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O Segredo da Toyota

O Segredo da Toyota
por David Magee Resenha: Willian R. Nascimento

Personagens, curiosidades e datas importantes


- Fundador: Sakichi Toyoda (1867-1930), considerado uma das mentes empresariais influentes do comrcio criativo ao lado de Henry Ford e Thomas Edison com mais de 100 patentes em seu nome, pai de Kiichiro Toyoda (1894-1952); - Gurus da qualidade que influenciaram o modelo Toyota de fazer as coisas: W. Edwards Deming, Joseph Duran e o Dr. Shigeo Shingo; - Samuel Smiles (1812-1904): pai da Gesto Motivacional. Autor do livro Auto Ajuda, que influenciou intimamente Sakichi Toyoda na fundao dos princpios Toyota que so praticados at hoje na empresa; - Henry Ford influenciou os Toyoda por seu Sistema de Produo Seriada e por seu livro Hoje e Amanh de 1926; - Kiichiro Toyoda tambm foi influenciado por Walter Shewhart em seu livro Statistical Methods from Viewpoint of Quality Control (Plan Do Study Act); - Na dcada de 50, W. Edwards Deming, aluno de Shewhart, modificou o termo, e transformou-o em Plan Do Check Act (PDCA). Deming influenciou o estilo de gesto da Toyota como consultor e por sua obra, estudada a fundo por Eiji Toyoda (sobrinho de Sakichi Toyoda). No deixo de pensar um dia sequer no que o Dr. Deming nos ensinou, disse Shoichiro Toyoda, filho de Kiichiro Toyoda, diretor e presidente honorrio da Toyota, Deming a essncia da nossa gesto; - No final da dcada de 20, venderam a Toyoda Automatic Loom Works (notvel fbrica de teares fundada por Sakichi) para a Platt Brothers por 10.000.000 (US$20.000.000), dinheiro este que possibilitou a construo do 1 automvel prottipo da empresa; - O 1 prottipo foi construdo em 1935; - Em 1936, comea a produo do modelo AA (com chassi modelo Chrysler e motor GM da poca); - O nome Toyoda foi substitudo por Toyota pois o nmero de pinceladas para escrever com T igual a 8 (sinal de sorte) e tambm porque o nome Toyota mais fluido e atraente para uma marca de carro; foi substitudo por ocasio do lanamento do 1 modelo em uma competio entre os funcionrios; 1

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- Em 2007, fechou o ano com uma receita bruta de US$200 bilhes em vendas; - Mais de 9% de margem operacional do setor (triplo da mdia dos seus concorrentes); - Ano marcante: 1973, por ocasio da crise do petrleo, quando a gasolina subiu quase 60% ao consumidor. Sobressaem-se as idias de melhoria por funcionrio (de 2 a 3 idias por funcionrio por ano para mais de 10). Nenhum funcionrio foi demitido, a empresa saiu da crise mais forte que nunca; - Em 2005 foram mais de 600 mil sugestes s no Japo, mdia de 11 idias por funcionrio, mais de 99% so aceitas e implementadas. Para cada idia dada, o funcionrio recebe um bnus que vai de US$5,00 a US$2.000,00; - Tempo mdio de circulao de produtos (giro) na Toyota EUA de 30 dias. Na GM o tempo de 80 dias ou mais; - O STP (Sistema Toyota de Produo) foi melhorado e modernizado de 1950 at incio de 1970.

Curtas

- praticamente impossvel encontrar algum que fale de nmeros na Toyota, a razo disso que, o critrio e as qualidades que fizeram da Toyota a melhor empresa do setor tinham muito pouco a ver com resultados de vendas ou margens de lucro. Os nmeros so simplesmente subproduto do trabalho dirio, e no o segredo da excelncia competitiva; - Projetar, produzir e vender quase 10 milhes de carros por ano e agradar a maioria dos clientes no nada fcil; - Enquanto os seus concorrentes americanos esto beira da falncia, a Toyota no teve um trimestre sequer de prejuzo em mais de meio sculo; - A forma de lidar com seus novos funcionrios to importante para o sucesso final da empresa quanto seu modo de controlar o fluxo de peas na fbrica. Paralelamente, a postura da empresa em relao a parcerias e sociedades to importante quanto sua postura em relao qualidade. O seu segredo est fundamentado no respeito ao prximo. A Toyota est se transformando num empreendimento auto-regenerativo de combusto interna; - Busque incansavelmente a perfeio; - Premissa do fundador: filosofia de negcio colaborativa; - Os engenheiros desenvolvem produtos melhores quando trabalham diretamente na fbrica, no atrs de mesas. Sakichi Toyoda; - As pessoas na Toyota so mais altrustas, tm menos ego, no pensam s em si mesmas. Jim Press (ex-presidente da Toyota EUA); 2

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- Ao longo dos ltimos 25 anos, a Toyota nunca se desviou de seus princpios fundadores essenciais de respeito ao prximo e melhoria contnua. A base desses princpios vem tanto de aspectos da cultura japonesa quanto das filosofias de negcios ocidentais adotadas por Sakichi e kiichiro Toyoda; - O (ex) presidente da Toyota EUA, Jim Press, no anda com cartes de visita laminados da Toyota porque no d pra escrever recados na parte posterior para clientes, que encontra no trabalho. Antes de receber ordens de seus superiores para parar, costumava andar com um carto que trazia, em essncia, as seguintes palavras: Se voc ou qualquer pessoa que voc conhece j teve algum tipo de problema com a Toyota, basta me ligar; - Em poucas palavras, destaca-se no por sua ambio, mas porque busca continuamente o autodesenvolvimento que beneficie os outros. Imagine milhares de trabalhadores fazendo o mesmo. Eis a Toyota! Jim Press; - A empresa provavelmente teria tido sucesso em qualquer rea , j que seu segredo no reside tanto em como produzir, mas em como encarar o processo e a mentalidade de produo; - Ento, qual a diferena (sobre o Sistema Lean na GM, Ford e Chrysler)? Basta observar qualquer unidade da Toyota por alguns minutos que a resposta aparece, lmpida como gua. Na Toyota, a melhoria contnua no somente trabalho de fbrica. uma prioridade para milhares de funcionrios das mais diversas reas e disciplinas, que compartilham e tm como base as mesmas metas corporativas. Num refeitrio da empresa no Japo, os funcionrios conversam como kaizenaram, ou melhoraram, uma poltica de trabalho. Pea para algum apontar alguns resultados concretos do Kaizen. No faltam exemplos; - ... A produo melhora, mas o Kaizen tambm faz parte dos escritrios, assim como quase todos os outros elementos do STP. Definir a implementao do STP apenas como um processo de produo omite uma parte importante da histria de sucesso da Toyota; - ... O STP no um sistema rgido de produo, mas uma referncia para ajudar a encontrar melhores modos de produo de forma contnua; - Nos EUA, em Georgetown e San Antnio, os funcionrios aprendem logo cedo a palavra Kaizen. Eles no so apenas incentivados, mas sim, devem contribuir para o Kaizen; - A maior parte das empresas estabelece metas e depois trabalha para alcan-las. A Toyota tambm define os objetivos, mas sua preocupao primordial simplesmente melhorar, a cada dia, em todos os aspectos de suas operaes; - O sistema da Ford era arcaico e deficiente simplesmente porque no mudou. No houve nenhum movimento em relao ajuda dos funcionrios, no sentido de propor idias para fazer as coisas com mais eficincia e, portanto, no houve o que chamamos de melhoria contnua; - Numa empresa como a GM, os produtos so empurrados para os clientes. Em outras palavras, os produtos so fabricados de acordo com a quantidade que a empresa espera vender, e no em relao demanda existente para esses produtos; 3

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- Na Toyota do Japo, os veculos so produzidos sob encomenda, nenhum produto fabricado at ser encomendado por um cliente. Cada carro na linha de montagem da fbrica de algum cliente especfico. Nos EUA, a Toyota tem de operar de uma forma um pouco diferente, porque os compradores de carro costumam fazer compras repentinas. Ainda assim, a empresa mantm um sistema de puxar modificado, no qual os veculos no so produzidos at as revendedoras pedirem; - Atualmente, o STP conhecido dentro da empresa como Toyota Way (Modelo Toyota); - O STP se fortalece com o tempo porque se baseia em tentativa e erro. Tem a ver, portanto, com o princpio de perseverana e trabalho duro da Toyota; - O STP no uma ferramenta, mas um estilo de vida profissional, mais importante que o estilo de gesto; - Muitos especialistas chegam a afirmar que, quando implementado parcialmente, s pressas e sem respeitar os funcionrios de todos nveis, o Kaizen acaba virando Kaiaku, ou mudana pra pior; - Para implementar o STP, cujos princpios se aplicam tanto s grandes empresas industriais quanto os pequenos negcios de famlia, primeiro temos de entender o que ele exatamente: um sistema de regenerao, adaptao e prosperidade que aumenta a qualidade e reduz o desperdcio, por meio da maximizao de contribuies individuais criativas; - Em reunies nos escritrios da Toyota, de Tkio, a Toyota City, bastante comum os gerentes perguntarem a seus funcionrios: Vocs fizeram seu PDCA?; - Outra forma que os funcionrios tm de lutar pela melhoria contnua produzindo o que eles chamam de horenso, derivado das palavras hokuku (fornecer uma atualizao completa a algum), renraku (manter contato sobre um assunto especfico) e soudan (fazer uma consulta sobre determinada questo). um relatrio de progresso detalhado sobre questes e problemas usado para controle prprio e para deixar explicaes para colegas de trabalho e superiores. A Toyota acredita piamente, em razo de sua cultura, no trabalho intercambivel. De acordo com sua crena, se o trabalho for bem feito e realizado de modo apropriado, qualquer funcionrio treinado em determinada rea dever ser capaz de pegar onde o outro largou, o que elimina quedas de qualidade e retrocessos nas transies dirias e anuais. A empresa, portanto, passa vrias horas treinando funcionrios em redao e relatrios detalhados horenso -, com explicaes to completas que aquele que escreveu o relatrio pode at faltar um dia que outro ser capaz de dar prosseguimento ao trabalho em sua ausncia. Por isso, outra pergunta tpica na Toyota do Japo : J fez seu horenso?; - claro que os funcionrios da Toyota tambm enviam e-mails, mas no consideram uma comunicao adequada, muito menos chamam de horenso. A melhoria contnua s pode ocorrer quando houver consulta e comunicao claras e precisas. Esse padro de comunicao exige que os funcionrios dem mais de si para que os outros funcionrios tenham acesso a explicaes completas e compreensveis de seus projetos; - Um dos segredos da produo lean e dos processos de melhoria contnua da Toyota que no so formalistas a ponto de limitar a inovao de seus funcionrios, muito pelo contrrio, eles servem de norteadores, estruturados para colocar em ao o potencial da pessoa 4

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anteriormente inexplorado. Os princpios devem permanecer inalterados, mas os mtodos para alcanar os objetivos devem mudar constantemente. O que funciona hoje pode ser melhorado; - O Sistema Toyota ensina as pessoas a pensarem por conta prpria e a encontrar uma maneira melhor de realizar seu trabalho, assumir responsabilidades; - Os princpios no significam muito quando so meras palavras no papel... os lderes devem ser coerentes com o prprio discurso, dando o exemplo de cima pra baixo dentro da organizao. por isso que um dos mais importantes executivos americanos da Toyota se recusa a ter vaga exclusiva no estacionamento e passa diariamente pela fbrica de montagem antes de ir para seu escritrio. Sobre Gary Convis vice-presidente da Toyota EUA; - Para os funcionrios horistas da Toyota, a eliminao do desperdcio a 2 tarefa mais importante do dia, ficando atrs apenas de sua presena no trabalho; - O problema de dividir o desperdcio em 7 categorias to especficas os funcionrios tomarem como base apenas essas diretrizes em vez de olhar alm para identificar outros tipos de desperdcio no abordados. A cultura Toyota procura combater essas barreiras mentais. De acordo com a Toyota, o maior desperdcio a subutilizao das pessoas; - O atual presidente, Katsuaki Watanabe, foi nomeado presidente da Toyota Motor Corporation em 2005, no veio das tradicionais reas como produo, vendas ou finanas. Entrou na empresa em 1964. Seu primeiro trabalho foi supervisor de refeitrios, As pessoas achavam estranho um cara colhendo dados na cozinha, lembra Watanabe. O desperdcio era tanto que eu vi espao para melhoria. Nem preciso dizer que chegou l em cima na Toyota, em grande parte porque defendia a essncia da empresa melhoria contnua atravs da eliminao do desperdcio; - Em 2000, a empresa criou um programa dirigido por Watanabe chamado de CCC21 (Construo de Competitividade em Custo para o Sculo XXI) para evitar que a Toyota perdesse sua vantagem competitiva frente a Nissan e a DaimlerChrysler, em 5 anos, cortaram mais de U$10 milhes em custos (tanto voltado para funcionrios quanto fornecedores). Tal feito veio ainda acompanhado de um incrvel salto de qualidade; - Em 2006, a Toyota tinha quase o mesmo tamanho da Ford, mas com a metade do nmero de recalls, mesmo assim, o presidente se curvou publicamente em pedido de desculpas. Quando uma empresa lidera a concorrncia na maior parte das avaliaes de qualidade por 20 anos e conta com a qualidade, como o caso da Toyota, como elemento diferenciador, no pode haver defeitos, mesmo que os resultados superem os de seus concorrentes; - A corda do Andon to importante e representa tanto para o sistema da Toyota que seu uso apropriado um dos pontos fundamentais para ser um bom funcionrio na empresa. Em Georgetown, Kentucky, as cordas de Andon so puxadas at 5000 vezes por dia por motivos de segurana e qualidade, detalhe, se algum puxa a corda, a linha inteira pra, de ponta ponta; - Na Toyota, nenhum funcionrio, nem mesmo um alto executivo pode tomar decises que no se baseiem em fatos. Se um boato no investigado ou verdades parciais forem usados como base para uma ao recomendada, os funcionrios geralmente tm de investigar 5

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completamente. A idia que os negcios j so bastante difceis, mesmo com total compreenso e transparncia. Sem isso, alcanar a sustentabilidade algo quase impossvel. Portanto, vrios processos so utilizados com freqncia em toda a empresa para investigar, encontrar as causas bsicas dos problemas e garantir a qualidade; - O processo de fabricao em si, contudo, pode no ser a atrao mais interessante. O que os fabricantes da fbrica de Motomachi da Toyota vem a mesma coisa que vem os visitantes da Toyota em Georgetown, Kentucky: a fbrica de automveis mais harmoniosa da indstria. As fbricas de montagem mais modernas do mundo, como a Rouge, que faz caminhes da Ford em Michigan, ou da Nissan, no Mississippi, so maravilhas do sculo XXI em relao ao processo de fabricao. So flexveis e slidas ao mesmo tempo, capazes de produzir centenas de milhares de veculos de alta qualidade. Mas nada se compara ao cenrio encontrado nas fbricas da Toyota. Do ponto de vista tecnolgico, tudo parece igual concorrncia. Esteticamente, contudo, a concorrncia deixa muito a desejar. O motivo? Eliminao do desperdcio como base da melhoria contnua; - Ao desenvolver um produto uma categoria acima da concorrncia, com preo de uma categoria abaixo, a Toyota superou as expectativas dos clientes e valorizou significativamente sua marca. O Camry, ainda hoje o carro mais vendido nos EUA, est em sua sexta gerao. Produzido nos EUA, Austrlia e Japo, considerado um automvel de luxo em alguns mercados, apesar de ser de categoria mdia; - A Toyota oferece engenharia extra em veculos de toda a sua linha de produtos que poderiam ser cortados por questes de economia sem o cliente perceber; - Quando a Toyota investiu mais US$1 bilho, no incio da dcada de 90, em tecnologia hbrida para produzir um carro para o futuro, por exemplo, ningum deu muita ateno. Mas quando o mundo comea a se dar conta de que pode faltar combustvel fssil no futuro e v o mal que emisso de gases est causando no meio ambiente, os anos de dedicao em busca de produtos mais limpos e seguros e dentro de uma cultura que estimula a criatividade individual levaram a empresa ao topo da indstria automotiva mundial. Os carros que atenderam s necessidades dos clientes dentro da conscincia de combustvel na dcada de 70; os carros de luxo da Lexus (marca de luxo da Toyota), que estabeleceram a reputao de qualidade e inovao da empresa; o ousado Camry; o revolucionrio Prius: tudo contribuiu para dar Toyota a vantagem competitiva que a levaria liderana no acirrado mercado automotivo; - Hoje em dia, o grupo Toyota, baseado no princpio de melhorar o mundo por meio da criao, constri casas confortveis e luxuosas no Japo. Tambm est no ramo naval, fabricando iates e motores, e usa seu brao de servios financeiros para construir relaes com seus clientes para a vida inteira, financiando tudo o que se possa imaginar, de carros, casas e iates a emprstimos pessoais; - Segundo Watanabe, o carro dos seus sonhos ser capaz de atravessar o pas com um tanque de combustvel, despoluindo o ar no caminho. E mais, a empresa est trabalhando na produo de carros com sistemas de alerta por sensor para proteger os passageiros de batidas. O objetivo final, ele diz, fabricar carros que melhorem verdadeiramente a vida dos consumidores em todos os aspectos. Se essas ambies parecem absurdas, lembre-se de que, na dcada de 20, a Toyota ainda era uma empresa de teares. 6

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Lies
OS PRECEITOS ORIGINAIS DE TOYODA (1935) 1. Contribua para o desenvolvimento e bem-estar do pas do pas trabalhando em conjunto, seja qual for sua posio, cumprindo fielmente com suas atribuies; 2. Esteja frente de seu tempo, atravs da criatividade, curiosidade e busca de melhoria permanentes; 3. Seja prtico e evite a futilidade; 4. Seja gentil e generoso. Faa de tudo para criar um ambiente caloroso e receptivo; 5. Seja reverente e demonstre gratido por tudo, em pensamento e ao. STP um conjunto de mtodos de produo com trs filosofias fundamentais: O cliente em primeiro lugar Satisfao dos funcionrios Estabilidade da empresa Objetivos do STP: Qualidade mxima Custo mnimo Menor lead time

Filosofia de Eiji Toyoda sobre o que necessrio para ser lder: Criatividade Habilidade Sabeoria Trabalho rduo

O Kaizen efetivo baseia-se em trs princpios: Processos e resultados (no apenas resultados) Pensamento sistemtico No-acusao (acusao desperdcio)

O STP baseia-se em dois princpios fundamentais: Just-in-time reduo de estoque extra, usando apenas o que necessrio, quando necessrio e na quantidade necessria. Jidoka a capacidade de homem ou mquina interromper as linhas de produo para garantir a qualidade. Como implementar a cultura Kaizen da Toyota no trabalho: Identifique o problema Determine sua causa bsica Desenvolva uma soluo

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Como vice-presidente executivo da Toyota, Gary Convis vive de acordo com sua filosofia: Viaja quase sempre na classe econmica e carrega a prpria bagagem; Evita fazer uso pessoal do avio da empresa; L e escreve os prprios e-mails; Estaciona em vaga comum, no mesmo estacionamento de todos na fbrica; Caminha no cho-de-fbrica diariamente; Mantm-se acessvel aos funcionrios.

Os 7 tipos de desperdcio (muda) identificados no STP por Taiichi Ohno, e as medidas para sua eliminao: Superproduo: Diminua a velocidade de produo de peas ou produtos, fabricando apenas o que for necessrio ou recomendado pelos clientes; Espera: Elimine qualquer tempo ocioso que possa ser usado de forma mais produtiva; Excesso de transporte: Acabe com o transporte desnecessrio de peas e materiais de um lugar para o outro; Excesso de processos: D um fim a todas as aes que no beneficiem o cliente de alguma forma; Excesso de estoque: Mantenha uma filosofia de Compra um, vende um; tenha em mos no mais do que demandado pelos clientes; Movimentao desnecessrio: Reduza a movimentao de pessoas e equipamentos que no agreguem valor empresa ou ao cliente; Defeitos e correes: Corte os defeitos na fonte, antes de dar o prximo passo. Os passos da Toyota rumo qualidade: 1. Manifeste-se imediatamente quando identificar problemas, no importa o que seja; 2. Pergunte por que (no mnimo 5 vezes), para chegar causa bsica; 3. V at a fonte do problema e veja com os prprios olhos. Obrigaes bsicas dos funcionrios da Toyota, segundo Gary Convis: 1. Ir ao trabalho todos os dias; 2. Puxar a corda quando houver um problema.

Como a Lexus superou as concorrentes mais consolidadas, como a BMW, MercedesBenz e Jaguar: 1. Transporte silencioso sem precedentes, com estabilidade e controle; 2. Interior elegante e exterior estilizado com controles superfuncionais; 3. Motor potente, eficiente e mais econmico.

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Veculos da Toyota disponveis com motores hbridos em 2007: Prius Highlander Camry Lexus GS 450h Lexus RX 400h Lexus 600h L

Estima-se que a minivan Toyota Sienna ter uma verso com motor hbrido opcional at 2010, e a Toyota calcula que todos os produtos de sua linha de carros, picapes e SUVs tenham a opo de motor hbrido at 2030. Como tomar decises importantes de maneira mais rpida: Adote uma postura holstica lanando mo do trabalho em equipe interfuncional; Mantenha o cliente frente das decises; Avance simultaneamente a partir de plataformas baseadas em fatos.

Os fundamentos das relaes da Toyota, segundo seu vice-presidente executivo Mitsuo Kinoshita: 1. Estabelecer confiana mtua; 2. Melhorar mutuamente a produtividade e dividir benefcios; 3. Contribuir mutuamente para o melhoramento da sociedade e da economia. Recomendaes de Jim Press: Encare seu trabalho com a compreenso de que as boas notcias podem esperar; Pergunte a si mesmo: O que podemos fazer pra melhorar? Fuja da complacncia; Trabalhe todos os dias como se fosse o primeiro dia. A frmula de excelncia da Toyota: Mantenha princpios fortes; Esteja em constante mudana; No acredite nas manchetes.

Jim Press diz que, para fazer a coisa certa no trabalho dirio, precisamos nos perguntar: Como podemos entender os clientes da melhor maneira? Os funcionrios esto satisfeitos? Como estamos contribuindo para qualidade de vida? Qual o nosso impacto no meio ambiente?

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Princpios norteadores da Toyota


1. Honrar a linguagem e o esprito da lei de cada pas e empreender projetos corporativos claros e justos, dignos de uma organizao mundial. 2. Respeitar a cultura e os costumes de cada pas e contribuir para o desenvolvimento econmico e social por meio de iniciativas empresariais nas comunidades. 3. Dedicar-se em busca de produtos mais limpos e seguros e aprimorar a qualidade de vida em todos os lugares por meio de nossas atividades. 4. Criar e desenvolver tecnologias de ponta e oferecer produtos e servios excepcionais que satisfaam as necessidades dos clientes do mundo inteiro. 5. Promover uma cultura corporativa que estimule a criatividade individual e o valor do trabalho em equipe, com confiana e respeito mtuo entre os trabalhadores e a gerncia. 6. Buscar o crescimento em harmonia com a sociedade como um todo mediante uma gesto inovadora. 7. Trabalhar com scios e parceiros em pesquisa e produo com fim de alcanar crescimento estvel e benefcios mtuos de longo prazo, ao passo que nos mantemos abertos a novas parcerias. (Os princpios norteadores da Toyota foram atualizados em 1997 de sua evoluo em relao aos preceitos fundadores estabelecidos em 1934.)

O Modelo Toyota
A Toyota estabeleceu as diretrizes do Modelo Toyota em 2001 como forma de transmitir a misso da empresa a seus funcionrios, que se baseia em dois pilares: (1) melhoria contnua e (2) respeito ao prximo.

MELHORIA CONTNUA Desafio: Desenvolvemos uma viso de longo prazo, enfrentando os desafios com coragem e criatividade para realizar nossos sonhos. Valor atravs de produtos e servios Esprito de aventura Viso de longo prazo Reflexo meticulosa na tomada de decises

Kaizen: Aperfeioamos nossas operaes empresariais continuamente, sempre movidos pela inovao e evoluo. 10

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Mentalidade Kaizen e pensamento inovador Desenvolvimento de sistemas e estrutura lean Propagao de aprendizado organizacional

Genchi Genbutsu: Praticamos o genchi genbutsu ir fonte dos fatos para tomar as decises certas, atingir o consenso e atingir as metas da forma mais rpida possvel. Genchi genbutso Consenso efetivo Compromisso com a realizao

RESPEITO AO PRXIMO Respeito: Respeitamos as pessoas, esforamo-nos ao mximo para entender uns aos outros, assumir responsabilidades e dar nosso melhor em prol do desenvolvimento e da confiana mtua. Respeito pelos acionistas Confiana e responsabilidade mtuas Comunicao aberta

Trabalho em equipe: Estimulamos o crescimento pessoal e profissional, compartilhamos as oportunidades de desenvolvimento e maximizamos o desempenho individual e coletivo. Compromisso com o ensino e o desenvolvimento Respeito pelo indivduo. Fora do trabalho em equipe

Tpicos do livro
1. Dedique-se s atividades certas 2. Lute pela melhoria contnua 3. O poder da humildade 4. Subtraia tudo o que no somar 5. Melhore a qualidade expondo a verdade 6. Eleve os padres a patamares inalcanveis 7. Prefira estratgias de longo prazo a paliativos de curto prazo 8. Estude o cliente, viva o cliente 9. Reserve um tempo pra estudar, depois implemente com rapidez 10. Aprenda com o fracasso 11. Cultive a evoluo 12. Pense grande, aja pequeno 13. Gerencie como se no tivesse poder 14. Cultive e apie parceiros 15. O poder da parania

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Frases
Se tentssemos alcanar apenas resultados e objetivos, eles no seriam sustentveis. Mitsuo Kinoshita, vice-presidente da Toyota Alguma coisa est errada se os trabalhadores no olharem sua volta todos os dias, encontrarem pontos tediosos em suas atividades e reescreverem os procedimentos. At o manual do ms anterior deve ser considerado ultrapassado. Taiichi Ohno, vice-presidente executivo da Toyota, peachave no desenvolvimento do Sistema Toyota de Produo STP Uma vez dentro do sistema, voc tem de viver a vida e ponto. Gary Convis, consultor snior da Toyota Um lugar para tudo, e tudo em seu lugar. Samuel Smiles, autor de Auto-Ajuda A qualidade de nvel internacional que construmos nossa corda da salvao. Katsuaki Watanabe, presidente da Toyota Motor Corporation A [Toyota] disse Seremos os melhores e acabou fabricando carros como o Camry. Dick Landgraff, ex vice-presidente da Ford, responsvel pelo programa Ford Taurus, de 1996. Grandes resultados no podem ser alcanados de uma vez. Devemos ficar satisfeitos de progredir na vida medida que caminhamos, passo a passo. Samuel Smiles Ns fazemos coisas que todo mundo acha que devemos fazer. Katsuaki Watanabe, presidente da Toyota Motor Corporation Quando a deciso est voltada ao, a execuo rpida, porque todos j chegaram a um acordo. Jim Press, ex-presidente da Toyota Motor North Amrica um erro achar que um homem triunfa atravs do sucesso. muito mais comum triunfar atravs do fracasso. Preceitos, estudos, conselhos e exemplos no ensinam to bem quanto o insucesso. Samuel Smiles A verdadeira medida no dada pelo que se recebe, mas pelo que se recebe em troca. O mesmo vale para uma empresa. Ns reinvestimos nos Estados Unidos ou em qualquer outro lugar e ajudamos a quem no consegue se virar sozinho. Jim Press, ex-presidente da Toyota Motor North Amrica Se os funcionrios fizerem apenas o que os outros mandam que eles faam, os defeitos no final sero inevitveis. Queremos que os funcionrios no se limitem s suas funes e sejam criativos, produzindo qualidade no processo. Mitsuo Kinoshita, vice-presidente da Toyota Comeamos a criar a cultura no processo de contratao. Gary Convis, consultor snior da Toyota O sucesso pode nos deixar arrogantes e nos prender zona de conforto. Esse o perigo. Katsuakim Watanabe, presidente da Toyota Motor Corporation Nossa meta ... facilitar a vida. Jim Press, ex-presidente da Toyota Motor North Amrica 12

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Termos japoneses usados na Toyota


andon: vem da palavra japonesa para lmpada. Normalmente, andons so luzes em mquinas ou linhas de produo que indicam o estado da operao. A corda do andon deve ser puxada para interromper o processo e garantir a qualidade. genjitsu: os fatos ou a realidade. Os fatos so a base das decises seguras. genchi genbutsu: v e veja o problema com os prprios olhos. A experincia prtica vale mais do que o conhecimento terico. necessrio ver o problema para entend-lo. heijunka: no programa de produo, o nivelamento geral do volume e da variedade de itens produzidos no final da linha de produo em intervalos determinados. O heijunka um prrequisito para o just-in-time. hoshin: metas (com alvos) e meios para atingir as metas e os alvos, com prioridades de negcios para levar a organizao a um novo nvel de desempenho. Varivel de ano a ano. Tambm pode ser multianual. O hoshin desenvolvido pela direo executiva. horenso: um acrnimo inventado pela Toyota derivado das palavras japonesas hokuku (fornecer uma atualizao completa a algum), renraku (manter contato sobre um assunto especfico) e soudan (fazer uma consulta sobre determinada questo). O horenso, que tem a mesma pronncia da palavra espinafre em japons, um relatrio de progresso detalhado sobre questes ou problemas. Uma pergunta comum na Toyota : J fez o seu horenso? jidoka: um dos dois pilares do Sistema Toyota de Produo. Jidoka a capacidadede homem ou mquina interromper as linhas de produo em caso de problemas com equipamento, questes de qualidade ou trabalho atrasado. O jidoka ajuda a prevenir os defeitos, identificar e corrigir reas crticas por meio da localizao e do isolamento dos problemas e desenvolver a qualidade no processo de produo. jishuken: o Kaizen realizado pela gesto, ou prtica de melhoria contnua, quando a liderana identifica as reas com necessidades de melhoria contnua e espalha a informao por toda a empresa para estimular o Kaizen em projetos especficos. Kaizen: um sistema de melhoria contnua no qual posturas de muda (desperdcio) so eliminadas uma a uma, a um custo mnimo. realizado por todos os funcionrios, no por especialistas. Cada funcionrio responsvel por contribuir para a melhoria contnua. mieruka: tornar visvel; revelar problemas ou fatos. mondi kaiketsu: resoluo de problemas. A Toyota promove seminrios de vrios dias para os funcionrios da empresa, com foco no mondi kaiketsu efetivo. muda: traduzido como desperdcio, ou aes ou processos sem adio de valos. Os tipos bsicos de muda incluem superproduo, espera, correo, excesso de transporte, de processos, de estoque e de movimentao. Muri, mura e muda (pronuncia-se mur, mur e mud) so as trs coisas a serem evitadas. mura: irregularidade ou no-padronizao. muri: excesso de esforo. 13

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namawashi: trabalho preliminar para envolver outras sees/departamentos em debates cujo objetivo buscar dados, informaes e/ou apoio para uma proposta ou mudana (de poltica etc.) que os afete. obeya: trabalho numa sala grande e nica; muitos funcionrios trabalhando num espao aberto, muito parecido com uma redao de jornal nos EUA. O lado bom que os gerentes podem ver e ouvir tudo o que acontece no dia-a-dia. O lado ruim que pode ser mais difcil concluir os trabalhos em meio disperso. poka-yoke: refere-se a um dispositivo ou procedimento prova de erros que previne defeitos e garante a qualidade durante o processo de produo. soikufu: pensamento criativo no trabalho ou aproveitamento das idias dos funcionrios. yokoten: em toda a parte; atividades e/ou contramedidas relacionadas s fbricas que so consumidas em toda a planta e a outras filiais da empresa; integrao horizontal.

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