ASIGNATURA: DOCENTE: LDER DE EQUIPO:

GERENCIA INTEGRAL FABIN TELLO REINTERIA

ROBERT JEAN CALDERON PORRA PARTICIPANTES: MARIA JULIA JIMENES BONILLA WALTER OBLITAS MESTANZA DENYS PEREZ CABANILLAS EDUARDO RUIZ PAZ

CHICLAYO, LAMBAYEQUE
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INDICE
1 2 Direccin Comercial ................................................................................................................. 5 Orientacin Al Mercado ........................................................................................................... 5 2.1 2.2 Propuesta de Narver y Slater (1990) ............................................................................. 5 EL NEGOCIO SEGN PETER DRUCKER ............................................................... 6

3 Estrategia Ocano Azul: Como Desarrollar Nuevos Mercados Donde La Competencia No Tiene Ninguna Importancia....................................................................................................... 7 4 Estrategia De Segmentacin ................................................................................................ 10 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5 Finalidades De La Segmentacin ................................................................................ 10 Caractersticas ................................................................................................................ 10 Variables Utilizadas Para La Segmentacin .............................................................. 10 Segmentacin Indiferenciada Del Mercado ............................................................... 11 Segmentacin Concentrada Del Mercado.................................................................. 11

Mercado Meta ......................................................................................................................... 12 5.1 Estrategias para mercados meta ................................................................................. 13 Estrategia de agregacin ...................................................................................... 13 Estrategia De Un Solo Segmento ........................................................................ 14 Estrategia de segmentos mltiples ...................................................................... 15

5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.2 6

Seleccin de mercados meta ....................................................................................... 15

Posicionamiento ..................................................................................................................... 16 6.1 6.2 6.3 6.4 La diferenciacin del producto...................................................................................... 17 La diferenciacin de los servicios ................................................................................ 18 La diferenciacin del personal ...................................................................................... 18 La diferenciacin de la imagen ..................................................................................... 18

Estrategias De Posicionamiento .......................................................................................... 19 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Los atributos especficos del producto, ....................................................................... 19 Las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen, .............................. 19 Las ocasiones de uso, ................................................................................................... 19 Las clases de usuarios .................................................................................................. 19 Separndolo de los de la competencia, ...................................................................... 20 Diferentes clases de productos, ................................................................................... 20

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DEDICATORIA Dedicamos el presente trabajo a nuestras Familias y muy en especial a nuestros Queridos padres que son y sern siempre La fuente permanente de amor, esfuerzo, Sacrificio y cario.

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AGRADECIMIENTO Agradecemos a nuestro docente que nos comparte y trasmite conocimientos que contribuirn nuestra formacin profesional

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Direccin Comercial

Direccin Comercial es el rea en la que se desarrollan temas como: la seleccin del mercado y del grupo de clientes a los que se va a servir, el diseo de la oferta que se les va a presentar (productos, marcas, precios y canales de distribucin) y los medios de accin comercial para colocar la oferta diseada (fuerza de ventas, publicidad, promociones, etc.). Se presta un nfasis especial a los aspectos relacionados con su ejecucin, hasta los aspectos relacionados con los planes comerciales, concepcin y ejecucin de estrategias comerciales. Tambin abarca temas de marketing relacional referido a la fidelizacin de clientes y marketing internacional, desde los primeros pasos hasta la concepcin de la gestin comercial de una multinacional.

Orientacin Al Mercado

El concepto de orientacin al mercado se sita entre el marketing y la direccin estratgica de la empresa y ha sido definido y validado empricamente como una forma de proporcionar mayor satisfaccin a los consumidores y as alcanzar ms eficientemente los objetivos de la empresa. Narver y Slater (1990), consideran que la orientacin al mercado es la filosofa de empresa o cultura organizativa que ms eficaz y eficientemente genera las actitudes y comportamientos necesarios para la creacin de un valor para los clientes superior al que pueda crear cualquier otro competidor alcanzando, de este modo, ventajas competitivas sostenibles en el tiempo que posibilitan la obtencin de mejores resultados para la empresa.

2.1 Propuesta de Narver y Slater (1990)

En 1990, Narver y Slater definen la orientacin al mercado como la filosofa o cultura de la organizacin fundamentada en la conjuncin de tres componentes conductuales: a) la orientacin al consumidor. Estudio exhaustivo del pblico objetivo para hacer posible crear un mayor valor de forma continuada.
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b) la orientacin al competidor. Supone conocer a corto plazo las fortalezas y debilidades, y a largo plazo las capacidades y estrategias, tanto de los competidores actuales como de los potenciales. c) la coordinacin interfuncional. Se traduce en la utilizacin coordinada de los recursos de la compaa para crear un valor superior para los clientes. Junto a dos criterios de decisin: a) el enfoque al largo plazo. b) la rentabilidad. Sobre los tres componentes que se citan y sobre el enfoque a largo plazo todo est prcticamente dicho. En trminos comparativos, si la primera propuesta (Kohli y Jaworski, 1990) est notablemente centrada en los procesos de informacin que acaecen en el seno de la empresa, la segunda (Narver y Sater, 1990) prima las dimensiones culturales y gerenciales. 2.2 EL NEGOCIO SEGN PETER DRUCKER Un negocio no se define por el nombre de la empresa o sus estatutos, sino por el deseo de satisfacer al consumidor, que es el propsito de cualquier negocio. Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor. No lo define el nombre de la compaa, los estatutos o el artculo bajo los cuales se constituye la sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o un servicio. La pregunta solamente se puede contestar, por lo tanto, mirando el negocio desde afuera, desde el punto de vista del consumidor y del mercado. Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento dado cualquiera debe ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de
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los vendedores, las pruebas realizadas por los ingenieros o las cifras del contador lo que para pocas gerencias es fcil de realizar. Y la gerencia debe hacer un esfuerzo consciente para obtener respuestas honestas del consumidor mismo antes de intentar leer sus pensamientos. Es por lo tanto responsabilidad primordial de la gerencia en su nivel superior preguntar Cul es nuestro negocio? y asegurarse de que la pregunta se estudie minuciosamente y se conteste en forma correcta. En realidad, una forma segura de saber si un trabajo en particular es para la gerencia superior o no, es preguntar si le concierne esa respuesta y adems si tiene responsabilidad respecto de ella. El hecho de que la pregunta sea formulada tan rara vez por lo menos en forma clara y aguda-y que tan rara vez se le dedique el estudio y el pensamiento adecuado, es quizs la causa aislada ms importante de fracaso comercial. Recprocamente, doquiera encontremos un negocio notablemente exitoso casi siempre encontraremos, como en el caso de la Compaa de Telfonos, o en el de Sears, que su xito se basa considerablemente en el hecho de formular la pregunta claramente y deliberadamente y en contestarla minuciosamente y en forma meditada.

Estrategia Ocano Azul: Como Desarrollar Nuevos Mercados Donde La Competencia No Tiene Ninguna Importancia

Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del ocano azul". La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de la innovacin. Los autores se valen de un smil para diferenciar las dos situaciones competitivas ms habituales en cualquier tipo de industria: los ocanos rojos y los ocanos azules. Los ocanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.
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Estrategia del ocano rojo

Estrategia azul

del

ocano

Competir en el espacio existente del Crear mercado

un

espacio en

sin el

competencia mercado

Retar a la competencia

Hacer que la competencia se torne irrelevante

Explotar la demanda existente en el Crear y captar demanda mercado nueva

Elegir entre la disyuntiva del valor o el Romper la disyuntiva del coste Alinear todas el sistema de valor o el coste las Alinear todas el sistema de actividades de una

actividades de una empresa con la las

decisin estratgica de la diferenciacin empresa con el propsito o el bajo coste de lograr la diferenciacin y el bajo coste

En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales araando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la competencia se torna sangrienta. (De ah el color rojo de los ocanos). Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayora
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Surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser fijadas. Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil. Creado en Canad en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos consideraran una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, est de capa cada. Su pblico natural, los nios, hace tiempo que viven ms interesados por los juegos electrnicos que por lo que sucede bajo una carpa. Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quin consegua atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quin consegua tener ms estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectculos. Esta batalla dej de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no poda ser considerado ni como un circo ni como una produccin teatral. De hecho, consigui romper las fronteras de la industria, tal y como se conocan hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del circo (manteniendo sus smbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobticos) junto con la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro (cada representacin tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha msica compuesta especialmente para la ocasin, etc.). Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un pblico de todas las edades (no solo a nios acompaados de sus padres), lo que unido al carcter nico de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa
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la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul caracterizado por un concepto de espectculo innovador, ntidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria vena compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificacin del pblico al que se dirige.

Estrategia De Segmentacin

Especializarse en un tipo de consumidor nos obliga a conocer los diferentes segmentos o clases de personas que componen un mercado. Es la subdivisin de un mercado en un grupo o nicho de consumidores con rasgos muy similares. 4.1 Finalidades De La Segmentacin Disear productos de acuerdo a las necesidades del mercado. Determinar las actividades promocionales efectivas para la empresa. 4.2 Caractersticas Es un PROCESO de evaluacin permanente. Consiste en identificar grupos y no en crearlos. Los segmentos existen en funcin de las caractersticas de los consumidores y no en funcin de los productos que satisfacen sus necesidades. 4.3 Variables Utilizadas Para La Segmentacin a) Geogrfica. b) Demogrficas. c) Psicogrficas. d) Conductual. Una vez que la empresa decide segmentar su actividad, puede optar por dirigirse a todo el colectivo de clientes, a varios grupos de clientes o a un nico
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grupo de clientes, segn la estrategia de segmentacin que se considere adecuada. Qu tipos de estrategia de segmentacin del mercado hay? Podemos considerar, por tanto, las siguientes estrategias de segmentacin del mercado: 4.4 Segmentacin Indiferenciada Del Mercado

La empresa opta por dirigir sus productos y servicios a la mayora de los clientes del mercado. Se parte del principio de no-discriminacin, dndose mayor peso a las caractersticas comunes de los clientes que a sus rasgos distintivos. En estos casos: La empresa tiene un catlogo de productos comn, no diferenciado. Todos los clientes tienen el mismo tipo de tratamiento. No se toman en consideracin aspectos relativos a cmo nos compran los clientes, cmo nos pagan, cundo nos compran, qu nos compran, etc. 4.5 Segmentacin Concentrada Del Mercado

La empresa opta por dirigir sus productos y servicios a un nico segmento. El mayor conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes posibilita la creacin de productos altamente especializados, con el resultado de un incremento en su satisfaccin y fidelidad. En estos casos, la empresa se convierte en especialista, trabaja slo con un determinado producto o servicio, o bien para un nico tipo de cliente. Qu estrategia de segmentacin debemos plantear? A grandes trazos, y con todas las cautelas posibles, podemos recomendar: La estrategia de segmentacin indiferenciada si Nuestro sector o entorno es poco competitivo y/o est poco maduro y, por tanto, los clientes no valoran el tratamiento diferencial o especializado. No tenemos herramientas para identificar y/o cuantificar posibles tipos de clientes.

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El universo de clientes es excesivamente amplio o heterogneo como para ofrecer un trato diferente. No tenemos capacidad para adaptar o personalizar nuestros productos y servicios. Las estrategias de segmentacin diferenciada y concentrada Nuestro sector o entorno es competitivo y/o est maduro y, por tanto, los clientes valoran el tratamiento diferencial o especializado, exigen un valor aadido. La empresa tiene un punto fuerte que es una barrera para la competencia. Por ejemplo, podemos llegar antes al cliente o los tengo fidelizados. Disponemos de herramientas para identificar y/o cuantificar posibles tipos de clientes. El universo de clientes no es excesivamente amplio o heterogneo y, por tanto, podemos ofrecer un trato diferente. Tenemos la capacidad necesaria para adaptar o personalizar nuestros productos y servicios. Poseemos vas de acceso adecuadas a los diferentes tipos de clientes (vas de comunicacin, canales de distribucin, etc.). En cualquier caso, antes de optar por una estrategia de segmentacin u otra, debemos reflexionar y analizar muy bien nuestras capacidades internas, lo que los clientes esperan de nosotros y comprobar qu hace nuestra competencia y valorar por qu lo hacen.

5 Mercado Meta Un segmento de mercado especfico (personas u organizaciones) en el que el vendedor enfoca sus esfuerzos.

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5.1

Estrategias para mercados meta

5.1.1 Estrategia de agregacin Al adoptar una estrategia de agregacin del mercado (tambin conocida como estrategia de mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado), el vendedor trata todo su mercado como un solo segmento. La compaa ofrece un solo producto para su audiencia de masas, disea una estructura de precios y un sistema de distribucin para u producto y emplea un nico programa de promocin destinado a todo el mercado; a este mtodo se llama de escopeta de perdigones. Cundo es ms probable que una organizacin adopte la estrategia de agregacin del mercado? En realidad, la nocin de un mercado agregado es poco frecuente. Incluso un artculo como la gasolina tiene diversos grados de octanaje, con o sin etanol y con otros aditivos. El mercado total para la mayor parte de los productos es demasiado variado, demasiado heterogneo, para considerarlo una entidad nica y uniforme. En general, la estrategia de agregacin e elige despus de que la empresa busco segmento en el mercado y concluyo que, a pesar de las diferencias, la mayora de los clientes del mercado total responderan de manera muy parecida a una mezcla de marketing. Esta estrategia seria apropiada para empresas que comercializan un producto bsico indiferenciado, como la sal o azcar. A los de mucha personas, el azcar es azcar, cualquiera que sea la marca. La ventaja de una estrategia de agregacin del mercado es que reducen al mnimo los costos. Permite a una compaa producir, distribuir y promover sus productos con mucha eficacia. Fabricar y comercializar un solo producto para todo el mercado significa que las corridas de produccin son ms largas y que lo costos por unidad son menores. Los de inventario se reducen en cuanto la variedad de colores y tamaos de los productos es poca o nula. El almacenaje y el transporte son ms eficaces cuando e enva un producto a un solo mercado. Lo cotos de promocin disminuyen al mnimo cuando transmite el mismo mensaje a todos los cliente.

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La estrategia de agregacin del mercado suele estar acompaada por la estrategia de diferenciacin del producto en el programa de marketing de una compaa. La diferenciacin del producto ocurre cuando, a los ojos de los consumidores, una empresa distingue su producto de las marca competidora que se ofrecen al mismo mercado agregado. Para diferenciar su producto, el vendedor: Concibe una apariencia distintiva para el empaque o el producto, por ejemplo, la forma. Publica una afirmacin promocional de una caracterstica diferencial, por ejemplo, varia marcas de aspirina afirman que son las ms eficaces para aliviar el dolor, aunque contienen esencialmente los mismos ingredientes. 5.1.2 Estrategia De Un Solo Segmento Una estrategia de un solo segmento, tambin llamada estrategia de concentracin consiste en elegir como meta un segmento abierto del mercado total. E hace una mezcla de marketing para llegar a este segmento nico. A veces, una compaa quiere concentrarse en un solo segmento del mercado en lugar de enfrentar muchos competidores en un mercado ms amplio. Una estrategia de un solo segmento permite al vendedor penetrar a fondo en un mercado y adquirir una reputacin como especialista o experta en este mercado limitado. Las empresa que explotan mercados nicos se denominan mercadologos de nicho y sus segmentos meta son mercado de nicho. Con mucha frecuencia, pero no siempre los nichos son pequeos. Dos empresas incluidas recientemente en una lista de compaas de crecimiento rpido y sus nicho son Brass Eagle, que fabrica ropa y equipo para el deporte paintball. Una compaa puede iniciar una estrategia de un solo segmento con recursos limitados. Siempre que el segmento persista como un mercado pequeo, lo ms probable es que los competidores grandes lo dejen en paz. En cambio, i el mercado pequeo mostrara signos de crecer, las grande compaas podran dar el salto.

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5.1.3 Estrategia de segmentos mltiples En la estrategia de segmentos mltiples se identifican como mercados meta dos o ms grupos de clientes potenciales. Se genera una mezcla de marketing para llegar a cada segmento. En una estrategia de segmentos mltiples, el vendedor elaborar una versin distinta del producto bsico para cada segmento. Por lo regular, una estrategia de segmentos mltiples da como resultado mayor volumen de ventas que una estrategia de un solo segmento. Tambin es til para la empresa que enfrenta una demanda de temporada. Los planes de segmentos mltiples pueden traer beneficios para una organizacin, pero tiene algunas desventajas respecto de los costos, ya que estos pueden aumentarse por la distribucin, pues hacen esfuerzos por llevar los productos a varios segmentos. Muchas organizaciones no lucrativas segmentan sus mercados de clientes, aunque probablemente no consideran esta accin como una segmentacin de mercado. 5.2 Seleccin de mercados meta Seleccionar mercados meta es esencialmente lo mismo, ya sea que la empresa est haciendo marketing de bienes o de servicios. Los mercadlogos de servicios necesitan saber en qu forma afectan a la demanda de un servicio los factores geogrficos y demogrficos. Los mercadlogos deben tratar, asimismo, de determinar el comportamiento de compra de sus clientes: sus motivos y patrones de compra. En ausencia de un producto fsico que evaluar, los clientes deben depender de sentimientos y creencias para tomar una decisin. As, los factores determinantes sicolgicos del comportamiento de compra: motivacin,

percepciones, actitudes y personalidad, se vuelven ms importantes al comercializar con servicios que al hacerlo con bienes. Esto se debe a que no podemos tocar, oler o degustar el servicio ofrecido. Por las mismas razones, los factores sociolgicos de la estructura de clase social y de los grupos de referencia

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son determinantes importantes del comportamiento de compra en los mercados de servicios. Las estrategias de segmentacin son asimismo tiles para los mercadlogos no lucrativos. Recurdese que tienen dos mercados muy separados que analizar: los proveedores de recursos y los clientes. Cada uno de estos mercados suele tener que segmentarse con ms detalle.

6 Posicionamiento El posicionamiento en el mercado de un producto o servicio es la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relacin de los productos de la competencia Los consumidores estn saturados con informacin sobre los productos y los servicios. No pueden reevaluar los productos cada vez que toman la decisin de comprar. Para simplificar la decisin de compra los consumidores organizan los productos en categoras; es decir, posicionan los productos, los servicios y las empresas dentro de un lugar en su mente. La posicin de un producto depende de la compleja serie de percepciones, impresiones y sentimientos que tienen los compradores en cuanto al producto y en comparacin de los productos de la competencia. El posicionamiento se puede definir como la imagen de un producto en relacin con productos que compiten directamente con l y con respecto a otros productos vendidos por la misma compaa.

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MARCA

POSICIONAMIENTO

PARTE MERCADO

DEL

Tide Cheer

Limpieza fuerte y poderosa Limpieza fuerte con proteccin de colores

31.1% 8.2%

Bold Gain

Detergente con suavizante de telas Aroma de sol y formula eliminadora de olores

2.9% 2.6%

Era Dash Oxydol Solo Dreft

Tratamiento y eliminacin de manchas Marca de valor Frmula fortalecida con blanqueador Detergente y suavizador de telas Gran limpieza para ropa de beb, inofensivo para pieles delicadas

2.2% 1.8% 1.4% 1.2% 1.0%

Ivory Snow Ariel

Inofensivo para telas y piel en la ropa de bebs y ropa fina lavable Limpiador hispanos fuerte, dirigido a los

0.7%

0.1%

Para poder elegir y aplicar una estrategia adecuada de posicionamiento, cada empresa tendr que diferenciar lo que ofrece, armando un paquete singular de ventajas competitivas que atraigan a un grupo sustancial dentro del segmento. Las diferenciaciones ms comunes son: 6.1 La diferenciacin del producto Una empresa puede diferenciar su producto segn su material, su diseo, estilo, caractersticas de seguridad, comodidad, facilidad de uso, etc. La mayora de las empresas utilizan esta estrategia resaltando los atributos de su producto en comparacin con los de la competencia para posicionarse en la mente del
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consumidor como el nmero uno. Por ejemplo: Domins Pizza hace hincapi en que es la nica compaa de este giro que te entrega tu pizza antes de 30 minutos y calientitas con sus nuevas y revolucionarias bolsas trmicas. 6.2 La diferenciacin de los servicios Algunas empresas consiguen su ventaja competitiva en razn de una entrega rpida, esmerada y confiable; en su instalacin, reparacin y capacitacin; as como en el servicio de asesora. Un ejemplo muy claro de este tipo de posicionamiento es el que ha llevado a cabo Wall Mart los ltimos aos resaltando lo importantes que son los consumidores para esta firma y su personal, tanto en Mxico como en Estados Unidos. 6.3 La diferenciacin del personal Esta diferenciacin consiste en contratar y capacitar a su personal para que sea mejor que el de la compaa. Para que esta diferenciacin funcione se tendr que tener mucho cuidado en la seleccin y capacitacin del personal que tendr contacto directo con la gente. Por ejemplo: el personal de Disney es muy amigable, el personal de McDonalds es corts, y el de IBM es profesional y est muy bien preparado. 6.4 La diferenciacin de la imagen Las empresas se esfuerzan por crear imgenes que las distingan de la competencia. La imagen de una empresa o una marca debe transmitir un mensaje singular y distintivo, que comunique los beneficios principales del producto y su posicin. Los smbolos pueden conllevar al reconocimiento de la empresa o la marca y a la diferenciacin de la imagen. Las empresas disean letreros y logos que permiten reconocerlas enseguida. Adems se asocian con objetos o letras que son smbolos de calidad o de otros atributos. Por ejemplo la palomita de Nike, la manzana de Apple, el cocinero de Pillsbury, o la M de McDonalds. La empresa puede crear una marca o imagen en torno a una personalidad Por ejemplo: Passion = Elizabeth Taylor, Telcel = Lucero, Avon = Juan Ferrara, Andrea = Paty Manterola. Algunas empresas se llegan a asociar incluso con colores, por ejemplo: IBM (azul), Campbell y Coca-Cola (rojo y blanco), anteriormente
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Bancomer usaba esta asociacin con el verde, pero al ser comprado por BBV cambio al azul.

Estrategias De Posicionamiento

Los mercadlogos pueden seguir varias estrategias de posicionamiento. Pueden posicionar su producto con base en:

7.1 Los atributos especficos del producto,

Por ejemplo los anuncios de Ford Festiva hablan de su precio bajo. Otros sin embargo hablan de su rendimiento, o de su tamao. O como en el caso de Gillette prestobarba cabeza mvil, que hace alusin a los atributos del mismo resaltando en el comercial si quieres que ellas (las mujeres) muevan su cabeza, utiliza un rastrillo que tambin la mueva.

7.2 Las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen,

Ejemplo: Crest reduce la caries, en contraste con Colgate que ofrece Triple accin (limpieza, frescura y proteccin)

7.3 Las ocasiones de uso,

Es decir la poca del ao en que tienen mayor demanda; por ejemplo Gatorade, en verano se puede posicionar como una bebida que sustituye los lquidos del cuerpo del deportista, pero en el invierno se puede posicionar como la bebida ideal cuando el mdico recomienda beber muchos lquidos.

7.4 Las clases de usuarios

A menudo esta estrategia es utilizada cuando la compaa maneja una diversificacin del mismo producto, por ejemplo: Johnson & Johnson aument su parte del mercado del champ para bebs, del 3 al 14%, volviendo a presentar el producto como uno para adultos que se lavan el cabello con frecuencia y que requieren un champ ms suave. Comparndolo con uno de la competencia, Por ejemplo: Compaq y Tandi, en sus anuncios de computadoras personales, han comparado directamente sus productos con las computadoras personales de IBM. En su famosa campaa Somos la segunda, as que nos esforzamos ms, o en el
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caso de Avis que se coloc muy bien compitiendo con Hertz, mucho ms grande que ella.

7.5 Separndolo de los de la competencia,

Esto se puede lograr, resaltando algn aspecto en particular que lo hace distinto de los de la competencia, por ejemplo: 7-Up se convirti en el tercer refresco cuando se coloc como refresco sin cola, como una alternativa fresca para la sed, ante Coca y Pepsi.

7.6 Diferentes clases de productos,

Esto se aplica principalmente en productos que luchan contra otras marcas sustitutas, por ejemplo: muchas margarinas se comparan con la mantequilla, otras con aceites comestibles. O como en el caso de Camay que se coloca en el mercado comparndose con aceites para el bao y no contra otros jabones de su tipo.

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