REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RAFAEL MARIA BARALT VICERRECTORADO ACADMICO PROGRAMA POSGRADO MAESTRIA: GERENCIA

DE RECURSOS HUMANOS

ETICA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS. MODELOS

Licda. Esther Rincn Licda. Ginnette Mejas Licda. Mariana Luengo

San Francisco, Edo. Zulia

INTRODUCCION

Actualmente en el campo de la gerencia de recursos humanos y la administracin en general, las organizaciones se encuentran permanentemente en la bsqueda por la excelencia con el propsito de ser ms competitivas para poder ser sostenibles, as como sustentables. Por esta razn se considera que la tica constituye en los tiempos modernos un componente fundamental para la gerencia. En este contexto se hace pertinente que a travs de sistemas de gestin tica del talento humano, se propicien los valores como guas de actuacin de las personas en la organizacin, incorporando elementos de carcter tico en los procesos de la gestin de recursos humanos: reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo, evaluacin del desempeo, entre otros, facilitando as la integracin de una plataforma tica (misin, visin, valores, cdigo de tica), en el trabajo diario con la finalidad de alcanzar las metas compartidas, para poder fomentar el bien comn entre los miembros de la empresa, as como, entre los grupos de inters.

DESARROLLO

1. ETICA Cortina y Martnez (2008) sostienen que la tica es una rama de la filosofa que se dedica a la reflexin sobre la moral, Garca (2009) la tica es la ciencia filosfica que estudia los actos humanos en cuanto fin ltimo del hombre, al comportamiento voluntario del hombre y la sociedad se le denomina moral del individuo o de los grupos sociales, por otra parte a la reflexin filosfica acerca de la moral se le denomina tica o filosofa moral. Debeljuh (2009), la tica es un tipo de saber prctico, que se preocupa por investigar cual debe ser el fin de la accin, para que la persona pueda decidir que hbitos ha de asumir, como ordenar sus metas intermedias para alcanzarlo, cules son los valores que la orientan, qu modo de ser o carcter incorpora, con el objetivo de obrar con prudencia, es decir, tomando decisiones acertadas. La tica consiste en un saber filosfico-prctico necesario para guiar el

comportamiento humano hacia el bien, entendido como aquello que hace ms humano al ser en su rol de persona. En este sentido, esta ciencia debera ser un componente fundamental tanto al momento de realizar la planificacin estratgica de recursos humanos, como a la hora de llevar a cabo dichas estrategias, con el propsito de establecer mecanismos ticos de gestin, los cuales permitiran el pleno

desarrollo operativo de los valores a lo interno de la empresa, fomentando as organizaciones en donde el clima organizacional favorezca el desarrollo del bien comn.

2. GESTION ETICA. Segn Argandoa (2003), un programa o sistema de gestin tica es un conjunto de reglamentaciones a lo interno de la organizacin, la cual utiliza la alta direccin con el propsito de estandarizar y modelas las conductas de los individuos que componen la empresa con miras a obtener objetivos de naturaleza tica.

Por otra parte, los sistemas de gestin tica suponen la existencia en la empresa de algunos instrumentos, tales como: el cdigo de tica, herramientas de comunicacin, (lneas ticas para consultas, denuncias o reclamos), comits de tica (para el desarrollo de polticas ticas, la valoracin de los resultados, la investigacin, reforzamientos), gestores ticos (ethical officers), programas de formacin en tica y valores compartidos en las organizaciones, informes ticos, entre otros. Asimismo, la gestin tica de acuerdo a Guilln (2008) son instrumentos o herramientas para asegurar una actuacin social tica, la cual facilita gestionar y evaluar las polticas de responsabilidad social tica en las organizaciones, tanto en el orden interno como al externo, poniendo nfasis en la obtencin de certificaciones de calidad tica debido al cumplimiento de unas normas o procedimientos establecidos con anterioridad por algn organismo externo. Cada organizacin debe reflexionar sobre cules medios desea utilizar con el propsito de contribuir a la mejora de los miembros de la empresa, as como al bien comn de la sociedad donde se desenvuelve, lo que constituye la finalidad que se debera perseguir con la aplicacin de estas herramientas. En este orden de ideas, segn Fortica (2005), la gestin tica implica crear as como mantener un clima laboral ptimo, y que las personas que integran la organizacin se identifiquen con la misin, visin y valores de sta, adems de participar en la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin. Asimismo, la gestin tica vendra a convertirse en una respuesta de las organizaciones de hoy en da en cuanto a transparencia, integridad y sostenibilidad, entendida esta ltima en su triple vertiente: econmica, social adems del importante aspecto medioambiental. La gestin tica es un proceso integrador, planificado, sistemtico y continuo a travs del cual las organizaciones con o sin fines de lucro, bien sea pblicas o privadas, logran sistematizar, operar e internalizar los valores contenidos en su plataforma tica (misin, visin, valores, cdigo de tica, estrategias) con sus actividades cotidianas, de manera tal que todos los procesos empresariales estn constantemente dentro del marco de la tica y los valores, contribuyendo con el fomento del bien comn en la empresa, con el fin de propiciar el desarrollo humano de todos los colaboradores.

3. GESTION DEL TALENTO HUMANO. Chiavenato (2009) define la gestin del talento humano como: El conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin de desempeo. En este sentido, los objetivos fundamentales de la gestin del talento de las personas tienen que ver con la definicin y la importancia de dicha rea en la empresa. Es decir, ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin, hacerla competitiva, suministrarle empleados bien entrenados adems de motivados, permitir el aumento de la autorrealizacin, as como la satisfaccin de los empleados en el trabajo, desarrollar para mantener la calidad de vida en el trabajo, administrar el cambio, establecer polticas para el desarrollo de la tica y desarrollar comportamientos socialmente responsables. Ahora bien, para el investigador la gestin del talento humano es el conjunto de procesos, los cuales se requieren con el propsito de dirigir a las personas que hacen vida dentro de la empresa, en cuanto a los procesos de reclutamiento, seleccin, capacitacin, remuneraciones, evaluacin del desempeo, seguridad, higiene y ambiente, vacaciones, entre otros aspectos, que conduzcan a la obtencin de valor agregado para la empresa, los empleados, lo clientes, proveedores, sociedad, as como otros grupos de inters.

4. GESTION ETICA DEL TALENTO HUMANO. Consiste en integrar elementos ticos en todas las reas de gestin o del subsistema de los recursos humanos, es decir, en los procesos de reclutamiento y seleccin, capacitacin, desarrollo, evaluacin del desempeo, remuneraciones, una relacin equilibrada entre vida laboral-vida familiar, as como incorporar parmetros ticos al momento de poner fin a la relacin laboral, lo que convierte a estos procesos, segn Collis (1994), en una meta capacidad de difcil y costosa imitacin que genera una ventaja competitiva duradera para la organizacin que asuma la gestin de los recursos

humanos desde un punto de vista tico, sin olvidarse o descuidar los aspectos tcnicos propios de la gerencia. Es pertinente acotar que el xito de una organizacin est directamente relacionado con la gestin eficaz del talento humano, el cual es considerado segn, Valle y otros (2000), como un factor diferenciador de las empresas, los sistemas de gestin tica del talento humano pretende ir un paso ms all al defender que el xito est vinculado a una eficaz gestin tica de los recursos humanos. El problema de la gestin tica de las empresas, en general, es el de conseguir no solo delimitar qu se entiende por gestin tica, sino tambin el de medirla y evaluarla. La finalidad de la tica empresarial no puede ser otra sino propiciar la mejora las buenas prcticas empresariales (Garca, 2003), del mismo modo que la finalidad de la gestin tica de personas tiene consiste necesariamente en la mejora de las buenas prcticas de su gestin. Los sistemas de gestin tica del talento humano, pueden llegar a ser un elemento til para llevar a la prctica la tica en los procesos de recursos humanos, basndonos en el concepto de contrato moral (Garca, 2004) del que destacan las siguientes caractersticas: Debe existir reciprocidad en las relaciones, por lo que las partes deben llegar a

acuerdos.

Cuando la tica entra en juego, deben buscarse los intereses comunes a todos.

Cuando no sea posible encontrarlos, debe acudirse a la negociacin y a la bsqueda de compromisos. Puesto que es muy difcil alcanzar acuerdos, el contrato moral (cdigos de tica),

constituyen una regulacin que se aproxima al ideal y lo convierte en un criterio para definir su validez o justicia. Permite analizar la realidad desde una perspectiva tica y proponer medidas que

vayan en esa direccin.

La Direccin empresarial de acuerdo, a Saavedra, Fernndez y Lpez (2010), debe integrar las polticas de gestin tica de recursos humanos en la direccin estratgica de la misma, as como potenciar el enriquecimiento personal de los empleados por medio de las siguientes prcticas, las cuales deben estar tanto en el cdigo de tica corporativo, como implcita en las polticas de recursos humanos, estas acciones son las siguientes: En primer lugar, poner a la persona en el centro de la toma de decisiones, dar el ejemplo fomentando comportamientos ticos, crear un clima organizacional de confianza el cual promueva la comunicacin, fomentar la participacin, buscar la conciliacin entre vida laboral y vida familiar, impedir la discriminacin por cualquier motivo, otorgar responsabilidad as como reconocimiento pblico del buen rendimiento, utilizar el poder de manera justa, responsable con sentido tico, establecer un sistema que permita monitorear para corregir desviaciones, el grado de cumplimiento tico, por ltimo, hacer pblicas las normas internas y las sanciones en caso de incumplimiento. En este mismo orden de idas, para Debeljuh (2009) la gestin de las personas es una de las reas ms sensibles de la empresa y esto es as porque los empleados se juegan casi totalmente su crecimiento humano en el desarrollo del trabajo. Por lo tanto, las organizaciones deben superarla visin economicista de la empresa, para ahondar en la perspectiva humanista cuyo ncleo central es la comprensin del rol que en cada organizacin debe jugar el hombre. Asimismo, con cierta frecuencia se observa a la persona humana, quien no pasa de tener la consideracin de instrumento; el cual se contrata y se despide en funcin de las necesidades de la empresa, cuyo desarrollo profesional ni su seguridad social importan.

5. PROCESOS EN LA GESTION ETICA DEL TALENTO HUMANO. 1. tica en la seleccin de personas. Asegurar que en el proceso de seleccin se tomen en cuenta valores ticos tales como: profesionalismo, lealtad y justicia.

Si una empresa procura mantener una slida cultura tica, debe colocar los medios necesarios a los efectos de incorporar a ella las personas llegar a compartir este ideal, no tendra sentido intentar durante aos implantar polticas que apoyen los valores morales, para despus, al momento de seleccionar empleados, elegir a personas poco dispuestas a asumir comportamientos ticos. Por lo consiguiente, en la medida en que los valores ticos sean respetados, se minimizan los riesgos de adoptar polticas discriminatorias o de caer en amiguismos al momento de seleccionar a los candidatos. En el momento de la seleccin todos los aspirantes deben ser tratados equitativamente y justamente, una manera til de acercamiento de los aspectos ticos involucrados en la contratacin consiste en incorporar igualmente elementos de carcter moral en cada de los pasos de este proceso: reclutamiento, evaluaciones, entrevistas. En cuanto al reclutamiento, las empresas deben orientar la convocatoria solo para aquellos candidatos que tiene buena oportunidad para calificar en funcin al puesto disponible, garantizando un grupo de postulantes competentes a quienes se otorgue un trato igualitario y equitativo. Lo primero que debe hacerse segn Sisn, Fontrodona y Vlaz (2002), es establecer de antemano, lo ms claro y objetivamente posible, los requisitos que se buscan en el candidato para cubrir la posicin determinada; el perfil del puesto debe comenzar con una descripcin de las tareas a realizar, a saber: a. Los conocimientos formales, nivel acadmico o grado de profesional para cubrir la posicin. b. La experiencia requerida para la tarea, para saber si el candidato ha efectuado las mismas tareas con anterioridad. c. Ciertos requerimientos fsicos necesarios para el puesto, habilidad manual, buena visin, contextura fsica, etc. d. Otras caractersticas personales: edad, sexo, estado civil, entre otras. Debeljuh (2009) sostiene que los exmenes deben medir diversos aspectos de los candidatos, tanto las competencias tcnicas, para medir las capacidades del individuos en reas especficas, como los test de personalidad, a los efectos de medir la madurez

y la sociabilidad del candidato, as como pruebas o aptitud para que determinen la futura adecuacin al puesto de trabajo. Por ltimo, las entrevistas son necesarias a los efectos de cerciorarse del talante moral del postulante, a objeto de sondear la probidad tica de una persona es til conocer algunas situaciones dilemticas, las cuales el candidato haya afrontado en el pasado y, sobre todo, examinar el sistema de convicciones utilizado para tomar sus decisiones finales. Cualquier problema tico que este haya afrontado debe ser exhaustivamente abordado en la entrevista, como por lo general se trata de situaciones conflictivas, es preciso saber formular las preguntas con profundidad y delicadeza, respetando a su vez la confidencialidad. En este orden de ideas, Byham (2005) enuncia un modelo de pregunta en los siguientes trminos: con frecuencia nos enfrentamos al dilema de tener que elegir entre lo que est bien y lo que es mejor para la compaa. Podra dar un ejemplo de situaciones en las que enfrent este dilema y explicar cmo lo manej?. De acuerdo a la respuesta que el entrevistado emita, los evaluadores podrn sacar conclusiones claras del talante tico de la persona y determinar si se adapta o no al perfil moral que la organizacin desea. Por lo consiguiente, algunos valores como lealtad, confianza, responsabilidad y honradez, son cada vez ms apreciados en los procesos de seleccin, en este sentido para Bishop (1989) el directivo que desee alcanzar la integridad tica en su compaa, debe ocuparse de entrevistar a aquellos candidatos que puedan incorporarse con el fin de asegurarse de que se trata de personas idneas para asumir los principios ticos constitutivos. De aqu puede visualizarse la importancia de tener presente en todo el proceso, los valores declarados en los documentos formales de la organizacin.

2. La tica en el proceso de induccin y capacitacin. Para Debeljuh (2009), el objetivo de este proceso de induccin consiste en proporcionarle al empleado la informacin y el conocimiento que necesita de la

organizacin para el buen cumplimiento de sus tareas, se le ensean los valores, las normas as como los procedimientos y se efecta una primera transmisin de experiencias. La informacin transmitida al recin ingresado en la empresa, ha de ser recordada, as como ampliada a travs de los planes de capacitacin continua que incluye la formacin en tica. Ahora bien, el empleado, por su parte, tiene derecho a recibir la informacin necesaria para desempear digna y eficazmente su trabajo, asimismo, debe ser instruido cuando la reconversin laboral o una modificacin interna de la compaa, exijan un cambio de puesto o funciones. La capacitacin debe ser continua para poder tener al personal al da en cuanto a tcnicas as como, tendencias gerenciales, el entrenamiento tal cual se mencion anteriormente, debe estar acompaado de las cuestiones ticas referidas a su rea de competencia. En este sentido, en las compaas, segn Debeljuh (2009), se habla mucho de entrenamiento tico, y aunque esta expresin causa algunos resquemores en aquellas personas que no estn convencidas de los efectos de la tica a mediano as como a largo plazo; los fundamentos de la capacitacin tica no contradicen los valores individuales ni atacar las creencias personales, sino ms bien sensibilizar a las personas acerca de la importancia de los valores y facilitar la toma de decisiones ticas en caso de enfrentar ciertos dilemas en el trabajo, por lo que se puede decir que la formacin no es solo un instrumento para mejorar los conocimientos tcnicos, sino que debe cumplir un papeles esencial en la mejora de la calidad humana.

3. La tica en el plan de carrera. El desarrollo o plan de carrera dentro de una organizacin para Debeljuh (2009) consiste en una serie de trabajos o actividades incluidas las experiencias profesionales que una persona va adquiriendo a lo largo de su vida laboral. En la medida en que atesora informacin, el empleado sigue adelante en su carrera profesional, la cual se desarrolla en un tiempo determinado o corresponde a una edad aproximada de la persona; estas fases para Sisn, Frontodona y Vlaz (2002), son las siguientes: La fase de aprendizaje o estabilizacin: hasta los 30 aos de edad.

La fase de avance, progreso o ascenso: hasta los 45 aos. La fase de mantenimiento o meseta: hasta los 60 aos La fase de estratgica o de pre-jubilacin: hasta los 65 aos.

Ahora bien, partiendo de la base que el conocimiento se ha convertido en ventaja competitiva definitiva en la nueva economa, la formacin no puede quedarse en acciones meramente perifricas o accidentales, por el contrario, esta debe transformarse en una actividad medular de las organizaciones de hoy. Por lo antes expuesto se hace mucho nfasis, de acuerdo a Debeljuh (2009), en la retencin de talentos como uno de los objetivos de la gestin de personas, para lo cual se plantea el desarrollo de carrera profesional como un medio de mantener al empleado en la empresa. El desarrollo de carrera que les ofrece a los empleados, no debe ser solo de ascenso en jerarqua organizacional, sino que debe tener tambin un contenido tico y estimular el desarrollo de virtudes.

4. La tica en la remuneracin de las personas. La remuneracin de las tareas, es un aspecto central en la relacin empresaempleado, dada su relacin implcita con el aporte de las personas al logro de los objetivos organizacionales. Para Debeljuh (2009), trata de aquello que ofrece la empresa a cambio del trabajo, tiempo e ideas del empleado. Es aqu donde se puede observar un dilema tico, el cual de acuerdo a Llano (1998), consiste en que si la empresa es una comunidad de personas, por qu se retribuye al individuo solo y estrictamente como trabajador? Otra pregunta pertinente asociada a la anterior sera: si una empresa promueve la tica, deber tambin remunerar al personal conforme a ella? De all surge en consecuencia, la importancia de establecer polticas de remuneracin teniendo en cuenta algunos parmetros ticos, y sin olvidar que la compensacin econmica es el punto ms crtico de la gestin de personas. Todo trabajador tiene derecho a recibir la compensacin que libremente y a sabiendas convino con su empleador. Esta obligacin encierra dos aspectos principales de justicia; a saber, lo justo de los salarios, as como lo equitativo de las condiciones labores en

donde se desenvuelve el empleado. Por otra parte, nadie se opone a que el salario sea justo; el problema radica cuando se trata de determinar en qu consiste una remuneracin equitativa. Lo anteriormente planteado tiene que ver con la concepcin del trabajo adoptado por la empresa, as como quienes la dirigen, razn por la cual algunas personas, segn Elegido (1998), consideran el trabajo como una mercanca ms, para ellas el salario del trabajador es un simple precio a pagar por tal trabajo, y ser justo si corresponde a los trminos del arreglo contractual aceptado por ambas partes. En consecuencia, cuando se pierde de vista el valor del trabajo y se le trata como a cualquier otra mercanca, el respeto a la dignidad del ser humano, as como su contribucin a la organizacin, hace que el salario lleve implcito una connotacin tica. En efecto, es imposible plantearse valores morales si la persona no tiene asegurada una retribucin mnima, suficiente para satisfacer sus necesidades materiales, sociales, culturales, espirituales, as como, familiares. Ahora bien, desde el punto de vista del empleado, el salario es el nico medio para satisfacer sus necesidades econmicas bsicas y las de su familia; desde el punto de vista del empleador, la remuneracin es un costo de produccin que debera mantenerse bajo para no aumentar el precio final del producto, permitiendo as su permanencia en el mercado. Por lo tanto, el dilema al momento de fijar salarios justos consiste en conciliar estos intereses contrapuestos. Lamentablemente, no existen frmulas sencillas para determinar cundo un salario es justo, puede resultar til segn Debeljuh (2009) identificar varios factores que se deben tener en cuenta a la hora de fijar la remuneracin:

1. El salario vigente en la industria y en el sector. 2. Las capacidades econmicas de la empresa. 3. La naturaleza del trabajo. 4. Las leyes de salarios mnimos.

5. Relacin con otros salarios del mismo rango en la empresa. Se puede decir que una empresa solo mostrar coherencia con los valores ticos expresados en su cdigo y en sus valores, si favorece una compensacin justa, as como beneficios equitativos y solidarios sociales para sus empleados.

5. LA TICA EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Junto con la remuneracin est tambin la evaluacin del desempeo, para Debeljuh (2009), si solo se tomaran en cuenta criterios cuantitativos como si los resultados del trabajo humano solo pudieran evaluarse en trminos de productividad, evidentemente no se estara promoviendo el desarrollo de otros valores. Si en la evaluacin de tareas se consideran aspectos como responsabilidad, autodisciplina, orden, valenta, integridad, valores, tica, laboriosidad, entre otros, se estara dando un mensaje claro y coherente de que la organizacin toma en cuenta esos parmetros, lo cual estimulara a actuar en ese sentido determinado. En este sentido, por medio de la evaluacin es posible estimular a las personas en un sano espritu de superacin y estimular relaciones basadas en la confianza. De acuerdo a Mel (1996), saber aquello que se premia y se castiga al igual que como se hace, induce a comportarse en un sentido o en otro, en consecuencia, las personas desarrollaran las condiciones necesarias para adquirir buenas costumbres. La evaluacin incluye tanto los procesos como los resultados de la medicin de eficiencia adems de la productividad con que el trabajador desempea sus tareas; corresponde ante todo a la efectividad, es decir, a la cantidad as como a la cualidad del resultado que el trabajador es capaz de generar a partir de recursos limitados. Segn Debeljuh (2009), puede hacerse de manera informal o a travs de un mtodo objetivo y formal para evitar los prejuicios entre otros tipos de interferencias. Es importante de igual forma que los objetivos a evaluar sean establecidos al inicio del periodo anual de trabajo, entre gerente o supervisor junto con el trabajador, para hacer del conocimiento desde el comienzo del ao los logros que de este se espera en su desempeo laboral, as como los periodos del ao en donde se har un monitoreo y

evaluacin sobre el desempeo para estar en capacidad de tomar medidas correctivas a tiempo en caso de desviacin.

6. TICA EN LA RELACIN VIDA LABORAL-VIDA FAMILIAR Segn Osorio (2010) las polticas de conciliacin entre la vida profesional y la familiar estn conformadas por un conjunto de disposiciones heterogneas que tienen el denominador comn de arbitrar medidas de integracin tica entre la esfera productiva y la reproductiva. Sin embargo, no todas las empresas tienen las mismas posibilidades de cara al desarrollo de polticas familiarmente responsables. En este sentido, estudios en Estados Unidos y Espaa (Chinchilla y Poelmans, 2001), apuntan hacia cuatro factores que impulsan la puesta en marcha de programas de trabajo y familia en las empresas: el tamao de la empresa, el porcentaje de empleadas, la competitividad del mercado laboral as como el grado de preocupacin por reclutar adems de retener a los mejores talentos en su plantilla. Por lo tanto, ser ms probable el xito de la implantacin del proceso de cambio en organizaciones, tales como: cooperativas, sociedades laborales, mutualidades o fundaciones. Por otra parte, una actitud proactiva de las organizaciones respecto de este tema puede ser de gran ayuda, teniendo en cuenta que no se trata solo de la implementacin de ciertas polticas encaminadas a ayudar a mejorar este conflicto familiar-laboral, sino del desarrollo de una nueva cultura organizacional. Para llevar a cabo estas polticas la empresa ha de integrar los siguientes valores: A. Primaca de las personas y del objeto social sobre el capital, organizacin y cultura empresarial con vocacin de gestin participativa y democrtica. B. Conjuncin de los intereses de los miembros usuarios y del inters general. C. Defensa y aplicacin de los principios de solidaridad y responsabilidad. D. Aplicacin de la mayor parte de los excedentes a la consecucin de objetivos a favor del inters general, el inters de los miembros y el desarrollo sostenible.

En este orden de ideas, para Ponce (2007) poder lograr la lealtad de los empleados a una empresa es muy importante que los rganos de gobierno sean muy sensibles a los requerimientos y demandas de los profesionales que forman parte de la organizacin en todos sus niveles. Especialmente se ha de tener en cuenta el caso de los trabajadores ms jvenes que se encuentran en el comienzo de su proyecto vital y profesional. Las empresas que deseen retener a sus mejores empleados han de favorecer el desarrollo de sus competencias y proporcionar la capacidad de obtener un empleo en el caso de que el trabajador desee cambiar de empresa. Adems, deben preocuparse en conseguir un entorno laboral que facilite conciliar los intereses profesionales, familiares y personales. Es la forma de lograr el adecuado equilibrio personal. Si toda la actividad de una persona se concentra en los aspectos profesionales como algo prioritario, acabar dejando en un segundo plano su proyecto vital y sufriendo sus consecuencias. Esta falta de coherencia entre el proyecto profesional y el vital, produce toda una serie de trastornos personales que pueden ocasionar la ruptura matrimonial as como familiar, o problemas de salud como el estrs, depresin.

7. LA TICA EN LOS PROCESOS DE DESVINCULACIN LABORAL La decisin de desvincularse de la compaa, para Debeljuh (2009), puede partir algunas veces de la propia persona, sin embargo en otras ocasiones ser la compaa quien tome la decisin, en ambos casos se pone a prueba toda la tica de la empresa. Cuando es el empleado quien dimite habr que investigar las causas que originan su renuncia, ya que puede tratarse de argumentos vlidos los que le inducen a cambiar de trabajo y que no supongan para la empresa un replanteo de sus parmetros ticos. Pero si se descubre que la gente se va porque no se siente bien remunerada, las condiciones de trabajo deficientes, el trato no es el ms adecuado de acuerdo con el respeto a la dignidad del ser humano, o el clima organizacional el ms ptimo, la empresa deber considerar estos motivos y tomar las medidas necesarias para realizar

los cambios que sean pertinentes, para evitar una fuga de talentos que pongan en peligro el logro de los objetivos. Ahora bien, distinta ha de ser la postura cuando es la empresa quien toma la decisin de desvincular a la persona. Esta decisin puede estar centrada bsicamente en dos situaciones que encierran diversas connotaciones ticas: despedir a las personas por una causa justificada, o bien por reduccin de plantilla. En el primero de los casos, lo recomendable, segn Debeljuh (2009), es no llegar a situaciones extremas sin antes haber tratado de resolver el conflicto por otros medios, sin embargo la gravedad de la falta o su reiteracin justifica una medida de este tipo. Cuando una compaa llega a tomar tales medidas extremas, evidentemente pone de manifiesto que su compromiso con los valores corporativos es serio, y que est dispuesta a defenderlos. En el segundo de los casos, la reduccin de la plantilla siempre ser para una empresa tica un ltimo curso de accin despus de haber intentado otras alternativas las cuales hayan resultados incapaces de solventar la situacin, e incluso la empresa, segn Elegido (1998), har serios esfuerzos para atenuar, tanto como sea posible, los efectos perjudiciales de la medida. En este sentido Mel (1994) resume los principales criterios a tener en cuenta a la hora de plantarse una decisin de este tipo, estos son los que a continuacin se describen: Buscar el bien de la empresa y no de ningn otra persona lesionando los

intereses de los dems. Determinar criterios justos buscando determinar quines sern los afectados. Comunicar con delicadeza, veracidad as como, con compresin, ayudar a las

personas a asumir la realidad adems de colaborarles con el acceso a un nuevo trabajo. Procurar evitar los posibles daos a la empresa o a los empleados, disminuir los

perjuicios ocasionados a la sociedad y a la comunidad local.

Buscar la colaboracin con los poderes pblicos, sindicatos, entre otros grupos

de inters para coadyuvar a solventar el conflicto lo mejor posible, entre otros.

6. FUNCIONES DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Desde la Direccin de la empresa La Direccin de la empresa debe integrar las polticas de gestin tica de recursos humanos en la direccin estratgica de la misma, al mismo tiempo que potencia el enriquecimiento personal de los empleados: Poner a la persona en el centro de la toma de decisiones, lo que implica

preguntarse por la repercusin que cada decisin tiene en el trabajador. Dar ejemplo y fomentar comportamientos honrados y leales. Generar un clima de confianza que favorezca la comunicacin a todos los

niveles. Fomentar la participacin estableciendo los canales de comunicacin ms

efectivos. Establecer medidas para favorecer la conciliacin de la vida laboral y personal. Concebir y orientar el departamento de recursos humanos como proveedor de

servicios al personal. Impedir cualquier tipo de discriminacin por razn de sexo, etnia, religin u otras. Fomentar la participacin de los trabajadores, que podrn ejercer como

consultores de los ejecutivos. Fomentar y facilitar el funcionamiento de los sindicatos. Si no existiesen,

promover la creacin de una figura (defensor del empleado) que pudiese asumir sus funciones.

Garantizar la igualdad de salario ante la misma categora profesional. Establecer diferentes sistemas de motivacin que permitan a los empleados

satisfacer distintas necesidades. tico. Hacer pblicas las normas internas y las sanciones en caso de incumplimiento. Ejercer la accin disciplinaria de forma igualitaria, privada y respetuosa. Favorecer las polticas de promocin interna. Establecer medidas que ayuden a los empleados a fijar metas y percibir las Otorgar responsabilidad y reconocimiento pblico del buen rendimiento. Utilizar el poder de manera justa, responsable y con sentido tico. Delegar poder y autoridad. Establecer un sistema que permita verificar y corregir el grado de cumplimiento

novedades como oportunidades, no como amenazas.

Desde la Direccin de Recursos Humanos La DRRHH debe llevar a cabo una adecuada planificacin de las personas que permita a la organizacin contar en cada momento con la persona idnea: Escuchar las necesidades y aspiraciones de los empleados cuando se elabora el

inventario de personal, e intentar llegar a un acuerdo sobre su adjudicacin al puesto de trabajo.

Contar con un sistema de informacin de recursos humanos claro, transparente,

universal y confidencial.

Asimismo, debe analizar y disear los puestos de trabajo recogiendo toda la

informacin por parte de los trabajadores para definir las tareas y capacidades necesarias en cada puesto de trabajo.

No debe utilizarse como un instrumento que seale deficiencias en el

desempeo.

Garantizar la confidencialidad, explicando claramente al empleado el objetivo del

anlisis.

No hacer preguntas personales, solo las relacionadas con el puesto, respetando

la intimidad del empleado.

Preguntarle por sus aspiraciones en relacin con el puesto.

Evitar cualquier tipo de discriminacin entre los empleados del mismo puesto.

Asegurarse de que el nmero de tareas asignado a cada puesto es el adecuado.

Otorgar al empleado la posibilidad de tener autonoma sobre su trabajo, de

decidir tareas.

Favorecer la relacin fluida entre puestos y potenciar las relaciones entre

empleados.

Hacer ms atractivos los trabajos menos aceptados socialmente.

Si se modifica la prctica laboral, contar previamente con los sindicatos y explicar

al empleado cules son los objetivos.

Disear los puestos de manera que puedan representar un reto para el empleado

y le permitan, al mismo tiempo, un alto grado de satisfaccin.

En los trabajos ms montonos, facilitar al empleado la posibilidad de realizar

diversas tareas que le permitan desarrollar diferentes capacidades, habilidades y conocimientos.

Cuando no sea posible ampliar las tareas, practicar la rotacin de puestos.

Favorecer la identidad de la tarea para que el empleado pueda conocer los

resultados de su esfuerzo.

En la bsqueda de personal, debe identificar e interesar a candidatos que sean

idneos para ocupar los puestos que haya que cubrir.

En caso de bsqueda externa ofrecer informacin precisa, responsable y veraz,

que permita configurar una imagen fiel de lo que la empresa ofrece.

Dar a conocer al candidato las caractersticas del puesto que va a ocupar,

proporcionando la informacin sobre las tareas a desempear y la responsabilidad y autonoma que el puesto conlleva, as como la remuneracin completa y la poltica de promocin interna.

En la seleccin de personal tiene que determinar qu candidatos pueden pasar a

formar parte de la organizacin (bsqueda externa) o a ocupar un puesto de trabajo diferente (promocin o traslado).

Fijar los criterios de seleccin objetivos y que garanticen la igualdad de

oportunidades entre candidatos.

En los cuestionarios y entrevistas de seleccin, garantizar el derecho al honor, a

la intimidad personal y familiar, y a la propia imagen del candidato.

Garantizar al candidato la confidencialidad de los datos que aporta en la

seleccin, evitando, adems, discriminacin por razn de sexo, etnia, religin u otras.

Proteger los derechos humanos, especialmente cuando se trate de contratar a

discapacitados o inmigrantes.

Si se contrata una empresa externa para efectuar la seleccin de personal,

asegurarse de que esta cumple los criterios ticos emanados desde la direccin general.

Proporcionar al candidato una descripcin realista del puesto que pretende

ocupar, as como de las normas de la empresa.

Dar a conocer a los candidatos las polticas de contratacin y promocin interna,

estableciendo unas prcticas que les permitan disear su carrera en la empresa e integrarse en la cultura de la misma. Informar al candidato de la existencia o no de perodo de prueba, y de las

condiciones del futuro contrato (salario, vacaciones, seguros, programas de formacin, etctera). En la orientacin y ubicacin debe incluir la asignacin inicial de los nuevos

empleados, la promocin y el cambio de destino hasta la finalizacin de la relacin laboral: ante la llegada de un nuevo empleado, poner en marcha un programa de orientacin que le permita comprender y aceptar los valores, normas y creencias que tienen las otras personas de la organizacin; dar a conocer las polticas que fijan los criterios de promocin e informar sobre las vacantes que se produzcan.

Implementar un programa de asesora al personal encaminado a analizar,

explorar y resolver problemas tanto profesionales como personales de los empleados.

Tambin debe desarrollar polticas de formacin destinadas a la capacitacin de

los empleados: fomentar la formacin en el puesto; establecer programas de formacin universales y equitativos que permitan el desarrollo humano y profesional, y favorezcan

la promocin, desarrollar programas de formacin que ofrezcan el mximo de aspiraciones individuales acordes con las capacidades de la persona.

Determinar los indicadores que se van a utilizar como medida del desempeo y

comunicarlos a todos los trabajadores.

Desarrollar

polticas

de

compensacin

que

sean

justas y

equitativas,

manteniendo tanto la equidad interna como la externa.

7. IMPORTANCIA DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN UNA EMPRESA La Gestin tica de los Recursos Humanos es crucial en las empresas por cuatro razones fundamentales: 1. Aprovechar el valor profesional de tus trabajadores La Gestin Estratgica de los Recursos Humanos es importante para asegurar el xito de la organizacin, siempre y cuando est enlazada y vinculada a la propia estrategia empresarial, a la misin, visin, objetivos y valores de la organizacin. Las personas tienen un valor indiscutible en las empresas, como un recurso estratgico fundamental, para asegurar el xito empresarial y por tanto corresponde a los profesionales de los recursos humanos hacer uso de este recurso.

2. La gestin tica de los RRHH como filosofa de liderazgo Precisamente debe ser la tica y la filosofa la que haga que los valores de unos y otros confluyan. Es en esta tremenda responsabilidad donde los profesionales de los recursos humanos deben jugar un importante papel, en cuanto a lderes que hagan una gestin tica de los recursos humanos. La gestin tica es una filosofa de liderazgo y gobernanza que contribuye a la creacin de riqueza a largo plazo, y adems tiene en consideracin a todas las partes interesadas.

3. Mejora de los resultados econmicos La incorporacin de la tica a la gestin de recursos humanos, tanto a nivel organizativo como personal, implica que los deberes ticos de los profesionales de los RRHH deben ser inherentes al liderazgo que deben ejercer para lograr el xito de la organizacin. Esta manera de entender el liderazgo en la Direccin de Recursos Humanos facilitara enormemente los resultados econmicos y tambin los sociales, los de la propia organizacin o los propios de la funcin de los recursos humanos, por ejemplo. 4. Mejorar el servicio a los clientes Estos profesionales ticos de los recursos humanos son los responsables, ejerciendo ese liderazgo transformador, de crear una cultura organizacional que se basar en la confianza y el respeto entre las partes, logrando el compromiso de los empleados, quienes trabajarn ms motivados y en coherencia con la estrategia empresarial. Esto repercutir en ofrecer un mejor servicio a los clientes, una mejora en la calidad lo que reportar una ventaja competitiva. Los profesionales de los recursos humanos guiados por la tica, la cual debera estar presente en todas las reas de la organizacin, debe dar respuesta a las necesidades de los empleados permitindoles su participacin activa en la toma de decisiones, proporcionndoles los recursos y el apoyo organizativo necesarios para ello, pero a la vez deben ayudar a la alta direccin a alcanzar la eficacia estratgica de la empresa. Se convierten, por tanto, en lderes indiscutibles que deben ejercer su liderazgo de modo eficaz y congruente con la estrategia empresarial sin perder de vista las necesidades y requerimientos de los empleados y empleadas.

8. MODELOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS Modelo de Werther y Davis. Werther y Davis (1991), expresan que la administracin de personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes, donde prcticamente todas las

actividades influyen en una u otra ms. Las actividades de administracin de personal constituyen un sistema compuesto de elementos claramente definidos, indica que toda actividad se relaciona directamente con todas las dems. El modelo est conformado por los siguientes elementos: 1. Fundamentos y desafos: la administracin de personal enfrenta desafos mltiples en su labor. El principal desafo consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros desafos se organizan en el entorno en que operan las organizaciones, la economa, las alternativas de mercado y las disposiciones oficiales, entre otras. Los desafos pueden surgir tambin del interior de las organizaciones.

2. Planeamiento y seleccin: Constituye el ncleo de la administracin de personal y requiere de una base de datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras de R.H. que permitan el reclutamiento y seleccin de los empleados necesarios. 3. Desarrollo y evaluacin: una vez contratados los nuevos empleados reciben orientacin sobre las polticas y los procedimientos de la empresa. Se les asignan los puestos que les corresponden, reciben la capacitacin necesaria para ser productivos. Adems, se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeo peridicamente. 4. Compensaciones: Es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevencin de accidentes y enfermedades profesionales.

5. Servicios al personal: Deben brindarse a los empleados prestaciones y condiciones laborales adecuadas, as como asesora para enfrentar problemas y tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de comunicacin tambin contribuyen a la motivacin de los empleados. 6. Relaciones con el Sindicato: existe una estrecha relacin de todas las actividades del departamento de personal con las actividades sindicales, por lo que es necesario tenerlo presente a la hora de gestionar los RH.

7. Perspectiva general de la administracin de personal: los departamentos de personal necesitan recibir retroalimentacin sobre su desempeo. Por esta razn, se someten a verificaciones y comprobaciones, y realizan investigaciones para identificar mtodos ms efectivos de servir a su organizacin. Este modelo posee carcter funcional pues muestra la interrelacin de todos los elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que se pueden lograr, evidenciando que la materializacin slo es posible con un adecuado sistema de GRH.

Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Mikel Beer Beer, (1989), de la Harvard Bussines School, plantean un modelo de GRH integrado por los factores de situacin (caractersticas de la fuerza laboral, estrategia empresarial, filosofa de la direccin, mercado de trabajo, tecnologa y las leyes y valores de la sociedad) que son la base y determinan la superestructura. Estos factores y los grupos de inters a los diferentes estratos de personas, implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados, sociedad, gobierno y sindicatos, quienes definen las polticas de RH (influencia de los empleados, flujo de RH., sistemas de trabajo y sistemas de recompensa). Estos factores y los grupos de inters definen las polticas de RH, midindose sus resultados mediante las cuatro "c" (compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces). A continuacin se precisan los aspectos fundamentales incluidos en cada uno de los elementos que conforman el modelo. 1. Factores de situacin: Caractersticas de la fuerza de Trabajo; Estrategia empresarial; Filosofa de la direccin; Mercado de trabajo; Tecnologa; Leyes y valores de la sociedad. 2. Grupos de inters: Se consideran grupos de inters a los diferentes estratos de personas, implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados, sociedad, gobierno y sindicatos. 3. Polticas de RH: Las polticas de RH establecidas en este modelo son: Influencia de los empleados; Flujo de RH; Sistemas de trabajo; Sistemas de recompensa.

4. Resultados: Los resultados de la GRH se miden a travs del compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces. Este modelo se considera superior pues le confiere un peso significativo al entorno, al considerar dentro de los Grupos de Inters y Factores de Situacin elementos como: la Sociedad (Clientes, Proveedores, etc.), el Gobierno, el Mercado de Trabajo y las Leyes y Valores de la Sociedad. Adems, asume como rectora la estrategia empresarial y la cultura o filosofa de la empresa, permitiendo diagnosticar la GRH en su integralidad, al estructurar metodolgicamente todas las actividades de RH. Un elemento significativo resulta conformar las polticas de RH en los cuatro grupos descritos, pues muestra la dinmica, interrelacin, no slo con los factores de situacin y grupos de inters, sino tambin entre ellas mismas.

Modelo Funcional de Gestin de Recursos Humanos de Harper y Lynch Por su parte Harper y Lynch (1992) plantean un modelo de GRH fundamentado en que la organizacin requiere RR.HH. en determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta demanda, mediante la realizacin de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluacin del potencial humano. A partir del conocimiento de los RR.HH. con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades (anlisis y descripcin de puestos; curvas profesionales; promocin; planes de sucesin; formacin; clima y motivacin; seleccin de personal, planes de comunicacin, evaluacin del desempeo, retribucin e incentivos). Las actividades conjuntamente con la previsin de necesidades de la organizacin, permite la optimizacin de los RH Todo lo cual requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organizacin. Este modelo tiene carcter descriptivo pues slo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimizacin, pero no en su dinmica y operacin. Un aspecto significativo a destacar es la importancia que le concede a la auditora de RH como mecanismo de control del sistema.

De todos estos modelos el comnmente utilizado es el que a continuacin se detalla:

Modelo de Administracin de Recursos Humanos de Idalberto Chiavenato Idalberto Chiavenato (1993) (Anexo 4) analiza la Administracin de Recursos Humanos como un proceso y que est constituida por subsistemas interdependientes integrados como sigue: 1. Subsistema de alimentacin de RH: incluye la investigacin de mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la seleccin. 2. Subsistema de aplicacin de RH: incluye el anlisis y descripcin de los cargos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o del desempeo y movimientos del personal. 3. Subsistema de mantenimiento de RH: incluye la remuneracin, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal. 4. Subsistema de desarrollo de RH: incluye los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal. 5. Subsistema de control de RH: incluye el banco de datos, sistema de informaciones de RH. y la auditora de RH. A continuacin se da una explicacin terica de cada uno de los subsistemas que conforman el Sistema de Gestin de los Recursos Humanos.

Subsistema de Provisin de Recursos Humanos La provisin de Recursos Humanos es un proceso tcnico- administrativo mediante el cual la empresa busca, examina e incorpora a personas idneas. Entindase por trabajadores idneos no los mejores, aisladamente considerados, sino aquellos que mejor se adecuan a las exigencias de un puesto y una organizacin concreta, incluyendo los requisitos de seguridad en el mismo.

Subsistema de Aplicacin de Recursos Humanos Es la especificacin del contenido, mtodos y las relaciones con los otros puestos de trabajo para satisfacer requisitos tecnolgicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo. Se estudia y determinan los requisitos, responsabilidades y las condiciones exigidas para el correcto desempeo del cargo. Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos El subsistema de desarrollo en el marco del Sistema de Gestin de Recursos Humanos (SGRH) comprende el conjunto de acciones que permiten aplicar estrategias para ajustar los aprendizajes de los trabajadores a las necesidades de formacin inherente al desarrollo de la actividad laboral de la entidad, as como de los procesos de aprendizaje, capacitacin y formacin profesional para el mejor desempeo de un trabajador en su puesto de trabajo. En la bsqueda de eficiencia econmica y social la entidad necesita de personal calificado, de amplio perfil ocupacional. Para lograr eficiencia empresarial es necesario asegurar que todos los trabajadores desarrollen funciones ptimamente, adecuadas a sus capacidades y actitudes y, a su vez, desarrollen sus tareas de forma competente en correspondencia con las exigencias del puesto. Con ello la formacin se erige como base y garanta de modos de actuacin diferente que se requieren en el desarrollo del SGRH que se va diseando para la entidad. En el empeo de que los esfuerzos que se realicen se materialicen en un desarrollo de los Recursos Humanos acorde a las necesidades de la empresa, se hace necesario que esta, teniendo en cuenta sus planes de desarrollo y la calificacin real de sus trabajadores, determine las Necesidades de Capacitacin de cada trabajador y programe las acciones necesarias para garantizar la formacin de los mismos. Por tanto, para que el presupuesto dedicado a la formacin sea ms una inversin que un gasto, se requiere que la determinacin de las necesidades de capacitacin (DNC), y las acciones que se programen permitan ir estrechando la brecha entre el estado deseado y necesario y el real de cada trabajador.

Subsistema de Control de Recursos Humanos Para que las diversas partes de una organizacin puedan desempear su responsabilidad de lnea de mando con relacin al personal debe haber un subsistema que se encargue del control. El proceso acta para ajustar las operaciones a determinados patrones preestablecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. Se ve que la GRH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff con algunas operaciones y controles centralizados en el rgano de staff y otros descentralizados y distribuidos por los rganos de lnea, por tanto se hace necesario un sistema integral de recoleccin, procesamiento, almacenamiento y suministro de informacin sobresaliente de los RH para que tanto las recomendaciones y servicios de staff, como las decisiones de lnea sean mas adecuadas a cada situacin.

Subsistema de Mantenimiento de los Recursos Humanos El Subsistema de mantenimiento es aquel que determina las compensaciones al trabajo realizado y a los resultados alcanzados. Los objetivos de los dems subsistemas estn ligados de una manera u otra a las modificaciones que posibilite el Subsistema de mantenimiento, as como por el monto de recursos a su disposicin.

BIBLIOGRAFIA

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Beln Vzquez 5 septiembre, 2013 en A Fondo, Responsabilidad Social. http://www.idaccion.com/blog/la-gestion-etica-de-los-recursos-humanos-en-unaEmpresa/

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Chiavenato, I. (2009). Gestin del talento humano. Mxico. Editorial McGraw Hill.