201 3

Unidad 1. Comportamien to organizacional Evidencia de aprendizaje.

Universidad Nacional Abierta y a Distancias 01 02 2013

PRISMA, S.A. Primera Parte PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama. Fue fundada hace ms de 20 a s ! durante un tiemp , fue una empresa e"it sa. Su e# lucin fue mu! rpida$ en tres meses duplic el n%mer de emplead s ! pas de la ine"istencia a tener ms de &0 emplead s en un peri d de ' meses apr "imadamente. (l )erente )eneral el Sr. *ernnde+ ! tambi,n pr pietari , in-res al inici de la f rmacin de PRISMA, S.A. ! actualmente est pensand en .ubilarse. Su estructura r-ani+aci nal es la si-uiente$
!erente !eneral *ecretari a

!erente de #rod$cci%n

!erente de "entas

!erente de Administraci% n

*$pervisor es +3,

&e'e de )antenimien to

&e'e de Almac(n

Cost$rera s +30,

#rod$cci A$0iliare %n
s +2,

#rod$cci %n
A$0iliare s +2,

&e'e de "entas Nacionales

&e'e de "entas -nternacional es "endedor es +1,

&e'e de Contabilida d

&e'e de ..//

"endedor es +1,

A$0iliar Contable +2,

A$0iliar +3,

(l traba. /ue se desarr lla en la empresa es de fcil e.ecucin, n entraa -randes ries- s ! n e"i-e una preparacin mu! especiali+ada. Ah ra bien, el pr pietari ! -erente de la c mpa0a, para lle#ar a cab la c ntratacin de sus emplead s, re/uiere /ue l s candidat s re%nan una serie de fact res, edad ! f rmacin determinad s. 1 rmalmente, la c ntratacin se reali+a mediante empresas e"ternas, a tra#,s de las cuales se c ntrata c n sus emplead s ! p steri rmente, si-uiend el criteri de l s encar-ad s e"istentes, se les pr p ne inc rp rarse a PRISMA, S.A. (ste sistema de in-res en principi se ac -i bien p r parte de l s emplead s. (l m,t d de seleccin era p r tant tradici nal ! a prueba. Per pr nt se bser# /ue las deserci nes eran frecuentes en el rea de pr duccin.

R bert Ac sta, el )erente de Pr duccin, tiene 22 a s, es In-enier ! traba.a hace & a s en la empresa. (s s lter ! #i#e s l . In-res en la empresa al renunciar el anteri r )erente, hab0a sid c mpaer de c le-i del hi. del due de la empresa. Su e"periencia pre#ia era mu! p ca !, en particular, nunca hab0a desempead un car- -erencial. In-res c n el c metid de cambiar las ma/uinarias de la empresa, !a bs letas. 3 n este m ti# , reali+ #ari s #ia.es al e"teri r para anali+ar distint s tip s de ma/uinarias ! finalmente, s licit ! btu# la a!uda de Andrea Sure+, la )erente de 4entas, para reali+ar l s trmites ! s licitudes. (n casin del %ltim pedid l -rad p r Andrea Sure+ para Sui+a, un desperfect de. sin ener-0a a la planta durante #arias h ras. S f0a, en representacin de las super#is ras, le di. $ 5In-enier , tenem s un pr blema -ra#e. 3 n el c rte de ener-0a, temem s n cumplir el pedid . P dr0am s traba.ar esta n che para estar se-ur s, per a la #e+ est el tema de las h ras e"tras ! tamp c /uier s brecalentar el e/uip ...6 57S f0a8 9 :a interrumpi R bert ; 1 me #en-an c n pr blemas, sin c n las s luci nes. <stedes s n las Super#is ras, ha! un pr blema ! tienen /ue res l#erl . 1 me #en-an c n h ras e"tras /ue sabes /ue =iana n las aut ri+a. > n me di-as /ue 7n lle-as a cumplir c n el embar/ue86 5> s, l de las h ras e"tras, per n ten- la culpa del c rte de ener-0a. >, p r fa# r, necesit /ue #ea ese e/uip , est lle-and al l0mite de cal r...6 5S f0a, ustedes s n las resp nsables de ese e/uip . <stedes tienen /ue #erificar /ue se cumpla la n rmati#a de se-uridad ! /ue n se s brecaliente. > maana l #e , per ah ra ten- /ue irme, ten- una reunin /ue n pued faltar. Me tendr0as /ue haber a#isad antes.6 57: estu#e buscand 8 Per cre /ue estaba en una reunin, n l enc ntr,.6 5?uen , esper hacer6 /ue el pr blema est, resuelt maana... ! tenc sas /ue

:as super#is ras ms tarde c mentar n$ 51 se puede traba.ar as0... P r/ue Andrea se /ued, =iana tambi,n ! el pr blema era de Pr duccin. @l se las in-enia para estar siempre en las reuni nes de direccin, para estar c n el )erente, per cuand lle-a el m ment de traba.ar... men s mal /ue esta #e+ n me di. /ue ,l c m )erente deb0a 7c ntr lar ! planificar8 Se pasa t d el tiemp haciend relaci nes p%blicas6

(l )erente )eneral inf rm /ue 5el salari /ue percib0an las super#is ras n ele#ad , per si c mpetiti# . :a empresa sufri #arias ba.as de .#enes ale-aban tener tr s emple s, sin embar- el pr blema era cada #e+ ma! ba.as # luntarias ! sin pre#i a#is , aband n s /ue en la ma! r0a de l s cas reali+aban sin tener ase-urad tr emple .

era /ue r de s se

(l -erente estaba satisfech del ni#el de pr duccin de sus emplead s ! en -eneral de t d su pers nal. : s -erentes de rea ! las super#is ras de pr duccin as0 c m su secretaria eran de abs luta c nfian+a para ,l. :a empresa era un ,"it ! las e"pectati#as a medi pla+ eran p siti#as, per aln funci naba. 7: s emplead s aparentemente satisfech s se marchaban8 (l )erente trat de a#eri-uar c n las super#is ras per ellas tamp c sab0an p r/ue se iba la -ente. ("plic c m una de sus super#is ras de pr duccin traba. durante #ari s a s en la empresa desde su creacinA tra de las encar-adas nunca hab0a desempead este puest , ! su f rmacin era de -rad medi , la tercera hab0a traba.ad & a s en un puest similar en tra empresa. :a pers na /ue desempeaba el puest de secretaria de la )erencia - +aba de su t tal c nfian+a. (ra la encar-ada de l s asunt s financier s, de pers nal, etc. ! l asist0a en la super#isin de l s dems -erentes de rea. =espu,s de anali+ar la situacin el )erente c nsider /ue deb0a e#aluarse el clima lab ral de la empresa p r/ue la r tacin estaba en aument ! p d0a afectar la pr ducti#idadA p r l /ue c ntrat ases r0a e"terna. (fecti#amente al- deb0a fallar en PRISMA, S.A. cuand la caracteri+acin del ambiente r-ani+aci nal lle- a pre cupar tant a l s resp nsables /ue decidier n recurrir a un c nsult r r-ani+aci nal. : s c nsult res decidier n recabar dat s ! aplicar cuesti nari s a t d s l s emplead s, incluid s el )erente de Pr duccin, las super#is ras ! la secretaria. (#aluar n a t da la plantilla, a.ustnd se a la disp sicin de h rari se-%n el turn . Sl hab0a d s turn s en la empresa. :as traba.ad ras rellenar n l s cuesti nari s, en -eneral, c n inter,sA sl en tres cuatr pers nas se bser# un t n e"cesi#amente festi# ! una actitud sarcstica. (l '&B del pers nal ten0a edad en t rn a 2C a s, ! su estad ci#il era s lter . :as encar-adas n rellenar n l s cuesti nari s a pesar de hab,rsel s hech lle-ar. :a plantilla de pr duccin estaba f rmada e"clusi#amente p r mu.eres. A partir de l s dat s btenid s, l s c nsult res entre#istar n a un n%mer representati# de c stureras atendiend a las indicaci nes de las super#is ras

s bre /ui,nes p d0an ser ms b.eti#as ! fiables p r pertenecer a distint s puest s, p r su entusiasm ! s ciali+acin lab ral ! p r su pers nalidad. Dambi,n entre#istar n a las super#is ras ! a la secretaria. (l traba. era mu! m nt n en cual/uiera de sus puest sA al-unas de ellas e"i-0an ma! r ritm de traba. , men r nula r tacin ! ma! r resp nsabilidad. ("ist0an hasta tres car- s distint s. Al-unas de las inf rmaci nes halladas fuer n las si-uientes$ ausencias mu! pr l n-adas del -erente ! dificultades para c ntar c n su decisin u pinin en cas de pr blemasA p c mar-en de mani bra de las super#is ras ! abs luta resp nsabilidad ante las dificultades /ue se les presentanA salari de las c stureras c ntratadas, inferi r al salari percibid mientras pertenec0an al c n#eni de la empresa de traba. temp ralA incertidumbre de las c stureras respect a sus pr"im s c ntrat s, aument s de salari , etc., la empresa crec0a sistemticamente en su facturacin per el salari de las c stureras n aumentabaA n e"ist0an p l0ticas de incenti# s ni primas a la pr duccinA las c ndici nes ambientales del lu-ar f0sic d nde traba.aban p d0an me. rar, per n eran pe res /ue en empresas similares del sect rA las c stureras se pa-aban su transp rte. Al-unas empleadas se /ue.ar n de la actitud persecut ria del rden ! limpie+a de al-una de sus super#is ras, hech /ue ent rpec0a el traba. c tidian ! era m ti# de c ntinuas /ue.as. :as c stureras se lle#aban bien entre ellas, ten0an buenas relaci nes, se reun0an para cenar, /uedaban fuera de la empresa, per sin c ntar c n las super#is ras. Epinaban de s0 mismas, /ue 5eran buena -ente, le-ales ! buenas c mpaeras en -eneral6. 1. Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, por qu? Recordar que el comportamiento organizacional es la materia busca establecer en que orma a ectan los individuos, los grupos ambiente en el comportamiento de las personas dentro de organizaciones, siempre buscando con ello la e icacia en actividades de la empresa. que ! el las las

"a organizaci#n debe buscar adaptarse a la gente que es di erente !a que el aspecto $umano es el actor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizaci#n.
%$ttp&''(((.economia)*.com'spa'd'administracion+de+ empresas'administracion+de+empresas.$tm,

Considero que s-, por el $ec$o de ser una entidad, estamos involucrando individuos, grupos, esquemas, ormulas ! estructuras, e.istiendo relaciones interpersonales e intergrupales, ambos elementos que permiten analizar el actuar ! la in luencia de las personas ! los grupos que ejercen $acia la organizaci#n ! viceversa. /st0 claro, que es un problema de ambiente, laboral, actitudes negativas del empleado, por no tener, incentivos de productividad ! todos estos actores inter ieren. 1. 2denti ica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso e.puesto. 3ivel del sistema de la organizaci#n& /sta seda en la ormaci#n de la empresa desde el due4o, que es el gerente nacional, ! como est0 ormado, por gerentes de ventas supervisores, es en general su estructura. 325/" 6/ 7R89O& /ste, seda en el ambiente de producci#n, en la convivencia, de los obreros, ! gente de almacn, como en el caso de prisma. 325/" 23625268:"& /ste se da en el caso de incon ormidad o actitud del personal por ejemplo, en prisma la empresa que las costureras ! supervisores se e.presaban mal del ambiente que se vive.
%(((.unad.com.m.,

;. 2denti ica ! e.plica cu0les variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso. Se identi ica la variable de rotaci#n de personal.+ la rotaci#n de personal en la planta es ma!or debido a que el trabajo era mon#tono, a no e.istir pol-ticas de incentivos ni de primas de producci#n, la gente terminaba por irse. "a productividad si bien era buena podr-a ser mejor, pero la actitud ! e iciencia del gerente general no era la adecuada por tanto la comunicaci#n con sus empleados era baja.

/n cuanto a la satis acci#n de los empleados, se quejaban constantemente del gerente pues se la pasaba en reuniones, delegando al 1<<= las responsabilidades, queriendo que las supervisoras resolvieran todo, sin tener la comunicaci#n con ellas ! tratar de resolver los asuntos de orma conjunta.
%(((.unad.com.m.,

%$ttp&''cuadernoabc.blogspot.m.'1<11'<;'diccionario+de+terminos+!+palabras+que.$tml,

). Como consultor de la empresa qu sugerencias le dar-as al 7erente de la empresa?

>o me baso en * sugerencias que le dir-a a un 7erente 1- Las habilidades de liderazgo: La calidad por excelencia de un gerente exitoso es su o sus habilidades de liderazgo. Es a travs de esta habilidad que un manager trabaja el compromiso de los miembros de su equipo para alcanzar los objetivos previstos. Un gerente alinea a su equipo a la visin de la organizacin. l tambin es responsable de las decisiones que toma y los riesgos o problemas que puedan surgir como consecuencia de sus decisiones. 2- Las habilidades de comunicacin: Un gestor de xito demuestra la capacidad de comunicar in ormacin a los interesados internos y externos de una manera clara y lgica. 3-Trabajo en equipo! La construccin de un equipo productivo y entusiasta es necesaria para lograr cualquier meta. Un gerente exitoso asegurar" que est" guiando y motivando a los miembros de su equipo. 4- Una buena toma de decisiones: Un buen gerente toma las decisiones despus de sopesar los pros y los contras de cada situacin# en consulta con los miembros de su equipo. - !er un buen o"ente: Un buen gerente escucha las sugerencias de los miembros de su equipo y reconoce sus problemas. Los empleados se sienten seguros cuando los directivos son comprensivos y ayudarlos con sugerencias y soluciones para superar los obst"culos. Esto aumenta la productividad y reduce la tasa de desercin. #- $apacidad de recuperacin emocional: Los gerentes est"n expuestos a diversas situaciones de estrs. $%mo gestionar y dirigir a su equipo a travs de este tipo de situaciones determina su madurez como gestores. &ienen que ser resistentes emocionalmente para ser capaz de motivar a los miembros de su equipo.

%-&estin del tiempo: un gerente exitoso debe hacer uso del tiempo y los recursos con prudencia. &ambin debe plani icar sus horarios con antelacin y ijar plazos realistas para su equipo. '- (redicar con el ejemplo: Un gerente no puede tener xito a largo plazo si no pr"ctica lo que predica. l tiene que llevar a su equipo desde la parte delantera# siendo proactivos y demostrar que tiene control sobre todos los procesos y las pr"cticas pertinentes.
%$ttp&''mba.americaeconomia.com'articulos'notas,