Preguntas Detonadoras del Caso: El triste relato de una gerente novata a.

Utilizando la modificacin del comportamiento organizacional, presente un plan para cambiar la conducta de Tammy con relacin al papeleo. El plan para modificar la conducta de Tammy respecto al papeleo debe enfocarse teniendo en cuenta estos puntos, entre otros, citados por Hellriegel & Slocum (2009): 1. comprender primero la cultura antigua, porque no ser posible desarrollar una nueva cultura a no ser que los gerentes y los empleados entiendan cul es el punto de partida. 2. encontrar la subcultura ms efectiva de la organizacin y utilizarla como ejemplo para que los empleados puedan aprender de ella; 3. no atacar la cultura de frente, sino encontrar la manera de ayudar a los empleados y equipos a desempear sus puestos con ms efectividad.(p. 467). Tammy es la mayor de las 3 subdirectoras a cargo de Tricia. Quien ya en su evaluacin reconoce la diferencia de desempeo frente a sus compaeras. Su experiencia laboral no la ha preparado para cargos de mayor autoridad, presenta ms resistencia al cambio y a intentar cosas nuevas. No le gustan las actividades estructuradas y que requieran creatividad. Al parecer los frecuentes errores con los nmeros y el papeleo, denotan que no reconoce el impacto de esta actividad en los resultados de productividad y eficiencia de la tienda, objetivos muy claros para la firma Personal Reflections. Desde esta perspectiva los logros de la tienda deben ser relacionados con la manera en que Tammy desarrolla esta actividad como un refuerzo positivo a su desempeo. La relevancia de la tarea y su importancia podra ser relacionadas a un concurso al igual que se hace con otras actividades para los empleados, estableciendo un indicador como por ejemplo mayor nmero de aciertos en diligenciamiento de formularios, de manera que se presente un motivador adicional para Tammy al realizar la tarea. Sus errores frecuentes con las matemticas al llenar el papeleo, deben tener seguimiento, ya que puede denotar que requiere un refuerzo de capacitacin sobre la tarea. Siendo este el caso, efectuar una capacitacin especfica para Tammy en este aspecto ayudara a minimizar su ocurrencia y/o a erradicar el problema. Las actividades especficas del plan seran: 1. Diagnosticar problemas en el desempeo: Motivacin o capacitacin. 2. Establecer expectativas y fijar metas: Indicador esperado. 3. Facilitar el desempeo: Capacitacin en la tarea. 4. Vincular el desempeo con las recompensas y la disciplina: Asociacin de la tarea con objetivo de productividad y eficiencia. 5. Usar incentivos internos y externos: Concurso y premios. 6. Distribuir las recompensas de forma equitativa: Concurso y premios. 7. Proporcionar una retroalimentacin del desempeo oportuna y directa: Al final de cada perodo y/o actividad.

b. Utilizando la teora de la equidad (vase el captulo 5), explique las comparaciones de equidad que hicieron Tricia, Lori y Tammy. Desde el modelo de la equidad, las comparaciones hechas se basaron en los siguientes supuestos: Tricia, en su afn de crear un ambiente de trabajo en equipo y participativo, tambin propici ambigedad de roles, al afirmar constantemente que en la tienda ella como directora y sus subdirectoras eran iguales.

En su discusin sobre la flexibilidad de horario de trabajo que aplicaba para Tricia, el argumento sera el presentado por Hellriegel & Slocum (2009), cuando afirman: La inequidad se presenta cuando la persona percibe que la razn de resultados a insumos no es igual al de su referente. (p.150). Lori y Tammy vean a Tricia como referente y les pareci inequitativo no poder manejar igual que ella el horario de trabajo. El caso plantea adems que el manejo del salario no era equitativo entre las subdirectoras de la tienda de Sioux City , y que incluso Tricia pens que una diferencia anual de USD $2.000 frente al salario de Tammy, no era justo en relacin con sus responsabilidades como directora de la tienda. Esta percepcin de inequidad suscit un ambiente de tensin y hostilidad y comportamiento como los que citan Hellriegel & Slocum (2009): 1. Las personas pueden incrementar o disminuir la cantidad de insumos que aportan a un nivel que consideran equitativo. 2. Las personas pueden cambiar su grupo de ref erencia para acabar con la fuente de inequidad.(Pg 151.) En el primer punto Lory empez a tomar decisiones sobre los horarios de trabajo del personal de la tienda sin consultar a Tricia, y respecto al segundo Tricia adapt su horario de manera que su interaccin con Lori y Tammy fuera mnima y se volvi autoritaria con ambas para sentar su posicin de poder.

c.

Cmo influye la actitud de Tricia ante la situacin, sus compaeras y su persona en su motivacin? Utilice la teora de las expectativas (vase el captulo 5) para determinar cul relacin se vera ms afectada (esfuerzo-a-desempeo, desempeo-a-resultado o valencia de la recompensa). Partiendo del hecho de que el modelo de las expectativas tiene entre otros enunciados los siguientes: Parte del supuesto implcito de que la motivacin es un proceso de eleccin consciente. Se aplica mejor a culturas que hacen hincapi en la atribucin interna. El modelo de las expectativas funciona mejor cuando las personas de una cultura piensan que pueden controlar el entorno de su trabajo y su comportamiento personal. la teora se enfoca en tres relaciones: 1. Relacin esfuerzo-desempeo: la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevar al desempeo. 2. Relacin desempeo-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de un resultado deseado. 3. Relacin recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles.

En el inicio del caso la actitud de Tricia, orientada al trabajo en equipo, su gusto por lo estructurado, organizado y ordenado; su deseo de experimentar una profesin diferente a la suya que le permita interactuar con la gente, y su aceptacin de un nuevo reto profesional al ser

nombrada como directora de la tienda, le permite crear en el equipo de trabajo una relacin de esfuerzo- desempeo, hecho este que no solo trae efectos positivos en las relaciones grupales sino en la motivacin y el logro de objetivos en la tienda de Sioux City. Ante este panorama de la tienda calificada como una tienda pequea por el nivel de ventas que histricamente ha alcanzado, es visible que la compaa Personal Reflections alienta relaciones desempeorecompensa, con sus planes de bonos y premios, aunque las metas fijadas son altas para tiendas tipo 3 como la que dirige Tricia. Solo hasta que el equipo de la tienda es consciente de que es posible un alto desempeo por la transformacin de la tienda, la relacin desempeo-recompensa se hace la prioridad, como cita el caso: Las ventas de la tienda aumentaron cerca de $20,000 a la semana a $60,000. La semana antes de navidad,las ventas de la tienda ascendieron a $130,000! . Pero como lo plantean Hellriegel & Slocum (2009), al afirmar: En primer lugar, una combinacin de fuerzas en usted y el entorno determina el comportamiento. Ni usted ni el entorno solos determinan el comportamiento. Usted va a trabajar o a la escuela con expectativas basadas en sus necesidades, motivaciones y experiencias pasadas. Estos factores influyen en la forma en que responden a una organizacin, pero pueden cambiar con el transcurso del tiempo y de hecho lo hacen. En segundo lugar, usted decide cul ser su comportamiento. (p.144). Los deseos de Tricia de mejorar su calidad profesional, a travs de una maestra, influyeron negativamente en su equipo de trabajo, quienes percibieron esta decisin como una traicin al equipo y a la cultura creada en la tienda de Sioux City, a partir de all y de los conflictos que se presentaron, tanto Tricia como sus subdirectoras adoptaron una actitud ms enfocada a una motivacin basada en la relacin recompensa-metas personales. Considero al final la motivacin en la tienda que se vera ms afectada con la decisin de Tricia de retirarse y de preparar a Amy como su sucesora, sera la de recompensa-metas personales para Lory y Tammy, quienes podran al final retirarse de la tienda. Probablemente para el resto del personal, la percepcin del conflicto entre los administradores podra afectar la relacin esfuerzodesempeo.

d. Utilizando los cinco estilos diferentes de reaccionar ante el conflicto evitar, forzar, acomodarse, colaborar y conciliar (vase el captulo 12)- analice el comportamiento de Tricia, Lori, Tammy y Amy. El conflicto que se present en el equipo de la tienda de Sioux City citado por el caso es, segn lo definen Hellriegel & Slocum (2009), un conflicto intragrupal: Un conflicto intragrupal se refiere a las disputas entre algunos miembros del grupo, o todos ellos, las cuales a menudo afectan la dinmica y la efectividad del mismo.(p.361). Tricia: Ante el reclamo de inequidad asociadas con el manejo de su horarios de trabajo, tom una actitud impositiva, para hacer valer su posicin de poder y jerarqua ante sus colaboradoras. Adems al tratar de manejar las relaciones con Lori y Tammy en aspectos estrictamente laborales, en lugar de resolver oportunamente el conflicto su actitud es adems evasiva. Amy: Su estilo es acomodaticio, a pesar de que se niega a colaborar con Tammy para que logre el puesto de Tricia y le cuenta a esta ltima los planes, su actitud aunque es colaborativa es no asertiva, ya que su actuar solo logr recrudecer el problema de comunicacin y relaciones que ya exista en el grupo.

Tammy: Su conducta aunque firme es no cooperativa y representa un planteamiento de ganar-perder para el equipo, su estilo es totalmente impositivo. Lori: Ante el conflicto Lori se comporta con un estilo evasivo, su actitud con Tricia asi lo denota: Lori slo hablaba con Tricia cuando era absolutamente necesario. En general, Lori ignoraba a Tricia y actuaba como si no estuviera presente.Hellriegel & Slocum (2009) (p.545).

e. En este caso haba claras disfunciones en el equipo? Explique por qu. Considero que en el equipo si existan claras disfunciones, las cuales considero son las siguientes: 1. Ausencia de confianza: La confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de que las intenciones de sus compaeros son buenas. Dentro del grupo no hace falta ser protector ni cauteloso. Solucin: Buscar la aportacin ms significativa de cada uno y su rea de mejora Papel del lder: Demostrar su propia vulnerabilidad. Arriesgar a perder la cara ante el equipo, porque en esto hay que ser sincero, no fingir. Crear un ambiente donde no se penaliza la vulnerabilidad. 2. Temor al conflicto: Las grandes relaciones requieren conflictos productivos para crecer. Pero en el trabajo suele ser tab. Afrontar los conflictos ahorra tiempo. Los acalorados debates se deben librar sin resentimientos. Solucin: Reconocer que el conflicto es productivo. Tener valor para sacar a la mesa asuntos sensibles. En el momento lgido, subrayar la importancia de lo que se est haciendo. Papel del lder: Evitar ser sobreprotector para que no se perjudique a nadie. Debe permitir que la solucin surja con naturalidad, aunque sea a travs de la confusin, y parezca que no est actuando como lder. Considero que la estrategia de Tricia aunque tuvo aspectos positivos que llevaron al equipo a ser eficiente y productivo, no consider el manejo de la diversidad frente a la percepcin de sus miembros frente a su enunciado de igualdad para lograr la cohesin del grupo; diversidad que era evidente entre las subdirectoras, y que como manifiestan Hellriegel & Slocum (2009): La diversidad en los miembros con frecuencia promueve la efectividad de los equipos al proveer diferentes reflexiones sobre las causas de los problemas y sus soluciones potenciales. Por supuesto, si no se maneja de forma cuidadosa, la diversidad puede convertirse tambin en una fuente de conflicto y de comunicacin deficiente entre los miembros del equipo desarrollando lneas de fallas.(p.351).

BIBLIOGRAFIA

 Hellriegel, Don & Slocum, John. (2009) Comportamiento organizacional, 12a Edicion. Cengage Learning VV. AA.(2007). Cmo crear equipos efectivos, Deusto S.A. Ediciones.