Capitolul 1 Planificare i coordonare

Activitatea profesional sau viaa social necesit planificare, ntr-o msur mai mare sau mai mic. Uneori aceast planificare este formal; alteori este doar un model pe care l urmm, atunci cnd repetm o sarcin obinuit. Sigur c, dac dorim s fim stpni pe viaa noastr i innd cont de ritmul schimbrilor i al activitii, trebuie s planificm pentru a gsi loc pentru toate i pentru a ne oferi i timp liber. Aceasta este esena planificrii i coordonrii. u facem aceste lucruri pentru a avea o via mult prea organi!at i previ!ibil, ci pentru a ne asigura c facem tot ceea ce trebuie, pentru a crea spaiu i pentru a deine controlul. oi conducem evenimentele, n loc s ne lsm condui de evenimente. "lanificarea i coordonarea fcute ntr-un mod corect pot fi distractive. Snt procese creative. Snt procese care stimulea! intelectul, care pot aduce mari satisfacii i care, prin utili!area mai multor tehnici, ne pot asigura eficiena i eficacitatea felului n care lucrm.

Planificarea n relaiile publice

Un bun punct de plecare, cnd ne gndim la relaiile publice i planificare, este s revi!uim cteva dintre definiiile recente din domeniul relaiilor publice. #onform $nstitute of "ublic %elations din &area 'ritanie( "ractica n relaii publice este efortul planificat i susinut de a stabili i de a menine bunvoina i nelegerea reciproc dintre o organi!aie i publicurile sale. )sena acestei definiii este c relaiile publice trebuie planificate. )ste un proces deliberat, gndit cu mare atenie. ecesit de asemenea o activitate permanent *susinut+ care nu este lsat la voia ntmplrii. Aceast activitate se ocup de iniierea *stabilirea+ i meninerea procesului de nelegere reciproc. #u alte cuvinte, implic un dialog n care organi!aia i publicurile sale i timp liber caut s se asculte i s se neleag unul pe cellalt. Aceasta va duce la anumite schimbri sau aciuni ale prilor implicate. $mplicit aici este faptul c practicienii din domeniul relaiilor publice anali!ea! cu atenie cum trebuie s debute!e programele, cum s continue ntr-o manier structurat pentru a aduce beneficii att organi!aiei, ct i publicurilor cu care aceasta interacionea!. ,efiniii mai recente ale aceluiai $nstitut snt ( %elaiile publice se refer la reputaie - re!ultatul a ceea ce facei, ce spunei i ce spun alii despre dumneavoastr. -i Activitatea practic n relaii publice este disciplina care se ocup de reputaie, cu scopul de a ctiga nelegere i spri.in, influenarea opiniei i a comportamentului. 'una reputaie nu se ctig peste noapte. )ste un lucru cultivat cu atenie i gri.. )ste un bun ctigat dup o perioad ndelungat, pe msur ce se de!volt nelegerea i spri.inul fa de o organi!aie. 1

&anagementul reputaiei trebuie preluat cu meticulo!itate, cu integritate i onestitate. %eputaia este foarte fragil i poate fi pierdut repede dac declaraiile ori aciunile se dovedesc a fi fcute din simpatie cu realitatea sau dac declaraiile negli.ente scap de sub control. u e/ist un e/emplu mai bun dect cel al comentariilor fcute de 0erald %atner despre bi.uteriile din lanul su de maga!ine, pe care le-a numit 1prostii2. "e de alt parte, cultivarea atent a reputaiei de ctre $'& i 3he 'od4 Shop nseamn c s-au bucurat de stim public timp de muli ani. %ealitatea declaraiilor lor publice s-a nscut din produsele i serviciile oferite. Se creea! un cerc virtuos acolo unde buna reputaie crete ateptrile legate de produsele i serviciile oferite de o companie iar calitatea produselor i a serviciilor crete reputaia.

Relaiile publice au o sarcin de ndeplinit

3oate acestea nseamn c relaiile publice au o sarcin de ndeplinit. 3rebuie s contribuie n mod direct la succesul afacerii. ,ac sarcina este de pstra i a controla reputaia i relaiile, aceasta trebuie s aib un efect ce poate fi demonstrat, nu doar un re!ultat sub forma unui factor de 1stare bun2. #heltuirea banilor pe stabilirea unui dialog cu publicul-int i crearea bunei reputaii trebuie s aib ca re!ultat beneficii tangibile pentru organi!aie. "ublicul este influenat n favoarea sa. ,ac o companie are o reputaie bun, dovada este c oamenii vor avea tendina( s cumpere aciuni; s cread n campaniile sale publicitare; s-i doreasc s lucre!e pentru ea; 5 s fac afaceri cu aceasta cnd toate celelalte oferte snt echivalente; 5 s ofere spri.in n perioade dificile ; 5 s i acorde o valoare financiar mai mare. #rearea i meninerea bunei reputaii fa de publicul-cheie este o afacere meticuloas, ce consum timp i energie, necesit talent i caliti de manager de cel mai mare calibru. A fi implicat n crearea reputaiei unei companii este o ndatorire destul de copleitoare

5 5 5 5

s ncerce noile sale produse;

Rolul relaiilor publice n afaceri

"entru a nelege cum snt planificate i coordonate programele i campaniile de relaii publice, este mai nti esenial s nelegem rolul relaiilor publice n afaceri. Scopul acestei cri nu este de a intra n detalii legate de structura i conducerea organi!aiilor i de modul cum funcionea! ele. )/ist manuale e/celente care tratea! aceste subiecte. 3otui, este obligatoriu pentru toi practicienii din domeniul relaiilor publice s neleag aceste probleme ; altfel, ei nu vor fi capabili s i ndeplineasc rolul n companie i cu siguran nu vor putea ocupa funcia de directori e/ecutivi. "e scurt, o companie include trei elemente(

5 capital fi/ cum ar fi cldiri, mobilier de birou, parc auto i produse; 5 active disponibile sau fondurile care ntrein afacerea;
2

5 personalul.
#apitalul fi/ are o valoare finit i poate fi estimat n bilan. n mod similar, suma activelor disponibile ale unei companii poate fi calculat. )ste evident c numrul oamenilor care lucrea! pentru o organi!aie poate fi aflat, dar, din multe puncte de vedere, anga.aii repre!int un bun ce nu poate fi cuantificat. Abilitile lor snt practic fr limite. )i snt cei care dau via companiei pentru a crea un plus de valoare. )i snt cei care i folosesc creativitatea i ingenuitatea pentru a proiecta produse noi i a le vinde. )i ofer serviciile ctre clieni. ,atorit lor funcionea! companiile. Activele, fi/e sau disponibile, considerate separat, snt bunuri neutre. &ai mult, oamenii interacionea! cu persoane care nu fac neaprat parte din companie. )i creea! relaii cu clienii, ei au familii i prieteni care e posibil s spri.ine sau nu compania lor. )i ntrein relaiile cu furni!orii, cu autoritile locale, centrale, comunitatea local i aa mai departe. 0rani fi/ Lichiditi $nteraciune cu( Acionari #lieni 6urni!ori 0rupuri de presiune #omunitate local

Organizaia
Capital Personal fix 0rani permeabil

Grani permeabil 6igura 1 . 1 . Personalul i graniele unei companii

7amenii sunt o resurs ce poate fi e/tins la infinit i ei deschid graniele unei companii prin atragerea altor oameni n interior, persoane care, strict vorbind, sunt e/terni operaiilor sale specifice. &ai mult, 3

unii anga.ai sunt i membri ai unor grupuri din afara companiei, dar care au o influen critic asupra succesului acesteia. 8a fel cum snt anga.ai, ei pot fi clieni, acionari i snt probabil i membri ai comunitii locale. %olul principal al directorului e/ecutiv al unei companii este s ofere vi!iunea. )l sau ea ar trebui s aib o vi!iune nu numai asupra modalitilor de aciune, dar i asupra direciei viitoare a companiei. 6irmele conduse prost nu au o direcie clar. u au obiective pe termen lung, ci se mpiedic pe drum, personalul fiind mereu distras pentru a se ocupa de cri!ele sau aparentele oportuniti de moment, fr a se concentra pe atingerea obiectivelor principale pe termen lung.

Rolul specialistului n relaii publice n cadrul organizaiilor_________________

Strategia unei companii *care determin direcia i scopul pe termen lung+ este stabilit dup multe anali!e i deci!ii. &ulte persoane, att din interiorul, ct i din afara companiei, vor contribui la acest proces. ,up ce a fost creat o strategie, aceasta va trebui comunicat astfel nct s fie susinut i implementat. %elaiile publice au un rol esenial n acest proces, a.utnd la de!voltarea strategiei n sine, dar i la comunicarea acesteia.

Comunicarea este inteligen

%olul specialitilor n relaii publice este de a comunica i de a crea relaii cu toate tipurile de public ale companiei. Acetia sunt *sau ar trebui s fie+ contieni de mediul n care operea! compania. Acest lucru este vital deoarece tipurile de public e/ist n acest mediu i nu este posibil s nelegem oamenii pe deplin dect n urma unei anali!e clare a problemelor i factorilor sociali, tehnologici, economici, politici i culturali care i influenea! i le conduc viaa. Specialitii n relaii publice, mpreun cu colegii lor, pot aduce acea inteligen n folosul planificatorilor de strategie. Astfel, se poate considera c acetia au un rol de 1e/tindere a granielor2. )i operea! la marginea companiei, fiind o punte ntre companie i publicul e/tern. )i sunt cu un picior n companie i cu unul n afar. 6iind capabili s repre!inte punctele de vedere ale tipurilor de public e/tern i posibilele reacii ale acestuia la anumite deci!ii, specialitii n relaii publice pot aduce o perspectiv vital n planificarea strategic. &ai mult, specialitii n relaii publice sunt de obicei i specialitii n comunicare din companie i pot strnge toate informaiile despre publicul intern al companiei. )ste evident c informaiile despre detaliile specifice ale factorilor conte/tuali, de e/emplu date economice i financiare i informaii despre de!voltarea tehnologic, vor fi oferite de specialitii din diverse departamente ale companiei. ,epartamentul de relaii publice, datorit rolului de 1lrgire a granielor2, poate avea funcia de culegere a informaiilor la nivel central, iar dac cei care lucrea! n relaii publice snt bine pregtii, vor oferi i servicii de anali! i interpretare. ,epartamentul de relaii publice poate pune $a dispo!iie cunotine detaliate despre tipurile de public i se poate asigura c prerile acelor pri interesate care in n minile lor binele companiei snt luate n considerare. Aceast utili!are strategic a funciei departamentului de relaii publice implic faptul c i este recunoscut statutul de ctre conducere. %elaiile publice repre!int mai mult dect o unealt tactic folosit doar pentru a 1comunica2 anumite informaii sau pentru a le pre!enta ntr-o form atractiv. )ste 4

o parte integrant a procesului strategic de de!voltare care se ba!ea! pe cercetare continu i anali! obiectiv i profesionist. Unele contacte pe care le au specialitii n relaii publice sunt surse nepreuite de informaii primare i pot repera problemele posibile cu un impact profund asupra unei companii. ,e e/emplu, anali!a coninutului comunicrii poate identifica importana unei probleme sau direcia pe care urmea! s o adopte opinia public referitor la o anumit tem. #ontactele relaiilor e/terne pot marca punctul de vedere al guvernului raportat la legislaie, iar contactele cu capitala pot averti!a din timp cu privire la activitatea investitorilor. Avnd capacitatea de a nelege mediul ncon.urtor, departamentul de relaii publice nu numai c pune la dispo!iie informaii preioase n procesul de de!voltare strategic, dar contribuie la procesele de luare a deci!iilor obinuite n cadrul companiei. ,atorit faptului c are antenele ntinse ctre mediul intern i e/tern cu care operea! compania, acest departament poate aduce o perspectiv valoroas i independent n procesul de luare a deci!iilor de ctre directorii care snt de obicei prea implicai ntr-o situaie pentru a aciona n mod obiectiv sau care nu snt contieni de anumite ramificaii ale acelor deci!ii, n ceea ce privete lumea e/tern. Ar putea fi o situaie n care anumite deci!ii de afaceri snt corecte, dar se dovedesc discutabile ntr-un conte/t mai larg. ,e e/emplu, poate prea potrivit pentru afacere s fie obinute resurse din sursa cea mai ieftin i de ncredere. ,ar dac acea surs are anga.ai copii 9 Aadar, rolul profesionitilor n relaii publice are dou faete. "rima este de a informa conducerea despre ceea ce se ntmpl n mediul social, care este populat de prile interesate, astfel nct s se in cont de acest lucru n luarea deci!iilor. "rocesul de comunicare are dou sensuri, aa cum se poate vedea n figura :.;. #ompania ce include &A A0)&) 3 $mpactul deci!iilor organi!aiei asupra publicurilor implicate i a mediului social &ediul ce include "U'8$#U%$ $&"8$#A3)

$mpactul mediului i al opiniei publicurilor implicate asupra organi!aiilor 6igura 1.2. Cele dou sensuri ale fluxului de informaii dintre organizaie i mediu A doua este de a oferi consiliere conducerii n ceea ce privete implicaiile deci!iilor luate, innd cont de publicul-cheie care afectea! n mod direct compania, sau invers. Specialitii n relaii publice snt oglinda opiniei publice, contiina i mentorul etic al organi!aiei.

Abiliti de comunicare
7dat ce strategia a fost stabilit, aceasta trebuie s fie comunicat. Specialitii n relaii publice pot fi folosii de conducere pentru a oferi consiliere asupra coninutului comunicrii n sine, dar i asupra mecanismelor ce vor fi folosite pentru a transmite informaiile ctre publicuri i aflarea rspunsului acestora. ,eoarece informaia strategic i planurile snt att de importante, conducerea este de multe ori 5

tentat s le comunice ntr-un limba. pompos i ntr-o form nepotrivit, de e/emplu ntr-o brour e/trem de sofisticat care nu permite nici o eventual discuie sau ntrebare < Specialistul n comunicare trebuie s se opun acestor tipuri de aciuni i s ofere sfaturi profesioniste despre cum trebuie abordat comunicarea. 6aptul de a insista asupra detaliului c mesa.ele transmise grupurilor importante trebuie s fie clare contribuie la rigoarea gndirii strategice i luarea deci!iilor. A.ut la clarificarea aspiraiilor de!lnate i nerealiste i forea! membrii conducerii s anali!e!e implicaiile practice ale planurilor lor. )ste posibil ca realitatea s fie ascuns n spatele unor cuvinte frumoase. ,istilarea ideilor ntr-un limba. simplu furni!ea! o verificare a gradului de realism al ideilor i o comparaie ntre ceea ce se spune i ceea ce se face. Aadar, dac realitatea nu susine declaraia, atunci nu o facei. 8a nivel tactic, rolul specialistului n relaii publice este de a coordona o comunicare potrivit ntre organi!aie i prile interesate i viceversa, asigurndu-se c att coninutul, ct i tehnica folosit snt potrivite i oportune. ,e e/emplu, acionarii vor dori s afle detalii despre planurile de de!voltare ale companiei, inclusiv aspiraiile legate de e/tinderea n strintate. )ste foarte important cum i cnd le este de!vluit aceast informaie. "e de alt parte, clienii din ara de origine vor fi mai puin interesai de aceast problem. )i vor dori s afle n primul rnd c un anumit maga!in se va deschide sptmna viitoare sau c unul dintre produsele lor preferate va fi n continuare disponibil pe pia. 6aptul c firma are n plan s deschid maga!ine proprii n =ong >ong sau Singapore nu i va interesa probabil foarte mult, doar dac, bineneles, snt i ei acionari.

Importana comunicrii
Aadar, de ce este important comunicarea 9 ?n primul rnd, a.ut la de!voltarea obiectivelor strategice ale unei organi!aii deoarece ncearc s implice spri.inul tuturor grupurilor sau al publicului-cheie, asigurnd faptul ca vi!iunea i valorile directorului general i ale organi!aiei s fie comunicate n mod clar. Scopul comunicrii nu este doar de a transmite informaii legate de perspectiv, dar i de a obine o reacie activ sau cel puin o aprobare fa de acele obiective *n funcie de public+. #omunicarea are scopul de a influena comportamentul. Sigur c, n ca!ul n care organi!aia ascult la fel de bine precum vorbete i acionea!, comunicarea va fi fost afectat de studiile efectuate pe acele tipuri de public-cheie i va continua s fie afectat de ele. Aadar, snt mai multe anse s fie eficient n comunicare, aa cum nu este posibil s spun i s fac lucruri care nu se potrivesc cu punctele de vedere ale prilor interesate. ?n al doilea rnd, cultiv n mod po!itiv relaii cu publicul--cheie. Acest public este n final responsabil pentru destinul organi!aiei, bun sau ru. #a re!ultat al acestui lucru, o bun comunicare pre!int ntr-o lumin mai favorabil oportunitile pe care le are compania, att prin identificarea timpurie a acestora, ct i prin facilitarea aciunilor necesare pentru a le capitali!a *fie c este o oportunitate legat de vn!ri sau de influenare a legislaiei+. A.ut de asemenea la minimi!area pericolelor, prin descoperirea problemelor sau a potenialelor conflicte n timp util *de e/emplu, descoperirea nemulumirii crescnde a anga.ailor fa de una din aciunile companiei+.

Poziia relaiilor publice n cadrul organizaiilor

6

?n capitolul ; snt oferite mai multe detalii despre rolul specialitilor n relaii publice. n acest stadiu este foarte important s anali!m statutul i po!iia pe care o ocup relaiile publice ntr-o organi!aie, deoarece aceste detalii snt legate de rolul su din cadrul funciilor strategice sau tactice. "entru a ne da seama cum este privit departamentul de relaii publice trebuie observat locul su n organigram. ,ac directorii de relaii publice fac parte din 1coaliia dominant2 : a persoanelor cu putere de deci!ie din companie, atunci departamentul de relaii publice va avea un rol strategic. Acele persoane vor prelua activitile de cercetare i consiliere pre!entate de.a. n ca! contrar, departamentul de relaii publice va avea probabil un rol n principal tactic. Ar putea fi v!ut ca parte din mi/ul comunicrii de mar@eting sau ca un departament care se ocup de pre!entarea informaiilor despre companie ntr-un mod acceptabil *de obicei ctre organi!aie+, de e/emplu propagand sau poliloghie. Un alt indiciu despre ct de serios este luat n considerare activitatea acestui departament este de a e/amina dac funcia sa este reactiv sau proactiv. )ste sigur c ntotdeauna e/ist un nivel de reactivitate al relaiilor publice n orice program. 7rict de bun ar fi planul, este foarte posibil s apar ceva neateptat, fie c este vorba de un grup de presiune care face un atac neprev!ut *.ustificat sau nefondat+, fie c o alt companie face o ofert de preluare complet neateptat. )/ist i oportuniti care nu ar trebui ratate. ,e e/emplu, ar putea fi un moment n care mass-media acord mult atenie foametei din Africa. ,ac organi!aia n care lucrai este una de caritate care a.ut orfanii din Africa, atunci ar fi o oca!ie minunat de a v face reclam. ?n companiile n care rolul relaiilor publice este proactiv i luat n serios, este normal ca eful departamentului de relaii publice s dein o po!iie important. )l sau ea va avea un rol de consultan pentru ceilali directori i senior manageri, precum i responsabilitatea total pentru crearea strategiei de comunicare a
1. Din J.E. Grunig i T. Hunt 1!"#$% Managing Public Relations, Holt% &ine'art and (in)ton% *e+ ,or-.

organi!aiei - ceea ce ar putea include determinarea strategiilor--cheie de mar@eting, publicitate i promoii. n mod sigur ar nsemna s lucre!e ndeaproape cu aceste discipline. Activitatea va fi direcionat spre construirea unei reputaii po!itive i va avea un scop strategic. "roblemele cum ar fi responsabilitatea social i conducerea corporativ vor fi luate n serios. "rogramele se vor ba!a pe studii atente formale i informale, pe cunoaterea publicului-cheie, a modului cum privete acesta organi!aia i care consider c snt prioritile. #omunicarea cu publicurile va avea dou sensuri, organi!aia fiind dispus s fac schimbri n funcie de cerine. "rogramele concepute se vor concentra pe impact i vor avea ca scop influenarea atitudinilor, opiniilor i comportamentelor. Specialitii nu se vor ocupa numai de procesul n sine, de e/emplu cte declaraii pentru pres au fost date, ci vor observa cu atenie i eficiena activitii departamentului de relaii publice. ,e multe ori aceste organi!aii vor fi liderii din domeniul n care lucrea! i cele care stabilesc ritmul de pia. )le vor fi de obicei disponibile pentru mass-media i vor fi considerate o voce important n domeniul lor de activitate. Acestea snt organi!aiile deschise total i comunicative. ?n organi!aiile n care se consider c relaiile publice au o activitate de ordin inferior iar funcia practic este reactiv, vor fi evidente anumite trsturi specifice. Specialistul n relaii publice nu va deine po!iia de director e/ecutiv i nu va fi implicat n luarea deci!iilor n companie. %olul su va fi s rspund de anumite evenimente i va fi deseori defensiv. 6uncia sa va fi de a comunica ceea ce a avut loc de.a, iar activitatea sa va fi n mare parte direcionat ntr-un singur sens, organi!aia transmind lumii ce a fcut sau ce face, fr a fi influenat de ceea ce i spune lumea. 7rice progres va repre!enta o consecin a ceea ce s-a ntmplat n trecut. Specialistul n relaii publice nu va simi c este pus n valoare sau c deine controlul i nu va face parte din 1coaliia dominant2. 7

?n mare parte, domeniul relaiilor publice i specialitii si snt cei care au ncura.at acest rol reactiv i tehnic al relaiilor publice. %elaiile publice au fost considerate de prea multe ori doar repre!entante ale relaiei cu mass-media - reclam gratuit n mass--media - sau doar o parte a comunicrii de mar@eting. Schema din figura :.A pre!int relaia dintre departamentul de relaii publice i cel de mar@eting i arat domeniile comune de activitate, precum i cele n care relaiile publice acionea! separat. Specialitii n relaii publice snt singurii vinovai pentru c nu au nvat att ct ar fi trebuit despre afacerea n care lucrea! i cum operea! aceasta. #um ar putea ei s stea la masa deci!iilor dac nu au o percepie real asupra lucrurilor care fac s funcione!e afacerea9 ?n anumite sonda.e, lipsa cunotinelor din domeniul financiar i bugetar a fost perceput ca cea mai mare deficien a specialitilor n relaii publice. Alte deficiene menionate au fost re!olvarea problemelor i luarea deci!iilor, stabilirea elurilor i a prioritilor, planificarea i organi!area, abiliti analitice i planificarea temporal. "entru a se maturi!a pe deplin ca disciplin, relaiile publice trebuie s preia responsabiliti i cunotine de planificare i management, ca oricare alt component a afacerii. ,e e/emplu, cteva cerine de ba! pentru specialistul n relaii publice ar fi s fie capabil s citeasc un bilan i s tie cum s efectue!e o cercetare.

Organizarea activitii
7 alt carte din aceast colecie, Running a Public Relations Department, anali!ea! n detaliu cum ar trebui organi!at activitatea departamentului de relaii publice. n orice ca!, acest subiect este pre!entat pe scurt aici pentru a oferi un indiciu despre lucrurile importante care trebuie luate n considerare. 6elul n care este organi!at de obicei departamentul de relaii publice respect fie mprirea n funcie de atribuii, fie liniile funcionale. ,ac este un singur anga.at, acesta trebuie s se ocupe de tot< Unele companii au o structur orientat pe atribuii, adic sarcinile individuale snt separate i atribuite unor grupuri mici sau unor persoane pentru a le ndeplini. Structura poate fi aadar urmtoarea(

Director de relaii publice

"ublicaii

3Brguri i alte 'iroul de pres evenimente

Sponsori!ri

design

oi canale mass-media

Alte companii fac mprirea n funcie de liniile funcionale, adic !onele de activitate snt separate iar anumite grupuri sau indivi!i preiau toate sarcinile. 7 structur funcional ar putea arta n felul urmtor( Director de relaii publice

Afaceri corporatiste

,epartamentul financiar

%elaii comunitatea

cu %elaii companii

ntre #omunicare mar@eting

de

,ac relaiile publice operea! pentru o companie mprit n firme care funcionea! separat, uneori cu denumiri diferite, situaia poate varia mult mai mult. Unele corporaii au departamente foarte mari care preiau activitatea pentru ntregul grup i pentru toate companiile care lucrea! mpreun. n alte grupuri, e/ist un departament foarte mic ce se ocup de activitile ma.ore ale companiei, cum ar fi situaia financiar sau de conducere, poate i problemele legate de sponsori!are. %estul activitii rmne atunci n seama firmelor-partenere. n mod normal, modelul de funcionare care este aplicat n ntreaga afacere se aplic i n activitatea departamentului de relaii publice, mai e/act, dac afacerea este controlat strns de la centru, atunci i relaiile publice vor fi controlate de la centru. "e de alt parte, dac abordarea folosit este de a lsa firmele s funcione!e ca uniti autonome, atunci probabil se va aplica aceeai metod i pentru relaiile publice.

Distribuirea rolurilor n relaiile publice_______

?n lucrarea lor de debut despre relaii publice, Cames 0runig i 3odd =unt: se refer la ideile transmise de 0len 'room i ,avid ,o!ier, n care snt identificate dou roluri dominante ale relaiilor publice.

5 Specialistul n comunicare.

u este implicat n luarea deci!iilor la nivelul companiei, dar stabilete programele de relaii publice, cum ar fi redactarea declaraiilor de pres, editarea revistelor interne i designul paginilor Deb. Aceast persoan nu este probabil prea implicat n programele de cercetare i evaluare ; el sau ea se ocup n primul rnd de implementare. 5 Directorul de comunicare. #el care planific i coordonea! programele de relaii publice, consilia!, ia deci!iile legate de politicile de comunicare i aa mai departe. n aceast a doua categorie, snt trei tipuri principale de manageri.

5 Expertul n recomandri. #el care cercetea! i definete problemele ce in de relaii publice, de!volt
programe i le implementea!, uneori cu a.utorul altor persoane.

5 Purttorul de cuvnt. #el care are rol de intermediar, meninnd comunicarea reciproc dintre 5
organi!aie i publicurile sale. )ste persoana de legtur, interpretul i mediatorul.
1. J.E. Grunig i T. Hunt 1!"#$% Managing Public Relations, Holt% &ine'art and (in)ton% *e+ ,or-.

Consilier n procesul de rezolvare a problemelor. #el care i a.ut pe ceilali membri ai organi!aiei s re!olve problemele legate de relaii publice. Aceast persoan acionea! ca un consilier pentru programele de planificare i implementare. *Acesta este un rol ndeplinit de cele mai multe ori de un e/pert consultant sau de o firm de consultan.+ ,avid ,o!ier a identificat nc dou roluri de nivel intermediar care stau ntre specialistul i directorul de comunicare.

5 Rol de meninere a relaiei cu mass media. Aceasta este o funcie cu dou sensuri, prin care persoana
implicat informea! mass-media, dar i organi!aia despre nevoile i interesele mass-media. Aceasta nu presupune doar producerea i diseminarea mesa.elor dinspre organi!aie ctre mass-media, ci i ndeplinirea unui rol profesionist care necesit cunotine detaliate i o nelegere profund a massmedia. Acest rol este deseori ndeplinit de o persoan care a fcut trecerea de la .urnalism la relaii publice. Aceasta e/plic de ce, n ca!ul n care un fost !iarist este anga.at pentru a prelua ndatoriri de relaii publice, funcia sa rmne concentrat pe relaiile cu mass-media. 5 Rol de comunicare !i legtur. )ste subordonat directorilor de relaii publice de nivel superior i repre!int organi!aia la evenimente i ntruniri, creea! oportuniti favorabile pentru conducere de a comunica cu publicul intern i e/tern. %olurile specialistului n comunicare i al directorului de comunicare varia! de la o companie la alta. 8a nivel inferior, n companiile mari, organi!ate dup liniile funcionale, specialistul n comunicare ar putea avea doar rolul de a scrie pentru publicaia intern a firmei. n alte companii, ar putea avea mai multe ndatoriri, cum ar fi s pregteasc apariiile n public, mai ales dac departamentul este organi!at funcional sau dac este mic. 8a nivel mediu, specialitii pot fi responsabili de ntregul program al relaiilor cu mass-media sau s preia numai relaiile cu anga.aii. )ste posibil s fie implicai n ambele. Unii se pot speciali!a n 1"

cercetare i planificare i s aib puine legturi cu implementarea sau ar putea fi directori de publicitate ntr-o firm de consultan care trebuie s a.ute la ntregul proces de planificare i implementare. 8a nivel superior, directorii de relaii publice concep programele n ntregime i consilia! senior managerii cu privire la strategii, precum i supervi!ea! specialitii de la nivel mediu i inferior. ?n practic, ma.oritatea activitilor de relaii publice necesit o combinaie ntre rolurile unui specialist n domeniu i al unui manager. &uli directori dein mai multe dintre rolurile de managament indicate fie n acelai timp, fie n anumite etape ale carierei lor, dar nu multe persoane, n acest stadiu al de!voltrii profesionale, snt ndeprtate complet din rolul de implementare. #omple/itatea crescnd a problemelor de care trebuie s se ocupe specialitii n relaii publice necesit o speciali!are continu n anumite domenii. 8a nivelul cel mai simplu, acest lucru este demonstrat de faptul c multe firme de consultan se denumesc, de e/emplu, specialiti n mod, personaliti sau relaii publice hi-tech, iar ageniile mai mari au deinut mult vreme speciali!ri distincte, cum ar fi relaii e/terne sau grupuri de consumatori.

Capitol#l 3
nceperea procesului de planificare Preluarea controlului
,up ce am anali!at relaiile publice n conte/tul afacerii i am descoperit modurile cum pot fi structurate i coordonate relaiile publice, putem s anali!m acum procesul de planificare n sine. Specialitii n relaii publice snt persoane foarte ocupate. n primul rnd ei au responsabiliti operaionale, ca oricare alt persoan care lucrea! ntr-un mediu disciplinat. ,ac dein o po!iie de conducere, trebuie s se ocupe de bugete i personal, s conduc eficient un departament sau o firm de consultan, s controle!e furni!orii, s se asigure c snt respectate standardele de calitate i aa mai departe. ,e fapt, toate abilitile necesare unui manager snt cerute i unui specialist n relaii publice. &ai e/ist ns i alte presiuni. 7 mare parte din activitate presupune riscuri multe. 7 greeal fcut ntr-o discuie cu un !iarist are consecine la nivel public. ,e fapt, ma.oritatea activitilor specialitilor din relaii publice snt prin definiie 1publice2. )ste o profesie n care e/ist foarte puine reguli de ba!( practica nu este n mare parte prestabilit, aa cum se ntmpl cu alte profesii, cum ar fi contabilitatea i dreptul. ,eseori, rolul acesta nu este neles pe deplin de colegi. &unca este de obicei preluat cu un anumit termenlimit i ntotdeauna snt prea multe sarcini de ndeplinit. Aceti practicieni au de mtmpinat presiuni calitative i cantitative. ,osarul specialitilor n relaii publice este voluminos( s coordone!e interfaa de comunicare dintre organi!aie i toate publicurile acesteia. )ste o sarcin foarte dificil. "entru a reui, este esenial o abordare sistematic i eficient a sarcinii de ndeplinit. "e ct posibil, trebuie s deinei controlul, dei controlul total este imposibil n lumea dinamic a comunicrii i nici nu este de dorit.

De ce este important planificarea

11

)ste destul de ndreptit ntrebarea 1,e ce s planificm92, ntotdeauna snt att de multe lucruri de fcut, de ce s nu trecem direct la treab 9 n afara detaliului vital c astfel este preluat controlul, aa cum am discutat n capitolul :, e/ist i alte motive serioase n favoarea planificrii(

5 Concentreaz e"orturile. )ste asigurat astfel faptul c snt e/cluse eforturile inutile. E a.ut s v ocupai de
lucrurile potrivite. E a.ut s lucrai cu cap n loc s lucrai doar din greu. E permite s operai eficient i eficace deoarece v concentrai numai pe prioriti. 5 mbunte!te e"iciena. 8ucrnd la ceea ce trebuie, vor fi ndeplinite obiectivele planificate. Eor fi economisii bani i timp deoarece efortul nu este disipat n ndatoriri meritorii, dar mai puin importante. )ste important faptul c v face s refu!ai mult mai uor activitile neplanificate. Sau cel puin putei spune ( 1,ac preiau aceast sarcin, care dintre celelalte prioriti ale slu.bei ar trebui amnat92. #u alte cuvinte, lucrul la obiectivele planificate descoper intele care trebuie atinse, confer un sentiment de mplinire atunci cnd acestea snt atinse i stabilete criterii de evaluare concrete. 5 ncura#eaz perspectivele pe termen lung. "rin definiie, pentru a planifica, trebuie s priveti n viitor. Acest lucru v forea! s avei o perspectiv mai larg dect pre!entul de aici i acum. E forea! s v uitai napoi i s evaluai reali!rile din trecut, s v uitai la organi!aie n ansamblu i la prioritile sale i s le vedei ntr-un conte/t de afaceri mai larg, v a.ut s concepei un program structurat pentru a veni n ntmpinarea nevoilor pre!ente, dar i viitoare. 5 $#ut la demonstrarea nevoii de buget. Se poate aplica fie c se lucrea! din interior, fie n consultan. ,ac se duce o lupt pentru bugete, atunci demonstrarea reali!rilor din trecut i capacitatea de a pre!enta un program realist, puternic, estimat ca pre, cu vi!iune de viitor vor fi un punct de pornire pentru argumentarea cerinelor dumneavoastr bugetare. 5 %inimalizeaz e!ecurile neprevzute. 7 planificare atent presupune ca la nivel macro s fie luate n considerare mai multe scenarii i s fie ales cel mai potrivit. Acest lucru nseamn c e/ist un plan de contingen meticulos i c au fost acoperite toate unghiurile. 8a nivel micro, planificarea face ca munca de !i cu !i s fie tolerabil, ba chiar plcut. 5 $planeaz con"lictele. ntotdeauna e/ist conflicte de interese i prioriti atunci cnd se elaborea! un program sau o campanie. "lanificarea a.ut la confruntarea dificultilor nainte ca 5 acestea s apar i la gsirea unei soluii. Uneori acest lucru presupune discuii dificile cu i deci!ii luate despre colegi din celelalte departamente, dar este mai bine ca aceste chestiuni s fie re!olvate n etapa de planificare dect n mi.locul unui program comple/ i constrns de timp. & ncura#eaz proacivitatea. Stabilirea agendei este de o importan vital. )ste evident c munca n relaii publice presupune reacionarea la cerinele mass-media sau rspunderea n scurt timp la o situaie de cri!, dar presupune i luarea de deci!ii legate de ceea ce urmea! i intenionai s facei - ce aciuni snt dorite, ce mesa.e snt transmise i cnd. "lanificarea unui program complet i coerent v va a.uta s reali!ai aceste lucruri. 5

5 "lanificarea se poate aplica la orice, fie c este vorba despre finali!area unor programe sau campanii ce durea! de la un an la cinci ani sau chiar mai mult, fie despre activiti individuale cum ar fi conferine de pres ori pre!entri ctre furni!ori. 5
5

Politicile din relaiile publice_____

12

5 "rima cerin este s fie stabilit o politic clar de relaii publice. Aceasta ar trebui s defineasc aria de
activitate a relaiilor publice i s hotrasc regulile de operare de ba!. 5 $deea unei politici nu este de a fi un element de reglementare i restrictiv, ci de a stabili reguli de implicare astfel nct toat lumea s tie care i snt responsabilitile, unde snt liniile de demarcaie i, n cele din urm, cine poart rspunderea activitilor. 5 %egulile nu trebuie s fie lungi sau complicate, ci clare. 6igura A.: este un e/emplu luat din politica i regulile de relaii publice ale firmei "il@ington "8#. "il@ington are un departament de relaii publice de grup care se ocup n mare parte de probleme ale companiei ca ntreg iar aceast politic a fost aprobat de directorii e/ecutivi. 6irma are de asemenea mai multe subdivi!iuni i filiale care desfoar propriile activiti de relaii publice. POL$%$C& '( )(L&*$$ P+,L$C( & -$).($ P$L/$01%O0 PLC :.

ntlnirile cu presa central trebuie s aib loc la un nivel care s menin o relaie satisfctoare i vor fi aranjate de departamentul de relaii
publice.

Grupul nu /a face cuno)cute prin mass-media atitudinile sale referitoare la probleme controversate din punct de vedere politic, de la nivel local sau naional. Directorii i unii seniori manageri acord destul de mult timp prezentrii intereselor companiei n faa legislatorilor, parlamentarilor i a altor grupuri ce au puterea de a afecta viitorul companiei aceste contacte pot fi prejudiciate de o publicitate inoportun. 0. !rupul nu va face comentarii publice asupra pertinenei msuj rilor bugetare, legislative sau de alt natur. "ste posibil s # fie pregtit s ofere dovezi concrete ale efectelor acestor

;.

Declaraiile ctre pre)a central pot fi fcute numai de directorii membri .n con)iliul de admini)traie )au de membrii departamentului de relaii publice re)pect.nd in)truciunile con)iliului.

m)uri a)upra performanelor oricrei pri din companie% c.nd ace)tea pot fi demon)trate. 42 Comentariile publice% din pre) )au din alte pri% trebuie ) fie legate de acti/itile curente )au trecute. Comentariile de)pre planurile )au per)pecti/ele /iitoare trebuie e/itate pe cit po)ibil. 52 1nunurile de)pre in/e)tiiile de capital po)ibile ori planificate )au retragerea de capital nu ar trebui fcute p.n .n momentul .n care ace)te proiecte nu ).nt aprobate

oficial de consiliul de administraie. .n ca2ul .n care e)te ne/oie de con)ultarea ageniilor locale )au naionale .nainte de a face o in/e)tiie% e)te po)ibil ) fie nece)ar un anun fcut din timp. .n a)tfel de ca2uri% trebuie )ubliniat gradul limitat al implicrii .n acea etap. Datele pentru .nceperea i finali2area proiectelor trebuie ) fie pre2entate .ntr3o form care ) nu e4clud nepre/2utul. F. *u ar trebui fcut nici un anun de)pre negocieri% de e4emplu contracte de licen% contracte de parteneriat cu alte companii% p.n5 ce negocierile nu ).nt .nc'eiate cu )ucce) iar forma .n care )e /a face anunul a fo)t )tabilit de comun acord de prile implicate. G. 6portunitile pentru publicitatea fa/orabil /or fi identificate de departamentul de relaii publice i /or fi e4ploatate dup aprobarea oficial la ni/el e4ecuti/. H. Di/i2iile% filialele i departamentele care au con)ilieri e4terni .n relaii publice ar trebui ) )e a)igure c rolul i con)tr.ngerile ace)tuia ).nt definite foarte clar7 dac e)te nece)ar% )e con)ult departamentul de relaii publice al grupului. Con)ilierii anga8ai nu trebuie .n nici o )ituaie ) fac declaraii publice )au lobb9 .n numele firmei% fr acordul departamentului de relaii publice al grupului. 13

I. 6'd circum)tanele )ugerea2 c ar trebui luate anumite m)uri care ar diferi fa de ace)te

reguli de ba2% acele aciuni nu ar trebui .ntreprin)e fr acordul directorului general )au al directorului ad8unct% cu implicarea departamentului de relaii publice. :J. Di/i2iile% filialele i departamentele ar trebui ) )e a)igure c departamentul de relaii publice a fo)t informat i con)ultat cu toate oca2iile la care )e refer ace)te reguli de ba2. 1ce)te reguli nu ).nt concepute pentru a re)triciona acti/itile departamentului de relaii publice .n domeniul de mar-eting% .n )ituaiile .n care ).nt )tabilite legturi cu departamentul de relaii publice al grupului. 7dat ce au fost confirmate ariile de operare, activitile pot fi planificate i coordonate.

ntrebri de baz n planificare____

"rocesul de planificare este destul de simplu. Secretul este s mprii activitile n secvene uor de coordonat. )ste de mare a.utor dac punei cinci ntrebri de ba!( Ce doresc s obin ' (Care snt obiectivele mele ' ) (Care snt publicurile mele ' ) Cu cine vreau s vorbesc ' (Care snt mesa#ele pe care vreau s le transmit ' ) Ce vreau s spun ' (Ce mecanisme s "olosesc pentru a transmite mesa#ele ' ) Cum voi spune ' (Cum mi voi evalua munca ' ) De unde !tiu c am "cut bine '

Scopul activitii este de a influena comportamentul ntr-un fel, fr a uita c acest lucru include posibilitatea s se schimbe organi!aia, precum i publicurile sale. "entru a rspunde la aceste trei ntrebri trebuie ndeplinite dou cerine ma.ore(

5 *n"ormaia. Aflarea tuturor informaiilor despre sarcina ce urmea! a fi ndeplinit - studiu atent i anali!. 5 Strategia. 6olosirea informaiilor pentru a identifica principiile i ideile clu!itoare ale programului.
,in aceste dou cerine se nate programul tactic care poate fi evaluat din punctul de vedere al eficienei. n acest stadiu trebuie notat faptul c lista include i ntrebrile tlespre cutarea informaiilor i anali! *obiective, publicuri, mesa.e i evaluare+, dar numai o ntrebare despre activitatea din acel moment. )ste vorba despre proporia corect a efortului care ar trebui depus n procesul de planificare. ,ac studiul i anali!a snt fcute corect, atunci programul ar trebui s se scrie aproape singur. u uitai c sugestia nu este de a acorda HJK din timpul programului cutrii informaiilor. Acest lucru este greit, nu vei reali!a nimic aa. n orice ca!, HJK din efortul depus n conceperea unui program potrivit ar trebui s fie alocat studiului. ,up ce s-a muncit att de mult la planificare, implementarea ar trebui s fie lin i eficient. 3oate metodele de planificare respect un model de ba!, fie c snt pentru managementul strategic al unei organi!aii, fie pentru un program de relaii publice. Snt patru pai de ba!, pre!entai n figura A.:.
#. E/aluare :onitori2area progre)ului pentru aciuni de corectare$ 2. ;ormulare <electarea )trategiei potri/ite$ 0. =mplementare >???? Punerea .n aciune a )trategiei$

;igura 0.1. Procesul de management strategic

14

:. #ontienti!are *?nelegerea situaiei actuale+

L. )valuare *&onitori!area progresului pentru aciuni de corectare+

;. 6ormulare *Selectarea strategiei potrivite+

A.$mplementare *"unerea n aciune a strategiei+

;igura 0.1. Procesul de management strategic #ercettorii americani Scott #utlip, Allen #enter i 0len 'room: vi!uali!ea! planificarea i coordonarea programelor de relaii publice conform figurii A.;.

-ig#ra 3222 .odel#l de planificare 3i coordonare prop#s de C#tlip4 Center 3i ,roo5

15

<.:. Cutlip% 1.H. Center i G.*. @room 2AAA$% E"ective Public Relations, Prentice Hall =nternational% Bpper <addle &i/er% *e+ Jer)e9% ed. a "3a.

$ele zece etape ale planificri%__

"entru a detalia cele pre!entate anterior, putem anali!a o secven din paii planificrii care vor asigura eficiena unui program *pe termen lung, program cu activiti multiple i obiective pe termen lung, de e/emplu un program de relaii publice pe cinci ani+ sau a unei campanii *campanie individual cu obiective specifice pe termen scurt, de e/emplu o campanie mass-media pentru lansarea unui nou produs+ (

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

anali!; obiective; publicuri; mesa.e; strategie; tactici; planificare temporal; resurse; evaluare; revi!uire.

Uneori, anali!a i obiectivele snt n ordine invers. 7 organi!aie ar putea da departamentului de relaii publice sau unei firme de consultan o list cu obiectivele pe care dorete s le ndplineasc. 3otui, aceste obiective trebuie anali!ate foarte atent pentru a vedea dac snt potrivite. ,e e/emplu, organi!aia ar putea spune c are o problem n recrutarea personalului de calitate, ca! n care obiectivul departamentului de relaii publice ar fi s a.ute atragerea de noi candidai din comunitate. ,up o anali! atent, specialitii n relaii publice ar putea descoperi c adevrata problem nu este recrutarea, ci pstrarea personalului de calitate, astfel obiectivele programului vor trebui schimbate i va trebui organi!at o campanie intern, nu una e/tern, care se va referi la politicile la anga.are, dar i la problemele de comunicare.

anali2

"rocesul de planificare este ilustrat n figura A.A.

publicuri me)a8e )trategie tactici Planificare temporal re)ur)e E/aluare re/i2iure

obiecti/e

16

"rocesul de planificare pare foarte clar cnd este pre!entat n acest mod. )/ist totui probleme cnd este pus n practic. Uneori problema este lipsa de informaii detaliate pe care s se ba!e!e planul. Aceasta poate aprea deoarece directorii e/ecutivi nu snt pregtii s pre!inte planul pe o scar mai larg sau un client ofer firmei de consultan informaii limitate din motive de confidenialitate. "oate campania n sine este foarte comple/ sau se desfoar repede, de e/emplu o licitaie complicat pentru preluarea unei companii. Sau planul este e/ecutat sub presiunea e/trem a timpului ori chiar ntr-o perioad de cri!. )ste de multe ori adevrat c resursele alocate programului snt mai mici dect ar fi ideal, astfel nct trebuie s se renune la anumite pri sau s se modifice programul. )/ist de asemenea i posibilitatea s apar prioriti n conflict ntr-un anumit moment al programului, o abatere de la cursul originar al aciunilor, ceea ce va necesita efort n plus i resurse noi. Schema de planificare pre!entat furni!ea! ntr-adevr o ba! solid i acest model poate fi urmat indiferent de amploarea sarcinii de ndeplinit. ,ac programul este mai comple/, ar trebui mprit ntr-o serie de proiecte care s urme!e aceiai pai. Astfel, ai putea avea un program de relaii publice i un program pentru comunitate, fiecare cu obiective centrate pe o anumit problem sau cu publicuri restrictive, care alimentea! un program general cu obiective mai comple/e, mesa.e i publicuri mai largi. Aceast idee este ilustrat n figura A.L. ,ou aspecte trebuie menionate aici. n primul rnd, obiectivele programului trebuie s fie mpletite cu obiectivele organi!aiei *ve!i capitolul M+. n al doilea rnd, aa cum reiese de aici, procesul de planificare poate fi perceput ca infle/ibil i mecanic. ,ar acest lucru nu este adevrat. "rocesul descris ofer un cadru pentru planificare. n realitate, timpul i evenimentele naintea!, uneori foarte rapid, iar specialitii n relaii publice trebuie s fie pregtii s rspund la circumstanele n schimbare. 3oate planurile bine concepute trebuie s poat fi schimbate i de!voltate sau refcute complet dac este nevoie. Aceste posibiliti ar trebui luate n considerare i privite cu interes. u este o crim s treci peste ce a fost planificat dac bunul-sim impune acest lucru< n orice ca!, cadrul aduce o structur fi/ i coeren. Absena unui plan poate indica lipsa unei abordri strategice i uneori lipsa unei abiliti. "lanul este semnul profesionalismului i al posibilitii de evaluare. )ste dovada unui bun management i nu numai c organi!aia este asigurat c relaiile publice i vor aduce o contribuie de valoare, dar ofer n acelai timp siguran i un nivel de
Program general 6biecti/e Publicuri ma8ore :e)a8e principale

stabilitate pentru specialist.

Plan de relaii cu comunitatea 6biecti/e Publicuri au4iliare :e)a8e au4iliare Program de aciune E/aluare Plan de afa ceri publice 6biecti/e Publicuri au4iliare :e)a8e au4iliare Program de aciune E/a uare Plan de relaii cu in/e)titorii 6biecti/e Publicuri au4iliare :e)a8e au4iliare Program de aciune E/aluare

17

;igura 0.#. mprirea programului general de relaii publice n subseciuni gestionabile ) de la sine neles c planificarea este un a.utor pentru lucrul eficient, i nu un scop n sine. u este conceput pentru a fi o cma de for. 3rim ntr-un mediu comple/ i n continu schimbare, n care fle/ibilitatea i adaptabilitatea snt eseniale. -tim cu toii genul de persoan care spune c dac un lucru nu a fost planificat, nu poate fi ndeplinit. n relaiile publice, mai mult dect n celelalte discipline, trebuie s e/iste o abilitate de a reaciona i a se adapta la dinamica organi!aiei i a mediului de comunicare n care operea!. Uneori obiectivele i tacticile trebuie s fie schimbate rapid. Aa se ntmpl n relaiile publice. "lanurile snt fcute pentru a se asigura c atenia este ndreptat asupra obiectivelor propuse i c acestea vor fi ndeplinite. 7dat scrise, planurile nu snt incrustate n piatr - realismul este totul. 3otui, procesul de planificare rmne valabil, chiar dac programele trebuie modificate, iar paii din figura A.; snt vali!i indiferent de schimbrile necesare.

Capitol#l 4

&naliza Primul pas n planificare' ___

Anali!a este prima parte a procesului de planificare. )a presupune cercetare pentru a identifica temele pe care se ba!ea! programul de relaii publice. 6r a a.unge la probleme de fond nu vei avea un program credibil sau eficient sau unul care s aborde!e obiectivele organi!aiei. ,ac problema de fond este c organi!aia i produsele snt considerate nvechite i de aceea pierdei credibilitate i po!iia de pe pia, programul va trebui s demonstre!e c organi!aia privete n viitor i c produsele snt moderne i de ultim or *cu condiia s fie cu adevrat+, nu c preurile snt mai mici dect ale competitorilor< n aceast carte nu se poate anali!a ntreaga arie de cercetare a relaiilor publice. Au fost scrise volume ntregi despre acest subiect. ,ar se poate face o pre!entare general. #nd se nfiinea! un departament sau se pornete un program de la !ero *de e/emplu, n urma unei fu!iuni+, cercetarea conte/tual pre!entat n capitolul ; este vital. ,ac rolul departamentului de relaii publice este stabilit i dac programul sau campania este o continuare a unei activiti nentrerupte, atunci probabil anali!a nu este necesar. #u toate acestea, cercetarea conte/tual este important i edificatoare dac este fcut periodic iar o anumit parte a acesteia trebuie efectuat oricum *de e/emplu, monitori!area coninutului din mass-media+. "entru campaniile sau programele noi, este foarte important s anali!ai din nou nu numai mediul ncon.urtor la nivel micro i lucrurile imediate care afectea! organi!aia, ci i mediul ncon.urtor la nivel macro. &acromediul este e/tern organi!aiei i este important s fie cunoscute forele e/terne care au impact asupra organi!aiei i asupra publicurilor interne i e/terne. "resiunile, problemele i imperativele care formea! conte/tul atitudinilor i al deci!iilor publicurilor trebuie s fie cunoscute de specialitii n relaii publice astfel nct acetia s poat alctui un cadru pentru program, n care toate aceste subiecte s fie luate n considerare.

&naliza P"()___________

_________

7 tehnic foarte valoroas, folosit n mod curent pentru anali!area mediului e/tern, este anali!a ")S3. Aceast anali! mparte mediul n patru domenii i acoper aproape tot ceea ce ar putea afecta o organi!aie. #ele patru domenii snt( "olitic, )conomic, Social i 3ehnologic. "rincipalele ntrebri la care trebuie aflat rspunsul nainte de nceperea anali!ei ")S3 snt urmtoarele (

5 #are snt factorii de mediu ce afectea! organi!aia 9 5 #are dintre acetia snt cei mai importani pentru moment 9 5 #are va fi cel mai important n urmtorii patru ani 9
Schema de mai .os ofer cteva teme care ar putea fi anali!ate n cadrul celor patru domenii.
P6C=T=C Cegi)laia pri/ind mediul Cegi)laia pri/ind fora de munc Cegi)laia pri/ind comerul inclu)i/ din )trintate$ <c'imbareDcontinuarea gu/ernrii EC6*6:=C Dob.n2i =nflaie :a) monetar *i/el al ocuprii forei de munc Eenit di)ponibil Cicluri de afaceriDeconomice <tare mondial a afacerilorDeconomic Co)turile energiei

<6C=1C <c'imbri i creteri de populaie <tiluri de /ia *i/eluri de educaie Di)tribuirea /enituluiDre)ur)elor Tendinele de cumprare ale con)umatorilor 1titudini i probleme )ociale

TEH*6C6G=C De)coperiri &ata )c'imbrii =n/e)tiii .n te'nologie C'eltuieli pe cercetare i de23 /oltare =eire din u2 =mpactul noilor te'nologii

Unii e/peri recomand o versiune mai e/tins a anali!ei ")S3, considernd c originalul nu mai este adecvat mediului comple/ n care operea! organi!aiile moderne. Unul dintre acronimele cunoscute este )"$S38). "entru aceast versiune, n afar de cele patru elemente din ")S3 snt considerate alte domenii( $nformaii, 8egi, &ediu. ,up cum se spune, informaia nseamn putere. Astfel, accesul la informaii i disponibilitatea acestora au o importan critic pentru organi!aii. 7mnipre!ena i puterea internetului dau i mai mult putere elementului de mediu. &ediul legal n care operea! organi!aiile este din ce n ce mai comple/ i, n afara impunerilor la nivel naional, e/ist reguli internaionale cum ar fi legile U) i conveniile internaionale cum ar fi 0A33. &ai mult, e/ist constrngeri cvasilegale, inclusiv aciunile 1morale2 impuse de guverne, cum ar fi impunerea de reducere a polurii, la care organi!aiile trebuie s subscrie. &ediul fi!ic n care trim este unul dintre motivele ma.ore de ngri.orare ale secolului NN$. $mpactul ncl!irii globale, presiunile de a modifica sistemele de transport, potenialul de susinere, eliminarea deeurilor etc. snt toate subiecte 1fierbini2 iar organi!aiile vor trebui s cunoasc direciile i schimbrile survenite, precum i problemele aprute n consecin. &ai mult, unii analiti recomand s se acorde o atenie special 1culturii2. 7rgani!aiile trebuie s recunoasc i s ia n considerare cultura i religia preponderente n rile n care operea! sau fac comer. ,e asemenea, este nevoie de respect fa de cultura organi!ational i diferitele reguli i valori care e/ist ntre organi!aii i care se aplic n acelai sector de activitate. $'& este foarte diferit de &icrosoft.

1!

'ineneles, nu contea! foarte mult ce acronim se folosete pentru anali! att timp ct snt acoperite toate elementele. Scopul acestor anali!e este de a identifica principalele curente care vor avea impact asupra organi!aiei. Aceste curente vor fi diferite, n funcie de ara, domeniul de activitate i organi!aia anali!at -nu e/ist rspunsuri prestabilite. )ste de asemenea important s fie stabilite relaiile i legturile dintre aceste curente. 3endinele economice mondiale ar putea afecta deci!iile politice iar progresele tehnologice ar putea afecta aspectele sociale ale vieii. ,e e/emplu, progresele tehnologice din industria .ocurilor au transformat vieile multor tineri, n special biei. n schimb, abilitatea lor de a folosi aceast tehnologie a ncura.at mai multe progrese tehnologice. ,up ce a fost creat o list cu influenele posibile din mediul e/tern i au fost identificate cele principale, este imperativ ca acestea s fie specifice organi!aiei anali!ate. Aadar, o persoan care lucrea! n domeniul nvmntului universitar din 7ccident va trebui s in cont, printre altele, de urmtoarele trei curente. "rimul este legat de demografie ; proporia persoanelor cu vrsta sub ;: de ani este n scdere, aadar sistemul de nvmnt universitar va trebui s se adapte!e la predarea cursurilor pentru studeni mai maturi. Al doilea este c utili!area tehnologiei n predare transform relaia tradiional profesorOstudent. Al treilea este cerina ca un procent din ce n ce mai mare al populaiei s aib calificri de nalt nivel sau echivalentul acestora, ceea ce nseamn c vor fi mai muli studeni n sistemul de educaie universitar care vor necesita resurse, dei acestea depind n mod critic de nivelul economic al rii i de prioritatea pe care o acord educaiei guvernul din ara respectiv. Anali!a ")S3 a.ut i la identificarea curentelor de schimbare pe termen lung. ,e e/emplu, unele piee devin din ce n ce mai globale i este vital s fie identificai acei factori implicai, cum ar fi utili!area tehnologiei. Similaritile la nivel global n gusturile consumatorilor pentru, spre e/emplu, buturi rcoritoare, electronice i sport duc la oportuniti pentru abordri globale de mar@eting i producie. "rocesul anali!ei ")S3 poate identifica de asemenea n ce msur influenele e/terne pot afecta organi!aiile. Astfel, o companie care se aprovi!ionea! n mod obinuit pentru materiile prime din mai multe ri va fi mai puin vulnerabil ntr-o perioad de cri! politic dect o companie care se aprovi!ionea! de la un singur furni!or, cu preuri mai mici, dintr-o ar cu un regim politic mai puin stabil. ,e fapt, trecerea spre globali!are a fost n parte influenat de companiile care s-au alertat la ameninrile inerente legate de furni!orii unici, pieele cu locali!are unic i propria vulnerabilitate fa de cursul valutar fluctuant. Unele organi!aii snt mai afectate de unul dintre cele patru domenii din anali!a ")S3 dect altele. ,e e/emplu, conte/tul politic este de o importan vital pentru guvernul local, n timp ce factorii economici ar putea fi mai importani pentru companiile de vn!are cu amnuntul. )ste interesant de observat cum acest tip de anali! se potrivete cu planificarea strategic de afaceri, dup cum demonstrea! figura L.:.

2"