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ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO

UNIDAD DE NIVELACIN

CICLO DE NIVELACIN: SEPTIEMBRE 2012 / FEBRERO 2013

MDULO DE FORMULACIN ESTRATGICA DE PROBLEMAS

1.- DATOS INFORMATIVOS


- NOMBRES Y APELLIDOS: - DIRECCIN DOMICILIARIA: - TELFONO: - MAIL: - FECHA: Mara Laura Vallejo Daz Urb. El Rosario Mz. E casa 10 2605541 CELULAR: 0984595460

malu_swag_16@hotmail.com 06/11/13

Riobamba Ecuador 1

LA DOBLE DIMENSIN DE UNA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL: EVIDENCIAS DE UNA ORGANIZACIN SIN NIMO DE LUCRO QUE COMPITE EN EL MERCADO
Introduccin
Para que una firma logre retornos superiores de una manera sostenible es preciso poseer un conjunto de recursos y lograr la combinacin de estos trminos de capacidades. Estas capacidades pueden llevar a retornos superiores sostenibles en la medida en que sean especficas a cada firma, valoradas por los clientes.

Las capacidades se refieren a procesos dinmicos, especficos de la firma y dependientes de su trayectoria, que no se pueden obtener en el mercado, son difciles de copiar y se acumulan a travs de un aprendizaje continuo.

Respecto a los componentes esttico y dinmico, operan simultneamente, permitiendo que la capacidad se mantenga vigente a lo largo del tiempo.

Este artculo como estudio longitudinal pretende contribuir al entendimiento de aquellos microprocesos a travs de los cuales se desarrolla y mantiene vigente una capacidad organizacional.

Se basa tambin en el seguimiento por el lapso de veintisis aos de una organizacin, donde se ha podido observar el proceso de emergencia, desarrollo y reconfiguracin de la capacidad de gobernabilidad y el ejercicio de su doble dimensin.

El caso pretende ilustrar tres de las caractersticas propias de una capacidad organizacional, solucin efectiva de problemas complejos, uso habitual y confiabilidad-tiempo.

Una Fundacin Social con una organizacin de naturaleza civil, sin fines de lucro, sin propietario, con un patrimonio y una finalidad: trabajar para cambiar las causas estructurales de la pobreza en Colombia, y promover la estructura de una sociedad ms justa, ms humana y ms prspera.

La actividad de la FS alcanzan los 5330 millones de dlares. Sus empresas tienen 5,1 millones de clientes y el Banco Caja Social, principal compaa del grupo, tiene 260 oficinas y est presente en 63 ciudades de Colombia con 260 oficinas.

Se explicar primero los conceptos de recursos, capacidades organizacionales y la funcin de dinamizacin que caracteriza su ejercicio. Los mtodos de recoleccin y anlisis de la informacin y sntesis de la FS.

Justificacin
Se escogi este tema porque est relacionado con la carrera que voy a seguir, tambin porque es un artculo muy completo en el que consta informacin muy importante acerca de cmo una organizacin debe actuar ante problemas internos y externos. Con esto se lograr adquirir conocimientos sobre las organizaciones sin fines de lucro, sus polticas y funcionamiento. A travs de este proyecto se podr determinar las dimensiones que una empresa u organizacin debe tomar en cuenta para poder posicionarse dentro del mercado y como debe emplearlas para su correcto funcionamiento.

Mapas de conocimiento

Las capacidades organizacionales


Surgen de la Son habilidades de interaccin entre la una organizacin estructura fsica y para ejecutar un las habilidades conjunto corrdinado humanas de tareas

La Fundacin Social (FS)

Es una organizacin de naturaleza civil, sin nimo de lucro, con un patrimonio y una finalidad

Es propietaria de seis empresas con nimo de lucro

Sus activos alcanzan los 5330 millones de dlares

Clasificacin de las capacidades organizacionales

Segn el tipo e conocimiento en el que estn basadas

La forma en que surgen

Velar por los recursos

Prticipar en la integracin del consejo directivo

Funciones del Consejo Social


Elegir al director social

Fijar polticas

Haba un conjunto de empresas en las cuales la relativa autonoma haba fortalecido a sus gerentes y juntas directivas

El padre Londoo ya no estaba presente

Circunstancias que contribuyeron a la configuracin de un escenario difcil para la FS. Estaba vigente el temos de la Compaia de Jess de aparecer como cabeza de la FS Las circunstancias amenazaban su imgen

Frentes de trabajo para lograr unas condiciones adecuadas de gobernabilidad

Concebir y difundir el documento axiolgico

Romper la simbiosis que se haba creado entre las juntas directivas y los gerentes de las empresas

Realizar la despiramidacin del capital

Modificaciones en la legislacin colombiana que afectaron a la FS

La transformacin del sistema financiero nacional acab con las barreras de entrada al sector

Se introdujo el concepto de banca universal

La fundacin Social deber asegurar:


La prevalencia del Consejo Social como mxima autoridad por encima del Consejo Directivo

El nombramiento del presidente de la FS por parte del Consejo Socialy no del Consejo Directivo

La presencia del presidente de la FS por derecho propio en los dos consejos

Sntesis
Las capacidades organizacionales surgen de la interaccin entre la estructura fsica y las habilidades humanas y las clasifica en tres categoras segn el tipo de conocimiento en el que estn basadas y la forma en que surgen: tcnicas, funcionales y gerenciales. Una capacidad es la habilidad de una organizacin para ejecutar un conjunto coordinado de tareas mediante el uso de recursos, con el propsito de alcanzar un resultado. Jos Mara Campoamor, un jesuita espaol fund en 1911 el Crculo de Obreros y su Caja de Ahorros. El Crculo se constituy como una sociedad no poltica que propenda por el mejoramiento de las condiciones de vida de la clase obrera en el orden religioso, moral, material y econmico. En el balance que realiz la Compaa de Jess para celebrar los primeros cincuenta aos del crculo, se reconoci que la obra del Crculo constituy un instrumento mltiple de intervencin social que pretendi atacar el problema de la cuestin social de manera integral. Aos despus se realiz una renovacin en la que lleg a la direccin del Crculo el jesuita Adn Londoo. Londoo impuls una reforma de los estatutos del Crculo y de la Caja para adaptarlos a las nuevas circunstancias. La reforma cre el Consejo Social del Crculo de Obreros y la Caja de Ahorros se convirti en una institucin independiente.

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Con la direccin de Londoo, se vivi una acelerada expansin del Crculo de Obreros, que incluy la creacin de seis empresas en los sectores financiero e inmobiliario y cuatro en el sector social. A partir de 1985 se inici un proceso de reflexin que llev a una mayor claridad sobre la naturaleza, finalidad y modelo de la FS, y como resultado se promulg en 1988 el documento axiolgico (DAX). El DAX defini la actividad empresarial como un instrumento de intervencin social en s mismo y no nicamente como una forma de financiacin social. Sin el DAX, difcilmente la FS hubiera podido enfrentar los cambios que se dieron en el pas (Colombia). Hasta la salida de los jesuitas la direccin social fue un cargo de libre nombramiento y remocin del superior provincial de la Compaa de Jess en Colombia. El gerente general era nombrado por el Consejo Directivo y actuaba como el representante legal de la FS. En 1985 se dieron tres circunstancias que contribuyeron a la configuracin de un escenario de difcil gobernabilidad pala la FS: Haba un conjunto de empresas en las cuales la relativa autonoma de que gozaban haba fortalecido a sus gerentes y a sus juntas directivas. El principal factor de aglutinamiento de las empresas, el padre Londoo, ya no estaba presente. An estaba vigente el temor de la Compaa de Jess de aparecer como cabeza de la FS.

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La administracin de la FS tuvo que trabajar arduamente para lograr unas condiciones que le permitieran ejercer adecuadamente su papel de matriz sobre el conjunto de empresas. Entre 1986 y 1989 se llev a cabo un acelerado proceso de desempresalizacin de la intervencin social de la FS. Las cuatro empresas sociales que funcionaban dentro del esquema en el que las empresas econmicas producan utilidades que se aplicaban a la obra social llevadas a cabo por ellas. A partir de 1989 se empez a notar una importante recuperacin de las utilidades. Igualmente durante esa poca se aprobaron las reformas laboral y a la seguridad social. Ambas abrieron campos de accin nuevos para el sector privado, permitiendo que la FS entrara en un nuevo perodo de expansin. En 1993 el Consejo Directivo de la FS aprob el plan de desarrollo corporativo, el cual defini trabajar en solo tres ejes de negocios: el bancario, el asegurador y el inmobiliario. Se empez as a perfilar la organizacin como un grupo empresarial con una utilidad de propsito y direccin. El ao 1998 fue muy difcil para la economa colombiana ya que hubo una recesin econmica, lo que implic la reduccin casi total de utilidades en todas las empresas. Ante estas dificultades, la FS intent vender el paquete del negocio asegurador, sin embargo las propuestas recibidas no respondieron a sus expectativas. En las nuevas circunstancias, la Fundacin deber asegurar hacia el futuro: La prevalencia del Consejo Social como mxima autoridad por encima del Consejo directivo.
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El nombramiento del presidente de la FS por parte del consejo social y no del Consejo Directivo. La presencia del presidente de la FS por derecho propio en los dos consejos, situacin que se amerita ante la ausencia de un tercero que desempee el papel de garante externo.

Conclusiones
La FS logr mantener dos dimensiones estratgicas (el tiempo y la reflexin) como procesos separados que se complementan mutuamente para asegurar su perdurabilidad.

La FS pudo desarrollar la capacidad de adaptarse a los cambios del medio de manera exitosa mediante la correcta administracin y la toma de medidas rpidas y efectivas.

Se pudo ver que la FS saba cmo solucionar de manera efectiva los problemas, principalmente los internos para as continuar con sus actividades de manera normal.

Referencias Bibliogrficas
Amit, R. y Schoemaker, P. J. (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, 4 (1), 33-46. Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, (17), 99-120.

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Chandler, A. (2005). Shaping the industrial century. The remarkable story of the evolution of the modern chemical and pharmaceutical industries. Cambridge, Mass., Estados Unidos: Harvard University Press. Collis, D. J. (1994). Research note: how valuable are organizational capabilities. Strategic Management Journal, 15 (8), 143-152. Cyert, R. M., y March, J. G. (1963), A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, NJ, Estados Unidos: Prentice-Hall. Dierickx, I., y Cool, K. (1989). Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science, (35), 1504-1511. Dosi, G., Hobday, M., Marengo, L. (2003). Problemsolving behavior, organizational forms, and the complexity of tasks. En C.E. Helfat (Ed.), The SMS Blackwell Handbook of organizational capabilities (pp. 167-192). Malden, MA, Estados Unidos: Blackwell. Dosi, G., Nelson, R. R., y Winter, S. G. (2000). Introduction: the nature and dynamics of organizational capabilities. En G. Dosi, R. R. Nelson y S. G. Winter (Eds.), The nature and dynamics of organizational capabilities (pp. 1-22). New York, NY, Estados Unidos: Oxford University Press. Easterby-Smith, M., Lyles, M. A., y Peteraf, M. A. (2009). Dynamic capabilities: current debates and future directions. British Journal of Management, 20, S1-S8. Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14 (4), 532-550. Eisenhardt, K. M., y Graebner, M. (2007). Theory building from cases: opportunities and challenges. Academy of Management Journal, 50, 1, 25-32. Eisenhardt, K. M., y Martin, J. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal, (21), 1105-1121.
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Fundacin Social (2008). Cdigo de gobierno corporativo de la Fundacin Social. Gavetti, G. (2005). Cognition and hierarchy: Rethinking the micro foundations of capabilities development. Organization Science, (16), 599-617. Glaser, B. G., y Strauss, A. L. (1967), The discovery of grounded theory: strategies for qualitative research. New York, NY, Estados Unidos: Aldine Publishing Company.

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Anexos
Glosario
Activos: Importe total del haber de una persona natural o jurdica Capacidad: Talento o inteligencia Dinmico: Forma de suceder una cosa, conjunto de fuerzas que actan en un sentido Enfatizar: Poner nfasis en la expresin de alguna cosa Esttico: Que permanece en el mismo estado, sin cambios Fenmeno: Suceso o hecho Lucro: Ganancia o provecho que se saca de algo Mercado: Operacin de compra y venta Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial Propender: Inclinarse por alguna cosa, tener tendencia hacia algo

Sinnimos y Antnimos

Palabra
Entender Hbito Lucro

Sinnimo
Comprender Costumbre Ganancia

Antnimo
Discrepar

Prdida

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Patrimonio Recursos Incertidumbre Describir Fenmeno Reflexin Vigencia

Capital Bienes Inseguridad Detallar Suceso Meditacin Validez Naturalidad Imprudencia Abolicin Escasez Tranquilidad

Bibliografa
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S012035922012000100002&lng=es&nrm=iso&tlng=es

Artculo
La doble dimensin de una capacidad organizacional: evidencias de una organizacin sin nimo de lucro que compite en el mercado*
Jos Camilo Dvila**
*

El presente artculo es resultado de una investigacin realizada por la Facultad de

Administracin de la Universidad de los Andes, Bogot, Colombia, durante cinco aos, en


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la Fundacin Social. La primera etapa del proyecto (2005-2007) fue financiada por la Universidad de los Andes y la segunda etapa (2007-2010) por la Fundacin Social. El autor del artculo fue director e investigador principal en ambas etapas del proyecto.
**

Ph.D. en Comportamiento Organizacional, Tulane University New Orleans, Estados

Unidos, 2004; M.A. en Administracin, Tulane University New Orleans, Estados Unidos, 1999; especialista en Gerencia de Sistemas de Salud, Fundacin Getulio Vargas, So Paulo, Brasil, 1980; ingeniero industrial, Universidad de los Andes, Bogot, Colombia, 1975; Profesor Asociado, Facultad de Administracin, Universidad de los Andes, Bogot, Colombia; miembro del grupo de investigacin Estudios Organizacionales. Correo electrnico:jcd@adm.uniandes.edu.co.

El artculo se recibi el 07-10-2011 y se aprob el 28-04-2012.

Resumen

El artculo proporciona evidencia emprica de algunos de los procesos a travs de los cuales se desarrolla y mantiene una capacidad de gobernabilidad. El caso describe cmo la Fundacin Social organizacin de carcter privado y sin nimo de lucro construy a lo largo de sus ltimos veinticinco aos una capacidad de gobernabilidad que le permiti retomar y mantener el poder sobre el conglomerado de sus siete empresas y garantizar su naturaleza y finalidad. Se ilustran tres de las caractersticas propias de una capacidad organizacional: solucin efectiva de problemas complejos, uso habitual y confiabilidadtiempo. Se muestra cmo en el ejercicio de esta capacidad de gobernabilidad, los
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componentes esttico (patrones de accin habituales) y dinmico (la funcin de aprendizaje y reconfiguracin de recursos) caractersticos de una capacidad operan

simultneamente, permitiendo que la capacidad se mantenga vigente a lo largo del tiempo. Este es un planteamiento alternativo al concepto de capacidades organizacionales dinmicas.

Palabras clave: Capacidades organizacionales, gobernabilidad, competencias nucleares, perspectiva de competencias, visin de la firma basada en recursos.

Clasificacin JEL: M10, L20, L31.

The twofold dimension of an organizational capability: evidence from a competitive non-profit organization

Abstract

Empirical evidence is presented to document the processes through which governability is developed and maintained. The case of the Social Foundation (Fundacin Social) a Colombian private non-profit organization is analyzed in terms of the way it has managed to attain governability over the last twenty-five years, a process that allowed it to recover and maintain control over its seven enterprises, thus consolidating the specific nature and purpose of each of them. Three of the most common features of an organization's governability are illustrated: effective solution of complex problems, habitual use and time-related dependability. It is shown how, in exerting governability, its characteristic static (habitual action patterns) and dynamic (resource re-configuration and
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learning capabilities) components operate simultaneously to keep it going over time. This approach constitutes an alternative to the concept of dynamic organizational skills.

Keywords: Organizational

skills,

governability,

core

competences,

competence

perspective, resource based view of the firm.

JEL Classification: M10, L20, L31.

A dupla dimenso de uma capacidade organizacional: evidncias de uma organizao sem fins lucrativos que concorre no mercado

Resumo

O artigo fornece evidncia emprica de alguns dos processos que desenvolvem e mantm uma capacidade de governabilidade. O caso descreve como a Fundao Social organizao de carter privado e sem fins lucrativos construiu ao longo de seus ltimos vinte e cinco anos uma capacidade de governabilidade que lhe permitiu retomar e manter o poder sobre o conglomerado de suas sete empresas, e garantir sua natureza e finalidade. Ilustram-se trs das caractersticas prprias de uma capacidade organizacional: soluo efetiva de problemas complexos, uso habitual e confiabilidade-tempo. Mostra-se como no exerccio desta capacidade de governabilidade, os componentes esttico (padres de ao habituais) e dinmico (a funo de aprendizagem e reconfigurao de recursos) caractersticos de uma capacidade operam simultaneamente permitindo que a capacidade se mantenha vigente ao longo do tempo. O mesmo um enfoque alternativo ao conceito de capacidades organizacionais dinmicas.
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Palavras chave: Capacidades organizacionais, governabilidade, competncias nucleares, perspectiva de competncias, viso da empresa baseada em recursos.

Classificao JEL: M10, L20, L31.

Introduccin

El resource-based view (RBV) enfatiza que una precondicin para que una firma logre retornos superiores de una manera sostenible es poseer un conjunto de recursos que no estn disponibles para todas las firmas y lograr una combinacin de estos en trminos de capacidades. Estas capacidades pueden llevar a retornos superiores sostenibles en la medida en que sean especficas a cada firma, valoradas por los clientes, no sustituibles y difciles de imitar (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Rugman y Verbecke, 2004). Nelson y Winter (1982) desarrollaron un planteamiento que ayudara a delinear el concepto de capacidad organizacional distintiva de una firma: la teora evolutiva. En esta teora, la firma es poseedora de una gama limitada de capacidades basadas en los activos fijos disponibles y en rutinas. Las capacidades se refieren a procesos dinmicos, especficos de la firma y dependientes de su trayectoria, que no se pueden obtener en el mercado, son difciles de copiar y se acumulan a travs de un aprendizaje continuo. En el ejercicio de una capacidad, los componentes esttico (patrones de accin habituales) y dinmico (la funcin de aprendizaje y reconfiguracin de recursos) operan simultneamente, permitiendo que la capacidad se mantenga vigente a lo largo del tiempo. Aunque este marco de referencia sobre capacidades es promisorio, se reconoce que su poder explicativo es an modesto, pues se sabe poco sobre los mecanismos especficos a travs de los cuales emerge, se
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desarrolla y se reconfigura una capacidad (Helfat, 2000; Helfat y Peteraf, 2003; EasterbySmith, Lyles y Peteraf, 2009). La no identificacin de estos procesos hace que esta investigacin sea catalogada como tautolgica (Priem y Butler, 2000; Williamson, 1999). Los estudios longitudinales se consideran particularmente apropiados para responder a esta necesidad (Montealegre, 2002). Este artculo como estudio longitudinal busca contribuir al entendimiento de aquellos micro procesos a travs de los cuales se desarrolla y mantiene vigente una capacidad organizacional.

Este artculo se basa en un indepth case study que documenta la trayectoria de los ltimos veintisis aos de una organizacin, perodo que permite observar el proceso de emergencia, desarrollo y reconfiguracin de la capacidad de gobernabilidad y el ejercicio de su doble dimensin. El caso pretende ilustrar tres de las caractersticas propias de una capacidad organizacional: solucin efectiva de problemas complejos, uso habitual y confiabilidad-tiempo. Se busca mostrar, adems, cmo en el ejercicio de la capacidad de gobernabilidad, los componentes esttico (patrones de accin habituales) y dinmico (la funcin de aprendizaje y reconfiguracin de recursos) caractersticos de una capacidad operan simultneamente, permitiendo que la capacidad se mantenga vigente a lo largo del tiempo.

La Fundacin Social (FS) es una organizacin de naturaleza civil, sin nimo de lucro, sin dueo, con un patrimonio y una finalidad: "trabajar para modificar las causas estructurales de la pobreza en Colombia, y promover la construccin de una sociedad ms justa, ms humana y ms prspera" (Fundacin Social, 2008, p. 3). La FS es propietaria de seis empresas con nimo de lucro (en los sectores: financiero, vivienda y seguridad social) que compiten segn las reglas del mercado1, conformando uno de los diez grupos
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empresariales2 ms importantes del pas. Sus activos alcanzan los 5330 millones de dlares, sus empresas tienen 5,1 millones de clientes y el Banco Caja Social principal compaa del grupo tiene 260 oficinas y est presente en 63 ciudades de Colombia.

El artculo est organizado de la siguiente manera: primero se explican los conceptos de recursos, capacidades organizacionales y la funcin de dinamizacin que caracteriza su ejercicio. A continuacin se describen los mtodos de recoleccin y anlisis de la informacin. En la tercera parte se presenta una sntesis de la vida de la FS entre 1911 y 1984. En seguida se describe su trayectoria entre 1984 y 2002 y entre el 2002 y el 2010. En la seccin siguiente se revisitan estos hechos (1985-2010) a la luz del concepto de capacidad organizacional y su doble dimensin (funcin de dinamizacin). Finalmente, se presenta una sntesis de los resultados observados.

Marco terico de referencia

Un recurso se refiere a un activo (tangible o intangible) que una organizacin posee, controla o al cual tiene acceso en forma semipermanente para desarrollar sus estrategias de produccin (Helfat y Peteraf, 2003). En las primeras aproximaciones a estos conceptos no se haca diferencia entre recursos y capacidades (Spanos y Prastacos, 2004). Una capacidad se entenda como una clase especial de recurso, aunque no poda equipararse con los activos de una organizacin. Esta perspectiva ha evolucionado hacia una conceptualizacin ms procedimental de la capacidad como una forma de combinar los recursos disponibles. La distincin se puede establecer en trminos de la diferencia que existe entre "tener" y "hacer". Para Amit y Schoemaker (1993) los recursos son los activos que una firma posee o controla, mientras que las capacidades se refieren a la habilidad de la firma para explotar y
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combinar recursos mediante rutinas organizacionales para cumplir un objetivo. Una capacidad difiere de la concepcin usual de un activo en cuanto la capacidad no puede ser adquirida directamente en el mercado, dado que es el producto acumulado y resultante de un conjunto particular de actividades (Dierickx y Cool, 1989; Winter, 2000).

Capacidades organizacionales

La literatura muestra que hay tantas definiciones de capacidades como autores interesados en el tema, lo cual crea confusin (Collis, 1994). Chandler (2005), para quien la fortaleza competitiva de las organizaciones industriales descansa sobre las capacidades organizacionales aprendidas, considera que estas surgen de la interaccin entre la estructura fsica y las habilidades humanas y las clasifica en tres categoras segn el tipo de conocimiento en el que estn basadas y la forma en que surgen: tcnicas, funcionales y gerenciales. Dentro de las capacidades gerenciales la capacidad de gobernabilidad se define como aquellas habilidades aprendidas por la alta gerencia que permiten establecer una estructura de gobierno y lograr unas condiciones de gobernabilidad para orientar, administrar e integrar las actividades de las unidades operativas, monitorear su desempeo y tomar las decisiones crticas sobre asignacin de recursos que aseguren la supervivencia de la organizacin.

Helfat y Peteraf (2003) definen una capacidad como la habilidad de una organizacin para ejecutar un conjunto coordinado de tareas mediante el uso de recursos, con el propsito de alcanzar un resultado. Una capacidad representa una habilidad de orden superior que permite a una organizacin combinar y asignar los recursos disponibles en una forma especfica, e interconectarlos de tal forma que la organizacin no solo supera de manera
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destacada sus presiones y tareas presentes, sino que construye un potencial especfico para enfrentar los futuros retos (Hamel y Prahalad, 1994).

Un balance de estas definiciones sugiere que existe consenso alrededor de las siguientes caractersticas: a) las capacidades son entidades socialmente construidas que representan una forma colectivamente compartida de resolver problemas (Cyert y March, 1963); b) tanto las capacidades como los recursos evolucionan en el tiempo mediante un proceso de aprendizaje y poseen un componente dinmico intrnseco (Helfat y Peteraf, 2003); y c) una capacidad representa una forma distintiva y superior de combinar y asignar recursos. Schreygg y Kliesch-Eberl (2007) destacan que una capacidad posee tres caractersticas esenciales: a) representa una solucin efectiva de problemas complejos, b) es ejercida habitualmente y de manera exitosa y c) es confiable y se desarrolla a lo largo del tiempo. A continuacin se precisa la propuesta de estos autores.

Solucin efectiva de problemas complejos

Por lo general, cualquier organizacin quiere ser percibida como capaz de hacer su tarea de una manera superior. Poseer una capacidad no se puede atribuir a una organizacin a menos que haya demostrado ser capaz de resolver problemas desafiantes y disfrute, en consecuencia, de un desempeo destacado. La complejidad de una capacidad tiene que ver tanto con la incertidumbre y sofisticacin que caracterizan a las situaciones problema que enfrenta la organizacin como con la toma de decisiones bajo estas circunstancias. Solucionar un problema se define como la generacin de combinaciones complejas de cogniciones y acciones habituales que permite ubicar los recursos necesarios y combinarlos de una manera efectiva (Dosi, Hobday y Marengo, 2003). Dado el carcter emergente de
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una capacidad, el proceso combinatorio que implica no siempre es transparente y analticamente entendible; por el contrario, se describe "como un fenmeno social misterioso" y complejo (Dosi, Nelson y Winter, 2000, p. 1).

Uso habitual y exitoso

El concepto de capacidad organizacional est vinculado a dos conceptos: accin y desempeo. Una organizacin posee una capacidad cuando hace algo que es apreciado, y lo hace de manera exitosa (comparada con otras organizaciones menos capaces de obtener una solucin efectiva). Un caso de desempeo superior aislado en el escenario de una situacin problemtica no implica que una organizacin posea ya una capacidad para solucionar dicho problema; se requiere la existencia de patrones de acciones habituales y recurrentes: rutinas; estas se definen como la base sobre la cual se construyen las capacidades (Dosi et l., 2000; Nelson y Winter, 1982; Winter, 2000).

Confiabilidad y tiempo

Las capacidades representan un patrn de accin confiable. Un conjunto de actividades no puede ser calificado como una capacidad a menos que demuestre ser efectivo ante variadas situaciones problemticas y sea reproducido en diferentes momentos en el tiempo. Un hecho especfico puede "disparar" el proceso de construccin de una capacidad, pero esta no ser constituida hasta que un conjunto de prcticas "confiables" haya tomado forma a lo largo del tiempo. Una capacidad es un concepto enraizado en la historia de la organizacin, implica la integracin de experiencias pasadas para la solucin de problemas actuales y la orientacin de decisiones futuras.

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La construccin de una capacidad conlleva la configuracin de una cadena de reacciones "disparada" por un evento inicial. Su desarrollo toma tiempo y genera interacciones sociales de diversa naturaleza, frecuencia, intensidad y duracin que en conjunto delinean su trayectoria. El tiempo es una dimensin bsica en su construccin: es un proceso en el cual una forma especfica de seleccionar y vincular los recursos se desarrolla gradualmente ante desafos histricos determinados. La capacidad est vinculada a "constelaciones de circunstancias" especficas y, aunque se aplica a diversas situaciones problemticas, no se aplica en todo momento ni en todos los escenarios (Winter, 2003).

La funcin dual de dinamizacin de una capacidad organizacional

Una organizacin necesita controlar el riesgo que conlleva utilizar patrones tradicionales para enfrentar nuevas tareas. La funcin de dinamizacin implica el monitoreo de las capacidades que posee el sistema (su evolucin, utilizacin, y efectos al interior y hacia fuera) y de los eventos crticos del entorno. Mediante la observacin continua de una capacidad es posible detectar en una etapa temprana riesgos potenciales y desajustes. Esta funcin busca asegurar la supervivencia y el desempeo destacado del sistema. Tener conciencia de la llegada de posibles cambios permite que los nuevos requerimientos entren en la agenda de los decisores de la organizacin (Schreygg y Kliesch-Eberl, 2007).

La funcin de dinamizacin permite el ejercicio de una capacidad organizacional dentro de una lgica dual: por un lado monitorea la "explotacin" de una habilidad mientras simultneamente pone en operacin un proceso de reflexin sobre esa prctica, que se encarga de la "exploracin" de cambios fundamentales en el entorno y de la adaptacin de las prcticas habituales a las nuevas exigencias (Luhmann, 1995). El proceso de monitoreo
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que mira el ejercicio de una capacidad desde un punto de vista que no es prctico, sino reflexivo, se considera un "modo de observacin de segundo orden". Este modo de observacin permite monitorear a un observador que est ubicado en el nivel operacional (observador de primer orden), de manera que la "forma usual de hacer las cosas" se cuestiona, y es objeto de una reflexin permanente o extraordinaria (Von Foerster, 1982). As, la organizacin est siempre abierta a los cambios propios de un entorno de alta incertidumbre. Una observacin de segundo orden pone en perspectiva el marco de referencia propio del observador de primer orden y de su prctica, y permite mantener la distancia entre la actividad del da a da y la reflexin sobre esa prctica. En el ejercicio de una capacidad, los componentes esttico (patrones de accin habituales) y dinmico (la funcin de aprendizaje y reconfiguracin de recursos) operan simultneamente, permitiendo que la capacidad se mantenga vigente a lo largo del tiempo.

A primera vista esta funcin de dinamizacin, es similar a la idea de establecer rutinas de bsqueda e innovacin. Sin embargo, su dimensin de "exploracin" debe ser ejercida de manera abierta, novedosa y ajena a cualquier idea de rutinizacin. Solo de esta manera es posible detectar eventos que pongan en entredicho la vigencia de una capacidad. Como nadie puede conocer qu clase de eventos ocurrirn en el futuro, cualquier pre estructuracin en trminos de reglas generales o rutinas tender a empaar la visin del observador.

Schreyogg y Kliesch-Eberl (2007) realizan un anlisis comparativo de los tres abordajes ms representativos que, segn su criterio, se han hecho para definir un concepto alternativo al de capacidad organizacional: la capacidad organizacional dinmica. Los tres abordajes sobre capacidad dinmica
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analizados

son: radical

dynamization

approach (Eisenhardt y Martin, 2000), integrative approach3 (Teece, Pisano y Shuen, 1997) e innovation routines (Nelson y Winter, 1982; Zollo y Winter, 2002). Para Schreyogg y Kliesch-Eberl la concepcin de una capacidad como algo totalmente dinmico y flexible (capacidad dinmica) que permita enfrentar un entorno con las mismas caractersticas crea una seria contradiccin respecto a la definicin original que muestra que una capacidad organizacional contiene simultneamente la idea de patrones de accin habituales (componente esttico) y la funcin de aprendizaje y reconfiguracin de recursos (componente dinmico). Por esta razn, se afirma que el concepto de capacidad dinmica sacrifica la coherencia terica del concepto de capacidad organizacional. El estudio de caso aqu presentado sugiere la conveniencia de preservar la definicin bsica de capacidad organizacional, al mostrar cmo la construccin de una capacidad y su dinamizacin operan como dos funciones separadas, que una organizacin desarrolla de manera simultnea. No sera necesario, entonces, apelar al concepto de capacidad dinmica.

Metodologa

El estudio en que se basa este artculo emple el caso de investigacin en profundidad (indepth case study research) como base de su metodologa4 (Yin, 1994). Un estudio de caso tiene un valor como unidad de anlisis similar al que tiene un experimento en un laboratorio y ayuda en la elaboracin de la teora emergente. Sin embargo, mientras el experimento asla el fenmeno de su contexto, un estudio de caso hace hincapi en la descripcin emprica y cuidadosa tanto del fenmeno como del contexto real en el que se desenvuelve (Eisenhardt y Graebner, 2007). Al igual que el experimento, un caso se elige por razones tericas, es decir, porque: a) es un "ejemplar" extremo, ampliamente revelador de un fenmeno inusual; o b) brinda oportunidades inusuales de acceso a la informacin.
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La FS cumpli a cabalidad con estas dos exigencias: a) se tuvo acceso a archivos y a actores clave durante un perodo de tiempo largo; b) esta organizacin es uno de los pocos ejemplos de una "fundacin con empresas" que contrasta con la figura ms comn de una "empresa con fundacin".

Las capacidades organizacionales suelen ser descritas en trminos vagos y son pocos los estudios que han observado en forma sistemtica los nichos en donde se asume que residen estas capacidades (Gavetti, 2005; Lavie, 2006). Adems, no se conocen suficientemente los micro procesos a travs de los cuales estas capacidades se construyen y mantienen (Helfat, 2000; Helfat y Peteraf, 2003). Sin una contrastacin clara entre conceptos tericos y observaciones concretas, es difcil que se puedan validar los supuestos tericos a la luz de datos empricos. La no identificacin de aquellos micro procesos que subyacen las capacidades, hace que esta investigacin sea catalogada como tautolgica (Priem y Butler, 2000; Williamson, 1999). Este artculo busca precisamente contribuir al entendimiento de los procesos a travs de los cuales se desarrolla y mantiene vigente una capacidad organizacional de gobernabilidad.

Recoleccin de la informacin

La caracterstica longitudinal del estudio de caso (perodo 1984-2010) permiti documentar temticas centrales en la vida de la FS. El documento est basado en: a) un dilogo sostenido a lo largo de sesenta meses (abril 2005-abril 2010) que incluy 77 entrevistas con 30 actores clave (vase anexo 2); y b) la revisin juiciosa de fuentes secundarias (vase anexo 3 para una descripcin detallada de los materiales revisados). Todas las entrevistas se encuentran grabadas y transcritas.
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Anlisis de la informacin

El anlisis de la informacin se realiz en varios pasos, siguiendo las recomendaciones de Glaser y Strauss (1967) para ir y venir de una manera iterativa de los datos e informacin recogida hacia la identificacin de posibles categoras tericas relevantes (capacidades organizacionales, en este caso). Un primer paso fue la identificacin de siete lneas de argumentacin que reflejan patrones de convergencia de mltiples evidencias alrededor de unos hechos, son selectivas y no exhaustivas, muestran matices y representan caractersticas en las cuales coinciden los entrevistados, la informacin de diferentes fuentes documentales y las observaciones del equipo de investigacin (ver anexo 4). Estas lneas de argumentacin que se desarrollaran posteriormente de manera gradual, representan un primer entendimiento general del fenmeno y una primera interpretacin sobre el desarrollo de una capacidad de gobernabilidad por parte de la FS a lo largo del perodo de estudio. Un segundo paso implic la identificacin para cada una de las siete lneas de interpretacin de un listado de eventos para categorizar "que segua a qu, y cundo" (Miles y Huberman, 1984, p. 10), y llegar de esta manera a un "mapa de incidentes crticos" que permiti utilizar el anlisis secuencial para organizar los datos longitudinales y tener un entendimiento general del objeto de estudio dentro de cada lnea de interpretacin.

En tercer lugar, a partir de la transcripcin de las entrevistas, de la informacin secundaria revisada y del mapa de incidentes crticos, se gener para cada lnea argumental una detallada historia narrativa de la trayectoria de la FS (en esa lnea) en el perodo 1984-2010. Este esfuerzo narrativo permiti integrar y sintetizar el amplio volumen de informacin
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disponible para avanzar enseguida hacia un anlisis ms en profundidad en cada lnea argumental. Este tipo de anlisis (within-case analysis) pretende familiarizar al investigador con el caso como una entidad independiente, y se considera como paso previo a la generacin de conocimiento pues facilita que las especificidades propias del caso emerjan (Eisenhardt, 1989).

En cuarto lugar, a partir de la historia narrativa se identific para cada lnea argumental, una "cadena de evidencias que explicita los vnculos entre el interrogante de investigacin, los datos colectados y las conclusiones obtenidas" (Yin, 2009, p. 94). Las siete lneas de interpretacin se confrontaron con el grupo directivo de la FS. Tanto la narrativa como la "cadena de evidencias" permitieron contrastar si haba coincidencia en las conclusiones a las que se iba llegando. El uso de informacin proveniente de mltiples fuentes, el establecimiento de una "cadena de evidencias" y su confrontacin entre los investigadores y entre estos y el equipo directivo de la FS, facilit la triangulacin e increment la confiabilidad general del estudio (Yin, 2009).

La fase final del anlisis implic una codificacin de cada entrevista de acuerdo con las siete lneas de argumentacin identificadas, para asegurar que cada lnea estuviera sustentada con la informacin proveniente de las entrevistas. En esta fase se utiliz el software de anlisis de contenido Atlas-ti5. Cada prrafo o conjunto de prrafos comprensivos de cada entrevista se ubic en una de las categoras o lneas de argumentacin. Cuando este prrafo o conjunto de prrafos se poda ubicar en ms de una categora, el grupo de investigadores despus de un proceso de anlisis decida en cul de las categoras deba finalmente quedar incluido. El proceso de discusin que se gener en

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estas circunstancias permiti un nuevo escenario para triangular la informacin proveniente de diferentes fuentes y mejor substancialmente la calidad de las conclusiones (Yin, 2009). A partir de este proceso de anlisis realizado en cinco pasos para cada lnea de argumentacin se validaron estas lneas como entendimiento general del fenmeno y como interpretacin sobre el desarrollo de una capacidad de gobernabilidad. En seguida y mediante un proceso de abstraccin e interpretacin del conjunto de las siete lneas interpretativas, fue posible encontrar las evidencias para sustentar la existencia de las tres caractersticas propias de una capacidad organizacional de gobernabilidad: solucin efectiva de problemas complejos de gobernabilidad, uso habitual y confiabilidad-tiempo. Se hizo evidente, adems, cmo en el ejercicio de esta capacidad de gobernabilidad, los componentes esttico (patrones de accin habituales) y dinmico (la funcin de dinamizacin y reconfiguracin de recursos) operan simultneamente, permitiendo que la capacidad se mantenga vigente a lo largo del tiempo.

En general, los datos se recolectaron y analizaron en forma simultnea, mediante la "comparacin constante" (Glasser y Strauss, 1967), y ello implic ir y venir permanentemente entre los datos, los conceptos que emergan como relevantes en la investigacin capacidades organizacionales y la literatura existente al respecto, en un esfuerzo por encontrar la ms plausible explicacin a las relaciones estudiadas (Locke, 2001). Se trabaj con el concepto de theoretical sampling, el cual establece que la orientacin sobre el tipo de nueva informacin por recolectar la determina la interpretacin que se va elaborando y las categoras tericas que van surgiendo, y no hiptesis por validar (Suddaby, 2006). El proceso de ir y venir se continu hasta que fue posible entender y explicar el fenmeno observado. Esta ltima situacin se conoce como "saturacin terica"
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el punto en el que el aprendizaje incremental es mnimo debido a que los investigadores no observan nuevos fenmenos. Se reconoce que si bien no existe un punto de corte claro entre la etapa de recolectar la informacin y aquella destinada a su anlisis, este proceso es uno de los medios principales de verificacin en grounded theory (Glasser y Strauss, 1967).

La Fundacin Social (1911-1984): sntesis de una extensa trayectoria

El jesuita espaol Jos Mara Campoamor fund en 1911 el Crculo de Obreros y su Caja de Ahorros, inspirado en la doctrina social catlica surgida de la encclica papal Rerum novarum (1891) y en la experiencia de los crculos obreros que se haban expandido en esa poca por Europa. El Crculo se constituy como "una sociedad no poltica que propenda por el mejoramiento de las condiciones de vida de la clase obrera en el orden religioso, moral, material y econmico". Entre los "medios para la economa", el principal fue la Caja de Ahorros, que se concibi como "el dispositivo econmico apropiado para llevar a cabo el conjunto de obras sociales". En el balance que hizo la Compaa de Jess para celebrar los primeros cincuenta aos del Crculo (1911-1961) se reconoci que la obra del Crculo constituy "un instrumento mltiple de intervencin social que pretendi atacar el problema de la 'cuestin social' de manera integral". El director del Crculo era nombrado por la Compaa de Jess. En 1969 esta reconoci que el Crculo era "una de sus obras sociales ms importantes en el pas, pero que las condiciones del ao 1911 en que se fund y la complejidad a la que ha llegado hoy, son muy diferentes". En consecuencia, invit a una renovacin. Fue en este escenario en donde lleg a la direccin del Crculo, en 1972, el jesuita Adn Londoo.

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Londoo impuls una reforma de los estatutos del Crculo y de la Caja para adaptarlos a las nuevas circunstancias. La reforma, aprobada en 1973, cre el Consejo Social del Crculo de Obreros como "instancia de asesora en lo social y lo pastoral, en razn a que sus miembros sern mayoritariamente jesuitas". Adems, La Caja de Ahorros se convirti en una institucin independiente, aunque el Crculo mantuvo la propiedad sobre su patrimonio, la facultad para disponer sobre las utilidades y los derechos en el rgano de gobierno ms alto de la Caja.

Se inici as el proceso de modernizacin de la Caja, que implic el cambio de nombre (ahora Caja Social de Ahorros osa) y la profesionalizacin de su personal. En 1976 el Crculo asumi una nueva estructura organizacional: el Consejo Social y el director general estaban a cargo de su orientacin social y doctrinal, mientras que la direccin del Crculo en los aspectos econmicos era una funcin especfica del Consejo Directivo y de la gerencia (vase anexo 5). Con el liderazgo de Londoo, durante el perodo 1973-1983 se vivi una acelerada expansin del Crculo de Obreros, que incluy la creacin de seis empresas en los sectores financiero e inmobiliario (empresas econmicas) y cuatro en el sector social (empresas sociales). Se conform as un modelo de intervencin en el que las entidades econmicas producan excedentes con los cuales se financiaba la obra social realizada por las empresas sociales.

A lo largo del perodo 1973-1983, el Crculo y sus empresas fueron evolucionando hacia la figura de un "archipilago" de empresas, cohesionado por la gran influencia personal que ejerca el padre Londoo como director del Crculo, y con unas entidades cuyos gerentes gozaban de una gran autonoma. En diciembre de 1980 este "archipilago" pas a convertirse en una organizacin de derecho con el carcter propio de una instancia matriz y
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un conjunto de empresas: la Fundacin Grupo Social (fgs). La conformacin de la fgs implic la cesin de los aportes, derechos y acciones que el Crculo tena en la osa y en las diferentes empresas. En contraprestacin, la fgs se comprometi a llevar a cabo obras sociales concordantes con el objeto social del Crculo. En la estructura de la fgs solo apareca un consejo directivo como "mximo rgano de la entidad".

Desde 1974 hubo una creciente inquietud de la Compaa de Jess con respecto a la labor del padre Londoo pues se consideraba que "la apariencia de capitalistas que el grupo de empresas da a la Compaa pueda perjudicar seriamente nuestras obras apostlicas". Durante los cuatro aos (1980-1984) en los cuales oper la fgs, las discrepancias con la Compaa de Jess llevaron a un profundo conflicto. A partir de la consideracin de que la decisin de conformar la fgs no haba sido adecuadamente aprobada por los rganos estatutarios del Crculo de Obreros, la Compaa finalmente no aval esta figura. La situacin se super con el acuerdo entre las partes, en agosto de 1984, para transformar la fgs en la Fundacin Social (FS), mediante la reforma de los estatutos y la liquidacin del Crculo de Obreros, cuyos bienes y derechos pasaron a la FS. El acuerdo incluy la modificacin del consejo directivo, la reactivacin del consejo social y la decisin de dejar el nombramiento del director social y de los consejeros sociales en manos del superior provincial de la Compaa de Jess.

La Fundacin Social (1985-2002): la consolidacin del poder de la matriz

A partir de 1985 se inici un proceso de reflexin que llev a una mayor claridad sobre la naturaleza, finalidad y "modelo de intervencin social" de la FS. Como resultado se promulg en 1988 el documento axiolgico (DAX), el cual estableci "el conjunto de
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valores y principios y las lneas directrices que deban orientar el comportamiento tanto personal como institucional en la FS". El consejo social y la administracin (conformada por el gerente general y los tres subgerentes) estuvieron directamente involucrados en la preparacin de los numerosos documentos preparatorios. El DAX defini la actividad empresarial como un instrumento de intervencin social en s mismo y no nicamente como una forma de financiacin de lo social. Con base en estos planteamientos se formaliz en 1990 el "modelo de intervencin social de la FS", conformado por dos instrumentos operativos los programas sociales directos y las empresas y una preocupacin por su influencia en la sociedad.

Sin la claridad de rumbo y la solidez de los principios formulados en el DAX, difcilmente la FS hubiera podido enfrentar los cambios de lo que en el pas se llam la etapa de la apertura y liberalizacin de la economa para su insercin dentro de la era del capitalismo globalizado. En efecto, el DAX apareci justamente en la antesala de las reformas neoliberales de la ltima dcada del siglo xx y de la etapa de globalizacin del capitalismo, que recorrieron toda Latinoamrica.

Los rganos de gobierno

La reforma estatutaria de 1989 mantuvo los cuatro "rganos rectores" del grupo previstos en 1984 (consejo social, consejo directivo, director social y gerente general), avanz en la definicin de sus funciones y clarific su relacin con la Compaa de Jess y con las empresas. A travs de estos rganos, "se ejercera la orientacin general de las unidades empresariales, las cuales dentro de su propia autonoma legal y empresarial deben

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desarrollar sus actividades de manera coherente con el modelo de empresa que fijare la FS con base en su propia axiologa".

El consejo social "como mximo rgano de la FS vela porque los recursos se utilicen con criterio de austeridad y eficiencia a favor de los pobres, en actividades acordes con su objeto fundacional". Entre sus funciones se encontraban fijar las polticas generales de la Fundacin y sus unidades empresariales y verificar su cumplimiento; elegir al director social, participar en la integracin del consejo directivo y dar concepto para la aprobacin, por parte del consejo directivo, del presupuesto de la FS. El presidente del consejo directivo, el director social y el gerente general (a partir de 1996 presidente) de la FS asistan a las reuniones del consejo social con voz pero sin voto.

El consejo directivo "es el mximo rgano de la FS en materias administrativas, econmicas y financieras". Tena asignadas, entre otras, las siguientes funciones: "fijar las polticas econmicas y administrativas de la Fundacin y de sus unidades empresariales en concordancia con las polticas generales establecidas por el consejo social, as como las directrices para verificar el cumplimiento de los planes y programas; y aprobar el presupuesto de la Fundacin". En 1989, los perodos para los siete consejeros eran de tres aos, con posibilidad de una reeleccin. El presidente del consejo social, el director social y el presidente de la FS asistan a las reuniones del consejo directivo con voz, pero sin voto.

El director social, cuya funcin principal era "impulsar y velar porque se cumplan los objetivos sociales, morales y apostlicos de la Fundacin", fue hasta la salida de los jesuitas un cargo de libre nombramiento y remocin del superior provincial de la Compaa de Jess en Colombia. Entre sus funciones se destacaba "procurar la realizacin de las
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orientaciones sociales, morales y apostlicas que establezca el consejo social de acuerdo con la axiologa y el objeto de la Fundacin", y excluan su injerencia "en los asuntos de estrategia empresarial, administrativos y financieros". Por su parte, el gerente general era nombrado por el consejo directivo previo concepto del consejo social y actuaba como el representante legal de la FS; entre sus principales funciones estaba "procurar el logro del objeto de la Fundacin y de sus unidades empresariales, mediante la ejecucin de las polticas, proyectos y programas que fijen los consejos", y "ejecutar y hacer cumplir las decisiones de los consejos". La aparente dualidad de mando entre el consejo social y el consejo directivo se reflejaba tambin en la posicin jerrquica formal que se les asignaba al director social y al presidente de la FS (vase anexo 5).

Desarrollo de las condiciones bsicas de gobernabilidad (1985-2002)

Tres circunstancias en plena vigencia en 1985 contribuyeron a la configuracin de un escenario de difcil gobernabilidad para la FS. En primer lugar, haba un conjunto de empresas en las cuales la relativa autonoma de que gozaban haba fortalecido a sus gerentes y a sus juntas directivas. Segundo, el principal factor de aglutinamiento de este "archipilago" de empresas el padre Londoo ya no estaba presente. Tercero, an estaba vigente el temor de la Compaa de Jess de aparecer como cabeza de la FS pues "su apariencia de capitalistas" poda amenazar su imagen. Si bien era claro que la FS era la duea de las empresas, la administracin de la FS tuvo que trabajar arduamente durante el perodo 1986-1997 para lograr unas condiciones que le permitieran ejercer adecuadamente su papel de matriz sobre el conjunto de empresas.
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En este perodo se abordaron de manera deliberada tres frentes de trabajo para lograr unas condiciones adecuadas de gobernabilidad: a) concebir y difundir el documento axiolgico; b) romper la simbiosis que se haba creado entre las juntas directivas y los gerentes de las empresas; y c) realizar la "despiramidacin" del capital, de manera que la propiedad de todas las empresas pasara de manos de la CSA a la FS, y se facilitara su labor como matriz del conglomerado.

En febrero de 1988 se inici un proceso de divulgacin, anlisis e interiorizacin del documento axiolgico a travs de talleres con los consejos de la FS, los directivos de todas las empresas (junta directiva, gerente y siguiente nivel). Estos talleres se realizaron durante seis meses y cubrieron cerca de setecientas personas.

La "toma" de las juntas directivas de las empresas se inici en 1986 a travs de la seleccin, nombramiento e induccin en estas juntas de personas cercanas a los consejos y a la administracin que "dieran garanta moral" para representar los intereses de la FS. Una vez seleccionadas estas personas, el gerente general y el director social llevaron a cabo un proceso de induccin que inclua ponerlas en contacto con la historia de la FS y transmitirles lo que se esperaba de su labor en la junta respectiva. Durante el perodo 19861997 estos dos ejecutivos hicieron presencia permanente en las juntas directivas de todas las empresas para ratificar la unidad de la FS y la mxima autoridad que representaba su gerente general. Para 1989 la FS tuvo ya bajo su control tanto la composicin de las juntas directivas como el nombramiento de los gerentes de las compaas.

La despiramidacin de capital llevada a cabo a principios de los aos noventa, hace referencia al proceso mediante el cual la FS compr a la osa las inversiones que esta posea
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en las empresas del grupo, pues con recursos de la Caja se haban pagado las inversiones en las nuevas empresas. Esto haba generado una falsa percepcin de autonoma pues la Caja actuaba como si fuera la duea de las empresas. En 1997 la osa se transform en una sociedad annima y la FS se convirti en su accionista principal. Hasta ese momento, aunque la FS era la duea del patrimonio de la osa, esto no le significaba un poder accionario, dada la naturaleza jurdica de esta ltima. A partir de la conversin de la osa en sociedad annima en 1997, esta pas a tener una asamblea de accionistas, a travs de la cual la FS ejerci su autoridad sobre la Caja. En 1997 la FS haba logrado pasar de tener un liderazgo moral a jugar el papel de matriz del grupo con un poder real sobre las empresas del grupo.

Dos actores importantes: la Compaa de Jess y la administracin de la FS

Durante el perodo 1985-2002, la Compaa de Jess a travs del superior provincial en Colombia desempe un papel clave en la operacin de los rganos rectores. La accin de la Compaa se evidenci en tres hechos: a) la decisin de revalidar en 1984 la forma organizacional de una fundacin (matriz), con empresas en donde lo social era la finalidad principal; b) el apoyo en 1985 a los nombramientos de un nuevo jesuita como director social y de un economista como gerente general de la FS; y c) el papel que como "conciencia" de la entidad logr mantener a travs de su influencia directa en la configuracin y actuacin del consejo social.

Si bien la responsabilidad estatutaria de la toma de decisiones recaa en los consejos, el poder de la administracin emanaba de tres fuentes: a) el conocimiento que tena sobre la operacin del da a da, lo cual le permiti llevar propuestas juiciosamente elaboradas, de
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manera que los consejos por lo general tomaban las decisiones sobre los temas que aquella haba preparado; b) la capacidad de veto, que implicaba que el presidente tuviera voz en los consejos pues en la prctica las decisiones se tomaban por consenso; y c) la buena relacin del presidente con la Compaa de Jess, que permiti a esta jugar el papel de entidad externa para garantizar el control de los intereses que se movan en el Consejo Social. La administracin de la FS, liderada por su presidente, forj a lo largo de veinte aos un papel central como catalizador y dinamizador de las relaciones entre los organismos de gobierno. Dadas las incompatibilidades establecidas para quienes aspiraban a los cargos de consejeros, estos terminaban siendo desempeados por personas externas reconocidas en su campo de trabajo, pero que no eran diestras en todos los temas del mbito de la FS. Los miembros de la Administracin s eran expertos en todos los temas que llevaban al consejo.

Trayectoria del instrumento de actividad empresarial

Entre 1986 y 1989 se llev a cabo un acelerado proceso de desempresalizacin de la intervencin social directa de la FS. Las cuatro empresas sociales funcionaban dentro del esquema en el que las empresas econmicas producan utilidades que se aplicaban a la obra social llevada a cabo por ellas. Segn el informe de actividades de 1986, "mantener la infraestructura de las empresas sociales era costoso e

ineficiente". Desempresalizar signific pasar de unas empresas "burocratizadas" a la constitucin de cinco programas sociales manejados directamente por la FS.

A partir de 1989 se empez a notar una importante recuperacin de las utilidades (vase anexo 6). En 1990 modificaciones importantes en la legislacin colombiana afectaron a la FS: a) la transformacin del sistema financiero nacional acab con las
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barreras de entrada al sector; b) se introdujo el concepto de banca universal. En consecuencia, las dos principales empresas de la FS (la osa y la Corporacin de Ahorro y Vivienda) iniciaron el proceso para convertirse en bancos, proceso que se extendi hasta el ao 2000.

Igualmente, durante esta poca se aprobaron las reformas laboral y a la seguridad social. Ambas abrieron campos de accin nuevos para el sector privado, permitiendo que la FS entrara en un nuevo perodo de expansin. Entre 1990 y 1991 se crearon una entidad dedicada al sistema de medicina integral prepagada y una administradora de cesantas y se adquiri una capitalizadora. En desarrollo del negocio previsional, en 1994 se crearon empresas en tres nuevos frentes: las pensiones, la salud y la administracin de riesgos profesionales.

De manera simultnea, el consejo directivo de la FS aprob en 1993 el plan de desarrollo corporativo. Este defini trabajar en solo tres ejes de negocios: el bancario, el asegurador con nfasis en seguridad social y el inmobiliario. Se empez as a perfilar la organizacin como un grupo empresarial con una unidad de propsito y de direccin. A finales de 1995 se hizo una negociacin con la firma American International Group (AIG) para actuar en forma conjunta en dos compaas (pensiones y seguros de vida), con una participacin de cincuenta por ciento en ambas. La FS se declar formalmente como grupo empresarial en 1997.

Los primeros siete aos de la dcada de los noventa significaron unas utilidades muy importantes (vase anexo 6). Al concluir 1998, el grupo empresarial estaba conformado por doce compaas de mayora absoluta y siete de propiedad compartida, que operaban en los
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sectores financiero, previsional, inmobiliario y otros servicios, bajo las marcas Colmena y Caja Social.

Trayectoria del instrumento de intervencin social directa

La desempresalizacin oblig a un replanteamiento de la intervencin social directa: a principios de 1987 la FS asumi la coordinacin directa de cinco programas sociales de orden nacional, con reflejo en once ciudades.

Estos programas pretendan afectar las causas estructurales de la pobreza en agrupaciones de personas con caractersticas compartidas (recicladores, jvenes lderes, madres comunitarias). Los programas sociales as definidos desplegaron una gran actividad durante los aos 1987-1993, funcionaron hasta 1998, e implicaron evolucionar de un staff de diez personas en la matriz en 1987 a uno de 320 personas en 1998.

A principio de los noventa se impuls desde el consejo social una reflexin encaminada a redefinir la intervencin social directa para maximizar el impacto y se establecieron prioridades. En 1994, a la luz de estas prioridades, el consejo social con el apoyo de la administracin decidi dar paso a una nueva forma de intervencin que se denomin "desarrollo integral local" con los pobres (DIL). Esto signific un cambio de enfoque ya que se focalizaba la intervencin en una zona geogrfica con una visin local, diferente al enfoque poblacional que se haba llevado a cabo. En 1997 se defini que, de manera progresiva, se abriran DIL en quince ciudades.

La recesin econmica de 1998

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El ao 1998 fue muy difcil para la economa colombiana, pues el PIB creci tan solo 0,2 por ciento, lo cual trajo serias consecuencias para la situacin financiera de los negocios. La recesin econmica que tom cuerpo en el primer semestre de 1999 implic la reduccin casi total de utilidades en todas las empresas (ver anexo 6) y la demanda de recursos para enfrentar los problemas derivados de los aspectos inmobiliarios y ligados con la constructora y la fiduciaria.

Ante estas dificultades la FS intent vender el paquete del negocio asegurador; sin embargo, las propuestas recibidas no respondieron a sus expectativas. La estrategia fue, entonces, vender aprovechando las posibilidades que ofreca el mercado. Entre el 2000 y el 2001 se vendieron la empresa de pensiones y cesantas, la parte que posea en Seguros de Vida Colmena aig a su antiguo socio AIG, y Seguros Colmena. Adems, se capitaliz en 150.000 millones de pesos el Banco Colmena.

De forma paralela se hicieron esfuerzos para reducir los gastos propios de la matriz de la Fundacin, pues en 1998 tena ms de cuatrocientos empleados ubicados en Bogot y en las diferentes ciudades sedes de programas sociales directos. Se hizo un redimensionamiento de la operacin que permiti disminuir la matriz en una cuarta parte. Hacia finales de 1999 se cerraron los cinco DIL que recin empezaban y se cancel el plan de abrir nueve ms.

La Fundacin Social (2002-2010): el inicio de una nueva etapa

El retiro de la Compaa de Jess en 2002 y la consecuente declinacin de las obligaciones y atribuciones que estaban en cabeza del superior provincial de la orden religiosa crearon unas circunstancias inditas para la entidad. Un primer paso para enfrentar la situacin se

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dio con la reforma estatutaria del 2003, la cual estableci que el Consejo Social asuma las funciones que tena el superior de los jesuitas.

Entre el 2003 y el 2006 el Consejo Social y la Administracin llevaron a cabo un proceso de reflexin que deriv en la definicin del "Legado de la Fundacin Social". El Legado recogi "aquello que se consider esencial en la vida de la organizacin". El Legado valid el "carcter propio" de la FS en "cuatro rasgos esenciales: es social, el sello caracterstico es actuar con y para los pobres; es empresarial, uno de los medios fundamentales para la actuacin social es poseer unidades empresariales; es eclesial, inspirada en principios catlicos y en la espiritualidad de san Ignacio en busca de construir una sociedad justa; y es fundacional, es una institucin autnoma y responsable de su actuacin de acuerdo con el legado de que es depositaria". El Legado precis que "la FS interviene en la sociedad con proyectos directos con las comunidades y a travs de la actividad empresarial. Para potenciar su trabajo en los dos instrumentos anteriores busca ejercer un influjo macro en la sociedad".

Con base en el Legado, la FS formaliz en el 2010 los nuevos estatutos que reconocan al consejo social como la mxima autoridad de la organizacin y le asignaban la responsabilidad del nombramiento del presidente de la FS (anteriormente nombrado por el consejo directivo). El reforzamiento del papel del consejo social fue consecuencia directa de la ausencia de un tercero que actuara como garante moral del cumplimiento de la finalidad de la FS. Las nuevas disposiciones estatutarias pretendan blindar a la organizacin contra la posibilidad de que alguien pudiera llegar a la Fundacin con intereses distintos de aquellos que histricamente se haban respetado.

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Desde el 2006 la FS adopt el cdigo de gobierno corporativo que "seala los principios que rigen la administracin de la Entidad en atencin a su Legado y al cumplimiento estricto de las leyes y de sus estatutos". El cdigo "constituye un desarrollo de la unidad de propsito y direccin, como caracterstica esencial del Grupo Empresarial que la Organizacin lidera y, en consecuencia, es el marco y referente obligado de las Empresas que hacen parte de ella".

Mientras la FS aclaraba la estructura de gobierno, el panorama de su actividad empresarial enfrent nuevas circunstancias. En el 2003 la International Finance Corporation (IFO), brazo financiero del Banco Mundial suscribi el cuatro por ciento del entonces Banco Caja Social. En junio del 2005 se concret la fusin de los bancos Caja Social y Colmena, lo cual dio origen al Banco BCSC. Para esta poca las utilidades se haban recuperado ampliamente (ver anexo 6).

En mayo del 2006, la IFO ampli de 4,0 a 9,5 por ciento su participacin en el BCSC. En octubre del 2008, en plena crisis financiera global, el BCSC consigui un nuevo socio estratgico internacional: el Brysam Global Partners. Con esta operacin la FS redujo su participacin en el BCSC al 71,6 por ciento, mientras que Brysam se qued con el 18,8 por ciento y la ifo continu con el 9,5 por ciento de participacin. En julio del 2009, JP Morgan Chase y Co., principal aportante del fondo Brysam, asumi directamente el 18,8 por ciento en el BCSC. En el 2011, el BCSC pas a llamarse Banco Caja Social.

En cuanto a la intervencin social directa, en el 2009 la FS mantena presencia con cinco proyectos DIL en cuatro regiones del pas. Ese ao ejecut en estos proyectos recursos por

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4.122.000 dlares, de los cuales el treinta por ciento fue financiado con recursos externos (Gobierno Nacional, entes multilaterales, gobiernos y entes privados internacionales).

En febrero del 2011, ante la pregunta sobre cules eran los planes para el futuro, un directivo de la FS contest: "seguiremos adaptndonos a la competencia, y continuaremos fieles a la misin de lucha contra la pobreza. Dentro del proceso de expansin y consolidacin, el reto es analizar en qu nuevos campos empresariales podramos participar que sean rentables y de alto impacto social".

Revisitando los hechos (1984-2010) a la luz del concepto de capacidad organizacional

La descripcin de los hechos que se presenta en las secciones anteriores muestra cmo la FS enfrent al menos tres desafos histricos importantes en el campo de la gobernabilidad en los ltimos veintisis aos: a) concebir y formalizar unas bases adecuadas de gobernabilidad a partir de 1984; b) llevar a la prctica estas nuevas condiciones de gobernabilidad en el perodo 1986-2002; y c) adecuar la forma de gobierno y las condiciones de gobernabilidad a partir del retiro de la Compaa de Jess en el 2002.

El desempeo sobresaliente de la FS cuando enfrent estos tres eventos muestra la puesta en marcha de una compleja combinacin de acciones habituales para, en cada caso, identificar, movilizar y combinar los recursos requeridos con el fin de superarlos efectivamente. Estas tres experiencias no significaron sobreponerse a dificultades aisladas, sino que revelan la existencia de patrones de accin habituales para la solucin de problemas de gobernabilidad. Estos patrones o rutinas estn incorporados en las relaciones formales (estatutos, estructura organizacional y cdigo de gobierno corporativo) e

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informales establecidas entre los consejos, la administracin, las juntas directivas de las empresas y en su momento, el provincial de la Compaa de Jess.

El tiempo se considera como una dimensin bsica en la construccin de prcticas "confiables" para superar situaciones problemticas. En las tres circunstancias analizadas, un problema o una decisin para enfrentarlo dispararon una cadena de reacciones e interacciones sociales de diversa naturaleza, frecuencia, intensidad y duracin, que a su vez deline una trayectoria de eventos en la comprensin y solucin del respectivo problema. Estas soluciones fueron en cada caso el resultado de un proceso de aprendizaje organizacional que permiti desarrollar una forma especfica de "seleccionar, vincular y aplicar" recursos. Las respuestas efectivas que tomaron forma ante desafos histricos especficos, estuvieron enlazadas a determinadas "constelaciones de circunstancias" (Winter, 2003) y se incorporaron gradualmente en el diseo organizacional, en la micro poltica y en otras caractersticas organizacionales de la Fundacin (la cultura y la estructura de gobierno, por ejemplo).

Hay evidencias, entonces, para afirmar que la FS como matriz desarroll durante sus ltimos veintisis aos de vida (1984-2010) una "capacidad organizacional de gobernabilidad" que le permiti retomar y mantener el poder sobre el conglomerado y garantizar su naturaleza y finalidad. La capacidad de gobernabilidad hace referencia a las habilidades aprendidas por la alta gerencia para establecer una estructura de gobierno y unas condiciones de gobernabilidad que le permitieron orientar, administrar e integrar las actividades de las unidades operativas, monitorear su desempeo y tomar las decisiones crticas sobre asignacin de recursos que aseguraran la supervivencia de la organizacin (Chandler, 2005).
49

Esta capacidad muestra una doble dimensin: el desarrollo de la capacidad en s misma y su dinamizacin. La FS ha logrado mantener estas dos dimensiones estratgicas como procesos separados que se complementan mutuamente para asegurar su perdurabilidad. La separacin en el tiempo y en el espacio entre la prctica y la reflexin sobre esa prctica, permite que una capacidad organizacional gobernabilidad en este caso se mantenga vigente a lo largo del tiempo, dado que el proceso de reflexin asegura la permanente interaccin con el entorno y, en consecuencia, facilita la adaptacin de las respuestas habituales a las nuevas circunstancias. Esta dinamizacin de la capacidad de gobernabilidad se dio a travs de la existencia y funcionamiento de los dos rganos rectores: el consejo social y el consejo directivo, ambos ubicados aparentemente, en el mismo nivel de autoridad formal, cada uno con una responsabilidad diferente, pero complementaria, aunque siempre con una primaca del consejo social en el mbito de decisin y orientacin general.

La FS llev a la prctica la propuesta de que en el ejercicio de la gobernabilidad, aquellos que hacen el consejo directivo dependan de los que piensan el consejo social y que los tiempos del consejo social no sean los propios de las decisiones cotidianas, sino los caractersticos de las decisiones de orientacin general y de salvaguardia de la naturaleza y finalidad de la FS. Esta faceta de la dinamizacin que privilegia el ejercicio y la prctica de la capacidad de gobernabilidad desde un punto de vista reflexivo y sin actuar directamente en el da a da, corresponde a lo que se denomina una "observacin de segundo orden"; es decir, desde un nivel observacional y a travs de un modo reflexivo (y no de accin) se hace el escaneo permanente de las prcticas y de los ejecutores (practitioners) del nivel operativo (Von Foerster, 1982), en este caso el consejo directivo y las juntas directivas de
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las empresas de la FS. Esta observacin de segundo orden permite que la organizacin (a travs del consejo social) se tome el tiempo necesario para reflexionar sobre las razones para actuar de una cierta manera en una circunstancia especfica (Schreyogg y KlieschEberl, 2007).

El Documento Axiolgico se convirti, en el perodo 1988-2002, en el marco de referencia del modo de observacin de segundo orden. All se consignaron los valores y principios que deban orientar el funcionamiento y las bases del modelo de intervencin de la FS. El compromiso del consejo social y de la administracin con el desarrollo de estos planteamientos hizo que estos se convirtieran en la agenda del consejo social a lo largo de estos aos. Por su parte, el Legado de la FS, definido en el 2006, se convirti en el nuevo marco de referencia de la observacin de segundo orden.

Es interesante aqu ver cmo la dimensin reflexiva de la capacidad de gobernabilidad ("observacin de segundo orden") se proyecta hacia las empresas de la FS (el BCSC, por ejemplo). El canal de comunicacin del consejo social con las juntas directivas de sus empresas se da a travs de la administracin de la FS, es decir, del presidente y del vicepresidente corporativo como responsables del manejo de las empresas. En el caso de la junta directiva del BCSC, por ejemplo, la presencia del vicepresidente corporativo de la FS como presidente de la junta y del presidente de la FS como miembro de la misma asegura que se "ejecuten las estrategias y directrices determinadas por los Consejos Social y Directivo" (Fundacin Social, 2008, p. 11). Se mantiene as a esta escala la dependencia de los que "actan" en el da a da de aquellos que "piensan" en salvaguardar la finalidad de la obra: el consejo social y la administracin de la FS.

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En las nuevas circunstancias, la Fundacin deber asegurar hacia el futuro: a) la prevalencia del Consejo Social como mxima autoridad por encima del Consejo Directivo, que a su vez es la autoridad en su campo funcional de competencia (materias econmicas y administrativas); b) el nombramiento del presidente de la FS por parte del consejo social y no del consejo directivo; y c) la presencia del presidente de la FS por derecho propio en los dos consejos, situacin que se amerita ante la ausencia de un tercero que desempee el papel de garante externo.

Sntesis de los hallazgos e implicaciones

La caracterstica longitudinal del estudio de caso permite ver cmo la capacidad organizacional de gobernabilidad (Chandler, 2005) emerge, se desarrolla y se reconfigura en un escenario organizacional especfico, a lo largo de un perodo de veintisis aos (19842010). Se ilustran tres de las caractersticas propias de esta capacidad: 1) representa una solucin efectiva de problemas complejos de gobernabilidad; 2) es ejercida habitualmente y de manera destacada; y 3) es confiable y se desarrolla a lo largo del tiempo (Schreyogg y Kliesch-Eberl, 2007). Se evidencia, adems, la doble dimensin de esta capacidad de gobernabilidad al mostrar cmo es posible considerar como complementarias dos funciones estratgicas propias de su ejercicio: la "explotacin" de la capacidad y la "exploracin" de cambios en el entorno que ponen en entredicho la vigencia de esa capacidad y sus patrones subyacentes (March, 1991; Schreyogg y Kliesch-Eberl, 2007). Se ilustra, tambin, lo que se denomina una "observacin de segundo orden": cmo desde un nivel observacional y a travs de un modo reflexivo y no de accin, el Consejo Social hace el escaneo permanente de las prcticas y de los ejecutores (practitioners) del nivel operativo, en este caso el consejo directivo y las juntas directivas de las empresas de la FS.
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El caso aporta a la bsqueda de una respuesta a la pregunta de si la dimensin dinmica debe ser incluida como algo adicional al concepto mismo de capacidad organizacional, como lo sugiere el concepto de capacidad organizacional dinmica (Teece, Pisano y Shuen, 1997; Eisenhardt y Martin, 2000; Winter, 2003). La concepcin de una capacidad como algo totalmente dinmico y flexible (capacidad dinmica) que permita enfrentar un entorno con las mismas caractersticas, crea una seria discrepancia respecto a la definicin original que muestra que una capacidad organizacional contiene, de manera simultnea, la idea de patrones de accin habituales (componente esttico) y la funcin de aprendizaje y reconfiguracin de recursos (componente dinmico). Por esta razn, se afirma que el concepto de capacidad dinmica sacrifica la coherencia terica del concepto de capacidad organizacional (Schreyogg y Kliesch-Eberl, 2007). El caso sugiere la conveniencia de preservar la definicin bsica de capacidades organizacionales.

Notas al pie de pgina


1

Tambin

es

duea

de

una

entidad

sin

nimo

de

lucro

(vase anexo

1).

Un grupo empresarial est conformado por varias empresas que conservan su

independencia administrativa, pero obedecen los lineamientos de una matriz. En Colombia para que se configure el grupo empresarial se requiere subordinacin y existencia de la unidad
3

de

propsito

direccin.

Se reconoce que Teece y colaboradores (1997) introdujeron el concepto de capacidades

dinmicas al referirse a las capacidades particulares que las firmas deben desarrollar para reformar, configurar y reconfigurar sus activos para responder a los cambios tecnolgicos y
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de mercado. En publicaciones ms recientes Teece (2007; 2009) ha sugerido una propuesta para desagregar las principales capacidades dinmicas e identificar sus micro fundamentos, en un esfuerzo por avanzar en la validacin emprica de sus planteamientos.
4

El autor actu como director e investigador principal del proyecto de investigacin en el se basa este artculo.

cual
5

Atlas-ti es un programa usado en el anlisis cualitativo de datos. Ayuda a organizar,

categorizar y gestionar el material de manera creativa y sistemtica.

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