Nos encontramos ante el primero de una serie de tres captulos dedicado a las denominadas herramientas de gestin, ms concretamente ante

el primero de losCaptulo dos 5 dedicados exclusivamente a la Reingeniera de REINGENIERA DE PROCESOS (I): CARACTERSTICAS, Procesos PRINCIPIOS o BPR (Business Process Y HERRAMIENTAS DE APLICACIN Reengenieering) !ste t"rmino de#e su popularidad a $ichael %ammer & 'ames (hamp& )pareci por primera ve* en +,,-, en un artculo de %ammer, Re. engineering /or0, & posteriormente en el li#ro $ani1iesto para la Revolucin de los negocios de +,,2 3eremos como los padres de la BPR a#ogan por a#andonar los principios so#re gestin directiva esta#lecidos hace ms de 4-- a5os, dise5ando empresas para operar en el mundo de ho& & en el 1uturo 6os principios clsicos &a no 1uncionan, de#ido a la existencia de tres 1uer*as, denominadas las 2(7 (lientes, (ompetencia & (am#io 6os clientes mandan, determinan lo 8ue 8uieren, disponen de ms in1ormacin, su poder de negociacin aumenta 6a competencia se ha hecho ms intensa, los rivales introducen nuevos productos a gran velocidad & luchan encarni*adamente por ro#ar los clientes de las dems empresas a toda costa Por otra parte, el ritmo de cam#io es creciente, lo 8ue provoca un acortamiento en el ciclo de vida de los productos !l mercado impone una seleccin desapareciendo los productos 8ue se 8uedan o#soletos

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Reingeniera de Procesos (9)

?NDICE
! I"t#o$u%%&'" (! D)*&"&%&'" $) R)&"+)"&)#a $) P#o%),o, -! P#&"%&p&o, $) la R)&"+)"&)#a .! Ca#a%t)#,t&%a, $) la /PR 5! I",t#u0)"to, 1 t2%"&%a, 3! Lo 4u) "o ), R)&"+)"&)#a 5! R),u0)" 6! Co0)"ta#&o, 7&7l&o+#8*&%o,

! INTROD9CCIN
6a Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las &a mencionadas herramientas de gestin @e hecho, se trata de una de las ms recientes puesto 8ue aparece a 1inales de la d"cada de los ochenta, de la mano de dos autores7 $ichael %ammer & 'ames (hamp& !n captulos posteriores veremos 8ue la BPR no es, ni mucho menos, la Anica de estas herramientas de gestin 8ue go*a de importancia & aplicacin prctica, sino 8ue existen otras de cierta relevancia de entre las 8ue destaca <B$ (<otal Bualit& $anagement), o lo 8ue es lo mismo, =estin de la (alidad <otal @e hecho, &a veremos 8ue ha& #astantes ms mecanismos de a&uda a la gestin cristali*ados en doctrinas de diversas caractersticas & m#itos de aplicacin 6a BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, de#e entenderse como una reaccin al cam#io de las realidades empresariales Pretende aportar soluciones 8ue permitan com#atir7 los retos 8ue imponen los clientes, las #arreras 8ue supone la competencia & so#re todo los riesgos 8ue implica el cam#io pro1undo & 1uga* de la realidad empresarial ) continuacin entraremos de lleno en las caractersticas ms importantes de la BPR, anali*ando detalladamente las mismas, & estudiaremos algunos de los conceptos introducidos por %ammer & (hamp& a partir de los cuales se sustenta la Reingeniera de Procesos No o#stante, este captulo & el siguiente no sern los Altimos en los 8ue ha#lemos de la BPR, &a 8ue en el captulo destinado a anali*ar el resto de las herramientas de gestin modernas, destacando <B$, esta#leceremos una comparacin directa entre la =estin de la (alidad <otal & la Reingeniera de Procesos

(! DE:INICIN DE REINGENIERA DE PROCESOS

Para poder llegar a una de1inicin vlida de Reingeniera de Procesos de#emos partir de una situacin previa en la cual nos hacemos una pregunta7 >i tuvi"ramos 8ue volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo 8ue &a s" & la tecnologa disponi#le, Ccmo sera mi nueva empresaD ) pesar de 8ue existe un consenso generali*ado acerca de 8ue la BPR pasa necesariamente por un redise5o radical de los procesos de la empresa para alcan*ar meEoras drsticas en la gestin, existen mu& diversas de1iniciones de entre las cuales destacamos7

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H anlisis & dise5o de los 1luEos de tra#aEo & procesos dentro & entre organi*aciones (< % @avenport) H reconsideracin, reestructuracin & racionali*acin de las estructuras de negocio, procesos, m"todos de tra#aEo, gestin de sistemas & relaciones externas, a trav"s de los cuales creamos & distri#uimos valorI (R <alJar) @e todas estas nos 8uedaremos para anali*ar con pro1undidad cada uno de sus t"rminos con la de1inicin de los padres del concepto de Reingeniera de Procesos, %ammer & (hamp&7 H Reingeniera es la revisin 1undamental & el redise5o radical de procesos para alcan*ar meEoras espectaculares en medidas crticas & contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio & rapide* Pro1undi*ando en esta de1inicin o#servamos 8ue contiene cuatro conceptos claves7 + Fundamental7 Kna ve* se ha decidido proceder con la Reingeniera en un negocio, el individuo de#e hacerse las preguntas ms #sicas so#re su empresa & su 1uncionamiento CPor 8u" hacemos las cosas de esta maneraD, CNo ha& una 1orma meEor de hacerlasD !stas preguntas o#ligan al empresario a cuestionar los supuestos ms #sicos so#re los 8ue se asienta su negocio >e lleva a ca#o una revisin de todas las normas preesta#lecidas, 8ue hasta el momento eran incuestiona#les 6a Reingeniera inicialmente determina 8u" es lo 8ue de#e hacer la empresa &, posteriormente, cmo de#e hacerlo Kn error mu& 1recuente se da cuando los responsa#les de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningAn momento la posi#ilidad de deEar lo 8ue se est haciendo & empe*ar a reali*ar actividades completamente nuevas 6a BPR se concentra en lo 8ue una empresa de#e ser & no en lo 8ue es 4 Radical7 !l redise5o planteado de#e ser radical en el ms literal sentido de la pala#ra, puesto 8ue de#e llegar a la ra* de las cosas No se trata de hacer cam#ios super1iciales o tratar de arreglar lo 8ue &a est instalado, sino 8ue se de#e a#andonar lo vieEo 6a BPR implica el descarte de todas las estructuras & procedimientos existentes para llegar a maneras a#solutamente distintas de reali*ar el tra#aEo !stamos ante un proceso de reinvencin completa del negocio & no ante un intento de meEorarlo o modi1icarlo ligeramente 2 !spectacular7 (omo tercer concepto clave de la de1inicin, las meEoras 8ue implica la Reingeniera de Procesos de#en ser espectaculares & no marginales o incrementales (propias de procesos de meEora o modi1icacin leve) @e#emos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento Kna compa5a anali*ando sus resultados ha#ituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de Procesos Por eEemplo, si una empresa necesita alcan*ar incrementos en la calidad del +-L, reduccin de los costes del +GL, aumentos de la cuota de mercado del GL, etc no tiene sentido 8ue se decida introducir la BPR en la compa5a !n este

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tipo de situaciones #astara con aplicar otras medidas como7 programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de meEora de la calidadI

) veces cam#ios de sola8ue pala#ra cam#iar >egAn %ammer & (hamp&, existen tres tiposuna de compa5a emprenden pueden la BPR !n primer lugar se encuentran las empresas con graves pro#lemas de su#sistencia, radicalmente los procesos a8uellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad econmica compa5as la Reingeniera por8ue no tienen ms remedio !ste es!stas el caso de recurren Ford, a8ue, por eEemplo, pas de pagar al reci#ir 8ue hacerlo @e#ido a 8ue se necesitan meEoras inmensas para seguir en el mercado & no laeliminado 1actura a competencia, pagar se opta por emprender la BPR asumiendo 8ue, si esta ser por la no resulta, es posi#le 8ue el negocio cono*ca su en #reve )daptado %ammer &1in (hamp&, +,,M, p M+ cuando se reci#a la de mercanca Para llevar a ca#o todo este proceso Ford tuvo 8ue !n segundo lugar, aparecen las empresas 8ue todava no estn di1icultades pero CASO PR;CTICO : El p#o7l)0a $) la :o#$ cu&os sistemas administrativos permiten anticiparse a posi#les crisis,Moto# de 1or maintroduccin 8ue se desplegar un potente plan de reconversin e de detectan con anticipacin la aparicin de pro#lemas ) pesar de 8ue por el momento los e8uipos in1ormticos @entro del primer grupo de la el clasi1icacin de %ammer & (hamp& las resultados puedan parecer satis1actorios, escenario en 8ue se desenvuelve lade actividad empresas 8ue se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, 8ue hace de la compa5a es incierto & en todo momento est presente la posi#le aparicin de veinte =racias a este despliegue tecnolgico, 8ue actu como instrumento a5os atraves una crisis estuvo a puntode decam#ios aca#ar con su actividad !ste nuevas amena*as #ien en#rutal 1orma8ue de competidores, en las pre1erencias decaso los prctico nos sirve para ilustrar se cmo la etc Reingeniera aplic dicha empresa, ha#ilitador, la clientes, cam#ios en la BPR reglamentacin, 6a misinse de estas en compa5as es eEercer una anali*ando uno de los m#itos so#reantes la 8ue esta Reingeniera de carcter preventivo, de 8ueactu las cosas empiecen a ponerse mal implant con "xito
) comien*os de la d"cada de los ochenta, Ford se encontra#a en una situacin en la cual vea como se des#orda#an sus gastos administrativos & de gestin interna de la compa5a Para intentar reducir dichos costes, estudi el departamento CASO PR;CTICO: El se A1u"ta0&)"to $) G&<'" de cuentas por pagar, 8ue en a8uel momento esta#a 1ormado por ms de G-- personas 6os eEecutivos pensaron 8ue usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 4-L, Nos serviremos de este segundo caso prctico para o#servar un eEemplo del segAn sus previsiones iniciales segundo tipo de empresas suscepti#les de aplicar la BPR Por otra parte, este caso nos demuestra 8ue el m#ito de aplicacin de la Reingeniera de Procesos no muere en el (omo hemos est reduccin de los costes no puede considerarse empresa privada, sinose5alado, 8ue es aplica#le a casi cual8uier tipo de institucin, como en este Reingeniera, &a 8ue no resultados espectaculares No o#stante los directivos caso un representante dese la alcan*an )dministracin PA#lica7 el )&untamiento de =iEn @icho de Ford pensaron 8ue un 4-L era ms 8ue su1iciente hasta 8ue visitaron a $a*da, organismo, mediante el desarrollo de lo 8ue se denomin Plan de >istemas de compa5a Eaponesa cu&o ha#a sido recientemente por 6os & en la 9n1ormacin, persigui la4GL consecucin dead8uirido una meEora en la e1icacia de Ford la gestin directivos de o#servaron estupe1actos como $a*da atenda sus cuentas por de pagar prestacin de Ford servicios, utili*ando como instrumento del cam#io las tecnologas la a trav"s de slo cinco empleados !videntemente estos directivos ha#an tenido en cuenta el in1ormacin hecho de 8ue $a*da era mucho ms pe8ue5a 8ue Ford >in em#argo, la di1erencia de cinco a$ediante 8uinientosla de#a residir en algAn 1actor aparte tama5o implantacin de la otro Reingeniera, estedel a&untamiento asturiano pretendi, entre otros o#Eetivos7 Kna ve* acometida la reingeniera Ford rede1ini el proceso cuentas por pagar, 8ue pas a H ser a#astecimiento una orden de compra de una )umentar la e1icacia!se & laproceso calidad toma#a del servicio en el 1uncionamiento de planta la & le proporciona#a a esa planta #ienes comprados & pagados Por tanto, a#astecimiento )dministracin PA#lica inclu&e la H 1uncin deel cuentas por pagar pero tam#i"n reci#os Permitir seguimiento exhaustivo de los comprende expedientescompras a trav"s & de las distintas etapas de tramitacin !l nuevo proceso reduEo considera#lemente de documentacin H =aranti*ar niveles ptimos de integridad la decantidad la in1ormacin generada en cada pedido, reconduEo los hacia losadministrativa pasos necesarios en cada H Facilitar el conocimiento de es1uer*os la documentacin orden de compra, eliminando algunos trmites inAtiles !ste proceso de Reingeniera H >impli1icar los cauces para la transmisin de documentos aca# con H reglas mu& rgidas 8ue ha#an o#servado Permitir un anlisis dese las cargas de tra#aEosiempre H Reducir costes operativos & riesgos de manipulacin de documentos mediante el tratamiento in1ormtico de la operacin

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