CMO ARMAR UN PLAN DE NEGOCIOS 1.

INTRODUCCIN

El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. Con el se analizan las alternativas para llevar adelante un negocio, evaluando la factibilidad tcnica (puede hacerse? , Econ!mica (dar" los resultados esperados? y financiera (e#isten los recursos necesarios? . $e utiliza tambin durante la puesta en marcha para guiar las operaciones. El plan de negocios resume las variables producto o servicio, producci!n, comercializaci!n, recursos humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con una s%ntesis englobadora llamada &esumen E'ecutivo. ( continuaci!n presenta una introducci!n y luego un cuerpo principal, integrado por cap%tulos o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el )lan de *egocios los resultados del an"lisis y la investigaci!n del mercado en el que se operar" un an"lisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno. 2. ESTUDIO DE LA COMPETENCIA

+ay lugar en el mercado para el negocio propuesto? Cu"l es la me'or manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya est" en marcha, +ay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o habr%a que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deber%an ser contestadas en la secci!n del plan de negocios que analiza a la competencia. )ara ello se hace necesario establecer quines son los competidores, cu"ntos son (y cu"ntos podr%an convertirse en competidores en el futuro y cu"les son las venta'as competitivas de cada uno de ellos. -os competidores se agrupan en las siguientes categor%as,

Competidores directos, ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo "mbito geogr"fico. Competidores indirectos, ofrecen productos o servicios que por sus caracter%sticas pueden sustituir a los propios. Competidores potenciales, hoy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo "mbito geogr"fico, pero por su naturaleza, podr"n ofrecerlos en el

futuro. (qu% es fundamental tener en cuenta que no se trata s!lo de empresas locales que podr%an llegar a ofrecer un producto similar, sino tambin de empresas e#tran'eras que ya lo hacen en otros pa%ses y que podr%an ingresar al mercado local. El plan de negocios deber%a incluir un benchmar.ing de la competencia, es decir, una plantilla con los competidores m"s importantes, cada uno de ellos con una evaluaci!n en aspectos claves, tales como,

/arca 0escripci!n de producto1servicio )recios Estructura )rocesos &ecursos humanos Costos 2ecnolog%a 3magen )roveedores

El benchmar.ing permite establecer cu"les son los est"ndares de la industria, cu"les son las venta'as competitivas de cada empresa, cu"les las barreras de entrada y cu"les las barreras de salida. El benchmar.ing suele realizarse tambin con las empresas que, si bien no participan del mismo mercado, tienen factores de #ito similares (atenci!n, clientes, log%stica, imagen, mane'o de proveedores, etc. . 0e acuerdo con la evaluaci!n que se realice, se determina si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si alg4n competidor puede transformarse en socio a travs de fusi!n o 'oint ventures o alianzas estratgicas. -a variable competencia es una de las menos controlables y una de las m"s influyentes en el desarrollo del negocio. )ara contemplar diferentes, escenarios, pueden elaborarse planes de contingencia. $in embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ning4n plan de contingencias ser" capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias de la competencia. )or ello, el plan de negocios no debe ser est"tico sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse a la par de los cambios del mundo.

5.

ESTRATGIA

Este cap%tulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola p"gina pero imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio. -a estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. (un cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabr" c!mo proceder si tiene una estrategia bien definida. 6as"ndose en los ob'etivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la m"s adecuada para el negocio en cuesti!n. E#isten algunas herramientas b"sicas para el an"lisis estratgico. -a m"s utilizada es la matriz de estrategias genricas de /ichael )orter. $eg4n este an"lisis, toda empresa deber" optar entre tres estrategias posibles,

Liderazgo en Co !o " Consiste en mantenerse competitivo a travs de aventa'ar a la competencia en materia de costos. -a venta'a en costos puede ser refle'ada en precios m"s ba'os o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio. Di#eren$ia$i%n" Esta es la estrategia m"s usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consisten en crear un valor sobre el producto ofrecido para que ste sea percibido en el mercado como 4nico. )uede tratarse de dise7o, imagen de marca, tecnolog%a, servicio al cliente. En#o&'e" En la actualidad, sta es la estrategia m"s frecuente para la creaci!n de nuevos negocios.

&econoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificaci!n de un nicho de mercado que a4n no ha sido e#plotado. 8. (ACTORES CR)TICOS DE *ITO

$i bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por caracter%sticas particulares del mercado, determinar"n que el negocio funcione. (l incluir los factores cr%ticos de #ito en el plan de negocios, se le est" diciendo al destinatario, si esto se cumple, el #ito est" garantizado. ( lo largo de los

cap%tulos siguientes, el plan de negocios se ocupar" de especificar de qu manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores cr%ticos. -os potenciales inversores, prestamistas o socios est"n interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha. En este cap%tulo es importante incluir un listado y una descripci!n de no m"s de 9: factores cr%ticos de #ito, y un indicador que permita la medici!n de cada uno de ellos. $eg4n el tipo de negocio, algunos de los factores cr%ticos de #ito son,

;entas Costo promedio de insumos 2asa de penetraci!n 2asa de retenci!n de clientes 2asa de errores de producci!n )roductividad del personal )lazo de entrega Cantidad de devoluciones -og%stica 3magen.

+.

PLAN DE MAR,ETING

El )lan de /ar.eting es la instrumentaci!n de la estrategia de mar.eting. $!lo tiene sentido si previamente han sido definido el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta. <na vez e#plicitadas las decisiones estratgicas, el plan de mar.eting debe producir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales,

Prod'$!o- er.i$io" Cu"les son los beneficios que la empresa o el producto1servicio generar" para los potenciales clientes? Pre$io" ( qu precio se va a ofrecer el producto1servicio y cu"nto influye el precio en la decisi!n de compra de los potenciales clientes? Di !ri/'$i%n" C!mo y en qu lugar se va a vender el producto1servicio? Co0'ni$a$i%n" 0e qu manera se va a comunicar el producto1servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su e#istencia y deseen comprarlo?

(lgunas recomendaciones para estos cuatro subcap%tulos del plan de mar.eting son,

Prod'$!o - er.i$io

&ealizar una descripci!n ob'etiva del producto1servicio con todas las caracter%sticas tcnicas, incluyendo una descripci!n del pac.aging. $i se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operaci!n. &ealizar una descripci!n de los beneficios que el producto1servicio brinda a los consumidores. /arcar las diferencias entre el producto1servicio propuesto y los de la competencia. 3ncluir planos, dibu'os y fotos.

Pre$io

3ncluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el producto1servicio y su fundamentaci!n. 3ncluir un an"lisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda. +acer referencia a la investigaci!n de mercado para 'ustificar el rango de precios adoptado. 3ncluir un an"lisis de costos para de'ar asentado cu"l es el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada. $i se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir an"lisis de contribuci!n marginal. $i se trata de una empresa en marcha, incluir la evoluci!n de precios del mercado de los 4ltimos cinco a7os.

Di !ri/'$i%n

Especificar si la distribuci!n ser" en forma directa o si actuar"n intermediarios que har"n llegar el producto al consumidor final. 0eterminar cu"l va a ser el alcance de la distribuci!n (parroquial, metropolitana, nacional, regional, internacional . 3ncluir un mapa del "rea de cobertura. $i el esquema de distribuci!n fuera comple'o, incluir un diagrama que esquematice las etapas. =ustificar la elecci!n de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, dep!sitos, talleres y1o f"bricas.

Co0'ni$a$i%n

0escribir el ob'eto de la comunicaci!n y el mensa'e que se emitir" para lograrlo.

0eterminar los medios de comunicaci!n que se utilizan o que se utilizar"n para promover el producto1servicio (medios masivos, mar.eting directo, puntos de venta, v%a p4blica, auspicios, boca a boca . /ostrar el plan de comunicaciones para un per%odo de al menos un a7o. 3ncluir el an"lisis costo>beneficio del plan de comunicaciones. $i se trata de una empresa en marcha, incluir campa7as realizadas y resultados obtenidos.

Re$'r o 1'0ano )ara la creaci!n de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, el cap%tulo de recursos humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos,

?u estructura tendr" la empresa en su punto m"#imo de e#pansi!n (organigrama !ptimo ? ?u estructura tendr" al inici! y c!mo evolucionar" la incorporaci!n de recursos humanos a medida que la empresa crezca (organigrama m%nimo requerido ? ?u cantidad de gente se necesitar" en el horizonte de planeamiento adoptado (generalmente entre dos y cinco a7os ? ?u puestos ocupar"n en la empresa, sector o equipo? Cu"l ser" el costo de contrataci!n y remuneraci!n?

$i el ob'eto del plan de negocios fuera la venta de una empresa en marcha o la b4squeda de alg4n tipo de asociaci!n, debe incluirse una n!mina del personal actual, un organigrama, el costo actual y un plan para el futuro, que incluya los aspectos mencionados en el primer p"rrafo. -a conducci!n, es decir, la direcci!n y la gerencia, es tan importante para el #ito de una empresa, negocio o producto, que merecen un cap%tulo aparte. Este punto ser" tratado en la tercera entrega de este dossier.

2.

ESTRATEGIA DE PRODUCCIN

En el caso de que el negocio est vinculado a la manufactura, el plan de negocios deber" dedicar un cap%tulo a la planificaci!n de la producci!n. $i la empresa piensa e#pandirse, manteniendo la misma capacidad productiva, este cap%tulo no es necesario. )ara un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios deber" describir el modo en que stas se obtendr"n y c!mo ser" reclutado el personal de producci!n.

<n flu'o o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en que se operar". -os supuestos que se establecen en esta secci!n servir"n de base para las proyecciones de egresos en el flu'o de fondos (que se incluyen en el cap%tulo de @actibilidad @inanciera . )ara que la informaci!n sea lo m"s e#acta posible, resulta conveniente pedir presupuestos a posibles proveedores. <no de los factores m"s decisivos para el #ito de la estrategia de producci!n es la administraci!n de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de producci!n para adecuarse a la demanda. )ara ello se hace imprescindible una programaci!n de atr"s para adelante, mediante la cual la proyecci!n de ventas gobierna sobre el proceso de producci!n y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar. Es importante que esta secci!n contenga un an"lisis de los proveedores de insumos para la producci!n. $eguramente la calidad de los productos ser" un factor de #ito del negocio y depender" en gran medida de la calidad de los insumos. En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de #ito, es recomendable presentar una breve descripci!n de los equipos y su funcionalidad. A. S)NTESIS

0elineados los ob'etivos del plan de negocios, y una vez que se ha realizado un an"lisis general del mercado, comienza el cuerpo central del documento. )artiendo del an"lisis de la competencia, que puede sistematizase a travs del benchmar.ing, se establecen las oportunidades que e#isten en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio. Con esa informaci!n se est" en condiciones de redactar el cap%tulo posterior, que consiste en la enumeraci!n de los factores cr%ticos de #ito. -uego, el plan de negocios se convierte en un plan de planes. ( lo largo de varios cap%tulos se detallan el plan de mar.eting, el plan de recursos humanos y el plan de producci!n. Cada uno de ellos presenta las diferentes !pticas del negocio y permite su visualizaci!n.

B.

GLOSARIO 3en$10ar4ing" )roceso de identificaci!n de las me'ores pr"cticas con respecto a productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de ella, con el ob'eto de utilizarlas como gu%a y punto de referencia para me'orar las pr"cticas de la propia organizaci!n. 5en!a6a $o07e!i!i.a" venta'a sobre los competidores ganada para ofrecer a los consumidores un mayor valor, ya sea a travs de menores precios, me'or servicio o mayores beneficios. 3arrera de en!rada" venta'as que posee una empresa (marca, ba'os costos, desarrollo tecnol!gico, personal capacitado, etc. que impiden o dificultan el ingreso de competidores. 3arrera de a8ida" impedimentos para el abandono de un negocio por altos costos que ello implica. Po i$iona0ien!o" proceso de ubicar los productos y las marcas en la mente de los consumidores. Targe!" -iteralmente, el blanco, es decir, hacia d!nde se apunta. En mar.eting se utiliza para denominar al grupo de consumidores al que la empresa se dirige.