Semestre Module Elément Enseignant

:5 : Techniques Comptables financières : Gestion Budgétaire : Mr Mohammed ABOUELJAOUAD
Eléments du cours

 Notion, objectifs et processus d’élaboration des budgets  Budgétisation des ventes et des frais commerciaux  Budgétisation de la production et des investissements  Budgétisation des approvisionnements et gestion rationnelle des stocks  Budgétisation des autres frais généraux  Budget de TVA  Budget général de trésorerie  Etats de synthèse prévisionnels

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Chapitre 1

NOTION, OBJECTIFS ET PROCESSUS D’ELABORATION DES BUDGETS
Les entreprises utilisent les techniques de gestion de constatation (comptabilité générale, comptabilité analytique et analyse financière), ces techniques sont utiles mais restent insuffisantes pour une gestion rationnelle des affaires. I – Les objectifs de la gestion budgétaire : L’environnement de l’entreprise est de plus en plus turbulent (globalisation de l’économie) par conséquent, les managers doivent rationaliser la gestion de leurs entreprises. Les outils de gestion de constatation doivent être accompagnés de techniques de gestion prévisionnelle. Ainsi donc, l’entreprise passe d’une gestion à posteriori vers une gestion à priori. La gestion budgétaire devient alors une gestion volontariste : elle se fixe des objectifs du chiffre d’affaires, du résultat souhaité, et se fixe les dépenses pour l’horizon budgétaire à venir. La gestion budgétaire permet à l’entreprise d’améliorer ses performances et d’éviter les aléas de future. II – Caractéristiques des budgets : 1 – Le Budget outil d’adéquation des objectifs et des moyens : La gestion budgétaire permet de mettre en harmonie les différentes décisions prises par l’entreprise. Exemple : l’entreprise évalue la capacité du marché pour un produit qu’elle fabrique à 15000 articles pour l’année prochaine. Actuellement la capacité est de 10000 articles. Constatation : capacités de production insuffisantes pour atteindre l’objectif commercial. 1er scénarios : La direction générale refuse d’augmenter la capacité de production, ce qui signifie, réviser à la baisse l’objectif commercial. Par exemple, l’arrêter à 11000 articles au lieu de 15000. les 1000 articles supplémentaires peuvent être réalisés par une suractivité de l’appareil de production. 2ème scénarios : l’investissement est possible, ce choix fait appel à des investissements supplémentaires et du personnel nouvellement recruté. 2 – Le budget outil de délégation de pouvoir et de motivation : Le système budgétaire permet d’établir un programme d’action communiqué aux différents responsables de l’entreprise. Ces derniers seront chargés de l’exécuter en toute responsabilité. Exemple : le planning des achats fixe à l’avance les dates d’approvisionnement et les quantités à acheter. La passation des commandes peut alors être effectuée par le responsable des achats sans l’approbation de la direction générale. 3 – Le Budget outil de coordination et de communication : Le contrôle des budgets permet à l’entreprise de déterminer les causes de défaillance ou les raisons de performance. Dans toutes les situations, les résultats réalisés doivent être communiqués à l’ensemble du personnel de l’entreprise. 4 – Le Budget outil d’optimisation des choix de l’entreprise : Les budgets à retenir doivent garantir à l’entreprise la meilleure combinaison possible de ses ressources. La gestion budgétaire devient alors une gestion de lutte contre le gâchis. 5 – Le système budgétaire outil d’évaluation des performances : Les budgets établis par l’entreprise font l’objet du suivi continu en vu d’améliorer sans cesse les performances de l’entreprise.

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III – Les phases budgétaires : 1 – Choix de l’horizon budgétaire : La période budgétaire est choisie par l’entreprise. Celle-ci peut aller de quelques mois à 12 mois. Pour un horizon budgétaire annuel, l’entreprise commence l’élaboration du budget au cours du dernier trimestre de l’année précédente. 2 – Fixation du cadre budgétaire : Les budgets peuvent être établis pour l’ensemble de l’activité de l’entreprise (gestion budgétaire globale) ou uniquement un créneau bien déterminer (gestion budgétaire sectorielle). La préparation du budget doit respecter un enchaînement donné et doit s’effectuée tout d’abord par les différents décideurs de l’entreprise (un pré budget), ensuite tous les prés budgets sont synthétisés. Des arbitrages sont toujours nécessaires pour arbitrer les budgets définitifs. L’élaboration du budget fait appel à l’observation du passer, à l’analyse de l’environnement et des tendances, et à l’appréciation des moyens existants de l’entreprise. Les budgets sont enchaînés comme suit : - Le programme des ventes - La programmation de la production - La programmation des approvisionnements - La programmation des investissements - La programmation des autres charges - L’établissement du budget de trésorerie - L’établissement des états de synthèse prévisionnels. IV – Le contrôle budgétaire : Les budgets sont établis pour être respectés. Cependant les faits divers peuvent créer des difficultés d’exécution du budget. Le suivi continu permet à l’entreprise de comparer ses réalisations aux prévisions. Cette comparaison laissera apparaître des différences (des écarts). Ces derniers doivent être analysés pour que des ajustements soient décidés pour les périodes suivantes. Le contrôle budgétaire permet donc, l’amélioration des performances de l’entreprise. Prévisions

Contrôle et comparaison

Analyse des écarts

Décisions

Actions

Réalisations La gestion budgétaire est indispensable pour une gestion rationnelle de l’entreprise. Elle a plusieurs objectifs qui visent l’amélioration des performances et garantissent la puérilité (ou survie) de l’entreprise.

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Chapitre 2

LA BUDGETISATION DES VENTES ET DES FRAIS COMMERCIAUX
I – Les techniques de prévision : L’entreprise est une organisation à but lucratif, les bénéfices recherchés proviennent des ventes. Il est donc indispensable de prévoir les ventes pour pouvoir établir les autres budgets. Les ventes sont prévues pour les produits anciens à partir des données déjà enregistrées dans le passer. Plusieurs techniques de prévision sont envisageables, parmi ces méthodes, la plus usuelle est la méthode des moindres carrés. La méthode des moindres carrés : Cette méthode consiste à analyser les ventes déjà enregistrées pendant les périodes précédentes en vu de déterminer une droite d’ajustement de la forme y = ax + b Le coefficient « a » s’obtient comme suit : a = Erreur ! • •

X = xi − X
Y = yi − Y

La fonction d’ajustement par la méthode des moindres carrés doit passer par les moyennes X et Y . Autrement dit Y = X + b Exemple : Soit les données relatives au produit A enregistrées pour deux dernières années : Année 1er trimestre 2e trimestre 3e trimestre 4e trimestre 1200 1500 800 1800 N-1 1250 1620 850 1900 N Corrigé xi yi XiYI Xi² Xi = xi − X Yi = yi − Y 1 1200 -3,5 -165 577,5 12,25 2 1500 -2,5 135 -337,5 6,25 800 -1,5 -565 847,5 2,25 3 1800 -0,5 435 -217,5 0,25 4 1250 0,5 -115 -57,5 0,25 5 1620 1,5 255 382,5 2,25 6 850 2,5 -515 -1287,5 6,25 7 1900 3,5 535 1872,5 12,25 8 36 10920 0 0 1780 42
36 10920 = 4,5 Y= = 1365 8 8 a = Erreur ! a = Erreur != 42,38 Y = ax + b 1365 = 42,38 × 4,5 + b b = 1365 – (4,5 × 42,38) = 1174,29 yi = 42,38 xi + 1174,29 Présenter dans un tableau les quatre trimestres à venir : xi yi

Calcule des moyennes

X=

9 10 11 12

1555,71* 1598,09 1640,47 1682,85
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yi = 42,38 × 9 + 117,29 = 1555,71 Ces ventes obtenues par la droite d’ajustement sont en progression continue. Par contre, les ventes observées par le passer ne le sont pas, elles sont saisonnières. Il faut alors corriger les prévisions par les coefficients saisonniers. Les coefficients saisonniers : Les ventes sont très souvent en augmentation puis en diminution de période en période, il y a des périodes de haute saison et de basse saison. L’entreprise doit déterminer la saisonnalité de ses ventes. Pour dégager les coefficients saisonniers, l’entreprise doit recalculer les quantités vendues, par la droite d’ajustement choisie par l’entreprise. Le rapport Erreur ! permet de dégager la saisonnalité des ventes. Coefficients saisonniers yi y’i ajustés Trimestre yi / y’i ajustés 1200 1216,67 0,99 1 1500 1259,05 1,19 2 800 1301,43 0,61 3 1800 1343,81 1,34 4 1250 1386,19 0,90 5 1620 1428,57 1,15 6 850 1470,95 0,58 7 1900 1513,33 1,25 8 Calcul des coefficients saisonniers moyens 1er trimestre 2e trimestre 3e trimestre 4e trimestre 0,99 1,19 0,61 1,34 0,90 1,15 0,58 1,25 ∑ Coefficients 1,89 2,34 1,19 2,59 Moyennes 0,94 1,17 0,59 1,29 Détermination des ventes N+1 2e 3e 4e 1er trimestre : trimestre : trimestre : trimestre : 9 10 11 12 Ventes déterminées par 1557,71 1598,09 1640,47 1682,85 l’équation d’ajustement Coefficient saisonnier 0,94 1,17 0,59 1,29 moyen Ventes corrigées par le 1462 1870 968 2171 coefficient saisonnier Résumé : Les prévisions des ventes à partir des données observées nécessite la détermination d’une droite d’ajustement (plusieurs méthodes sont possibles : la régression linéaire, la méthode des moyennes mobiles, la méthode des moindres carrés…) Cependant, les prévisions obtenues doivent absolument êtres corrigées par les coefficients saisonniers pour les rendre vraisemblables. II – Les prévisions pour les nouveaux produits : Le lancement d’un nouveau produit par l’entreprise nécessite toujours l’approche du marché, soit par une étude de marché, soit par une enquête sur une population plus réduite (étude menée sur un échantillon).
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Parfois le produit nouveau peut s’inspirer d’un ancien produit similaire, ou sur un marché étranger (les produits franchisés). L’étude de marché se réfère à plusieurs paramètres : pouvoir d’achat de la clientèle ciblée, traditions et cultures, la concurrence, l’extension du marché… Les budgets des ventes peuvent se reposer sur les données du passer mais pour les entreprises qui constatent que leur service ou bien commercialisé été moins agressif par le passer, les ventes prévisibles seront déterminées d’une manière stratégique en vu d’améliorer le rond (le classement de l’entreprise sur le marché). Exemple : L’année N le marché total d’un produit été de 100.000 articles. Le taux de progression du marché est de 10% Le marché potentiel sera 100.000 × (10% + 1) La part de la société M était de 20% en année N Les articles vendus par M en N : 100.000 × 20% = 20.000 articles. Supposant que M table sur une vente de 21.000 articles en N+1 L’entreprise a augmenté ses quantités vendues de 1.000, mais sa part de marché a été réduite. III – Présentation du budget des ventes : La présentation du budget des ventes par produit permet à l’entreprise de suivre d’une manière distincte l’évaluation des ventes de chaque produit. Cette méthode est choisie lorsque la direction commerciale de l’entreprise est conçue en division par produit. Exemple : Soit les prévisions des ventes de trois produits A, B et C établis par une entreprise au Maroc et en étranger. Les ventes au Maroc : Produits Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 700 800 1000 900 A 1200 1500 1600 1400 B 3800 4500 5400 4600 C Les ventes à l’étranger : Produits Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 400 500 700 600 A 700 900 1000 1400 B 2000 2600 3300 4600 C Travail à faire : 1) Présenter le Budget des ventes en quantités. 2) Présenter le Budget des ventes par périodes. 3) Présenter le Budget des ventes par produit et par période en un seul document. Présentation du budget des ventes par produit : Un tableau sera réservé à chaque produit : Budget en quantité du produit A :

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Périodes Total par région Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Maroc 700 800 1000 900 3400 Etranger 400 500 700 600 2200 Total par période 1100 1300 1700 1500 5600 Selon les mêmes dispositions un tableau de même genre sera établi pour le produit B et un autre pour le produit C. Présentation du budget des ventes par période : Budget des ventes du 1er trimestre Régions Totaux par Produits produits Maroc Etranger A 900 400 1100 B 1200 700 1900 C 3800 2000 5800 Totaux par régions 5700 3100 8800 ème e e Des tableaux similaires seront établis pour le 2 , le 3 et le 4 trimestre. Cette présentation est préférée lorsque la direction commerciale désire décompenser. Présentation du budget des ventes en un seul document : Pdts Totaux Total Maroc Etranger Périodes / pdt T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 700 800 1000 900 400 500 700 600 5000 1100 1300 1700 1500 A 1200 1500 1600 1400 700 900 1000 800 9100 1900 2400 2600 2200 B 3800 4500 5400 4500 2000 2600 3800 4600 28800 5800 7500 8700 7200 C Total Général 43500 27400 16100  Totaux par régions Ce document présente une synthèse des présentations précédentes. Il permet la lecture des prévisions des ventes simultanément par produit, par région et par période. Le budget des vendes ne doit pas s’arrêter à la quantification, il doit renseigner l’entreprise sur le chiffre d’affaires attendu pendant la période budgétaire suivante. IV – La valorisation du budget des ventes : Une fois les quantités à vendre déterminée par une technique choisie par l’entreprise et par concertation avec la direction commerciale, l’entreprise se fixe pour l’horizon budgétaire à venir les prix des ventes qu’elle compte pratiquer et les délais de crédit qu’elle compte accorder à ses clients. • Le prix peut être maintenu à son niveau ancien. • Le prix peut être revu à la hausse. Ce dernier est une situation favorable à l’entreprise quand la demande dépasse l’offre, très souvent les prix du futur sont très souvent revus à la baisse, le chiffre d’affaires doit être déterminé en H.T, cependant les encaissements auprès des clients se font en T.T.C, il faut donc présenter sur les tableaux de prévisions une ligne de TVA facturée. L’entreprise doit prévoir sa politique de produits en vu de ventiler le chiffre d’affaires TTC par période budgétaire. Exemple : L’entreprise SALMA a arrêté les prévisions des ventes d’une produit qu’elle commercialise pour le 1er semestre de l’année N+1 comme suit :
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Régions

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Produit Janvier Février Mars Avril Mai Juin P1 1400 2200 1800 2650 1450 1680 Le prix de vente à l’unité sera de 200 DH et restera constant pour tout le semestre. La TVA est de 20%, les clients régleront 60% au comptant et 40% le mois qui suit la vente. Travail à faire : Présenter le budget des ventes. Reste 2e Eléments Janvier Février Mars Avril Mai Juin semestre C.A (H.T) *280.000 440.000 360.000 330.000 290.000 336.000 TVA 20% 56.000 85.000 72.000 66.000 58.000 67.200 C.A (TTC) 336.000 528.000 432.000 396.000 348.000 403.200 Encaissements : C.A de Janvier 201.600 134.400 C.A de Février 316.800 211.200 259.200 172.800 C.A de Mars C.A de Avril 237.600 158.400 208.800 139.200 C.A de Mai C.A de Juin 241.920 161.280 Total 201.600 451.200 470.400 410.400 367.200 381.120 161.280 V – La budgétisation des frais commerciaux : La direction commerciale de toute entreprise engage des frais divers pour commercialiser les produits de l’entreprise. On rencontre deux types de charges :
Des charges à caractère périodique Des charges commerciales répétitives

Frais de production, de marketing et frais de lancement de nouveau produit (ces dépenses ne sont pas à caractère répétitif, ils sont considérés comme des investissements.

Elles peuvent être fixes ou variables : la masse salariale des agents commerciaux, les frais de transport et d’emballages.

Les frais commerciaux doivent se présenter dans un budget annexe au budget des ventes. Les budgets des frais commerciaux, résultent des propositions faites par les opérationnels de la direction commerciale. Suite exemple SALMA : - Pour le 1er semestre N+1, l’entreprise envisage de lancer une compagne publicitaire en février N+1, le coût est estimé à 65.000 DH, payables 80% au comptant et 20% après deux mois. - Les salaires des deux commerciaux s’élèvent mensuellement à : o Salaires nets : 8600 DH à payer chaque fin de mois. o Charges sociales : 1930 DH à payer le mois suivant. o IGR : 1220 DH à payer le mois suivant. - Transports : ces frais représentent en moyenne 1,5% du C.A (H.T) payables mensuellement. - Emballages et autres frais de distribution s’élèvent approximativement à 2% du C.A (H.T) payables mensuellement. Travail à faire : Présenter le budget des frais commerciaux

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Eléments 1 Publicité Montant (H.T) TVA 20% Total 1 T.T.C 2 Salaires Salaires nets Charges sociales IGR Total 2 3 Transports 1,5% × C.A (H.T) TVA 14% Total 3 T.T.C
4 Emb. + autres frais

Total 65000 13000 78000 51600 11580 7320 70500 30540,00 4275,60 34815,60

Janvier Février 52000 10400 62400 8600 ----8600 4200 588 4788 8600 1930 1220 11750 6600 924 7524

Mars

Avril 13000 2600 15600

Mai

Juin

Reste

8600 1930 1220 11750 5400 756 6156

8600 1930 1220 11750 4950 693 5643

8600 1930 1220 11750 4350 609 4959

8600 1930 1220 11750 5040,00 705,60 5745,60

1930 1220 3150

2% × C.A (H.T) 40720 5600 8800 7200 6600 5800 6720 TVA 20% 8144 1120 1760 1440 1320 1160 1344 Total 4 T.T.C 48864 6720 10560 8640 7920 6760 8064 Total général 232.179,60 20.108 92.234 26.546 40.913 23.669 25.559,5 3.150 Remarque : Inconvénients à éviter lors de l’élaboration des budgets : - Sous-estimation des objectifs de vente par les commerciaux : un manque à gagner sera subit par l’entreprise, une partie de son chiffre d’affaires risque de passer chez la concurrence. - Sur gonflement du budget des ventes : les ventes ne vont pas être atteintes, la direction commerciale doit donc donner des explications des écarts flagrants entre les objectifs fixés et les réalisations enregistrées. - Le budget des ventes peut être déconnecté des autres budgets : les quantités à vendre doivent être en corrélation parfaite avec les quantités à produire ou les quantités à acheter. - Validation d’un budget avant une simulation totale : si un budget est validé par précipitation, et par la suite les autres budgets ne donnent pas entière satisfaction, il est indispensable de réviser le budget des ventes, même validé. VI – Le contrôle budgétaire : A chaque période, l’entreprise doit comparer ses réalisations et ses objectifs. Très souvent des écarts se dégagent. Il peuvent être favorables (dépassement des recettes ou économie de dépenses) les raisons doivent être dégagées pour les appliquer dans le future. Ces écarts peuvent également, être défavorables, les causes doivent être dégagées et des actions doivent être entreprises pour se rattraper.

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Chapitre 3

BUDGET DE PRODUCTION ET DES INVESTISSEMENTS
SECTION I – BUDGETISATION DE LA PRODUCTION : Après la budgétisation des banques, les entreprises industrielles doivent établir leur programme de production. Si l’entreprise est commerciale, celle-ci doit établir son budget des achats. Le budget de production doit être établit en cherchant à optimiser l’utilisation des facteurs de production en vue de produire à moindre prix. La budgétisation de la production doit être effectuée en tenant compte des capacités de production existantes et des investissements potentiels pour évaluer le nombre d’articles à produire pour éviter le gonflement de stocks ou inversement, les pénuries de stocks. I – Détermination d’un programme de production : La détermination d’un programme de production est plus ou moins complexe, selon le nombre de produits concernés et selon les contraintes à prendre en considération. Déterminer le programme optimal de production, c’est combiner au mieux tous les facteurs de production en vu de maximiser la rentabilité de l’entreprise. Le programme de production peut être fonction d’une ou de plusieurs contraintes. 1 – Une seule contrainte de production : Exemple 1 L’entreprise ADAM fabrique deux types de fauteuils par assemblage de différents éléments plastiques et métalliques. Les prévisions pour l’année N+1 sont les suivantes : Modèle A Modèle B Possibilité de vente (en quantités) 5000 3000 1heure 2 heures Temps d’assemblage 40 DH 70 DH Marge sur coût variable par unité fabriquée et vendue La capacité totale de production de l’entreprise est limitée à 9000 heures. Quelle est la combinaison optimale de production de ces deux types de fauteuils ? Face à un problème de ce genre, l’entreprise doit stratifier ses produits par importance de rentabilité. L’entreprise commence par produire l’article le plus rentable jusqu’à saturation, le reste des facteurs de production sera attribué à la production du second produit rentable et ainsi de suite. Réponse : Marge par unité de production (l’heure) : - Marge pour le produit A par heure 40/heure = 40 DH. - Marge pour le produit B par heure 70/2heure = 35 DH. Le produit A doit être préféré au produit B. Production de A : 5000 articles soit 5000 heures. Les heures non consommées : 9000 – 5000 = 4000 heures Alors la production de B : 4000 / 2 2000 articles Marge espérée de cette combinaison : 5000 × 40 + 2000 × 70 = 340.000 DH Cette marge est la plus élevée possible pour l’entreprise. 2 – Plusieurs contraintes de production : Face à plusieurs contraintes de production, une entreprise doit maximiser sa fonction économique en tenant compte de toutes les contraintes.
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Le problème à rationaliser, la combinaison de production en recherchant le maximum de rentabilité. Exemple 2 Entreprise AMAL fabrique 2 produits A et B nécessitant des travaux dans deux ateliers I et II. Le temps en heure machine par unité et par atelier sont données dans le tableau suivant, ainsi que la capacité de production : Atelier I Atelier II Produit A 3 heures 4 heures Produit B 5 heures 3 heures Capacité journalière 1500 heures 1200 heures On suppose que pour des raisons commerciales, la production de A ne peut dépasser 200 unités par jour. Les marges sur coût variable unitaire sont de 1000 DH pour A et 500 pour B. Travail à faire : Déterminer la meilleure combinaison de production pour l’entreprise Contraintes techniques : Elles sont représentées par la capacité de production de chaque atelier : - Atelier I : 3A + 5B ≤ 1500 heures - Atelier II : 4A + 3B ≤ 1200 heures Contrainte commerciale : A ≤ 200 La Fonction économique à maximiser : y = 1000A + 500B Résolution graphique : 400 –
(Atelier I)

350 – 300 – 250 – 218 200 – 150 – 133 100 – 050 – 0– ‘ 50

Détermination des points Atelier I : 3A + 5B ≤ 1500 Si A = 0 B = 1500/5 = 300 Si B = 0 A = 1500/3 = 500 Atelier II : 4A + 3B ≤ 1200 Si A = 0 B = 1200/3 = 400 Si B = 0 A = 1200/4 = 300

P

(Atelier II)
P’

‘ 136 ‘ ‘ ‘ ‘ ‘ ‘ ‘ ‘ 100 150 200 250 300 350 400 450 500

La résolution graphique dégage la combinaison la plus rentable pour l’entreprise composée de 200 produits A et 133 produits B. Soit une marge globale de 200 × 1000 + 133 × 500 = 266.500 DH Le point P représente le plein emploi des heures disponibles aux ateliers I et II – 136 A et 218 B soit une marge globale de 245.000 DH. - Le point P représente alors, l’optimum technique. - Le point P’ représente l’optimum économique.
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Lorsque l’entreprise est en face d’un problème de choix de quantités à produire, en présence d’une production de plus de deux produits seule la résolution matricielle reste valable. Conclusion Lorsque l’entreprise détermine les quantités à produire il lui reste de prévoir la manière de leur production. II – Budgétisation de la production : A – Production unique : La programmation de la production dépend de plusieurs facteurs : - Saisonnalité des matières premières. - Congés et chômages des machines. L’entreprise se trouve en face d’un dilemme soit de réguler sa production (même quantité produite pour tous les produits), soit suivre le rythme des ventes (coût régulier). Exemple Pour un produit P les provisions de ventes en quantités ont été établies pour l’année N+1 comme suit : Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Total Quantité 1500 1500 2000 3000 8000 L’entreprise décide de produire régulièrement 2000 unités chaque trimestre. La fabrication d’une unité nécessite 2 heures de travail sur un poste d’assemblage. Ce poste a un coût annuel fixe de 100.000 DH et disponible 500 heures par trimestre. Le coût de stockage d’une unité est de 1000 DH par an. Travail à faire : Présenter la programmation de la production et les stocks résultant de cette politique. Nombre de postes nécessaires pour réaliser une production régulière de 200 articles : (2 × 2000) / 500 = 8 postes. Le coût des postes : 8 × 100.000 = 800.000 DH Pour déterminer le coût de stockage on doit présenter dans un même tableau, les ventes et les productions. Eléments 1er trim 2e trim 3e trim 4e trim Stock initial 0 500 1000 1000 Production 2000 2000 2000 2000 Vente 1500 1500 2000 3000 Stock final 500 1000 1000 0 Stock moyen 250 750 1000 500 Stock initial + Stock final Le stock moyen = 2 Le stock moyen annuel = (250 + 750 + 1000 + 500)/4 = 625 Coût du poste de travail 8 × 100.000 = 800.000 DH Coût de stockage 625 × 1000 = 625.000 DH Coût total 1.425.000 DH B – Production corrélative à la vente : Avec l’hypothèse des ventes régulières au cours de chaque trimestre on pourra à la limite avoir un stock constamment nul. Mais il nécessite un nombre de postes de travail permettant de faire face à la demande maximale du 4e semestre, soit (2×3000) / 500 = 12 postes Conséquence de cette politique :

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Eléments Stock initial Production Vente Stock final

1er trim 0 1500 1500 0

2e trim 0 1500 1500 0

3e trim 0 2000 2000 0

4e trim 0 3000 3000 0

Coût de cette politique : Coût des postes de travail 1.200.000 DH 12×100.000 = Coût de stockage 0 DH Nul = Total 1.200.000 DH Le choix de la politique de production dépend d’une part, de la nature des charges de production. Si la part des charges fixes est importante, l’entreprise a intérêt à choisir une production régulière. Si les charges variables sont importantes, une production au rythme des ventes est préférable. Le rythme de la production dépend également du caractère saisonnier ou permanent de l’activité. Conclusion La politique de production régulière, permet à l’entreprise d’économiser des frais de production, mais génère des coûts de stockage. La politique de production à juste temps « Just in time » permet d’éliminer les frais de stockage, mais elle cause des frais de production supplémentaires. La programmation de la production doit tenir compte des facteurs internes et des facteurs externes à l’entreprise : Facteur interne : Capacité de stockage limitée de l’entreprise, entraîne un programme de production en adéquation avec la capacité des magasins. Facteur externe : La nature de la matière première peut être à l’origine d’un rythme ralenti ou accéléré de traitement. C – Production multiple : Lorsque l’entreprise doit affecter successivement sa capacité de production à différents produits, se pose le problème de la taille des lots de fabrication. Si par exemple, la demande d’un produit P est de 1200 unités sur l’année, on pouvait envisager : - Un seul lot de fabrication de 1200 articles pour toute l’année. - La fabrication, chaque trimestre d’un lot de 300 articles. Les entreprises qui disposent d’une chaîne de production commune à plusieurs produits, doivent faire le choix entre deux techniques opposées : Fabrication en série successives : production à saturation du produit A puis passage au produit B et ainsi de suite. La production en série permet à l’entreprise d’économiser le temps de fabrication mais cause des frais de stockage. Fabrication par alternance des produits : c’est la production par séries alternées, de différents produits : l’entreprise réduit les coûts de stockage mais supporte des frais de préparation des machines et des changements des équipements de production.

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III – Méthodes de chargement et les goulots d’étranglement : Lorsqu’une production nécessite le passage par des phases successives de fabrication, il convient à l’entreprise de veiller à la répartition rationnelle du temps disponible de chaque atelier entre les différentes productions. Chargement des ateliers

Déterminer la capacité nécessaire pour réaliser la production prévue pour satisfaire les ventes prévisibles

Evaluer la capacité disponible des ateliers pour savoir si la production prévue peut être réalisée. Sinon prévoir des ajustements.

Ajustement entre le souhaitable et le possible. Tenir compte de la capacité la plus réduite appelée goulot d’étranglement.

Très souvent la production se réalise par des passages sur plusieurs machines de capacités différentes les une les autres. Un diagnostic de l’appareil de production permet à l’entreprise d’évaluer le temps nécessaire pour réaliser la production prévue (ce qu’on appel temps de chargement). Ce temps sera comparé à la capacité des machines ou des ateliers : en cas, le temps de chargement dépasse la capacité de l’atelier ou de la machine (production), l’entreprise est en face d’étranglement. Plusieurs solutions peuvent être envisagées : • L’atelier d’étranglement doit être réorganisée pour que sa capacité de production soit en harmonie avec la capacité des autres ateliers. • Augmentation de capacité de production des ateliers par un investissement. • Externaliser en partie ou en totalité une partie de la production. IV – Présentation du budget de production : Une fois le programme de production arrêté en quantités et en dates, l’entreprise doit établir le budget de production non seulement en quantités mais également en valeurs. La comptabilité analytique permet à l’entreprise de prévoir le coût de production attendu. Par expérience, l’entreprise établi un coût standard. 1 – Coût standard de production : C’est le coût préétabli d’après les coûts de production des années précédentes. Le coût standard doit prendre en considération, les coûts des facteurs de production actuels et futurs. Le coût standard qui pourrait servir pour chiffrer le budget de production, peut être un coût cible (ou un coût objectif). L’analyse du passé est sensée améliorer le rendement et les coûts. 2 – Présentation du budget de production : Le coût standard de production d’un produit P1 se présente comme suit : Eléments Quantité C.U Montant 2 kg Matière première M1 10 20 Matière première M2 1 litre 6 6 Main d’œuvre 4 heures 20 80 Charges d’atelier - Atelier I 2,5 HM 24 60 3 HO 12 36 - Atelier II Coût total unitaire 1 unité 202
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Sachant que la production en quantités pour le premier semestre N+1 est répartie comme suit : Janvier Février Mars Avril Juin 1000 1500 1200 1500 1600 Travail à faire : Présenter le budget de production pour le premier semestre N+1. Eléments Janvier Février Quantité C.U Montant Quantité C.U Montant Matières premières : - M1 10 2400 kg 10 24.000 2000 kg 20.000 - M2 1200 L 6 7.200 1000 L 6 6.000 Main d’œuvre 96.000 4000 h 20 80.000 4800 h 20 Charges d’atelier : 72.000 2500 HM 24 60.000 - Atelier I 3000 HM 24 43.200 3000 HO 12 3.600 - Atelier II 3600 HO 12 Coût total unitaire 1200 242.400 1200 202.000 Remarque : Le Contrôle budgétaire : les budgets de production chiffrés serrent au contrôle budgétaire de période en période. Cependant, la production réalisée ne sera pas forcement celle prévue : - Production réalisée < Production prévue Un écart d’objectif : il faut dégager les causes qui peuvent être endogènes ou exogènes. - Production réalisée > Production prévue Dépassement d’objectif : les raisons doivent être déterminées pour les perpétuer dans le future. Puisque la production réalisée est très souvent différente de la production prévue, le coût de production chiffrée doit être ajusté à la quantité réellement produite pour faire une comparaison valable. SECTION II – PROGRAMMATION DES INVESTISSEMENTS : Quand la capacité de production d’une entreprise est insuffisante pour réaliser un programme de production, l’entreprise est contrainte d’investir. L’investissement est nécessaire lorsque l’entreprise juge un programme de production dans l’avenir, restera en augmentation. Pour chaque projet d’investissement, l’entreprise doit s’assurer de sa rentabilité. Plusieurs techniques sont utilisées. Evaluation de la rentabilité comptable : Comparaison de flux nets et trésorerie, par rapport au montant de l’investissement. Cette formule d’appréciation de rentabilité est très critiquable puis qu’elle ne tient pas compte de la valeur réelle des fonds investis et des fonds récoltés. La rentabilité de projet doit tenir compte d’un taux d’actualisation choisi par l’investisseur. ∑ Fonds nets de trésorerie -1 Taux de Rentabilité Comptable = Montant global de l'investissement La méthode de VAN ; la méthode de TIR et la méthode des délais de récupération sont utilisées pour choisir un projet d’investissement à réaliser par l’entreprise. Exemple 3 Soit un projet d’investissement d’une durée de vie de quatre ans au coût initial de 850.000 DH et nécessitant un BFR supplémentaire de 150.000 DH. Sa valeur résiduelle à la fin de la quatrième année sera de 100.000 DH. Les dépenses comme suit :

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Eléments 1ère année 2e année 3e année 4e année Dépenses de fonctionnement 50.000 90.000 100.000 120.000 Recettes prévues 250.000 450.000 500.000 400.000 Travail à faire : 1) Déterminer le taux de rentabilité comptable 2) Déterminer la VAN sachant que l’investisseur souhaite un taux de rentabilité de 12% 3) Déterminer le TIR 4) Déterminer le délai de récupération en retenant un taux d’actualisation de 10% Corrigé Taux de rentabilité comptable : Le coût net du projet = (850.000 + 150.000) – 100.000 = 900.000 DH La trésorerie : • 1ère année : 250.000 – 50.000 = 200.000 DH • 2e année : 450.000 – 90.000 = 360.000 DH • 3e année : 500.000 – 100.000 = 400.000 DH • 4e année : 400.000 – 120.000 = 280.000 DH 1.240.000 DH 1.240.000 Taux de rentabilité comptable = 900.000 - 1= 0,3778 Soit 37,78 % Conclusion Le projet semble être rentable mais sans tenir compte des intérêts qui pourrait résulter du montage financier du projet. Détermination de la VAN : Dépenses nettes actualisées : | | | | | 0 1 2 3 4 -850.000 Récupération d’une -150.000 partie du prix : 100.000 D0 = 850.000 + 150.000 – (100.000 × (1,12)-4) = 936.448,20 DH Recettes nettes actualisées : 200.000 | 1 360.000 | 2 400.000 | 3 280.000 | 4

| 0

R0 = 200.000 × (1,12)-1 + 360.000 × (1,12)-2 + 400.000 × (1,12)-3 + 280.000 × (1,12)-4 R0 = 928.218,28 DH VAN = -936.448,20 + 928.218,28 = -8.229,92 DH Conclusion Malgré que taux de rentabilité comptable, est de 37,78% avec actualisation, la VAN est négative. Alors le projet n’est pas rentable au taux de 12%. Détermination de TIR : Pour déterminer le TIR, en faisant d’abord actualiser les dépenses et les recettes à un taux d’actualisation de 10% : Dépenses nettes actualisées : D0 = 850.000 + 150.000 – (100.000 × (1,10)-4) D0 = 931.698,70 DH
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Recettes nettes actualisées : R0 = 200.000 × (1,10)-1 + 360.000 × (1,10)-2 + 400.000 × (1,10)-3 + 280.000 × (1,10)-4 R0 = 971.108,40 DH Calcul de la VAN au taux d’actualisation de 10% : VAN = -931.698,70 DH + 971.108,40 DH VAN = 39.409,70 DH Conclusion La VAN est positive ; le projet est rentable aux taux de 10%. Le TIR se situe donc entre 10% et 12%. Par interpolation on détermine : (-) 12% ------------------------------------10% -------------------------------------2% ------------------------------------TIR = (10% + x%) ; au TIR de la VAN est nulle : 10% ------------------------------------(-) 39.409,70 0,00 39.409,70 -8.229,92 +39.409,70 47.639,62

x%
-

-------------------------------------

x % -------------------------------------

47.639,62 -2% 39.409,70 × 2% x% = 47.639,62 = 1,65% - x% 39.409,70 Le TIR = 10% + 1,65% = 11,65 approximativement Méthode de délai de récupération : Consiste à calculer les recettes actualisées jusqu’à ce qu’elles atteignent le montant de la dépense de l’investissement actualisé. Recettes prévues Actualisation au Recettes Recettes actualisées en fin d'année taux de 10% actualisées cumulées 1 200 000,00 0,909091 181 818,18 181 818,18 2 360 000,00 0,826446 297 520,66 479 338,84 3 400 000,00 0,751315 300 525,92 779 864,76 4 280 000,00 0,683013 191 243,77 971 108,53 Des recettes actualisées cumulées : On remarque que l’investissement au coût net de 931.698,70 DH ne sera récupéré qu’au courant de la quatrième année. Si l’entreprise disposera d’un autre projet similaire, qui lui permettra de récupérer plus rapidement sa dépense d’investissement, ce dernier sera préféré au premier. Cette méthode est utilisée pour le choix des investissements à grand risque. Conclusion Le projet d’investissement à retenir par l’entreprise dépend du critère choisi par la direction générale de l’entreprise. Une fois un projet d’investissement est sélectionné, le service de budgétisation doit établir le programme et le montage financier. Les flux de recettes nettes doivent être reportés sur le budget d’investissement de la période budgétaire suivante : Chaque investissement nécessite la présentation d’un tableau plus-annuel (plusieurs années) permettant de répartir les dépenses d’investissement, d’entretien et de renouvellement des plans de recettes nettes. Les services de budgétisation reprennent les flux annuels à intégrer au budget de l’année suivante … et ainsi de suite … Année
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Chapitre 4

BUDGETISATION D’APPROVISIONNEMENT ET GESTION DES STOCKS
Elle est intimement liée au budget de production pour les entreprises industrielles, et directement liée au budget de ventes pour les entreprises commerciales. La gestion des approvisionnements doit observer et éviter des inconvénients majeurs. • Le gonflement des stocks : entraînant l’arrêt d’activité sans que les charges fixes de l’entreprise s’éliminent. • Le gonflement excessif des stocks : les stocks excessifs mobilisent beaucoup de fonds qui restent endormis dans les magasins de stocks. La gestion rationnelle de stocks et d’approvisionnements doit donc éviter ces deux inconvénients majeurs. I – Politique d’approvisionnement : L’entreprise, pour évaluer ces besoins pour chaque une des matières premières, en partant des quantités à produire et des données standards. Une fois les quantités nécessaires déterminées, l’entreprise a le choix entre deux politiques opposées : Approvisionnement unique Approvisionnement à répétition Exemple Supposant une consommation annuelle de 180.000 unités d’une matière première répartie comme suit : 1er trimestre 40.000 2e trimestre 35.000 3e trimestre 45.000 4e trimestre 60.000 Total 180.000

1 – Achat unique : Un seul approvisionnement pour toute la période, soit 180.000 unités en une seule commande. Trimestre 1 2 3 4 Stock initial 180.000 140.000 105.000 60.000 Stock final 140.000 105.000 60.000 0 Stock moyen 160.000 122.500 82.500 30.000

Conséquences : - Cette politique génère des frais de stocks très importants. - L’achat en grande quantité nécessite la mobilisation des fonds très élevés - Economie sur les prix d’achat et les frais d’achats. 2 – Achat à répétition : L’entreprise optait a quatre achats au mêmes quantités chaqu’un, soit 180.000 ÷ 4 = 45.000 unités en 4 commandes. Trimestre 1 2 3 4 Stock initial 45.000 50.000 60.000 60.000 Stock final 5.000 15.000 15.000 0 Stock moyen 25.000 32.500 37.500 30.000
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II – Coût généré en politique d’approvisionnement : La gestion d’achat fait supporter à l’entreprise trois types de coûts : • Coût de passation de commande : Ce coût est composé des frais de personnel chargé des achats, des frais de fourniture, le téléphone ou le fax, le déplacement de transport vers le fournisseur… etc. La somme de ces frais est indépendante du volume acheté, il représente un coût fixe par commande. C’est une fonction de la forme « y = a.x » • Coût de possession des stocks : Ce coût comprend les coûts de magasinage, coût de financement… etc. ces frais sont liés au volume des quantités d’achat. Par conséquent la fonction du coût de possession des stocks s’exprime en une fonction, de la forme « b.x ». « x » exprime le stock moyen qui résulte des quantités achetées. • Coût de pénurie (d’opportunité) ou coût de rupture de stocks : Pour éviter la rupture des stocks, les sociétés acceptent volontiers de supporter un coût supplémentaire en augmentant les quantités commandées par rapport au besoin (stock de sécurité). Le prix des achats supplémentaires est considéré comme le prix payé par la société en vu d’éviter l’épuisement des stocks. Très souvent l’évaluation de ce coût présente des difficultés pratiques, c’est pour cette raison la gestion des stocks ce limite à minimiser le coût total des approvisionnements composés uniquement des coûts de passation de la commande et le coût de la commande. Exemple : A partir du premier exemple, supposant, le coût de passation de commande est de 50.000 DH, est que le coût de possession des stocks est de 5 DH par unité. 1ère méthode : Un seul approvisionnement : 180.000 DH Coût de passation de commande : 1 × 50.000 = 50.000 DH Coût de possession de stock : (160.000 + 122.500 + 82.500 + 30.000) Stock moyen = = 98.750 unités 4 Coût = 98.750 × 5 = 493.750 DH Coût total = 50.000 + 493.750 = 543.750 DH 2e méthode : Quatre approvisionnements réguliers de 45.000 unités : Coût de passation de commande : 4 × 50.000 = 200.000 DH Coût de possession de stocks : (25.000 + 32.500 + 37.500 + 30.000) Stock moyen = = 31.250 unités 4 Coût = 31.250 × 5 = 156.250 DH Coût total = 200.000 + 156.250 = 356.250 DH Dans notre exemple, la deuxième politique parait plus avantageuse pour la société. III – La programmation des commandes : Une fois les quantités d’approvisionnement est déterminée pour une période budgétaire, l’entreprise peut opter :

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• Des commandes à des quantités constantes : Puisque les consommations de matières premières et les ventes de marchandises sont toujours saisonnières, l’entreprise doit donc déterminer les dates de passation de commandes (l’espacement des commandes est irrégulier). • Des commandes à dates de passation régulières : L’entreprise doit alors chercher la quantité à commander pour chaque commande (quantité irrégulière). 1 – Méthodes de gestion des stocks : La gestion des stocks ne peut être exostive puisque les éléments des stocks sont nombreux. La gestion rationnelle des stocks se limite alors aux stocks les plus déterminants jugés très indispensables par l’entreprise. L’entreprise limite sa gestion des stocks d’une manière rigoureuse, aux stocks importants qui peuvent être déterminés par deux méthodes : - La méthode de 20 ; 80 (20% des articles équivaux à 80% de la consommation globale de l’entreprise). - La méthode ABC où les stocks sont classés par ordre d’importance en valeur : o Les stocks les plus essentiels appelés Groupe A (10% en quantité mais 65% en valeur). o Stocks de catégorie B (25% en quantité ; 25% en valeur). Ils doivent être gérés avec moins d’importance que les stocks A. o Stocks de faible importance classés « C », (volumineux en quantité, 65% mais faibles en valeur, 10%). Ces stocks sont simplement suivis par les magasiniers. 2 – Modèles de gestion de stocks : Modèle de Wilson : Hypothèses de ce modèle : 1) Demande connue de façon certaine ; 2) Consommation régulière sur toute l’année ; 3) Aucune rupture n’est autorisée. Soit Q la consommation annuelle en quantités, et N le nombre de réapprovisionnement dans l’année. Chaque réapprovisionnement portera sur (Q/N) unité. D’après le modèle Wilson, le stock moyen peut être exprimé comme suit : Q Stock moyen = 2N Wilson pose comme variable à déterminer, le nombre de commandes à passer par l’entreprise en vu de réduire en minimum le coût de gestion des stocks. X : le nombre de commandes. C : la consommation annuelle de matières premières (en valeur). B : le coût de passation d’une commande. 7% : le taux de possession des stocks. On obtient : C Stock moyen = 2X Coût de passation de commandes = B × X C Coût de possession des stocks = 7% × 2X
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Détermination du nombre de commandes à passer (X) : C Coût total : y = b × x + 7% × 2X Le nombre de commandes à choisir doit rendre ce coût minimum. Le minimum de cette fonction est obtenu au moment où sa dérivée sera nulle : C y’ = b - 200X² C C 0 = b - 200X² b = 200X² 200 bX² = C C X² = 200b

X=

C 200b

Application : La consommation annuelle d’une matière première M est de 48.000 DH (12.000 unités à 4DH). Le coût de passation est de 60 DH par commande et le coût de stockage représente 9% par an. TAF : déterminer le nombre optimal de réapprovisionnements. Corrigé : • Coût de passation de commandes = 60 X 48.000 • Coût de possession des stocks = 0,09 × 2X

X = 48.000 × 0,09 / 2 × 60 = 6
Le nombre de commandes qui minimisent le coût total de gestion des stocks est de 6 commandes par an. Soit en quantités régulières : 12000 / 6 = 2000 unités.

1200 – 1000 – 800 – 600 – 400 – 200 – 0–

Coût total : Y = y1 + y2

y1 = 60 x

y2 = 0,09 × 48.000 / 2 x x

| | | | | | | | | | | | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3 – Stock d’alerte : Le stock d’alerte est défini comme étant le stock qui doit déclancher la passation des commandes. Il doit être suffisant pour couvrir les besoins en consommation en matières premières de la date de passation de la commande à la date délai d’acheminement (arrivé de la commande). Stock d’alerte = stock minimum + besoin en consommation de la période d’acheminement IV – Etablissement du tableau des approvisionnements : La programmation des achats doit prendre en considération beaucoup de paramètres : stock de sécurité, le délai d’acheminement, le rythme des consommations ou de vente … etc.
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Le tableau des achats est établi en essayant d’éviter en même temps la pénurie des stocks et le gonflement de stocks. 1 - Cas de Consommation annuelle régulière : Suite de l’exemple : 12.000 unités soit 1000 unités par mois. Nombre de commandes qui minimisent le coût de gestion des stocks : 6. Stock initial début janvier N+1 : 400 unités. Stock de sécurité voulu par l’entreprise : 120 unités. Délai d’acheminement : 7 jours. Budget des achats en quantité
Elément Stock intial Consommation de la période suivante Stock final Reception Stock final rectifié * (2000 + 400) - 1000 1 2 4 00 1 400 3 4 400 1 400 5 6 400 1 400 7 8 400 1 400 9 400 1000 -600 2000 1400 10 1400 1000 400 400 11 400 1000 -600 2000 1400 12 1400 1000 400 400

1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 -600 2 000 *1400 400 -600 2 000 400 1 400 400 -600 2 000 400 1 400 400 -600 2 000 400 1 400 400 400

2 - Cas de consommation irrégulière : Supposons que les 12.000 unités se répartissent comme suit sur les 12 mois de l’année N+1 : Mois Jan Fév Mars Avtil Mai Juin Juil Août Sep Oct Nov Déc Consommation 800 900 1150 1100 1050 1300 1250 950 980 1120 650 750 A – L’entreprise opte pour des commandes à quantités constantes : 12.000 Soit = 2.000 6 Exemple :
Eléments Jan Fév Mars Avril Mai Juin Juil Août Sep Oct Nov Déc Stock initial 400 1600 700 1550 450 1400 2100 850 1900 920 1800 1150 Consommation 800 900 1150 1100 1050 1300 1250 950 980 1120 650 750 Stock final -400 700 -450 450 -600 100 850 -100 920 -200 1150 400 Réception 2000 --- 2000 --- 2000 2000 --- 2000 --- 2000 ----*1600 Stock final 700 1550 450 1400 2100 850 1900 920 1800 1150 400 * 1600 = (400 + 2000) – 800

Les commandes seront passées au moment où le stock final avant rectification sera inférieur au stock minimum assurant la consommation des 7 jours avant réception des commandes et d’un stock de sécurité de 100 unités. Commande et d’un stock de sécurité de 100 unités, commande à recevoir en janvier, mars, mai, juin, août et octobre. B – L’entreprise opte pour des commandes espacées de même période : Dans ce cas l’entreprise doit alors déterminer la quantité optimale à commander en essayant d’éviter les deux inconvénients de la gestion des stocks, à savoir la pénurie et le gonflement.
Eléments Jan Fév Mars Avril Mai Juin Juil Août Sep Oct Nov Déc Stock initial 400 1270 370 1345 245 1592 292 2129 1179 1272 152 1150 Consommation 800 900 1150 1100 1050 1300 1250 950 980 1120 650 750 Stock final -400 370 -780 245 -805 292 -958 1179 199 152 -495 400 *1670 Réception --- 2125 --- 2395 --- 3087 --- 1073 --- 1645 --Stock final 1270 370 1345 245 1592 292 2129 1179 1272 152 1150 400

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1150 *1670 = (800 + 900) + 100 + ( × 7) - 400 30
Quantité à commander Consommation des mois suivants Consommation nécessaire 7 jours avant mois mars
Stock minimum Stock initial

Chaque commande sera déterminée comme suit : En cas où le stock non rectifié est négatif. Besoin du mois + consommation du mois suivant + consommation pour 7 jours du mois de passation de la commande. En cas où le stock non rectifié est positif Consommation du mois suivant + consommation des 7 jours du mois de passation de la commande – stock non rectifié Remarque Le stock minimum est constitue au départ, mais l’entreprise n’a aucun intérêt à le rajouter aux commandes suivantes, pour éviter le gonflement des stocks. Mais en cas où celui-ci a été utilisé en partie, la commande suivante doit tenir compte de la partie épuisée sur le stock minimum. Le contrôle budgétaire des approvisionnements De période en période, l’entreprise compare les prévisions des achats avec les résultats : même si des différences apparaissent, elles peuvent concerner les quantités comme elles peuvent concerner les valeurs. Exemple : Quantité prévue pour la matière MA pour le mois de janvier N+1, est de 2000 unités. Le prix prévu est 150 DH l’unité. Budget prévisionnel d’approvisionnement pour janvier : 2000 × 150 = 300.000 DH Fin janvier N+1 : les quantités effectivement achetées 2200 au prix de 140 Coût d’achat réel prévu = 2200 × 140 = 308.000 DH Un coût supplémentaire de 8.000 DH pour l’entreprise est traduit défavorable. L’Ecart des quantités ∆Q = (quantités réelles – Quantités prévues) × Prix prévus défavorable. (2200 – 2000) × 150 = 30.000 L’Ecart des prix ∆P = (Prix réels – Prix prévus) × Quantités réalisées (140 – 150) × 2200 = 20.000 favorable. L’Ecart global = 30.000 + 20.000 = 50.000 DH Après la détermination des écarts, l’entreprise doit rechercher les causes et établir des actions correctrices, soit en révisant les prévisions, soit en révisant les quantités suivantes, à commander, lorsque l’écart est causé par une décision d’opportunité (un achat de plus ou de moins). (Prévisions de baisse ou de hausse de prix).

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Gestion Budgétaire ----------------------------------------------------------------------------------------- Mr M. ABOUELJAOUAD

Chapitre 5

BUDGET DES FRAIS GENERAUX
1 – Notion de frais généraux :
L’entreprise supporte des dépenses variées en plus des frais d’achat et des frais commerciaux, les services fonctionnels (qui sont auxiliaires) nécessitent des dépenses multiples pour l’accomplissement de leurs tâches : Administration générale Les rémunérations du personnel affecté à ce service, les charges sociales, les fournitures diverses, les équipements nécessaires du service … Les dépenses en frais généraux sont en général, sans corrélation avec le niveau d’activité ni le chiffre d’affaires. On constate en général des budgets de frais généraux en augmentation continue. Les entreprises à travers le monde cherchent à réduire leur budget en frais généraux par une délocalisation de leurs services.

2 – Budgétisation de la masse salariale :
Les charges du personnel représentent en général l’essentiel des frais généraux, dont une bonne partie est représentée par des charges de structure. L’analyse des effectifs permet à l’entreprise de déterminer les charges de personnel et de prévoir la masse salariale de l’année suivante en tenant compte de : Les mouvements des effectifs : l’effet noir (mouvement des effectifs qui ne font pas varier le nombre de salariés mais qui agit sur la masse salariale). L’effet de recrutement : il y a augmentation de la masse salariale. L’effet de départ : entraîne une diminution de la masse salariale. L’effet GVT (Glissement, Vieillissement, Technicité) : la masse salariale doit être révisée en tenant compte des promotions, de l’ancienneté et le reclassement par formation de personnel.

3 – Budgétisation des autres frais :
Les budgets des services fonctionnels sont en générale indépendants du niveau d’activité. Pour maîtriser les dépenses des services généraux, on doit énumérer les tâches accomplies par le service, préciser un indicateur pour mesurer sont rendement en vue de déterminer le montant des charges à allouer à chaque service. Exemple : GRH : ligne budgétaire formation correspond à un entendu 2.120.000 DH, ce budget doit être accompagné du programme de la formation (exemple 2000 heures de formation, indicateur de mesure, coût de l’heur formation, c'est-à-dire 2.120.000 DH / 2000 = 106) Le seul moyen des années précédentes : 75 DH/H, le budget demandé par le service GRH peut être révisé à la baisse. Conclusion : La maîtrise des frais généraux, permet à l’entreprise de réaliser des économies considérables qui lui procurent un avantage concurrentiel important. De nos jours, les coûts des produits et des services sont composés en grande partie des frais généraux (conception et commercialisation), une économie réduite en valeur relative, se traduit en valeur élevée en montant absolu. La crise financière actuelle à entraîner les entreprises à prendre des mesures draconiennes pour réduire leur budget de frais généraux (licenciement massif, cession d’immobilisations, délocalisation forcée …).
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