Gestion de proyectos, procesos e indicadores

Manual de buenas practicas

GESTION DE PROYECTOS, PROCESOS E INDICADORES

Contenidos
Captulo 1: Qu pretendemos con este manual de buenas prcticas? 1.1 A quin va dirigido este manual? 1.2 Estructura del manual 4 4 5

Captulo 2: La excelencia en la gestin 2.1 La excelencia es un concepto histricamente consolidado.. 2.2 La excelencia en una organizacin supone... 2.3 Cualquier organizacin

6 6 6 7

Captulo 3: Conceptos sobre proyectos, procesos e indicadores 3.1 Asentando conceptos 3.2 Sabas que ?

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Captulo 4: Buenas prcticas en la Gestin de Proyectos 4.1 Qu debemos entender por gestion de proyectos? 4.2 Cules son los aspectos bsicos que son precisos controlar en la gestin de los proyectos ? 4.3 Cuales son los fallos ms habituales en la gestion de proyectos? 4.4 Ideas clave en la gestion de proyectos

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Captulo 5: Buenas prcticas en la Gestin de Procesos 5.1 Qu debemos entender por gestin de procesos? 5.2 Cules son los aspectos bsicos que es preciso considerar en la gestin de procesos ? 5.3 Cules son los fallos ms habituales en la gestion de procesos? 5.4 Ideas clave en la gestion de procesos

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Captulo 6: Buenas prcticas en la Gestin de Indicadores 6.1 Qu debemos entender por gestin de indicadores? 6.2 Cuales son los fallos ms habituales en la gestion de indicadores? 6.3 Para la caracterizacion de indicadores es preciso que exista. 6.4 Los 7 usos de los indicadores 6.5 Los indicadores han de medir rendimientos que aporten visibilidad al negocio 6.6 Un gran problema suele ser la falta de alineamiento entre los Sistemas de Informacin y Medicin

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Captulo 7: Conclusiones

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1. Qu pretendemos con este manual de buenas prcticas?

Esta Gua se dirige especialmente a aquellas personas interesadas o implicadas en la gestin de proyectos, procesos e indicadores en su organizacin y tiene como propsito: Ilustrar una serie de recomendaciones para orientar a las organizaciones en la gestin de proyectos, procesos e indicadores considerando las mejores prcticas de las empresas excelentes. Estas recomendaciones estn basadas en parte de la metodologa operacional del criterio 5 del modelo de excelencia empresarial EFQM (1).

1.1

A quin va dirigido este manual?

Las buenas prcticas recogidas en este manual ayudan a eliminar ineciencias y desperdicios en la gestin de empresas de servicios profesionales orientadas a trabajar por proyectos de alguna u otra forma. Estas prcticas no pretenden representar las nicas posibilidades existentes en gestin de procesos, proyectos e indicadores, ni tampoco todas ellas aplican por igual en todas las empresas, ya que puede haber particularidades en algunas organizaciones que las hagan diferentes al resto. Las recomendaciones de esta gua se pueden tomar simplemente como la base fundamental para cualquier empresa de servicios que quiera eliminar ineciencias en su cadena de valor y trabajar bajo un modelo de gestin de mejora continua en lo tocante a los procesos, proyectos e indicadores o KPIs (Key Performance Indicators). Por ltimo, queremos resaltar que cada organizacin puede encontrarse en un estado determinado respecto a la gestin de sus proyectos, procesos o indicadores y podr incidir ms o menos en un mbito u otro. Al acometer u optar por las buenas prcticas reejadas en este manual cada empresa debera seleccionar los ejemplos ms apropiados segn sus circunstancias particulares. (1) El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de una organizacin usando como gua los criterios del propio modelo.

1.2

Estructura del manual

Captulo 1 | Qu pretendemos con este manual de buenas prcticas?

1.2

Estructura del manual

Este manual de buenas prcticas en gestin de proyectos, procesos e indicadores consta de una estructura similar para cada rea (procesos, proyectos e indicadores) que se divide en dos partes: 1. 2. En primer lugar se detalla un listado de los errores frecuentes en la gestin de cada una de las tres reas. En segundo lugar aparecen a continuacin unos ejercicios de autoevaluacin para que usted pueda tener una referencia respecto a los puntos fuertes y dbiles de la gestin de su empresa en cada uno de los tres conceptos y vislumbrar asimismo posibilidades de mejora. El formato de estos ejercicios de autoevaluacin es como el que aparece a continuacin.

2. La excelencia en la gestin
2.1 La excelencia es un concepto histricamente consolidado..

2.2

La excelencia en una organizacin supone...

Captulo 2 | La excelencia en la gestin

2.3

Cualquier organizacin

3. Conceptos sobre proyectos, procesos e indicadores

3.1 Asentando conceptos
PROYECTO:
Un proyecto es un intento por lograr un objetivo especco mediante un conjunto de actividades interrelacionadas y la utilizacin efectiva de unos recursos. Los proyectos tienen un principio y un nal, as como unos objetivos marcados en trminos de alcance, programa y coste de los mismos. La tipologa de proyectos es casi innita pero el proceso bsico para abordarlos es siempre el mismo. Los proyectos se diferencian de los procesos en que un proyecto no suele ser repetitivo.

Ejemplo :

Mejora de las condiciones de accesibilidad de un centro de trabajo.

PROCESO:
Un proceso es un conjunto repetitivo de actividades interrelacionadas que se realizan sistemticamente, mediante las cuales una entrada se convierte en una salida o resultado despus de aadirle valor. Una de las caractersticas signicativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin. El Modelo de Procesos de Negocio dentro de una empresa constituye una visin integrada de alto nivel del conjunto de la empresa desde una ptica estratgica y operativa a la vez. Cada proceso del Modelo puede a su vez desglosarse en Subprocesos. Normalmente el Modelo de Procesos se disea mediante diagramas de ujo. Para lograr una efectividad y eciencia en la gestin de los mismos se automatizan posteriormente mediante herramientas de ujos de trabajo electrnico o workows.

Ejemplo :

Prestacin de servicio de consultora en gestin de la accesibilidad.

Captulo 3 | Conceptos sobre proyectos, procesos e indicadores

INDICADOR:
Los indicadores de rendimiento o KPIs son las medidas utilizadas para determinar la evolucin, xito o desempeo de un proyecto o una organizacin y de los procesos que se desarrollan. Suelen establecerse por los lderes del proyecto y los responsables del proceso u organizacin, siendo utilizados a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados. Los indicadores de rendimiento suelen estar ligados con resultados cuanticables (ventas anuales, reduccin de costos en manufactura, etc..) y pueden ser tanto estratgicos como operacionales.

Ejemplo:

Como proyecto: Desviacin de presupuesto consumido por partida frente al presupuesto planteado. Como proceso: Porcentaje de cifra de negocio de servicio de consultora en gestin de la accesibilidad frente al total del presupuesto.

3.2

Sabas que ?

4. Buenas prcticas en la Gestin de Proyectos

4.1 Qu debemos entender por gestion de proyectos?
La Gestin de Proyectos es un conjunto de tcnicas que pretenden planicar y controlar los recursos y esfuerzos necesarios para desplegar una serie de actividades, de forma que permitan alcanzar unos resultados previstos dentro de unos plazos y costes denidos.

4.2

Cules son los aspectos bsicos que son precisos controlar en la gestin de los proyectos ?

Plazos Costes Resultados Actividades

4.3

Cuales son los fallos ms habituales en la gestion de proyectos?

Denicin ambigua del contenido o alcance. Organizacin insuciente. Informacin no compartida por todos los agentes. No sentirse parte del equipo de proyecto. No asignacin adecuada de recursos. No se cubren los objetivos originales planteados. Los costes se disparan. Los recursos se agotan. Denicin de tareas incompleta. Calendario no ajustado. Retrasos en los plazos. Existencia de malentendidos y fricciones. Dotacin econmica escasa. Sistemas de informacin dispersos e inconexos entre s. No contar con un nico sistema de informacin que integre todas las personas y procesos de negocio en la gestin de cada proyecto.

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Captulo 4 | Buenas prcticas en la Gestin de Proyectos

4.4

Ideas clave en la gestion de proyectos

DEFINE Y ACOTA BIEN EL PROYECTO AFINA BIEN EL PLAN DE TRABAJO ESTABLECE UN BUEN SEGUIMIENTO Y CONTROL GESTIONA LOS RIESGOS DEL PROYECTO LIDERA LA GESTION Y EL CONTROL DEL PROYECTO

Los proyectos no terminan mal.comienzan mal. AUTODIAGNSTICO DEFINE Y ACOTA BIEN EL PROYECTO. Para ello
Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 Ten una idea clara de lo que persigue el proyecto : Conoce cul es su mbito y su alcance de dnde parte, cules son sus causas, y qu razones o propsitos lo han generado. Considera si impacta de manera importante en algn objetivo estratgico de tu organizacin. Vislumbra (aunque sea de manera inicial) los riesgos del proyecto. Identica quienes son los Grupos de Inters del proyecto, sus expectativas al respecto y cul es su grado de compromiso. Las expectativas del cliente son el conjunto de necesidades, deseos y valores que el cliente espera recibir a cambio de un precio razonable, y que, segn su adecuacin, juzga para decidir las diversas opciones de compra. Entiende, delimita y gestiona a la perfeccin las expectativas del cliente antes, durante y a la nalizacin del proyecto. Revisa con los Grupos de Inters, la propuesta del proyecto y trata de validarlo, buscando el interlocutor adecuado. Nunca des nada por sentado en la denicin de un proyecto, en ocasiones has de procesar ideas confusas y has de obtener la esencia. Identica y selecciona bien al equipo de proyecto y al lder del equipo en funcin de la naturaleza del proyecto. Para que un equipo se sienta motivado ha de tener claro los objetivos del proyecto y participar en la construccin del plan de trabajo. Haz tuya, en este caso, la premisa de no hay nada ms prctico que una buena teora. Tener bien denido el proyecto te asegura mejor el hacer bien las cosas a la primera. Bscate los mejores aliados para el proyecto. 1 2 3

Descripcin de la Buena Prctica

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Descripcin de la Buena Prctica

Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 1 2 3

Recopila y analiza bien las informacin generada durante el ciclo de venta del proyecto, entendiendo qu es lo que espera el cliente del proyecto, es decir, sus expectativas y lo que tu organizacin ha acordado entregar. Esto ser importante para evitar errores no solo ya desde la planicacin, sino durante la ejecucin y facturacin al cliente de cada hito del proyecto.

En el camino no se arregla la carga (Proverbio chileno) AUTODIAGNSTICO AFINA BIEN EL PLAN DE TRABAJO. Para ello
Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 Divide el proyectos en piezas, partidas o macro-acciones manejables hasta cubrir el alcance del proyecto y consigue una visin de conjunto. Para cada partida analiza fundamentalmente: las acciones asociadas, las personas implicadas y su dedicacin en jornadas, el responsable de cada accin, los costes asociados, los riesgos, si se genera una necesidad de comunicacin y a quin, etc. Por cierto. No olvides determinar un indicador que informe de que la accin ha concluido. Evita el optimismo excesivo y las presiones para anar en la estimacin. Planica cuidadosamente y ponte en el peor de los casos, especialmente en proyectos novedosos o complejos. A la hora de asignar tareas al equipo de proyecto, considera sus diferentes perles psicolgicos y su experiencia (detallistas para la revisin del plan, convergentes para visualizar posibles contingencias, seguros para establecer mejor las contingencias, etc.). Contempla en el Plan de Trabajo un plan o acciones de comunicacin: qu comunicar, a quien, cuando, como y con qu canales. Planicar o no planicar? Esta reexin no debe tener cabida en la Gestin de Proyectos. En proyectos novedosos o complejosplanica con ms detalle an. Crea signos de identidad del proyecto ( logo, eslogan, acrnimo, etc.. ) y del equipo. 1 2 3

Descripcin de la Buena Prctica

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Captulo 4 | Buenas prcticas en la Gestin de Proyectos

Descripcin de la Buena Prctica

Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 1 2 3

Ten una idea clara en todo momento de las capacidades de recursos/ personas disponibles para cada proyecto.

El seguimiento del proyecto es una etapa clave que garantiza su xito AUTODIAGNSTICO ESTABLECE UN BUEN PLAN DE SEGUIMIENTO Y CONTROL. Para ello
Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 Asocia el control y seguimiento del proyecto, bsicamente a costes, plazos y otras caractersticas del proyecto. Para el control de los plazos: Compara las actividades previstas con el avance desarrollado, controlando especialmente aquellas 2 o 3 fases que tengan una importancia vital en el proyecto. Revisa la duracin de las actividades y las relaciones entre las mismas Para el control de los costes: Dene y acota bien las partidas de gasto del proyecto (mano de obra, materiales , subcontratas, viajes, alojamientos, etc) Crea un conjunto de reglas comunes para la estimacin de costes. Implica en la estimacin de costes a las personas que participan en el proyecto. Estima los costes con una visin realista. 1 2 3

Descripcin de la Buena Prctica

S riguroso y persistente en el seguimiento y control del proyecto. Identica y registra, durante las reuniones de seguimiento y control, las desviaciones sobre las variables fundamentales del proyecto (plazos, sobrecostes, cumplimiento de objetivos,), sus causas, as como los efectos que puedan tener sobre el proyecto y las acciones a tomar (responsable y plazo para la ejecucin). Ubica y controla minuciosamente la documentacin derivada de la gestin del proyecto (tcnica y nanciera). Actualiza el cronograma del proyecto cada cierto tiempo. No dejes de considerar mrgenes de maniobra para posibles cambios.

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Descripcin de la Buena Prctica

Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 1 2 3

Utiliza un sistema colaborativo de gestin de proyectos que te permita: Imputar horas a los consultores de forma rpida y sencilla desde cualquier lugar. Facturar en tiempo y de forma correcta los hitos del proyecto. Guardar las actividades, monitorizar el progreso de cada proyecto y predecir la rentabilidad del mismo. Una funcionalidad de gestor documental y un motor de ujos de trabajo que automatice tareas y guarde una huella digital de cada proceso gestionado dentro de un proyecto.

Toda decisin implica un riesgo AUTODIAGNSTICO GESTIONA LOS RIESGOS DEL PROYECTO. Para ello
Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 Identica cales son los principales riesgos que pueden concurrir en el proyecto partiendo de un anlisis de todas las fases denidas en el Plan de Trabajo y en el contexto en el que se desarrolla el proyecto. Establece un plan de riesgos en el momento de la planicacin: quien, qu, cmo, cundo etc. Valora el impacto en funcin de posibles daos y su probabilidad de aparicin, aunque implique cierto grado de subjetividad. Dene soluciones (Normas de actuacin, Obtencin de coberturas de seguro o planes de contingencia) para impedir, reducir o controlar el riesgo asociado. No olvides un seguimiento de los riesgos en cada una de las reuniones del equipo. El riesgo se produce cuando las personas toman decisiones, por ello las personas han de tener un conocimiento real de la situacin o de los mbitos de decisin. Comprueba peridicamente la evolucin de los riesgos. Compara en todo momento la realizacin del proyecto con el presupuesto acordado para detectar de forma temprana posibles desviaciones y actuar en consecuencia. Luego ser muy tarde. 1 2 3

Descripcin de la Buena Prctica

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Captulo 4 | Buenas prcticas en la Gestin de Proyectos

Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos AUTODIAGNSTICO LIDERA LA GESTION Y EL CONTROL DEL PROYECTO Para ello
Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 Haz participar al equipo de proyecto en la realizacin del plan de trabajo. Crea compromiso y fomenta el espritu de equipo. Explica bien y de manera clara la misin y roles de cada miembro del equipo de proyecto. Los gestores se centran en los recursos, los lderes en las personas, por ello es importante balancear entre la tarea y la dinmica del grupo de proyecto. Haz participar al equipo de proyecto en las reuniones de seguimiento. Mantn informado al equipo de proyecto. Ten presente los hitos fundamentales del proyecto y cuando se alcancen celebradlo. Aporta retroalimentacin positiva del rendimiento obtenido. Faculta a los miembros del equipo de proyecto a que tomen decisiones. Reconoce pblicamente el trabajo bien hecho y los esfuerzos, no solo el resultado. Apoya la construccin de ideas y consigue un entorno de informacin abierto y honesto. Comunica claramente los cambios que puedan acontecer y lo que suponen. Resuelve cualquier conicto o dicultad en el momento en el que se presente (busca causas y no culpables). Respecto a la dinmica de reuniones de seguimiento : Antes de la reunin: determina si es realmente necesaria, su propsito, quines han de participar , prepara una agenda y materiales visuales y reserva sala. Durante la reunin: s puntual, asigna un secretario, revisa la agenda, facilita la reunin, no la domines, resume los resultados de la reunin al nal, remarcando los trabajos que han de ser realizados y sus responsables. Al nal de la reunin: Realiza un acta con las principales conclusiones, distribyela entre los implicados. 1 2 3

Descripcin de la Buena Prctica

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5. Buenas prcticas en la Gestin de Procesos

5.1 Qu debemos entender por gestin de procesos?
Es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en procedimientos, considerando la normalizacin, monitorizacin y mejora continua de todos aquellos procesos cuyos rendimientos impactan en el negocio, asegurando con ello la coordinacin, la efectividad y la satisfaccin de las partes interesadas ( clientes externos, internos, personal, accionistas, etc.). Los procesos constituyen lo que hacemos y cmo lo hacemos. Los procesos de una empresa pueden ser estratgicos, fundamentales (o de negocio) y de soporte.

5.2

Cules son los aspectos bsicos que es preciso considerar en la gestin de procesos ?

Los productos y servicios que ofrecemos y los procesos que lo soportan. De cada proceso , bsicamente hay que determinar: Su misin o propsito en la organizacin. Si aade o proporciona valor aadido al cliente nal: Si no aade valor y es un despilfarro hay que eliminar el proceso. Si no aade valor, pero el proceso es necesario para el funcionamiento del negocio (por ejemplo gran parte de los procesos de soporte) hay que automatizarlo al mximo. Si aade o crea valor para el cliente nal, hay que hacerlo uir al mximo. Su responsable. Sus clientes y proveedores internos. Las actividades y tareas que lo componen as como sus entradas y salidas. El soporte documental asociado. Los indicadores de rendimiento. Las posibilidades de mejora.

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Captulo 4 | Buenas prcticas en la Gestin de Proyectos

5.3

Cules son los fallos ms habituales en la gestion de procesos?

Potenciar la visin departamentalizada de la empresa con objetivos locales o individuales y en consecuencia no orientar ni aplicar un enfoque global de procesos. Pensar que en un organigrama se ve reejado el funcionamiento de la empresa. No mantener una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organizacin por niveles y que deje ver la panormica e interaccin de los distintos procesos que se abordan para proporcionar los productos y servicios que se ofrecen. No pensar que en una organizacin, cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en un proceso. No identicar ni seleccionar los procesos clave que impulsan el despliegue de la estrategia de la organizacin. No designar responsables de proceso que han de supervisar y mejorar los requisitos y objetivos del proceso. Intentar mejorar un proceso sin datos y por tanto, no conocer ni evaluar el rendimiento de los procesos a travs de indicadores. Quedarse en el estado de normalizacin de los procesos (estado de control) y no avanzar al estado mejora con el n de perfeccionar los niveles de ecacia y eciencia. Quedarse en el estado de normalizacin de los procesos (estado de control) y no avanzar al estado mejora con el n de perfeccionar los niveles de ecacia y eciencia. Focalizar las personas y esfuerzos en procesos que no aaden ningn valor al cliente nal con el consiguiente desperdicio (muda). No conseguir un ujo adecuado de los procesos horizontales debido a la existencia de departamentos estancos y sistemas de informacin variados e inconexos entre s.

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5.4

Ideas clave en la gestion de procesos

IDENTIFICA Y SECUENCIA TUS PROCESOS DESCRIBE CADA UNO DE TUS PROCESOS REALIZA EL SEGUIMIENTO Y MEDICION PARA VER EL RENDIMIENTO DE TUS PROCESOS MEJORA TUS PROCESOS

Obtn una visin general de tus procesos que represente el funcionamiento de la organizacin AUTODIAGNSTICO IDENTIFICA Y SENCUENCIA TUS PROCESOS Para ello
Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 Reexiona sobre los productos y servicios que ofrece tu organizacin y sobre el contexto de procesos y actividades que se llevan a cabo para poder generarlos y prestarlos. Usa tcnicas de brainstorming o dinmicas de equipo de trabajo y cuenta con la participacin de los lderes de la organizacin para ello. Dene y reeja esta estructura de procesos a travs de un mapa de procesos (diagramas de ujo) de tu organizacin identicando los procesos estratgicos, de negocio y de soporte de forma que facilite la interpretacin y las interrelaciones existentes entre los mismos. Considera para un mejor manejo, agrupaciones de procesos establecidas en el Mapa de Procesos como macro-procesos que incluyen dentro de si otros procesos sin perjuicio de que estos a su vez pueden desplegarse en otros procesos (procesos de 2 nivel) y as sucesivamente. Identica dentro del mapa de procesos, qu procesos aaden valor al cliente nal y cules no (Value Stream Map). Elimina los procesos que no aaden valor al cliente nal (y que sin embargo ests repercutiendo en el precio que tiene que pagar por tu servicio). Automatiza aquellos procesos que no aaden valor pero que son imprescindibles para el funcionamiento del negocio y haz uir con mayor rapidez los que s generan valor. No atomices en exceso el nivel de despliegue de los procesos en tu Mapa de Procesos ya que pueden contener mucha informacin y presentar dicultad para el entendimiento y manejo. En el otro extremo un escaso nivel de despliegue puede conducir a prdida de informacin relevante. Alcanza un punto de equilibrio razonable entre la facilidad y el contenido de interpretacin del Mapa. Actualiza el Mapa de Procesos a la situacin y considera en todo momento los ajustes necesarios debido a por ejemplo: solape entre actividades contempladas en diferentes procesos, conveniencia de desagregar procesos o incorporar nuevos, etc. Considera que la representacin e informacin relativa a los procesos no acaba en el Mapa de Procesos, es decir cmo son por dentro, si no a travs de la descripcin individual de los mismos. 1 2 3

Descripcin de la Buena Prctica

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Captulo 5 | Buenas prcticas en la Gestin de Procesos

Descripcin de la Buena Prctica

Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 1 2 3

Trabaja con un sistema de informacin que cuente con funcionalidad de ujos de trabajo electrnicos y gestin documental para automatizar todos los procesos derivados de la gestin de cada proyecto.

Si uno no puede explicar lo que ha hecho, su trabajo carecer de valor (Schdinger) AUTODIAGNSTICO DESCRIBE CADA UNO DE TUS PROCESOS Para ello
Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 Considera que la descripcin de un proceso ha de basarse en las actividades (diagrama de ujo) que comprende dicho proceso, as como en todas aquellas caractersticas (cha de proceso) relevantes que permitan el control de las mismas y la gestin del proceso. Para la descripcin de las actividades utiliza un diagrama de ujo que contemple bsicamente : Las actividades con una percepcin visual del ujo y la secuencia de las mismas. Los responsables de su ejecucin reejando como se relacionan los diferentes actores que intervienen. 1 2 3

Descripcin de la Buena Prctica

Utiliza una simbologa que proporcione un lenguaje comn y que facilite la interpretacin de los mismos (actividad, inicio o n de un proceso, decisin, documento o registro asociado, etc.). Ajusta el nivel de detalle de la descripcin de las actividades para asegurar como mnimo que el proceso se planica, controla y ejecuta ecazmente. Para la descripcin de las actividades por primera vez o para una revisin de las mismas involucra a las partes interesadas. Asignar como propietarios de los procesos a las funciones ms pertinentes que puedan actuar principalmente sobre las variables de control que le puedan conducir a los objetivos previstos o al propsito del proceso.

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Descripcin de la Buena Prctica

Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 1 2 3

Considera y dene las caractersticas relevantes para el control de las actividades denidas en el diagrama de ujo. Bsicamente son: Misin o propsito del proceso. Dueo o propietario del proceso. Principales indicadores. Clientes y proveedores del proceso. Entradas y salidas de informacin o datos.

Utiliza un sistema de informacin basado en ujos de trabajo electrnicos o workows que, una vez descritos los procesos, los estandarice y automatice asignando las tareas a las personas que correspondan, deniendo por s mismo los dueos de cada proceso, los requisitos de entrada y salida de datos en cada etapa del proceso, el cliente nal del proceso, etc.

Controla y mide de forma regular las caractersticas claves de los procesos. AUTODIAGNSTICO REALIZA EL SEGUIMIENTO Y MEDICION PARA VER EL RENDIMIENTO DE TUS PROCESOS Para ello
Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 Identica los clientes (persona , departamento o rea) que reciben la salida de cada proceso as como las expectativas (necesidades o deseos) que esperan recibir. Establece especicaciones o criterios que relacionados con las expectativas hayan sido tcita o explcitamente determinadas y acordadas entre el cliente y proveedor de cada proceso. Para cada proceso, establece indicadores como instrumentos de medidas que determinen el rendimiento contra los requisitos del cliente o los objetivos establecidos. Has de preocuparte por conocer los resultados que se estn obteniendo de los procesos y adems si estos resultados cubren los objetivos previstos. A la hora de proponer indicadores que determinen cun bien est funcionando el proceso, observa especialmente en el diagrama de ujo dnde hay un cambio de participante, una toma de decisiones y sobre todo hazte la pregunta de Dnde habra ms dao si las cosas fueran mal?. Establece las medidas del proceso con intervalos que permitan emitir juicios tiles. 1 2 3

Descripcin de la Buena Prctica

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Captulo 5 | Buenas prcticas en la Gestin de Procesos

Descripcin de la Buena Prctica

Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 1 2 3

Describe a modo de cuadro de mando del proceso, la descripcin del indicador, la periodicidad de su medida, la fuente de informacin de datos, el objetivo y el responsable de la medida, para obtener resultados ables y vericables. Para medidas difciles, caras o poco frecuentes, analizar correlaciones y tratar de localizar posibles indicadores de segundo nivel. Buscar siempre el impacto en la medida transmitiendo fallos mejor que aciertos y utilizando unidades que expresen el mayor dolor (pain). Tener exquisito cuidado con el uso de las medias por su poder de camuaje. Establece objetivos para los indicadores denidos . Calcula el rendimiento de los procesos considerando el dato del indicador y enfrentndolo al dato objetivo. Utiliza un sistema de informacin que facilite una trazabilidad digital de cada proceso gestionado (quien gestion qu proceso y para qu cliente) y te permita medir el desempeo de tus procesos. Ten facilidad para la para la extraccin de todo tipo de indicadores relativos a la efectividad en tus procesos, detectando posibles cuellos de botella, demoras y duplicidades en los mismos.

Hacerlo ocurrir tal y como queremos que ocurra.. AUTODIAGNSTICO MEJORA TUS PROCESOS Para ello
Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 Analiza los datos recopilados del seguimiento y medicin de los procesos con el n de conocer donde existen oportunidades de mejora. No se puede mejorar lo que no se mide. Dene y acorrala el problema a travs de la recopilacin de datos, de forma que permita analizar la informacin que contienen y organizar la estraticacin del tema en cuestin, analizando el qu, dnde, cundo, cunto y cmo de los sucesos. Selecciona el tipo y la cantidad de datos que se necesitan. 1 2 3

Descripcin de la Buena Prctica

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Descripcin de la Buena Prctica

Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 1 2 3

Constata la familias o grupos que generan la mayora de los efectos para rentabilizar esfuerzos a travs de un Diagrama de Pareto y dene el problema en cuestin. Identica y analiza las causas del problema (con el problema perfectamente acorralado) hasta un nivel atacable por ejemplo con el uso de un Diagrama Causa Efecto o Ishikawa. Identica soluciones, analizando su viabilidad, y la relacin entre el coste y el benecio jando un plan de implantacin que organice la programacin deseada (ver apartado completo de gestin de proyectos). Con respecto a la implantacin de las medidas correctoras previstas: Asegurarse de que se denen los responsables de la implantacin. Potenciar la comunicacin entre los implicados. Asegurarse de que los indicadores de seguimiento representen elmente el avance de la ejecucin.

Comprueba la ecacia de las soluciones implantadas, usando como referente el indicador de la oportunidad de mejora y la meta marcada inicialmente. Utiliza un sistema de informacin adecuado para la extraccin de indicadores de rendimiento en tiempo real, evitando por un lado tareas manuales y por otro manejos de Excel que conllevan excesivo tiempo.

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Captulo 5 | Buenas prcticas en la Gestin de Procesos

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6. Buenas prcticas en la Gestin de Indicadores

6.1 Qu debemos entender por gestin de indicadores?
Un indicador o KPI (Key Performance Indicator) es una medida de la actuacin de la empresa que se utiliza para evaluar la eciencia, la ecacia y la calidad de una accin determinada. La gestin de indicadores es todo aquello que la organizacin dene y hace para medir, revisar o mejorar cmo de bien se hacen las cosas a lo largo del tiempo sobre unos valores de referencia. Cualquier organizacin ha de medir peridicamente su nivel de desempeo en cuanto a por ejemplo: nivel de consecucin de la estrategia, rendimiento de los procesos, nivel de consecucin de proyectos etc.. El modelo de gestin de indicadores ha de facilitar la toma de decisiones al constituirse como un sistema de aviso o pre-alarma. Solo a travs del conocimiento del desempeo se pueden tomar decisiones adecuadas sobre el negocio.

6.2

Cuales son los fallos ms habituales en la gestion de indicadores?

Los sistemas de seguimiento y medicin ponen el acento casi exclusivamente sobre la perspectiva econmico-nanciera . No se establecen pautas claras para seleccionar, caracterizar y utilizar indicadores verdaderamente clave para el control de gestin. No conocer ni saber cules son los factores crticos que pueden frenar un proceso de implantacin de indicadores. Los modelos de gestin no suelen cerrar el ciclo de mejora continua y no se suele sacar provecho del concepto lecciones aprendidas. No saber qu hacer con los indicadores. A menudo se utiliza al indicador como a un n no como un medio. Excesiva centralizacin del sistema de seguimiento y medicin. Desconexin entre las partes implicadas en la fase de diseo, desarrollo e implantacin de indicadores. Falta de alineacin entre indicadores y su contexto (estrategia, objetivos, caracterizacin de mtricas, etc..). No contar con un sistema capaz de medir mediante indicadores el desempeo de los proyectos y procesos de la organizacin. No diferenciar bien los indicadores estratgicos y los operacionales. Medir rendimientos que no son crticos ni aportan informacin til sobre la evolucin del negocio. Cambiar constantemente de criterios de medicin, lo cual es smbolo inequvoco de que no hay un rumbo claro en la organizacin. Los responsables de generar informacin directiva estn desbordados por las peticiones de informacin urgentes, continuas y no coordinadas. Adems no les es fcil sacar la informacin por contar con sistemas de informacin dispersos e inconexos entre s.

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Captulo 6 | Buenas prcticas en la Gestin de Indicadores

6.3

Para la caracterizacion de indicadores es preciso que exista..

6.4

Los 7 usos de los indicadores

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6.5

Los indicadores han de medir rendimientos que aporten visibilidad al negocio

6.6

Un gran problema suele ser la falta de alineamiento entre los Sistemas de Informacin y Medicin

Las organizaciones con Sistemas de Medicin decientes estarn mal alineadas con los diferentes departamentos buscando nicamente evaluar su propio desempeo e inters. No slo la mayora de las organizaciones no tienen un solo sistema de medicin integrado, sino que adems los sistemas de medicin dispares no se comunican.

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Captulo 6 | Buenas prcticas en la Gestin de Indicadores

"Los sistemas de medicin de una empresa suelen ofrecer una avalancha de datos casi sin sentido que cuantica prcticamente todo lo que est a la vista, no importa lo poco importante que sea; que carezca de motivo en particular; que sea tan voluminosa como para ser inutilizable; que se entregue tan tarde como para ser prcticamente intil; y que adems languidezca en los listados e informes sin someterse a ningn propsito signicativo .... En resumen, la medicin suele ser un desastre " (Michael Hammer La Agenda) AUTODIAGNSTICO OPTIMIZA LA GESTION DE TUS INDICADORES Para ello
Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 Considera en todo momento por qu y para qu requieres un sistema de indicadores en tu organizacin y plantate las siguientes cuestiones : Qu queremos medir? Qu queremos alcanzar con nuestras medidas? Qu medidas hay disponibles? 1 2 3

Descripcin de la Buena Prctica

Considera como un proceso normalizado y sistematizado, la denicin, revisin de indicadores, as como la propia medicin. Considera en todo momento por qu y para qu requieres un sistema de indicadores en tu organizacin y plantate las siguientes cuestiones : El seguimiento de la estrategia y de los objetivos estratgicos. El rendimiento de los procesos. El nivel de consecucin de los proyectos.

Selecciona los indicadores en funcin de los objetivos planteados y no de los datos que se tengan o manejen. Asigna un equipo a la hora de denir los indicadores y establece un consenso con ellos. A la hora de formular un indicador utiliza fuentes de informacin objetivas y contrastables. Revisa de manera permanente tus indicadores/sistema de indicadores para concretar si se adeca a lo que queremos medir y conseguir. No manejes un excesivo nmero de indicadores como si eso fuera el n.

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Descripcin de la Buena Prctica

Lo considero en la gestin de mis proyectos? 0 1 2 3

Establece un cuadro de mando de indicadores para estructurar y organizar el proceso de medicin en el alcance planteado, considerando fundamentalmente: la descripcin del indicador, la periodicidad de su medida, la fuente de informacin de datos, el objetivo a conseguir y el responsable de la medida. Esto ayudar a que el proceso de medicin pueda ser ms able. Trata de visualizar la relacin causa efecto entre los objetivos e indicadores. Establece un conjunto de criterios para la priorizacin de los indicadores que por ejemplo pueda considerar : Relacin con la estrategia / objetivo o misin del proceso o del proyecto / accesibilidad de la informacin/ facilidad de comprensin/ posibilidad de cuanticacin. S prudente a la hora de jar valores de referencia para el indicador, as como a la hora vincular la toma de decisiones a los resultados inmediatos de esa comparacin. En la gestin de proyectos, pon especial atencin a los anlisis de costesfactura, los progresos de cada proyecto en tiempo real, as como otros indicadores referentes a capacidades disponibles, utilizacin global y por recursos, etc. Utiliza un sistema de informacin que te facilite la tarea de medicin de forma rpida y en tiempo real.

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Captulo 6 | Buenas prcticas en la Gestin de Indicadores

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7. Conclusiones
Muchas empresas de servicios (e incluso de otros sectores) estn muy orientadas a la gestin de proyectos, ya que su misin principal es la de proveer servicios a otros clientes dentro de unos plazos y costes determinados. Estas empresas barajan en su gestin tres elementos que son imprescindibles en el buen funcionamiento del negocio, la gestin de los proyectos, los procesos y los indicadores de rendimiento o KPIs. La gestin de proyectos puede ser muy compleja si no se trabaja de forma eciente e integrada. Una de las causas de demoras e ineciencias en la gestin de los proyectos proviene de una excesiva dedicacin a tareas administrativas de los mismos. Las actividades administrativas de un proyecto no aportan ningn valor aadido al cliente nal, luego lo ms lgico es que el esfuerzo dedicado a estas tareas se reduzca al mximo y sea lo ms uido posible. Para ello conviene contar con unos procesos de gestin bien diseados y automatizados que permitan que la organizacin pueda trabajar de forma sencilla, estandarizada y rpida. Si los procesos son excesivamente manuales, estancos y no estn automatizados por un sistema de gestin colaborativo que cruce horizontalmente la organizacin, corremos el peligro de no ser lo sucientemente competitivos y giles a la hora de crear y entregar valor al cliente nal. Por ltimo, una vez denidos y automatizados los procesos con que los trabaja la organizacin, debemos establecer unos indicadores de rendimiento que nos permitan medir en todo momento tanto los procesos de negocio como la ejecucin general o particular de la organizacin en aquellos mbitos que consideremos crticos para el devenir de la empresa, como por ejemplo un proyecto determinado. Por tanto, si quiere conseguir una gestin eciente de su negocio, y muy especialmente si su empresa se dedica a la provisin de servicios mediante la gestin de proyectos, es fundamental que aline en un nico sistema la gestin de los proyectos, los procesos y los indicadores. De nada sirve gestionar cada una de los tres elementos de forma aislada porque cada cual inuye y se nutre de los dems. Esto, que parece sencillo sobre el papel, en la prctica no es fcil de llevar a cabo si no se dispone de un sistema de informacin adecuado. La nica forma de alinear con garantas la gestin de estas tres disciplinas es mediante un software de gestin colaborativo que sea capaz de integrar y automatizar tanto los procesos verticales de su empresa como los procesos horizontales (aquellos donde varias personas de distintos departamentos necesitan colaborar entre s para crear o entregar un valor al cliente nal). Este concepto colaborativo proviene de las teoras de gestin empresarial y las experiencias acumuladas por muchas empresas en los mbitos de gestin de calidad, gestin de operaciones, BPM (Business Process Management), lean management, modelo de excelencia EFQM, metodologas de gestin de proyectos, etc. Todas estas prcticas de gestin tienen muchos elementos comunes y persiguen un mismo objetivo: Conseguir que cualquier organizacin pueda hacer uir su producto o servicio hacia sus clientes con la mayor agilidad, eciencia y rentabilidad posibles dentro de un sistema vivo y horizontal como es la empresa. Este manual pretende ser una gua inicial para aquellas empresas de servicios que quieran conseguirlo. Desde Exact y Tea Deployment le animamos a embarcarse en la aventura de hacer crecer su negocio a travs de la excelencia. No cree que merece la pena?

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Captulo 7 | Conclusiones

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Dar servicio a los negocios emprendedores es realmente lo que hacemos en Exact. Somos lo suficientemente pequeos para recordar nuestros modestos inicios all por 1984, pero lo sucientemente grandes para ocupar un puesto en lo ms alto. Conocemos la colaboracin que busca con la comunidad empresarial y la estructura que necesita para conseguir los resultados deseados. Utilizamos dicho conocimiento para proporcionarle soluciones de software que den asistencia a cada una de sus actividades de negocio, as como una visin en tiempo real de todo su negocio en conjunto. Con Exact tendr libertad para hacer frente con xito a los retos y oportunidades que le vayan surgiendo, adems de crear valor para sus clientes y, en ltima instancia, para su propia empresa. Independientemente del sector al que pertenezca su negocio (desde fabricacin, venta al por mayor y distribucin hasta servicios profesionales), nosotros podemos ayudarle a crecer.

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