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Semestre Module Elment Enseignant

:5 : Techniques Comptables financires : Gestion Budgtaire : Mr Mohammed ABOUELJAOUAD


Elments du cours

Notion, objectifs et processus dlaboration des budgets Budgtisation des ventes et des frais commerciaux Budgtisation de la production et des investissements Budgtisation des approvisionnements et gestion rationnelle des stocks Budgtisation des autres frais gnraux Budget de TVA Budget gnral de trsorerie Etats de synthse prvisionnels

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Chapitre 1

NOTION, OBJECTIFS ET PROCESSUS DELABORATION DES BUDGETS


Les entreprises utilisent les techniques de gestion de constatation (comptabilit gnrale, comptabilit analytique et analyse financire), ces techniques sont utiles mais restent insuffisantes pour une gestion rationnelle des affaires. I Les objectifs de la gestion budgtaire : Lenvironnement de lentreprise est de plus en plus turbulent (globalisation de lconomie) par consquent, les managers doivent rationaliser la gestion de leurs entreprises. Les outils de gestion de constatation doivent tre accompagns de techniques de gestion prvisionnelle. Ainsi donc, lentreprise passe dune gestion posteriori vers une gestion priori. La gestion budgtaire devient alors une gestion volontariste : elle se fixe des objectifs du chiffre daffaires, du rsultat souhait, et se fixe les dpenses pour lhorizon budgtaire venir. La gestion budgtaire permet lentreprise damliorer ses performances et dviter les alas de future. II Caractristiques des budgets : 1 Le Budget outil dadquation des objectifs et des moyens : La gestion budgtaire permet de mettre en harmonie les diffrentes dcisions prises par lentreprise. Exemple : lentreprise value la capacit du march pour un produit quelle fabrique 15000 articles pour lanne prochaine. Actuellement la capacit est de 10000 articles. Constatation : capacits de production insuffisantes pour atteindre lobjectif commercial. 1er scnarios : La direction gnrale refuse daugmenter la capacit de production, ce qui signifie, rviser la baisse lobjectif commercial. Par exemple, larrter 11000 articles au lieu de 15000. les 1000 articles supplmentaires peuvent tre raliss par une suractivit de lappareil de production. 2me scnarios : linvestissement est possible, ce choix fait appel des investissements supplmentaires et du personnel nouvellement recrut. 2 Le budget outil de dlgation de pouvoir et de motivation : Le systme budgtaire permet dtablir un programme daction communiqu aux diffrents responsables de lentreprise. Ces derniers seront chargs de lexcuter en toute responsabilit. Exemple : le planning des achats fixe lavance les dates dapprovisionnement et les quantits acheter. La passation des commandes peut alors tre effectue par le responsable des achats sans lapprobation de la direction gnrale. 3 Le Budget outil de coordination et de communication : Le contrle des budgets permet lentreprise de dterminer les causes de dfaillance ou les raisons de performance. Dans toutes les situations, les rsultats raliss doivent tre communiqus lensemble du personnel de lentreprise. 4 Le Budget outil doptimisation des choix de lentreprise : Les budgets retenir doivent garantir lentreprise la meilleure combinaison possible de ses ressources. La gestion budgtaire devient alors une gestion de lutte contre le gchis. 5 Le systme budgtaire outil dvaluation des performances : Les budgets tablis par lentreprise font lobjet du suivi continu en vu damliorer sans cesse les performances de lentreprise.

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III Les phases budgtaires : 1 Choix de lhorizon budgtaire : La priode budgtaire est choisie par lentreprise. Celle-ci peut aller de quelques mois 12 mois. Pour un horizon budgtaire annuel, lentreprise commence llaboration du budget au cours du dernier trimestre de lanne prcdente. 2 Fixation du cadre budgtaire : Les budgets peuvent tre tablis pour lensemble de lactivit de lentreprise (gestion budgtaire globale) ou uniquement un crneau bien dterminer (gestion budgtaire sectorielle). La prparation du budget doit respecter un enchanement donn et doit seffectue tout dabord par les diffrents dcideurs de lentreprise (un pr budget), ensuite tous les prs budgets sont synthtiss. Des arbitrages sont toujours ncessaires pour arbitrer les budgets dfinitifs. Llaboration du budget fait appel lobservation du passer, lanalyse de lenvironnement et des tendances, et lapprciation des moyens existants de lentreprise. Les budgets sont enchans comme suit : - Le programme des ventes - La programmation de la production - La programmation des approvisionnements - La programmation des investissements - La programmation des autres charges - Ltablissement du budget de trsorerie - Ltablissement des tats de synthse prvisionnels. IV Le contrle budgtaire : Les budgets sont tablis pour tre respects. Cependant les faits divers peuvent crer des difficults dexcution du budget. Le suivi continu permet lentreprise de comparer ses ralisations aux prvisions. Cette comparaison laissera apparatre des diffrences (des carts). Ces derniers doivent tre analyss pour que des ajustements soient dcids pour les priodes suivantes. Le contrle budgtaire permet donc, lamlioration des performances de lentreprise. Prvisions

Contrle et comparaison

Analyse des carts

Dcisions

Actions

Ralisations La gestion budgtaire est indispensable pour une gestion rationnelle de lentreprise. Elle a plusieurs objectifs qui visent lamlioration des performances et garantissent la purilit (ou survie) de lentreprise.

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Chapitre 2

LA BUDGETISATION DES VENTES ET DES FRAIS COMMERCIAUX


I Les techniques de prvision : Lentreprise est une organisation but lucratif, les bnfices recherchs proviennent des ventes. Il est donc indispensable de prvoir les ventes pour pouvoir tablir les autres budgets. Les ventes sont prvues pour les produits anciens partir des donnes dj enregistres dans le passer. Plusieurs techniques de prvision sont envisageables, parmi ces mthodes, la plus usuelle est la mthode des moindres carrs. La mthode des moindres carrs : Cette mthode consiste analyser les ventes dj enregistres pendant les priodes prcdentes en vu de dterminer une droite dajustement de la forme y = ax + b Le coefficient a sobtient comme suit : a = Erreur !

X = xi X
Y = yi Y

La fonction dajustement par la mthode des moindres carrs doit passer par les moyennes X et Y . Autrement dit Y = X + b Exemple : Soit les donnes relatives au produit A enregistres pour deux dernires annes : Anne 1er trimestre 2e trimestre 3e trimestre 4e trimestre 1200 1500 800 1800 N-1 1250 1620 850 1900 N Corrig xi yi XiYI Xi Xi = xi X Yi = yi Y 1 1200 -3,5 -165 577,5 12,25 2 1500 -2,5 135 -337,5 6,25 800 -1,5 -565 847,5 2,25 3 1800 -0,5 435 -217,5 0,25 4 1250 0,5 -115 -57,5 0,25 5 1620 1,5 255 382,5 2,25 6 850 2,5 -515 -1287,5 6,25 7 1900 3,5 535 1872,5 12,25 8 36 10920 0 0 1780 42
36 10920 = 4,5 Y= = 1365 8 8 a = Erreur ! a = Erreur != 42,38 Y = ax + b 1365 = 42,38 4,5 + b b = 1365 (4,5 42,38) = 1174,29 yi = 42,38 xi + 1174,29 Prsenter dans un tableau les quatre trimestres venir : xi yi

Calcule des moyennes

X=

9 10 11 12

1555,71* 1598,09 1640,47 1682,85


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yi = 42,38 9 + 117,29 = 1555,71 Ces ventes obtenues par la droite dajustement sont en progression continue. Par contre, les ventes observes par le passer ne le sont pas, elles sont saisonnires. Il faut alors corriger les prvisions par les coefficients saisonniers. Les coefficients saisonniers : Les ventes sont trs souvent en augmentation puis en diminution de priode en priode, il y a des priodes de haute saison et de basse saison. Lentreprise doit dterminer la saisonnalit de ses ventes. Pour dgager les coefficients saisonniers, lentreprise doit recalculer les quantits vendues, par la droite dajustement choisie par lentreprise. Le rapport Erreur ! permet de dgager la saisonnalit des ventes. Coefficients saisonniers yi yi ajusts Trimestre yi / yi ajusts 1200 1216,67 0,99 1 1500 1259,05 1,19 2 800 1301,43 0,61 3 1800 1343,81 1,34 4 1250 1386,19 0,90 5 1620 1428,57 1,15 6 850 1470,95 0,58 7 1900 1513,33 1,25 8 Calcul des coefficients saisonniers moyens 1er trimestre 2e trimestre 3e trimestre 4e trimestre 0,99 1,19 0,61 1,34 0,90 1,15 0,58 1,25 Coefficients 1,89 2,34 1,19 2,59 Moyennes 0,94 1,17 0,59 1,29 Dtermination des ventes N+1 2e 3e 4e 1er trimestre : trimestre : trimestre : trimestre : 9 10 11 12 Ventes dtermines par 1557,71 1598,09 1640,47 1682,85 lquation dajustement Coefficient saisonnier 0,94 1,17 0,59 1,29 moyen Ventes corriges par le 1462 1870 968 2171 coefficient saisonnier Rsum : Les prvisions des ventes partir des donnes observes ncessite la dtermination dune droite dajustement (plusieurs mthodes sont possibles : la rgression linaire, la mthode des moyennes mobiles, la mthode des moindres carrs) Cependant, les prvisions obtenues doivent absolument tres corriges par les coefficients saisonniers pour les rendre vraisemblables. II Les prvisions pour les nouveaux produits : Le lancement dun nouveau produit par lentreprise ncessite toujours lapproche du march, soit par une tude de march, soit par une enqute sur une population plus rduite (tude mene sur un chantillon).
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Parfois le produit nouveau peut sinspirer dun ancien produit similaire, ou sur un march tranger (les produits franchiss). Ltude de march se rfre plusieurs paramtres : pouvoir dachat de la clientle cible, traditions et cultures, la concurrence, lextension du march Les budgets des ventes peuvent se reposer sur les donnes du passer mais pour les entreprises qui constatent que leur service ou bien commercialis t moins agressif par le passer, les ventes prvisibles seront dtermines dune manire stratgique en vu damliorer le rond (le classement de lentreprise sur le march). Exemple : Lanne N le march total dun produit t de 100.000 articles. Le taux de progression du march est de 10% Le march potentiel sera 100.000 (10% + 1) La part de la socit M tait de 20% en anne N Les articles vendus par M en N : 100.000 20% = 20.000 articles. Supposant que M table sur une vente de 21.000 articles en N+1 Lentreprise a augment ses quantits vendues de 1.000, mais sa part de march a t rduite. III Prsentation du budget des ventes : La prsentation du budget des ventes par produit permet lentreprise de suivre dune manire distincte lvaluation des ventes de chaque produit. Cette mthode est choisie lorsque la direction commerciale de lentreprise est conue en division par produit. Exemple : Soit les prvisions des ventes de trois produits A, B et C tablis par une entreprise au Maroc et en tranger. Les ventes au Maroc : Produits Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 700 800 1000 900 A 1200 1500 1600 1400 B 3800 4500 5400 4600 C Les ventes ltranger : Produits Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 400 500 700 600 A 700 900 1000 1400 B 2000 2600 3300 4600 C Travail faire : 1) Prsenter le Budget des ventes en quantits. 2) Prsenter le Budget des ventes par priodes. 3) Prsenter le Budget des ventes par produit et par priode en un seul document. Prsentation du budget des ventes par produit : Un tableau sera rserv chaque produit : Budget en quantit du produit A :

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Priodes Total par rgion Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Maroc 700 800 1000 900 3400 Etranger 400 500 700 600 2200 Total par priode 1100 1300 1700 1500 5600 Selon les mmes dispositions un tableau de mme genre sera tabli pour le produit B et un autre pour le produit C. Prsentation du budget des ventes par priode : Budget des ventes du 1er trimestre Rgions Totaux par Produits produits Maroc Etranger A 900 400 1100 B 1200 700 1900 C 3800 2000 5800 Totaux par rgions 5700 3100 8800 me e e Des tableaux similaires seront tablis pour le 2 , le 3 et le 4 trimestre. Cette prsentation est prfre lorsque la direction commerciale dsire dcompenser. Prsentation du budget des ventes en un seul document : Pdts Totaux Total Maroc Etranger Priodes / pdt T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 700 800 1000 900 400 500 700 600 5000 1100 1300 1700 1500 A 1200 1500 1600 1400 700 900 1000 800 9100 1900 2400 2600 2200 B 3800 4500 5400 4500 2000 2600 3800 4600 28800 5800 7500 8700 7200 C Total Gnral 43500 27400 16100 Totaux par rgions Ce document prsente une synthse des prsentations prcdentes. Il permet la lecture des prvisions des ventes simultanment par produit, par rgion et par priode. Le budget des vendes ne doit pas sarrter la quantification, il doit renseigner lentreprise sur le chiffre daffaires attendu pendant la priode budgtaire suivante. IV La valorisation du budget des ventes : Une fois les quantits vendre dtermine par une technique choisie par lentreprise et par concertation avec la direction commerciale, lentreprise se fixe pour lhorizon budgtaire venir les prix des ventes quelle compte pratiquer et les dlais de crdit quelle compte accorder ses clients. Le prix peut tre maintenu son niveau ancien. Le prix peut tre revu la hausse. Ce dernier est une situation favorable lentreprise quand la demande dpasse loffre, trs souvent les prix du futur sont trs souvent revus la baisse, le chiffre daffaires doit tre dtermin en H.T, cependant les encaissements auprs des clients se font en T.T.C, il faut donc prsenter sur les tableaux de prvisions une ligne de TVA facture. Lentreprise doit prvoir sa politique de produits en vu de ventiler le chiffre daffaires TTC par priode budgtaire. Exemple : Lentreprise SALMA a arrt les prvisions des ventes dune produit quelle commercialise pour le 1er semestre de lanne N+1 comme suit :
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Rgions

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Produit Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin P1 1400 2200 1800 2650 1450 1680 Le prix de vente lunit sera de 200 DH et restera constant pour tout le semestre. La TVA est de 20%, les clients rgleront 60% au comptant et 40% le mois qui suit la vente. Travail faire : Prsenter le budget des ventes. Reste 2e Elments Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin semestre C.A (H.T) *280.000 440.000 360.000 330.000 290.000 336.000 TVA 20% 56.000 85.000 72.000 66.000 58.000 67.200 C.A (TTC) 336.000 528.000 432.000 396.000 348.000 403.200 Encaissements : C.A de Janvier 201.600 134.400 C.A de Fvrier 316.800 211.200 259.200 172.800 C.A de Mars C.A de Avril 237.600 158.400 208.800 139.200 C.A de Mai C.A de Juin 241.920 161.280 Total 201.600 451.200 470.400 410.400 367.200 381.120 161.280 V La budgtisation des frais commerciaux : La direction commerciale de toute entreprise engage des frais divers pour commercialiser les produits de lentreprise. On rencontre deux types de charges :
Des charges caractre priodique Des charges commerciales rptitives

Frais de production, de marketing et frais de lancement de nouveau produit (ces dpenses ne sont pas caractre rptitif, ils sont considrs comme des investissements.

Elles peuvent tre fixes ou variables : la masse salariale des agents commerciaux, les frais de transport et demballages.

Les frais commerciaux doivent se prsenter dans un budget annexe au budget des ventes. Les budgets des frais commerciaux, rsultent des propositions faites par les oprationnels de la direction commerciale. Suite exemple SALMA : - Pour le 1er semestre N+1, lentreprise envisage de lancer une compagne publicitaire en fvrier N+1, le cot est estim 65.000 DH, payables 80% au comptant et 20% aprs deux mois. - Les salaires des deux commerciaux slvent mensuellement : o Salaires nets : 8600 DH payer chaque fin de mois. o Charges sociales : 1930 DH payer le mois suivant. o IGR : 1220 DH payer le mois suivant. - Transports : ces frais reprsentent en moyenne 1,5% du C.A (H.T) payables mensuellement. - Emballages et autres frais de distribution slvent approximativement 2% du C.A (H.T) payables mensuellement. Travail faire : Prsenter le budget des frais commerciaux

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Elments 1 Publicit Montant (H.T) TVA 20% Total 1 T.T.C 2 Salaires Salaires nets Charges sociales IGR Total 2 3 Transports 1,5% C.A (H.T) TVA 14% Total 3 T.T.C
4 Emb. + autres frais

Total 65000 13000 78000 51600 11580 7320 70500 30540,00 4275,60 34815,60

Janvier Fvrier 52000 10400 62400 8600 ----8600 4200 588 4788 8600 1930 1220 11750 6600 924 7524

Mars

Avril 13000 2600 15600

Mai

Juin

Reste

8600 1930 1220 11750 5400 756 6156

8600 1930 1220 11750 4950 693 5643

8600 1930 1220 11750 4350 609 4959

8600 1930 1220 11750 5040,00 705,60 5745,60

1930 1220 3150

2% C.A (H.T) 40720 5600 8800 7200 6600 5800 6720 TVA 20% 8144 1120 1760 1440 1320 1160 1344 Total 4 T.T.C 48864 6720 10560 8640 7920 6760 8064 Total gnral 232.179,60 20.108 92.234 26.546 40.913 23.669 25.559,5 3.150 Remarque : Inconvnients viter lors de llaboration des budgets : - Sous-estimation des objectifs de vente par les commerciaux : un manque gagner sera subit par lentreprise, une partie de son chiffre daffaires risque de passer chez la concurrence. - Sur gonflement du budget des ventes : les ventes ne vont pas tre atteintes, la direction commerciale doit donc donner des explications des carts flagrants entre les objectifs fixs et les ralisations enregistres. - Le budget des ventes peut tre dconnect des autres budgets : les quantits vendre doivent tre en corrlation parfaite avec les quantits produire ou les quantits acheter. - Validation dun budget avant une simulation totale : si un budget est valid par prcipitation, et par la suite les autres budgets ne donnent pas entire satisfaction, il est indispensable de rviser le budget des ventes, mme valid. VI Le contrle budgtaire : A chaque priode, lentreprise doit comparer ses ralisations et ses objectifs. Trs souvent des carts se dgagent. Il peuvent tre favorables (dpassement des recettes ou conomie de dpenses) les raisons doivent tre dgages pour les appliquer dans le future. Ces carts peuvent galement, tre dfavorables, les causes doivent tre dgages et des actions doivent tre entreprises pour se rattraper.

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Chapitre 3

BUDGET DE PRODUCTION ET DES INVESTISSEMENTS


SECTION I BUDGETISATION DE LA PRODUCTION : Aprs la budgtisation des banques, les entreprises industrielles doivent tablir leur programme de production. Si lentreprise est commerciale, celle-ci doit tablir son budget des achats. Le budget de production doit tre tablit en cherchant optimiser lutilisation des facteurs de production en vue de produire moindre prix. La budgtisation de la production doit tre effectue en tenant compte des capacits de production existantes et des investissements potentiels pour valuer le nombre darticles produire pour viter le gonflement de stocks ou inversement, les pnuries de stocks. I Dtermination dun programme de production : La dtermination dun programme de production est plus ou moins complexe, selon le nombre de produits concerns et selon les contraintes prendre en considration. Dterminer le programme optimal de production, cest combiner au mieux tous les facteurs de production en vu de maximiser la rentabilit de lentreprise. Le programme de production peut tre fonction dune ou de plusieurs contraintes. 1 Une seule contrainte de production : Exemple 1 Lentreprise ADAM fabrique deux types de fauteuils par assemblage de diffrents lments plastiques et mtalliques. Les prvisions pour lanne N+1 sont les suivantes : Modle A Modle B Possibilit de vente (en quantits) 5000 3000 1heure 2 heures Temps dassemblage 40 DH 70 DH Marge sur cot variable par unit fabrique et vendue La capacit totale de production de lentreprise est limite 9000 heures. Quelle est la combinaison optimale de production de ces deux types de fauteuils ? Face un problme de ce genre, lentreprise doit stratifier ses produits par importance de rentabilit. Lentreprise commence par produire larticle le plus rentable jusqu saturation, le reste des facteurs de production sera attribu la production du second produit rentable et ainsi de suite. Rponse : Marge par unit de production (lheure) : - Marge pour le produit A par heure 40/heure = 40 DH. - Marge pour le produit B par heure 70/2heure = 35 DH. Le produit A doit tre prfr au produit B. Production de A : 5000 articles soit 5000 heures. Les heures non consommes : 9000 5000 = 4000 heures Alors la production de B : 4000 / 2 2000 articles Marge espre de cette combinaison : 5000 40 + 2000 70 = 340.000 DH Cette marge est la plus leve possible pour lentreprise. 2 Plusieurs contraintes de production : Face plusieurs contraintes de production, une entreprise doit maximiser sa fonction conomique en tenant compte de toutes les contraintes.
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Le problme rationaliser, la combinaison de production en recherchant le maximum de rentabilit. Exemple 2 Entreprise AMAL fabrique 2 produits A et B ncessitant des travaux dans deux ateliers I et II. Le temps en heure machine par unit et par atelier sont donnes dans le tableau suivant, ainsi que la capacit de production : Atelier I Atelier II Produit A 3 heures 4 heures Produit B 5 heures 3 heures Capacit journalire 1500 heures 1200 heures On suppose que pour des raisons commerciales, la production de A ne peut dpasser 200 units par jour. Les marges sur cot variable unitaire sont de 1000 DH pour A et 500 pour B. Travail faire : Dterminer la meilleure combinaison de production pour lentreprise Contraintes techniques : Elles sont reprsentes par la capacit de production de chaque atelier : - Atelier I : 3A + 5B 1500 heures - Atelier II : 4A + 3B 1200 heures Contrainte commerciale : A 200 La Fonction conomique maximiser : y = 1000A + 500B Rsolution graphique : 400
(Atelier I)

350 300 250 218 200 150 133 100 050 0 50

Dtermination des points Atelier I : 3A + 5B 1500 Si A = 0 B = 1500/5 = 300 Si B = 0 A = 1500/3 = 500 Atelier II : 4A + 3B 1200 Si A = 0 B = 1200/3 = 400 Si B = 0 A = 1200/4 = 300

(Atelier II)
P

136 100 150 200 250 300 350 400 450 500

La rsolution graphique dgage la combinaison la plus rentable pour lentreprise compose de 200 produits A et 133 produits B. Soit une marge globale de 200 1000 + 133 500 = 266.500 DH Le point P reprsente le plein emploi des heures disponibles aux ateliers I et II 136 A et 218 B soit une marge globale de 245.000 DH. - Le point P reprsente alors, loptimum technique. - Le point P reprsente loptimum conomique.
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Lorsque lentreprise est en face dun problme de choix de quantits produire, en prsence dune production de plus de deux produits seule la rsolution matricielle reste valable. Conclusion Lorsque lentreprise dtermine les quantits produire il lui reste de prvoir la manire de leur production. II Budgtisation de la production : A Production unique : La programmation de la production dpend de plusieurs facteurs : - Saisonnalit des matires premires. - Congs et chmages des machines. Lentreprise se trouve en face dun dilemme soit de rguler sa production (mme quantit produite pour tous les produits), soit suivre le rythme des ventes (cot rgulier). Exemple Pour un produit P les provisions de ventes en quantits ont t tablies pour lanne N+1 comme suit : Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Total Quantit 1500 1500 2000 3000 8000 Lentreprise dcide de produire rgulirement 2000 units chaque trimestre. La fabrication dune unit ncessite 2 heures de travail sur un poste dassemblage. Ce poste a un cot annuel fixe de 100.000 DH et disponible 500 heures par trimestre. Le cot de stockage dune unit est de 1000 DH par an. Travail faire : Prsenter la programmation de la production et les stocks rsultant de cette politique. Nombre de postes ncessaires pour raliser une production rgulire de 200 articles : (2 2000) / 500 = 8 postes. Le cot des postes : 8 100.000 = 800.000 DH Pour dterminer le cot de stockage on doit prsenter dans un mme tableau, les ventes et les productions. Elments 1er trim 2e trim 3e trim 4e trim Stock initial 0 500 1000 1000 Production 2000 2000 2000 2000 Vente 1500 1500 2000 3000 Stock final 500 1000 1000 0 Stock moyen 250 750 1000 500 Stock initial + Stock final Le stock moyen = 2 Le stock moyen annuel = (250 + 750 + 1000 + 500)/4 = 625 Cot du poste de travail 8 100.000 = 800.000 DH Cot de stockage 625 1000 = 625.000 DH Cot total 1.425.000 DH B Production corrlative la vente : Avec lhypothse des ventes rgulires au cours de chaque trimestre on pourra la limite avoir un stock constamment nul. Mais il ncessite un nombre de postes de travail permettant de faire face la demande maximale du 4e semestre, soit (23000) / 500 = 12 postes Consquence de cette politique :

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Elments Stock initial Production Vente Stock final

1er trim 0 1500 1500 0

2e trim 0 1500 1500 0

3e trim 0 2000 2000 0

4e trim 0 3000 3000 0

Cot de cette politique : Cot des postes de travail 1.200.000 DH 12100.000 = Cot de stockage 0 DH Nul = Total 1.200.000 DH Le choix de la politique de production dpend dune part, de la nature des charges de production. Si la part des charges fixes est importante, lentreprise a intrt choisir une production rgulire. Si les charges variables sont importantes, une production au rythme des ventes est prfrable. Le rythme de la production dpend galement du caractre saisonnier ou permanent de lactivit. Conclusion La politique de production rgulire, permet lentreprise dconomiser des frais de production, mais gnre des cots de stockage. La politique de production juste temps Just in time permet dliminer les frais de stockage, mais elle cause des frais de production supplmentaires. La programmation de la production doit tenir compte des facteurs internes et des facteurs externes lentreprise : Facteur interne : Capacit de stockage limite de lentreprise, entrane un programme de production en adquation avec la capacit des magasins. Facteur externe : La nature de la matire premire peut tre lorigine dun rythme ralenti ou acclr de traitement. C Production multiple : Lorsque lentreprise doit affecter successivement sa capacit de production diffrents produits, se pose le problme de la taille des lots de fabrication. Si par exemple, la demande dun produit P est de 1200 units sur lanne, on pouvait envisager : - Un seul lot de fabrication de 1200 articles pour toute lanne. - La fabrication, chaque trimestre dun lot de 300 articles. Les entreprises qui disposent dune chane de production commune plusieurs produits, doivent faire le choix entre deux techniques opposes : Fabrication en srie successives : production saturation du produit A puis passage au produit B et ainsi de suite. La production en srie permet lentreprise dconomiser le temps de fabrication mais cause des frais de stockage. Fabrication par alternance des produits : cest la production par sries alternes, de diffrents produits : lentreprise rduit les cots de stockage mais supporte des frais de prparation des machines et des changements des quipements de production.

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III Mthodes de chargement et les goulots dtranglement : Lorsquune production ncessite le passage par des phases successives de fabrication, il convient lentreprise de veiller la rpartition rationnelle du temps disponible de chaque atelier entre les diffrentes productions. Chargement des ateliers

Dterminer la capacit ncessaire pour raliser la production prvue pour satisfaire les ventes prvisibles

Evaluer la capacit disponible des ateliers pour savoir si la production prvue peut tre ralise. Sinon prvoir des ajustements.

Ajustement entre le souhaitable et le possible. Tenir compte de la capacit la plus rduite appele goulot dtranglement.

Trs souvent la production se ralise par des passages sur plusieurs machines de capacits diffrentes les une les autres. Un diagnostic de lappareil de production permet lentreprise dvaluer le temps ncessaire pour raliser la production prvue (ce quon appel temps de chargement). Ce temps sera compar la capacit des machines ou des ateliers : en cas, le temps de chargement dpasse la capacit de latelier ou de la machine (production), lentreprise est en face dtranglement. Plusieurs solutions peuvent tre envisages : Latelier dtranglement doit tre rorganise pour que sa capacit de production soit en harmonie avec la capacit des autres ateliers. Augmentation de capacit de production des ateliers par un investissement. Externaliser en partie ou en totalit une partie de la production. IV Prsentation du budget de production : Une fois le programme de production arrt en quantits et en dates, lentreprise doit tablir le budget de production non seulement en quantits mais galement en valeurs. La comptabilit analytique permet lentreprise de prvoir le cot de production attendu. Par exprience, lentreprise tabli un cot standard. 1 Cot standard de production : Cest le cot prtabli daprs les cots de production des annes prcdentes. Le cot standard doit prendre en considration, les cots des facteurs de production actuels et futurs. Le cot standard qui pourrait servir pour chiffrer le budget de production, peut tre un cot cible (ou un cot objectif). Lanalyse du pass est sense amliorer le rendement et les cots. 2 Prsentation du budget de production : Le cot standard de production dun produit P1 se prsente comme suit : Elments Quantit C.U Montant 2 kg Matire premire M1 10 20 Matire premire M2 1 litre 6 6 Main duvre 4 heures 20 80 Charges datelier - Atelier I 2,5 HM 24 60 3 HO 12 36 - Atelier II Cot total unitaire 1 unit 202
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Sachant que la production en quantits pour le premier semestre N+1 est rpartie comme suit : Janvier Fvrier Mars Avril Juin 1000 1500 1200 1500 1600 Travail faire : Prsenter le budget de production pour le premier semestre N+1. Elments Janvier Fvrier Quantit C.U Montant Quantit C.U Montant Matires premires : - M1 10 2400 kg 10 24.000 2000 kg 20.000 - M2 1200 L 6 7.200 1000 L 6 6.000 Main duvre 96.000 4000 h 20 80.000 4800 h 20 Charges datelier : 72.000 2500 HM 24 60.000 - Atelier I 3000 HM 24 43.200 3000 HO 12 3.600 - Atelier II 3600 HO 12 Cot total unitaire 1200 242.400 1200 202.000 Remarque : Le Contrle budgtaire : les budgets de production chiffrs serrent au contrle budgtaire de priode en priode. Cependant, la production ralise ne sera pas forcement celle prvue : - Production ralise < Production prvue Un cart dobjectif : il faut dgager les causes qui peuvent tre endognes ou exognes. - Production ralise > Production prvue Dpassement dobjectif : les raisons doivent tre dtermines pour les perptuer dans le future. Puisque la production ralise est trs souvent diffrente de la production prvue, le cot de production chiffre doit tre ajust la quantit rellement produite pour faire une comparaison valable. SECTION II PROGRAMMATION DES INVESTISSEMENTS : Quand la capacit de production dune entreprise est insuffisante pour raliser un programme de production, lentreprise est contrainte dinvestir. Linvestissement est ncessaire lorsque lentreprise juge un programme de production dans lavenir, restera en augmentation. Pour chaque projet dinvestissement, lentreprise doit sassurer de sa rentabilit. Plusieurs techniques sont utilises. Evaluation de la rentabilit comptable : Comparaison de flux nets et trsorerie, par rapport au montant de linvestissement. Cette formule dapprciation de rentabilit est trs critiquable puis quelle ne tient pas compte de la valeur relle des fonds investis et des fonds rcolts. La rentabilit de projet doit tenir compte dun taux dactualisation choisi par linvestisseur. Fonds nets de trsorerie -1 Taux de Rentabilit Comptable = Montant global de l'investissement La mthode de VAN ; la mthode de TIR et la mthode des dlais de rcupration sont utilises pour choisir un projet dinvestissement raliser par lentreprise. Exemple 3 Soit un projet dinvestissement dune dure de vie de quatre ans au cot initial de 850.000 DH et ncessitant un BFR supplmentaire de 150.000 DH. Sa valeur rsiduelle la fin de la quatrime anne sera de 100.000 DH. Les dpenses comme suit :

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Elments 1re anne 2e anne 3e anne 4e anne Dpenses de fonctionnement 50.000 90.000 100.000 120.000 Recettes prvues 250.000 450.000 500.000 400.000 Travail faire : 1) Dterminer le taux de rentabilit comptable 2) Dterminer la VAN sachant que linvestisseur souhaite un taux de rentabilit de 12% 3) Dterminer le TIR 4) Dterminer le dlai de rcupration en retenant un taux dactualisation de 10% Corrig Taux de rentabilit comptable : Le cot net du projet = (850.000 + 150.000) 100.000 = 900.000 DH La trsorerie : 1re anne : 250.000 50.000 = 200.000 DH 2e anne : 450.000 90.000 = 360.000 DH 3e anne : 500.000 100.000 = 400.000 DH 4e anne : 400.000 120.000 = 280.000 DH 1.240.000 DH 1.240.000 Taux de rentabilit comptable = 900.000 - 1= 0,3778 Soit 37,78 % Conclusion Le projet semble tre rentable mais sans tenir compte des intrts qui pourrait rsulter du montage financier du projet. Dtermination de la VAN : Dpenses nettes actualises : | | | | | 0 1 2 3 4 -850.000 Rcupration dune -150.000 partie du prix : 100.000 D0 = 850.000 + 150.000 (100.000 (1,12)-4) = 936.448,20 DH Recettes nettes actualises : 200.000 | 1 360.000 | 2 400.000 | 3 280.000 | 4

| 0

R0 = 200.000 (1,12)-1 + 360.000 (1,12)-2 + 400.000 (1,12)-3 + 280.000 (1,12)-4 R0 = 928.218,28 DH VAN = -936.448,20 + 928.218,28 = -8.229,92 DH Conclusion Malgr que taux de rentabilit comptable, est de 37,78% avec actualisation, la VAN est ngative. Alors le projet nest pas rentable au taux de 12%. Dtermination de TIR : Pour dterminer le TIR, en faisant dabord actualiser les dpenses et les recettes un taux dactualisation de 10% : Dpenses nettes actualises : D0 = 850.000 + 150.000 (100.000 (1,10)-4) D0 = 931.698,70 DH
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Recettes nettes actualises : R0 = 200.000 (1,10)-1 + 360.000 (1,10)-2 + 400.000 (1,10)-3 + 280.000 (1,10)-4 R0 = 971.108,40 DH Calcul de la VAN au taux dactualisation de 10% : VAN = -931.698,70 DH + 971.108,40 DH VAN = 39.409,70 DH Conclusion La VAN est positive ; le projet est rentable aux taux de 10%. Le TIR se situe donc entre 10% et 12%. Par interpolation on dtermine : (-) 12% ------------------------------------10% -------------------------------------2% ------------------------------------TIR = (10% + x%) ; au TIR de la VAN est nulle : 10% ------------------------------------(-) 39.409,70 0,00 39.409,70 -8.229,92 +39.409,70 47.639,62

x%
-

-------------------------------------

x % -------------------------------------

47.639,62 -2% 39.409,70 2% x% = 47.639,62 = 1,65% - x% 39.409,70 Le TIR = 10% + 1,65% = 11,65 approximativement Mthode de dlai de rcupration : Consiste calculer les recettes actualises jusqu ce quelles atteignent le montant de la dpense de linvestissement actualis. Recettes prvues Actualisation au Recettes Recettes actualises en fin d'anne taux de 10% actualises cumules 1 200 000,00 0,909091 181 818,18 181 818,18 2 360 000,00 0,826446 297 520,66 479 338,84 3 400 000,00 0,751315 300 525,92 779 864,76 4 280 000,00 0,683013 191 243,77 971 108,53 Des recettes actualises cumules : On remarque que linvestissement au cot net de 931.698,70 DH ne sera rcupr quau courant de la quatrime anne. Si lentreprise disposera dun autre projet similaire, qui lui permettra de rcuprer plus rapidement sa dpense dinvestissement, ce dernier sera prfr au premier. Cette mthode est utilise pour le choix des investissements grand risque. Conclusion Le projet dinvestissement retenir par lentreprise dpend du critre choisi par la direction gnrale de lentreprise. Une fois un projet dinvestissement est slectionn, le service de budgtisation doit tablir le programme et le montage financier. Les flux de recettes nettes doivent tre reports sur le budget dinvestissement de la priode budgtaire suivante : Chaque investissement ncessite la prsentation dun tableau plus-annuel (plusieurs annes) permettant de rpartir les dpenses dinvestissement, dentretien et de renouvellement des plans de recettes nettes. Les services de budgtisation reprennent les flux annuels intgrer au budget de lanne suivante et ainsi de suite Anne
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Chapitre 4

BUDGETISATION DAPPROVISIONNEMENT ET GESTION DES STOCKS


Elle est intimement lie au budget de production pour les entreprises industrielles, et directement lie au budget de ventes pour les entreprises commerciales. La gestion des approvisionnements doit observer et viter des inconvnients majeurs. Le gonflement des stocks : entranant larrt dactivit sans que les charges fixes de lentreprise sliminent. Le gonflement excessif des stocks : les stocks excessifs mobilisent beaucoup de fonds qui restent endormis dans les magasins de stocks. La gestion rationnelle de stocks et dapprovisionnements doit donc viter ces deux inconvnients majeurs. I Politique dapprovisionnement : Lentreprise, pour valuer ces besoins pour chaque une des matires premires, en partant des quantits produire et des donnes standards. Une fois les quantits ncessaires dtermines, lentreprise a le choix entre deux politiques opposes : Approvisionnement unique Approvisionnement rptition Exemple Supposant une consommation annuelle de 180.000 units dune matire premire rpartie comme suit : 1er trimestre 40.000 2e trimestre 35.000 3e trimestre 45.000 4e trimestre 60.000 Total 180.000

1 Achat unique : Un seul approvisionnement pour toute la priode, soit 180.000 units en une seule commande. Trimestre 1 2 3 4 Stock initial 180.000 140.000 105.000 60.000 Stock final 140.000 105.000 60.000 0 Stock moyen 160.000 122.500 82.500 30.000

Consquences : - Cette politique gnre des frais de stocks trs importants. - Lachat en grande quantit ncessite la mobilisation des fonds trs levs - Economie sur les prix dachat et les frais dachats. 2 Achat rptition : Lentreprise optait a quatre achats au mmes quantits chaquun, soit 180.000 4 = 45.000 units en 4 commandes. Trimestre 1 2 3 4 Stock initial 45.000 50.000 60.000 60.000 Stock final 5.000 15.000 15.000 0 Stock moyen 25.000 32.500 37.500 30.000
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II Cot gnr en politique dapprovisionnement : La gestion dachat fait supporter lentreprise trois types de cots : Cot de passation de commande : Ce cot est compos des frais de personnel charg des achats, des frais de fourniture, le tlphone ou le fax, le dplacement de transport vers le fournisseur etc. La somme de ces frais est indpendante du volume achet, il reprsente un cot fixe par commande. Cest une fonction de la forme y = a.x Cot de possession des stocks : Ce cot comprend les cots de magasinage, cot de financement etc. ces frais sont lis au volume des quantits dachat. Par consquent la fonction du cot de possession des stocks sexprime en une fonction, de la forme b.x . x exprime le stock moyen qui rsulte des quantits achetes. Cot de pnurie (dopportunit) ou cot de rupture de stocks : Pour viter la rupture des stocks, les socits acceptent volontiers de supporter un cot supplmentaire en augmentant les quantits commandes par rapport au besoin (stock de scurit). Le prix des achats supplmentaires est considr comme le prix pay par la socit en vu dviter lpuisement des stocks. Trs souvent lvaluation de ce cot prsente des difficults pratiques, cest pour cette raison la gestion des stocks ce limite minimiser le cot total des approvisionnements composs uniquement des cots de passation de la commande et le cot de la commande. Exemple : A partir du premier exemple, supposant, le cot de passation de commande est de 50.000 DH, est que le cot de possession des stocks est de 5 DH par unit. 1re mthode : Un seul approvisionnement : 180.000 DH Cot de passation de commande : 1 50.000 = 50.000 DH Cot de possession de stock : (160.000 + 122.500 + 82.500 + 30.000) Stock moyen = = 98.750 units 4 Cot = 98.750 5 = 493.750 DH Cot total = 50.000 + 493.750 = 543.750 DH 2e mthode : Quatre approvisionnements rguliers de 45.000 units : Cot de passation de commande : 4 50.000 = 200.000 DH Cot de possession de stocks : (25.000 + 32.500 + 37.500 + 30.000) Stock moyen = = 31.250 units 4 Cot = 31.250 5 = 156.250 DH Cot total = 200.000 + 156.250 = 356.250 DH Dans notre exemple, la deuxime politique parait plus avantageuse pour la socit. III La programmation des commandes : Une fois les quantits dapprovisionnement est dtermine pour une priode budgtaire, lentreprise peut opter :

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Des commandes des quantits constantes : Puisque les consommations de matires premires et les ventes de marchandises sont toujours saisonnires, lentreprise doit donc dterminer les dates de passation de commandes (lespacement des commandes est irrgulier). Des commandes dates de passation rgulires : Lentreprise doit alors chercher la quantit commander pour chaque commande (quantit irrgulire). 1 Mthodes de gestion des stocks : La gestion des stocks ne peut tre exostive puisque les lments des stocks sont nombreux. La gestion rationnelle des stocks se limite alors aux stocks les plus dterminants jugs trs indispensables par lentreprise. Lentreprise limite sa gestion des stocks dune manire rigoureuse, aux stocks importants qui peuvent tre dtermins par deux mthodes : - La mthode de 20 ; 80 (20% des articles quivaux 80% de la consommation globale de lentreprise). - La mthode ABC o les stocks sont classs par ordre dimportance en valeur : o Les stocks les plus essentiels appels Groupe A (10% en quantit mais 65% en valeur). o Stocks de catgorie B (25% en quantit ; 25% en valeur). Ils doivent tre grs avec moins dimportance que les stocks A. o Stocks de faible importance classs C , (volumineux en quantit, 65% mais faibles en valeur, 10%). Ces stocks sont simplement suivis par les magasiniers. 2 Modles de gestion de stocks : Modle de Wilson : Hypothses de ce modle : 1) Demande connue de faon certaine ; 2) Consommation rgulire sur toute lanne ; 3) Aucune rupture nest autorise. Soit Q la consommation annuelle en quantits, et N le nombre de rapprovisionnement dans lanne. Chaque rapprovisionnement portera sur (Q/N) unit. Daprs le modle Wilson, le stock moyen peut tre exprim comme suit : Q Stock moyen = 2N Wilson pose comme variable dterminer, le nombre de commandes passer par lentreprise en vu de rduire en minimum le cot de gestion des stocks. X : le nombre de commandes. C : la consommation annuelle de matires premires (en valeur). B : le cot de passation dune commande. 7% : le taux de possession des stocks. On obtient : C Stock moyen = 2X Cot de passation de commandes = B X C Cot de possession des stocks = 7% 2X
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Dtermination du nombre de commandes passer (X) : C Cot total : y = b x + 7% 2X Le nombre de commandes choisir doit rendre ce cot minimum. Le minimum de cette fonction est obtenu au moment o sa drive sera nulle : C y = b - 200X C C 0 = b - 200X b = 200X 200 bX = C C X = 200b

X=

C 200b

Application : La consommation annuelle dune matire premire M est de 48.000 DH (12.000 units 4DH). Le cot de passation est de 60 DH par commande et le cot de stockage reprsente 9% par an. TAF : dterminer le nombre optimal de rapprovisionnements. Corrig : Cot de passation de commandes = 60 X 48.000 Cot de possession des stocks = 0,09 2X

X = 48.000 0,09 / 2 60 = 6
Le nombre de commandes qui minimisent le cot total de gestion des stocks est de 6 commandes par an. Soit en quantits rgulires : 12000 / 6 = 2000 units.

1200 1000 800 600 400 200 0

Cot total : Y = y1 + y2

y1 = 60 x

y2 = 0,09 48.000 / 2 x x

| | | | | | | | | | | | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3 Stock dalerte : Le stock dalerte est dfini comme tant le stock qui doit dclancher la passation des commandes. Il doit tre suffisant pour couvrir les besoins en consommation en matires premires de la date de passation de la commande la date dlai dacheminement (arriv de la commande). Stock dalerte = stock minimum + besoin en consommation de la priode dacheminement IV Etablissement du tableau des approvisionnements : La programmation des achats doit prendre en considration beaucoup de paramtres : stock de scurit, le dlai dacheminement, le rythme des consommations ou de vente etc.
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Le tableau des achats est tabli en essayant dviter en mme temps la pnurie des stocks et le gonflement de stocks. 1 - Cas de Consommation annuelle rgulire : Suite de lexemple : 12.000 units soit 1000 units par mois. Nombre de commandes qui minimisent le cot de gestion des stocks : 6. Stock initial dbut janvier N+1 : 400 units. Stock de scurit voulu par lentreprise : 120 units. Dlai dacheminement : 7 jours. Budget des achats en quantit
Elment Stock intial Consommation de la priode suivante Stock final Reception Stock final rectifi * (2000 + 400) - 1000 1 2 4 00 1 400 3 4 400 1 400 5 6 400 1 400 7 8 400 1 400 9 400 1000 -600 2000 1400 10 1400 1000 400 400 11 400 1000 -600 2000 1400 12 1400 1000 400 400

1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 -600 2 000 *1400 400 -600 2 000 400 1 400 400 -600 2 000 400 1 400 400 -600 2 000 400 1 400 400 400

2 - Cas de consommation irrgulire : Supposons que les 12.000 units se rpartissent comme suit sur les 12 mois de lanne N+1 : Mois Jan Fv Mars Avtil Mai Juin Juil Aot Sep Oct Nov Dc Consommation 800 900 1150 1100 1050 1300 1250 950 980 1120 650 750 A Lentreprise opte pour des commandes quantits constantes : 12.000 Soit = 2.000 6 Exemple :
Elments Jan Fv Mars Avril Mai Juin Juil Aot Sep Oct Nov Dc Stock initial 400 1600 700 1550 450 1400 2100 850 1900 920 1800 1150 Consommation 800 900 1150 1100 1050 1300 1250 950 980 1120 650 750 Stock final -400 700 -450 450 -600 100 850 -100 920 -200 1150 400 Rception 2000 --- 2000 --- 2000 2000 --- 2000 --- 2000 ----*1600 Stock final 700 1550 450 1400 2100 850 1900 920 1800 1150 400 * 1600 = (400 + 2000) 800

Les commandes seront passes au moment o le stock final avant rectification sera infrieur au stock minimum assurant la consommation des 7 jours avant rception des commandes et dun stock de scurit de 100 units. Commande et dun stock de scurit de 100 units, commande recevoir en janvier, mars, mai, juin, aot et octobre. B Lentreprise opte pour des commandes espaces de mme priode : Dans ce cas lentreprise doit alors dterminer la quantit optimale commander en essayant dviter les deux inconvnients de la gestion des stocks, savoir la pnurie et le gonflement.
Elments Jan Fv Mars Avril Mai Juin Juil Aot Sep Oct Nov Dc Stock initial 400 1270 370 1345 245 1592 292 2129 1179 1272 152 1150 Consommation 800 900 1150 1100 1050 1300 1250 950 980 1120 650 750 Stock final -400 370 -780 245 -805 292 -958 1179 199 152 -495 400 *1670 Rception --- 2125 --- 2395 --- 3087 --- 1073 --- 1645 --Stock final 1270 370 1345 245 1592 292 2129 1179 1272 152 1150 400

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1150 *1670 = (800 + 900) + 100 + ( 7) - 400 30


Quantit commander Consommation des mois suivants Consommation ncessaire 7 jours avant mois mars
Stock minimum Stock initial

Chaque commande sera dtermine comme suit : En cas o le stock non rectifi est ngatif. Besoin du mois + consommation du mois suivant + consommation pour 7 jours du mois de passation de la commande. En cas o le stock non rectifi est positif Consommation du mois suivant + consommation des 7 jours du mois de passation de la commande stock non rectifi Remarque Le stock minimum est constitue au dpart, mais lentreprise na aucun intrt le rajouter aux commandes suivantes, pour viter le gonflement des stocks. Mais en cas o celui-ci a t utilis en partie, la commande suivante doit tenir compte de la partie puise sur le stock minimum. Le contrle budgtaire des approvisionnements De priode en priode, lentreprise compare les prvisions des achats avec les rsultats : mme si des diffrences apparaissent, elles peuvent concerner les quantits comme elles peuvent concerner les valeurs. Exemple : Quantit prvue pour la matire MA pour le mois de janvier N+1, est de 2000 units. Le prix prvu est 150 DH lunit. Budget prvisionnel dapprovisionnement pour janvier : 2000 150 = 300.000 DH Fin janvier N+1 : les quantits effectivement achetes 2200 au prix de 140 Cot dachat rel prvu = 2200 140 = 308.000 DH Un cot supplmentaire de 8.000 DH pour lentreprise est traduit dfavorable. LEcart des quantits Q = (quantits relles Quantits prvues) Prix prvus dfavorable. (2200 2000) 150 = 30.000 LEcart des prix P = (Prix rels Prix prvus) Quantits ralises (140 150) 2200 = 20.000 favorable. LEcart global = 30.000 + 20.000 = 50.000 DH Aprs la dtermination des carts, lentreprise doit rechercher les causes et tablir des actions correctrices, soit en rvisant les prvisions, soit en rvisant les quantits suivantes, commander, lorsque lcart est caus par une dcision dopportunit (un achat de plus ou de moins). (Prvisions de baisse ou de hausse de prix).

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Chapitre 5

BUDGET DES FRAIS GENERAUX


1 Notion de frais gnraux :
Lentreprise supporte des dpenses varies en plus des frais dachat et des frais commerciaux, les services fonctionnels (qui sont auxiliaires) ncessitent des dpenses multiples pour laccomplissement de leurs tches : Administration gnrale Les rmunrations du personnel affect ce service, les charges sociales, les fournitures diverses, les quipements ncessaires du service Les dpenses en frais gnraux sont en gnral, sans corrlation avec le niveau dactivit ni le chiffre daffaires. On constate en gnral des budgets de frais gnraux en augmentation continue. Les entreprises travers le monde cherchent rduire leur budget en frais gnraux par une dlocalisation de leurs services.

2 Budgtisation de la masse salariale :


Les charges du personnel reprsentent en gnral lessentiel des frais gnraux, dont une bonne partie est reprsente par des charges de structure. Lanalyse des effectifs permet lentreprise de dterminer les charges de personnel et de prvoir la masse salariale de lanne suivante en tenant compte de : Les mouvements des effectifs : leffet noir (mouvement des effectifs qui ne font pas varier le nombre de salaris mais qui agit sur la masse salariale). Leffet de recrutement : il y a augmentation de la masse salariale. Leffet de dpart : entrane une diminution de la masse salariale. Leffet GVT (Glissement, Vieillissement, Technicit) : la masse salariale doit tre rvise en tenant compte des promotions, de lanciennet et le reclassement par formation de personnel.

3 Budgtisation des autres frais :


Les budgets des services fonctionnels sont en gnrale indpendants du niveau dactivit. Pour matriser les dpenses des services gnraux, on doit numrer les tches accomplies par le service, prciser un indicateur pour mesurer sont rendement en vue de dterminer le montant des charges allouer chaque service. Exemple : GRH : ligne budgtaire formation correspond un entendu 2.120.000 DH, ce budget doit tre accompagn du programme de la formation (exemple 2000 heures de formation, indicateur de mesure, cot de lheur formation, c'est--dire 2.120.000 DH / 2000 = 106) Le seul moyen des annes prcdentes : 75 DH/H, le budget demand par le service GRH peut tre rvis la baisse. Conclusion : La matrise des frais gnraux, permet lentreprise de raliser des conomies considrables qui lui procurent un avantage concurrentiel important. De nos jours, les cots des produits et des services sont composs en grande partie des frais gnraux (conception et commercialisation), une conomie rduite en valeur relative, se traduit en valeur leve en montant absolu. La crise financire actuelle entraner les entreprises prendre des mesures draconiennes pour rduire leur budget de frais gnraux (licenciement massif, cession dimmobilisations, dlocalisation force ).
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