain Partner Supply Chain Collaboration and Optimization

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