Balanced Scorecard (BSC o CMI)

Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
1

Cuadro de Mando Integral
Tablero de Comando
Sistema Estratgico Kaizen
BALANCED SCORECARD

Qu es estrategia?..............................................................................................................2
Barreras para implementar la estrategia..........................................................................3
Cmo las empresas crean valor?....................................................................................3
La importancia de los activos intangibles:.......................................................................4
Orgenes del Balanced Scorecard .......................................................................................8
Construccin del Balanced Scorecard ..............................................................................12
Validar la Misin...............................................................................................................13
Validar la Visin................................................................................................................15
Factores crticos de xito:..............................................................................................16
Anlisis del entorno...........................................................................................................17
Construir el FODA: .......................................................................................................18
Desarrollo del Cuadro de Mando......................................................................................19
Definicin de temas estratgicos:..................................................................................19
Desarrollo de hiptesis estratgicas .................................................................................21
Construccin de la Hiptesis:........................................................................................22
Temas a desarrollar por perspectiva:.............................................................................24
Mapa Estratgico...............................................................................................................27
Matriz del Cuadro de Mando ............................................................................................30
Definicin de Objetivos:................................................................................................31
Definicin de Indicadores:.............................................................................................33
Formalizacin de indicadores:.......................................................................................38
Definicin de Metas.......................................................................................................38
Desarrollo de Iniciativas:...............................................................................................39
Construccin del Cuadro de Mando..................................................................................40
Alineamiento Estratgico...................................................................................................41
Alineamiento y sincronizacin:.....................................................................................41
Gestin del Desempeo .....................................................................................................43
Seguimiento y realimentacin del BSC.............................................................................44
Caractersticas de una implementacin exitosa.............................................................44
Beneficios del BSC.............................................................................................................45
Bibliografa: ......................................................................................................................46

Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. 2

Introduccin al Balanced Scorecard
La importancia del pensamiento estratgico:
La supervivencia empresarial radica, no tanto en la calidad de la planeacin a
largo plazo, sino en la claridad de nuestro pensamiento estratgico. P- Drucker
La planificacin a largo plazo no es pensar en decisiones futuras sino en el futuro
de las decisiones presentes. P. Drucker
El gran reto no es predecir el futuro, sino imaginar uno que sea verosmil y
crearlo.
Hamel

Imperativos Gerenciales:

Alinear a la empresa con su estrategia
Obtener resultados concretos de sus activos intangibles
Pasar del control financiero al control estratgico
Administrar basados en la estrategia

Qu es estrategia?
La estrategia es un marco de referencia que orienta y limita aquellas decisiones que
determinan la naturaleza y direccin de nuestra organizacin.
Consiste en diferenciarse de la competencia porque la empresa es nica en algo que es
valioso para sus clientes.
Tener una estrategia es importante, pero lo es ms an la habilidad para ejecutar esa
estrategia y solo se logra cuando toda la organizacin est alineada y enlazada con la
estrategia.
Sus competidores pueden fcilmente copiar sus mejoras en calidad y eficiencia, pero no
pueden copiar su posicionamiento estratgico, lo que distingue a su empresa del resto.
La estrategia intenta alcanzar una ventaja competitiva sostenible preservando lo que es
distinto en su empresa. Esto significa desempear diferentes actividades que sus rivales o
desempear las mismas actividades pero de forma diferente.
La estrategia es la creacin de una nica y valiosa posicin involucrando un conjunto de
actividades que la empresa requiere hacer.
La estrategia competitiva son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para
crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que son la respuesta a las
cinco fuerzas competitivas determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodea a una empresa y que como resultado, busca obtener un importante rendimiento
sobre la inversin.
Las innumerables actividades que intervienen en la creacin, produccin, venta, y entrega
de un producto o servicio son las unidades bsicas de ventaja competitiva.
La efectividad operacional significa realizar estas actividades mejor esto es, ms rpido
o con menos entradas y defectos que los rivales.
El problema con la efectividad operacional es que las mejores prcticas pueden ser
fcilmente emuladas.


La Estrategia de una organizacin describe como sta intenta crear valor para sus
accionistas, sus clientes y los ciudadanos.

Existen una serie de estrategias competitivas que son un conjunto de acciones ofensivas o
defensivas que permiten a una empresa mantener su posicin competitiva, mejorarla o
adquirir una nueva dentro o fuera del sector.
Barreras para implementar la estrategia
En varias publicaciones hemos visto una serie de cifras con las cuales se refuerza el
porqu no se implementa la estrategia:
Slo el 5% de la Fuerza Laboral entiende la Estrategia
Solo el 25% de los empleados tienen incentivos ligados a la Estrategia
60% de las Organizaciones no tienen ligados los presupuestos a la Estrategia
El 85% de los Ejecutivo invierte no ms de una hora al mes en discutir la Estrategia

Adicionalmente se sealan una serie de causas de porque falla:
9 de Cada 10 Estrategias nunca llegan a implementarse
Porque la estrategia no se comunica al personal
Porque los objetivos individuales de quienes la tienen que aplicar no estn
alineados
Porque no hay un balance entre los objetivos a largo plazo y los de corto plazo
Porque no se identifican indicadores de desvos o aciertos (control de gestin)
Porque no se identifican los procesos crticos para alcanzar la estrategia
Porque no se desarrollan las competencias del personal responsable de su
ejecucin

Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a dos
necesidades: por un lado definir la estrategia, y por el otro, implementarla. Definir la
misma puede resultar complicado, pero en la implementacin es donde la mayora
encuentran la mayor dificultad.
Cmo las empresas crean valor?
La Estrategia se basa en una diferenciada propuesta de valor a los clientes, lo cual se crea
en los procesos internos de la organizacin. Desarrollar esa estrategia implica considera
una serie de temas complementarios y simultneos que estn relacionados con los activos
intangibles de la organizacin, pero solo el alineamiento estratgico determina el valor de
los activos intangibles.

Los activos intangibles son los que crean la ventaja competitiva, pero stos deben estar
alineados con la estrategia para que puedan crear valor. Si esos activos no poseen las
competencias necesarias de poca ayuda sern en la implementacin de la estrategia.


El papel estratgico de los activos intangibles no se puede desarrollar en base a una
posicin aislada. Se requiere de un anlisis integrado obligando a mejorar todos los
activos intangibles de la organizacin, principalmente el recurso humano.

Fuente de valor de las Empresas (HBR 2001 www.business-Impact )

Activo Tangible Activo Intangible
1982 62% 38%
1992 38% 62%
2000 10% 90%

Es fcil reconocer como en el siglo XXI los activos fsicos estn perdiendo su valor frente
a los activos intangibles de la organizacin, el valor de marca, el conocimiento, son de
mucho ms valor que las mquinas y los inventarios.

Activo Tangible Activo Intangible
Kellogs 17% 83%
Coca Cola 4% 96%
IBM 17% 83%

Una de las empresas que ms se ha destacado por el valor de los activos intangibles es
Amazon, la cual ha pesar de sufrir prdidas durante 5 aos seguidos era la empresa de
mayor crecimiento en bolsa, algo inexplicable en los trminos contables a que estbamos
acostumbrados.

El valor de mercado de una empresa hoy dia tiene dos componentes claramente definidos:
Sus activos fsicos o financieros (Inventarios, Cuentas por cobrar, Edificio y Maquinaria)
y los activos no financieros compuestos conformados por tres capitales: el Capital
Humano que representa el activo ms valioso de una organizacin siempre y cuando est
alineado con la estrategia, posea las competencias, habilidades, destrezas y conocimiento
necesario para el logro de la nueva estrategia organizacional. Por si solo no brinda ningn
valor, convirtindose ms bien en un costo. El capital de la informacin se basa en las
bases de datos, redes y tecnologa necesaria para el uso del recurso humano que brinde la
mejora continua de los procesos. El Capital Organizacional est relacionado con la
cultura o clima organizacional el cual depende en gran medida del estilo del liderazgo, la
forma en que se d el trabajo en equipo y de cmo estn alineados los sistemas de
reconocimiento con la estrategia.
La importancia de los activos intangibles:
La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles e invisibles,
se ha convertido en algo mucho ms decisivo que invertir y administrar sus activos
tangibles y fsicos., ya que stos permiten la organizacin:

Desarrollar relaciones con los clientes que retengan la lealtad de los ya
existentes
Introducir los productos y servicios innovadores que sus clientes
demandan

Entregar productos y servicios acorde con las necesidades del cliente, en
cuanto a tiempo, calidad, cantidad y costo.
Movilizar las habilidades y la motivacin de los empleados
Aplicar tecnologa, datos y sistemas de informacin

Bienes Tangibles vs. Bienes Intangibles:
Comparemos la relacin entre ambos tipos de activos:
u Bienes Tangibles
Inmediatamente visibles.
Rigurosamente
cuantificables.
Forman parte del Balance de
Situacin.
La inversin produce una
compensacin calculable.
Pueden duplicarse
fcilmente.
Se deprecian con el uso.
Tienen aplicaciones finitas.
Se dirigen mejor con una
mentalidad de ahorro.
Se influye ms con control.
Pueden ser acumulados y
almacenados.

u Bienes Intangibles
Invisibles.
Difciles de cuantificar.
No se reflejan en la
contabilidad.
Evaluacin fundada en
asunciones.
No pueden comprarse ni
imitarse.
Se aprecian con un buen
uso.
Tienen mltiples
aplicaciones sin reducir su
valor.
Se dirigen mejor con una
mentalidad de abundancia.
Se influye ms con
negociacin.
Dinmicos, corta vida si no
se utilizan.

Tal y como lo establecen Hamel y Prahalad, las empresas del futuro:

Han de ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los
clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos, y
utilizando rpidamente las nuevas tecnologas en eficientes procesos de
funcionamiento y prestacin de servicios.
La competencia del futuro es ms por una cuota de oportunidad que por una
cuota de mercado. Qu competencias nuevas deberamos desarrollar y cmo
debera cambiar nuestra definicin de mercado servido para que pudiramos
capturar una mayor cuota de oportunidades futuras?


Para los autores en el futuro:
u Los costos de fabricacin, sern significativamente menos importantes que los
costos indirectos (investigacin y desarrollo, logstica y comercializacin).
u Los productos tendrn un ciclo de vida cada vez ms corto.
u Los factores crticos de xito no solo estarn ligados a la minimizacin de los
costos sino tambin a la satisfaccin de los clientes, la innovacin en procesos y
productos, la calidad, la flexibilidad, el plazo de entrega, la productividad y la
penetracin del mercado.

Sistema de Informacin Tradicional
El sistema de informacin utilizado hasta el dia de hoy se caracteriza por:

Proporcionar informacin poco confiable para la toma de decisiones (Autopsias
vs. biopsias). Se refieren a datos pasados sobre los cuales nada se puede hacer.
No considera los requisitos actuales de la organizacin ni su estrategia.
Alienta el pensamiento a corto plazo y la sub optimizacin de los recursos.
Subordinacin a los requisitos de la contabilidad financiera-contable.
La informacin es engaosa por la definicin de la estructura de costos basadas
en el prorrateo de los costos fijos en los distintos productos y servicios.
Aporta informacin abstracta que muy poco significa para los empleados
Se presta poca atencin al entorno empresarial y a los cambios que dia a dia se
producen.

Hace ya varios aos tuvimos en nuestras manos un pequeo libro que se convirti en la
moda para muchas empresas: Administracin en una Pgina, en el lemos algo que
encierra una increble:
Lo que ms impresiona de los sistemas de informacin es la cantidad de datos que
se llegan a recibir y lo peor de todo es que la mayora son irrelevantes
-- Riaz Khadem

Las empresas hoy dia se manejan con increble cantidad de datos y hay que remover
toneladas de ellos para obtener un gramo de informacin que sea valiosa para la toma de
decisiones.

Sistema de Planificacin Tradicional
El sistema de planificacin estratgica tradicional establece una serie objetivos para
bsicamente las principales reas funcionales de la empresa, lo cual muchos tienden a
confundir con las perspectivas que nos recomienda el BSC. Los objetivos desarrollados
los establece cada rea por separado aislados de los otros departamentos sin que tengan
ninguna relacion entre si. Los objetivos financieros son responsabilidad del Departamento
de Finanzas, los objetivos comerciales son responsabilidad del Departamento de Ventas,
los objetivos de procesos son responsabilidad del Departamento de Produccin y as
sucesivamente. Cada rea defiende su territorio y se preocupa por sus propios objetivos
aunque estos choquen con los de otras reas.

No existe ningn tipo de alineamiento ni sincronizacin entre las diferentes reas y en
ningn momento se considera que pueda existir una relacin causa efecto entre ellos. Esta
forma de definir objetivos crea roces entre los departamentos principalmente a la hora de
presentar los resultados, en donde algunas reas mostraban xitos y no as otras de ellas, a
pesar de que los resultados de un rea dependan de otra. El enemigo de todos es el rea
financiera pues luego de escuchar los logros en ventas y produccin presenta sus
objetivos, echando un balde de agua fra a todos los presentes.

Una reduccin de costos en mantenimiento o una reduccin de inventarios podran afectar
a produccin o a ventas, eso no tena importancia, haba que lograr sus propios objetivos
y su presupuesto.

Reducir
Capital
Aumentar
ROI
Cumplir
Presupuesto
Reducir
Riesgo
FINANZAS
Disminuir
Gastos
Lotes
econmico
Eficienc
ia
Pocos
Productos
Disminuir
Faltantes
OPERACIONE
S
Costo
Mnimo
Aumentar
Ventas
Disminuir
COMERCIAL
Aumentar
Cobertura
Crecer
Nichos
Muchos
Reducir
existencias
Reducir Falta
de Inventario
LOGISTICA
Entrega
Oportuna
Eficiencia en
Transporte
Bodegas
Centrales
ALINEADOS?


Orgenes del Balanced Scorecard
La nueva forma de administrar nace con el BSC el cual se origina a partir de una serie de
artculos de los Doctores Robert Kaplan y David Norton publicados por la Harvard
Business Review, 1992, en esa oportunidad se defini el The Balanced Scorecard con lo
que Mide lo que motiva el desempeo Harvard Business Review, 1992.
Se debe reconocer el esfuerzo de los aos del 60, cuando la gerencia francesa aplic
algunos conceptos similares en lo que se conoci como el Tableaux du bord, pero sin
mayor xito y con ausencia de algunos de los elementos del BSC como es la relacin

causa efecto, el planteamiento de hiptesis estratgicas, los mapas estratgicos y el
alineamiento organizacional.

Kaplan y Norton tienen sus propias definiciones:

Es una metodologa de gestin que permite comunicar e implementar una
estrategia, posibilitando la obtencin de resultados a corto y largo plazo.

Es pasar del tradicional control financiero a un control ms estratgico.

El BSC Complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con los
inductores de actuacin futura pero adems aclara, traduce y transforma la
visin y la estrategia, permite comunicarla y vincularla con los objetivos e
indicadores estratgicos.

El Balanced Scorecard, adems de traducir la estrategia y la visin de una
organizacin en un amplio conjunto de indicadores de la actuacin,
proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin
estratgica.

Identifica, planifica y establece las iniciativas estratgicas

El BSC, sirve para comunicar, informar y formar.

Se convierte en una forma nueva de administrar, basados en la estrategia

Segn Harvard Business Review Hall of Fame el 50% de las Fortune 500 lo
utiliza como herramienta y que cuentan con ms de 50,000 miembros en-lnea del
BSC.

Un punto importante del BSC es permitir que al comunicar la estrategia se consiga el
consenso sobre ella, as como alinear los objetivos individuales y departamentales
con la estrategia. Adicionalmente permite vincular los objetivos de corto plazo con

los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales, as como realizar revisiones
estratgicas peridicas y sistemticas y obtener retroalimentacin para aprender
sobre la estrategia, mejorarla y dar retroalimentacin.

El BSC mide la gestin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas:
Los aspectos financieros
Los clientes
Los procesos internos,
El Aprendizaje y crecimiento

Esto no implica que deban ser stas nicas cuatro perspectivas

La perspectiva financiera nos permite decir como nos fue (pasado), la perspectiva de los
clientes nos permite conocer que tanto control tenemos hoy dia de los clientes como de
nuestros procesos (presente) y por ltimo en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
establecemos los requerimientos necesarios para mantenernos vigentes por medio del
desarrollo de nuevas competencias, habilidades y destrezas del personal, as como la
cultura organizacional y tecnologa para el desarrollo de la empresa (futuro).

Que es y que no es el BSC
Desde que apareci el BSC en 1992 se han dado muchas equivocaciones sobre cual era su
objetivo y como aplicarse. En muchas empresas cay en manos de los responsables de
Recursos Humanos y se convirti en un instrumento para la evaluacin del desempeo,
totalmente lejos de la estrategia empresarial. En otros casos simplemente fue el desarrollo
de un conjunto de indicadores en las cuatro perspectivas sin que existiera ninguna
relacin entre ellas. Los informticos vieron en el BSC una oportunidad para construir
aplicaciones pensando ms en la relacin numrica que en la misma estrategia.

Ver artculo: Tenga cuidado con el Balanced Scorecard en
http://www.grupokaizen.com/bsce/bsce04.php

Qu no es el BSC
Conjunto de indicadores financieros y no financieros.

Sistema de gestin para el control de la organizacin por parte de la direccin.

Centrado en el uso de la herramienta de software. Se piensa ms en el software
que en el contenido.

Enfocado en los cambios, en la evaluacin del desempeo y la compensacin.

Que es el BSC
Conjunto coherentes de elementos que conectan acciones con la estrategia
Sistema de ayuda a la planificacin y gestin que facilita la comunicacin y
proporciona mejor informacin a todos los niveles.

Centrado en el contenido. El software es un medio no un fin en s mismo.

Enfocado en los objetivos estratgicos y las iniciativas prioritarias. Los cambios
en la evaluacin y en la compensacin son una consecuencia y no la razn de ser
del modelo.

El BSC es ms que un nuevo sistema de medicin, es el marco y estructura
central de los procesos organizacionales, el poder del BSC aparece cuando se
transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestin.

El BSC como sistema de Mejora Continua
La mayora de las nuevas corrientes gerenciales de una u otra forma tienen implcita la
necesidad de la mejora continua, y eso mismo sucede cuando aplicamos en el BSC, el
crculo de Mejora Continua o Crculo de Deming, conocido por sus siglas en ingls como
el PDCA.

PLANIFICAR (Plan):
Establecer los objetivos, de corto y largo plazo, sus estrategias, indicadores, metas e
iniciativas desde las cuatro perspectivas necesarias para alcanzar la Visin definida.
Identificar los temas estratgicos.
Plantear las hiptesis en una correlacin causa efecto.
Desarrollar el Mapa Estratgico.
Construir la Matriz del Cuadro de Mando.
Desplegar la estrategia a los siguientes niveles.

HACER (Do):
Implementar las iniciativas y tcticas Identificar actividades de mejoramiento
Desarrollar sub indicadores o metas de mejoramiento.
Bajar las metas y e iniciativas un nivel.
Repetir hasta que las metas y objetivos estn alineados en toda la
organizacin.
Implementar las iniciativas.
Medir el desempeo por medio de los indicadores.

VERIFICAR (Check):
Revisar el comportamiento de los Indicadores y al desarrollo de las iniciativas
Revisar si se cumple la hiptesis planteada
Verificar el avance de las iniciativas.
Verificar la tendencia de los indicadores.
Validar las hiptesis mediante la correlacin de indicadores.


ACTUAR (Act):
Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de la organizacin
Reenfocar objetivos, iniciativas y recursos segn sea necesario.
Establecer nuevas iniciativas
Eliminar o establecer nuevos indicadores o metas
Eliminar o definir nuevos objetivos.
Estandarizar lo que se desea mantener.

Mapa Conceptual
Desarrollo
Mapa
Estratgico
Temas
Estratgicos
Relacin
Causa Efecto
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos
Internos
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
Aclarar
la Visin
Desarrollar
Tablero de
Comando
Validar
iniciativas
Equipos de
Trabajo
Planes de
accin

Definir
Variables
Crticas
Desplegar
Siguientes
Niveles
Construir
Semforos
Definir
Objetivos
Operativizar
la Estrategia
Definir Metas
Corto Plazo
Largo Plazo
Definir
Indicadores
Identificar
Iniciativas
Plantear
Hiptesis


Construccin del Balanced Scorecard
La construccin de un BSC implica una serie de fases las cuales se deben desarrollar en
una secuencia lgica, cada fase a su vez tiene una serie de actividades. Aunque el BSC
parte de la Planificacin Estratgica, no impide que se pueda utilizar su metodologia en el
desarrollo del plan:

I. Del escenario a la Visin:
Anlisis del entorno
Validar la Misin y definir la Visin
Identificar factores crticos de xito
Definir el FODA
Realizar el DOFA.

II De la Visin a la Accin
Diseo de la estrategia
Plantear Temas Estratgicos
Definir hiptesis estratgicas en relacion causa efecto
Desarrollo del Mapa Estratgico
Desarrollo de la Matriz del Cuadro de Mando
Definir objetivos
Definir indicadores
Definir iniciativas
Desarrollo del Cuadro de Mando
Definicin de metas a largo plazo
Formalizacin de los indicadores
Evaluacin de iniciativas
Despliegue de la estrategia
Definicin de Objetivos de Contribucin
Alineamiento y sincronizacin de Objetivos
Identificacin de puestos estratgicos
Definicin de competencias estratgicas
Identificacin de informacin y tecnologa necesaria
Definicin de la agenda de cambio del capital organizacional
Cuadro de Mando Integral

III. Operacionalizacin de la estrategia
Despliegue a los siguientes niveles de la organizacin hasta llegar a los niveles
operativos que es en donde realmente se hace efectiva la estrategia.
Desarrollar el Sistema de compensacin y reconocimiento por haber alcanzado los
resultados estratgicos.


IV De la accin a los resultados
Proceso de seguimiento de la estrategia mediante el Cuadro de Mando.
Validar las hiptesis mediante el Mapa de indicadores.
Anlisis de correlacin para determinar la relacin causa efecto entre indicadores.
Logro de los objetivos y supervivencia de la empresa.

En Resumen:
1.- En el plan estratgico se define: la Misin, la visin y los temas estratgicos.
2.- Con base a los temas estratgicos se construye un diagrama de Causa Efecto en las 4 o
5 perspectivas y se plantean las hiptesis.
3.- Se desarrolla la matriz del Cuadro de mando con objetivos por perspectiva y sus
indicadores y metas
4.- Para cada meta se define una iniciativa (plan de accin o proyecto) y para cada
iniciativa se define un presupuesto

Validar la Misin
Existe amplia discusin en si primero se debe definir la Visin y luego la Misin en
nuestro caso, seguimos la secuencia desarrollada por el BSC Collaborative que establece
primero la Misin o razn de ser y luego la Visin o condicin futura deseada.

La misin es:
El propsito nico y fundamental que la diferencia de otras organizaciones similares e
identifica el rango de su operacin en trminos de producto y mercado.
( Pearce & Robinson, Strategic Management).

La MISIN de la empresa debe tener las siguientes caractersticas:
u Definir el Objetivo Central: aquello a lo que vamos a dedicar nuestro esfuerzo.
El fabricante de grifos define que har rentable el CONTROL DE FLUDOS. Por
su parte el constructor define que crear el HABITAT adecuado a las nuevas
formas de vida. Estos son los focos de la actividad.
u Debe expresarse, ms en funcin del servicio que se presta que en el producto
que vende: Control de fluidos en lugar de grifos. Habitat en lugar de casas. Esto
abre expectativas nuevas.
u Altamente diferenciada, si una empresa repite exactamente igual los esfuerzos
de la competencia, su futuro est comprometido. Hay que buscar lo que nos haga
nicos a pesar de que el producto sea parecido.
u Debe abrir puertas al futuro. Adems de focalizar la actividad actual, debe
proponer pistas de apertura al futuro. As, el experto en control de fluidos abre
el futuro a vlvulas, control de gases, conduccin.
u Debe ser verdaderamente motivadora, el objetivo de un Gerente, es movilizar a
todos los recursos humanos hacia el logro de la MISIN. Para lograrlo, ms que
un problema de carisma personal, existe un problema de Calidad de la MISIN.


La MISIN, es la razn de ser de cualquier empresa o unidad tanto de productos como de
servicios y considerar los siguientes aspectos:

1. Qu hace?
2. Producto que entrega y caractersticas del mismo
3. Cmo lo hace?
4. Para qu lo hace?
5. Marco de Referencia

Es importante enfocarse principalmente en una FUERZA ESTRATGICA
ESPECIFICA, reflejando la capacidad distintiva de la empresa, los valores, creencias y
filosofa de operacin de la organizacin. Indicar que necesidad del cliente est
intentando satisfacer.
En cuanto al tamao puede ser lo suficientemente corta para que todos la memoricen y
recuerden y ser el patrn y medio que permita a los mandos tomar decisiones. Es muy
importante que indique clara y especficamente en que negocio est la organizacin

Ejemplo de validacin de la Misin:
Qu hace? : Comercializar
Productos? : Productos Qumicos
Caractersticas? : de alta calidad
Cmo lo hace? : mediante asistencia tcnica, antes, durante y despus
de cada venta.
Para qu? : Para contribuir a que nuestros clientes mejoren sus
propios productos y procesos productivos.
Marco de Referencia? Dentro de un ambiente que promueva una
actitud proactiva hacia la solucin de problemas de nuestros
clientes, comunidad y responsabilidad social.

Ejemplo de Misin Bancaria:
Misin: Somos una empresa financiera estatal integrada al Sistema Bancario Nacional,
orientada al beneficio de la sociedad costarricense.

Ver artculo: Metas Audaces, crticas e importantes. (Original como Crear la visin de
su compaa)

Validar la Visin
Descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organizacin
que significativamente va ms all de su entorno actual y posicin competitiva.

Visin es el resultado de nuestros sueos en accin, la imagen convincente
que precede al xito.
La fuerza de nuestra visin define nuestro futuro
Es mejor pecar de grandioso que quedarse corto
Una visin de futuro sin accin ser solamente un sueo
Una accin sin visin de futuro carece de sentido
Una visin de futuro puesta en practica puede cambiar el mundo
La visin debe ser formulada por los lderes:
Coherente y convincente
Debe ser compartida por su gente
El equipo debe apoyarla
Debe ser amplia y detallada
Qu, cmo, cundo, porqu
Debe ser positiva y alentadora
Ser desafiante y justificar el esfuerzo
Tener dimensin de tiempo
Ser integradora
Ser realista en lo posible
Comunicar con entusiasmo
Proyectar sueos y esperanzas
Incorporar valores e inters comunes
Usar lenguaje ennoblecedor, grfico y metafrico
Lograr sinergismo
Ser difundida externa e internamente

J oe Baker en su Vdeo El poder de una Visin,

Otras definiciones:

Una declaracin coherente y poderosa de lo que el negocio es y lo que debera de
ser a 3, 5 o 10 aos plazo Ian Wilson.SRI.

Una Visin es el enlace entre los sueos y la accin.. Finalmente, la visin se
traduce en mayores ventas y en aumento de utilidades y el retorno de la inversin,
pero los nmeros en s no constituyen la visin Naisbitt y Aburdene. Reinventing
the Corporation.

Articula una vista de un futuro realista, creble y atractivo para la organizacin,
una condicin que mejora de forma importante lo que existe ahora Warren
Bennis.

Descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una
organizacin que significativamente va ms all de su entorno actual y posicin
competitiva.

Ejemplos de visiones:
Ser un asesor de clase mundial para administrar y hacer crecer el patrimonio de
nuestros clientes. Aldesa.

Seremos la corporacin financiera que brinde los mejores servicios con base en
valores compartidos con nuestros colaboradores, mediante el mejoramiento
continuo de sus servicios y el uso eficiente y eficaz de sus recursos.

Ser el Puesto de Bolsa lder del Mercado Burstil de Centroamrica y el
Caribe BN Valores.

Ser una institucin de educacin superior con reconocimiento internacional por
su contribucin al desarrollo del Pas, excelencia acadmica y calidad en la
formacin profesional y humanstica de sus egresados. Instituto Tecnolgico de
Chihuahua.

En Atlas aspiramos ser, la empresa que brinda productos electrodomsticos
que satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros consumidores, con una
retribucin competitiva al canal comercial, con responsabilidad social
empresarial, que ofrece las mejores oportunidades de realizacin a su personal.
todo con el propsito de mantenerse como una alternativa atractiva de
inversin.
Factores crticos de xito:
Luego de definir o validar la visin de la organizacin, es necesario identificar los
factores que sern crticos para el logro de esa visin en particular y dentro del
negocio en que la empresa se encuentra.

Los FCE son una condicin indispensable para tener xito en una organizacin
determinada. Adems son una exigencia que el entorno le plantea a la organizacin, si
no los cumple no tendr xito ni podr sobrevivir. Los FCE varan segn el tipo de
organizacin o el negocio en que est y pueden cambiar con el paso del tiempo.

Anlisis del entorno

En anlisis del entorno bajo algunas metodologas se realiza previo a definir la Visin de
la empresa, en el Grupo Kaizen, consideramos que este anlisis debe considerar en que
negocio se est (misin) y en cmo se desea ver en el futuro (Visin), el entorno es
relevante en cuanto pueda contribuir u obstaculizar el logro de esa Visin.

Teniendo en mente la Misin y la Visin, se deben identificar las principales tendencias o
proyecciones de los principales cambios que se estn o estarn dando con respecto a la
competencia, tendencias en aspectos polticos que puedan afectar o favorecer la empresa,
al igual las tendencias econmicas, legales. Tambin es importante considerar las
tendencias del sector social en cuanto a valores ciudadanos, seguridad etc. El sector en
que se encuentra el negocio debe tambin ser analizado, as como los cambios que se

Tendencias
Polticas
Tendencias
Econmicas
Tendencias
Sociales
Tendencias
Tecnolgicas
Tendencias
Sectoriales
Tendencias
Empresas
Aliadas
Tendencias de la
Competencia
Tendencia de los
Proveedores
Tendencias
Legales
Tendencias
Organizacionales
Tendencias de los
Clientes

puedan estar proyectando en las empresas con las cuales se mantienen alianzas
estratgicas al igual con los principales proveedores. Las tendencias organizacionales o
formas en que se estn estructurando la empresa tambin pueden ser relevantes, si tiene
pensando en el futuro hacer su propia reestructuracin. Por supuesto no se puede olvidar
las tendencias de los clientes y consumidores, y todos aquellos aspectos tecnolgicos que
estn en constante cambio.
Construir el FODA:
El anlisis del entorno va a permitir poder identificar cuales de esos cambios podran en
el futuro contribuir o facilitar el logro de la visin, para lo cual deben ser considerados
como elementos vitales dentro del plan estratgico. Esos aspectos positivos del entorno
que contribuyen al alcance de la visin son las Oportunidades. Por el contrario, los
aspectos negativos del entorno podran eventualmente obstaculizar el logro de la visin
definida, esas son las Amenazas para lo cual se debe estar preparado.

Si el listado de amenazas y oportunidades es grande, es conveniente hacer una
priorizacin, la cual se debe basar en el grado de impacto que tenga para la organizacin
en funcin de su Visin y del plazo en que sta pueda ocurrir. Si el plazo es mayor al
tiempo definido para el logro de la visin, no debe preocuparnos.

Anlisis a lo interno de la organizacin:
En esta etapa las organizaciones identifican las principales fortalezas y debilidades con
que cuentan hoy dia. Si bien es cierto muchas de ellas son relevantes, tambin lo es que
el xito pasado, no garantiza el futuro. Lo que en un tiempo fue bueno y valioso para la
empresa y sus clientes, puede ser que ya no sea un factor crtico de xito, hay que
recordar que stos cambian con el tiempo.
Dependiendo del negocio en que se est y del tipo de empresa que se desee en el futuro
deber contar con un conjunto totalmente nuevo de fortalezas. La forma correcta de
determinar que tipo de fortaleza se requiere es partiendo de la lista de factores crticos de
xito y valorar si la empresa cuenta con ese factor en un grado superior a las empresas
que estn en el mismo sector, si no es as, ser una debilidad. De tal manera que
definimos una Fortaleza: Factores crticos de xito que la organizacin posee para lograr
su Visin y una Debilidad: Factores crticos con que la organizacin no cuenta y que
afectan el logro de su Visin. Eventualmente se podran agregar otras, pero stas son las
relevantes.

Hacer la relacin DOFA.
Las fortalezas tienes dos objetivos: protegerse de las amenazas o aprovechar
oportunidades. Por el contrario las debilidades permiten que se concreten las amenazas e
impiden el logro de las oportunidades.
Es conveniente hacer un cruce de stos 4 aspectos y concluir con un conjunto de temas a
resolver para un adecuado aprovechamiento de este ejercicio. Para ampliar ms el tema
recomendamos la lectura del artculo:
http://www.grupokaizen.com/bsce/Analisis_Foda_y_Analisis_Dofa.pdf

Desarrollo del Cuadro de Mando
El cuadro de mando o balanced scorecard es el resultado final del proceso, en donde el
corazn de ste es el mapa estratgico dentro del cual se representan las hiptesis en que
se sustenta la estrategia de la empresa.

Los pasos a seguir son los siguientes:
1.- Definir los temas estratgicos para cada una de las perspectivas en una relacin causa
efecto.
2.- Establecer el mapa estratgico (Integracin de los temas estratgicos en las distintas
perspectivas)
3.- A partir de las hiptesis estratgicas se definen los objetivos, con sus respectivos
indicadores.
4.- Con los indicadores se construye el cuadro de mando.
Definicin de temas estratgicos:
El primer tema que una empresa debe definir es como lograr la diferenciacin,
convirtindose en la estrategia bsica de la empresa, eso es lo que se conoce como la
propuesta de valor o estrategia de diferenciacin:

Propuesta de Valor:
Para que una estrategia sea una realidad, las empresas deben ofrecer a sus clientes una
propuesta de valor con los cuales lograr diferenciacin del resto de sus competidores.
Estas por lo general se sustentan en tres estrategias genricas ampliamente conocidas:
Excelencia Operacional, Intimidad con el Cliente y Liderazgo de Productos.
Cada estrategia cuenta con una serie de atributos con los cuales lograr su propsito y
tiene diferentes formas de llevarla a cabo.

Excelencia Operacional:
Entrega de una combinacin de calidad, precio, y facilidad de compra que nadie ms
puede igualar
Proveedor de ms bajo costo
Consistentemente alta calidad
Velocidad de Compra
Apropiada seleccin
La mejor compra.

Tambin se conoce como Liderazgo en Costos, en donde sus principales atributos de
diferenciacin son por supuesto el precio, la calidad, y la oportunidad, se caracteriza por
un poco variedad de productos, los precios ms bajos del mercado, cero defectos, alta
rotacin de los productos ofrecidos, muy pocas quejas y su enfoque es a crecer en sus
mercados meta.

Ejemplo de ellos son las empresas de comidas rpida y locales abastecedores de
abarrotes.

Intimidad con el Cliente:
Construya relaciones con clientes; Provalos de una gama completa de productos y los
servicios que necesitan
Calidad en las soluciones provistas
Nmero de productos-servicios por cliente
Retencin de clientes
Rentabilidad durante la vida del cliente
La mejor solucin total.

Tambin se conoce como Solucin Total o Satisfaccin Total, sus principales
atributos de diferenciacin son el servicio, la proximidad o cercana con el cliente y la
imagen de su marca. Su enfoque es brindar una solucin total al cliente para lo cual busca
contar con un amplio conocimiento de las necesidades actuales y futuras del cliente para
poder establecer relaciones de largo plazo. Son ejemplo de ellos algunas cadenas que
abastecen productos ferreteros, materiales escolares y de oficina.

Liderazgo de productos:
Continuamente desarrolle productos que ofrezcan un desempeo superior para
clientes
Productos de alto desempeo: velocidad, tamao, exactitud, peso
Primero en el mercado
Penetre nuevos segmentos de mercado
El mejor producto.
Tambin conocida como estrategia de innovacin, en donde los atributos de
diferenciacin la oportunidad (disponibilidad, primero en tiempo), funcionalidad
(satisfacer nuevas necesidades del cliente), e imagen de marca. Se caracteriza por un flujo
constante de productos innovadores, necesidades de los clientes satisfechas. Son ejemplo
de ello las empresas de alta tecnologa como las computadoras, telefona, fotografa etc.

Algunos ejemplos de propuesta de valor son:
Productos y servicios que expandan las fronteras del desempeo existente de un alto
valor deseado
Hacer fcil la vida de nuestros clientes
Ser la mejor opcin de compra para nuestros clientes
Resolver los problemas de nuestros clientes por medio de soluciones innovadoras
Proveer la mejor solucin total a nuestros clientes
Proveedor preferido de servicios completos y bajo costo de y alto valor agregado en
productos y servicios.
Diferenciarnos por proveer a nuestros clientes con productos lderes, gua experta
basado en relaciones estrechas.
Ver artculo La estrategia define la estructura,

Existe una cuarta estrategia Lock in, la cual es poco utilizada por lo que no existe
mayor experiencia sobre ella.

Desarrollo de hiptesis estratgicas
Toda estrategia es una hiptesis, una prediccin de los objetivos que paso a paso
contribuyen al logro del efecto deseado. De ah la importancia de que previo a dibujar el
mapa se establezca con claridad la hiptesis en que se sustentar la estrategia.
La estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se comprende si no se puede
describir. Por medio del mapa estratgico del BSC, se busca dejar explcita la hiptesis
de la estrategia, con una arquitectura que la describa y permita comunicarla de forma
coherente, integrada y sistemtica.
Los Temas Estratgicos nos permiten desarrollar la hiptesis en la cual se basar la
estrategia y construir el mapa estratgico desde cuatro perspectivas

Cuatro preguntas bsicas:
Es importante establecer cual es la relacin entre las distintas perspectivas que plantea el
Balanced Scorecard:

1.- De que depende una empresa?
Toda empresa depende de sus ingresos, como el elemento fundamental para poder
subsistir, de ah la importancia de considerar la perspectiva financiera como el primer
elemento.

2.- Qu requiere toda empresa para tener excelentes ingresos?
Depende de que sus clientes le compren pero para que estos le compren deben estar
altamente satisfechos. Esto es la perspectiva financiera.

3.- Qu requiere para tener clientes altamente satisfechos?
Depende de la calidad de sus procesos, excelentes procesos producen excelentes
productos. Esto es la perspectiva de los procesos.

4.- Qu requiere para tener excelentes procesos?
Un personal con las competencias, habilidades y conocimientos necesarios, un buen
sistema de informacin y un ambiente de trabajo en donde pueda desarrollarse a plenitud.
Esta perspectiva se conoce como Aprendizaje y Crecimiento.

Partes interesadas y Perspectivas:
Las empresas requieren de satisfacer una serie de partes interesadas si desean alcanzar su
visin.
La primera de ellas es la de los socios, los cuales aportan el capital para el desarrollo y
crecimiento de la organizacin y es a los cuales se le debe rendir cuenta. Para considerar
el punto de vista de los socios se establece la perspectiva financiera.


La segunda parte interesada es la de los clientes, con los cuales se obtendrn los nuevos
ingresos que permitirn la sostenibilidad de la empresa y la satisfaccin de sus socios.
Esto es lo que se conoce como la perspectiva financiera.

Aunque no es una parte interesada, si es uno de los ms grandes protagonistas de toda
organizacin, sus procesos, con los cuales se construir una propuesta de valor hacia sus
clientes, es tambin en los procesos de donde provendr la mejora de la productividad de
la organizacin. Esta perspectiva se conoce como la perspectiva de los Procesos Internos.

Por ltimo tenemos otra parte interesada dentro de la organizacin, la cual ejecuta los
procesos y dar vida a la propuesta de valor a los clientes. Esta parte interesada es uno de
los activos intangibles ms valiosos, el recurso humano. Es donde se establecen las
competencias, habilidades, destrezas con los cuales se har una realidad la estrategia de la
organizacin. Adicionalmente dentro de esta perspectiva se consideran los elementos del
capital organizacional o cultura de la empresa, la cual es altamente influenciada por el
liderazgo. Un aspecto adicional que se incluye que tambin sin ser un protagonista o parte
interesada es vital para la organizacin, es la informacin, necesaria para tener procesos
excelentes, esto es lo que se conoce como el Capital de la Informacin. Estos tres
elementos se conjugan en lo que se conoce como la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento.

Una parte interesada que muchas empresas estn considerando en todos sus distintos
procesos de gestin es la comunidad, tanto la circunvecina como el mismo pas e
inclusive algunos consideran al mundo en general. Aunque no existe una perspectiva
especfica, muchas organizaciones la han incluido, otras la consideran dentro de la
perspectiva del cliente y para ellos establecen un tema en la perspectiva de procesos
referente al cumplimiento de los temas regulatorios. Hoy dia el tema de la responsabilidad
social hace que se deba tener presente este tema, aunque no necesariamente desarrollar
una nueva perspectiva.
Construccin de la Hiptesis:
Para la construccin de las distintas hiptesis se parte de la perspectiva financiera,
principalmente para las organizaciones con fines de lucro y de la perspectiva del cliente
cuando son organizaciones no lucrativas, no obstante muchas de stas, mantienen la
perspectiva financiera como elemento de medicin del todo el esfuerzo organizacional.

Perspectiva Financiera:
Responde a la pregunta Cmo debemos ser vistos por nuestros accionistas para
demostrar que tenemos xito?
En empresas sin fines de lucro tambin se conoce como Perspectiva Fiduciaria y
responden a la siguiente pregunta: Si tenemos xito, como nos veremos ante nuestros
donantes (los que pagan impuestos)?

Perspectiva del Cliente:
Para lograr nuestra visin, como debemos ser vistos por nuestros clientes?
En empresas no lucrativas se conoce como Perspectiva del usuario, y responde a la
pregunta: Para lograr nuestra visin, como debemos ser vistos por nuestros usuarios?

Perspectiva de los Procesos Internos:
Para satisfacer nuestros clientes en que procesos debemos ser excelentes?

Para satisfacer nuestros clientes, donantes financieros y la misin, en que procesos
debemos ser excelentes?, es la pregunta que se hacen las organizaciones sin fines de
lucro.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Para lograr nuestra visin, como nuestra organizacin aprender y mejorar?
Y Para lograr nuestra visin, como nuestra organizacin aprender, se comunicar, y
trabajar juntos?

Otras perspectivas:
Algunas organizaciones establecen otras perspectivas como la Perspectiva de la
Comunidad, Perspectiva Ambiental o de Responsabilidad Social, las cuales pueden ser
incluidas en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento como veremos ms adelante.

Relacin causa efecto entre perspectivas:
El siguiente cuadro nos muestra la relacin entre las distintas perspectivas como con
conjunto de condiciones necesarias a cumplir para alcanzar un resultado superior:

Incrementar el nivel de habilidades de
nuestros empleados
Tener procesos ser ms eficientes
Entregar servicios ms rpido
Usuarios ms satisfechos Mejorar la imagen Institucional
Tener procesos mas eficientes Entregar servicios ms rpido
Tener usuarios ms satisfechos
Para
Se requiere

Las hiptesis se construyen de arriba (perspectiva financiera), hacia abajo hasta la
perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, pero se interpreta de abajo (Perspectiva de

Aprendizaje y Crecimiento) hacia arriba, lo cual demuestra la importancia del recurso
humano como elemento clave en el desarrollo de la estrategia.

Su lectura sera as: Si incrementamos el nivel de habilidades de nuestros empleados
tendremos procesos ms eficientes, si tenemos procesos ms eficientes, entregaremos los
servicios ms rpido, si entregamos servicios ms rpido aumentaremos el nivel de
satisfaccin de nuestros clientes, si stos estn ms satisfechos incrementaran sus
compras y por consiguiente habr una mejora el nivel de ingresos.
Temas a desarrollar por perspectiva:

Perspectiva financiera:
Como dijimos anteriormente esta perspectiva responde a la pregunta Cmo debiramos
aparecer ante nuestros accionistas para mostrar xito financiero?
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las
dems perspectivas del BSC.
Los indicadores de la actuacin financiera indican si la estrategia de una Empresa, su
puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo a la mejora de la organizacin.
Es conveniente que la organizacin defina un primer tema que sirva de sombrilla tanto de
la perspectiva financiera como de todas las otras perspectivas, algunas empresas han
desarrollado temas como: Valor Econmico Agregado (EVA), la mejor alternativa de
inversin, rentabilidad, dividendos acordes al mercado, utilidades, etc. Este tema
posteriormente se traduce en un objetivo con un nico indicador.

Posterior a la definicin del tema general que muestra el resultado total, se definen otros
temas financieros, los cuales se soportan en dos estrategias bsicas: Crecimiento y
Productividad:

Estrategia de Crecimiento:
Esta basada en el anlisis de producto-mercado, para lo cual la empresa tiene distintas
opciones:
Competir en el mismo mercado con los productos actuales o con productos nuevos
Competir en nuevos mercado con los productos actuales o con productos nuevos.

Algunos temas de esta estrategia son: Expandir las oportunidades de ingreso, incrementar
el valor al cliente, incrementar la participacin en clientes, desarrollar nuevas fuentes de
utilidades, crecer en los segmentos de alto margen, maximizar las oportunidades de
mercado de alto margen.

Estrategia de Productividad:
Las opciones son incrementar el uso de los activos actuales o bien una estrategia de
reduccin de costos.
Los temas en la estrategia de productividad estn relacionados con la mejora de la
estructura de costos, incrementar la utilizacin de activos, ser lder industrial en costos,
reducir la base de costos continuamente, suministrar servicios de forma eficiente.

Perspectiva del cliente
En esta perspectiva se identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han
elegido competir, estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el
componente de ingreso de los objetivos financieros de la empresa y segn la propuesta de
valor, definida en los apartados anteriores, la propuesta de valor clarifica las condiciones
con las cuales crear valor para cada segmento de mercado en donde han decido focalizar
sus negocios.

Algunos de los ejemplos de segmentacin son:
Por factores demogrficos: Edad Ingresos, ocupacin, identidad tnica
Factores geogrficos: Nacional, regin, urbano, rural
Factores de estilo de vida: Orientado al valor, orientado al lujo
Intensidad de uso: alto, ligero, ninguno
Lealtad: ninguna, moderada, fuerte, compromiso
Actitudes: satisfecho, insatisfecho, deleitado
Beneficios: Precio, servicio, desempeo, relaciones, identidad de marca

En esta etapa se define los atributos bsicos de la propuesta de valor y los atributos de
diferenciacin, aqu se da lo que se conoce como Construir la franquicia un tema de
los primeros libros del Balanced Scorecard, que no bien entendido por los seguidores pero
que se constituye en un elemento bsico del proceso estratgico.

Perspectiva de los Procesos Internos:
En esta perspectiva se identifican los procesos ms crticos para poder conseguir los
objetivos financieros y de los clientes. Cada Empresa tiene que identificar el conjunto
nico de procesos crticos para crear valor a los clientes y optimizar resultados
financieros. Es en estos procesos en donde se transformarn los activos intangibles en
resultados tangibles para los clientes y para los accionistas.

En esta perspectiva se analizan distintos procesos, tales como:

Gestin de Operaciones:
Relacionada principalmente con aquellas empresas que definen una estrategia de
liderazgo en costos, son los procesos en los cuales se producen y entregan productos y
servicios, ejemplo de ellos son Suministros (Compras), Produccin, Distribucin,
Riesgos).

Gestin de Clientes:
Son procesos propios de una estrategia de Intimidad con el cliente, con los cuales se
aumenta el valor al cliente, tales como el proceso de seleccin, adquisicin, retencin y
crecimiento.
Dentro de la seleccin de clientes tenemos temas tales como: entender los segmentos,
identificacin de clientes no rentables, clientes meta de alto valor, administracin de
marca. Dentro de la Adquisicin de clientes tenemos: Como comunicar la propuesta de
valor, Desarrollo de redes de distribuidores, adquirir y convertir lderes.

En Retencin de clientes algunos temas son: Desarrollo del servicio Primiun, Proveedor
nico, Servicio de Excelencia, Ciclo de vida del cliente.
En crecimiento de clientes los temas estn relacionados con ventas cruzadas, desarrollo
de soluciones, gestin integrada, educacin de clientes, etc.

Gestin de la innovacin:
Son los procesos en donde se crean nuevos productos y servicios, tales como el rea de
Investigacin de Oportunidades de Mercado, el Portafolio de Investigacin y Desarrollo,
Diseo y Desarrollo de prototipos y los procesos de divulgacin.
Estos procesos son propios de una estrategia de Liderazgo de Productos o innovacin.

Procesos regulatorios y sociales:
Son los procesos que mejoran la comunidad y el ambiente, tales como Gestin
Ambiental, Gestin de la Seguridad y la Salud, procesos de contactos con la comunidad y
de Responsabilidad Social. Algunas veces estos son los procesos que se consideran
cuando la empresa establece una nueva perspectiva como: Comunidad o bien
Responsabilidad Social.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Los temas en aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que
permitir que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas.

Se busca identificar y definir los activos intangibles que deben ser alineados e integrados
para crear valor a los clientes.

Existen cuatro temas principales en esta perspectiva:

1. Capital Humano: Est relacionado con las Competencias de los empleados,
mediante el desarrollo de sus habilidades (para la contratacin, negociacin,
relaciones gerenciales), formacin (valores orientados a resultados) y
conocimiento (conocimiento tcnico-industrial), para todo ello se requiere
previamente la identificacin de las familias de empleos estratgicos.
2. Capital de la Informacin: Las capacidades de los sistemas de informacin:
sistemas informticos, bases de datos y redes. Algunos temas estn relacionados
con aplicaciones transformacionales, aplicaciones analticas, y transaccionales).

3. Innovacin y tecnologa: desarrollo del portafolio de Tecnologa informtica e
infraestructura tecnolgico, muchos de estos temas estn en lo que se conoce
como el PETIC (Plan Estratgico de Tecnologa, Informacin y Comunicacin).

4. Capital Organizacional: se refiere a la motivacin, delegacin de poder
(empowerment) y coherencia y alineamiento de objetivos. Definicin de la cultura
organizacional, el estilo de liderazgo requerido, el tipo de alineamiento y el
trabajo en equipo. Desarrollo de la agenda de cambio que la empresa requieren
para la creacin de valor.

Si se la propuesta es de Intimidad con el cliente requiere entender al cliente, salvar sus
problemas. Si est relacionada con el Liderazgo de productos, debe crear una cultura
para asumir retos, proponer nuevas soluciones. En la estrategia de Excelencia
operacional: entregar resultados, producir resultados a los clientes y accionistas.

Mapa Estratgico
El mapa estratgico es el corazn del Balanced Scorecard, si una empresa no tiene un
mapa estratgico, es difcil entender que cuenta con una estrategia. Se llama mapa
estratgico o diagrama de causa efecto a la o imagen grfica que muestra la
representacin de las distintas hiptesis (relacin causa efecto) en las que se basa la
estrategia.
Al construir el mapa se debe hacer de tal forma que sea capaz de explicar los resultados
que se van a lograr y como se lograrn. El mapa de representar los vnculos entre los
distintos temas en cada una de las cuatro perspectivas anteriormente mencionadas. Entre
ms estrechos sean esos vnculos mostrando con claridad la relacin causa y su efecto
decimos que existe una lgica de si-entonces. Esto es que si hacemos esto, entonces
ocurre esto, de ah que al mapa se le conozca tambin como un Diagrama de relaciones
causa efecto.
La relacin causa efecto define la cadena lgica por la cual los activos intangibles se
transforman en resultados tangibles.


APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
CLIENTES
RENTABILIDAD
Cumplir con lo
estndares
Capital de la Informacin
Capital Organizacional
Ser mas eficientes
en la utilizacin de
recursos
PROCESOS
INTERNOS
Capacitacin en
los proceso
Establecer los
estndares por
proceso
Capital Humano
Motivacin
Mapa Estratgico Bancario
Reducir la
cantidad de
reclamos
Mejorar la
disponibilidad de
insumos
Ingresar a nuevos
nichos de
mercado
Brindar servicios
diferenciados
Mejorar el nivel de
conocimiento de las
necesidades del
cliente
Contar con la tecnologa
para administrar la
informacin de los
clientes
Atraer nuevos
clientes a las
sucursales
actuales
Posicionar y
brindar al cliente
un Servicio Total
Mejorar los niveles
de comunicacin al
cliente
Facilitar el acceso
de los clientes via
informtica
I ncrementar la
cantidad de
servicios a los
clientes actuales
Desarrollar
una cultura
servicio

RENTABILIDAD
Productos ms
competitivos
Segn informacin de El
Financiero No 514 16-22
Mayo 2005
Gestin de Operaciones
Mayor
rentabilidad
Ingresos provenientes
de exportar productos
de inters a otros
Ingresos
provenientes de
nuevos segmentos
Ingresos
provenientes de
consumidores
Desarrollo de
combos de
Imagen de buenos
vecinos
Mayor eficiencia
Anlisis del
comportamiento del
cliente durante el
Nuevas ideas
nuevos
Anlisis del
riesgo
Seis Sigma
Capacitacin
en nueva
Tecnologa
de reduccin
Credit
Scoring
Cobro
Administrati
Gestin de Clientes
Gestin de la Innovacin
POR DEFINIR
-R.S.E.
Clima Laboral
Proceso de
Excelencia Operacional
Despliegue de los
Obj ti


Existen otras metodologas que plantean algunos conceptos similares las cuales no deben
ser despreciadas, por el contrario alguno de sus elementos deberan integrarse en el
proceso de creacin de mapas estratgicos, algunos de sas metodologas son los Mapas
Mentales o lo muy conocida Teora de las Restricciones de Eliyaju Goldratt, para lo
cual recomendamos la lectura de:
http://www.grupokaizen.com/bsce/Desarrollo_de_Mapas_Estrategicos_bajo_el_enfoque_
de_la_Teoria_de_las_Restricciones.doc y el otro recomendado es:
http://www.grupokaizen.com/bsce/Teoria_de_las_restricciones_y_Estrategia.doc


Matriz del Cuadro de Mando
Representa la relacin entre los distintos temas estratgicos en la definicin de los
objetivos, indicadores, metas e iniciativas:

Tema
Estratgico

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas
Perspectiva
Financiera

Perspectiva del
Cliente

Perspectiva de
Procesos

Perspectiva
Aprendizaje

MATRIZ DE OBJETIVOS
Hiptesis Estratgica
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Presupuesto
Balanced Scorecard Balanced Scorecard Plan de Accin
Clientes
Aprendizaje
y
crecimiento
Incrementar la
rentabilidad de los
activos
Aumentar la cantidad
de productos por
cliente
Reducir los costos
por productos
Implementar la
tecnologa de
reduccin de costos
en cada una de las
UEN
Mapa Estrategico
Rentabilidad
% de ventas de nuevos
productos por cliente
% de reduccin de
costos
>80 % de las
veces
20 %
% Nivel de Avance
% Nivel de Avance
Plan de Capacitacin
Plan de Direccin
Tecnolgica
Plan de Cambio
Cultural
Desarrollo de
Equipos de Seis
Sigma
Financiera
Procesos internos
Mayor rentabilidad
activos actuales
Productos ms
competitivos
Mayor eficiencia
20 %
Reducir la
variabilidad de los
procesos
Nivel sigma
4 Sigma
2006
Seis
Sigma
Incrementar el % de
empleados
involucrados en
proyectos 6 Sigma
Tecnologa de
reduccin de
costos
Definir
Objetivos


Definicin de Objetivos:
Los objetivos permiten la operativizacin de los temas estratgicos planteados en las
distintas hiptesis estratgicas desarrolladas. Un objetivo es una declaracin de lo que la
estrategia debe lograr y qu es crtico para su xito:

u Los objetivos Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones
de un individuo o grupo de individuos dentro de una organizacin; es un estado
futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que un
objetivo se debe lograr en el futuro, se determina un plazo especfico para su
realizacin.

La precisin en el objetivo, es el punto de partida para cualquier triunfo.
W. Clemente Stone

Los objetivos indican de una manera ms precisa que una declaracin de Visin lo que se
debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los resultados

Se han definido una serie de criterios que se deben considerar a la hora de establecer
objetivos:
u 1.- Conveniente:
Su logro debe apoyar la condicin futura (Visin) y Misin de la Empresa.
u 2.- Medible a travs del Tiempo:
Se deben establecer en trminos concretos lo que se espera que ocurra y
cuando. Esto no implica que el concepto de tiempo deba incluirse en la
redaccin del objetivo.
u 3.- Factible:
Los objetivos que se establecen deben ser prcticos, reales y posibles de
lograr, pero eso no le quita que sean retadores.
u 4.- Aceptable:
Deben ser aceptables para las personas dentro de la organizacin.
u 5.- Flexible:
Debe ser posible modificarlos cuando surgen contingencias inesperadas.
u 6.- Motivador:
Los objetivos que se establezcan deben significar un reto para los
miembros de la organizacin.
u 7.- Comprensible:
Deben establecerse con palabras sencillas y comprensibles.
u 8.- Obligacin:
Una vez de que se haya llegado a un acuerdo, debe existir una obligacin
razonable y necesaria para lograr su cumplimiento.
u 9.- Participacin:
Los mejores resultados se logran cuando los responsables del
cumplimiento participan en su establecimiento.


Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una
imagen concreta de lo que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo,
la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de
ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

Otros autores nos presentan estas definiciones sobre los objetivos:
1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras
acciones."
2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo
determinado.
3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una
empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual
son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin.
4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa
administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos.
5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos
deseados. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente
seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser
dainos para la compaa como un todo.
6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la
estrategia que se elija.
7. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria,
esencial para su existencia.

Ejemplos de objetivos desde la Perspectiva Financiera:
1. Crear nuevas fuentes de ingresos
2. Incrementar ingresos por clientes
3. Incrementar rentabilidad por clientes
4. Mejorar la productividad de ventas

Ejemplos de objetivos desde la perspectiva del Cliente:
1. Incrementar la satisfaccin de los clientes con la propuesta de valor
2. Incrementar la lealtad de los clientes

Ejemplos de objetivos desde de la Perspectiva de Procesos:
1. Entender los segmentos del cliente
2. Comunicar la propuesta de valor
3. Proveer un servicio premium
4. Ventas cruzadas

Ejemplos de objetivos desde la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
1. Desarrollar competencias estratgicas
2. Desarrollar un portafolio estratgico CRM
3. Incrementar el conocimiento compartido
4. Crear una cultura orientada al cliente

5. Crear alineamiento de las metas personales

Definicin de Indicadores:

El indica muestra cmo se medir el xito en lograr la estrategia y nacen a partir de la
definicin de las variables, crticas para cada objetivo.
Unos indicadores reflejan los resultados de la actuacin pasada (Lag measures), y
otros describen lo que se hace (desempeo). (Lead measures, Drivers), generalmente
son de corto plazo. Pero los indicadores de resultados y los indicadores de desempeo
forman una cadena en la que los resultados del nivel inferior pueden ser los inductores
del nivel superior.

Existen varias denominaciones para los indicadores: de resultado, de desempeo,
indicadores de proceso, inductores, etc.

Indicadores de resultado:
Dicen cmo vamos.
Reflejan resultados de decisiones pasadas.
No son claros par el personal de base.
Nadie se siente responsable por el resultado.

Indicadores de Desempeo (de proceso o inductores)
Dicen cmo lo hacemos.
Muestran pasos a seguir da a da.
Ms accesibles a gente de lnea.
Personal se siente responsable de las variaciones.

Caractersticas de los indicadores
El acrstico en ingles SMART (Specific, Measurable, Actionable, Relevance, Timely)
nos sirve para definir algunas de las caractersticas que deben tener los indicadores.

S: Especficos:
u Dirigida a su rea (Al objetivo que se busca)
M: Medibles
u Precisa y completa (Datos confiables y completos)
A: Accin
u Indica como actuar (Orientada a la accin)
R: Relevantes
u Resultados significativos (Informacin sobre lo que es importante)
T: Tiempo:
u Oportunos (En el momento que los necesita)

Es importante que los indicadores no sean ambiguos y se deben definir de manera
uniforme en toda la empresa, por lo que es conveniente que los indicadores utilizados en
las diferentes perspectivas estn claramente conectados entre si.

Los indicadores deben servir para fijar objetivos realistas mediante un proceso fcil y no
complicado.

Es necesario buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de
actuacin (proceso-desempeo-inductores). Aunque los cuadros de mando de un nivel
inferior, raramente estn vinculados en un sentido formal, matemtico, a los del nivel
superior, se intenta que los vnculos existentes sean lgicamente persuasivos.

Algunas veces los indicadores tienden a ser mezclados entre las distintas perspectivas:

Algunos ejemplos de mezcla de Indicadores por perspectiva son:
(En la perspectiva financiera)
u Cuotas de mercado para ciertos grupos de clientes (se acostumbra utilizarlo en
clientes).
u Utilizacin de la capacidad instalada (generalmente se encuentra en los procesos
internos).
u Rentabilidad del segmento de clientes (financiera o clientes).
u Cuotas de ventas proporcionada por nuevos productos (procesos internos o en
aprendizaje y crecimiento, innovacin).

u Tiempo dedicado a mejorar el proceso (en aprendizaje y crecimiento o en
procesos internos).

Para facilitar la definicin de indicadores planteamos la siguiente sistemtica:
Objetivo:
Aclaracin
Variables
Indicadores
Ejemplo:
Objetivo: Ser una facultad reconocida regionalmente.

1. Aclarar cual es el objetivo buscado:
Una vez definidos los objetivos el siguiente paso es hacer una definicin sobre lo que el
objetivo significa, esta aclaracin evitar problemas en el futuro, partiendo de que
muchos objetivos pueden tener un significado totalmente para cada persona.

Aclaracin del objetivo: Lograr mejores oportunidades de trabajo par los egresados de
nuestra facultad, captar los mejores estudiantes de la regin e incrementar los ingresos de
la facultad.

2. Hallar las variables crticas del objetivo buscado:
Luego de aclarado el objetivo el siguiente paso es identificar cuales son las variables con
que nos damos cuenta que estamos logrando el objetivo.


Variables del objetivo:
Si nuestros egresados se colocan en puestos directivos
Si ingresan a la facultad alumnos con notas de excelencia y
Si superamos el punto de equilibrio financiero de la facultad.

3.- Definir los indicadores adecuados para cada variable.
Cada una de las variables se convierte en un indicador.

Indicadores por variable:
Numero de egresados en puestos directivos
Cantidad de alumnos que ingresan con nota superior al 90%
Perodos con excedente financiero.

En ningn momento es conveniente partir de un indicador para definir un objetivo, lo
correcto es primero aclarar cual es el objetivo e identificar las variables que indican logro.

Algunos ejemplos de indicadores por perspectiva

Indicadores de la perspectiva financiera:
u Indicadores beneficio/perdida
u Rentabilidad de la inversin

u Ingresos por empleados (%)
u Rentabilidad de grupos de clientes
u Total Activo ($)
u Total Activo/Empleado ($)
u Ingresos/Total del activo (%)
u Beneficios/Total del activo /(%)
u Beneficios por nuevos productos ($)
u Beneficios($)
u Valor de mercado($)
u Rendimiento de los activos netos(%)
u Valor aadido/Empleado
u Rendimiento total del activo (%)
u Rendimiento del capital empleado (%)
u Margen de beneficio(%)
u Contribucin/Ingresos o margen de contribucin (%)
u Contribucin por empleado
u Flujo de caja ($)
u Patrimonio neto/Total del activo o solvencia (%)
u Costos totales ($)


Indicadores de la perspectiva del cliente
u Cuotas de sus compras totales
u Cuotas de mercado en segmentos importantes (%)
u ndice de clientes satisfechos (%)
u Grupos focales
u Encuestas de satisfaccin de fuerza de ventas
u No compradores
u Cancelaciones
u Clientes de la competencia
u Nmero de clientes (cifra)
u Ventas anuales/cliente ($)
u Clientes perdidos (cifra o %)
u Promedio de tiempo utilizado en relaciones con clientes
u Clientes por empleado (cifra o %)
u Ventas cerradas/Contactos de venta (%)
u ndices de fidelidad de los clientes (%)
u Costo/Cliente ($)
u Nmero de visitas a clientes (cifra)
u Gastos de comercializacin ($)
u ndice de imagen de marca (cifra)
u Media de duracin en la relacin con los clientes
u Promedio del tamao del cliente
u Clasificacin de clientes (%)
u Visitas del cliente a la empresa (cifra)
u Promedio de tiempo entre contacto con el cliente y la respuesta de venta (cifra)
u Gastos por servicio/cliente/ao ($)

Indicadores de la perspectiva de Procesos Internos:

u Calidad (% de unidades aceptadas o opinin de usuarios)
u Nivel de tecnologa
u Penetracin: cantidad de usuarios que lo utilizan
u Utilizacin de capacidad
u Entregas a tiempo (%)
u Tiempos de espera promedio (das)
u Gastos administrativos/total ingresos ($)
u Tiempo de proceso, pagos extra (das)
u Tiempo de espera, desarrollo del producto (das)
u Tiempo de espera entre pedido y entrega
u Tiempo de espera en produccin
u Tiempo promedio para tomar decisiones
u Rotacin de inventarios (das)
u Mejora de la productividad (%)
u Capacidad de TI


u Gastos TI/Gastos administrativos
u Emisiones al medio ambiente por produccin
u Impacto medio ambiental por el uso del producto
u Costo errores administrativos/ingresos por gestin
u Contratos archivados sin error
u Gastos administrativos/empleado

Indicadores de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
u Proporcin de empleados que utilizan Internet
u Proporcin de empleados cuyas tareas han cambiado
u Sustitucin con personal interno
u Numero de acuerdos con socios (cliente interno)
u Promedio de atraso en proyectos de desarrollo
u Proporcin de pedidos recibidos por Internet
u % de empleados que no requieren supervisin
u ndice de empleados satisfechos
u Gastos de comercializacin/clientes
u Opinin del empleado (ndice de autorizacin)
u Gastos en I & D ($)
u Gastos en I$D/Total gastos (%)
u Gasto desarrollo de TI/Gastos de TI
u Hora I$D
u Recursos de I$D/total de recursos (%)
u Inversin en formacin/clientes (%)
u Inversiones en investigacin ($)
u Inversiones en apoyo a nuevos productos
u Comunicacin directa a clientes/ao
u Patentes pendientes
u Promedio de patentes de la empresa
u Mejoras sugeridas/empleados
u Gastos en desarrollo competencias/empleados

Indicadores de Recursos Humanos
u ndice de liderazgo (Cifra)
u ndice de motivacin
u Nmero de empleados
u Rotacin de empleados
u Promedio de aos de servicio en la empresa
u Edad promedio de los empleados
u Tiempo de formacin (das/ao)
u Empleados temporales/Empleados permanentes
u % de empleados con titulo universitario
u Absentismo promedio
u Numero de mujeres con puesto gerencial

u Numero de solicitudes de empleo en la empresa
u ndice de autorizacin, nmero de jefes
u Proporcin de empleados menores de 40 aos
u Costo anual de formacin per capita
u Empleados a tiempo completo o fijo que pasan menos del 50% en la empresa
u Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo
u Costo anual de formacin , comunicacin y programas de apoyo por empleado
u Numero de empleados temporales a tiempo completo
u Numero de empleados a tiempo parcial o contratistas a tiempo incompleto.

Formalizacin de indicadores:
A efecto de evitar problemas en el futuro sobre que se debera medir y los responsables se
debe responder a las siguientes preguntas:

Qu se medir? : Nombre del Indicador.
Cmo se medir?: frmula de clculo.
Quin lo medir?: Personal responsable de llevar la medicin.
Frecuencia de medicin?: cada cuanto se tomarn los datos.
Frecuencia de revisin?, cada cuanto se revisaran los resultados.

Es conveniente distanciar la revisin de la medicin, la recomendacin es la siguiente:

Frecuencia de Medicin Frecuencia de Revisin
Por horas Por dia
Por dia Por semana
Por semana Por mes
Por mes Por trimestre
Por trimestre Por semestre.

Estadsticamente es recomendable tener al menos tres datos para mostrar una tendencia.
Definicin de Metas
Una meta es el nivel de desempeo o tasa de mejoramiento que se necesita.
Un requisito para la definicin de una meta es establecer el punto de partida o situacin
actual. Las metas se deben establecer para cada uno de los aos en que se proyecte
alcanzar la visin propuesta.

Los elementos bsicos al definir una meta son:
Indicador: nombre del indicador
Situacin Actual: punto inicial o de partida.
Meta propuesta: valor deseado

Fecha de Cumplimiento: fecha en que se espera alcanzar la meta
Responsable de la meta (nombre del puesto): responsable del proceso, no es el que lleva
la medicin. Generalmente las metas se asignan por gerencias.

Es conveniente definir las metas para los distintos aos en se espera lograr los resultados.
Ms adelante veremos la importancia que los Cuadros de Mando le dan a los colores, por
ahora debemos decir que la meta del primer ao como mnimo tiene que ser el valor
inicial o situacin actual, y as sucesivamente, cada ao deber tener como mnimo el
resultado del periodo anterior.
Desarrollo de Iniciativas:

Las iniciativas son programas de accin claves requeridos para lograr los objetivos,
equivale a los proyectos o planes necesarios para alcanzar los resultados.
Es importante reconocer que la nica forma de alcanzar una nueva meta en cualquier
proceso se requiere contar con un nuevo mtodo, iniciativa o forma de hacer las cosas. El
fijar una meta ambiciosa y no establecer el nuevo mtodo llevar a la frustracin a los
responsables de su cumplimiento.

Antes de querer plantear nuevas iniciativas es conveniente hacer un anlisis de los
proyectos que se encuentran en marcha dentro de la empresa:

u 1.- Efectuar un inventario de iniciativas actuales
Proyectos establecidos en el presupuesto, o en el PAO.

Proyectos de otros Sistemas de Gestin (ISO).
Proyectos de finanzas, informtica.

u 2.- Alinear iniciativas con el BSC
Relacionar las Iniciativas con los objetivos por medio del QFD.
El QFD o Despliegue de la funcin de calidad es una tcnica para relacionar
distintos aspectos en lo que se conoce como la Casa de la Calidad, en donde
en el techo se cruzan dos posibles iniciativas permitiendo determinan si estas
se integran o se rechazan mutuamente.
u 3.- Eliminar iniciativas no estratgicas y desarrollar faltantes
Utilizar el anlisis DOFA.
Combinar iniciativas que tengan sinergia.
u 4.- Priorizar las iniciativas restantes
Emplear filtros, tales como la medicin del impacto de cada iniciativa en
el logro de los objetivos utilizando para ello la escala de Licker. (1,3,5)

Construccin del Cuadro de Mando

Definidos los indicadores y las metas, el siguiente paso es establecer los umbrales dentro
de los cuales se evaluarn las metas:

Cada indicador o meta puede tener sus propios umbrales o rangos de fluctuacin o bien
establecer una sistemtica general sobre el porcentaje de cumplimiento de la meta.
Adicionalmente es conveniente establecer una parametrizacin de colores que permita
visualmente reconocer donde hay problemas. Por lo general se utilizan los tres colores
bsicos de los semforos que son internacionalmente aceptados.

Los parmetros los debe establecer cada empresa segn sus propias necesidades, nosotros
recomendamos los siguientes:

Menor al 70% de logro de la meta: Peligro, color rojo.
Mayor al 90% de logro de la meta: Excelente, color verde.
Mayor al 70% y menor al 90% del logro de la meta: Precaucin, color amarillo.

Adicionalmente cada empresa puede desarrollar la forma grfica de acuerdo a las
posibilidades informticas que tenga, no obstante consideramos que la utilizacin de
Excel es suficiente para alcanzar los resultados.

Ver artculo:
http://www.grupokaizen.com/bsce/Acelerando_el_Balanced_Scorecard_CMI.pdf

Alineamiento Estratgico

Uno de los ltimos libros de Kaplan y Norton es Alignment sin traduccin del nombre
del libro al espaol, plantea que no es suficiente con tener una estrategia y un cuadro de
mando, si el resto de la organizacin no est alineada con la estrategia.

El primer alineamiento debe ser entre los objetivos de la empresa con los procesos claves
o sustantivos que contribuyen logro del resultado. La identificacin de los procesos
sustantivos esta relacionada con la cadena de valor agregado pues ah se encuentra los
procesos con los cuales se entrega la propuesta de valor a los clientes. Algunas empresas
hacen este alineamiento no contra los procesos sino contra las reas funcionales lo que
tambin es vlido. En una industria los procesos sustantivos tienen que ver con las
operaciones, las ventas, la distribucin, etc. El segundo alineamiento es contra los
procesos o reas de apoyo tales como recursos humanos, auditoria, informtica, etc.

Utilizando una matriz de alineamiento en donde en las primeras columnas se colocan los
objetivos, indicadores y metas, en las siguientes columnas se colocan los procesos o reas
funcionales. Para cada objetivo se identifican los procesos relacionados con el logro.
Posteriormente los procesos o reas funcionales establecen los objetivos con los cuales
contribuirn al logro del objetivo. Este alineamiento es fundamental porque permite la
construccin de un Cuadro de Mando Integral para validar cual es el rea que no est
contribuyendo al logro del objetivo de la empresa. Es importante que la contribucin que
se establezca sea un elemento crtico e indispensable para el logro del objetivo.

Los indicadores que se establecen para cada objetivo de contribucin son los inductores
relacionados con los indicadores de resultado.

Alineamiento y sincronizacin:
Los objetivos de contribucin establecidos por cada rea deben ser analizados bajo el
enfoque de procesos y de sistemas, entendiendo que para alcanzar un determinado
resultado no se logra en un rea o actividad nica, sino que es una cadena de eventos que
permite alcanzar el resultado. El enfoque sistmico plantea que la mejora de las partes
no necesariamente mejora el todo. Si cada rea funcional logra sus objetivos pero no se
logra el objetivo institucional, implica que sus aportes no dieron una contribucin
suficiente.

La sincronizacin es la negociacin entre los distintos procesos que componen la cadena
de valor o mapa de procesos. La negociacin implica validar si los objetivos, indicadores
y metas son los que se requieren para el logro de la estrategia.

Operativizacin de la estrategia:
La estrategia se logra cuando en todos los niveles pertinentes de la organizacin se
establecen objetivos, indicadores y metas, esto es lo que se conoce como despliegue de la
estrategia o efecto cascada.

Todo objetivo estratgico tiene un medio para lograrlo, ese medio es el objetivo del rea,
y el medio del objetivo del rea, es el objetivo del departamento y as sucesivamente para
todos los niveles.
Ejemplo:
Objetivo de empresa:
Reducir tiempo de entrega (Promedio das de la fecha recibo de la orden a la entrega
Medio para lograrlo:
Reducir tiempo proceso de la orden
Objetivo del rea:
Reducir el tiempo de proceso de la orden (Tiempo promedio desde que se recibe la orden
hasta que se entrega a planta)
Medio para lograrlo:
Agilizar sistema de rdenes
Objetivo de departamento:
Estandarizar y agilizar el sistema de rdenes mediante sistema paralelo

Ejemplo en la Perspectiva del Cliente:
Nivel de Empresa: Satisfaccin del Cliente
Departamento: Ordenes procesadas
Seccin: Numero de errores
Profesional: Tiempo de proceso.

Ejemplo de la perspectiva financiera:
Nivel de Empresa: Sostenibilidad financiera
Departamento: Cumplimiento del presupuesto
Seccin: Gastos del perodo, Control costos variables
Profesional: usuarios atendidos por unidad

Gestin del Desempeo

Como un elemento que contribuye a la motivacin es el establecimiento de una
compensacin alineada con el logro de la estrategia, pero aclaramos que la evaluacin del
desempeo del personal no es el objetivo de un Cuadro de Mando.
Si es conveniente considerar la parte proporcional al esfuerzo realizado y no unicamente a
si se alcanza o no la meta, pues eventualmente, si durante varios periodos no alcanza el
100% puede repercutir en desmotivacin del personal. Adicionalmente el pago de
incentivos debe estar ligado a que se alcancen los objetivos de la empresa a efecto de no
cargar a los costos un incentivo que no ha repercutido en los resultados.

Tambin es conveniente considerar el nivel de esfuerzo para alcanzar la meta, eso es
similar a lo establecido en la gimnasia o en el salto del trampoln, en donde se considera
no tan solo el resultado sino el grado de dificultad presentado.

El BSC promueve la evaluacin del desempeo del proceso no de las personas.
El BSC permite el aprendizaje constante y el desarrollo de la creatividad.
Resultados de la empresa vs. Compensacin del personal posibilita el
comportamiento colaborativo. Todos actan como dueos.

Los indicadores permiten evaluar integralmente el desempeo de los equipos e individuos
y proporcionan una gua clara que los orienta para alcanzar sus metas particulares y de
Equipo. Permite brindar retroalimentacin oportuna de acuerdo al desempeo y refuerza
la necesidad del trabajo en equipo al ser todos co-responsables de los resultados. Permiten
detectar problemas en los procesos que pueden afectar su desempeo

Seguimiento y realimentacin del BSC

De forma similar a como se establece en los Sistemas de Gestin de la Calidad ISO
9001:2000, la alta Direccin debe, a intervalos planificados, revisar el BSC de la
organizacin, para asegurarse de su conveniencia, adecuacin y eficacia continuas. La
revisin debe incluir la evaluacin de las oportunidades de mejora y la necesidad de
efectuar cambios, incluyendo la propuesta de valor y los objetivos.

Una Revisin por la Direccin busca:
Evaluar la eficacia del BSC, en el logro de la visin y objetivos.
Evaluar los requisitos, actuales y futuros tanto del cliente como de la empresa para
asegurarse que el BSC se mantenga adecuado y eficaz.
Caractersticas de una implementacin exitosa
u Apoyo y participacin:
Es indispensable el apoyo de la alta direccin, sin reservas a los valores,
ideas y filosofa de gestin inherentes al Balanced Scorecard.
u Prioridad:
Si el cuadro de mando es solo un acrnimo de tres letras, fcilmente puede
pasar a considerarlo como otro sabor del mes.
u Grupo Encargado del Proyecto:
Debe estar representado diversas partes de la organizacin, pero no ms de
12 personas al ms alto nivel gerencial. Se recomienda al Comit
ejecutivo.
u Cobertura del proyecto:
Demasiado extenso implica demasiadas personas y tiempo, puede
convertirse en una carga excesiva.
u Basar el cuadro de mando en la estrategia de la empresa:
Es fundamental que el BSC se base en la visin global y las metas
estratgicas generales de la empresa. Si no es as existe el riesgo de sub
optimizacin
u Indicadores definidos de forma clara y estandarizada:
Los indicadores deben definirse de forma precisa y de la misma manera en
toda la organizacin.
u Equilibrio y relaciones causa-efecto entre indicadores:
Cuando las relaciones causa efecto no se pueden verificar, la direccin
debe de tener de todos modos alguna idea de esa relacin.
u Fijacin de metas:
Se deben fijar metas para cada indicador y stas deben ser coherentes con
la visin global y la estrategia. Tener metas a corto plazo (3 a 18 meses) y largo
plazo (2 a 5 aos).

u Relaciones con los sistemas existentes:
Debe estar en lnea con sistemas de control existentes como los
presupuestos, informes, sistemas de incentivos.
u Asegurar la viabilidad de los indicadores y las mediciones:
La informacin debe ser actual y relevante
u Sistemas de presentacin y apoyo basado en TI:
Puede estar ligado a un sistema de presentacin y apoyo basado en TI,
pero que no se vea como un proyecto informtico.
u Formacin e informacin:
Debe ser fcilmente asequible y comprensible.
u Desarrollo de una organizacin de aprendizaje:
Se debe desarrollar la participacin, la conciencia y descentralizacin de la
toma de decisiones y la responsabilidad de alcanzar las metas que se han
formulado. Extraiga conclusiones de lo que est haciendo bien, lo que no
est haciendo bien y lo que se puede mejorar
u Seguimiento del concepto:
Se debe revisar constantemente la estrategia. Si finalmente resulta que no
hay correlacin entre los indicadores y las metas estratgicas, ese
descubrimiento indica que las teoras en las que se basa la eleccin de
estrategias se deben volver a examinar.

Beneficios del BSC

u Promueve la alineacin estratgica de toda la organizacin a partir de la
transformacin de la Visin y la Estrategia en planes concretos de accin.
u Fomenta el trabajo en equipo y por consiguiente la colaboracin y la
coordinacin al conducir a toda la organizacin hacia la consecucin de la
estrategia definida.
u Facilita la comunicacin de los planes estratgicos a toda la empresa.
u Integra y sintetiza un gran volumen de datos e indicadores que surgen de la
gestin diaria de las operaciones.
u Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para
alcanzar los objetivos estratgicos.

Conclusiones:
El BSC es una herramienta concentrada en objetivos exclusivamente
estratgicos.
Se requiere pensar de forma estratgica y amplia
Permite adaptarse a todo tipo de cambios que se produzcan.
Posibilidad de establecerlo para unidades de negocio concretas que tengan su
propia estrategia y misin.


Bibliografa:

El presente artculo est basado en construccin propia como citas y adecuaciones de
distintos seminarios y artculos tales como:
Seminario con Robert Kaplan- Costa Rica J unio 2003
La Gerencia Integral: J ean-Paul Sallenave.
Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral: Nils-Gorn Olve y
otros.
The Balanced Scorecard: R. Kaplan, D. Norton.
Hacia un sistema de gestin basado en la estrategia: BSC Lionel Sotomayor.
Administracin en una Pgina -- Riaz Khadem
Como salir de la crisis William E. Deming.
El Control de Gestin Estratgico: Phillipe Lorino.
Understanding & Implementing ISO 9001:2000 Standard: H.J . Steudel Ass.,
ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeo
Guidelines for achieving Financial Benefits , ISO 10014:98
Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton.
Sitio Web: Tablero de Comando, Argentina.
Alineacin Total, Riaz Khadem
El Cuadro de Mando de RRHH, Becker, Huselid
El poder de una Visin, Vdeo de J oe Baker
Gua para la implantacin de sistemas de indicadores. UNE 66175
Seminario sobre Balanced Scorecard de lvaro Reinoso.
Artculos y seminarios de Tablero de Comando-Mario Vogel.
Mapas Estratgicos de R. Kaplan y D. Norton
Aligment de R. Kaplan y D. Norton

Balanced Scorecard (BSC o CMI)

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