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C.

Introduction la thorie des organisations (suite)


David Piovesan Economie de lentreprise L1 Droit - Univ. Paris Sud Fvrier 2007
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CHAPITRE 2: POUVOIR ET ACTEURS

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Autorit et pouvoir
AUTORITE Position officiellement reconnue, base sur un phnomne de croyance Attribut formel POUVOIR Capacit d'influence informelle sur d'autres acteurs Conditions:
Existence d'une relation Objectifs diffrents Objectifs interdpendants
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Flux formels
Flux d'autorit Flux de travail = l'organigramme = l'ensemble des postes de travail qui se succdent pour qu'un input devienne output

Postes de travail= listing de tches Rles = comportements attendus Statuts = droits et devoirs lis un poste
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Flux de communication
Descendant (line): provenant du haut de la ligne hirarchique Fonctionnel (staff): provenant des analystes Ascendant: provenant du bas de la ligne hirarchique Latral: transitant dune unit lautre Collgial: runissant les membres de plusieurs units, en vue dune prise de dcision commune
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Rseaux formels de communication


Centralis = prdominance des communications ascendantes et descendantes prdominance des communications staff, latrales et collgiales

Dcentralis

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Importance de la communication informelle


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Autorit et pouvoir
AUTORITE Position officiellement reconnue, base sur un phnomne de croyance Sources:
charismatique traditionnelle rationnel-lgale scientifique

POUVOIR Capacit d'influence informelle sur d'autres acteurs Sources:


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ressources financires expertise marginal-scant information/communication dfinition/application des David Piovesan - Univ. Parisrgles Sud 7

Typologie des acteurs


Sommet stratgique

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Typologie des acteurs

Centre oprationnel
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Typologie des acteurs

Ligne hirarchique
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Typologie des acteurs

Analystes
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Typologie des acteurs

Support logistique

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Typologie des acteurs


Propritaires

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Typologie des acteurs

Associations demploys
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Typologie des acteurs


Primtre d'analyse

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Influence sur la prise de dcision


Dcisions stratgiques: relatives au fonctionnement d'ensemble de l'organisation Dcisions managriales: relatives l'affectation des ressources Dcisions opratoires: relatives la ralisation des missions de base
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Influence sur la prise de dcision


Mthode 1: Quels sont les acteurs officiellement habilits prendre les dcisions? Mthode 2: Quels sont les acteurs qui exercent une influence (voice) aux diffrents stades du processus de dcision?
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Influence sur la prise de dcision


Centralisation complte (dcisions stratgiques, managriales, opratoires) Dcentralisation complte (dcisions stratgiques, managriales, opratoires) Dcentralisation contrle (centralisation des dcisions stratgiques, dcentralisation des dcisions managriales et opratoires)
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Localisation du pouvoir: les systmes d'influence


Coordination
Supervision directe Standardisation des procds/rsultats

Acteurs dominants
Sommet stratgique Analystes, propritaires, syndicats

Systme de pouvoir
Contrle personnel Contrle bureaucratique Contrle idologique Comptences spcialises
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Standardisation des Analystes valeurs Standardisation des Centre oprationnel qualifications/ qualifi fvrier 2007 ajustement mutuel David Piovesan - Univ. Paris Sud

Localisation du pouvoir: les systmes d'influence


Si un mcanisme n'est pas clairement dominant, on se trouve dans une situation de jeux politiques Les jeux politiques mettent en cause l'effectivit de certains mcanismes de coordination

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Intensit des conflits


Voice par le recours des moyens de
pression (A contraint B agir contre son gr) lgitimation (A amne B partager ses vues)

Intensit de la solution voice


conflits larvs (ex.: pratiques de travail informelles) conflits ouverts (ex.: grve) conflits radicaux (ex.: sabotage)

Ractions managriales aux conflits


recherche dinformation et de solutions nouvelles, tentative de persuasion (conflits considrs comme temporaires) compromis, rapport de force unilatral (conflits considrs comme permanents)
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Coalitions externes et systmes d'influence


Coalition externe domine ou unifie divise passive
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Moyens daction Contraintes formelles, contrle direct, CA contrle Campagnes dopinion, CA faade CA faade ou outil

Systme d'influence bureaucratique

jeux politiques tous sauf jeux politiques


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CHAPITRE 3: PRISE DE DECISION ET OBJECTIFS

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Processus de prise de dcision


Dfinition du problme Excution et contrle

Recherche des solutions

Slection (choix)

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Processus de prise de dcision


Rationalit absolue
Invariabilit des objectifs Information exhaustive Optimisation Changement radical fvrier 2007

Limites psychologiques
Variabilit des objectifs Information partielle Satisfaction Changement incrmental David Piovesan - Univ. Paris Sud

Limites sociologiques
Multiplicit des acteurs Information biaise Compromis Changement incrmental 25

Buts officiels/oprants
Officiels: prsents dans les discours, les rapports d'activit, les publicits, etc. Oprants: faisant l'objet de dcisions organisationnelles et/ou de dispositifs de contrle

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Buts de mission/systme
Mission: tout but qui se rfre aux clients, marchs, caractristiques externes Systme: tout but qui se rfre aux problmes internes (croissance, contrle de lenvironnement, efficience, survie, etc.)

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Degr d'oprationalit des buts


Les buts sont oprationnels s'il est possible de dterminer dans quelle mesure ils sont ou non accomplis (vrifiabilit)

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Buts organisationnels et pouvoir


Tout but organisationnel = but dacteur, mais tout but dacteur ! but organisationnel Tendance des acteurs prsenter des buts spcifiques comme buts de mission Tendance du COQ rendre les buts peu oprationnels Tendance des propritaires rendre les buts oprationnels " nombre de buts => dcalage buts officiels/oprants
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Systme de buts
Intgr: les buts de systme sont au service des buts de mission tensions entre buts de mission, entre buts de systme ou entre buts de mission et buts de systme
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Conflictuel:

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CHAPITRE 4: FACTEURS CONTEXTUELS

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La prise en compte des facteurs contextuels: contingence

Facteurs de contingence

Paramtres de conception

Distribution du pouvoir

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La prise en compte des facteurs contextuels: constructivisme


Facteurs de contingence en t1 Distribution du pouvoir en t1 Paramtres de conception David Piovesan - Univ. en t1 Paris Sud Distribution du pouvoir en t2

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Age et taille
Age croissant Taille croissante formalisation formalisation, span of control large, diffrenciation horizontale

MAIS jeux permanents autour de la taille (fusions/acquisitions, downsizing, etc.)


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Technologies de production
Intervention Span of humaine control Unitaire forte troit Coordination ajustement mutuel, supervision directe standardisation des procds/ rsultats Centralisation forte

Masse

moyenne

large

forte

Continue
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faible

standardisation faible pour des qualificales tions, ajustement dcisions David Piovesan - Univ. Paris Sud 35 mutuel, opratoires

troit

Technologies de l'information
ETAPE
CENTRALISEE

ETAPE
DECONCENTREE

ETAPE
INTEGREE

ETAPE
OUVERTE

rseaux locaux, EDI, Extranet, unit centrale mini-et microIntranet, BDD Internet, avec pool de informatique partages, e-business saisie centralis systmes experts ou terminaux distribus modle taylorien modle scandinave modle japonais modle californien (entreprises (autonomie locale, (TQM, culture d'entreprise, virtuelles, enrichissement des knowledge partenariats intertches) management) organisationnels)
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Technologies de production et technologies de l'information


Innovation technico-organisationnelle Apprentissage des comportements lgitimes Apprentissage des dtournements Contre-systme Prise de conscience managriale
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March
Stabilit Hostilit Complexit Htrognit formalisation centralisation dcentralisation diffrenciation horizontale et mcanismes de liaison labors

MAIS jeux permanents autour du march (fidlisation de clients, alliances, recentrage sur le mtier de base, etc.)
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Culture nationale
Distance l'autorit Evitement de l'incertitude Individualisme Fminit diffrenciation verticale forte formalisation dcentralisation buts de mission prdominants

MAIS jeux permanents autour de la culture (politique des expatris, management de la diversit, etc.)
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CHAPITRE 5: CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES

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Configurations
entrepreneuriale mcaniste missionnaire Division du informelle verticale forte indtermine travail Mcanismes de supervision directe standardisation des standardisation des coordination procds/rsultats valeurs Diffrenciation faible verticale forte horizontale forte inter-units Liaison interinexistante planification et socialisation, units contrle mobilisation oprateurs qualifis Concentration sommet stratgique analystes sommet stratgique, du pouvoir (PDG) analystes Centralisation forte forte intermdiaire hostile du processus dcisionnel Buts priorit aux buts de priorit aux buts de priorit aux buts de prioritaires mission + survie systme mission Caractristiques hostile/simple stable/simple stable, complexe, non fvrier 2007 David Piovesan - Univ. Paris Sud 41 du march hostile

Configurations (#2)
professionnelle Division du travail Mcanismes de coordination Diffrenciation inter-units Liaison interunits Concentration du pouvoir Centralisation du processus dcisionnel Buts prioritaires Caractristiques fvrier 2007 du march horizontale forte standardisation des qualifications horizontale forte agents de liaison, comits permanents oprateurs qualifis faible conceptions varies de la mission stable/complexe adhocratique faible ajustement mutuel horizontale forte Groupes de projet, structure matricielle oprateurs qualifis faible pour les dcisions opratoires

priorit aux buts de mission + efficience instable, complexe, David Piovesan - Univ. Paris Sud 42 hostile, htrogne

Configurations
La configuration est un type idal, destin explorer la ralit Le plus souvent, on rencontre des situations concrtes d'hybridation
par juxtaposition: par superposition:
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poches organises de manire diffrente processus de changement organisationnel


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x u Je Entrepreneuriale

Mcaniste s (instrument) e u q i it l po

Je ux po Dcs lit iq ue s
STADE DE LA CRATION

x s u Missionnaire Je ique t i l Revitalisation po x s u e J que ti i l po

Mcaniste (systme clos) Dcs

Professionnelle Adhocratie Revitalisation


STADE DE LA MATURITE STADE DU DECLIN

STADE DU DEVELOPPEMENT

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