ANEXO UNOD

LIDERAZGO Y GESTION ESCOLAR

Manual del Participante
Secretara de Finanzas Subsecretara de Administracin Direccin General de Personal Instituto de Pro esionali!acin de los Ser"idores P#blicos Pro$rama General de %apacitacin & Desarrollo '009

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ANEXO UNOD

Basad en! D"raci#n!

Deteccin de necesidades de capacitacin( )0 *oras(

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+l presente Manual orma parte de material did,ctico de los e"entos de capacitacin -ue corresponden al Pro$rama General de %apacitacin '009. -ue o rece el Instituto de Pro esionali!acin de los Ser"idores P#blicos. mismo -ue ue elaborado por/

$%&it E%'resaria( Es'ecia(ista en )ers na(* S+C+ Ceci(ia G#%ez Re,es -ct r ."/ -a(di0ia S (s

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1NDICE
LIDERAZGO Y GESTI2N ESCOLAR

)3/ina 1 ) 0 1 2 3 4 4 10 '1 '3

4+ I+ II+ III+ I-+ -+

) rtada 1ndice Carta de Bien0enida Intr d"cci#n O&5eti0 Genera( Te%as , S"&te%as

TE6A 7! LIDERAZGO Y GESTI2N ESCOLAR Ob5eti"o +speci ico( 1(1 6idera!$o/ %onceptos 7,sicos 8De inicin. caractersticas. importancia. responsabilidad & compromisos. Inte$ridad9( 1(' estilos de lidera!$o & tendencias de comportamiento 1() Desarrollo del lidera!$o acad:mico desde la super"isin escolar

1(0 Gestin +scolar/ %onceptos 7,sicos 8De inicin. caractersticas. importancia. campos de accin & or$ani!acin escolar9( )0 1(1 Gestin al cambio/ aserti"idad. comunicacin & escuc*a acti"a( )2 1(2 %ultura & clima institucional/ traba5o en e-uipo & colaborati"o 0' 1(3 +l papel del super"isor escolar como $estor de la calidad educati"a en la entidad( 00 1(4 Gestin & rendicin de cuentas( 1' -I+ -II+ -III+ IX+ X+ C nc("si#n Fina( G( sari Bi&(i /ra8a De( A"t r Ane9 11 12 20 21 2'

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II

CARTA DE BIEN-ENIDA

%onstruir una administracin p#blica moderna -ue permita impulsar el desarrollo & $arantice la estabilidad institucional es uno de los ob5eti"os del 6icenciado +nri-ue Pe;a <ieto. Gobernador %onstitucional del +stado de M:=ico. establecida en los cimientos de Se$uridad Inte$ral dentro del Plan de Desarrollo '001>'011( Dentro de estos se encuentra el -ue corresponde al de Re orma Administrati"a para un Gobierno ?ransparente & + iciente. el cual para reali!arse tiene como estrate$ia la Gestin P#blica/ Inno"acin para la + iciencia. cu&as principales lneas de accin se encuentran/ arrai$ar en el ser"idor p#blico una cultura de ser"icio e iciente. c,lida & cercana a la poblacin. ba5o la perspecti"a de me5ora continua. ortalecer la pro esionali!acin de la carrera administrati"a & ase$urar la continuidad de los pro$ramas $ubernamentales. as como a"an!ar en el sistema del ser"icio pro esional de carrera para contar con personal idneo para el e5ercicio de la uncin p#blica inclu&endo mecanismos de ascenso & estmulos( +n este sentido los e"entos de capacitacin tienen como proposicin. aportar *erramientas & t:cnicas -ue apo&en el desempe;o de la uncin del ser"idor p#blico -ue sea traducida como complemento en $enerar una nue"a cultura de ser"icio para el bene icio de cada una de las personas -ue orman parte de la administracin p#blica estatal & en orma particular & directa a la ciudadana( +l e"ento -ue se o rece es un complemento de conocimientos & capacidades -ue se reali!a con la inalidad de obtener me5ores resultados en el desempe;o personal e institucional. & con ello alentar una nue"a actitud de ser"icio acorde con las e=pectati"as ciudadanas & responsabilidades de la administracin p#blica estatal. con el irme propsito de ortalecer la "ocacin de ser"icio en marco de ape$o a la le$alidad. imparcialidad en la atencin & *onrade! en el ser"icio. con el compromiso siempre irme a la ciudadana. al $obierno & a la unidad administrati"a para la cual se desempe;a( 6a Secretara de Finan!as del Gobierno del +stado de M:=ico. a tra":s de la Direccin General del Instituto de Pro esionali!acin de los Ser"idores P#blicos dependiente de la Subsecretara de Administracin. le *ace saber -ue es propsito permanente el -ue ser"idores p#blicos como usted ten$an acceso a la capacitacin deseando -ue el e"ento -ue *o& esta por iniciar cumpla con las e=pectati"as para lo -ue ue dise;ado(

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III

INTRODUCCI2N

+n los centros +ducati"os como en cual-uier or$ani!acin. el lidera!$o & la $estin es de "ital importancia por-ue a partir de la cabe!a & la or$ani!acin se $eneran iloso a de traba5o. pr,cticas laborales. polticas & "isin institucional( +l lidera!$o debe promo"er la unin. inte$racin & colaboracin de todos los inte$rantes del e-uipo de traba5o. as como $enerar se$uridad. orden. disciplina & control de todas las acti"idades -ue se desarrollen en el centro( Al$o -ue aplica a cual-uier persona lder de pro&ecto o de cual-uier ,rea. por -ue ser, ella -uien tome decisiones & estable!ca los modos & ormas de actuar para alcan!ar metas u ob5eti"os pre"iamente establecidos( @ es a partir de lo anterior -ue se $enera el presente curso. como una estrate$ia de actuali!acin. desarrollo & ad-uisicin de a-uellos conceptos. estrate$ias & competencias necesarias & pertinentes para desempe;arse e ica!mente como lderes & $estores escolares( +l lidera!$o se desarrolla en la accin & a tra":s de la interaccin con los actores educati"os. como resultado de la articulacin entre la "isin. el poder & el saber( +l directi"o docente & el educador demostrar,n su lidera!$o en la medida -ue lo$ren soluciones e ecti"as & e-uitati"as a los problemas propios de su -ue*acer. & puedan construir escenarios probables & deseables. seleccionando las me5ores estrate$ias & reduciendo al m,=imo la incertidumbre( +l lidera!$o del directi"o & del educador debe trascender & re le5arse en el me5oramiento de la institucin donde desarrolla su accin educati"a & en la $eneracin de cambios pro undos & estables. a tra":s del me5oramiento continuo. la obtencin de resultados -ue se manten$an en el tiempo & la trans erencia de conocimiento(

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I-

OB:ETI-O GENERAL

Re le=ionar & anali!ar las pr,cticas escolares para ortalecer las competencias de $estin escolar e institucional con pleno conocimiento de la or$ani!acin & uncionamiento de las escuelas de ni"el(

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TE6AS Y SUBTE6AS
Ob5eti"o +speci ico( 1(1 6idera!$o/ %onceptos 7,sicos 8De inicin. caractersticas. importancia. responsabilidad & compromisos. Inte$ridad9( 1(' estilos de lidera!$o & tendencias de comportamiento 1() Desarrollo del lidera!$o acad:mico desde la super"isin escolar 1(0 Gestin +scolar/ %onceptos 7,sicos 8De inicin. caractersticas. importancia. campos de accin & or$ani!acin escolar9( 1(1 Gestin al cambio/ aserti"idad. comunicacin & escuc*a acti"a( 1(2 %ultura & clima institucional/ traba5o en e-uipo & colaborati"o( 1(3 +l papel del super"isor escolar como $estor de la calidad educati"a en la entidad( 1(4 Gestin & rendicin de cuentas(

TE6A 7
LIDERAZGO Y GESTI2N ESCOLAR
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O&5eti0 Es'ec8ic
Aue los participantes ortale!can sus conocimientos. *abilidades & competencias. al $rado de alcan!ar un estado de se$uridad & certe!a en su actuar pro esional(

Para -ue la escuela realice un proceso de cambio. a tra":s de la utili!acin de estrate$ias de inter"encin en la $estinB *a de desarrollar un proceso de aprendi!a5e. tanto de cada uno de sus miembros como en el ni"el or$ani!acional( 7uscar una escuela auto$esti"as supone desple$ar amplios procesos de promocin. ormacin & trans ormacin de las pr,cticas escolares & docentes( +n consecuencia. los actores & procesos in"olucrados en el cambio escolar. *an de aprender & desarrollar nue"as ormas de actuacin & mostrar competencias distintas a las tradicionales( Para -ue la escuela aprenda. se trans orme. me5ore su $estin & lo$re esa capacidad de auto$estin. la Administracin tambi:n *a de reali!ar procesos de aprendi!a5e & desarrollo( +specialmente en la orma & el contenido de las relaciones -ue establece con las escuelas/ las ormas de traba5o de distintos actores & la direccionalidad de su accin(

Cn lder es el -ue in lu&e en otros & lo$ra mo"erlos en al$una direccin espec ica para cumplir un ob5eti"o compartido o no compartido( +n primer t:rmino. el lidera!$o in"olucra a otras personasB a los empleados o se$uidores( 6os miembros del $rupoB dada su "oluntad para aceptar las rdenes del lder. a&udan a de inir la posicin del lder & permiten -ue transcurra el proceso del lidera!$oB sino *ubiera a -uien mandar. las cualidades del lidera!$o seran irrele"ante(

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+n se$undo el lidera!$o entra;a una distribucin desi$ual del poder entre los lderes & los miembros del $rupo( 6os miembros del $rupo no carecen de poderB pueden dar orma. & de *ec*o lo *acen. a las acti"idades del $rupo de distintas maneras( Sin embar$o. por re$la $eneral. el lder tendr, m,s poder( +l tercer aspecto del lidera!$o es la capacidad para usar las di erentes ormas del poder para in luir en la conducta de los se$uidores. de di erentes maneras( De *ec*o al$unos lderes *an in luido en los soldados para -ue mataran & al$unos lderes *an in luido en los empleados para -ue *icieran sacri icios personales para pro"ec*o de la compa;a( +l poder para in luir nos lle"a al cuarto aspecto del lidera!$o( %abe se;alar -ue aun-ue el lidera!$o $uarda una $ran relacin con las acti"idades administrati"as & el primero es mu& importante para la se$unda. el concepto de lidera!$o no es i$ual al de administracin( Darren 7ennis. al escribir sobre el lidera!$o. a e ecto de e=a$erar la di erencia. *a dic*o -ue la ma&or parte de las or$ani!aciones est,n sobre administradas & sublidereadas( Cna persona -ui!,s sea un $erente e ica! 8buen plani icador & administrador9 5usto & or$ani!ado>. pero carente de las *abilidades del lder para moti"ar( Otras personas tal "e! sean lder e icaces E con *abilidad para desatar el entusiasmo & la de"olucin >>. pero carente de las *abilidades administrati"as para canali!ar la ener$a -ue desatan en otros( Ante los desa os del compromiso din,mico del mundo actual de las or$ani!aciones. muc*as de ellas est,n apreciando m,s a los $erentes -ue tambi:n tiene *abilidades de lderes( I6)ORTANCIA DEL LIDERAZGO 1( +s importante por ser la capacidad de un 5e e para $uiar & diri$ir( '( Cna or$ani!acin puede tener una planeacin adecuada. control & procedimiento de or$ani!acin & no sobre"i"ir a la alta de un lder apropiado( )( +s "ital para la super"i"encia de cual-uier ne$ocio u or$ani!acin( 0( Por lo contrario. muc*as or$ani!aciones con una planeacin de iciente & malas t:cnicas de or$ani!acin & control *an sobre"i"ido debido a la presencia de un lidera!$o din,mico(

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6a $estin se puede de inir como un modelo administrati"o participati"o e inte$ral. -ue aplicado a las instituciones tienen como inalidad su trans ormacin. a tra":s de la construccin de pro&ectos institucionales. es decir de inno"acin( +s el proceso mediante el cual el directi"o o e-uipo directi"o determinan las acciones a se$uir 8plani icacin9. se$#n los ob5eti"os institucionales. necesidades detectadas. cambios deseados. nue"as acciones solicitadas. implementacin de cambios demandados o necesarios. & la orma como se reali!ar,n estas acciones 8estrate$ias. accin9 & los resultados -ue se lo$rar,n( +l concepto de $estin escolar no es sinnimo de administracin escolar aun-ue la inclu&e. la or$ani!acin escolar es 5unto con la cultura escolar. consecuencia de la $estin( 6a $estin re-uiere siempre un responsable & para -ue esta $estin sea adecuada. el responsable *a de tener capacidad de lidera!$o el cual debe de estar "inculado con el -ue*acer diario de la escuela -ue es el de ormar a alumnos(1 6idera!$o & Gestin +scolar son dos conceptos -ue "an de la mano & en principio no pueden ir disociados. el uno implica el otro( Cn lder tiene -ue $estionar & -uien tiene -ue $estionar necesita ser un lder(

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7+7 Lideraz/ ! C nce't s B3sic s ;De8inici#n* caractersticas* i%' rtancia* res' nsa&i(idad , c %'r %is s* Inte/ridad< G<o basta con reunir los re-uisitos para el car$o.
<i con acumular una lar$a e=periencia docente & de direccin( 6as posibilidades de :=ito de la actualidad encuentran sus races undamentales en la capacidad del diri$ente de a ian!ar los me5ores "alores de lo *umano & pro&ectarlos al uturo. con lo m,s a"an!ado de la direccin cient ica( Snchez C. Pedro

Lideraz/ es (a /"a c nsciente , de(i&erada de indi0id" s* de "n /r"' de =st s* >acia e( ( /r de "na %eta " &5eti0 'redeter%inad s . el lidera!$o. en la ma&ora de los casos. es Gconsciente & deliberadoH( +sto si$ni ica -ue no es GaccidentalH ni GinconscienteH( Puede e=istir la posibilidad de un lidera!$o in ormal o natural en donde las personas empiecen a se$uir a al$uien por sus ideas o actitudes. a#n cuando nadie le *a&a otor$ado o icialmente la autoridad o el mando( Lideraz/ es ?e( /"iar indi0id" s* /r"' s@+ Un (der n '"ede e9istir estand ais(ad ( Por de inicin. el lidera!$o debe conlle"ar la direccin -ue e5erce el lder sobre otras personas( Cn lder debe tener se$uidores. -ue deban o -uieran ir G*acia el lo$ro de una meta u ob5eti"o predeterminadosH( De esto es lo -ue trata e( (ideraz/ ! de( c nse/"ir A"e tr s actBen de %anera A"e a(/Bn 'r '#sit * %eta %a, r* '"eda ser &tenid ( +sa meta est, en la mente del lder( LIDERAZGO Si los lderes nacen. I-ue caso tendra perder tiempo le&endo para desarrollar *abilidades de lderJ +l :=ito o racaso del lder &a estara predeterminado( Pero si los lderes se *acen cual-uiera puede con"ertirse en uno & *a& esperan!as para todos los -ue acepten el reto de serlo( +n el sentido. *a& -ue destacar -ue las e=periencias ormales e in ormales de las personas son parte undamental de la ormacin de un lder +ntre :stas se *allan la e=periencias de traba5o. las di icultades. las oportunidades. la educacin & el e5emplo de modelos & mentores( +n el si$uiente es-uema se trata de dar una idea $eneral sobre las capacidades. estilos & unciones -ue debe tener un lder. siendo solo una propuesta por -ue e=isten distintas & mu& di erentes posturas & "ariantes al respecto del lidera!$o(

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1'

Inteli$encia Ksuperior a la mediaL Personalidad Kin$enio. ori$inalidad. optimismo. etc(L %aractersticas Fsicas Katracti"o sico. $:nero. edad(((L Mabilidad Super"isora K$eneran m,s satis accin. no e icaciaL Nalores Kra!onamiento moral ele"adoL

Ca'acidad c %"nicati0a
Capacidades

%apacidad decisional

Funciones
7uscador de caminos %reador de mapas

LIDER Estilos

+stilo autocr,tico +stilo burocr,tico +stilo democr,tico 6idera!$o persuasi"o +stilo permisi"o

Autoritario>e=plotador Autoritario bene"olente %onsulti"o Participati"o

Uti(idad de( (ideraz/ IPara -u: se in"entaron los lideresJ IAui:n necesita un 5e eJ IPor -u: no todos podemos ser lderes o 5e esJ I%u,l es la di erencia entre un lder & un se$uidorJ +n la "ida cotidiana *a& distintos roles & cada persona es capa! de ocupar tantos & "ariados roles o papeles en un da como el n#mero de personas con las -ue interact#a/ Al le"antarse por la ma;ana es un 5e e de amilia. -ue or$ani!a el inicio de acti"idades necesarias para -ue todos sal$an a tiempo desa&unados & listos para la escuela o el traba5o( Al platicar con esposa & coordinarse para la comida & el re$reso es un esposo & compa;ero. Al lle$ar al traba5o es un subordinado. cole$a. super"isor. lder de e-uipo etc( @ sin nin$#n problema ni an$ustia "a tomando roles & e5ecutando papeles sin nin$una complicacin( 6ue$o entonces. si todos & cada uno de nosotros somos capaces de asumir distintos roles & de entre ellos. el de lder. Ipor -ue no todos podemos ser 5e es & lideresJ

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1)

IAu: lo *ace especial o imprescindibleJ ?al "e! sea la capacidad de tomar decisiones en momentos cruciales. la serenidad para a rontar los problemas. el dominio de ciertos campos del conocimiento. la capacidad de coordinacin & moti"acin de las personas o se$uidores etc(

%apacidad de ne$ociacin +-uilibrio emocional %erte!a ante la duda

Or$ani!ador & $estionador *,bil Promue"e el Autodominio +s proacti"o

Ctilidad e Importancia del lder

Se$uridad ante los retos

%apacidad de or$ani!acin Posee iniciati"a +s un moti"ador nato

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El lder integro:2 El diccionario The American Heritage Dictionary define a la integridad como una firme adhesin a un estricto cdigo moral o tico; el estado de mantenerse inclume; solidez o la cualidad o condicin de ser ntegro y no dividido; totalidad. Procede de la palabra integer, que ignifica entero o completo. !o contrario al hombre integro, e el hombre ambiguo, al cual la "iblia le define como #el hombre de doble $nimo%, quien e incon tante en todo u camino . Por el contrario, alguien integro e aquel que e totalmente con i tente en la con&iccione que e'pre a. (ntegridad ignifica congruencia entre pen amiento, emocione y &oluntad. De cribe a alguien in hipocre a ni doble). !amentablemente &i&imo en un mundo de conce ione , en una ociedad que ha abandonado lo par$metro morale y lo principio a cambio de la con&eniencia o el pragmati mo. Hoy en da e pregona con mucha fuer)a: #el fin *u tifica lo medio %, pero e ta noci+n lle&a ine&itablemente a comprometer la conciencia, la con&iccione y nue tro &alore fundamentale . La integridad como valor fundamental no puede ser negocia le! mucho menos en el liderazgo. "n materia de liderazgo! integridad es igual a confianza . El lder que brinda una &i i+n clara coherente y creble, y cuya &ida e a*u ta a un con*unto de &alore que in piran en lo dem$ el de eo de imitarlo , po ee una fuente fundamental de poder. ,iertamente, la &ida del lder, u car$cter, integridad, compromi o, deben repre entar un e*emplo a eguir, porque la gente apoya primero al lder y luego la &i i+n. Para alcanzarla confianza de sus seguidores! el lder de e ser e#emplo! no solo de la claridad! sino de la constancia! de la confia ilidad! esta leciendo una apostura sin am ig$edades. -o e con iguen eguidore mediante e'hortacione ; se logra su adhesin mediante el e#emplo, en hecho y en palabra . ,uando omo con ecuente , en nue tro comportamiento con nue tra creencia y &alore , mo tramo una conducta ignada por la integridad y ganamo credibilidad ante la per ona .

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Dice .. "enni : #!o mi mo que el lidera)go, e difcil de cribir la confianza, y m$ a/n definirla. 0abemo cuando e t$ pre ente y cuando no lo e t$, y no podemo decir mucha m$ de ella, e'cepto %ue es esencial y se asa en la predeci ilidad &la capacidad de prever el comportamiento de otro1. !a &erdad e que confiamos en las personas %ue son predeci les! cuyas posiciones se conocen! y ellos las mantienen2 lo ldere en quiene e confa e hacen conocer, y iempre mantienen una po ici+n clara. !a confian)a implica re pon abilidad predecibilidad y confiabilidad%. !a confian)a tiene que &er tambi3n con la capacidad de mantener y cumplir lo compromi o hecho . De hacer honor a lo acuerdo u crito con la gente. Agrega . "enni :%!idera)go e lan)ar e al aire con tal conocimiento de uno mi mo y con tal energa de colaboraci+n que pueda mo&er a otra per ona a de ear eguir. El $ngulo con que e de pegue e meno importante que esco$er un ,n$ulo & conser"arlo
ra!onablemente. por-ue ra!onablemente inclu&e la "oluntad de de5arse lle"ar con corrientes a"orablesH( %uando actuamos con inte$ridad. la $ente nos percibe como personas con iables. en consecuencia. nos *acemos predecibles para ellasB las personas saben -ue esperar de nosotros. por lo -ue eliminamos o reducimos de las relaciones interpersonales. el ni"el ambi$Pedad e incertidumbre( Actuar con inte$ridad re-uiere autenticidad de car,cter. sinceridad en nuestras acciones & opiniones & compromiso con unos "alores. elementos :stos -ue dan orma a nuestro car,cter & determinan los recursos & las estrate$ias con las cuales diri$imos a otros( Al respecto comenta S( %o"e& ! CC"and trat de "sar estrate/ias de in8("encia , t3cticas 'ara c nse/"ir A"e tr s >a/an ( A"e , A"ier * A"e tra&a5en %e5 r* A"e se sientan %3s % ti0ad s* A"e , (es a/rade , se /"sten entre e(( s* n"nca ' dr= tener =9it a (ar/ '(az si %i car3cter es 8"nda%enta(%ente i%'er8ect * , est3 %arcad ' r (a d"'(icidad , (a 8a(ta de sinceridad+ Mi duplicidad alimentar, la duplicidad> descon ian!a. & todo lo -ue &o *a$a 8incluso aplicando buenas t:cnicas de Qrelaciones *umanasH9 se percibir, como manipuladorQ( L s (deres nte/r s se caracterizan ' r "na /ran 'ersistencia en e( ( /r de s"s %etas+ ) r "na tenacidad , c nsistencia en s" 8 r%a de en8 car , 0i0ir (a 0ida+ 6os lderes nte$ros son ieles a s mismos( <o asumen estereotipos( Son aut:nticos( Ni"en por con"icciones & "alores( <o se transan ni sacri ican sus creencias. en un altar. por con"eniencia(

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ESTILOS DE LIDERAZGO +n la operacin diaria. &a sea administrati"a. poltica o empresarial. *a& lideres -ue dedican lar$as *oras a su traba5o & otros -ue resuel"en los problemas en menos tiempo los *a& mu& simp,ticosB o menso simp,ticos. mentalmente r,pidos o -ue precisan tiempo para pensarB con ma&or o menor carismaB *a& -uienes inte$ran a su traba5o temas personales & -uienes lo e"itaB puede ser austeros o ostentosos. al$unos practican la escuc*a acti"a & otros pre iere escuc*ar su "o! interior no obstante. e=isten atributos comunes a todos los tipos de lideres( Dri$*t* Mills & M( Gert* 8'0009 distin$uen tres tipos de lder/ a9 6der de rutina( <o crea su papel ni el con te=to en -ue lo desempe;a sino -ue solo cumple. dentro de limites pre"istos. el papel del $ua de una institucin &a e=istente. al -ue le imprime su sello personal un e5emplo son los directi"os de la administracin publica o pri"ada b9 6der inno"ador( Reelabora de manera radical su papel de $ua de una institucin &a e=istente & trans orma el papel de dic*a institucin( c9 6der promotor( %rea tanto su papel como el conte=to en -ue lo reali!a( Puede ser undador de un $rupo. un sindicato. un partido e incluso un +stado. siempre & cuando lo$re dar un mnimo de consistencia a su iniciati"a & manten$a la posicin de lder de la institucin -ue promo"i +n cuanto a la relacin del lder con sus se$uidores. es importante mencionar -ue estos tambi:n desempe;an papeles acti"os( Por lo re$ular. lder & se$uidores se encuentra en una relacin de in lu5o reciproco( Desde esa perspecti"a. M( %onOa& distin$ue tres tipos de lidera!$o/ a( 6ideres -ue arrastran a la muc*edumbre( Son capaces concebir una $ran idea. concentrar un $rupo lo bastante $rande para reali!arla & or!arlo a lle"ar la idea a cabo( b( 6ideres interpretes dela muc*edumbre( Son *abilidad sobre todo Gpara *acer claramente e=plcitos los sentimientos o ideas "a$os & oscuros de las masaH c( 6ideres representantes de la muc*edumbre( Se limitan a Gmani estar solamente la opinin conocida & establecida por la muc*edumbreH

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E-OLUCI2N DEL CONCE)TO DE LIDERAZGO 6a percepcin acerca de lidera!$o *a e"olucionado en el transcurso de los si$los. sin embar$o. lo -ue *a cambiado es la necesidad *umano de e5ercer el lidera!$o & de tener lder( 6as personas siempre *an necesitado una uer!a dentro de sus $rupos. comunidades & or$ani!aciones para a&udarles a tener una misma direccin. e"itar con lictos & responder a los cambios del entorno 6os ob5eti"os de tener una direccin com#n & responder a los cambios e=ternos son tan "alidos en la actualidad como en cual-uier tiempo pasado lo -ue *a cambiado constantemente en la *istoria son los medios con los -ue las personas intentan crear el lidera!$o( +n la si$uiente pa$ina. el cuadro '(1. sinteti!a( %&nt*ia D( Mc%aule& 8'00'9 e=plica -ue en la anti$Pedad la idea de lidera!$o implicaba dominacin & mando sobre los se$uidores/ *aba re&es & s#bditos( 6os re&es lideraban & los s#bditos les se$uan por le& natura( +sta idea de lidera!$o se mantu"o durante miles de a;os pero en el tiempo de la re"olucin americana una idea de lidera!$o radicalmente distinta empe! a sur$ir apare5ada con una orma de "er mas iluminada -ue propicio el desarrollo dela democracia( +sta idea de lidera!$o como in luencia social. en la -ue el lder reconoce la necesidad de respectar & comprender a sus se$uidores e intenta moti"arlos por medio racionales & emocionales se *a denominada lidera!$o transaccional 87ass. 19419( +n el si$lo RR el desarrollo de concepto de lidera!$o re le5o una orma de "er la *umanidad -ue inclu&e las moti"aciones internas o sicol$icas & las preocupaciones e=ternas o sociales( +l concepto moderno de lidera!$o implica un compromiso personal diri$ido a ob5eti"os sociales & la trans ormacin de los intereses e$ostas en una preocupacin social de ma&or escala( +ste nue"o concepto *a sido llamado lidera!$o trans ormacional( 6as teoras mas recientes sostienen -ue las *abilidades aprendidas & las circunstancias pueden $enerar lidera!$o/ el san$rento al -ue se le con a el pelotn en tiempos de $uerra. el o icinista -ue traba5a con a*nco & se con"ierte en presidente de la compa;a. el "isionario -ue desarrolla una idea en una $ran empresa. el callado miembro del 5urado -ue le"anta la "o! en una situacin de indecisin & se *ace car$o de las deliberaciones( As. cuando en la actualidad se *able del desarrollo del lidera!$o. este se re iere a poner en practica la capacidad -ue tiene en casi todas las personas de actuar como lideres cuando es necesario. lo cual es mu& di erentes de la anti$ua idea de ormar & desarrollar a al$uien -ue se presuma lder de nacimiento(
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6os cambios de concepto de lidera!$o muestran una tendencia constante a aumentar la i$ualdad entre el lder & los se$uidores( Desde la anti$ua idea de -ue lder era un 5e e absoluto. lue$o la de -ue su uncin era in luir en las personas para -ue *icieran lo -ue el considerara necesario. *asta la propuesta en la -ue el lder & los se$uidores deben compartir un compromiso interno para lo$rar un ob5eti"o ma&or. se *a reducido la di erencia entre el poder & la uncin del lder & de sus se$uidores( Se$#n c&nt*ia D( Mc%aule&. en un uturo no mu& le5ano el lidera!$o podra ser entendido como un proceso -ue conlle"a acciones reciprocas( +sto implica -ue las personas -ue traba5an 5untas. independientemente del de autoridad & poder -ue detente. deber,n ser concebidas como socias al momento de determinar lo -ue tiene sentido. como adaptarse al cambio. cual es la direccin apropiada & la "isin -ue $uiara el traba5o 8la cual antes era especi icada por un lder en particular9 esto es e"idente en las or$ani!aciones multidisciplinarias en las -ue se pondera la especiali!acin pues cada pro esionista es una autoridad & el otro lo respeta por -ue sabe -ue la unin de competencias los lle"ara a alcan!ar el :=ito(
0egura , leale , hone ta , per e&erante , preocupado por lo dem$ , &alora a u gente, emp$tico, entu ia ta, 3tica, madura, fuerte, humani ta, per e&erante, honrado , *u to, humilde, brillante, compartido, integridad, amabilidad, in&e tigador, no pre*uiciaba.

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Ni"e los "alores. Reconoce la di$nidad *umana. Acepta una in5usticia antes Aue cometerla. inspira con ian!a Desde siempre & *asta nuestros das no *a& e-uipo u or$ani!acin sin lder(

Inte$ridad Importancia %aractersticas

Responsabilidad
Mace lo -ue tiene -ue *acer cuando tiene -ue *acerlo & como debe *acerlo(

%ompromiso
Cna "e! contrada Cna responsabilidad Personal. institucional O social. el lder *ar, todo por cumplirla(

Ctilidad
+s e"idente por -ue en Ausencia de uno. Pri"a el descontrol. Se rela5an los Subordinados & alta -uien decida(

6os die! errores -ue nadie perdonar, a un lder 7+ N ser cre&(e Puede -ue sea por-ue su comportamiento no coincide con sus palabras o sus ense;an!as. o simplemente por-ue no resulta claro en su e=posicin( Sus liderados no entienden -u: se espera de ellos & di cilmente podr,n cumplir sus ob5eti"os( D+ Fa(ta de c n8ianza en s %is% +l lder debe destilar credibilidad. se$uridad en su pro&ecto. en sus ideas & en sus acciones( Asimismo. debe estar preparado para a rontar sus errores de una orma positi"a. dando e5emplo( Adem,s. debe tener un buen *istorial pro esional -ue a"ale su posicin & despierte la con ian!a en sus capacidades( E+ A"sencia de 8eed&acF 'r &(e%as de c %"nicaci#n Su e-uipo necesita de sus directrices para poder traba5ar. para tener claros sus ob5eti"os & la orma de alcan!arlos( Para muc*os. el lder debe considerar a su e-uipo como clientes a los -ue debe ser"ir( %omprender su punto de "ista & aprender a escuc*arlos( 6a "enta5a del eedbacS diario a la e"aluacin en di erido es -ue e"ita -ue un error se con"ierta en *,bito(
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G+ Des% r na%ient en sit"aci nes e9tre%as +sta persona ser, el blanco de las miradas en los tiempos di ciles. el e5e de las crticas en los malos tiempos( As. debe demostrar una $ran tenacidad ante las di icultades & irme!a ante la incertidumbre( H+ Fa(ta de creati0idad ?odo el mundo espera de :l posiciones arries$adas. ideas creati"as. soluciones di erentes((( +l lder no puede adoptar decisiones obsoletas ni medidas anticuadas sal"o -ue sea eso precisamente lo -ue se necesita para lo$rar los ob5eti"os marcados por e=tra;o -ue pare!ca( I+ Desc n ci%ient de (as 'ers nas +l lder debe conocer a las personas -ue le rodean. a su e-uipo/ sus aspiraciones. capacidades & moti"aciones. pero tambi:n debe conocer a sus socios & a su competencia( 6a in ormacin es poder & :l debe tenerla toda en su mano( J+ Trat 8r desc rt=s c n s"s c (a& rad res Deber, saber ense;ar. mostrarse paciente con los errores iniciales de sus colaboradores. creando unos "nculos de respeto & cari;o con las personas con las -ue "a a traba5ar( Ser, di cil ol"idar un $esto de mala educacin. de alta de comprensin o de e$osmo en un lder. aun-ue posteriormente se muestre arrepentido( +l lder debe "elar por el bienestar de su e-uipo. anteponi:ndolo a otras premisas( K+ A%&ici#n des%edida Cn e-uipo de traba5o no podr, crecer laboralmente si tiene unas metas demasiado altas( Su moti"acin se desmoronar, en mu& poco tiempo si no alcan!a al$uno de los ob5eti"os tra!ados( L+ ) c ent"sias% en e( 'r ,ect +l lder transmite las metas a lo$rar a sus colaboradores & debe *acerlo de una orma comprometida & entusiasta. conta$i,ndoles sus $anas. sus miras. su con ian!a en la resolucin con :=ito( 74+ Fa(ta de inte/ridad De "eracidad. de e-uidad o de 5usticia(

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7+D Esti( s de (ideraz/ , tendencias de c %' rta%ient

LIDERAZGO SITUACIONAL . , ' r > , se sa&e A"e c"ant s %3s esti( s desarr ((e "n (der ser3 %e5 r se dese%'eM ( 6os lderes -ue emplean cuatro o m,s estilos & lo$ran *acer una me!cla se$#n el e-uipo de traba5o & las e=pectati"as de :ste. consi$uen el me5or clima laboral & los me5ores rendimientos del ne$ocio( L s (deres %3s e8ecti0 s interca%&ian de % d 8(e9i&(e ( s esti( s de (ideraz/ a %edida A"e sea necesari ( +sto se da m,s a menudo de lo -ue uno supone. tanto en las $randes corporaciones como en las pe-ue;as empresas. lo mismo en "eteranos -ue puedan e=plicar con e=actitud cmo lideran & por -u:. -ue en dictadores -ue dicen liderar de un modo absolutamente "isceral( Ma& lderes. por e5emplo. -ue pueden detectar en los primeros minutos de una con"ersacin -ue un empleado talentoso. pero con desempe;o ba5o. *a sido desmorali!ado por un poco comprensi"o $erente -ue le e=i$e -ue *a$a las cosas a su modo. & necesita ser inspirado a tra":s de un recordatorio de por -u: su traba5o importa( +se lder puede ele$ir llenar de ener$a al empleado pre$unt,ndole sobre sus sue;os & aspiraciones. & encontrar ormas de *acer su traba5o m,s desa iante( O esa con"ersacin inicial puede se;alar -ue el empleado necesita un ultim,tum/ Tme5ore o ",&aseU Goleman 819999 menciona -ue Gel entorno de ne$ocios est, cambiando continuamente & un lder debe responder de i$ual orma( Mora a *ora. da a da. semana a semana. ( s e5ec"ti0 s de&en act"ar c n s"s esti( s de (ideraz/ c % "n 'r 8esi na(* "ti(izand e( adec"ad en e( % %ent 'recis , en (a %edida 5"sta+@ +n el cuadro -ue si$ue despu:s del presente te=to se presenta una sntesis de al$unos de los estilos de lidera!$o mencionados. as como la manera de operar del lder & el impacto en el clima laboral(

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6os estilos -ue se mencionan en son recomendables para el nue"o lder -ue emprende una empresa. inicia un ne$ocio o lle$a a diri$ir una nue"a o icina( Su labor es estructura la tarea. entrenar a su personal. alentarlo &. al inal dele$ar unciones( +sto permitir, a -uien lidera & diri$e el e-uipo de traba5o salir adelante con una nue"a empresa o un nue"o pro&ecto. por-ue tu"o la su iciente capacidad para estructurar un e-uipo de traba5o. entrenarlo. alentarlo & dele$ar unciones acordes con el $rado de responsabilidad en el momento en -ue el e-uipo de traba5o es slido & est, capacitado & moti"ado(
+stilos de lidera!$o & su impacto en la or$ani!acin( +stilo Modus operandi del lder Desarrolla a la $ente para el uturo +l estilo en una rase GPrueba estoH Inteli$encia emocional -ue sub&ace Desarrollo de los otros. empata. autoconciencia ( %u,ndo unciona me5or Para a&udar a un empleado a me5orar su rendimiento o desarrollar ortale!as a lar$o pla!o( +n una crisis. para emprender una estructuracin o con empleados problem,ticos( %uando el cambio re-uiere una nue"a "isin o es necesaria una orientacin clara( Para reparar i$uras en un e-uipo o moti"ar a la $ente a circunstancias estresantes( Impacto en el clima laboral Positi"o(

+ntrenador

%oerciti"o

Demanda acatamiento inmediato

GMa! lo -ue te di$oH

%onduccin para obtener lo$ras. iniciati"a & autocontrol(

<e$ati"o(

Autoritario

Mo"ili!a a la $ente *acia una "isin

GNen conmi$oH

Autocon ian!a. empata. catali!ador del cambio(

Positi"o(

A iliati"o

%rea armona & constru&e la!os emocionales

G6a persona est, primeroH

+mpata. $eneracin de relaciones. comunicacin(

Positi"o(

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Democr,tico

For5a consenso a tra":s de la participacin

GAu: piensasH

%olaboracin. lidera!$o de e-uipo. comunicacin(

Para $enerar consenso u obtener datos de empleados "aliosos(

Positi"o(

+stilo

Marcapasos

Modus operandi del lder +stablece est,ndares ele"ados de rendimiento

+l estilo en una rase GMa! como &o *a$o a*oraH

Inteli$encia emocional -ue sub&ace Rectitud. $ua para obtener lo$ros. iniciati"a(

%u,ndo unciona me5or Para obtener resultados r,pidos de un e-uipo competente & altamente moti"ado( %uando se inicia un nue"o pro&ecto. una nue"a empresa o cuando el e-uipo no est, capacitado( +n "entas. en los deportes & cuando los empleados tienen poca e=periencia & *abilidad para desempe;ar la tarea( %uando los traba5adores se desempe;an por arriba del est,ndar( %uando los traba5adores poseen e=periencia & est,n dispuestos a tomar la responsabilidad (

Impacto en el clima laboral <e$ati"o

+structurador

Dice cmo se *ace. -ui:n lo *ace & cmo

GSi$ue est,ndarH

el

Iniciati"a. creati"idad & aserti"idad(

Positi"o cuando es utili!ado con el e-uipo adecuado( Positi"o cuando es utili!ado con el e-uipo adecuado(

+ntrenador

+stablece est,ndares entrena para -ue se alcancen(

G?# puedes alcan!ar la metaH

Decir a los empleados lo -ue se espera de ellos(

Alentador

Se ase$ura de -ue los empleados aumenten su con ian!a & *abilidades( Asi$na unciones al colaborador responsable(

GNamos. puedesH

t#

Reconoce los lo$ros & de5a a los empleados tomar decisiones( Moti"acin & con ian!a en sus empleados(

Positi"o cuando es utili!ado con el e-uipo adecuado( Positi"o cuando es utili!ado con el e-uipo adecuado(

Dele$ador

G+s nuestra responsabilidadH

ESTUDIO DE CASO
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Lideraz/ sit"aci na(

inte/rad r

Voan Romero es $erente $eneral de una de las principales di"isiones de una compa;a de alimentos & bebidas( Fue con"ocada a ese traba5o en momentos en -ue la di"isin estaba en pro unda crisis/ no *aba alcan!ado sus ob5eti"os de rentabilidad en los #ltimos seis a;os & *aba perdido 10 millones(

6a moral entre el e-uipo de altos e5ecuti"os estaba ba5aB la descon ian!a & el resentimiento estaban uera de control( 6as instrucciones -ue recibi Voan ueron claras/ dar la "uelta a la di"isin( Voan lo *i!o con una *abilidad poco usual para alternar los distintos estilos de lidera!$o( Desde el principio se dio cuenta de -ue tena poco tiempo para demostrar un lidera!$o e ecti"o. $enerar con ian!a & establecer relaciones( ?ambi:n saba -ue deba ser r,pidamente in ormada de -u: era lo -ue no uncionaba. por eso su primera medida ue escuc*ar las personas cla"e( Durante su primera semana en el traba5o plane comidas & cenas con cada miembro del e-uipo e5ecuti"o( Voan busc obtener la "isin -ue cada uno tena de la situacin( Pero no se centr en la manera en -ue cada persona dia$nosticaba el problema. sino en tratar de conocer a cada e5ecuti"o como persona( De esta orma. Voan utili! el estilo a iliati"o/ e=plor sus "idas. sue;os & aspiraciones( ?ambi:n asumi el estilo entrenador al buscar ormas de a&udar a los miembros del e-uipo a alcan!ar lo -ue -ueran en su carrera( Por e5emplo. un e5ecuti"o -ue *aba estado recibiendo mensa5es de -ue era un 5u$ador d:bil del e-uipo le con es su preocupacin( Wl pensaba -ue era un buen miembro del e-uipo. pero reciba constantes -ue5as( Al reconocer -ue se trataba de un e5ecuti"o talentoso & de "alor para la compa;a. Voan reali! un acuerdo con :l/ se comprometi a se;alarle en pri"ado cuando sus acciones soca"aran sus lo$ros como 5u$ador del e-uipo( Su meta era construir un e-uipo en el -ue cual-uiera pudiera tener acceso a las soluciones para los problemas -ue se presentaran( Su postura inicial en el encuentro ue la de lder democr,tica. pues anim a todos a e=presar libremente sus -ue5as & rustraciones( 6ue$o de reunirse con todos los e5ecuti"os. Voan con"oc al $rupo a plantear soluciones/ cada persona *i!o tres propuestas espec icas acerca de -u: medidas eran necesarias( %uando Voan reuni las su$erencias. se lle$ a un consenso natural acerca de las prioridades del ne$ocio. como la reduccin de costos( Puesto -ue el $rupo propuso planes de accin espec icos. Voan tu"o el compromiso -ue buscaba(

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%on esa "isin de inida. Voan cambi a un estilo autoritario al asi$nar a ciertos e5ecuti"os el monitoreo de cada paso & responsabili!arlos de su cumplimiento( Por e5emplo. la di"isin *aba estado ba5ando los precios de los productos sin incrementar su "olumen de "entas( Cna solucin Ob"ia era subir los precios. pero el anterior "icepresidente de "entas *aba titubeado & *aba de5ado el problema sin solucionar( +l nue"o "icepresidente de "entas tena a*ora la responsabilidad de aumentar los precios para resol"er el problema(

Durante los meses si$uientes. la postura principal de Voan ue el autoritarismo( %ontinuamente articulaba la nue"a "isin del $rupo para recordarle a cada miembro cmo era crucial su uncin para obtener los lo$ros( Durante las primeras semanas de puesta en pr,ctica del plan. Voan sinti -ue la ur$encia de la crisis del ne$ocio 5usti icaba un cambio ocasional *acia el estilo coerciti"o cuando al$uien no asuma su responsabilidad( Sus palabras eran GDebo ser ta5ante en estas etapas & ase$urarme de -ue las metas se cumplan( +so re-uerir, disciplina & ocali!acin(H I6os resultadosJ %ada aspecto del ambiente laboral me5or/ la $ente estaba inno"ando & *ablaba acerca de la "isin del departamento & su compromiso *acia nue"os m,s claros ob5eti"os( 6a prueba inal del estilo luido de lidera!$o de Voan -ued escrita en tinta ne$ra/ despu:s de slo siete meses. su di"isin super las "entas esperadas en cinco millones( Responda lo si$uiente/

IAu: aportaciones le brinda el an,lisis de casoJ IAu: *ubiera *ec*o ustedJ

!a tendencia de comportamiento on aquella conducta o actitude a la que tienden la per ona de manera natural por u formaci+n, e'periencia o per onalidad. 4 e ta pueden er po iti&a o negati&a eg/n ea el ca o.

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Lideraz/ X %ondicin de 6der Lder X Director. Ve e o conductor de un Grupo social(

De inir Nisin +stablecer Planes In luir sobre las Personas

6ID+RAYGO
Se nace 6der ?eora %onductista Se a'rende a ser 6der ?odos podemos ser lderes +l 6idera!$o es situacional

Lideraz/ A'rendid Lideraz/ , C"(t"ra Lideraz/ Sit"aci na( Lideraz/ , T %a de Decisi nes Lideraz/ , C %"nicaci#n

Las tendencias de c %' rta%ient '"eden ir desde (a '"nt"a(idad* >asta (a actit"d de ser0ici * rden* a8a&i(idad* des/an * a'ata etc( 6a "enta5a de conocer las tendencias $enerales a las -ue tienden las personas permite al coordinador o director de la institucin o $rupo pre"er conductas indeseables o inadmisibles -ue impidan el adecuado u optimo desempe;o de los empleados o colaboradoresB as como incenti"ar & ortalecer a-uellas -ue "an acorde con los principios institucionales & -ue son positi"as para el desempe;o laboral(

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A*ora bien. solo resta comentar -ue (as tendencias de c %' rta%ient s n >3&it s A"e ' see (a /ente , A"e se de&en 8 rta(ecer in>i&ir se/Bn sea e( cas de A"e sean ' siti0 s ne/ati0 s ( @ -ue "an mu& de la mano con la personalidad de los traba5adores( Acti"idad/ Obser"a el si$uiente es-uema & e=plica -u: es un lder. nombra al$unos e5emplos & comenta -u: persona -ue *a&as conocido es se acercaba al e5emplo de lder(

7+E Desarr (( esc (ar

de( (ideraz/

acad=%ic

desde (a s"'er0isi#n

0i toda la compa5a tienen una e trategia para ganar, 6por qu3 no toda ganan7 !o que marca la diferencia e la e#ecucin de la estrategia. !o mi mo ucede en el campo del de arrollo y formaci+n del lidera)go. ,uando e te tipo de iniciati&a e e*ecutan correctamente, la po ibilidade de obtener un impacto po iti&o en el negocio aumentan en gran medida. En e ta condicione , la pregunta cla&e e la iguiente: 6,u$le on lo factores de 'ito para e*ecutar de forma efica) lo programa de formaci+n y de arrollo del lidera)go en una organi)aci+n7 En primer lugar, e nece ita el compromiso de la alta direccin. !o e calone m$ alto de la *erarqua deben entender el empleo de la formaci+n y el de arrollo del lidera)go como una herramienta e trat3gica. 8oger Enrico, que fuera pre idente del grupo Pep ico, lo contaba a : #Tengo do ob*eti&o . El primero, aumentar el negocio. El egundo, identificar y de arrollar a la per ona que lograr$n el primer ob*eti&o9. : ta e la implicaci+n que e requiere de la alta direcci+n. Para er efecti&o, el proce o debe e tar orientado por lo ldere . !a empre a e'ito a no +lo forman a u directi&o y ldere , tambi3n aprenden de ello . -o hay nadie de quien e pueda aprender tanto de primera mano obre el lidera)go como de otro ldere de la mi ma organi)aci+n. : to conocen bien el conte'to de la firma, y go)an de un re peto generali)ado entre el per onal. Adem$ , el programa de formaci+n debe e tar ligado a la agenda estratgica de la empre a para er efica). El lidera)go e aprende de forma +ptima en el lugar y el conte'to en el que er$ practicado en el futuro. ,a i todo lo programa de lidera)go e'ito o e han lle&ado a cabo en el negocio e pecfico en el que operan y compiten lo ldere . 0aber a qu3 ldere actuale y potenciale e debe enfocar e un requi ito nece ario de un buen programa. El de arrollo del lidera)go puede no e tar indicado para todo lo miembro de la in titucion, por lo que con&iene ob er&ar un enfoque e trat3gico en aqu3llo a quiene e con idera con mayor potencial de crecimiento.

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En e te bloque entraran lo proce o de de arrollo de lidera)go de tinado a facilitar plane de uce i+n. Tambi3n e con&eniente apuntar al ni&el de e*ecuti&o ; ldere que pueden impactar en mayor medida lo ob*eti&o principale de la compa5a. Por e*emplo, i la compa5a e t$ pen ando en crear una nue&a lnea de negocio, deber$ de arrollar el lidera)go de la per ona que me*or cono)can e e $rea. A imi mo, puede re ultar oportuno enfocar la acti&idade de de arrollo en per ona que aunque qui)$ no de puntan de un modo inmediatamente &i ible han demo trado una larga carrera de lealtad y compromi o con la compa5a. <tro elemento propio de lo proce o de de arrollo efecti&o e el aprendi)a*e acti&o con eguimiento y medici+n. El aprendi)a*e acti&o e , encillamente, aprender haciendo. Ello incluye equipo que traba*an en a pecto cla&e del negocio y en el da a da. Para lograr lo re ultado e perado , el aprendi)a*e acti&o debe contar con un compromi o de la direcci+n, apoyo y recur o uficiente para lo equipo e identificaci+n clara de lo ob*eti&o . A imi mo, lo equipo deben e tar moti&ado y re ponder de u e*ecuci+n, e deben e&aluar lo re ultado de forma continua y e ha de producir feed=bac>. El aprendi)a*e acti&o puede dar e a gran e cala, pero tambi3n pueden utili)ar e &er ione m$ a equible en cuanto a empleo de tiempo y recur o : imulacione por ordenador, ca o , *uego de rol, etc. ?

)ara A"e se de e( desarr (( de( (ideraz/ acad:mico desde la super"isin escolar. es necesario -ue e( s"'er0is r esc (ar & lder de una !ona asuma su rol & se destaA"e c % "n (der ac %'aMante* A"e 'ractiA"e , e5erza "n c ac>in/G c nstante , 'er%anente( +sto es por -ue dada la estructura del sistema educati"o me=icano. el cual se encuentra toda"a en proceso de descentrali!acinB las posibilidades a corto pla!o de A"e (a 8i( s 8a de (a ca(idad , 'r '"estas de inn 0aci#n se a'(iA"en en (as esc"e(as* de'ende esencia(%ente de ( s direct res , aBn %3s de ( s s"'er0is res esc (aresB por -ue son ellos -uienes marcan las pautas de accin & directrices -ue los directores *an de se$uir( Adem,s de -ue son -uienes pueden & deben orientar la me5ora de los centros educati"os ba5o su super"isin(

*ttp/FFOOO(na"acti"a(comFOebFesFamn$mFdocFarticulosF'001F Zn$el Secades

%oac*in$ 8-ue procede del "erbo in$l:s . entrenar( 9 es un m:todo -ue consiste en diri$ir. instruir & entrenar a una o m,s personas. es(OiSipedia(or$FOiSiF%oac*in$ ( Metodolo$a de aprendi!a5e interpersonal desde el asesoramiento o acompa;amiento de una persona -ue asume el rol del coac* 8maestro9 & otra -ue aprende. OOO( immanis> s c(comFinde=(p*p . Proceso -ue persi$ue como ob5eti"o prioritario el m,=imo desarrollo pro esional & personal del directi"o & -ue. reali!ado de una orma ptima & correcta. puede suponer una pro unda trans ormacin del indi"iduo -ue lo recibe( rsu(pucp(edu(peFnodeF'09 FO DGRM DAS 09 '9

+ntre las prioridades -ue debieran estar dentro de su a$enda podemos considerar -ue los docentes de su !ona posean un claro sentido de la teora del aprendi!a5e. de la psicolo$a in antil 5u"enil o la acorde a su ni"el de ense;an!a. la orma en los alumnos o personas aprenden. los procesos de e"aluacin & retroalimentacin 8%er"antes Gal",n. 1994/ 909 E( eA"i' 'eda/#/ic +n un principio. en todo nacimiento. el e-uipo es. sobre todo. un con5unto de personas atra"esadas por preocupaciones e intenciones mu& di"ersi icadas( Su moti"acin se encuentra impresa por distintas e=periencias a ecti"as. institucionales. ideol$icas. polticas. creati"as( 6a escuela. como cual-uier or$ani!acin social. tambi:n es un sistema anclado por las caractersticas de los actores -ue desempe;an en ella/ percepciones. actitudes. creencias. *,bitos. e=pectati"as. mentalidades. moti"aciones. patrones de conducta. etc( <e$ar este insumo *a sido la ra! del racaso de muc*as instituciones -ue no asumieron -ue :ste es el "erdadero capital *umano -ue *a& -ue con"ocar & desarrollar( 6a "ida de todo e-uipo reposa sobre elementos psicoa ecti"os. estructurales & uncionales -ue las teoras de los $rupo0s & de la dinami!acin *an planeado( +stos son los "ectores -ue la or$ani!acin escolar no podr, sosla&ar( Por el contrario. la imposicin de ob5eti"os -ue deben ser acatados en instituciones -ue precisan de la creacin. la re le=in & la autonoma en cada una de sus pr,cticas. *a sido realmente suicida. Cn e-uipo para constituirse transcurre por ases pro$resi"as de maduracin & e"olucin. es una estructura con posibilidades de trans ormacin & crecimiento( EL ENUI)O )EDAG2GICO +s el constituido por el $rupo de docentes>incluidos sus directi"os aun cuando realicen unciones di erentes> -ue traba5an en una misma unidad educati"a. & -ue ponen en marc*a el currculo a partir de su pro&ecto peda$$ico institucional( +l e-uipo peda$$ico $esta & desarrolla las tareas peda$$icas. participa en el an,lisis re le=i"o. & or$ani!aB sus aportes & tareas en el marco del pro&ecto de inido & asumido colecti"amente( +l e-uipo & la participacin -ue lo "e*iculi!a no es un in en si mismoB es el medio para la reali!acin de un traba5o peda$$ico interacti"o 8":ase i$ura 49( A su "e!. es una alternati"a para en rentar la comple5idad de las pr,cticas peda$$icas actuales(. la acumulacin. de saberes. la presin social por el cambio de escolaridad( @ el instrumento al ser"icio de la inno"acin & el cambio de la $estin educati"a -ue se desarrolla en las escuelas(

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+l e-uipo & su manera de traba5ar es el espacio donde es posible $estar la responsabili!acin. la autonoma. el intercambio. & la apertura a la comunidad escolar toda(

7+G

Gesti#n Esc (ar! C nce't s B3sic s ;De8inici#n* caractersticas* i%' rtancia* ca%' s de acci#n , r/anizaci#n esc (ar<
!a ge ti+n e colar e el con*unto de accione reali)ada por lo actore e colare en relaci+n con la tarea fundamental que le ha ido a ignada a la e cuela: generar la condicione , ambiente y proce o nece ario para que lo alumno aprendan conforme a lo fine , ob*eti&o y prop+ ito de la educaci+n b$ ica. El $mbito de la cultura organi)acional de la e cuela, conformada por directi&o , el equipo docente, la norma , la in tancia de deci i+n e colar y lo actore y factore que e t$n relacionado con la @formaA peculiar de hacer la co a en la e cuela, el entendimiento de u ob*eti&o e identidad como colecti&o, la manera como e logra e tructurar el ambiente de aprendi)a*e y lo ne'o con la comunidad donde e ubica la e cuela%B

6os medios e instrumentos de apo&o a la $estin estrat:$ica de la escuela son/ 6a planeacin estrat:$ica situacional +l e5ercicio del lidera!$o 6a inte$racin & desarrollo de los e-uipos de traba5o & la comunidad escolar. +l se$uimiento de procesos & resultados 8autoe"aluacin9( 6a "inculacin con el entorno & sus actores +=i$e. por tanto. un ortalecimiento de la uncin directi"a de la institucin escolar & nue"os espacios de relacin & apo&o del sistema educati"o( 6a importancia & utilidad de la $estin escolar se puede comprender e in erir con el si$uiente te=to2/

5 6

*ttp/FFunidades(cepes($ob(m=Fupn*ermosilloFmateriales[diplomado$estionFP+?+CP< *ttp/FFOOO(educarc*ile(clFPortal(7aseFDebFNer%ontenido(asp=GCID
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En efecto, como ha &uelto a mo trar una reciente in&e tigaci+n reali)ada por C-(,ED en ,hile, la e cuela efecti&a e caracteri)an, ante todo, por el concepto de la buena ge ti+n: !a ge ti+n in titucional de e ta e cuela e t$ centrada en lo pedag+gico, el aprendi)a*e de lo alumno e t$ en el centro de u accionar. !o directi&o y profe ore tienen y tran miten hacia lo alumno , y con frecuencia tambi3n hacia padre y apoderado , alta e'pectati&a con re pecto a u aprendi)a*e.

Entre la cla&e de lo bueno re ultado que tienen ra) en la ge ti+n pedag+gica e t$n el lidera)go directi&o y t3cnico, proyecto educati&o con meta concreta y priori)ada , regla clara y e'plcita , profe ionali mo y 3tica del traba*o, planificaci+n y e&aluaci+n, de arrollo profe ional docente, compromi o e identidad in titucional. Entre la cla&e de lo bueno re ultado que tienen ra) en la pr$ctica pedag+gica en el aula, de tacan cla e moti&adora y cercana a la &ida cotidiana de lo alumno , con prop+ ito claro , e tructura, ritmo, alto apro&echamiento del tiempo, e'igente , con predominio de refuer)o po iti&o , e&aluaci+n y retroalimentaci+n regular del aprendi)a*e de lo alumno , dan prioridad a la compren i+n lectora, e'pre i+n de idea , ra)onamiento l+gico, autonoma y creati&idad de lo ni5o . E cuela=padre y apoderado : una alian)a que e con truye. !o bueno re ultado acad3mico de e ta e cuela e han con truido de de la e'periencia y pr$ctica m$ que de te'to o enfoque pedag+gico y did$ctico determinado . !a e cuela que Ede pegaronF: impul o e'terno que e entrela)a con factore interno . Tanto la e&idencia emprica internacional re&i ada por "runner y Elacqua, como la e'periencia latinoamericana confirman que la buena ge ti+n e t$ en la ba e de un e tablecimiento efecti&o. !a literatura e peciali)ada obre la materia e , a imi mo, abundante. A/n cuando la mayor parte de la in&e tigaci+n obre e cuela efecti&a e publica en ingl3 Gde la cual Har)ano proporciona la me*or nte i G tambi3n hay importante contribucione y re /mene de in&e tigaci+n di ponible en e pa5ol. Por u lado, el enfoque de e cuela efecti&a e ha ido difundiendo r$pidamente en cone'i+n con m/ltiple a pecto que on de &ital inter3 para lo directi&o y docente del i tema e colar y para lo formuladore de la poltica p/blica educacionale :

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Efecti&idad e colar como condici+n para la uperaci+n de la pobre)a !a de igualdade ociale como ob t$culo para la efecti&idad. !a relaci+n entre ge ti+n pedag+gica y efecti&idad de la e cuela . !a dimen i+n comunitaria de la e cuela y u propio car$cter de comunidad como elemento cla&e de la efecti&idad. !a autonoma e colar como ba e de la efecti&idad. El concepto de e cuela egura como dimen i+n crecientemente importante de efecti&idad. !a importancia de la e&aluaci+n de lo centro e colare como pie)a e trat3gica de la buena ge ti+n. !a admini traci+n de e tablecimiento municipale en el conte'to de la efecti&idad. !a conducta de lidera)go de lo directi&o e colare como condici+n de una ge ti+n de calidad. !a ge ti+n como factor de cambio El u o de informaci+n por parte de la e cuela y lo profe ore como condici+n de una buena ge ti+n. !a nue&a tendencia de la ge ti+n educati&a que empie)an a urgir en re pue ta a e ta &erdadera re&oluci+n que e e t$ produciendo alrededor del mundo ba*o la pre i+n por me*orar lo logro de aprendi)a*e de lo e tudiante . !a autoridad p/blica e ha hecho cargo del nue&o enfoque, impul ando una lnea de a eguramiento de la calidad que gira en torno al me*oramiento de la pr$ctica e colare

A*ora bienB en cuanto a la r/anizaci#n esc (ar , ( s ca%' s de acci#n de (a /esti#n esc (ar es pertinente comentar -ue una escuela sin $estin no podra ser. no tendra orden. sentido ni co*erencia( 6a $estin escolar es el e-ui"alente al cerebro. al sentido com#n & la prudencia en el actuar( 6a or$ani!acin escolar & la $estin escolar son in*erentes. est,n amal$amadas. la una cobra sentido cuando se reali!a la otra( @ ciertamente es *asta cierto modo lo -ue da sentido & uer!a a las instituciones p#blicas & pri"adas. educati"as & no educati"as( (eneficios de la )estin de Calidad. 6a solucin de problemas contribu&e a aumentar los bene icios de la calidad -ue se describen a continuacin/

Menores -ue5as & con lictos con clientes & consumidores( Ma&or retencin de clientes( \ptimo uso de recursos(

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))

Ma&or rentabilidad de in"ersin( Reduccin de costos( Me5ora del clima laboral( Ma&or compromiso de las personas con la misin de la or$ani!acin( Aumento de satis accin laboral( Menor rotacin de empleados( Ma&or capacidad para traer clientes( Aumentos de producti"idad( Aumento de competiti"idad( Me5ora de la ima$en de la or$ani!acin( %onsolidacin del presti$io de la or$ani!acin(

Gestin *ace re erencia a la accin & al e ecto de $estionar o de administrar( Gestionar es reali!ar dili$encias conducentes al lo$ro de un ne$ocio o de un deseo cual-uiera( Administrar. por otra parte. consiste en $obernar. diri$ir. ordenar disponer u or$ani!ar( +l t:rmino $estin. por lo tanto. implica al con5unto de tr,mites -ue se lle"an a cabo para resol"er un asunto o concretar un pro&ecto. 6a $estin es tambi:n la direccin o administracin de una empresa o ne$ocio( 3 L* )"S+,-. "SC/L*0 6a $estin escolar es una de las instancias de toma de decisiones acerca de las polticas educati"as de un pas o institucin. reali!a o e5ecuta las polticas educacionales en cada centro educati"o adecu,ndolos a su conte=to & a las particularidades & necesidades de su comunidad educati"a( Podemos de inirla tambi:n como el con5unto de acciones. relacionadas entre s. -ue emprende el +ACIPO DIR+%?INO de una escuela para promo"er & posibilitar la consecucin de los propsitos educati"os pre"iamente establecidos(

http://definicion.de/gestion/
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+l ob5eti"o primordial de la G+S?I\< +S%O6AR es %+<?RAR Al centro educati"o alrededor de los APR+<DIYAV+S de los ni;os & 5"enes(

Gestin +scolar +-uipo Directi"o

Aprendi!a5e de ni;os & 5"enes Cnidad Directi"a

Eq
Fi/"ra 7

Eq

Su desa o. por lo tanto. es dinami!ar los procesos & la participacin en los actores -ue inter"ienen en la accin educati"a( Para ello la G+S?I\< +S%O6AR/ Inter"iene sobre la $lobalidad de la institucin( Recupera la intencionalidad peda$$ica & educati"a( Incorpora a los su5etos de la accin educati"a como prota$onistas del cambio educati"o( %onstru&e procesos de calidad para lo$rar los resultados buscados(

L* )"S+,-. "SC/L*0 ./ "S "L )/(,"0./ 1" L/ 1,12C+,C/ Muc*as Neces. en la rutina escolar se con unde ser director de una escuela con la tarea de crear condiciones para la consecucin de ob5eti"os estrictamente did,cticos o la preocupacin por cumplir la normati"idad escolar( +n ambas situaciones se lle$an a descuidar ob5eti"os no menos rele"antes(

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Ser directi"o. o inte$rante del e-uipo directi"o de una escuela. es poder lle"ar adelante la $estin de esa institucin( +s tener la capacidad de construir una inter"encin institucional considerado la totalidad de las dimensiones 8":ase i$ura '9 -ue le dan sentido como or$ani!acin/ 6a dimensin peda$$ico E curricular( 6a dimensin comunitaria( 6a dimensin administrati"a E inanciera( 6a dimensin or$ani!acional E operati"a(

6a dimensin peda$$ica E curricular *ace re erencia a los ines & ob5eti"os espec icos por ra!n de ser de la institucin E escuela en la sociedad( 6a dimensin comunitaria apunta a las relaciones entre sociedad & escuela &. espec icamente. entre la comunidad local & su escuela( 6a dimensin administrati"o E inanciera incorpora el tema de los recursos necesarios. disponibles o no. con "istas a su obtencin. distribucin. articulacin & optimi!acin para la consecucin de la $estin de la institucin educati"a( 6a dimensin or$ani!acional E operati"a. constitu&e el soporte de las anteriores dimensiones proponi:ndose articular su uncionamiento(

)eda/#/ic C"rric"(ar

C %"nitari Gesti#n Esc (ar

Aprendi!a5e de ni;os & V"enes

Ad%inistrati0 Financier +-uipo directi"o Cnidad directi"a Or/anizaci na( O'erati0

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Fi$ura dos

+n este nue"o accionar. el +ACIPO DIR+%?INO. al desprenderse de su obsesin por administrar los recursos pude encarar el $obierno de la institucin escolar o la $estin escolar de manera/ I<?+GRA6( %O<S%I+<?+( ?RA<SFORMADORA( PAR?I%IPA?INA/

7+H Gesti#n acti0a

a( ca%&i ! aserti0idad* c %"nicaci#n , esc"c>a

IAserti"idadJ
OA(/"na 0ez te >as A"edad 'ensand A"e de&eras >a&er dic> a(/ * , n ( di5isteP IAl$una "e! *as dic*o al$o & te *as -uedado mal porte piensas -ue parecas un d:spotaJ ISentiste -ue los dem,s no pudieron decir lo -ue pensaban por tu actitudJ

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6a comunicacin e ica! o e iciente es a-uella en donde el emisor e=presa una idea. & la misma. sin alteraciones. es captada por el recetor cumpliendo su uncin b,sica/ comunicar ideas( C nse5
+ncontrar ,reas de inter:s

E( c %"nicad r n e8ecti0

E( c %"nicad r e8ecti0

Se desentiende de los7usca oportunidades( Se temas -ue no son depre$unta/ IAu: puedo sacar de su inter:s estoJ

Vu!$ar el contenido. no laSe desentiende si laVu!$a el contenidoB pasa por alto orma orma es no proli5a los errores de orma ?iende a interrumpir &%ontiene sus 5uicios *asta *aber a discutir entendido la idea $lobalmente <o demuestra ma&or ener$a al respectoB la?raba5a duroB e=*ibe una posicin atencin parececorporal acti"a impostada

Re renar los impulsos propios

%oncentrarse en escuc*ar

Resistir las distracciones

+"ita las distraccionesB tolera las Se distrae ,cilmente malos *,bitosB sabe cmo concentrarse(

+5ercitar su mente

<o incorpora material di icultosoB buscaCtili!a material m,s denso como material li"iano.e5ercicio para la mente recreati"o

Mantener la mente abierta

Reacciona a contenidos emocionales

los

Interpreta rases GcoloridasHB no -ueda atrapado en ellas

%apitali!ar el *ec*o de -ue el?iende a aburrirse conNa sumando mentalmenteB pensamiento es m,s -ue lalos -ue *ablansopesa las e"idenciasB escuc*a palabra lentamente Gentre lneasH

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?:cnicas para una escuc*a acti"a/ Respuestas no "erbales( Para raseando( In erencia de las connotaciones( In"itacin a prose$uir( 7uceo en los sentimientos sub&acentes(

Las res'"estas n 0er&a(es / Ctili!adas 5unto con las t:cnicas de escuc*a "erbal acti"a. las respuestas no "erbales incrementan el poder de comunicacin( Debe cuidarse. sin embar$o. de no utili!ar estas cla"es no "erbales. sin escuc*ar realmente lo -ue la otra persona est, diciendo( +ste tipo de Gescuc*a simuladaH puede incluso lle$ar a per5udicar al entre"istador en el lar$o pla!o. si la otra persona descubre -ue realmente no se le est, escuc*ando( +5emplos
Mirar a los o5os del -ue *abla( Asentir con la cabe!a Inclinar el cuerpo *acia adelante

Nenta5as
%omunicar el mensa5e & la aceptacin personal Demuestra comprensin e inter:s

%la"es a emplear
Sea sincero Sea consecuente Resista las distracciones e=ternas

Res'"esta n 0er&a( 7alancear una pierna

N"= '"ede indicar Descreimiento %uestionamiento Sorpresa Aprobacin Aliento %omprensin Inter:s %oncentracin Atencin %oncentracin Inter:s Respeto Impaciencia Cr$encia Falta de inter:s

Ar-uear una ce5a

Asentir con la cabe!a

Inclinarse *acia adelante

Permanecer en silencio

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Res'"esta n 0er&a( ;c nt+< Fr"ncir e( entrece5 6irar (a (e5ana Ent rnar ( s 5 s 6 0erse inA"iet

N"= '"ede indicar Desa'r &aci#n )ena N c %'render Distracci#n I%'aciencia Fa(ta de inter=s Desa'r &aci#n Incred"(idad N c %'render Fa(ta de inter=s 6ensa5e de%asiad (ar/ Inc % didad

)ara8raseand ! Para rasear es una t:cnica de escuc*a acti"a -ue lo a&udar, a comprender e=actamente -ue es lo -ue la otra persona est, diciendo. & contribuir, a identi icarlo como un o&ente atento( Ctilcelo re$ularmente & e"itar, lue$o tener -ue aclarar puntos -ue crea *aber entendido( E5e%'( s
G?al como lo entiendo(((H G6o -ue usted dice. es(((H GSi lo resumiera(((H

-enta5as
Muestra -ue usted est, escuc*ando atentamente %lari ica el mensa5e GrealH del emisor 6o a&uda a comprender "erdaderamente el mensa5e

C(a0es a e%'(ear
+scuc*e con atencin Para rasee a menudo Puede interrumpir para *acerlo

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In8erencia de (as c nn taci nes / %uando se in ieren las connotaciones de un mensa5e. se "a m,s all, de la simple comprensin de las palabras( Csted se anticipa a su interlocutor. le&endo entre lneas. & demuestra -ue la comunicacin es un canal bidireccional
E5e%'( s ?OSi/ni8ica es A"e +++P@ ?OUsted A"iere decir A"e +++P@ ?OA,"dara es en +++P@ -enta5as C %"nica inter=s /en"in en e( %ensa5e De%"estra c %'rensi#n de( %ensa5e c"esti#n de (a c %"nicaci#n C(a0es a e%'(ear )er%ite A"e 8aci(itad r ten/a e( c ntr ( E0ite tratar de 'ers"adir E0ite 'arezca ?est3 enci%a@ A"e A"e ' r

+l peli$ro de esta t:cnica es -ue usted puede aparecer como superior o demasiado a$resi"o. su interpretacin del mensa5e es incorrecta( Su propsito es demostrar $enuino inter:s( 6as respuestas no "erbales son especialmente "aliosas en este La in0itaci#n a 'r se/"ir* otra t:cnica de escuc*a acti"a. permite demostrar inter:s & compenetracin con una buena idea. o alentar a un emisor tmido a continuar e=plicando una idea. o comunicar con amplitud de criterio cuando no se est, necesariamente de acuerdo con -uien *abla(
E5e%'( s -enta5as C(a0es a e%'(ear

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GIAu: sucedi entoncesJH GIMe podra dar un e5emploJH GD$ame m,s al respectoH

Ejemplos Si eso me hu ie!" sucedido " m#$ est"!#" igu"l de molesto% &'(mo lo hi)o senti!se eso*% Supongo que eso de i( molest"!le% Eso de i( se! g!"tific"nte

%omunica un deseo de escuc*ar m,s sobre el asunto %oncede tiempo para -ue tanto el emisor comprendan Ventajas el mensa5e Promue"e la amplitud de criterio

<o debe ser usada como t:cnica e=clusi"a Debera "enir lue$o del para raseado & la in erencia <o Gsobree=pon$aH a Claves a emplear su interlocutor(

'omunic" un sentimiento genuino% del mens"+e , de sus connot"ciones. -,ud" "l !ecepto! " tene! emp"t#" con el emiso!

E.ite indic"!le " quien h" l" c(mo de e!#" senti!se. E.ite p!esion"! p"!" o tene! info!m"ci(n. E.ite e."lu"! " quien h" l".

E( &"ce en ( s senti%ient s sub&acentes resulta especialmente e ica! cuando el contenido de un mensa5e es emocional( Demuestra -ue uno es un o&ente sensible. capa! de ponerse en el lu$ar del otro(

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AXIO6AS DE LA CO6UNICACI2N .U6ANA 1( <o es posible no comunicarse( '( ?oda comunicacin tiene un aspecto de contenido & un aspecto relacional. de modo tal -ue el se$undo cali ica al primero( )( 6a naturale!a de una relacin depende de la puntuacin de las secuencias de comunicacin entre los comunicantes( 0( 6os seres *umanos se comunican tanto di$ital como anal$icamente( 1( ?odos los intercambios comunicacionales son sim:tricos o complementarios. se$#n est:n basados en la i$ualdad o en la di erencia(

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In8 r%aci#n -ue reco$e el E%is r sobre los e ectos -ue *a tenido su 6ensa5e en el Rece't r Neri ica Identidad Rece't res
LO QUE QUIERO DECIR LO QUE DIGO LO QUE EL OTRO OYE LO QUE EL OTRO ENTIENDE LO QUE EL OTRO RETIENE LO QUE EL OTRO CONTESTA

%omprueba el $rado de comprensin del 6ensa5e

LO QUE SE HA PERDIDO
7+I C"(t"ra , c(i%a instit"ci na(! tra&a5 en eA"i' , c (a& rati0
ON"= es (a c"(t"ra r/anizaci na(P +s el patrn de comportamiento $eneral. creencias compartidas & "alores comunes a los miembros( %ultura or$ani!acional X Or$ani!acin Personalidad X Indi"iduo +s un sistema de si$ni icado compartido entres sus miembros. & -ue distin$ue a una or$ani!acin de otras( Podemos de inir GculturaH como las respuestas dadas 8o esperadas9 ante determinados problemas( Inclu&e tab#es. costumbres & usos. creencias & sentimientos colecti"os( 6a cultura se transmite a los nue"os miembros Ma& muc*os elementos de la cultura -ue los su5etos los interiori!an de tal modo -ue incluso orman parte de su identidad( 6a cultura tiene e ecto sobre sus miembros
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 Determina su comportamiento( 8no totalmente9 Gua su manera de pensar( I?ienen las or$ani!aciones culturas uni ormesJ <o( Ma& una cultura dominante. -ue e=presa los "alores centrales -ue comparten la ma&or parte de los miembros( ?ambi:n *a& subculturas -ue $eneralmente se dan por departamento o por separaciones $eo$r, icas 6a cultura dominante o las subculturas pueden ser uertes o d:biles( C(i%a Or/anizaci na( +s un cambio temporal en la actitud de las personas( Se puede deber a "arias ra!ones/ Das inales del cierre anual( Proceso de Reduccin de personal Incremento $eneral en los salarios Al momento de recopilar in ormacin sobre una cultura *a& -ue tener cuidado de con undirla con el clima -ue puede atra"esar la or$ani!acin( IAu: in lu&e en el clima or$ani!acionalJ Pueden *aber cambios positi"os & ne$ati"os Alteracin de las condiciones econmicas %ompetencia %ambio de lderes Restructuracin. reduccin. capacitacin((( Das de pa$o. problemas con al$#n empleado(((

+n al$unas ocasiones o muc*as ocasiones. el traba5o colaborati"o no es sencillo/ N"= di8ic"(tades a'arecen! e( tie%' e( ("/ar Oc"3nd a'rendier nP Inte/raci#n Distri&"ci#n de tareas Tra&a5 interde'endiente
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rdinaci#n

)(ani8icaci#n 6ane5 de c n8(ict s C %'r %is c n e( /r"'

Cn e-uipo colaborati"o Inte$ran distintos per iles. ormaciones. ni"eles de conocimiento. culturas( Por lo tanto los primeros pasos en $eneral son de a5uste dentro de un e-uipo( 6a di"ersidad de los miembros de un e-uipo di iculta un poco el proceso pero esta des"enta5a es menor si consideramos su contribucin a la ri-ue!a del mismo & a la calidad del producto o ser"icio inal( 6os elementos b,sicos del traba5o colaborati"o son/ Cna meta com#n( Cn sistema de recompensas 8$rupal e indi"idual9 Respuestas distribuidas( <ormas claras( Cn sistema de coordinacin(

6as re$las seran/ +scuc*ar( Oportunidad para todos( Notar si es necesario( Respetar los materiales de otros( Pedir a&uda cuando sea necesario(

7+J E( 'a'e( de( s"'er0is r esc (ar c % ed"cati0a en (a entidad

C"a(idades de( Lder de Ca(idad

/est r de (a ca(idad

+l lder de calidad debe concentrarse en el desarrollo de cualidades en seis ,reas especi icas/ Facilitador. e"aluador. conse5ero. moti"ador. aserti"o. atento a escuc*ar las necesidades de los dem,s( Faci(itad r! es la persona -ue a&uda a colaborar e identi icar "alores pro esionales(

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E0a("ad r! es la persona capa! de entre$ar retroalimentacin *onesta & ob5eti"a -ue acilite el desempe;o de sus colaboradores tanto en su uncin como en la ima$en personal( -isi nari ! es el -ue pre": el uturo & tiene capacidad de entre$ar in ormacin ob5eti"a sobre la or$ani!acin & las tendencias obser"adas en la pro esin & la industria( C nse5er ! a&uda a la $ente a identi icar los ob5eti"os & alternati"as para a"an!ar la carrera pro esional & la $estin -ue desempe;an en la institucin( 6 ti0ad r! a&uda a las personas a identi icar un camino & a desarrollar planes de accin para conse$uir ob5eti"os personales & de or$ani!acin( Aserti0 ! es la persona -ue tiene claridad de ob5eti"os & orma de cmo conse$uirlos para obtener bene ici propio & dar bene icio a los dem,s( E( % de( de /esti#n de ca(idad indica A"e (a ca(idad de La ed"caci#n tiene a(ta re(aci#n c n el ni"el de sincroni!acin entre las polticas econmicas & educacionales. & el $rado de articulacin -ue se lo$re entre el sistema +conmico & el sistema +ducacional

Ec n %a , s ciedad
E impo ible Pue De aqu que la De de eparar la economa y la ociedad de un pa amba la integra la mi ma gente. demanda por educaci+n y la nece idade arrollo de la gente ean la mi ma .

E( c(iente direct de (a Ed"caci#n %liente es un concepto nue"o en educacin & en $ran medida por -ue tradicionalmente se consideraba a la educacin un Gbien p#blicoH -ue o reca el +stado a la ciudadana sin costo directo para el alumno o sus padres( E( estad , ( s C(ientes de (a Ed"caci#n Desde la perspecti"a p#blica. e=iste *o& especial conciencia de costos & responsabilidad inanciera del estado *acia los contribu&entes destacando lo -ue la educacin no es $ratis. aun -ue no ten$a un costo directo para los alumnos o
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sus padres. pues son los contribu&entes -uienes. a tra":s del pa$o de impuestos. principalmente inancian la educacin de un pas(

+l estado tiene una responsabilidad importante en educacin como administracin de ondos educacionales. pero no tiene obli$acin de GproducirH educacin para la poblacin( +n e ecto la produccin de educacin a tra":s de or$ani!aciones p#blicas. o el rol del estado como propietario de instituciones educacionales solo se 5usti ica si tiene la capacidad de producir educacin de me5or calidad & de mas ba5o costo -ue el sector pri"ado( Distint s Ni0e(es* (a %is%a Necesidad+ 6as necesidades de los alumnos cambian a tra":s del tiempo & con los intereses -ue "an desarrollando a medida -ue a"an!a en la "ida( L s a("%n s , Ca(idad en Ed"caci#n
En t3rmino de e&aluaci+n de calidad la recomendaci+n m$ importante para que el proce o ea ma /til y efecti&o, e utili)ar in trumento de medici+n imple , con lo cuale lo profe ionale e ientan c+modo en t3rmino de mane*o y &alide). !a teora e in trumento comple*o complican lo e fuer)o 4 de &irt/an el inter3 en e&aluarI y en me*orar

6a e"aluacin de caractersticas & necesidades de los alumnos & el uso e ecti"o de esta in ormacin para tomar decisiones en la plani icacin de cursos o pro$ramas comien!a por conocer a los alumnos utili!ando el si$uiente e5ercicio. u otro m:todo -ue se adapte a la personalidad & necesidades del pro esor( Jui3ne on mi alumno . De donde &ienen. Jue ra)+n lo hace preferir mi er&icio obre otro . E'i ten alternati&a para el er&icio que yo ofre)co. Jue beneficio obtienen mi alumno de la educaci+n que yo le ofre)co en relaci+n con otra alternati&a . En que medida cumplo con ati facer la nece idade de mi alumno de facilitarle informaci+n y conocimiento /tile para que puedan a&an)ar en la &ida.

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6as respuestas a estas pre$untas parecen ob"ias( Sin embar$o las instituciones & pro esores no las anali!an con detalle & la recuencia re-ueridos en relacin con las necesidades de sus alumnos(

Dada la naturale!a *umana. es improbable -ue un a persona pueda satis acer las necesidades de otras personas & sus propias necesidades est,n insatis ec*as & son causas de preocupacin. malestar o an$ustia( +se es el mensa5e -ue intenta transmitir el p,rra o anterior( +ste captulo se basa en el ,rea de $estin relacionada con el desarrollo de las personas -ue traba5an en la or$ani!acin( +=amina los mecanismos. m:todos. instrumentos e instancias -ue utili!a la institucin para crear un clima or$ani!acional diri$ido a promo"er el desarrollo inte$ral de las personas. la colaboracin & el traba5o de e-uipo. la creati"idad. premiando el buen desempe;o & las iniciati"as inno"adoras -ue me5oran los pro$ramas educacionales & optimi!an el aprendi!a5e de los alumnos( Wsta ,rea de $estin tambi:n se re iere a la importancia del compromiso de las personas con la institucin. & a la responsabilidad -ue tienen los pro esores & administradores en a"an!ar la misin institucional tanto a tra":s de es uer!os personales & como inte$rantes de e-uipos de traba5o( "L C*3(,/ C/.+4.5/ "S 5.* C/.S+*.+" ". L* "15C*C,-. 6a educacin es una disciplina -ue re-uiere re"isin & actuali!acin en orma permanente. & los pro esores tienen la ma&or responsabilidad del pas/ ormar las $eneraciones uturas( 6a necesidad de re"isin & actuali!acin se torna crtica ante los cambios -ue a ectan a la sociedad. la economa & el desarrollo de los pases( 6a educacin ad-uiere $ran importancia por el impacto -ue tiene en desarrollar la capacidad de la uer!a laboral. el ni"el de producti"idad nacional & competiti"idad internacional( +n este momento los desa os -ue en rentan las instituciones educacionales no tienen precedente *istrico( Cn estudio reali!ado en +stados Cnidos predice -ue en el lapso de los pr=imos doce a;os la cantidad de in ormacin en el mundo se *abr, duplicado cuatro "eces( 6os alumnos -ue se $rad#en en el '010 *abr,n estado e=puestos. en transcurso de un a;o a m,s in ormacin de la -ue sus abuelos tu"ieron disponible durante el curso de su "ida entera & *abr,n asimilado m,s in"enciones & nue"a in ormacin de la -ue *aba aparecido en los 110 a;os anteriores( Desde esta perspecti"a los pro esores. & administradores & sostenedores de la educacin p#blica o pri"ada. est,n con rontando nue"os desa os( Desa os -ue
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no tienen *istoriaB por esta ra!n son & ser,n crecientes uentes de preocupacin & con licto para las instituciones educacionales en el corto pla!o(

1"S*00/LL/ 1" L*S P"0S/.*S 65" P*0+,C,P*. ". "L P0/C"S/ "15C*+,7/ LOS ?CLIENTES INTERNOS@ DE LA EDUCACI2N 6os clientes internos de la educacin son los pro esores. administradores. sostenedor de instituciones educacionales & personal de apo&o( Se los identi ica como clientes internos por -ue al i$ual -ue los clientes e=ternos. son personas -ue tienen necesidades & deben satis acerlas( 6os clientes internos traba5an. producen & o recen ser"icios educacionales -ue la institucin entre$a o "ende. a clientes e=ternos para satis acer sus necesidades( 6a satis accin de necesidades de las personas -ue participan en el proceso producti"o en este caso los pro esores & administradores. es de $ran importancia en el proceso de la $estin de calidad por -ue en e=tensa medida determinan el clima en la or$ani!acin & los resultados educacionales( Cn ambiente de traba5o a$radable. donde e=iste buena comunicacin entre las personas & di"isiones. moti"a alta colaboracin & permite utili!ar el buen sentido del *umor como un instrumento e ecti"o para me5orar clima or$ani!acional & disminuir con lictos laborales( 6a pro esin peda$$ica por naturale!a $enera altos ni"eles de $estin & comparati"amente m,s tensin -ue otras pro esiones. pues los pro esores est,n e=puesta a la preocupacin constante de cumplir m#ltiples roles donde transmitir el conocimiento es slo uno de ellos( +l pro esor debe ser un modelo de conducta. un e5emplo de pr,ctica social & :tica. un conse5ero personal de sus alumnos. mentor de intereses pro esionalesB debe preparar clase. corre$ir pruebas. participar en comit:s & e-uipos de traba5o( 6a e"aluacin & consideracin de las necesidades de los pro esores no *an sido una prioridad en el desarrollo de la $estin educacional & en este sentido. este punto *ace la di erencia entre la $estin institucional tradicional & el modelo de $estin de calidad. pues este modelo tiene undamento en la preocupacin por -ue las personas. sus necesidades & la ptima sincroni!acin e inte$racin de las necesidades de las personas con las demandas de la uncin & de la or$ani!acin(

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%onsecuentemente. la aplicacin del modelo de $estin de calidad crear, la necesidad de capacitar los principios undamentales de desarrollo personal & pro esional a -uienes traba5an en la institucin(

6a $estin de calidad no impone pro$ramas espec icos de actuali!acin. capacitacin o entrenamiento pro esional. esta libertad es contin$ente con la satis accin de necesidades espec icas de los pro esionales de cada institucin & con el propsito -ue se apli-uen los m:todos. planes & pro$ramas de acuerdo a esas necesidades utili!ando los recursos disponibles. creati"idad. le=ibilidad & la capacidad de aprender de la e=periencia de instituciones similares -ue *a&an obtenido resultados e=itosos en el desarrollo de personas( ,1".+,8,C*C,-. 1" ."C"S,1*1"S 6os m:todos utili!ados com#nmente para identi icar las necesidades son las reuniones personales. $rupos de discusin. encuestas. oros. bu!n de su$erencia( Cna "e! identi icadas las necesidades de las personas -ue traba5an en la or$ani!acin es necesario dise;ar planes & pro$ramas para satis acer esas necesidades( SATISFACCI2N DE NECESIDADES DE LOS CLIENTES INTERNOS 6os par,metros de dise;o. implementacin & e"aluacin de pro$ramas de desarrollo diri$idos a satis acer las necesidades de pro esores & administradores educacionales deber,n considerara los si$uientes aspectos/ O erta u acceso a pro$ramas de desarrollo personal. pro esional & actuali!acin para pro esores( +"aluacin del impacto contenido en los pro$ramas en relacin con las necesidades de corto & lar$o pla!o de los pro esores en t:rminos de certi icacin. licenciatura. re-uisitos de a"ance pro esional( Incenti"ar participacin de pro esores & administradores en el dise;o. seleccin de material. metodolo$a de instruccin & e"aluacin de los pro$ramas de desarrollo personal & pro esional( Cso de m:todos e ecti"os de e"aluacin de necesidades & pro$ramas( Incluir pro$ramas de computacin. educacin a distancia. Internet. & otras ormas de instruccin disponibles a tra":s de nue"as tecnolo$as(
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Desarrollar estrate$ias para atraer a pro esores de alta capacidad & o recer condiciones a"orables para -ue permane!can en la institucin(

+l ob5eti"o de estos pro$ramas es $enerar un ambiente de traba5o -ue contribu&a al bienestar. satis accin & estimule la moti"acin de pro esores. administradores & personal( I%u,les son las condiciones propicias para implementar el desarrollo de un pro$rama de $estin de calidad en una institucin educacionalJ Cn a$radable ambiente de traba5o inclu&e los es uer!os -ue reali!a la direccin para me5orar est,ndares de se$uridad. salud & er$onoma en el lu$ar de traba5o( Aplicacin de principios de no discriminacin por $:nero. edad. estado ci"il. & condicin econmica o social( Reconocimiento al m:todo por lo$ros de calidad en relacin al aprendi!a5e de los alumnos( Prioridad en la calidad( Cso de un sistema para determinar prioridades -ue a"ancen en el me5oramiento del clima or$ani!acional & la calidad( Cso de instrumentos para medir ausentismo. rotacin & -ue5as del personal & como utili!acin de :sta in ormacin con el propsito de me5orar los est,ndares(

P0/8"S,/.*L,9*C,-. : P0/+*)/.,S3/ 1" L/S "15C*1/0"S 6as dos principales e=i$encias -ue un sistema e iciente de ormacin de recursos *umanos impone a los educadores. esto es. el compromiso con una educacin de calidad & la capacidad para administrar en orma autnoma & responsable los establecimientos & recursos a su car$o. *acer m,s r$ida la carrera pro esionalB para el traba5o. por lo contrario. para lo$rar los ob5eti"os de descentrali!ar las escuelas & de insertarlas en su entorno comunitario es necesario -ue los educadores tambi:n sean recepti"os a los mensa5es & demandas e=ternos & est:n dispuestos a traba5ar en e-uipo con personas de otros ,mbitos pro esionales( LA NUE-A FUNCI2N DEL DIRECTOR DE ESCUELA 6os nue"os es-uemas institucionales -ue contemplan una ma&or autonoma de los establecimientos educati"os implican un cambio radical en uncin del director de la escuela. a -uien a*ora se le pide -ue asuma su car$o no solo como un paso dentro de la carrera. si no como una posicin moral. intelectual & uncional desde la cual tiene la posibilidad de conducir un establecimiento & de imprimirle una direccin(
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6a coordinacin del e-uipo directi"o deber, $estionar el sur$imiento de un clima or$ani!acional a"orable para el traba5o en e-uipo peda$$ico. caracteri!ado por al$unos re-uerimientos b,sicos/ Aue se desarrolle el sentido de potencia. -ue se constitu&a el GnosotrosH con -ue nota de identidad( Aue se propicien espacios de intercambio & de comunicacin -ue posibiliten la interaccin entre distintos puntos de "ista. & la construccin posterior de criterios comunes Aue "alore al docente como persona & puede incluir en su participacin su ba$a5e de criterios. moti"aciones. e=periencias Aue se or$anicen procesos de ormacin & capacitacin a partir de la pr,ctica -ue se desarrolle Aue el estilo de participacin posibilite el aporte de todos en las distintas instancias de identi icacin & solucin de problemas. as como en la proposicin de estrate$ias para solucionarlos Aue e=ista un clima institucional abierto al aprendi!a5e & a la re le=in de todos los miembros. -ue acilite la produccin intelectual & el lo$ro de los ob5eti"os propuestos Aue la concepcin de la pr,ctica educati"a "alore a los docentes como $eneradores de conocimiento & saber para constituir sus pr,cticas. & no solo como aplicadores de teoras & ordenan!as $enerales( Aue cada miembro del e-uipo ten$a una uncin propia. pero no en-uistada sobre s mismo. e"itando as se $eneren roles r$idos & permanentes( F r%aci#n 'ara tra&a5ar c % eA"i' +ntre los aspectos m,s ol"idados & sobre los -ue -ueremos llamar la atencin primordialmente. i$uran cuestiones ob"ias pero ol"idadas a la *ora de *acer escuela/ Para el uncionamiento de un e-uipo & su constitucin es necesario -ue sus miembros posean las capacidades & destre!as para/ 6a comunicacin. en traba5o colecti"o & cooperati"o. la or$ani!acin del traba5o. la amiliari!acin con la "ida laboral en $rupos. la sociali!acin en la $estin de su tarea el entrenamiento en la $estin del tiempo. entre otras cuestiones entrenarse en estos aspectos indisociables del uncionamiento de todo e-uipo permite a cada miembro tratar e intentar con conocimiento de causa & aportar a la constitucin e ica! en el seno del e-uipo en el -ue se insertara(
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Superar el estado de aislamiento & crear un nue"o modelo or$ani!ati"o para la escuela implica superar la concepcin -ue "isuali!a a los docentes como traba5adores -ue se desempe;an solitariamente(

7+K Gesti#n , rendici#n de c"entas

+n las tareas $ubernamentales4. est,n la plani icacin de pro&ectos. la e5ecucin de estos & la e"aluacin de sus resultados( %on i$ual importancia est, la comunicacin apropiada de estos resultados & el escrutinio por parte los or$anismos de iscali!acin & de la ciudadana en $eneral. sobre el desempe;o e ectuado por los $obernantes. en -uienes se *a depositado la con ian!a ciudadana( 6a uncin de rendicin de cuentas. tiene una base constitucional. -ue compromete al \r$ano +5ecuti"o. en la i$ura prestante del Presidente de la Rep#blica. a rendir cuentas de la $estin p#blica rente a la Asamblea <acional. por lo menos dos "eces al a;o & en la cual toda la ciudadana est, atenta sobre los resultados alcan!ados por la administracin & los pro&ectos & planes -ue se pretenden desarrollar en el uturo( +sta accin no es en nada di erente a la -ue reali!an otros Presidentes en sus respecti"os pases. -uienes en un discurso car$ado de emocin. in orman a sus conciudadanos sobre los resultados de la $estin a ellos encomendada( +5emplo espec ico. lo tenemos en el Discurso a la Cnin Americana -ue en ec*a pro$ramada del mes de enero de cada a;o. pronuncia el Presidente de los +stados Cnidos de Am:rica en el %on$reso( 6a participacin del Presidente de la Rep#blica. en el inicio de cada le$islatura de la Asamblea <acional. lle"a consi$o un detalle de los resultados alcan!ados tanto en materia econmica. como de salud p#blica. educacin. "i"ienda. comercio. transporte. se$uridad social & ciudadana & todos los ,mbitos de la $estin p#blica. en ocados claro. al cumplimiento del Plan de Gobierno & a las promesas de campa;a. pero m,s -ue eso. el In orme del Presidente muestra el uncionamiento del Gobierno. &a -ue tiene inmerso una e5ecucin & una presentacin de resultados. las -ue son producto de la pre"isin & la plani icacin. & -ue a adem,s. dan un marco de re erencia de *acia dnde se diri$e el rumbo del +stado( Nemos entonces -ue la administracin p#blica. en manos del Poder +5ecuti"o. tiene primero. unciones de rendicin de cuentas. en la i$ura del Presidente del Rep#blica. pero tambi:n tienen estas unciones. a-uellos Ministros o Secretarios en sus respecti"as carteras. los -ue en cada momento de su $estin o de acuerdo
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al tiempo & las circunstancias tienen -ue presentar ante los medios p#blicos. las acciones -ue toman o los resultados del traba5o -ue sus distintas carteras reali!an(

+n el caso de los Ministros. estos tienen una uncin permanente de rendicin de cuentas. &a -ue la accesibilidad -ue tienen con ellos. los $rupos econmicos. sociales. polticos & principalmente los medios de comunicacin. les *ace estar recuentemente en la picota p#blica. dando in ormaciones concernientes al uncionamiento de su entidad & de la $estin -ue lle"an a cabo en dic*a cartera( 6o -ue sucede en muc*os casos. es -ue esta rendicin de car,cter rutinario & en al$unos casos in ormal. no est, debidamente complementada con in ormaciones de car,cter t:cnico. las -ue a&udan al ciudadano com#n a comprender. con ma&or pro undidad. cu,les son los a"ances alcan!ados & en -u: me5ora su condicin de "ida lo *ec*o por el Gobierno( De a* -ue la percepcin ten$a di erencias con lo presentado o icialmente( +n los casos de la rendicin de cuentas por parte de los Ministros o Secretarios. sur$e un elemento -ue tambi:n orma parte del 5ue$o democr,tico & es la poltica. &a -ue estos tienden a responder a los cuestionamientos & crticas con resultados espec icos de lo -ue no *an *ec*o otros( +sto a "eces se entiende como un 5ue$o de e$o. pero -ue al inal es anali!ado como una base de la democracia. &a -ue la b#s-ueda del poder. tiene sus races en los principios con los -ue se $ua la $estin $ubernamental & adem,s. en la orma de *acer las cosas. acciones est,s -ue son las -ue se in orman & son las -ue se critican & -ue en teora. deben $aranti!ar la me5or con"i"encia de los asociados( 6a rendicin de cuentas por parte de los o iciales de Gobierno. tiene una uerte cone=in con la transparencia en la $estin( De lo transparente entendemos Ga-uello -ue se de5a adi"inar o "islumbrar sin declararse o mani estarseH & transparencia la entendemos como Gcalidad de transparenteH. por eso cuando aplicamos el concepto de transparencia en la $estin de $obierno. estamos re iri:ndonos a todo a-uel acto cu&o moti"o. propsito & resultado no de5a mar$en al$uno a la suspicacia. al entredic*o & al cuestionamiento. por el contrario. una "e! e5ecutado. se e"al#a inmediatamente la e icacia de sus resultados( 6a transparencia es un concepto -ue est, mu& de moda. principalmente en la $estin p#blica( +n estos momentos e=iste una ausencia de credibilidad en las instituciones del +stado. creada principalmente por una ausencia de transparencia en la rendicin de cuentas( @ es -ue esta situacin -ue "i"imos los paname;os. la *emos creado nosotros mismos. &a -ue una cosa es lo -ue se dice & otra la -ue se *ace & en "e! de "islumbrar o adi"inar una condicin. -uedamos sorprendidos
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& asombrados con lo reali!ado. *ec*os -ue de initi"amente no "an concordantes con la transparencia( +n este mane5o de conceptos. podemos establecer -ue la transparencia tiene relacin directa con lo predecible & -ue esta solo es alcan!able. cuando e=isten re$las claras. donde la sub5eti"idad & la discrecionalidad est,n enmarcadas en espacios con"enientes(

Por eso es -ue al$unos consideramos -ue la transparencia no se pro esa. sino -ue se cumple. por-ue para alcan!arla. debemos esperar la opinin o el escrutinio de otro. a in de -ue se perciba como tal( 6a uncin de rendir cuentas. -ue le compete a todo empleado de Gobierno. es parte de sus tareas *abituales & cotidianas &a -ue sus acciones est,n li$adas a sus unciones de ser"idor p#blico( 6a %onstitucin Poltica establece -ue el uncionario p#blico solo puede *acer a-uello -ue la 6e& le aculta. por eso sus tareas. responsabilidades & unciones. est,n sustentadas directamente en la le$islacin "i$ente. lo -ue a primera "ista parece ser al$o mu& positi"o( Sin embar$o. "emos -ue muc*as "eces las le&es no est,n redactadas de una orma clara & comprensible para todos & su aplicacin -ueda su5eta a la interpretacin. *ec*o este -ue da mar$en a -ue se estable!can criterios los cuales son aceptados por unos o cuestionados por otros( +n estos casos. una rendicin de cuentas tiene -ue iniciarse con la i5acin del criterio establecido para aplicar una norma & no debe de5arse a la estimacin de cual *a sido el criterio aplicado & con -u: base se tom este criterio(

Gestin & Rendicin de %uentas

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-I CONCLUSI2N FINAL
6a conclusin de un curso de lidera!$o & $estin escolar es -ue las tareas de un lder & de -uien $estiona. -ue en muc*as ocasiones son la misma i$ura/ persona indi"idual o $rupo directi"o. son comple5asB llenas de muc*as situaciones particulares -ue e=i$en una capacidad de toma de decisiones mu& comple5aB -ue e=i$e una constante actuali!acin & preparacin. m,=ime en un mundo $lobali!ado & en dnde los cambios econmicos & sociales est,n a la "uelta de la es-uina/ cambian las tendencias. las modas. el inter:s de las personas( 6as unciones de lder & $estor son comple5as. des$astantes & demandantes de un per il pro esional & personal mu& particular -ue no cual-uiera cubre. de manera -ue todo a-uel -ue asumi el reto & libremente decidi este car$o merece un aplauso & un reconocimiento por -ue tiene en particular el compromiso de la actuali!acin constante. la obli$acin de ser"ir de e5emplo a cole$as & subordinados & tener el temple para no la-uear en momentos de tensin e incertidumbre( Reciban un a aplauso & un reconocimiento por tan loable & e=i$ente labor(

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-II

GLOSARIO
?WRMI<O D+FI<I%I\< Acti"idad de Cnidad b,sica del proceso de ense;an!aFaprendi!a5e. cu&as aprendi!a5e "ariables son/ relaciones interacti"as docente alumno & alumno. or$ani!acin $rupal. contenidos de aprendi!a5e. recursos did,cticos. Aprendi!a5e +s el aprendi!a5e capa! de preparar a los indi"iduos & a la inno"ador sociedad para en rentarse a los problemas -ue se con rontan en un mundo de comple5idad creciente( 6os ras$os undamentales de este tipo de aprendi!a5e son/ la 'artici'aci#n -ue e=presa la aspiracin de los seres *umanos a ser escuc*ados & la antici'aci#n* Aprendi!a5e por +s la orma natural de aprender desde ni;o. ante las nue"as ensa&o & error situaciones. el ser *umano obser"a & e=plora( +n esa e=ploracin se a"an!a por tanteos. se ensa&an respuestas. se eliminan las -ue parecen inadecuadas & se aceptan las -ue parecen correctas( +n la escuela. el aprendi!a5e por ensa&o & error es #til en la medida en -ue la pr,ctica educati"a admite el error como una uente de :ste( Aprendi!a5e %oncepto central dentro del modelo curricular & el constructi"ismo. si$ni icati"o acu;ado por Ausubel en contraposicin a los aprendi!a5es acumulati"os. repetiti"os. mec,nicos o memorsticos. caractersticos de la ense;an!a tradicional( Para Ausubel. el aprendi!a5e si$ni icati"o se distin$ue por dos caractersticas/ su contenido puede relacionarse de un modo sustancial 8si$ni icati"o9 con los conocimientos pre"ios del alumnoB & debe adoptar una actitud a"orable para aprender. estar dispuesto a reali!ar los aprendi!a5es dotando de si$ni icado a los contenidos -ue asimila( +s un aprendi!a5e uncional. en el sentido de -ue los contenidos nue"os asimilados est,n disponibles para ser utili!ados en di erentes situaciones -ue se les planteen a las personas( Zrea curricular +s un con5unto de saberes. procedimientos & "alores producto de la acti"idad cient ico>*umanstica & tecnol$ica de la *umanidad -ue se or$ani!a teniendo en cuenta la orientacin de los e5es curriculares & las competencias -ue los alumnos & alumnas deben desarrollar(

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?WRMI<O D+FI<I%I\< A&udantia Modalidad -ue $eneralmente se utili!a en la primera etapa de la Pr,ctica en la cual el estudiante del ISP apo&a al docente en el traba5o de aula &. a su "e!. le permite a :l reali!ar acti"idades de obser"acin. re"isin de documentos. acompa;amiento & participacin en la conduccin de acti"idades de aprendi!a5e. etc( 6o importante en este caso es -ue tanto el pro esor de aula como los alumnos & los estudiantes del ISP se bene icien con este traba5o( %alidad de la 6os par,metros desde los cuales se mide la calidad de la ense;an!a ense;an!a "ienen dados por dos actores/ el modelo educati"o adoptado & la capacidad de dar respuesta. en un pas & en un momento *istrico determinado. a las demandas sociales. socio> culturales. polticas & econmicas de esa sociedad( %alidad de la %oncepto multidimensional determinado por aspectos 8culturales. educacin polticos & econmicos9 -ue de inen la demanda de ser"icios educati"os & aspectos t:cnico peda$$icos 8epistemol$ico. peda$$ico & or$ani!acional9 -ue de inen la o erta del sistema educati"o( Se dice -ue una educacin es de calidad cuando e=iste co*erencia entre la o erta del sistema educati"o "i$ente & los re-uerimientos educacionales necesarios para el desarrollo de una sociedad( %arpeta peda$$ica %on5unto de instrumentos ?:cnico Peda$$icos -ue el estudiante "a sistemati!ando desde el inicio de la pr,ctica e increment,ndola a tra":s de su carrera( +s de utilidad para su labor docente en el aula &Fo en el centro educati"o( %lima institucional Forma de relaciones interpersonales -ue e=iste en una institucin( Puede ser a"orable o des a"orable( Si el clima es a"orable :ste se basa en un alto $rado de con ian!a & comunicacin -ue *ace posible la buena marc*a institucional( %riterio Nariable dependiente -ue permite orientar procesos o procedimientos en la $estin u otro campo del -ue *acer educati"o( %entro educati"o +s a-uel centro de educacin inicial. primaria. especial u polidocente ocupacional -ue tiene m,s de un docente & donde cada docente multi$rado tiene a su car$o dos o m,s secciones( +5( +n un centro educati"o con seis $rados & dos docentes. un docente atiende del primero al tercer $rado & el otro docente del cuarto al se=to $rado( Cna orma pr,ctica de identi icar estos centros es "eri icando -ue el n#mero de sus secciones sea ma&or -ue el n#mero de docentes(

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?WRMI<O D+FI<I%I\< Destre!a Mabilidad con -ue se *ace una cosa( <o *a& destre!a Gpara *acer cosasH. sino destre!as para *abilidades espec icas( + icacia 8o Mace re erencia al $rado en -ue se *an conse$uido 8o se est,n e ecti"idad9 consi$uiendo9 los resultados pre"istos o propuestos. mediante la reali!acin de las acti"idades & tareas pro$ramadas( Se trata de medir el producto inal. -ue resulta de la reali!acin de un pro$rama o pro&ecto e"aluado( + iciencia 8o Se trata de una relacin entre los es uer!os o insumos empleados rendimiento9 & los resultados obtenidos( %onsiste en determinar el ndice de producti"idad o rendimiento de un pro$rama. pro&ecto o ser"icio. determinando en -u: medida los insumos se *an con"ertido en productos( De este modo se establece en -u: $rado el $asto de recursos se 5usti ica por los resultados( +strate$ias 6as estrate$ias o *abilidades de pensamiento son a-uellas -ue co$niti"as nos permiten aprender a resol"er problemas. a comprender( In"olucra una serie de t,cticas & procedimientos Glibres de contenidosH 8Ga$n: 19399( Se consideran como capacidad para mane5ar & or$ani!ar los procesos del pensamiento & el aprendi!a5e( Son llamadas tambi:n conductas de auto administracin( Son relati"amente permanentes & sir"en como es-uemas -ue uncionan para -ue de orma acti"a el estudiante pueda/ iltrar. codi icar la in ormacin. ordenar se$#n cate$oras. solucionar problemas & e"aluar la in ormacin( Pueden ser di"ididas en dos $randes $rupos/ estrate$ias de procesamiento & estrate$ias de e5ecucin( Gestin educati"a Se re iere al tipo de direccin de un centro educati"o( +st, asociada a la propiedad del mismo( +n el Per# el principal tipo de $estin en los centros educati"os es el estatal( +=iste tambi:n $estin de car,cter no estatal/ particular. parro-uial. cooperati"o. comunal. iscali!ada & de bien social o ben: ico( Inclu&e/ Gesti#n 'eda/#/ica* re erida a la e iciencia & e icacia de los procesos educati"os de ense;an!a > aprendi!a5e( Gesti#n ad%inistrati0a* re erida a la e iciencia & e icacia de los procedimientos administrati"os de personal. presupuesto & recursos( Gesti#n instit"ci na(* re erida al lo$ro del e-uilibrio de las or$ani!aciones institucionales(

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?WRMI<O D+FI<I%I\< Inteli$encias 6a di"ersidad en los tipos de inteli$encia implica ormas distintas m#ltiples de pensar & distintos estilos co$niti"os &. consecuentemente. distintas maneras de aprendi!a5e & di erentes maneras de acercamiento a la realidad(

Metaco$nicin +l conocimiento metaco$niti"o es el conocimiento acerca del

conocimiento & del saber inclu&endo el conocimiento de las capacidades & limitaciones de los procesos del pensamiento *umano( 6as e=periencias de Fla"ell. son e=periencias conscientes en ocadas en al$#n aspecto de nuestro propio rendimiento co$niti"o( 6as e=periencias de Gsentir -ue se sabeH o sentir 8-ue no se sabe9. es una e=periencia metaco$niti"a( 6a nocin de metaco$nicin *a estado implcita en la literatura de aprendi!a5e por al$#n tiempo( Cna ilustracin es la distincin entre aprender & Gaprender a aprenderH( Siner$ia Asociacin de "arios elementos para producir un resultado esperado( +n educacin se re iere a la inte$racin de di erentes medios para la $eneracin de las competencias en el indi"iduo( aprendi!a5e -ue se or$ani!an o articulan en uncin de un contenido( Son elementos undamentales en la plani icacin de corto pla!o( Relacionan "arias ,reas del currculo(

Cnidad did,ctica 6as Cnidades Did,cticas son secuencias de acti"idades de

-III

BIBLIOGRAF1A

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Tt"( ! ISBN! Edit ria(! A"t r;es<! Fec>a de '"&(icaci#n! L"/ar!

Aprender Vu$ando )/ Din,micas "i"enciales para capacitacin. docencia & consultara( 924>14>0)2>2 6imusa. <orie$a +ditores Ale5andro Ace"edo '00) M:=ico

Tt"( ! ISBN! Edit ria(! A"t r;es<! Fec>a de '"&(icaci#n! L"/ar!

Desarrollo del Potencial Mumano +n tr,mite CA+M Gme! Martne!. Da! N,!-ue!. Re&na Saen! et al( '001 M:=ico

Tt"( ! ISBN! Edit ria(! A"t r;es<! Fec>a de '"&(icaci#n! L"/ar! Tt"( ! ISBN! Edit ria(! A"t r;es<! Fec>a de '"&(icaci#n! L"/ar!

Diccionario Did,ctico de +spa;ol A"an!ado.1'20 p( 930>244>111>0 +diciones SM. M:=ico 6aura Garca Arro&o & %oncepcin Maldonado Gon!,le! et al '00' M:=ico +l Despertar del Ma$o 924>1)>'022>' Diana Moracio Varamillo 6o&a 199) M:=ico

Tt"( ! ISBN! Edit ria(! A"t r;es<! Fec>a de '"&(icaci#n! L"/ar!

+strate$ias Did,cticas Para Cna %onducta Wtica 924>'0>0000>4 %ru!o. S(A( +l"a Mar"e&a Nillalobos P:re!>%ort:s & Ana ?eresa 6pe! de 6ler$o Nilla Gme! '003 M:=ico

IX

DEL AUTOR

Ceci(ia G#%ez Re,es In$( +n Sistemas %omputacionales +=periencia en el ,rea docente ' a;os
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%erti icacin en la <orma ?:cnica de %ompetencia 6aboral <CG%M001(01

-ct r ."/ -a(di0ia S (s 6ic( en Peda$o$a C(P( Maestro en Peda$o$a C(P( +=periencia en el ,rea docente 3 a;os( +=periencia en Direccin de %entros +ducati"os ' a;os( Diplomado en Filoso a( Diplomado en Orientacin Familiar( %erti icado en la <orma ?:cnica de %ompetencia 6aboral <CG%M00'(01(

+l presente manual ue elaborado en base a la <orma ?:cnica de %ompetencia 6aboral <CG%M00'(01 GDise;o de cursos de capacitacin pres:nciales. sus instrumentos de e"aluacin & material did,cticoH. para impartirse en )0 *oras. di"idido en 1 sesiones de 2 *oras cada una( %on un total de '1 *oras de teora & 1 *oras de pr,ctica(

X ANEXO
A continuacin se proporciona infor acin re!aciona"a con#

Ser$icio P%&!ico' (os) *ar+a *ore!os , Pa$n- Sier$o "e !a Nacin ./012 3 /4/25'
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 Pre$encin Contra A"icciones para Ser$i"ores P%&!icos "e! Go&ierno "e! Esta"o "e *)6ico'
El Servicio Pblico 1. Servidor Pblico To"a persona f+sica 7ue preste a una institucin p%&!ica un tra&a8o persona! su&or"ina"o "e car9cter ateria! o inte!ectua!- o "e a &os :)neros- e"iante e! pa:o "e un sue!"o' Co pro etien"o e! 96i o "e sus capaci"a"es t)cnicasprofesiona!es , persona!es- a efecto "e coa",u$ar en e! cu p!i iento "e !os fines "e! :o&ierno , sus instituciones- en &eneficio "e !a socie"a"' La socie"a" aspira !!e:ar a tener ser$i"ores p%&!icos con una nue$a , $er"a"era $ocacin "e cu!tura "e ser$icio- !o 7ue si:nifica asu ir una con"ucta per anente ante e! ciu"a"ano , ante s+ is o "e# ;OCACI<N DE SER;ICIO .Esp+ritu "e ser$icio= Deseo "e superacin profesiona! , persona!= Esp+ritu "e e8ora continua= A!ta auto esti a= , E!e$a"a capaci"a" "e tra&a8o' 2. Trascendencia de la funcin pblica Las acti$i"a"es 7ue tiene enco en"a"a !a funcin p%&!ica- son "e cu p!ir!as "e ta! for a 7ue "e8en un prece"ente en &eneficio a !as necesi"a"es "e !os ciu"a"anos- "entro "e !a >istoria "e !a socie"a" , en con8unto "e nuestra enti"a" fe"erati$a , pa+s' Ta!es 7ue sean un e8e p!o a se:uir para otras socie"a"es' 3. Valores que orientan la actuacin del servidor pblico Legalidad Actuacin ape:a"a a !e,es- re:!a entos , nor as' Honradez Actuacin !i&re "e "es$+os "e cua!7uier natura!e?a' Vocacin de servicio. Actuacin "i!i:ente , cor"ia!- atenta a necesi"a"es , priori"a"es "e! ciu"a"ano' Eficiencia y Eficacia Gra"o "e cu p!i iento "e o&8eti$os- pro:ra as- , etas con suficiencia- ca!i"a" , raciona!i"a"- en !o cua!itati$o , cuantitati$o- para e! usuario , !a a" inistracin p%&!ica' Imparcialidad Actuacin , "ecisiones ape:a"as a "erec>o , con e7ui"a"= sin consi"eran"o a 7uien se pue"a &eneficiar o per8u"icar' Lealtad Actuacin con co pro iso "e res:uar"o "e !a instituciona!i"a"- or"en "iscip!inario e i a:en' 4. Expectativas ciudadanas del servidor pblico Los ciu"a"anos "e an"an no s!o transparencia en e! uso "e !os fon"os p%&!icos- sino 7ue estos se con$iertan efecti$a ente en &eneficios socia!es' E! ciu"a"ano- usuario "e !os ser$icios p%&!icos- e6i:e 7ue se !e atien"a con un &uen trato "e anera e6pe"ita- con eficiencia , eficacia ,- "es"e !ue:o con >onesti"a"' Es "e esperar 7ue este rec!a o sea a,or en !os pr6i os a@os- a e"i"a 7ue !a ciu"a"an+a incre ente su participacin en e! e8erci "e !a "e ocracia , so&re to"o por estar consciente "e 7ue su contri&ucin a! erario p%&!ico !e "a e! "erec>o "e "e an"ar ser$icios "e ca!i"a"' . !etos " perspectivas del servidor pblico.

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Dar respuesta a esta "e an"a ciu"a"ana "entro "e! arco "e !as !e,es 7ue nos ri:en- si:nifica un co pro iso i poster:a&!e 7ue so!o po"r9 enfrentarse con !a pro ocin "e !a nue$a cu!tura "e ser$icio- 7ue >a:a posi&!e !a preparacin , "isposicin re7ueri"as en e! ser$i"or p%&!ico- para 7ue est) en con"iciones "e satisfacer !as e6pectati$as "e !a socie"a"' El reto es: Que e! ser$i"or p%&!ico oriente sus esfuer?os en ra?n "e !as necesi"a"es "e! usuario- "e !os ser$icios 7ue !e proporciona= Que cono?ca "e for a espec+fica !as "e an"as- re7ueri ientos , e6pectati$as "e !os ciu"a"anos= , Que se prepare para !a funcin 7ue rea!i?a , se or:anice para ser$ir!es con eficiencia' Profesionalizacin del servicio pblico: So!o un ser$i"or p%&!ico profesiona! ser9 capa? "e proporcionar a !a ciu"a"an+a !os ser$icios 7ue "e an"a con "i!i:encia- >onesti"a"- eficacia , eficiencia 7ue )sta re7uiere' La profesiona!i?acin es un e"io "e superacin "e! ser$i"or p%&!ico- a"e 9s "e constituir un factor "e per anencia pro"ucti$a- ascenso , pro ocin "entro "e! ser$icio p%&!ico'

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Siervo de la #acin $os% &ar'a &orelos " Pavn

(1765 1815)

Naci *ore!os en !a ciu"a" "e ;a!!a"o!i"- .>o, *ore!ia5- en /012' Re!i:ioso- po!+tico , i!itar e6icano- cau"i!!o "e !a in"epen"encia "e *)6ico' Asu i e! !i"era?:o "e! o$i iento in"epen"entista tras !a uerte en /4// "e! cura Hi"a!:o .a cu,a causa se >a&+a uni"o en /4/A5 , !o:r i portantes $ictorias en e! sur' Trat a"e 9s "e "ar for a po!+tica a sus i"ea!es "e 8usticia e i:ua!"a" a tra$)s "e! Con:reso "e C>i!pancin:o ./4/B5- 7ue for u! !a "ec!aracin "e in"epen"encia- otor: a *ore!os un a p!io po"er e8ecuti$o , puso !as &ases para una Constitucin !i&era! , "e ocr9tica 7ue ser+a apro&a"a en /4/C' En octu&re "e /4/A- conoce"or "e! !e$anta iento "e *i:ue! Hi"a!:o- "eci"i $isitar!e , >a&!ar con )!- e! DA "e octu&re- Hi"a!:o !o con$enci "e arc>ar a !a costa "e! sur- reunir tropas , to ar e! puerto "e Acapu!co' E! D2 "e octu&re- aco pa@a"o "e una $eintena "e $o!untarios a! ar a"os- *ore!os parti "e Cuar9caro >acia !as tierras ca!ientes "e! suren ca!i"a" "e !u:arteniente "e Hi"a!:o'

De octu&re /4/A a a:osto /4//- !e per iti or:ani?ar , constituir un cuerpo "e tropas "iscip!ina"o , &ien ar a"o- con e! 7ue intent !a ocupacin "e Acapu!co en fe&rero "e /4//' Se retir con sus fuer?as a Tecpan- "es"e "on"e prepar e! asa!to a C>i!pancin:o e! DC "e a,o , !a to a "e Ti6t!a .actua! Ciu"a" Guerrero5'

En a:osto "e /4// *ore!os conta&a- se:%n sus propias pa!a&ras- Econ cuatro &ata!!ones en pie "e :uerra# uno para prote:er !os puertos "e !a costa= otro en E! ;e!a"ero- fuera "e Acapu!co= un tercero en Ti6t!a , e! %!ti o en C>i!pancin:o- para encar:arse "e! a&asto "e p!$oraE' Des"e e! pri er o ento *ore!os se inc!in por !a proc!a acin "e a!:unos principios re$o!ucionarios- to a"os "e sus con$ersaciones con Hi"a!:o' En A:uacati!!o- e! /0 "e no$ie &re "e /4/A- >a&+a anuncia"o e! esta&!eci iento "e un nue$o :o&ierno , en este "ecreto inc!u, !a a&o!icin "e !a esc!a$itu" .7ue confir ar+a con so!e ni"a" a principios "e /4/B5' De 8unio "e /4/D a a:osto "e /4/B- fue !a "e a,or acti$i"a" , "e 9s rotun"o )6ito "e *ore!os' A! !!e:ar e! es "e no$ie &re se "eci"i a to ar !a ciu"a" "e Oa6aca- !o 7ue consi:ui e! "+a D2 "e este es' Se trata "e una "e !as acciones i!itares 9s &ri!!ante "e *ore!os- 7ue cont con e! apo,o "e *ariano *ata oros , *i:ue! Fra$o' Diri:i un "ecreto a !as pro$incias para 7ue no &raran e!ectores 7ue "e&er+an reunirse e! 4 "e septie &re- con !a fina!i"a" "e e!e:ir un nue$o Con:reso' Re"act e! te6to conoci"o co o Senti ientos "e !a Nacin- 7ue sir$i "e &ase para !as "e!i&eraciones "e !os a!!+ reuni"os en C>i!pancin:o' Insta!a"o en C>i!pancin:o- *ore!os for u! un p!an "e :o&ierno co puesto "e 2G art+cu!os- pr9ctica ente un pro,ecto "e Constitucin' Reconoc+a e! principio "e !a
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separacin "e po"eres- propon+a 7ue e! e8ecuti$o !o e8erciese un :enera!+si o' E! !e:is!ati$o 7ue"ar+a en anos "e un Con:reso "e "iputa"os' E! art+cu!o /0 "ec!ara&a !a in"epen"encia "e Espa@a' Deseoso "e con7uistar ;a!!a"o!i"- por7ue enten"+a !a necesi"a" "e contar con una ciu"a" en !a 7ue esta&!ecerse- *ore!os "eci"i su asa!to- !!e:an"o a sitiar!a a partir "e! DD "e "icie &re "e /4/B'

Prevencin contra (dicciones para Servidores Pblicos del )obierno del Estado de &%xico
*+u% son las adicciones, La a"iccin- far aco"epen"encia o "ro:a"iccin es un esta"o psicof+sico causa"o por !a interaccin "e un or:anis o $i$o con un f9r aco' Des"e otro punto "e $ista- pero si:uien"o e! es7ue a e$o!uti$o >acia !a a"iccinpo"e os "escri&ir cuatro etapas pro:resi$as "e !a enfer e"a"# ET(P( 1# apren"ien"o so&re e! ca &io "e esta"o "e 9ni o' Los consu i"ores 7ue se inician "escu&ren e ociones' ET(P( 2# en &usca "e! ca &io "e esta"o "e 9ni o se co ien?a a &uscar !as sustancias 7ue per itan esto a tra$)s "e! uso p!anifica"o' ET(P( 3# La &%s7ue"a "e! :iro an+ ico se $ue!$e una o&sesin , %nica preocupacin' Se pier"e !a autoesti a' Ha, inicio "e i"eas suici"as' ET(P( 4# Consu e para sentirse co o nor a!' Se pue"e cu! inar en acto suici"a' Se entien"e por prevencin laboral e! con8unto "e estrate:ias 7ue una co uni"a" particu!ar practica en su entorno !a&ora! para anticiparse a !a aparicin "e fen enos no "esea"os' E6isten ra?ones "e ser para !os pro:ra as "e pre$encin "e a"icciones en !os !u:ares "e tra&a8o' Las "is inuciones "e! ren"i iento en e! tra&a8o' La posi&i!i"a" "e p)r"i"a "e! tra&a8o' E! costo "e un Pro:ra a "e Pre$encin "e A"icciones es 9s renta&!e 7ue e! "e enfrentar un ren"i iento continua ente "eteriora"o- con acci"entesausentis o- etc' A ra+? "e !o anterior- es i portante enten"er 7ue# E! uso in"e&i"o "e a!co>o! , "ro:as crean pro&!e as "e sa!u"' Los !u:ares "e tra&a8o pue"en i"entificar , "etectar en for a preco? !a pro&!e 9tica a"icti$a' Las po!+ticas "e e presas pre$enti$as en a"icciones son &ase fun"a enta! para !a actuacin "e a,u"a , trata iento' Las acciones "e infor acin- for acin , capacitacin en pre$encin "e a"icciones son instru entos esencia!es para co &atir !a pro&!e 9tica' Es "e :ran i portancia !a c!asificacin estricta ente confi"encia! re!ati$a a !a pro&!e 9tica a"icti$a "e un tra&a8a"or' Es esencia! !a co!a&oracin , !as co isiones consu!ti$as entre or:ani?aciones , tra&a8a"ores para e! )6ito "e !os pro:ra as "e pre$encin' Hstas son a!:unas "e !as se@a!es 7ue nos in"ican !a e6istencia "e ries:os "e consu o "e "ro:as ,Io a!co>o!# J E6a:era"a $io!encia' J Dificu!ta"es en !a co unicacin' J Ka!ta "e co pa@eris o , co!a&oracin' J Ruptura en !as re!aciones !a&ora!es'
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J Respuestas inte pesti$as o ina"ecua"as' J No respetar >orarios' J Ca &ios en e! esta"o "e 9ni o' J Retrai iento o inco unicacin' J Ausentis o reitera"o' J E6a:era"a inse:uri"a" o autoe6i:encia' J Te ores infun"a"os= i"ea "e uerte' J Acti$i"a"es ina"ecua"as respecto a su ro! !a&ora!' J Des:ano- a&u!ia- apat+a' J Ira , "escontro! intenso' J S+nto as f+sicos sin causa "e enfer e"a" aparente' J'Por e! contrario- "e&e os fo entar , pro o$er# J Di9!o:o' J *uestras "e senti iento "e pertenencia instituciona!' J J J J J J Acti$i"a"es "e recreacin- co o o"e!o "e $i"a sana' Fuena re!acin entre !os co pa@eros , con !os superiores' Ko entar !a so!i"ari"a"' Co partir pro,ectos !a&ora!es' Gestos "e respeto , to!erancia' Inte:racin socia!' e8or !u:ar para prote:er a !os >i8os "e !as

Pre$encin en e! >o:ar' La casa es e! "ro:as'

-(.T/!ES 0E P!/TE..12#. La co unicacin per ite a!entar factores "e proteccin contra !as a"icciones' Para co unicarnos efecti$a ente po"e os poner en pr9ctica tres >a&i!i"a"es# ES.3.4(!. De uestra una actitu" "e acerca iento a tus >i8os' /5SE!V(!. O&ser$a !as e6presiones "e tus >i8os para sa&er si est9n re!a8a"os , sonr+en- si est9n ner$iosos o tensos' 4(56(!. Ase:%rate "e reconocer , e!o:iar !as acciones 7ue tu >i8o >ace &ien' 67&1TES. Esta&!ece re:!as c!aras para re:u!ar su con"ucta' (3T/EST1&( La autoesti a es !a opinin , !a aceptacin 7ue tene os "e nosotros is os as+ co o reconoci iento "e nuestras cua!i"a"es , $irtu"es' To"os so os "iferentes' Acepta a tu >i8o ta! co o es' A,%"a!o a tener confian?a en s+ is o' Ens)@a!e a tu >i8o a $a!orarse' T a!o en cuenta' De8a 7ue tu >i8o e6prese sus opiniones , sus senti ientos' E! a or es a!:o 7ue se "ice , se anifiesta' Las uestras "e afecto son in"ispensa&!es para 7ue tus >i8os se sientan 7ueri"os' S1T3(.1/#ES 0E !1ES)/ Las si:uientes son situaciones 7ue ponen en ries:o a nuestra fa i!ia ante e! consu o "e cua!7uier sustancia a"icti$a .a!co>o!- ta&aco- "ro:as5' Cuan"o en !a fa i!ia o en e! :rupo "e a i:os se consu en "ro:as' Cuan"o en !a casa se $i$e un c!i a "e tensin , $io!encia' Cuan"o tiene "ificu!ta" para "ecir no , poner sus propios !+ ites' Cuan"o tiene curiosi"a" o necesi"a" "e $i$ir e ociones fuertes- as+ co o e6periencias 7ue ponen en pe!i:ro su $i"a' Cuan"o >a a&an"ona"o !a escue!a o e! tra&a8o' Cuan"o !as "ro:as son f9ci!es "e conse:uir'
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Aun7ue estas se@a!es , situaciones por s+ so!as no necesaria ente con"ucen a !a far aco"epen"encia- re7uieren "e una atencin especia! , pronta por parte "e !os pa"res' S7#T/&(S 8SE9(6ES 0E (6(!&(: Ante !os si:uientes s+nto as es fun"a enta! 7ue !os pa"res act%en "e in e"iato , con o&8eti$i"a"' Cuan"o >an per"i"o e! inter)s en !as acti$i"a"es 7ue antes !e :usta&an' Cuan"o &a8an su ren"i iento en !a escue!a' Cuan"o ca &ian "e a i:os con frecuencia , repentina ente' Cuan"o uestran preferencias por otro tipo "e acti$i"a"es tota! ente "istintas' Cuan"o ca &ian "r9stica ente "e aspecto .ropa- peina"o- etc)tera5' Cuan"o ca &ian sus >9&itos a!i enticios= est9n tristes , ais!a"os' Cuan"o ca &ian "r9stica ente "e esta"o "e 9ni o# pasan "e !a euforia a! eno8o- o ine6p!ica&!e ente se $ue!$en a:resi$os' Cuan"o en casa se e pie?an a per"er o&8etos "e $a!or o "inero'

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