PLANEACIN ESTRATGICA

Len, Gto. Septiembre del 2003

I. INTR !"CCIN

Un proyecto de planeacin estratgica en la UCEM requiere de la participacin y el compromiso de todos los que trabajamos en ella. La situacin de un gran crecimiento en la matrcula de nuevo ingreso nos preocupa por ser un acontecimiento decisivo en la vida de la institucin. Pero sabemos que a travs de una adecuada planeacin donde se estable!can claramente las metas que se persiguen encontrando las respuestas m"s oportunas e#icaces y apropiadas a las necesidades que aquejan a nuestra organi!acin construiremos una institucin slida que al paso de los a$os se convierta en uno de los pilares de la educacin en nuestra sociedad leonesa. Esta no es tarea de alguien o de algunos cuantos es un ejercicio de corresponsabilidad de todos los que orgullosamente #ormamos esta institucin.

%L&' %&(&L)U& &M&*+

II. !E#INICIN !E PLANEACIN ESTRATGICA.

La de#inicin de Planeacin Estratgica considera cuatro puntos de vista cada uno de los cuales es necesario para entenderla, -. La esencia de la Planeacin Estratgica consiste en la identi#icacin sistem"tica de las oportunidades y peligros que surgen en el #uturo los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una .nstitucin tome mejores decisiones en el presente para e/plotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear signi#ica dise$ar un #uturo deseado e identi#icar las #ormas para lograrlo. 0. La Planeacin Estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organi!acionales de#ine estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los #ines buscados. &qu se decide que tipo de es#uer!os de planeacin debe 1acerse cu"ndo y cmo debe reali!arse quin lo llevar" a cabo qu se 1ar" con los resultados. La Planeacin Estratgica es sistem"tica en el sentido de que es organi!ada y conducida con base en una realidad entendida.. 2. La Planeacin Estratgica es una actitud una #orma de vida requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del #uturo y una determinacin para planear constante y sistem"ticamente como una parte integral de la )ireccin.

3. La Planeacin Estratgica es el es#uer!o sistem"tico m"s o menos #ormal de una institucin para establecer sus propsitos objetivos polticas y estrategias b"sicas para desarrollar planes detallados con el #in de poner en pr"ctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos b"sicos de la institucin.

III. EL PR CES

!E PLANEACIN ESTRATGICA

En esta parte presentamos el proceso que 1emos encontrado que lleva a una e#ectiva aplicacin de la planeacin. 'upone un tiempo de trabajo m"s o menos largo en el que las mentes los cora!ones y las manos se van apropiando de esta #orma de trabajar. & continuacin se muestra el modelo conceptual de la estructura y del proceso de planeacin estratgica sistem"tica.
PLANEACIN ESTRATGICA #l./o( de in0orm & %in PLANEACIN T6CTICA

E$pe%t&ti'& de lo( Prin%ip&le( intere(e( e$teriore( )'ociedad. 4&lumnos. 4Padres de #amilia.

El PLAN PARA PLA) NEAR

E$pe%t&ti'&( de lo( prin%ip&le( intere(e( interiore(. )Maestros. )Personal &dministrativo.

*&(e de !&to( +Ar%,i'o))esempe$o en el pasado. 4'ituacin actual.

ESTRATEGIAS 1AESTRAS Misin. 5isin +bjetivos. Polticas. ESTRATEGIAS PR GRA1A!AS

PR GRA1ACIN 2 PR GRA1AS A 1E!IAN PLA3

I1PLANTACIN !E PLANES

RE4ISIN 2 E4AL"ACIN !E PLANES

E'&l.&%in de &mbiente, +portunidades. Peligros. .nstitucin, Potencialidades. )ebilidades.

Norm&( de de%i(in 5 e'&l.&%in

El diagrama est" dividido en tres secciones principales, Diagnstico de la situacin, formulacin de planes, implantacin y revisin. Cada una se ver" en #orma separada a continuacin,

I4.

!IAGNSTIC

!E LA SIT"ACIN

El diagnstico se muestra en los cuatro cuadros en lnea vertical. En la parte superior se encuentran las 6e/pectativas de los principales intereses e/ternos7 conocer sus principales intereses y e/pectativas es vital en la planeacin estratgica. En el segundo cuadro se busca conocer los intereses de los coordinadores y empleados de la .nstitucin. En el siguiente cuadro que es la base de datos est" incluida la in#ormacin acerca del desempe$o pasado la situacin actual y el #uturo8 en la in#ormacin del pasado se eval9a, : de inscripciones : de desercin : de rendimiento acadmico etc. En la in#ormacin de la situacin actual incluye asuntos como, capacidad directiva 1abilidades de los empleados competencia imagen institucional aceptacin del servicio etc. La in#ormacin acerca del #uturo abarcara, Pronstico de inscripciones tendencias econmicas crecimiento poblacional nuevos reglamentos o disposiciones de la 'E;. El 9ltimo cuadro es llamado 6an"lisis de +PE)EP+7 que signi#ica oportunidades peligros debilidades y potencialidades. E/aminar

correctamente oportunidades y peligros #uturos de la institucin y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de

la misma representa una enorme ventaja. que tiene #rente as.

El objetivo de la institucin es moverse desde las posiciones desventajosas si se tienen debilidades

se procurar" superarlas y convertirlas en #uer!as. 'i se en#rentan amena!as las sortear" de modo que pueda concentrarse en las oportunidades

M&<*.( P&*& L& =+*MUL&C.>? )E E'<*&<E;.&' La siguiente tabla nos ayuda a crear estrategias basadas en el ambiente e/ternos @amena!as y oportunidadesA y el ambiente interno @#uer!as y debilidadesA.

#ACT RES INTERN S #ACT RES E8TERN S

#"ER3AS INTERNAS +#-7

!E*ILI!A!ES INTERNAS +!-7

Por ejemplo, 5entajas en &dministracin. atencin al cliente Por ejemplo, 'i se convierten en desventajas las "reas bajos costos de operacin mercadotecnia investigacin y mostradas en la casilla de 6=uer!as .nternas7. desarrollo etc.

P RT"NI!A!ES E8TERNAS + -

ESTRATEGIA # 7 168I1AS

ESTRATEGIA ! 7 19NI1AS

Por ejemplo, Cambios en la 'E; que #avore!can Potencialmente es la estrategia de m"s /ito en la que las 'on estrategias de )esarrollo que ayudan a superar las la apertura de nuevas licenciaturas. #uer!as de la institucin son utili!adas para aprovec1ar las debilidades de la empresa con el #in de aprovec1ar las oportunidades que se presenten. oportunidades.

A1ENA3AS E8TERNAS +A-7

ESTRATEGIA #A7 1A8I1INI

ESTRATEGIA !A7 1INI1INI

Por ejemplo .ncremento en el n9mero de escuelas Por ejemplo las #uer!as son aprovec1adas para en#rentar o Por ejemplo, La construccin liquidacin o creacin de con servicios superiores en calidad a la nuestra. evitar las amena!as. una empresa de riesgo compartido.

'e trata de 1acer un an"lisis objetivo de nuestra situacin organi!acional de sus problemas centrales sus causas y tendencias #uturas. )e manera que a partir del diagnstico de necesidades se oriente el plan Maestro para que sea una respuesta espec#ica conciente e intencional a nuestras necesidades. )e la calidad del diagnstico depende en alto grado la calidad de la planeacin. 5ivimos en un mundo en permanente cambio y que nos presenta m9ltiples oportunidades y complejos problemas. Con #recuencia nos sentimos agobiados y con#usos. ?os preguntamos si lo que estamos 1aciendo es lo mejor que podramos 1acer para servir mejor. 'entimos que es necesario tomar nuevas opciones junto con aquellos con quienes trabajamos para poder tomar decisiones que nos lleven por una senda m"s precisa 1acia nuestros objetivos. El )iagnstico de ?ecesidades es pues un momento de discernimiento y decisin donde se corre el riesgo de acertar o de equivocarse de elegir el camino acertado para renovar la administracin y acercarse a la nueva educacin o el camino de continuar con la rutina y un progresivo alejamiento de las realidades e inquietudes de los alumnos a los que tenemos la obligacin de educar.

ELA* RACIN !EL !IAGNSTIC

;C1 BC1 S N LAS C SAS:

!E*ER9AN SER:

MARCO DE LA REALIDAD

MARCO TERICO

;<" !E*E =ACERSE PARA <"E SEAN C 1 SER: DIAGNSTICO !E*EN

El mundo de la realidad @cmo son las cosas actualmenteA y el marco terico @cmo deberan ser las cosasA son los materiales necesarios para #ormular el diagnstico @qu es necesario 1acer para que las cosas sean como deben serA pues en el primero se tiene una visin de la realidad actual con sus luces y sombras8 en el segundo est"n los elementos que constituyen el ideal que se quiere alcan!ar. &l con#rontarlos surgen las di#erencias los vacos las desviaciones que 1an de ser atendidas para pasar de la realidad actual a la realidad deseada. P&*& EL&%+*&* EL ).&;?>'<.C+ 'E PUE)E? 'E;U.* E'<+' P&'+',

-. .denti#icar y describir claramente los problemas claves. 0. Establecer los principios tericos que iluminan los problemas seleccionados. 2. )iscernir las urgencias o necesidades administrativas y acadmicas. 3. +rdenar las urgencias seg9n su prioridad.

>. I!ENTI#ICAR 2 !ESCRI*IR CLARA1ENTE L S PR *LE1AS CLA4ES

=rente a la realidad e/terior @social econmica poltica cultural y religiosaA que muestra el marco de la realidad que es compleja y m9ltiple es necesario seleccionar los problemas que m"s a#ectan a la vida de la institucin ya ser" porque son situaciones no atendidas o porque lo 1ec1o 1asta a1ora no es e#ectivo o porque impiden la reali!acin de la Misin. Para llegar a identi#icar los problemas clave podemos usar el mtodo de preguntarnos C veces BPorquD que ayuda a encontrar la ra! del problema por ejemplo, 'e tienen problemas con un controlador digital de 1orno. -. BPorqu #all el controladorD El circuito impreso est" da$ado. 0. BPorqu est" da$ado el circuito impresoD 'e sobrecalent. 2. BPorqu se sobrecalentD =alta de aire.

3. BPorqu #alta aireD Por #alta de presin de aire. C. BPorqu #alta presin de aireD =iltro tapado. )e este modo encontramos la ra! del problema. Por 9ltimo es importante destacar la correcta descripcin del problema central. &s por ejemplo, 6Muc1a desercin7 no es una correcta descripcin. En cambio 2C: de los alumnos de nuevo ingreso desertan en los dos primeros meses es di#erente. Por otra parte es #undamental indicar las causas de los problemas como 1abamos anotado anteriormente, 2C: de los alumnos de nuevo ingreso desertan en los dos primeros meses ya que no pueden pagar la colegiatura porque sus padres tienen ingresos mensuales in#eriores a 2 salarios mnimos o no cuentan con trabajo #ijo. =inalmente tambin es importante establecer la tendencia del problema es decir su perspectiva de #uturo que puede ser la de empeorar mejorar o continuar igual. En nuestro ejemplo sera as, 2C: de los alumnos de nuevo ingreso desertan en los dos primeros meses ya que no pueden pagar la colegiatura porque sus padres tienen ingresos mensuales in#eriores a 2 salarios mnimos o no cuentan con trabajo #ijo. La situacin tiende a empeorar porque no se 1an creado nuevos empleos y se e/ige cada ve! una mayor capacitacin.

2. ESTA*LECER L S PRINCIPI S TERIC S <"E IL"1INAN L S PR *LE1AS SELECCI NA! S.

Una ve! identi#icados los problemas centrales es necesario establecer los principios del Marco <erico que tienen mayor capacidad para iluminar y orientar en la situacin concreta. 'on los valores y principios educativos y administrativos que muestran un camino una direccin 1acia donde encaminar la solucin del problema @muestran la realidad como debera serA.

3. !ISCERNIR LAS "RGENCIAS

NECESI!A!ES

Colocando #rente a #rente los problemas centrales y los principios tericos surgen una serie de necesidades de carencias o de acciones necesarias para orientar la realidad seg9n los valores educativos. Estas son las urgencias institucionales. Este es el paso critico del diagnostico puesto que si se comete un error las consecuencias pueden ser ne#astas como tambin si se acierta los requisitos ser"n de calidad y e#ectividad. C"A!R =EC= S CLA4E !E LA REALI!A! PARA EL !IAGNSTIC SIT"ACI NAL "RGENCIAS INSTIT"CI NALES

PRINCIPI S TERIC S IL"1INA! RES

?.

R!ENAR LAS "RGENCIAS SEG@N S" PRI RI!A!

)e la lista de urgencias algunas son m"s apremiantes por que van a la ra! de la situacin o porque a#ectan a la mayora de la comunidad de a1 la importancia de concentrar nuestros es#uer!os en ellas. Para esto podemos au/iliarnos del )iagrama de Pareto que nos dice, que por lo general la mayora de los de#ectos encontrados en el proceso se debe a unas pocas causas. &lan LaEelin #ormul una regla que lo traduce m"s sencillo, 6FG: 4 0G:7 es decir, el FG: de los de#ectos se eliminan al encontrar solucin al 0G: de las causas. )e manera que podemos atacar las pocas 6causas vitales7 y desaparecer"n las 6muc1as triviales7.

4. # R1"LACIN !E PLANES
El siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es #ormular las estrategias maestras como, misin visin objetivos y polticas b"sicas. Corresponde a1ora elaborar el Plan Maestro que generalmente se establece para perodos de 2 a C a$os. Los programas son la #orma m"s detallada de poner en pr"ctica el plan maestro. 'e elaboran para cada a$o ajust"ndolos seg9n los avances y los cambios que se vayan presentando. Los programas a su ve! se cumplen mediante las actividades.

LA 1ISIN

El diagnstico situacional nos se$al las urgencias o necesidades que necesitan una respuesta inmediata. La mejor manera de proporcionarla es mediante la preparacin cuidadosa de la misin pues una misin elaborada adecuadamente puede cambiar el destino de una institucin. La misin es un #actor clave para el lidera!go de la institucin ya que constituye el punto de partida para la planeacin estratgica de la institucin tanto en sus planes a largo mediano y corto pla!o. C&*&C<E*H'<.C&' )E U?& M.'.>?. -. )ebe dar respuesta a las necesidades. 0. )ebe contener la principal aspiracin como organi!acin. 2. )ebe de#inir la naturale!a espec#ica de la institucin.

LA 4ISIN
.ndica el estado deseado o ideal que perseguimos y por el cual trabajamos. 'e$ala a donde se pretende llegar que condiciones de e#ectividad se busca alcan!ar en un tiempo determinado de tal manera que se proyecte una real y positiva trans#ormacin de la institucin. 'e alimenta principalmente del marco terico de donde toma los valores el modelo educativo y los principios orientadores.

C&*&C<E*H'<.C&' )E L& 5.'.>?

Establecerlo En tiempo presente como condiciones de e#ectividad ya alcan!adas. )ebe ser positiva. )ebe ser alentadora.

L S

*AETI4 S

Las urgencias detectadas son atendidas por los objetivos espec#icos. Ellos e/presan los cambios concretos que se desean alcan!ar para trans#ormar la situacin actual. Los objetivos espec#icos tienen relacin con la misin y la visin en la medida en que reciben su orientacin y guardan armona con la direccin general se$alada por ellos. 'u origen como ya se anot son las urgencias educativas que se establecieron en el diagnstico situacional. Los objetivos espec#icos como atienden a necesidades concretas cambian en la medida en que la necesidad se resuelve o evoluciona. 'on transitorios comparados con la misin y visin. 'on por esto m"s operativos y evaluables se reali!an por medio de un programa y de las actividades contempladas en l. EL&%+*&C.>? )E L+' +%IE<.5+' Los objetivos tienden a responder a dos preguntas, BJu cambio queremosD BPara qu lo queremosD Con la primera pregunta buscamos saber el resultado o cambio que se quiere lograr y con la segunda la ra!n para lograrlo.

Un objetivo espec#ico 1a de ser claro din"mico y reali!able. Para que el objetivo sea claro es necesario tener en cuenta lo siguiente,

Emplear un lenguaje sencillo. ?o 1a de ser largo con muc1as palabras. ?o incluir citas o te/tos por interesantes que pare!can.

Para que un objetivo sea din"mico se toma en consideracin, .niciarlo con un verbo 6activo7 en in#initivo pues 1ay verbos que no invitan a la accin @por ejemplo esperar intentarA. Evitar el paternalismo y las 6concesiones7 para #avorecer el compromiso. Presentar el resultado como un desa#o comprometedor que motive la accin.

Para que un objetivo sea reali!able es conveniente no perder de vista, Jue el cambio o resultado propuesto sea una e#ectiva respuesta a la situacin actual. Jue est al alcance de los que van a trabajar por 1acerlo realidad. Jue tenga en cuenta las e/periencias anteriores lo que ya e/iste como respuesta.

4I. L S CRITERI S !E ACCIN !EL PLAN 1AESTR

El es#uer!o de llevar adelante el Plan Maestro tiene como #in contribuir decididamente a 1acer realidad el estado deseado o ideal que perseguimos y por el cual trabajamos. Para lograr esto adem"s de contar con unos objetivos que dan la direccin 1acia la cual se encaminar"n los es#uer!os se requiere la uni#icacin de criterios de todos los que trabajamos en la institucin, )irectivos administrativos maestros personal de apoyo etc. Los criterios de accin son aplicaciones concretas de los principios contenidos en el marco terico. & travs de ellos los principios se trans#orman en accin ya sea como actitudes b"sicas o como #ormas espec#icas de accin es decir como actividades. Los criterios de accin son desiciones comunitarias que se adoptan antes de iniciar las actividades y que van a estar presentes durante todo el tiempo y en cada uno de los pasos y acciones del plan maestro y de los programas. Los criterios de accin se denominan, Polticas o actitudes b"sicas. Estrategias o medios de accin.

Los objetivos tienen o necesitan sus propias polticas y estrategias @o actitudes y mediosA. Las polticas destacan los valores que son necesarios para lograr el objetivo. )e#inen el estilo de trabajo que se va a desarrollar. Las estrategias sugieren los medios o #ormas de aplicar esos valores de acuerdo con las caractersticas de la realidad. Las estrategias apoyan a las polticas y stas apoyan a los objetivos.

P L9TICA >

P L9TICA 2

P L9TICA 3

E(tr&teBi& >

ELA* RACIN !E P L9TICAS 2 ESTRATEGIAS

Para elaborar unas poltica o actitud b"sica se tienen en cuenta los siguientes elementos, 'eleccionar un valor del Marco <erico que es necesario poner en pr"ctica para un e#iciente logro del objetivo8 es un valor que est" presente o relacionado con el cambio que propone el objetivo y que es indispensable re#or!ar o adoptar.

*ecordar que la poltica se ocupa del cmo mientras que el objetivo atiende al qu y para qu. Kste cmo se re#iere a actitudes b"sicas a estilos de trabajo a contenidos esenciales a manejo de recursos etc. Para redactarla se pueden emplear dos maneras di#erentes, Con un verbo en in#initivo o respondiendo a la pregunta Bcmo lo 1aremosD )e acuerdo a la mayor #acilidad de las personas se adopta uno u otro estilo. Cada poltica o actitud b"sica tiene varias estrategias o medios a #in de sugerir #ormas aptas para los di#erentes ambientes y circunstancias que con#orman la institucin. Un objetivo puede tener varias polticas seg9n se considere necesario. 'in embargo no conviene e/cederse en #ormular numerosas polticas porque es posible que no se aplique ninguna.

L&' E'<*&<E;.&' + ME).+' 'E EL&%+*&? )E &CUE*)+ C+? L&' '.;U.E?<E' .?).C&C.+?E', <ener presente los di#erentes ambientes de la institucin, ?ivel socio4econmico la edad el nivel cultural etc. <ambin se puede redactar de dos maneras. Mediante un verbo en gerundio o respondiendo a la pregunta BMediante qu lo 1aremosD Las estrategias o medios son actividades concretas acciones precisas que responden al estilo de trabajo se$alado por la poltica.

<anto las polticas como las estrategias 1an de ser claras precisas din"micas sugestivas. Por tanto emplear un lenguaje sencillo y #rases cortas.

4II. PR GRA1ACIN E#ECTI4A 2 C N PARTICIPACIN

;<.C e( .n proBr&m&: Es un conjunto de actividades,

Lgicamente coordinadas. Jue responden a una necesidad concreta. En cumplimiento de una misin.

;C.Dndo e( e0e%ti'o .n ProBr&m&: Es e#ectivo cuando logra una respuesta, Espec#ica @cada necesidad requiere un tratamiento particular propioA. Conciente @es #ruto de un an"lisis serio cuidadoso tanto de la necesidad como de las posibles respuestasA. .ntencional @tiene un propsito claro de servir a la persona a la comunidad al bien com9nA. <rans#ormadora @contribuye al cambio de la sociedadA.

;C.Dndo e( p&rti%ip&ti'o .n ProBr&m&: Cuando logra que las personas a#ectadas por la necesidad colaboren en su solucin. 'e busca que cada uno sea protagonista actor principal en el proceso de la realidad deseada. Jue cada uno pueda poner en pr"ctica sus cualidades y posibilidades a #avor del bien com9n. Cuando contribuye a integrar los di#erentes es#uer!os las labores dispersas en una misin com9n en unos propsitos compartidos para mejorar la situacin actual para cada persona y para toda la comunidad educativa. C+M+ 'E EL&%+*&? L+' P*+;*&M&' E=EC<.5+' L P&*<.C.P&<.5+' 'on necesarios los siguientes pasos, -. )e#inir con claridad cual es el problema o necesidad identi#icando sus caractersticas actuales. @Bcmo son las cosas a1oraDA.

0. Establecer las caractersticas de la situacin que queremos construir en cambio de la actual @Bcmo queremos que sean las cosas a partir de a1oraDA. 2. .denti#icar los resultados parciales que son necesarios para lograr el cambio deseado. 3. )etallar los pasos y las actividades que se 1an de seguir para alcan!ar los resultados propuestos. *edactar el programa. C. Coordinar los tiempos y estimar los recursos necesarios para el programa M. +rgani!ar a las personas los grupos y los recursos para poner en pr"ctica el programa. N. Evaluar peridicamente parea ajustar lo que sea necesario y aprender de la e/periencia.

PAS

>. !E#INIR C N CLARI!A! C"6L ES EL PR *LE1A

NECESI!A!, I!ENTI#ICAN!

S"S

CARACTER9STICAS ACT"ALES. +;CE1

S N LAS C SAS A= RA:-

<oda necesidad o problema tiene unas caractersticas que podemos observar y anali!ar. Una caracterstica muy importante son las C&U'&' es decir las ra!ones por las cuales e/iste el problema o necesidad. Las siguientes preguntas nos ayudan a identi#icar las caractersticas, BCmo esD BEn dnde ocurreD BCu"nto tiempo 1ace que es problemaD B& quines y a cu"ntos a#ectaD BJu ideas sostienen o est"n detr"s de la necesidadD BJuines son los autores materiales y los autores intelectualesD BJu relacin e/iste con otros problemas o necesidades de la comunidadD BCu"les son las causas BPor qu ocurre ese problema o se presenta esa necesidadD

BJu se est" 1aciendo actualmente para resolver la necesidadD BJu resultados se 1an obtenidoD 'i no 1ay resultados Bcu"l es la causa de esas #allasD BCu"ntas personas trabajan en la solucinD BJu preparacin tienenD BCu"les son las ideas que orientan las respuestas que se est"n dandoD

Mientras mejores sean la descripcin y el an"lisis de la situacin problema muc1o mejor. Puede ser que inicialmente no se tenga una respuesta clara para cada pregunta propuesta. Eso no debe ser un obst"culo sino un estmulo para conseguir la in#ormacin para observar mejor para re#le/ionar con mayor pro#undidad. & #in de reali!ar el an"lisis de la situacin actual de un programa podemos emplear el siguiente cuadro que a la ve! nos sirve para el segundo paso.

SIT"ACIN ACT"AL L+' )E'<.?&<&*.+'

SIT"ACIN !ESEA!A

L+' &;E?<E'

En la parte que corresponde a los destinatarios se anali!an las caractersticas de las personas con quienes se va a trabajar. En la segunda parte se estudian las caractersticas tanto de la organi!acin como de los que van a trabajar en el programa.

PAS

2. ESTA*LECER LAS CARACTER9STICAS !E LA SIT"ACIN <"E <"ERE1 S C NSTR"IR A !E LA SIT"ACIN ACT"AL +;Cmo F.eremo( F.e (e&n l&( %o(&( & p&rtir de &,or&:-.

CA1*I

En este paso se de#inen las caractersticas de la situacin como queremos que sea a partir de a1ora y en un #uturo pr/imo. Es una #orma de concretar nuestros ideales. Es la situacin deseada que es la #orma como concretamos poco a poco el ideal de la .nstitucin de la sociedad y del educando. Es una e/presin de los modelos educativos que tenemos y que deseamos 1acer realidad en nuestro ambiente. 'i tenemos ya un objetivo de#inido por ejemplo por el Plan Estratgico este paso nos ayudar" a orientar la situacin deseada de acuerdo con ese objetivo.

'i 1emos identi#icado con claridad la situacin actual es m"s #"cil establecer la situacin deseada. &lgunos aspectos de la situacin actual son m"s #"ciles de cambiar que otros. Conviene insistir en ellos y en los aspectos que son positivos #avorables para un cambio. 'obre todo es #undamental trabajar sobre las causas de la situacin actual. &s el trabajo ser" m"s e#ectivo tendr" una mejor respuesta al problema o necesidad. El cuadro de la p"gina anterior nos ayuda a seleccionar los aspectos sobre los que podemos trabajar para lograr un cambio en la situacin actual. Estos cambios son tanto de cantidad como de calidad. @&umentar la calidad de los docentes mejorar los recursos did"cticos por ejemploA.

Una correcta y clara de#inicin de los cambios que se quieren lograr es #undamental para la elaboracin de un buen programa . Por ejemplo si de#inimos,
LA SIT"ACIN ACT"AL LA SIT"ACIN !ESEA!A P !R9A SER7

NO CONTAMOS CON MATE !A" D!D#CT!CO N! A$D!O%!S$A". & 'O(ESO CON MAEST )A. CONTAMOS CON * +A,OS.

TENEMOS TE-TO +#S!CO 'A A CADA C$ SO . A'O.OS CON MA'A ., D!A'OS!T!%AS. / ' O(ESO ES CON MAEST )A. M0D$"O DE +A,OS SE'A ADOS 'A A 1OM+ ES . M$2E ES.

&qu conviene recordar y poner en pr"ctica los principios educativos. Jue son puntos de re#erencia obligados para el momento de seleccionar las lneas maestras que orientar"n la elaboracin del programa. )e no 1acerlo as se corre el riesgo de que esas opciones se queden escritas en el papel solamente sin traducirse en obras y acciones concretas.

PAS

3.

I!ENTI#ICAR L S RES"LTA! S PARCIALES <"E S N NECESARI S PARA L GRAR EL !ESEA! .

CA1*I

Una ve! que se 1an precisado los cambios que se quiere lograr los cuales son los resultados #inales para un perodo @0GG2 O 0GGN por ejemploA es indispensable de#inir los resultados parciales que permitir"n llegar a los resultados #inales.

El cambio es un proceso que se da poco a poco gradualmente progresivamente. Los resultados parciales son esos peque$os cambios. El siguiente cuadro ayuda a de#inir esos cambios, SIT"ACIN ACT"AL AL CA* !EL AL CA* SEG"N! !EL AG AL CA* !EL AL CA* C"ART !EL AG SIT"ACIN !ESEA!A

PRI1ER AG

TERCER AG

>. 2. 3.

En este cuadro se supone que se trabajar" sobre 2 aspectos de la situacin actual para trans#ormarlos en la situacin deseada. & cada aspecto se le se$alan los cambios que debe ir logrando a$o tras a$o.. BCu"ntos aspectos deben trabajarse en un buen programaD Los que sean #undamentales los que apunten a las causas los que puedan generar el cambio8 mnimo 0 y m"/imo C o M. 'i son muc1os se corre el riesgo de dispersar los es#uer!os y no lograr una accin realmente e#ectiva. BCmo se redactan los cambiosD 'iempre se redactan como un resultado que ya se alcan! tanto en los resultados #inales como en los parciales. &dem"s se indican las caractersticas de cantidad y calidad.

PAS

?. !ETALLAR L S PAS S 2 LAS ACTI4I!A!ES <"E SE =AN !E SEG"IR PARA ALCAN3AR L S

RES"LTA! S PR P"EST S. RE!ACTAR EL PR GRA1A.

Con una visin general del proceso de cambio que 1a de seguirse para lograr la situacin deseada se procede a1ora a detallar cada uno de los pasos y sus correspondientes actividades que son necesarios para alcan!ar los resultados parciales a los que a1ora en adelante llamaremos 1ETAS. Este trabajo se lleva a cabo mediante la Red&%%in del programa. Es necesario anotar que la redaccin del programa se e#ect9a para cada a$o aunque el dise$o se elabore para un perodo m"s largo. Para redactar el programa empleamos el siguiente cuadro,

1ETAS

PAS S 2 ACTI4I!A!ES

RESP NSA*LES

#EC=A

L"GAR

En la columna ME<&' anotamos el resultado parcial que 1emos establecido en el paso anterior para el a$o respectivo. La meta debe ser clara precisa y evaluable. Cl&r& porque espec#ica el resultado que se quiere de tal manera que no se preste a con#usin. Pre%i(&, porque indica las caractersticas de cantidad y calidad lo m"s e/actamente posible. E'&l.&ble, porque #acilita la comparacin de lo que se quera 1acer con lo que se 1a reali!ado. Una meta bien de#inida #avorece la mejor redaccin y puesta en pr"ctica del programa. En la columna de P&'+' y &C<.5.)&)E' se establecen las principales acciones que son necesarias para cumplir la meta. Los pasos b"sicos son tres, la Prep&r&%in, l& Re&liH&%in 5 l& E'&l.&%in. Cada uno de estos pasos se desarrolla mediante una serie de actividades o acciones. & cada una de esas actividades se asignan uno o dos responsables una #ec1a y un lugar. Este punto es clave para elaborar un buen programa. ?o se puede dejar ninguna actividad sin quien responda por ella sin una #ec1a y un lugar para que se lleve a cabo. El ejemplo que se muestra en la pr/ima pagina puede ser una buena ayuda para entender lo que acabamos de decir.

Posteriormente cada actividad se descompondr" en di#erentes acciones que ser"n acordadas por el responsable respectivo y sus colaboradores. Es recomendable seguir el mismo sistema, de#inir claramente la meta de la actividad acordar los pasos necesarios con sus responsables las #ec1as m"s convenientes y los lugares apropiados. La programacin as como la planeacin nos ayudan a adquirir un estilo de trabajo una mentalidad y una #orma de en#rentar los problemas. Esta es su principal aportacin. ;C.Dnt&( met&( (e in%l.5en en el proBr&m&; Las que sean necesarias de acuerdo con el dise$o de los resultados parciales y que se puedan reali!ar durante un a$o. ;Se p.eden %&mbi&r l&( &%ti'id&de( pre'i(t&( en .n proBr&m&: Como se indica en el paso N si las circunstancias cambian o se presentan situaciones inesperadas es posible cambiar una o varias actividades. Esta decisin deber" tomarse en equipo para evitar que sea una decisin individual que descono!ca lo que se anali! en el momento de elaborar el programa.

PAS

I. C

R!INAR L S TIE1P S 2 ESTI1AR L S REC"RS S NECESARI S PARA EL PR GRA1A.

Las di#erentes actividades de un programa se llevan a cabo en un determinado tiempo y requieren de unos recursos espec#icos. En este paso se trata de visuali!ar esas actividades en una gr"#ica que se llama C*+?+;*&M&. E/isten di#erentes #ormas de cronograma. Lo importante es que nos permitan relacionar el tiempo y las actividades. El Cronograma nos ayuda a manejar mejor nuestro tiempo personal y comunitario.

Cada programa 1a de tener su propio cronograma. &s se #acilita la elaboracin del cronograma general de la .nstitucin . que ayuda a evitar que se crucen di#erentes actividades o que 1aya un recargo en un perodo y muy pocas actividades en otro.

EAE1PL
1ETAS -.
&C<U&L.(&C.>? CU**.CUL&* )EL PL&? )E E'<U).+' )E L& UCEM.

!E LA RE!ACCIN !E "N PR GRA1A

RESP NSA*LES #EC=A
0- de Iulio 00 de Iulio 0F de Iulio 0R de Iulio 2G de Iulio 2- de Iulio - de &gosto 3 de &gosto C de &gosto M de &gosto N de &gosto F de &gosto R de &gosto -- de &gosto -0 de &gosto

PAS S 2 ACTI4I!A!ES
-.- P*EP&*&C.>?

L"GAR
'ala de juntas UCEM UCEM 'ala de juntas UCEM 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

&A 'eleccin y divisin de los maestros por Prea Paty Mena y %las %a!ald9a &cadmica. %A .mprimir y #otocopiar los planes de la U?&M. Jue servir"n de base para el nuevo dise$o curricular. Ios %a!ald9a -.0 *E&L.(&C.>? &A *eunin del "rea =sico4Matem"ticas. %A *eunin del "rea Jumico4%iolgicas. CA *eunin del "rea de Met. )e la .nvestigacin )A *eunin del "rea de Qumanidades. EA *eunin del "rea de Ciencias 'ociales. =A *eunin del "rea de Lengua E/tranjera. -.2 E5&LU&C.>? &A Evaluacin de la reunin del "rea =s4Mat. %A Evaluacin de la reunin del "rea Jumico4%iolgica. CA Evaluacin de la reunin del "rea de Met. de .nvest. )A Evaluacin de la reunin del "rea de Qumanidades. EA Evaluacin de la reunin del "rea de C. '. =A Evaluacin de la reunin del "rea de Lengua E/tranjera. ;A Evaluacin ;eneral de las &cademias %las %a!ald9a %las %a!ald9a %las %a!ald9a %las %a!ald9a %las %a!ald9a %las %a!ald9a Paty y %las Paty y %las Paty y %las Paty y %las Paty y %las Paty y %las Paty y %las

0.

'EM&?& CUL<U*&L L 0.Preparacin.

C+*+?&C.>? )E L& *E.?&.

0.0

*eali!acin.

0.2

Evaluacin.

0F

EAE1PL ACTI4I!A!ES -. 0. 2. 3. C. M. N. F. R. -G. --. -0. -2.

'ELECC.>? L ).5.'.>? )E L+' M&E'<*+' P+* P*E& &C&)KM.C&

!E "N CR N GRA1A A"LI AG ST

000 0F

.MP*.M.* L =+<+C+P.&* L+' PL&?E' )E L& U?&M. JUE 'E*5.*P? )E %&'E P&*& EL ?UE5+ ).'ES+ CU**.CUL&*. *EU?.>? )EL P*E& =H'.C+4M&<EMP<.C&'. *EU?.>? )EL P*E& JUHM.C+4%.+L>;.C&'

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*EU?.>? )EL P*E& )E ME<. )E L& .?5E'<.;&C.>?.

2G
*EU?.>? )EL P*E& )E QUM&?.)&)E'.

2*EU?.>? )EL P*E& )E C. '.

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3
E5&LU&C.>? )E L& *EU?.>? )EL P*E& )E =H'.C+4M&<EMP<.C+.

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F R

0R

*ecordemos que, & quien no organi!a su tiempo los dem"s se lo organi!an. El tiempo nuestro tiempo es un medio para reali!ar nuestra 1istoria para construir nuestra per#eccin.

&dem"s del cronograma que nos ayuda a organi!ar el tiempo requerimos el presupuesto que es una 1erramienta de trabajo para conocer y administrar mejor los recursos con que contamos. El presupuesto del programa se elabora a partir de las metas y actividades actividadD al responder a la pregunta, BJu necesitamos para cumplir esta En toda actividad participan personas recursos #sicos @ muebles salones equipos materiales papeleraA recursos econmicos

@egresos e ingresosA y recursos institucionales @apoyos asesoras coordinacionesA. El siguiente cuadro nos permite elaborar el presupuesto del programa. E/isten otras #ormas de 1acerlo. Lo importante es tener un presupuesto y trabajar para que los di#erentes recursos estn disponibles a #in de poder cumplir con el programa previsto.

PAS

J.

RGANI3AR A LAS PERS NAS, L S GR"P S 2 L S REC"RS S PARA P NER EN PR6CTICA

REC"RS S NECESITA1 S TENE1 S P R C NSEG"IR

="1AN S #9SIC S EC N1IC S INSTIT"CI NALES

EL PR GRA1A.

2G

Para llevar a #eli! trmino el programa es indispensable organi!ar a las personas a los grupos de trabajo y disponer los recursos en el momento y lugar oportunos. Es como dirigir una orquesta en un concierto. El programa es como la partitura que dice cu"l es el tipo de m9sica que se va a interpretar. Pero no es su#iciente con ella. 'e necesitan los instrumentos los m9sicos el p9blico el teatro la iluminacin. Para un concierto e/itoso es indispensable que todos estos elementos se re9nan y cumplan con su #uncin. Lo mismo ocurre con un programa e#ectivo y participativo. 'e requiere la direccin o coordinacin. &qu juegan su papel los )irectivos. Ellos pueden coordinar la labor de los di#erentes grupos de trabajo ya que cada programa requiere un equipo de trabajo un presupuesto y un cronograma.

PAS

J. E4AL"AR PERI!ICA1ENTE PARA AA"STAR L

<"E SEA NECESARI

2 APREN!ER !E LA

E8PERIENCIA.
<odos los pasos anteriores se pierden si el programa no se pone en pr"ctica si no se ejecuta. Para tener un programa e#ectivo y participativo es vital ponerlo en pr"ctica cumplir cada una de las actividades previstas. Los bellos programas escritos no cambian la realidad8 son las acciones inspiradas por ellos las que permiten llegar a la situacin deseada. Puede ocurrir que una ve! puesto en marc1a el programa se presenten inconvenientes circunstancias nuevas que pueden obligarnos a considerar algunas modi#icaciones. Es posible 1acerlo si con #recuencia estamos evaluando el desarrollo del programa. 'i lo dejamos solo si ning9n cuidado 1aramos como el agricultor que siembras un cultivo y se olvida de l. ?o tendr" los #rutos esperados. ?osotros tampoco.

2-

Los posibles problemas o di#icultades que va a encontrar el programa podr"n ser atendidos a tiempo si lo controlamos con #recuencia. El Consejo )irectivo en su reunin mensual dedicar" unos momentos a revisar la buena marc1a de los di#erentes programas. &s podr" anali!ar los problemas y tomar las medidas que sean necesarias para asegurar que se camina 1acia la situacin deseada Es conveniente llevar un registro escrito del avance del programa. Para ello puede ser 9til el siguiente cuadro, PR *LE1A #EC=A ENC NTRA! CA"SA !EL PR *LE1A 1E!I!A C RRECTI4A RESP NSA*LE C 1ENTARI

En el espacio fec3a se anota la del da en que se reali!a la evaluacin parcial del programa. En pro4lema encontrado se describe brevemente esa di#icultad. En causas del pro4lema se escriben los #actores que lo generan. La medida correctiva es la decisin que se toma para responder al problema encontrado. El responsa4le es quien recibe la tarea de aplicar la medida correctiva El comentario se escribe en la siguiente reunin del Consejo cuando se anali!an los e#ectos que tuvo la medida correctiva en la solucin del problema. &l concluir un a$o de trabajo se reali!a la evaluacin general del programa para poder elaborar el del siguiente a$o teniendo en cuenta los 20 ajustes que sean necesarios a #in de lograr la situacin deseada o el objetivo propuesto.

La evaluacin parcial y la evaluacin #inal adem"s de comparar los resultados obtenidos con los resultados previstos o esperados nos permite aprender de la e/periencia vivida tanto de los aciertos como de los #racasos.

*I*LI GRA#9A %rig1enti &genor. Metodologa para un proceso de planeacin participativa, 'anta =e de %ogota 'an Pablo -RR3. 'teiner ;eorge. Planeacin estratgica lo que todo )irector debe saber. M/ico ). =. Edit. Continental -RRN. Millan &ntonio. Calidad y e#ectividad en instituciones educativas. .<E'M M/ico ). =. Edit. <rillas 0GG-.

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