A Renova fabrica de papel do Almonda, S.A, foi criada em 1939 em Torres Novas.

. At finais da dcada de 50 dedicou-se produo de papel de embalagem, escrita e impresso, porm em 1961 alterou o seu core business para a produo exclusiva de produtos de papel de uso domestico e sanitrio. Em 2005 a empresa empregava 600 trabalhadores repartidos em 2 unidades industriais em Portugal e nas suas filiais comerciais em Espanha, Frana Luxemburgo e Blgica. No mesmo ano registou um volume de vendas no valor de 104 milhes de euros. As vendas de papel higinico representam mais de metade do volume de vendas, o papel de cozinha representa 20%, os guardanapos 17% e os lenos e afins 10%. Para alm de distinguirmos os produtos da Renova pelas categorias acima enunciados podemos tambm distingui-los por tipo de produto: produto standard/bsico e produto diferenciado/premium. Na categoria de produtos bsicos temos por exemplo o papel higinico Renova Super; na categoria de produtos premium temos a Renova Fraicheur, Renova Hmido e Renova Fragrance. Para analisarmos o interior da empresa utilizamos o modelo dos 7Ss. A sua misso passa por proporcionar aos seus cliente bem-estar e satisfao das suas necessidades. Os seus skills baseiam-se na capacidade de inovao, a eficcia na penetrao dos seus produtos no mercado, a produo em massa, o forte departamento de marketing e a capacidade de criar novos conceitos para produtos j existentes. A estrutura da Renova horizontal e flexvel o que promove a comunicao entre todos os elementos e aumenta a flexibilidade de processos. Quanto estratgia a empresa aposta numa estratgia de diferenciao premium relativamente aos produtos premium, permitindo-lhe que pratique um preo mais elevado e que venda mais quantidade por esse preo para que com isso obtenha benefcios importantes, tais como, a maior lealdade do comprador. Quanto aos produtos standard usa uma estratgia de diferenciao por custo, ou seja, a empresa pretende que os custos dos seus produtos standard sejam os mais baixos da indstria do papel, tornando-os acessveis mas no menos qualitativos na sua funcionalidade. Esta estratgia est ligada ao efeito de experincia, significa que o custo total unitrio de um produto decresce numa percentagem constante cada vez que a produo acumulada desse produto duplica. Ao analisar a cadeia de valor da Renova constatamos que a mesma aposta fortemente em actividades primrias como o marketing atravs da publicidade e da criao de uma imagem forte junto dos consumidores. Apostam tambm na I&D, tambm uma actividade primria, para procurar oferecer aos seus clientes os melhores produtos possveis. Para analisarmos a indstria recorremos ao modelo das 5 Foras de Porter. A nvel mundial e europeu a quota de mercado da Renova quase inexistente uma vez que as grandes multinacionais Procter&Gamble e a Kimberly-Clark dominam, em conjunto com as marcas privadas (retalhistas), o mercado. Em Portugal, no entanto, a Renova tem uma posio dominante com uma quota de mercado de 33%. Os retalhista, Continente e Pingo Doce, tm tambm uma quota de 33% enquanto que a Kimberly-Clark detm apenas 21%. Como evidente os retalhistas tm um grande poder negocial; uma vez que, enquanto clientes, dominam os grandes canais de distribuio, tm o poder de selecionar quais os produtos que estaro venda bem como o seu preo final. Os fornecedores tm tambm um grande poder negocial, pois estes fornecem o input essencial e insubstituvel para a produo destes bens. A rivalidade entre concorrentes grande. Os retalhistas, enquanto maiores concorrentes da Renova, tm um grande poder e isto reflete-se na sua quota de mercado. Este mercado muito pouco atrativo pois encontra-se saturado, as expectativas de crescimento so muito baixas e existe uma vasta oferta de produtos similares substitutos. Empresas como a Sofidel e a Tronchetti ameaam entrar no mercado.