Tesis Final

.
DATOS GENERALES
1.1.- TITULO DEL PROYECTO
EL
ESTILO
DE
LIDERAZGO
GERENCIAL
SU
INFLUENCIA EN EL NIVEL DE SATISFACCION LABORAL

DEL PERSONAL EN LA EMPRESA F&F INGENIEROS
S.C.R.L TACNA PERIODO 2010.
1.2.-
AREA DE INVESTIGACION
RECURSOS HUMANOS
1.3.- AUTOR
CACERES QUISPE, DANIEL ALEJANDRO
1.5.- INSTITUCIN O LOCALIDAD DONDE SE REALIZARA LA

INVESTIGACIN
EMPRESA: F & F INGENIEROS S.R.L.
DEPARTAMENTO DE TACNA PERIODO 2010
TACNA - PERU
2013
EL ESTILO DE LIDERAZGO GERENCIAL Y SU INFLUENCIA EN EL

NIVEL DE SATISFACCION LABORAL DEL PERSONAL EN LA
EMPRESA F&F INGENIEROS S.C.R.L TACNA PERIODO 2013.
II.-
PLANTEAMINETO DEL PROBLEMA
2.1.- DESCRIPCION Y FORMULACION DEL PROBLEMA

2.1.1.- DESCRIPCION DEL PROBLEMA
La empresa F&F INGENIEROS S.C.R.L. situada en
la Av. Industrial N1050 Tacna Per se dedica al alquiler
de maquinaria pesada y equipos de construccin en la
regin sur. La empresa cuenta con la oficina principal
ubicada en Av. Industrial N 1050 ubicada en la ciudad de
Tacna.
En tal sentido la empresa al tener diversas
actividades necesita tener excelentes resultados en cuanto a
la productividad del personal para as poder generar
mayores beneficios a la empresa y adems poder cumplir en
entera satisfaccin los trabajos encomendados por la
entidades tanto Pblicas como Privadas.
Es por eso que la funcin administrativa de la
gerencia se entiende, como el proceso de influir en la gente,
para que contribuya a los objetivos de los individuos y de la
organizacin en conjunto; para esto se requiere la creacin y
el mantenimiento de un contexto en el que los individuos
trabajen juntos en grupos hacia el logro de objetivos
comunes, pero para que esto ocurra, es necesario que se
den condiciones internas y externas, las condiciones

internas se refieren a acontecimientos que ocurren dentro
del trabajador en especial el trato y la activacin de los
conocimientos previos, en cambio las condiciones externas
se refieren a sucesos del ambiente; pero tanto, el uno como
el otro, incitarn a una respuesta natural del individuo,
tomando una posicin definida frente a cualquier hecho.
Adems
es
el
ambiente
donde
una
persona
desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe

puede tener con sus subordinados, la relacin entre el
personal de la empresa e incluso la relacin con los
proveedores y clientes, son elementos que van conformando
un nivel de desempeo laboral adecuado dentro de la
organizacin1.
Es por ello donde surge el problema; de saber si el
estilo de liderazgo gerencial influye en el
nivel de
satisfaccin laboral del personal al momento de presentarse

diversos aspectos tales como: la actitud que muestran los
trabajadores principalmente son de falta de empata, la falta
de un plan de estmulos que guarde relacin con el
desempeo laboral y de trabajo en equipo; estas causas y
otras, generan la existencia de un desempeo y satisfaccin
laboral deficiente y clima organizacional no centrado en los
intereses institucionales; ocasionando algunos efectos como;
Trabajadores poco comprometidos con la visin y misin
organizacional, un clima laboral tenso y hostil
2.1.2.- FORMULACION DEL PROBLEMA
DAVIS, K., y NEWSTROM, J. (1999). Comportamiento humano en el trabajo. Editorial Mc Graw Hill. Mxico
disponible en: http://html.rincondelvago.com/comportamiento-organizacional_2.html consultado:08/10/2013
La formulacin del problema es la siguiente:

De qu manera el estilo de liderazgo gerencial influye en el
nivel de satisfaccin laboral del personal de la empresa F&F
INGENIEROS S.C.R.L.TACNA periodo 2013?
Formulacin de problemas especficos:
A. Cul es el estilo de liderazgo gerencial que
caracteriza al personal de la de la empresa
F&F INGENIEROS S.C.R.L. en Tacna periodo
2013?
B. Cul es el nivel de satisfaccin laboral que
2013?
C. Cul es la relacin entre el estilo de liderazgo
gerencial
la
satisfaccin
laboral
que

2013?
2.2.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
2.2.1.- OBJETIVO GENERAL

Determinar la relacin entre el estilo de liderazgo
gerencial y su influencia en el nivel de satisfaccin laboral
del personal de la empresa F&F INGENIEROS S.C.R.L. en
Tacna periodo 2013.
2.2.2.- OBJETIVOS ESPECIFICOS
A. Determinar la relacin que existe estilo de
liderazgo gerencial y la influencia en el nivel de
satisfaccin laboral en los trabajadores en la
empresa para el mejoramiento de la habilidad en
su personal.
B. Determinar la relacin que existe estilo de
liderazgo gerencial y la influencia en el nivel de
satisfaccin laboral en los trabajadores en la
empresa
para
la
mejorada
habilidad
para
comunicarse y comprender a su personal.
C. Determinar el grado de relacin que existe entre

nivel de satisfaccin de los trabajadores con el
estilo de liderazgo gerencial dentro de la empresa
para el aumento de habilidades para motivar.
2.3.- HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
2.3.1.- HIPOTESIS GENERAL

Determinar la relacin entre el estilo de liderazgo
gerencial y su influencia en el nivel de satisfaccin laboral
del personal de la empresa F&F INGENIEROS S.C.R.L. en
Tacna; 2013, con la finalidad de mejorar la productividad del
capital humano.
2.3.2.- HIPOTESIS ESPECFICAS
A. La percepcin sobre el estilo de liderazgo
gerencial en la empresa F&F INGENIEROS
S.C.R.L. en Tacna, por parte del trabajador, es
inadecuada.
B. El nivel de satisfaccin laboral que caracteriza al
personal de la empresa F&F INGENIEROS
S.C.R.L. en Tacna, es inadecuada.
C. Existe una relacin directa y significativa entre la
percepcin del estilo de liderazgo gerencial y el
nivel de satisfaccin laboral del personal de la
F&F INGENIEROS S.C.R.L. en Tacna.
2.4.- JUSTIFICACION E IMPORTANCIA
En la actividad empresarial moderna se preocupan por

crecer en el mercado competitivo, pero no toman en cuenta el
factor humano que es en suma el recurso ms importante de una
organizacin, por lo que no slo debe capacitarlos, sino brindarles
buen trato, logrando resaltar su importancia dentro de una
empresa, sobre todo proporcionndoles un adecuado clima laboral
para que puedan desarrollar su inteligencia emocional a travs de
un buen desempeo laboral, lo que har en ellos personas ms
seguras y con ganas de seguir trabajando por su realizacin
personal y laboral.
El presente trabajo de investigacin se centra en conocer la
percepcin que sobre el estilo de liderazgo de los jefes y gerentes
caracteriza al personal para optimizar su satisfaccin laboral, en
una empresa dedicada al alquiler de maquinaria pesada.
Las empresas que se dedican a este rubro cuentan con
trabajadores que laboran en condiciones muy duras, el clima, la
altura y bajo presin de rendimientos de avances por tareas
asignadas de acuerdo a los planes y metas de la empresa.
Por tal motivo, en la presente investigacin se pretende
conocer la percepcin que se tiene sobre el estilo de liderazgo de
los jefes y gerentes de que manera estos factores provocan un
impacto en el desempeo del personal de la empresa y cmo
influyen en el nivel de satisfaccin laboral del personal dentro de la
organizacin para optimizar el cumplimiento de los objetivos y
contribuir directamente al incremento de productividad.
La satisfaccin laboral (Gamero 2, 2003), la vemos como una

variable macroeconmica y coincidimos con su estudio, cuando
indica que los trabajadores constituyen parte del capital humano
tan importante en toda organizacin como eje de la produccin.
Un trabajador operario de maquinaria pesada que labora de
forma estable, muestra baja productividad y muchas veces slo
trata de cumplir con un horario de trabajo, puesto que tienen un
sueldo fijo que reciben en cada pago. Tambin se observa que los
obreros temporales -que tienen contratos renovables, cumplen sin
hacer mayores conflictos a la empresa y se muestran ms
interesados por alcanzar buenos estndares de produccin.
(Comentarios de profesionales dedicados a la actividad).
2.5.- LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION
Los lmites que se dan para desarrollara este proyecto de
investigacin son:
A. La poca disponibilidad de informacin por parte del
personal administrativo que labora en el rea de recursos
humanos de la empresa F&F Ingenieros S.C.R.L.
B. La investigacin se estudiar en un lapso breve de
tiempo y no se pretende la aplicacin por parte del
investigador.
C. El tiempo requerido para este tipo de investigaciones es
amplio y no se cuenta con el mismo.
GAMERO BURN, Carlos. (2003). Anlisis econmico de la satisfaccin laboral. Tesis doctoral de la
Universidad de Mlaga. disponible en: http://www.eumed.net/tesis/cgb/indice.pdf, consultado el 08/10/2013
D. EL ingreso de nuevos personales que no estn

familiarizados e integrados a la cultura y ambiente de la
empresa puede presentar un riego en la investigacin.
2.6.- VARIABLES DE INVESTIGACION
A.-
VARIABLE INDEPENDIENTE: ESTILO LIDERAZGO GERENCIAL
Definicin conceptual
Definicin
Indicadores
Esta perspectiva se centra en el estilo que utiliza
operacional
Competitividad
Misin
un lder al tratar con los subordinados. El empresarial

Habilidad
liderazgo gerencial es una accin a travs del
cual se hace posible el logro de los objetivos de
una empresa, mediante un proceso que permite
Gerencia
racionalizar los recursos humanos, tcnicos y

materiales con fines de productividad.
B.-
Visin
Estrategias
Calidad
Innovacin
Metas
Objetivos
estrategias
VARIABLE DEPENDIENTE: SATISFACCION LABORAL
Definicin conceptual
la actitud del trabajador frente a su
Definicin operacional
Aspectos o dimensiones
Competitividad interna
indicadores
Rentabilidad
propio trabajo, dicha actitud est
Productividad
basada en las creencias y valores
Ventajas
que el trabajador desarrolla de su
comparativas
propio trabajo
Salarios
Capacidad organizativa
Eficiencia
Eficacia
Clima laboral
III.-
MARCO TEORICO
3.1.- ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
El lugar donde se desarrollara el estudio ser en la

empresa F&F Ingenieros S.C.R.L. esta se dedica al alquiler
de maquinaria pesada la que es un proveedor con el estado.
Cuando se presentan situaciones ajenas a la empresa
en cuanto a situaciones personales de los gerentes y/o
problemas anexos a su labor estos se vuelven vulnerables
en cuanto a la funcin que tienen y olvidan que de ellos
depende el liderazgo de la empresa ya sea por factores
externos como internos.
Esta situacin conlleva a la mala percepcin de
liderazgo gerencial y mal manejo de sus funciones
influyendo en la desmotivacin de sus subordinados
ocasionando que la empresa como consecuencia genere
lentitud en sus funciones a realizar afectando los intereses
de la empresa.
Por este motivo la realizacin del presente trabajo de
investigacin, para ayudar a la empresa en la contribucin
de las maneras y formas en que los procesos del rea de
personal se desarrollen en forma optima y oportuna, a fin de
que en ella exista eficacia y eficiencia en la toma de
decisiones necesarios para que la empresa siga su curso.
III.-
MARCO TEORICO
3.1.- LIDERAZGO GERENCIAL
10
3.1.1.-
Definicin
El liderazgo gerencial es una accin a travs del
cual se hace posible el logro de los objetivos de una

empresa, mediante un proceso que permite racionalizar los
recursos humanos, tcnicos y materiales con fines de
productividad. En los ltimos aos, la gerencia est
buscando nuevas maneras de dirigir las organizaciones, se
estn reestructurando, los trabajos estn cambiando y los
lderes estn buscando nuevos enfoques de negociacin,
tanto en el sector servicios como de bienes y capital, en
procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las
metas empresariales, utilizando las experiencias particulares
de
cada
empresa, las expectativas y la
tecnologa
disponibles; sean estas empresas grandes, medianas o

pequeas.
Chiavenato3
(2000)
define
liderazgo
como
la
capacidad de una persona para influir en el comportamiento

de los dems, contando ste con un carcter circunstancial,
dependiendo de las actividades, conocimiento y habilidad
que utilice para hacerlo.
Rallph M. Stogdill (2006)4 liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros
de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro
implicaciones importantes.
3
CHIAVENATO, Idalberto (2000). Administracin de recursos humanos. Editorial Internacional Thomson,

S.A. Colombia. Disponible en: http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-administracion.html
consultado el: 08/10/2013
4
Rallph M. Stogdill (2006) teoras e investigacin del liderazgo, disponible en:
http://www.eumed.net/ce/2006/orgc-0603.htm, consultado el : 08/10/2013
11
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras

personas; a los empleados seguidores. Los miembros del
grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder,
ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes.
En segundo trmino, el liderazgo entraa una
distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo en distintas maneras. Sin embargo,
por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para
usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compaa. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres
primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de
valores. James McGregor Burns argumenta que el lder que
pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar
a la historia como un malandrn algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para
que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta
del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
12
Para: Kotter, John P. 5(2005). Podra definirse como la

actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud
est basada en las creencias y valores que el trabajador
desarrolla
de
su
propio
trabajo.
Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales

del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador
de lo que deberan ser.
Para Gil Villegas Francisco,6(2006). Es el proceso de
llevar a un grupo en una determinada direccin motivndolos
y ayudndolos a trabajar con entusiasmo para alcanzar los
objetivos fundamentalmente por medios no coercitivos. Un
liderazgo eficiente lo definimos como aquel que produce un
movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo,
para el grupo
3.1.1.2-
Estilos de liderazgo
El liderazgo es fundamentalmente un fenmeno
de influencia y el foco no es solo la persona del lder, sino

tambin los colaboradores y el contexto en que ocurren las
acciones de liderazgo. Es el anlisis diagnstico de estas
variables las que permite al lder realizar acciones y/o tomar
decisiones eficientes y efectivas. Tambin es importante la
flexibilidad, entendida como la capacidad de usar diferentes
estilos de liderazgo segn lo requiera el colaborador y/o la
situacin especfica que est ocurriendo.
5
Kotter, John P. (2005). La verdadera labor de un lder. Disponible en:

http://www.slideshare.net/mamayac/liderazgo-268011 Consultado el : 08/10/2013
6
Gil Villegas Francisco,(2006) Liderazgo, Disponible en: http://www.slideshare.net/mamayac/liderazgo268011 Consultado el:08/10/2013
13
Jorge F. Mndez 7(2006). Los estilos varan segn los

roles que el lder debe desempear, las responsabilidades
que deseen que sus superiores acepten y su compromiso
filosfico hacia la relacin y cumplimiento de las expectativas
de sus seguidores. Se han usado muchos trminos para
definir los estilos de liderazgo.
Seis estilos de liderazgo que en algunas ocasiones los
directivos
A.-
utilizan:
El Estilo Cohercitivo: Este es el estilo menos efectivo
en la mayora de las situaciones. El estilo afecta al clima de

la organizacin. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La
toma de decisin, desde arriba hace que las nuevas ideas
nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les
respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece:
las personas siendo incapaz de actuar por su propia
iniciativa, no se sienten "dueos" de su trabajo, y no
perciben que su desempeo laboral depende de ello los
mismos.
B.-
El Liderazgo Coercitivo. Tambin tiene muchos
efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La

mayora de los trabajadores con un buen desempeo laboral
son motivados por algo ms, aparte del dinero que reciben
por su salario - buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho.
El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo,
deshace una de las herramientas bsicas del lder: motivar a
las personas demostrndoles cmo su trabajo encaja en la
gran misin que todos en la organizacin comparten en
7
Mndez , Jorge F. (2006). Columna publicada en Diario Estrategia, Disponible en: http://www.fidelizando.cl/?
p=42 Consultado el: 08/10/2013
14
partes iguales. La falta de una buena visin supone la

prdida de claridad y compromiso, y deja a las personas
ajenas a su propio trabajo laboral, preguntndose: Qu
importa
C.-
todo
esto?".
El Estilo Orientativo: Es el liderazgo mucho ms
efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El

lder orientativo, es un visionario; motiva a las personas
aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja perfectamente
en la foto completa que contempla la organizacin. Las
personas que trabajan para lderes con este estilo
orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral
importa y saben por qu. El liderazgo orientativo, tambin
maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia
efectiva de la organizacin. Un lder orientativo, describe
eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las
personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su
propio camino. Los lderes orientativos, otorgan a su gente la
libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos
calculados
D.-
en
la
visin.
El Estilo Afiliativo. Si el lder corcitivo obliga a una
persona a que "haz lo que te digo", y el orientativo le pide

a la persona "ven conmigo", el lder afiliativo le dice a la
persona "las personas son lo primero". Este estilo de
liderazgo gira en torno de las personas - quienes lo
emplean, valoran al individuo y sus emociones por
encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se
esfuerza enormemente para sus empleados estn
siempre felices, y la relacin entre ellos sea de lo ms
15
armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos

afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de
este planteamiento, principalmente porque genera una
fuerte lealtad. El estilo afiliativo, tambin tiene un efecto
muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se
encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten
ideas
inspiracin.
El
estilo
afiliativo,
aumenta
progresivamente la flexibilidad; los amigos se fan unos

de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y
toma
E.-
de
El
riesgos
Estilo
se
desarrollen
Participativo:
Al
invertir
plenitud.
tiempo
obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder

fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su
grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las
decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en
que hacen su trabajo diario, el lder participativo
incrementa
notablemente
la
flexibilidad
la
responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los

empleados, el lder participativo aprende lo que hay que
hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente,
dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y
los parmetros para medir su xito, las personas que
trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho
ms realistas, acerca de qu pueden y qu no pueden
hacer.
F.-
El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el
estilo imitativo forma parte del repertorio de un lder,

aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases
del estilo imitativo parecen admirables. El lder fija
16
estndares de desempeo laboral extremadamente altos

y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y
mucho ms rpido, y exige de forma total que todas las
personas de su alrededor cumplan cabalmente estos
criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las personas
con bajos niveles de desempeo laboral, y les exige
mucho ms. Si no cumplen cabalmente con sus
expectativas, los ira reemplazando paulatinamente, con
personas mucho ms capaces. A primera vista, parece
que tal planteamiento mejorara los resultados, pero
tristemente no es as, de simple.
Entender como los diferentes estilos de liderazgo
impactan el logro de los objetivos y resultados del equipo
ser el gran desafo a cumplir porque no estamos en una
poca de cambio sino en un Cambio de poca.
Los estilos gerenciales8 pueden clasificarse de muy
diversas formas. Los que ms se ocupan de esto son los
especialistas en liderazgo, que durante dcadas han
formulado diferentes teoras, desde la de los Rasgos o
caractersticas, comentada en un trabajo anterior, las
Teoras del comportamiento, las de las Contingencias,
hasta las ms recientes sobre el liderazgo carismtico, el
transaccional, y el transformacional, entre otras.
Las teoras sobre liderazgo nos dicen, por ejemplo, cosas
como las siguientes:
Publicado por: Codina, Alexis (2005), Disponible en:

http://www.degerencia.com/articulo/estilos_gerenciales_como_manejarlos Consultado el: 09/10/2013
17
A. Unos lderes (jefes) son autoritarios, otros promueven la

participacin, mientras otros dejan hacer (laisse afaire).
B. Unos jefes estn centrados en las tareas y resultados,
mientras otros son ms centrados en las personas.
C. Unos jefes se centran ms en las tareas de iniciacin
(definen objetivos, preparan planes, organizan), mientras
otros se centran ms en las tareas de ejecucin
(orientacin, evaluacin, control).
Estas y otras cosas nos dicen muy poco sobre cmo
podemos sobrellevar a nuestros jefes. Los especialistas
que, al parecer, pueden sernos ms tiles son los que se
dedican al estudio de los estilos de comunicacin, sobre lo
que tambin existen diversas teoras. En la prctica,
cualquier estilo de liderazgo se expresa, en primera
instancia, en las comunicaciones interpersonales del jefe con
sus colaboradores y subordinados. Es en esta esfera donde
se pueden identificar preferencias de los jefes y, en general,
de las personas. Se dice que, en sus comunicaciones, se
manifiesta la personalidad y los intereses principales de la
gente.
Se identifican cuatro estilos de comunicacin, que expresan
las preferencias de cada cual y que son los siguientes:
A. Orientados a la Accin.
B. Orientados a los Procesos.
C. Orientados a las Personas.
D. Orientados a las Ideas.
18
En cada uno de estos estilos se caracterizan tres elementos:

a) De qu hablan (expresa el contenido de lo que les
interesa);
b) Cmo son (en el proceso de comunicacin y en sus
relaciones); finalmente,
c) Cmo debemos comunicarnos con ellos para ser ms
efectivos.
a) Orientados a la Accin.
Generalmente hablan sobre: resultados, responsabilidad,
objetivos,
retroalimentacin,
desempeo,
experiencia,
eficiencia, desafo, avances, logros, decisiones, cambio.

Ellos(as) son, como tendencia: pragmticos, directos (ir al
grano), impacientes, decisivos, rpidos (saltan de una idea a
otra),
energticos
(desafan
otros).
Cmo debemos comunicarnos con ellos(as):
Concntrese en los resultados primero (exprese las

conclusiones en el inicio).
Exprese su mejor recomendacin (no ofrezca muchas

alternativas)
Sea tan breve como sea posible.
Enfatice el aspecto prctico de sus ideas.
Use medios visuales, para auxiliarse.
b) Orientados a los Procesos.

Generalmente hablan sobre: hechos, probar, procedimientos,
19
anlisis, planeamiento, observaciones, organizacin, prueba,

control,
detalles,
comprobacin.
Ellos(as) son, como tendencia: sistemticos (paso a paso),

lgicos (causa-efecto), positivos, prolijos, frios, cautelosos,
pacientes.
Sea preciso (exponga los hechos).
Organice su presentacin en un orden lgico:
Antecedentes
Situacin actual
Resultados
Analice sus recomendaciones.
Incluya opciones (considere alternativas) con pros y contras.
No apresure a una persona orientada al proceso.
Sistematice su respuesta (1,2,3....).
c) Orientados a las Personas.

Generalmente
hablan
sobre:
personas,
autodesarrollo,
necesidades, sensibilidad, motivaciones, conciencia, equipos de

trabajo,
valores,
cooperacin,
comunicaciones,
creencias,
sentimientos, expectativas, espritu de equipo, relaciones,

comprensin.
Ellos(as) son, como tendencia: espontneos, empticos,
20
clidos,
subjetivos,
emocionales,
perceptivos,
sensitivos.
Deje que se efecte una pequea conversacin (No

comience la discusin del problema, sin un toque personal)
Enfatice las relaciones entre su propuesta y las personas

involucradas.
Muestre cmo la idea funcion bien en el pasado.
Seale el respaldo de personas bien respetadas.
Utilice un estilo informal para escribir.
d) Orientados a las Ideas.

Generalmente hablan sobre: conceptos, lo que es nuevo en ese
campo,
innovacin,
creatividad,
interdependencia,
oportunidades, nuevas vas, posibilidades, nuevos mtodos,

grandes
diseos,
temas,
potencial,
alternativas
Ellos(as) son, como tendencia: imaginativos, carismticos,

difciles de entender, egocntricos, muchas veces poco
realistas,
creativos,
llenos
de
ideas,
provocativos.
Permita que haya bastante tiempo para la discusin.
No se impaciente cuando l(ella) se vaya por la tangente.
En su introduccin, trate de relacionar el tpico discutido con

un concepto o ideas ms amplio (en otras palabras, sea
conceptual).
Enfatice la originalidad de la idea o tpico.
21
Enfatice el valor futuro o relacione el impacto de la idea en el

futuro.
Al escribir a una persona orientada a la idea, trate de

reforzar los conceptos clave que fundamentan su propuesta
o recomendacin en el mismo inicio.
Comience con una expresin global y avance a lo ms

particular.
3.1.1.3.-
Enfoques de liderazgo
Distintas escuelas de management mencionan sobre
la temtica del liderazgo lo siguiente:

a. Enfoques sustancialistas: Cul es el secreto de los
lderes?. Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos
de
personalidad
profundamente
arraigados
en
la
persona, permanentes, muchos innatos o adquiridos con

un trabajo de largos aos. Sus conclusiones determinan
que aquellas personas que aspiran a ejercer el liderazgo
requieren ciertos atributos mnimos de personalidad.
Estos enfoques, si bien pueden contener un carcter
"ejemplarizador" o "inspirador", no aportan demasiados
elementos o estrategias para el cambio y desarrollo
personal o gerencial al respecto.
b. Enfoques comportamentales: Cmo se comportan las
personas con liderazgo?. Estos enfoques se basan en el
estudio del comportamiento y no en los rasgos profundos
de personalidad. Los aportes ms importantes en este
sentido han sido los de:
22
La teora X e Y de Mc Gregor: La teora X lleva a un

desempeo autocrtico del lder, y la Y a otro
participativo.
Pero
al
tratarse
de
un
enfoque
unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso

de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco
explicativo de una realidad tan compleja como la del
liderazgo.
Los sistemas gerenciales de Likert: La mejor forma de
conducir un equipo corresponde al comportamiento
"participativo".
Likert
encontr
que
los
equipos
administrados bajo el sistema participativo eran los ms

eficaces y los que evidenciaban mejor motivacin.
El Grid Gerencial de Blake y Mouton: Lograron definir
un modelo en base al entrecruzamiento de dos variables,
la preocupacin por las personas y la preocupacin por la
produccin.
Si
bien
se
tipifican
principales,
la
grilla
da
lugar
cinco
posiciones
ochenta
una
posibilidades de interseccin entre las dos variables.

c. Enfoques situacionales: Puede un mismo estilo de
liderazgo ser exitoso en todas las circunstancias?.
Fred Fielder: Es el primero que subray la idea de que
no existe un nico estilo mejor, el lder ha de desarrollar
su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias
y
luego
actuar
en
consecuencia,
sin
atarse
preconceptos.
23
Hersey y Blanchard: Los autores reconocen que las

variables que intervienen en una situacin son muchas.
Para ellos la madurez de los empleados se determina por
dos aspectos igualmente importantes: la competencia
tcnica (conocimientos) y el inters (motivacin y
seguridad respecto a la tarea). Con esas herramientas
lograron distinguir 4 niveles de desarrollo (D1, D2, D3,
D4), a saber: D1: "Principiantes entusiastas": personas
sin experiencia pero que demuestran alto inters. D2:
"Aprendices desencantados": colaboradores de poca
experiencia y baja motivacin. D3: "Expertos con inters
variable": confiable tcnicamente, aunque no plenamente
seguros
de
mismos.
D4:"Estrellas":
expertos
comprometidos.
d. Enfoques personalistas: En qu atributos de la
personalidad se basan los comportamientos eficaces de
los lderes?. Para estos enfoques el liderazgo tiene algo
de misterio. Algunos de los autores que ms se han
destacado en esta lnea son Bennis y Covey.
Warren Bennis: Basa el enfoque del liderazgo en el
"carisma". Lleg a determinar que en todos los casos los
lderes: Persiguen un sueo o propsito claro; lo
comunican en forma clara a los dems, logrando que los
seguidores se identifiquen y comprometan con l; son
consistentes, persistentes y coherentes con ese sueo;
son conscientes de sus fortalezas, estn conformes con
ellas y saben aprovecharlas.
24
Covey: Indica que es imposible tener xitos pblicos

si primero no se han conquistado los espacios privados.
Representa a la personalidad como un rbol, en el que la
copa es lo pblico y las races lo privado. Si el rbol no
est suficientemente arraigado no habr frutos, ni hojas y
se secar y caer.
e. Enfoques prospectivos: Ser el liderazgo un atributo
necesario en los gerentes de nuevo tipo?. Algunos de los
elementos emergentes de estos enfoques son:
Charles Handy, en el siglo XXI: El lder ha de
representar la autonoma de los rganos inferiores en la
jerarqua organizacional; el liderazgo se comparte y rota.
En la cspide se necesita de un sujeto de grandes
cualidades personales. Se valora el equilibrio del lder
entre confianza en s mismo y humildad, buena
comunicacin con otros pero capaz de estar solo, muy
trabajador pero cuidadoso de la calidad de vida propia y
ajena.
Peter Senge, en el siglo XXI: Profundiza la cuestin
acerca de las organizaciones que extraen experiencia del
pasado para volcarla en el futuro pero enfrentndose a
un contexto cambiante. Para ello se requieren lderes
dispuestos al dilogo permanente para alcanzar "visiones
compartidas" que permitan alinear a los sujetos tras
propsitos comunes.
Edgar Schein, en el siglo XXI: Los lderes del futuro
necesitan
desarrollar
cuatro
funciones
bsicas,
25
orientadas a lo nico permanente en las organizaciones:

1) La creacin de la organizacin, para lo que se necesita
un lder animador. 2) La construccin de la organizacin,
para lo que se necesita un lder creador de cultura. 3) El
mantenimiento de la organizacin, para lo que se
necesita un lder sustentador de cultura. 4) El cambio de
la organizacin, para lo que se necesita un lder agente
de cambio.
Para desarrollar estas funciones, el lder debe
tener
las
siguientes
caractersticas
personales:
Percepcin del mundo; motivacin a cambiar y aprender;

equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad
del cambio; capacidad para analizar hiptesis culturales y
ampliarlas; valoracin y disposicin efectiva hacia la
participacin de los dems; disposicin para compartir el
control de procesos con otros.
3.1.1.4.-
La formacin del lder gerencial

El Gerente, ha de ser agente de cambio y gestor
de desarrollo social, cuya accin genera satisfacciones a

trabajadores, inversionistas, usuarios y sociedad en general.
Debe estar preparado para el constante crecimiento
personal y profesional, con el objeto de enriquecer el
proceso de liderazgo y desarrollo de la direccin del equipo
de trabajo. Le corresponde ser un Profesional con visin
holstica
pensamiento
sistmico
que
integre
la
26
comprensin de la filosofa gerencial moderna y su

aplicacin prctica, orientada de un modo prospectivo al
mejoramiento de la calidad humana, laboral, comunicacional,
espiritual y productiva de las organizaciones, hacindolas
ms competitivas en los mercados globales, dentro de un
contexto de desarrollo sostenible competitivo. 9
El gerente, para liderar a sus subordinados, ejerce ciertas
funciones especficas en torno de la tarea que ellos
desarrollan, a saber:
1. Orientacin
(comunicacin
de
objetivos,
instrucciones,etc.).
2. Apoyo en la realizacin de la tarea y tambin en la
atencin de problemas personales (counseling).
3. Control de la ejecucin y de los resultados de la tarea,
y adopcin de las medidas pertinentes.
4. Suministro de feedback en cuanto al comportamiento
del subordinado.
5. Evaluacin del desempeo del subordinado.
6. Otorgamiento
de
recompensas
al
subordinado
(premio o castigo).
7. Un buen lder gerencial debe ser proactivo.
La disciplina de la formacin del lder es compleja y
adems, reviste de caractersticas de urgencia debido a las
exigencias
inaplazable.
de
En
la
globalizacin,
este
sentido
la
es
una
necesidad
capacitacin
el
adiestramiento comprenden todas las actividades que van

desde la adquisicin de una sencilla habilidad motriz
9
Bengochea Perez, Valietti Liderazgo. Habilidades gerenciales, Disponoble en:

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/640897/El-liderazgo-basado-en-las-habilidades-gerenciales.html
Consultado el: 09/10/2013
27
pasando por la destreza de un conocimiento terico

prctico en un rea laboral, hasta el difcil arte de
identificacin y comprensin del recurso humano.
3.1.1.5.-
Habilidades gerenciales
Las habilidades gerenciales son un conjunto de
capacidades y conocimientos que una persona necesita para

poder realizar las actividades de administracin y liderazgo
en el rol de gerente de una organizacin determinada.
Entre estas habilidades tenemos:
A.
Manejo de recursos humanos
B.
Gestin de tiempo
C.
Capacidad de anlisis
D.
Capacidad de negociacin
E.
Gestin de proyectos
F.
Toma de decisiones
G.
Trabajo en equipo
El gerente debe dominar tres grandes grupos de habilidades

gerenciales, para lograr el xito en su organizacin:
A. Habilidades
tcnicas:
Aqu
se
involucra
el
conocimiento y experticia en determinados procesos,

tcnicas o herramientas propias del cargo o rea
especfica que ocupa.
B. Habilidades humanas:
Es la habilidad de interactuar efectivamente con la
gente. Un gerente interacta y coopera principalmente
28
con los empleados a su cargo; muchos tambin

tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados,
etc.
C. Habilidades conceptuales:
Se trata de la formulacin de ideas, entender
relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos,
resolver problemas en forma creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o
menos importantes las distintas habilidades. Si bien
en todos los niveles son importantes las habilidades
humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen
ms importantes las habilidades conceptuales (para
poder ver a la organizacin como un todo, planificar,
etc.), mientras que en los niveles ms bajos, tienen
mucha importancia las habilidades tcnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia,
tambin lo hace la necesidad de determinadas habilidades
gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire
serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de
sus habilidades gerenciales. En esta seccin identificamos y
desarrollamos las principales habilidades que un gerente
debe poseer.
Es evidente que las empresas requieren lderes

con excelentes condiciones profesionales y nivel de
responsabilidad, que optimicen los recursos y propicien
un ambiente organizacional que incentive la produccin,
la participacin, las buenas relaciones interpersonales,
29
la comunicacin, la toma de decisin y la solucin de

conflictos, adems de una adecuada motivacin que
eleve la cultura organizacional.
El gerente que es lder trabaja para ser aceptado por
su carisma y su servicio a un equipo que "compra" ayuda y
orienta para cumplir con las metas de la organizacin. El
lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las
personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas
y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de
equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el
artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que
une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
3.1.1.6.-
Las Funciones Del Gerente

Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos
tres grupos de funciones que son esenciales para un

efectivo trabajo gerencial:
1) La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo

sea ms que la suma de sus partes. Una entidad
productiva que rinda ms que la suma de los recursos
incorporados a la misma.
30
2) Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones

y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato
y a largo plazo.
3) Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas

en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y
personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y,
desarrollar a la gente y a s mismo.
Un gerente efectivo es aquel que:

a) Comparte con sus colaboradores los objetivos
y prioridades de su departamento y de la
organizacin.
b) Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con
sus colaboradores.
c) Estimula la participacin de sus colaboradores
en la planificacin, toma de decisiones y
solucin de problemas.
d) Se preocupa por mejorar continuamente la
comunicacin.
31
e) Busca medios para que los colaboradores se

comprometan, de manera voluntaria, con el
logro de los objetivos de la organizacin.
f) Analiza y evala, conjuntamente con sus
colaboradores, los logros alcanzados, las
causas de las desviaciones y las posibles
medidas correctivas.
g) Enlaza
logros con
recompensas de
una
manera justa y objetiva.

h) Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms
que ejercer control, les presta el apoyo
necesario
para
que
puedan
realizar
eficientemente sus tareas.

i) Delega, tanto las funciones como el poder para
tomar decisiones, dando suficiente autonoma
de accin a sus colaboradores.
j) Cuando se presentan conflictos, los afronta
para resolverlos no para buscar culpables.
k) Considera los errores, propios y ajenos, como
una oportunidad para aprender y mejorar.
3.1.1.7.-
Caractersticas Del Lider Del Siglo XXI

A. Cualidades
32
En el libro Curso de Filosofa (Ediciones

Rialp, 2001), Jos Gay Bochaca la define como
el
accidente
intrnseco
que
determina
la
sustancia a travs de la forma. Para este

documento, cualidad es aquello que comunica la
manera de ser de una persona, como un hbito,
virtud o capacidad, permitiendo su diferenciacin
de las dems.
Comunicacin: se deben expresar bien y,
sobretodo,
ser
persuasivos
en
sus
argumentos, convincentes en su discurso.

Visin de Futuro: deben ser claros acerca de
la direccin de su organizacin, inspirados en
el escenario de futuro deseado que motive a
las personas a la excelencia.
Compromiso: acordar, contraer y cumplir
obligaciones con la organizacin y con los
dems.
Escucha: captar no solamente las palabras
sino los sentimientos del interlocutor.
Relaciones Interpersonales: ser objetivo e
imparcial en las apreciaciones, despojndose
de juicios y aceptando a quienes lo rodean tal
como son.
33
Responsabilidad: ser capaz de establecer un

compromiso para dar una respuesta positiva
o proactiva.
Actitud Positiva: enfocar la mente a conseguir
lo que quiere para alcanzar el xito.
Pasin: sensibilizar afectivamente, desde el
desear y el sentir, las acciones a realizar.
Autodisciplina: ligar a la conciencia individual
la posibilidad de lograr hacer o dejar de hacer
algo.
B. Habilidades
El Diccionario de la Real Academia de la
Lengua Espaola define habilidad como: (Del
latn habiltas, -tis).
Destreza para ejecutar una cosa, es decir, es la
capacidad de individuo de realizar actividades en un
tiempo corto, se relaciona mucho con la destreza que
es algo innato que tiende por ser hereditario.
Habilidad es la capacidad individual que articula en el
hacer, el saber y el ser, para llevar a cabo una
actividad.
Conformar
Equipos
de
Trabajo:
para
potenciar las capacidades de cada uno de

los integrantes que permitan la sinergia
necesaria al realizar actividades.
34
Planificadora: para elegir y organizar las

mejores
alternativas
disponibles
para
alcanzar resultados previamente definidos.

Estratgica: para proyectar la permanencia y
proyeccin de la organizacin.
Toma
de
Decisiones:
organizacin
de
para
acuerdo
orientar
al
la
panorama
holstico existente.
Innovadora: para crear nuevos productos y/o
servicios en la organizacin.
Capacidad
Analtica:
para
evaluar
objetivamente los escenarios posibles.
C. Aptitudes
El
Diccionario
Espaola
la
idoneidad
para
Trillas
define
algo,
como
de
la
Lengua
suficiencia
capacidad.
Patrick
Fougeyrollas y otros en la clasificacin de

Qubec la definen como la posibilidad para una
persona de cumplir una actividad fsica o
mental. En este trabajo, aptitud es la capacidad
fsica e intelectual y la buena disposicin que
una persona tenga para ejercer o desempear
una actividad.
35
Comunicadora: transmitir ideas y motivar

a las dems personas vinculadas a su
trabajo.
Relaciones Interpersonales: emparejar
asertivamente con cada persona.
Creativa: ser imaginativo, original, con
iniciativa propia.
Integradora:
articular
eficientemente
recursos humanos, fsicos, materiales y

financieros.
Planificadora: organizar los pasos a
seguir
para
alcanzar
los
objetivos
establecidos.
Manejo de Riesgo e Incertidumbre: establecer
planes de contingencia que tiendan a disminuir
los riesgos.
D. Actitudes
Keith Davis y John W. Newstrom en el libro
comportamiento humano en el trabajo (2003)
define
actitud
como
los
sentimientos
supuestos que determinan en gran medida la

perfeccin de los empleados respecto de su
entorno, su compromiso con las acciones
36
previstas
y,
en
ltima
instancia
su
comportamiento.
En este trabajo, actitud es la reaccin afectiva
positiva o negativa hacia una actividad teniendo en
cuenta la coherencia entre el lenguaje, cuerpo y
emocin de la persona.
Disposicin al Cambio
Manejo de Relaciones Inter e Intrapersonales.
Trabajo en Equipo
Disposicin Positiva permanente frente al Aprendizaje
3.1.1.8.-
Modelo De Liderazgo
Tomando los resultados de la investigacin, se
diseo un modelo de liderazgo para fortalecer esa dimensin

en los dirigentes organizacionales, ya que son ellos los
encargados de impactar en el medio.
El modelo de liderazgo est enmarcado en 6
factores que fortalecen al lder organizacional en su
integralidad como ser humano. Facilidad de comunicacin
Expresarse bien y sobretodo ser persuasivo en sus
37
argumentos, convincente en su discurso. Para lograr ese

factor, se requiere el manejo de:
a) Coherencia: congruencia semitica entre los
canales verbales y no verbales , la consistencia
sintctica entre las partes de la frase y
consistencia contextual dentro del cual se
pronuncia la frase
b) Fluidez: armona con la que se entrelazan las
ideas al comunicarse.
c) Generacin de Preguntas: estimulo a la reflexin,

la bsqueda interior, la concientizacin de que
saben, el hallazgo de recursos internos, el
aprendizaje, la creatividad, el anlisis, la sntesis,
el aumento de autoestima y en general el
desarrollo de potencialidades.
d) Compromiso: atencin en la persona con la que

est dialogando.
e) Sensibilidad:
capacidad
para
escuchar
los
sentimientos subyacentes a las palabras.

Disposicin al aprendizaje Cambia de enfoque
o de manera de concebir la realidad, buscando una
mejor manera de hacer las cosas que permita adquirir
y asimilar nuevos conocimientos y destrezas para
38
utilizarlos en el quehacer diario. Alcanzable a travs

de:
Percepcin: forma en que se organiza e

interpreta la informacin recibida mediante los
rganos sensoriales.
Curiosidad: deseo de saber y averiguar el

conocimiento de una cosa.
Creatividad: contenido mental de cualquier tipo

mediante ideas originales.
Desempeo en equipos de trabajo Potencia las
capacidades de cada uno de los integrantes que

permite la sinergia necesaria al realizar actividades.
Enfocado en el manejo de:
Actitud: estado de nimo con predisposicin

para la accin.
Bienestar: adhesin circunstancial a la causa o

empresa de otro.
Ayuda: esfuerzo y medios utilizados para

potenciar a otros equipos.
Toma Decisiones: anlisis del acontecimiento y

sus causas que permiten identificar la accin
propicia a seguir.
Seguimiento:
comprobacin,
inspeccin
intervencin de una situacin.
Sociabilidad: relacin establecida entre dos o

ms personas10.
10
ESTRADA MEJA, SANDRA (2006) MODELO DE LIDERAZGO EN ORGANIZACIONES CAMBIANTES,

Disponible en: http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/849/84911652052.pdf, Consultado el: 09/10/2013
39
2.2.2. -
SATISFACCION LABORAL
2.2.2.1.- Introduccin:
Robbins11
(2004)
indica
que
el
comportamiento organizacional se ha interesado en

tres
actitudes:
Compromiso
con
el
trabajo,
satisfaccin laboral y compromiso organizacional.

El
compromiso
con
el
trabajo
puede
definirse como el grado en el cual una persona se

identifica con su trabajo, participa activamente en l y
considera
su
desempeo
importante
para
la
valoracin propia. La satisfaccin laboral es la actitud

general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual
ampliaremos
ms
adelante.
El
compromiso
organizacional es el grado en el cual un empleado se

identifica con una organizacin en particular, con sus
metas y desea mantenerse en ella co
mo
uno
de
sus miembros.
Segn Robbins, el compromiso organizacional
es un mejor pronosticador de la rotacin que la
satisfaccin en el trabajo, ya que un empleado podra
estar insatisfecho con su trabajo en particular y creer
que es una condicin pasajera y no estar insatisfecho
con la organizacin.
2.2.2.2.- Definicin
11
ROBBINS, Stephen. (2004). Comportamiento organizacional. Editorial Printice Hall. Mxico. X Edicin.
Disponible en: http://www.mitecnologico.com/Main/ComportamientoOrganizacional consultado el: 10/10/2013
40
Para
12
Schermerhorn,
(2006).
La
satisfaccin laboral se define como el grado en que

una persona experimenta sentimientos positivos o
negativos en relacin con los diversos aspectos del
trabajo
Para Muchinsky, 13(2006). La satisfaccin
laboral se refiere al grado de placer que el empleado
deriva de su trabajo. Por tanto, una persona con alto
nivel de satisfaccin mostrar una actitud positiva
hacia el mismo.
Este concepto es ampliamente estudiado
por practicantes y tericos que intentan evaluar las
actitudes y condiciones del trabajo que afectan la
productividad y el xito de las organizaciones.
Diferentes teoras psicolgicas apuntan hacia la
satisfaccin dentro de un marco motivacional
Podra
definirse
como
la
actitud
del
trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud

est basada en las creencias y valores que el
trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Las
actitudes son determinadas conjuntamente por las

caractersticas actuales del puesto como por las
percepciones que tiene el trabajador de lo que
"deberan ser".
Generalmente
las
tres
clases
de
caractersticas del empleado que afectan las

12
Schermerhorn, John R.(2006) Administracion de Schermerhorn- Schermerhorn, John R . Editorial Limusa. Mexico
Disponible en: http://www.eumed.net/rev/cccss/09/dgv.htm consultado el: 11/10/2013
13
Muchinsky, Paul M. (2006) Satisfaccion y Motivacion Laboral Disponible en: http://www.odiseo.com.mx/correoslector/satisfaccion-laboral Consultado el: 12/10/2013
41
percepciones del "debera ser" (lo que desea un

empleado de su puesto) son:
o Las necesidades.
o Los valores.
o Los rasgos personales.
Los tres aspectos de la situacin de
empleo
que
afectan
las
percepciones del
"debera ser" son:

o Las
comparaciones
sociales
con
otros
empleados.
o Las caractersticas de empleos anteriores.
o Los grupos de referencia.
Las caractersticas del puesto que influyen en
la percepcin de las condiciones actuales del
puesto son:
o Retribucin.
o Condiciones de trabajo.
o Supervisin.
o Compaeros.
o Contenido del puesto.
o Seguridad en el empleo.
o Oportunidades de progreso.
Adems se puede establecer dos tipos o
niveles de anlisis en lo que a satisfaccin se refiere:
42
Satisfaccin general que es el indicador promedio que

puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas
de su trabajo y la Satisfaccin por facetas que es el
grado mayor o menor de satisfaccin frente a
aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento,
beneficios,
condiciones
del
trabajo,
supervisin
recibida, compaeros del trabajo, polticas de la

empresa.
2.2.2.3.- Modelo tentativo de factores determinantes
de satisfaccin laboral
Robbins14 (2004) indica de acuerdo a los
hallazgos,
investigaciones
acumulados
que
los
principales
conocimientos
factores
que
determinan la satisfaccin laboral son:
Reto del trabajo.
Sistema de recompensas justas.
Condiciones favorables de trabajo.
Colegas que brinden apoyo.
Adicionalmente:
Compatibilidad
entre personalidad y puesto de
trabajo.
A continuacin ampliaremos informacin sobre estos
aspectos de la satisfaccin laboral.
14
ROBBINS, Stephen. (2004). Comportamiento organizacional. Editorial Printice Hall. Mxico. X Edicin.
43
a) Satisfaccin con el trabajo en si Reto del

trabajo: Dentro de estos factores, podemos
resaltar,
segn
estudios,
dentro
de
las
caractersticas del puesto, la importancia de la

naturaleza
del
trabajo
mismo
como
un
determinante principal de la satisfaccin del

puesto. Hackman y Oldham15 (1975) aplicaron
un
cuestionario
llamado
Encuesta
de
Diagnstico en el Puesto a varios cientos de

empleados que trabajaban en 62 puestos
diferentes. Se identificaron las siguiente cinco
"dimensiones centrales" :
b. Variedad de habilidades, el grado en el cual
un puesto requiere de una variedad de
diferentes actividades para ejecutar el
trabajo, lo que representa el uso de
diferentes habilidades y talentos por parte
del empleado.
c. Identidad de la tarea, el grado en el cual el
puesto requiere ejecutar una tarea o
proceso desde el principio hasta el final con
un resultado visible.
d. Significacin de la tarea, el grado en que el
puesto tiene un impacto sobre las vidas o el
trabajo
de
otras
personas
en
la
organizacin inmediata o en el ambiente

externo.
e. Autonoma, el grado en el cual el puesto
proporciona
libertad,
independencia
15
Investigacin desarrollada y enviada por: Marquez Perez, Lic. Monica Raquel, Sisponible en:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/satisfaccionlaboral/ , Consultado el: 12/10/2013
44
discrecin sustanciales al empleado en la

programacin de su trabajo y la utilizacin
de las herramientas necesarias para ello.
f. Retroalimentacin del puesto mismo, el
grado en el cual el desempeo de las
actividades de trabajo requeridas por el
puesto produce que el empleado obtenga
informacin clara y directa acerca de la
efectividad de su actuacin.
g. Sistemas de recompensas justas: En este
punto nos referimos al sistema de salarios y
polticas de ascensos que se tiene en la
organizacin.
Este
sistema
debe
ser
percibido como justo por parte de los

empleados para que se sientan satisfechos
con
el
mismo,
no
debe
permitir
ambigedades y debe estar acorde con sus

expectativas. En la percepcin de justicia
influyen
la
demandas
comparacin
del
trabajo
en
social,
s
las
las
habilidades del individuo y los estndares

de salario de la comunidad.
h. Condiciones favorables de trabajo: A los
empleados les interesa su ambiente de
trabajo. Se interesan en que su ambiente
de trabajo les permita el bienestar personal
y les facilite el hacer un buen trabajo. Un
ambiente fsico cmodo y un adecuado
diseo
del
lugar
permitir
un
mejor
desempeo y favorecer la satisfaccin del

empleado.
45
Otro aspecto a considerar es la cultura

organizacional de la empresa, todo ese sistema
de valores, metas que es percibido por el
trabajador y expresado a travs del clima
organizacional
tambin
contribuye
proporcionar condiciones favorables de trabajo,

siempre que consideremos que las metas
organizacionales y las personales no son
opuestas. En esta influyen ms factores como
el que tratamos en el siguiente punto.
Colegas
que
brinden
apoyo
satisfaccin con la supervisin: El trabajo

tambin cubre necesidades de interaccin
social. El comportamiento del jefe es uno de los
principales determinantes de la satisfaccin.
Si bien la relacin no es simple, segn
estudios, se ha llegado a la conclusin de que
los empleados con lderes ms tolerantes y
considerados estn ms satisfechos que con
lderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia
los subordinados. Cabe resaltar sin embargo
que los individuos difieren algo entre s en sus
preferencias respecto a la consideracin del
lder. Es probable que tener un lder que sea
considerado y tolerantes sea ms importante
para empleados con baja autoestima o que
tengan puestos poco agradables para ellos o
frustrantes
46
Compatibilidad entre la personalidad

y el puesto: Holland ha trabajado e investigado
en este aspecto y sus resultados apuntan a la
conclusin de que un alto acuerdo entre
personalidad y ocupacin da como resultado
ms
satisfaccin,
ya
que
las
personas
poseeran talentos adecuados y habilidades

para cumplir con las demandas de sus trabajos.
Esto es muy probable apoyndonos en que las
personas
que
tengan
talentos
adecuados
podrn lograr mejores desempeos en el

puesto, ser ms exitosos en su trabajo y esto
les generar mayor satisfaccin (influyen el
reconocimiento formal, la retroalimentacin y
dems factores contingentes).
2.2.2.4.
Caractersticas
personales
relacionadas
con la satisfaccin en el empleo.

Nada de sorprendente tiene el que
ciertas caractersticas personales tales como el
sexo, la edad, la inteligencia y la salud mental
guarden relacin con la satisfaccin en el empleo.
El trabajo es uno de los aspectos que componen la
experiencia total de la vida. En cierto modo, nuestra
actitud hacia el trabajo refleja nuestra historia
personal.
47
El Sexo
De acuerdo a su estudio, por lo general el
trabajo es un elemento menos absorbente en la
vida de la mujer y, por lo tanto, tiene una
importancia
relativamente
menor
para
su
posicin dentro de la comunidad.

Tambin se encontr que las respuestas de las
mujeres solteras, en ciertos aspectos, fueron
ms estrechamente relacionadas a las de
hombres que a las de las mujeres casadas.
Sealando
as,
algunas
diferencias
fundamentales en las satisfacciones que los

empleados persiguen en sus empleos y en el
papel que el trabajo juega en la adaptacin
general en la vida como funcin del sexo y del
estado civil.
La Inteligencia
El nivel de la inteligencia que un empleado
posea,
en
si
mismo,
no
es
un
factor
determinante de satisfaccin o descontento en

el empleo. Sin embargo, la inteligencia de un
empleado si tiene una importancia considerable
en relacin con la naturaleza del trabajo que
ejecuta. Los empleados para quienes el trabajo
no representa un desafo suficiente, o que
desempean actividades que son demasiado
exigentes para sus capacidades intelectuales,
48
se sienten a menudo descontentos con su

labor.
Adaptacin personal
No hay duda que los individuos bien adaptados
se conforman en efecto, con frecuencia, a las
presiones de la sociedad y de algn grupo. Sin
embargo, su conformidad debe considerarse
como evidencia a favor de la adaptacin
personal, pero no idntica a ella. La persona
bien adaptada es la que, despus de examinar
el pro y el contra, puede considerarse en
libertad
de
ser
disidente
si
dicho
comportamiento es el que mejor satisface a sus

necesidades fundamentales y no priva a los
dems de su derecho a satisfacer las suyas.
Podra darse por sentado que un trabajador,
mal adaptado en lo personal y desdichado en lo
que
se
refiere
las
circunstancias
prevalecientes fuera de la planta, habr de

generalizar dicha actitud de manera que
comprenda el descontento con su empresa y
su trabajo; sin embargo, esa relacin tambin
puede actuar en sentido contrario.
2.2.2.5.
Factores
de
situacin
relacionados
con
la
satisfaccin en el empleo
Uno de los procedimientos tpicos que se utilizan
para esta clase de estudios requiere que los empleados
estudien una lista de caractersticas de empleos y que les
49
adjudiquen rango o clasificacin de acuerdo con la

importancia
que
tengan
para
ellos.
Una
de
las
conclusiones ms importantes de dichos estudios es que

con frecuencia ni los funcionarios ejecutivos ni los lderes
gremiales comprenden bien las necesidades de los
empleados.
Factores de situacin especficos
Pago:Suele existir una tendencia de concederle
demasiada
importancia
al
pago
como
factor
determinante de satisfaccin en el empleo. La

importancia que le dan los empleados suele estar
relacionada con lo que pueden adquirir con lo que
ganan, comparacin del salario que reciben con
respecto a otros que desempean la misma labor, etc.
Seguridad del Empleo: La importancia relativa de
la seguridad en comparacin con otros aspectos
intrnsecos del empleo, tales como el pago o el
reconocimiento de los mritos personales vara en
funcin de la clasificacin del empleo y del grado
efectivo de seguridad que los trabajadores sienten en
su
empleo,
lo
cual
ha
sido
confirmado
por
investigaciones como las de Hersey.

Participacin
reconocimiento
personal:La
sensacin de satisfaccin y de orgullo personal que le

produce al artesano de su capacidad de transformar
la materia prima en un producto acabado, muy pocas
veces se experimenta dentro de la estructura fabril
50
actual. El empleado del presente tiene la misma

necesidad que su predecesor de experimentar una
sensacin de realizacin, orgullo y vala personal.
Cuando a menudo es imposible dar a cada
empleado la oportunidad de experimentar el orgullo
del artesano, es posible y necesario proporcional la
clase de instruccin que le permita a cada trabajador
comprender el lugar que su labor ocupa en la
manufactura del producto total.
Posicin profesional: De acuerdo a estudios de
Robinson, aun cuando la mayora de los empleados
estn satisfechos con sus empleos o mantienen una
actitud de relativa neutralidad al respecto, el grado de
satisfaccin que reportan vara de acuerdo con la
posicin profesional del empleado. Cuanto ms alta
sea su posicin dentro de la jerarqua profesional,
tanto ms probable es que informe sentirse satisfecho
con su empleo.
Supervisin:
Uno
de
los
descubrimientos
significativos del estudio de Hawthorne fue que es

posible modificar las actitudes de los empleados
mediante el desarrollo de un espritu de cooperacin
entre trabajadores y supervisores. Una relacin
amistosa entre supervisores y subordinados pareca
generalizarse en un clima favorable de trabajo.
2.2.2.6.
Aumento de la satisfaccin en el empleo

Para acrecentar la satisfaccin en el empleo y
facilitar la adaptacin personal, se requiere que se
51
reconozca personalmente al empleado y se le acepte como

individuo con su patrn propio de necesidades, fortalezas y
debilidades.
Uno de los enfoques tradicionales, consiste en
atender los descontentos de los trabajadores hasta que ellos
se quejan, suponiendo que antes de eso ellos se sienten
satisfechos. Este enfoque es inconveniente bajo dos
aspectos. En primer lugar, desde el punto de vista
administrativo, es probablemente menos eficaz hacerles
frente a las quejas que evitar que se presenten. En segundo
lugar, es posible que las quejas que se presenten a la
administracin no reflejen en realidad las causas reales que
originan el descontento.
2.2.2.7.
Comunicacin y Participacin
Muchas de las causas potenciales de queja se
pueden
evitar
mediante
un
sistema
eficaz
de
comunicaciones a travs de toda la estructura de la

compaa, en la cual se les transmitan a los empleados las
razones en las cuales se fundan cambios, diseos, polticas,
etc.
Algo que va ms all de la comunicacin, es la
participacin efectiva de los empleados en los programas de
modificaciones industriales, est comprobado que a los
empleados no les basta con enterarse de una proyectada
modificacin y de sus razones; sino que les es ms
gratificante participar en la resolucin de algunos de los
detalles del programa, produciendo al mismo tiempo
52
actitudes de solidaridad con el grupo y de identificacin

personal con el programa.
IV
METODOLOGIA
4.1.- TIPO DE INVESTIGACION
El presente trabajo de investigacin por su propsito es de
tipo de investigacin pura, porque estas orientada a obtener y
aportar nuevos conocimientos al campo de recursos humanos
dentro de la empresa, contribuyendo a determinar como el estilo
gerencial influye en el nivel de satisfaccin de los trabajadores en
la empresa F&F INGENIEROS S.C.R.L.
Se realiz dentro de los parmetros del paradigma
cualitativo; es un estudio descriptivo, en sus primeras fases, y
finalmente correlacional, posee caractersticas de investigacin de
campo, diseo no experimental transversal.
4.2.-
DISEO DE LA INVESTIGACION
Teniendo en cuenta la orientacin del estudio y la naturaleza
de las variables se consideran oportuna el desarrollo de los diseos

de investigacin
Por lo que en este diseo:
Las variables de estudio en esta investigacin cientfica son:
a) variable independiente estilo de liderazgo gerencial
b) variable dependiente: nivel de satisfaccin laboral
53
Por lo que el problema siguiente es:

EL ESTILO DE LIDERAZGO GERENCIAL Y SU INFLUENCIA
EN EL NIVEL DE SATISFACCION LABORAL DEL PERSONAL
EN
LA
EMPRESA
F&F
INGENIEROS
S.C.R.L
TACNA
PERIODO 2013.
A continuacin un esquema acerca de las variables:
V1.: Estilo de liderazgo
gerencial
Or
Muestra
V2.: Satisfaccin laboral
Donde:
O : Datos observados
r
: Coeficiente de Relacin
V1 : Estilo de liderazgo gerencial

V2 : Satisfaccin laboral
Por lo que se Observa, el diseo que proporcionara la
orientacin adecuada para desarrollar la investigacin ser a travs
del Diseo Descriptivo Correlacional.
54
4.3.- POBLACIN Y MUESTRA

Para esta parte se considerara los datos de personas con
quienes se realizara la investigacin para obtener la informacin
requerida.
4.3.1. POBLACIN
Esta investigacin contara con una poblacin de 13
personas de empresa FF INGENIEROS S.A.C. ubicada
en la Av. Indstrial 1050. se contara con 1 gerente general
1 Administrador, 01 contado, y 10 trabajadores, todos ellos
participaran en el proceso de la investigacin donde nos
otorgaran datos de informacin. Siendo la muestra la
misma informacin.
La clasificacin ser la sgte:

Poblacin
Gerente General
Administrador
Contador
Trabajadores
Total
1
10
13
55
4.4.
TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE

DATOS
La tcnicas a emplear en la recoleccin de datos sern:
4.4.1.
LA TCNICA DE LA ENCUESTA:
Porque esta es una Tcnica cuantitativa que consiste en una

investigacin realizada sobre una muestra de sujetos,
representativa de un colectivo ms amplio que se lleva a
cabo en el contexto de la vida cotidiana, con el fin de
conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad
de caractersticas objetivas y subjetivas de la poblacin la
cual nos ayudara a resolver problemas inmediatos de la
empresa.
Para la tcnica de la encuesta se utilizara El
Cuestionario es el instrumento el cual recoger los datos
rigurosamente estandarizados que operacionalizan
las
variables objeto de observacin e investigacin, la cuales se

realizaran informacin del personal que labora en la
empresa por ello las preguntas de un cuestionario son los
indicadores.
Se aplicarn tres instrumentos, los cuales sern
validados a travs del Mtodo de Criterio de Expertos y del
Coeficiente del Alpha de Cronbach:
o Test de estilos de liderazgo gerencial.
o Cuestionario sobre la percepcin del estilo de liderazgo
gerencial.
o Cuestionario de satisfaccin laboral del personal
56
4.4.2.
LA TCNICA DOCUMENTAL:
Porque a travs de documentos se recopilara
informacin necesaria para desarrollar la investigacin con

respecto a la variable , la tcnica documental, dirigida al
anlisis bibliogrfico y la recoleccin de las notas, de los
registros o actas.
4.4.3.
LA TCNICA DE LA ENTREVISTA
Porque Consiste en una interaccin entre dos personas, una de

las cuales
relativas
el investigador - formula determinadas preguntas

al
tema
en
investigacin.
La
entrevista
ser
estructurada; ya que se apoya en un cuestionario para la

resolucin del problema a investigar que se realizara al
personal de al empresa
4.5.
TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS
DE
DATOS
Para comprobar o rechazar las hiptesis previstas en la
investigacin con respecto a las variables de la misma se realizara
mediante la tcnica de procesamiento de datos y su respectivo
anlisis utilizando:
El procesamiento se utilizar el software estadstico SPSS
15.0 y para el anlisis de datos se aplicarn las siguientes tcnicas
estadsticas:
Cuadros estadsticos
57
Grficos estadsticos
Estadstica descriptiva (media aritmtica y desviacin
estndar).
Coeficiente de correlacin Pearson.
Prueba de significancia t de Student.
Tanto El proceso como de la interpretacin que se desprende
de los resultados del desarrollo de estas tcnicas se dar la
verificacin de las hiptesis mediante los datos obtenidos.
V..
MODELO ADMINSITRATIVO
5.1.
PLAN DE ACCIONES Y CRONOGRAMA

Para el trabajo de investigacin se ha desarrollado el plan de
actividades detallando las principales tareas, asimismo el tiempo del

desarrollo para cada una de ellas en forma ordenada.
Este plan se muestra en el cuadro siguiente:
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
TIEMPO
Elaboracin del
anteproyecto
Planteamiento del
problema
Recoleccin de
informacin del marco
terico
Organizacin de las
informacin
MESES
Junio
2013
julio
2013
agosto setiembre octubr

2013
2013
e
2013
x
x
x
x
58
Formulacin previa del

proyecto
Elaboracin del proyecto

Sustentacin del proyecto
Redaccin del informe
Presentacin del informe
Aplicacin de las tcnicas
para el desarrollo del
proyecto
FUENTE: Elaboracin propia
5..2.
x
x
x
x
ASIGNACION DE RECURSOS
Para este trabajo de investigacin se debe establecer
claramente los recursos que servirn de apoyo al cumplimiento de

la investigacin. Entre estos mencionan los siguientes:
5.2.1.
RECURSOS HUMANOS
Para el trabajo de la investigacin se ha requerido
Docente, que ha tenido papel de asesor
Estudiante, alumna que ha desarrollado el trabajo.

Para la ejecucin de la investigacin se requerir
5.2.2.
Personal ejecutivo de la empresa
Personal (operarios de la empresa)

RECURSOS MATERIALES:
En este proyecto de investigacin se requieren de los siguientes

recursos materiales como:
59
5.3.
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIN
PARTIDA
01
02
PERSONAL
Apoyo especializado
Apoyo secretarial
VALOR (S/.)
100.00
50.00
PARTIDA
01
02
03
BIENES
Papel Bon
CD, usb y lapiceros
Anillados
VALOR (S/.)
10.00
20.00
20.00
PARTIDA
01
02
03
04
05
SERVICIOS
Fotocopias
Movilidad y viticos
Servicios de computadora
Otros imprevistos
Internet
VALOR (S/.)
20.00
50.00
100.00
100.00
30.00
RESUMEN
01
02
03
CONCEPTOS
PERSONAL
BIENES
SERVICIOS
TOTAL
FUENTE: Elaboracin propia
V..
VALOR (S/.)
150.00
50.00
3000.00
500.00
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el trabajo. Editorial Mc Graw Hill. Mxico disponible en:
http://html.rincondelvago.com/comportamientoorganizacional_2.html consultado:08/10/2013
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ORGANIZACIONES
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Editorial Printice Hall. Mxico. X Edicin
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http://www.eumed.net/rev/cccss/09/dgv.htm consultado el:
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Muchinsky, Paul M. (2006) Satisfaccion y Motivacion Laboral

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Editorial Printice Hall. Mxico. X Edicin Disponible en:
http://www.mitecnologico.com/Main/ComportamientoOrganizacional
consultado el: 10/10/2013
15.
Investigacin desarrollada y enviada por: Marquez Perez, Lic.

Monica
Raquel,
Sisponible
en:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/sati
sfaccionlaboral/ , Consultado el: 12/10/2013
16.
Abad , Ral Consultor de Marketing Online de Abad Marketing Disponible en: Consultor de Marketing Online de
Abad Marketing
Problema Principal
Objetivo General
Hiptesis General
Variables
62
Determinar
la
relacin relacin entre el
estilo de liderazgo
entre el estilo de liderazgo
gerencial
y
su
gerencial y su influencia influencia en el nivel
de
satisfaccin
en el nivel de satisfaccin
laboral del personal
laboral del personal de la de la empresa F&F
INGENIEROS
empresa
F&F
S.C.R.L. en Tacna;
INGENIEROS S.C.R.L. en 2010,
con
la
finalidad de mejorar
Tacna periodo 2010.
la productividad del
capital humano.
Hiptesis
Objetivos Especficos
especificas
A. Determinar la relacin A. La percepcin
que existe estilo de sobre el estilo de
liderazgo gerencial y la liderazgo gerencial en
influencia en el nivel de la
empresa
F&F
satisfaccin laboral en INGENIEROS
los trabajadores en la S.C.R.L. en Tacna,
empresa
para
el por
parte
del
mejoramiento de la trabajador,
es
habilidad
en
su inadecuada.
personal.
B Determinar la relacin B.El
nivel
de
que existe estilo de satisfaccin
laboral
liderazgo gerencial y la que caracteriza al
influencia en el nivel de personal
de
la
satisfaccin laboral en los empresa
F&F
trabajadores
en
la INGENIEROS
empresa para la mejorada S.C.R.L. en Tacna, es
habilidad
para inadecuada.
comunicarse
y
comprender a su personal.
C. Determinar el grado de C. Existe una relacin
relacin que existe entre directa y significativa
nivel de satisfaccin de los entre la percepcin
trabajadores con el estilo del estilo de liderazgo
de liderazgo gerencial gerencial y el nivel de
dentro de la empresa para satisfaccin
laboral
el aumento de habilidades del personal de la
para motivar.
F&F
INGENIEROS
S.C.R.L. en Tacna.
Determinar
De qu manera el
estilo
de
liderazgo
gerencial influye en el
nivel de satisfaccin
laboral del personal de
la
empresa
F&F
INGENIEROS
S.C.R.L.TACNA periodo
2013?
Problemas
secundarios
A. Cul es el estilo de
liderazgo gerencial que
caracteriza al personal
de la de la empresa F&F
INGENIEROS S.C.R.L.
en
Tacna
periodo
2013?
B. Cul es el nivel de
satisfaccin laboral que
INGENIEROS S.C.R.L.
en Tacna
2013?
periodo
C. Cul es la relacin
entre el estilo de
liderazgo gerencial y la
satisfaccin laboral que
INGENIEROS S.C.R.L.
en Tacna
2013?
periodo
la
V.I:
ESTILO
LIDERAZGO
GERENCIAL
V.D:
SATISFACCION
LABORAL
63
Se aplicar la tcnica de encuesta a travs del cual se diseara

cuestionarios para recoger informacin de los integrantes de la
muestra que est conformada por 9 personas.
1.- Fue entrevistado para al momento de la seleccin de
personal?
Si
No
2.- Tiene conocimiento sobre los programas usados en su
respectiva rea?
Si
No
3.- Cree UD que el mal trabajo de un rea retrasa a las dems?
SI
No
4.- Se siente capacitado para realizar las labores diarias de la
institucin?
SI
No
5.- Esta Satisfecho con la Labor que Realiza?
SI
NO
6.- Le agrada trabajar en la Empresa JCM INVERSIONES SCRL?
SI
NO
64

Tesis Final

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INFLUENCIA EN EL NIVEL DE SATISFACCION LABORAL

1.5.- INSTITUCIN O LOCALIDAD DONDE SE REALIZARA LA

EL ESTILO DE LIDERAZGO GERENCIAL Y SU INFLUENCIA EN EL

PLANTEAMINETO DEL PROBLEMA

2.1.- DESCRIPCION Y FORMULACION DEL PROBLEMA

den condiciones internas y externas, las condiciones

desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe

satisfaccin laboral del personal al momento de presentarse

La formulacin del problema es la siguiente:

caracteriza al personal de la de la empresa

2.2.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

2.2.1.- OBJETIVO GENERAL

comunicarse y comprender a su personal.

C. Determinar el grado de relacin que existe entre

2.3.- HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

2.3.1.- HIPOTESIS GENERAL

2.4.- JUSTIFICACION E IMPORTANCIA

En la actividad empresarial moderna se preocupan por

La satisfaccin laboral (Gamero 2, 2003), la vemos como una

D. EL ingreso de nuevos personales que no estn

VARIABLE INDEPENDIENTE: ESTILO LIDERAZGO GERENCIAL

Esta perspectiva se centra en el estilo que utiliza

un lder al tratar con los subordinados. El empresarial

racionalizar los recursos humanos, tcnicos y

VARIABLE DEPENDIENTE: SATISFACCION LABORAL

propio trabajo, dicha actitud est

basada en las creencias y valores

que el trabajador desarrolla de su

El lugar donde se desarrollara el estudio ser en la

cual se hace posible el logro de los objetivos de una

empresa, las expectativas y la

disponibles; sean estas empresas grandes, medianas o

capacidad de una persona para influir en el comportamiento

CHIAVENATO, Idalberto (2000). Administracin de recursos humanos. Editorial Internacional Thomson,

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras

Para: Kotter, John P. 5(2005). Podra definirse como la

Las actitudes son

determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales

de influencia y el foco no es solo la persona del lder, sino

Kotter, John P. (2005). La verdadera labor de un lder. Disponible en:

Jorge F. Mndez 7(2006). Los estilos varan segn los

El Estilo Cohercitivo: Este es el estilo menos efectivo

en la mayora de las situaciones. El estilo afecta al clima de

El Liderazgo Coercitivo. Tambin tiene muchos

efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La

partes iguales. La falta de una buena visin supone la

El Estilo Orientativo: Es el liderazgo mucho ms

efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El

El Estilo Afiliativo. Si el lder corcitivo obliga a una

persona a que "haz lo que te digo", y el orientativo le pide

armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos

progresivamente la flexibilidad; los amigos se fan unos

obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder

responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los

El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el

estilo imitativo forma parte del repertorio de un lder,

estndares de desempeo laboral extremadamente altos

Publicado por: Codina, Alexis (2005), Disponible en:

A. Unos lderes (jefes) son autoritarios, otros promueven la

En cada uno de estos estilos se caracterizan tres elementos:

eficiencia, desafo, avances, logros, decisiones, cambio.

Cmo debemos comunicarnos con ellos(as):

Concntrese en los resultados primero (exprese las