LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

La Quinta Disciplina Peter Senge Este es un extracto de las principales ideas sobre competitividad de las organizaciones, expuestas por el autor Peter Senge en conferencias ante diferentes audiencias durante los ltimos aos. La primera pregunta que se nos antoja hacer ante un encabezado como el anterior sera: Qu es una organizacin inteligente? La respuesta que nos ofrece Senge es que ste sera el adjetivo que podramos utilizar para describir a una organizacin o empresa que, de manera continua y sistemtica, se embarca en un proceso para obtener el mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. En el mismo sentido, la siguiente pregunta que nos haramos sera: Y, Qu aprende? ara responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripci!n de lo que es una empresa tradicional, "a que resultar# m#s f#cil para nosotros reconocer este tipo de organizaciones$ ara el autor, lo contrario a una %&rganizaci!n 'nteligente% es una organizaci!n de tipo tradicional fincada en mecanismos rgidos de control " que funciona en base a ciertos mtodos " conocimientos que ha ido adquiriendo a travs de los a(os, "a sea por e)periencias personales o bien imitando a otras empresas u organismos m#s grandes que han tenido )ito$ Este tipo de organizaciones esencialmente reproducen lo que "a saben, abrindose en ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta medida deforma para poder incorporarlas a su modo de funcionar$ *omo no confa en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con la empresa " su responsabilidad, dise(a mecanismos de control, sofisticados o burdos, que se estructuran de manera jer#rquica vertical, formando una pir#mide en cu"a cima se toman todas las decisiones$ El problema para este tipo de organizaciones es que continuamente enfrentan a dos %enemigos%$ El primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual es cada da m#s compleja+ " el segundo, es la empresa misma, la que para enfrentarse con dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez m#s compleja$ El resultado que se obtiene es el deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad " de la moral " vida misma de la organizaci!n$ or el contrario, una organizaci!n en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que ha" que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas le"es que nos permitan entenderla " manejarla$ Este enfoque considera que todos los miembros de la organizaci!n son elementos valiosos, capaces de aportar mucho m#s de lo que com,nmente se cree$ Son capaces de comprometerse al -../ con la visi!n de la empresa, adopt#ndola como propia " actuando con total

responsabilidad$ or lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visi!n de la organizaci!n haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades " limitaciones " aprendiendo a crecer a partir de ellas$ Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia " una creatividad renovadas$ La &rganizaci!n 'nteligente busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estn aprendiendo " poniendo en pr#ctica todo el potencial de sus capacidades$ Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto0crecimiento, de crear sinergias a travs del trabajo en equipo$ LAS CINCO DISCIPLINAS 1. Dominio Personal Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades " las de la gente que nos rodea$ Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos " que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visi!n de la organizaci!n, de proponer soluciones creativas, " de aceptar el compromiso de crecer cada vez m#s junto con la organizaci!n$ 2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales 1uestras formas de pensar o modelos inconscientes 2paradigmas3, en ocasiones restringen nuestra visi!n del mundo " la forma en que actuamos$ ara descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior " descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro$ *onocer " manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitir# promover formas de comunicaci!n claras " efectivas dentro de la empresa, que sean un apo"o para el crecimiento " no un obst#culo$ 3. Impulsar la Visin ompartida La clave para lograr una visi!n que se convierta en una fuente de inspiraci!n " productividad para la empresa es que todos los miembros de la organizaci!n aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visi!n personal que de sentido a su vida " a su trabajo, que apo"e la visi!n central propuesta por el lder$ 4odas las visiones personales van alimentando la gran visi!n de la organizaci!n, " cada uno siente en ella una cone)i!n intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad$ !. "omentar el #ra$a%o en &'uipo El crear " fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el di#logo, en pensar juntos para tener mejores ideas$ En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del di#logo, tales como: mecanismos de auto0defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc$ 4odos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer " manejar para reconocer los obst#culos cuando est#n a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo$

(. )enerar el Pensamiento Sist*mico Esta quinta disciplina nos a"uda a pensar en trminos de sistemas, "a que la realidad funciona en base a sistemas globales+ ara ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea$ ara reducir nuestro grado ansiedad en relaci!n a la complejidad del mundo, desde peque(os se nos ense(a a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas m#s o menos complejas$ or ejemplo, tomemos el caso de un ni(o que lanza una piedra " rompe un vidrio 5 or qu se rompi! el vidrio6, muchos contestar#n que porque un ni(o tir! una piedra " todos quedan conformes con esta e)plicaci!n$ 7 este tipo de pensamiento se le llama de %e)plicaci!n lineal o pensamiento lineal%$ En un e)tremo encontramos la causa " en el opuesto el efecto$ La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa 0 efecto$ Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las im#genes instant#neas que se producen$ ara entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los principales elementos de la 4eora 8eneral de Sistemas$ E)isten algunos elementos claves del pensamiento sistmico, entre los cuales tenemos: 0 0 0 0 Los sistemas se dividen a su vez en sub0sistemas 2lo que e)iste dentro del sistema3 " supra0sistema 2el universo en el que se desenvuelve el sistema3$ Los sistemas cuentan con fronteras definidas 2los lmites del sistema3 " est#n provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente$ *ualquier tipo de sistema tiene como su principal prop!sito la equi0 finalidad$ Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad$ Los sistemas generan la sinergia entre sus partes$ 9onde la suma de :;: < =$ & bien, donde la suma total siempre ser# ma"or a la suma de sus partes$ 7 esta caracterstica se le llama tambin de >retroalimentaci!n de refuerzo$ La retroalimentaci!n de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su cada 2como en el caso del p#nico financiero que se produce en los mercados3 creando un efecto de %bola de nieve% hasta cierto lmite, donde comienza a producirse la retroalimentaci!n de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas 2para bien o para mal3$ Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de home!stasis u homeost#sis o de >retroalimentaci!n de equilibrio$ 4odo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera$ Este elemento, se refiere a que siempre e)iste un lapso de tiempo entre una causa " el efecto deseado$ Si llegamos a comprender este fen!meno podemos manejarlo+ si no, puede acarrearnos grandes dificultades$

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>Se habla de retroalimentaci!n o realimentaci!n 2feedbac?3, debido a que al tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto$ La clave para comprender los procesos de retroalimentaci!n " demora es entender que bajo las apariencias siempre e)iste un sistema independiente que se desarrolla seg,n sus propias le"es, " que mientras m#s tratemos de atacar los sntomas superficiales sin prestar atenci!n a lo que ocurre en el fondo, m#s energa estaremos gastando en vano$ +, ,+&V- &,"-Q+& &, &L -, &P#- D& LID&./0)*omo conclusi!n podemos decir que en una organizaci!n en aprendizaje los lideres son dise(adores, guas " maestros+ Son los responsables de construir una organizaci!n donde la gente constantemente e)panda sus capacidades para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visi!n personal " empresarial " mejorar los modelos mentales compartidos$ Son asimismo, responsables de dise(ar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones crticas a las que se enfrenta " desarrollar la maestra en las cinco disciplinas$