Tesis Sobre Ic 1

1
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

SECRETARA DE INVESTIGACIN Y POSGRADO

CENTRO DE INVESTIGACIONES ECONMICAS,
ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES

T e s i s

APLICACIN DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA
PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS EMBEBIDOS
EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ NACIONAL

Que para obtener el grado de:

Maestro en Poltica y Gestin del Cambio Tecnolgico

Presenta:

JUAN CARLOS BECERRIL ELIAS

Director de tesis:

Dr. Rolando V. Jimnez Domnguez

MXICO D.F. Diciembre de 2008

2
RESUMEN
ABSTRACT
LISTADEFIGURAS,TABLASYGRFICOS
GLOSARIO
SIGLAS
INTRODUCCIN
CAPITULO1MARCOTERICO
1.1 LAVIGILANCIATECNOLGICA
1.1.1HERRAMIENTASDELAVIGILANCIATECNOLGICA
MATERIASCOMPLEMENTARIASPARAELPROCESODEVIGILANCIA
1.1.1.1CIENCIOMETRAYBIBLIOMETRA
1.1.1.2 HERRAMIENTAS DE SOFTWARE PARA LA BSQUEDA DE RELACIONES ENTRE
INDICADORES
1.1.1.3SISTEMAINTEGRADODEGESTINDEUNAEMPRESA
1.1.1.4SOFTWARETILPARALAINTELIGENCIACOMPETITIVA
1.2LAINTELIGENCIATECNOLGICAYCOMPETITIVA
1.2.1CONCEPTODEINTELIGENCIATECNOLGICAYCOMPETITIVA
1.2.2INTELIGENCIACOMPETITIVAYESTRATEGIACOMPETITIVA
1.2.3LASETAPASDELAINTELIGENCIACOMPETITIVA
1.2.4VIGILANCIAEINTELIGENCIA
1.2.5PARAQUEUTILIZARLAINTELIGENCIACOMPETITIVA?
1.2.6DIFERENCIAENTREINTELIGENCIACOMPETITIVAYESPIONAJE
1.3CMOSEVADELAINTELIGENCIATECNOLGICAALAINTELIGENCIACOMPETITIVA?
CAPITULO2DESCRIPCINDELOBJETODEESTUDIO
2.1DEFINICINSOFTWAREEMBEBIDO:
2.2SOBREELPROCESODEADQUISICINDENUEVASCAPACIDADESTECNOLGICAS
DISTINCINENTREINNOVACINYDIFUSIN
DISTINCINENTRECAPACIDADDEPRODUCCINYCAPACIDADTECNOLGICA.
2.3CAPACIDADESTECNOLGICASENSOFWAREEMBEBIDO
2.3.1ESTNDARESPARAELDESARROLLODESISTEMASDESOFTWAREEMBEBIDO
2.3.2AUTOMOTIVESPICE
2.3.3LOSESQUEMASEUROPEOSPARAELDESARROLLOESW
2.3.4NECESIDADAPRENDIZAJE
2.3.5RECURSOHUMANOS
2.3.6GRUPOSDETRABAJO
CAPITULO 3 FACTORES EXGENOS QUE AFECTAN EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

TECNOLGICASDESISTEMASSOFTWAREEMBEBIDO
3.1DISEODEPOLITICASEFICIENTES,LOSPASOSDEBARDACHLOSOCHOPASOSPARAEL
ANLISISDEPOLITICASPBLICAS.
3.2SISTEMASYTRATADOSSOBREREDESYVINCULOSDELGRUPODEDESARROLLO
3.3PROGRAMASNACIONALESENCIENCIAYTECNOLOGAPARADESARROLLO DESISTEMAS
DESOFTWAREYTECNOLOGIASAFINES
3.3.1SECRETARIADEECONOMIA
PROSOFT
3.3.2CONACYT
3.3.2.1ALIANZASESTRATGICASYREDESDEINNOVACIN
3.4PROGRAMASINTERNACIONALES
3.4.1PROGRAMASEUROPEOS
3.4.2 EL PROGRAMA DE COOPERACIN INTERNACIONAL FONCICYT, COOPERACIN
BILATERALENCIENCIAYTECNOLOGA.
6
3.4.3 EL SPTIMO PROGRAMA MARCO DE COOPERACIN CIENTFICA Y DESARROLLO

TECNOLGICO
3.5PROGRAMASESTADOSUNIDOS
3.5.1LOSPROGRAMASDENTRODEUNIVERSIDADES,ARMADORASYPROVEEDORES1Y2.
3.6ANLISISDEREDESDEACTORESNACIONALES
CAPITULO 4 DISEO DE UN MODELO DE IC, BASE PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
TECNOLGICASENSISTEMASEMBEBIDOS
4.1ESQUEMADEVIGILANCIA
4.2ESQUEMADEGRUPOSDEEXPERTOS
4.2.1COMITSDINMICOSDEESPECIALISTAS
4.2.2PADRNDEESPECIALISTAS
4.2.3MAPADEDIFUSINDECONOCIMIENTOS
4.3SISTEMASDECOMUNICACININTERGRUPO
4.3.1PORTALESDEDISCUSIN
4.4USODEHERRAMIENTASPARALAGESTIONCOMPLEMENTARIOSPARALAIC
4.4.1BENCHMARKING
4.4.2ANALISISDEPATENTES
4.4.3ANALISISDEPROSPECTIVA
4.4.4MAPASTECNOLGICOS
4.5DINAMICASYESQUEMASDEFLUJODEINFORMACIN
4.6MODELODINMICODEINTEGRACINDELAIC
4.6.1HERRAMIENTASDEBUSQUEDA
4.6.2VIGILANCIAACTIVA
4.6.3COMITESDEESPECIALISATASMULTINIVELES
4.6.4PRODUCTOSENTREGABLES
RESULTADOS
CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
7
APLICACIN DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVAPARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS

EMBEBIDOSENLAINDUSTRIAAUTOMOTRIZNACIONAL
PREGUNTASDEINVESTIGACIN
Puede la Inteligencia Competitiva ayudar a desarrollar las capacidades tecnolgicas de

sistemasembebidosenlanacin?
Cul es la estructura a seguir si la IC da un diagnostico favorable para desarrollar las
capacidadestecnolgicasrequeridasensistemasembebidosenelpas?
Dequemaneraabordarlaspreguntasdeinvestigacin?
Diagnostico a partir de la aplicacin de la IC utilizando las herramientas de vigilancia
tecnolgica,prospectiva,anlisisdepatentesodiseosindustrialesybenchmarking.
Discusindelapolticafavorableparaeldesarrollodeestacapacidadtecnolgica
Discusin entorno de la estructura necesaria en funcin de redes de investigacin y
tecnolgicasparadesarrollarsistemasembebidosenMxico.
HIPTESIS
La aplicacin de la inteligencia tecnolgica/competitiva en el desarrollo de capacidades

tecnolgicasensoftwareembebidoparalosgruposindustrialesyacadmicosdelpasserun
instrumentoparaubicarycanalizarlosesfuerzosdeformacoordinadaquepermitamejorarla
posicindeMxicoenlaeconomamundial,alimpactarenreasdealtatecnologayconalto
valoragregado.
TIPODEINVESTIGACIN
Se pretende realizar un estudio transversal, basado en una investigacin documental para
establecer un diagnstico general sobre la adquisicin de capacidades tecnolgicas de
Software Embebido en Mxico, se pretende la obtencin de informacin til para el
establecimiento de un sistema de inteligencia tecnolgica/competitiva en una empresa de
estetipo.
JUSTIFICACIN
Enlaactualidadlossistemasdecomunicacinhangeneradounasinergiadesistemasdetodo
tipo, del cual emana el concepto de software embebido, los pases industrializados ahora
compiten por el dominio en las innovaciones en las tecnologas de la informacin, la unin
Europea ha destinado para el perodo 20072013 un presupuesto de ms de 20 millones de
euros a la investigacin y desarrollo de software embebido para reas estratgicas como las
comunicaciones, equipo mdico y sectores como el automotriz, lo mismo sucede en pases
como estados unidos la india y China. Actuales potencias econmicas mundiales. Es tal la
importanciadeestossistemasquelaeconomanacionalnecesitaunabrjulaparadireccionar
demaneraeficientesusesfuerzoseneltema.
MATERIALESYMTODO.
Durante el proceso en el que se lleva a cabo la tesis se har uso de los siguientes recursos:
computadoras, Internet, bases de datos internacionales, libros, revistas, estudios de
prospectivatecnolgicayresultadosdeconsultoras.
Como mtodo para la investigacin incorporo en primer lugar esquemas de recoleccin de

conceptos y posteriormente desarrollare un esquema de exploracin de campo, en el cual
busco un mayor acercamiento con los actores de esta rea, por ltimo, del conocimiento
adquirido en forma terica y prctica, implementare un modelo donde plasme los elementos
que a mi juicio sean ms importantes para implementar un esquema de Inteligencia
Competitiva. Cabe aclarar que si bien el objetivo de lo anterior es disear un modelo, no se
puede afirmar que sea genrico, debido a la limitante en casos y en tiempo de los estudios
realizados.
9
RESUMEN
EnestetrabajosedescribeelsistemadeInteligenciaCompetitiva,suselementosylosfactores
que lo afectan, adems se profundiza en las lneas de desarrollo que se pueden desarrollar
paraimplementarunsistemadeInteligenciaCompetitivadentrodelaespecialidadtecnolgica
deSistemasEmbebidosparaelsectorAutomotriz.
Se analizan y se describe al objeto de estudio, se revisa la problemtica de los factores que
pueden influir en el desempeo exitoso de sistema de Inteligencia Competitiva. Tambin se
analizanlosfactorestecnolgicosqueinfluyendentrodelsistemadeInteligenciaCompetitiva
enfocado a desarrollar el medio automotriz, como estndares necesarios y formacin de
recursoshumanosenlneasdedesarrolloespecificas.
Ademsbuscamosdefinirfactoresexgenosqueparticipanenlaconformacindeunproceso
de desarrollo de Capacidades Tecnolgicas. Tambin tratamos de entender la dinmica
nacional de las universidades, centros de investigacin y empresas que dominan estas
capacidadesybuscamosdibujarunpanoramadelestadodelartedeestaespecialidaddentro
delpas.
FinalmenteestablecemosunprocesodeInteligenciaCompetitivaespecialmenteajustadoalas
necesidades de desarrollo de la especialidad de Sistemas Embebidos para la Industria
Automotriz Nacional. Donde se sugieren elementos y herramientas para llevar a cabo este
proceso. Se describen las situaciones riesgo y se dan sugerencias para la implementacin y
seguimiento.
10
ABSTRACT
This study is designed to understand, describe and generate a first approach to implementing
the system of Competitive Intelligence applied to the development of embedded systems for
theautomotiveindustry.
An important part of the work is to understand the deployment of frontier technologies in
developmentgroups,andunderstandtherequirementsofmethodologiesthatallowustoknow
from a very objective, the factors to be considered, the initial conditions, policy, competitors,
emergingtechnologies,substitutetechnologies,knowledgeofthenetworksofcompetitorsand
value chains in the industry, the issues central to the formation of Human Resources, among
otherelementssuchasfinancingschemesthatmayexisttobeginactivitiesdevelopment,andit
isalsoimportantanalysisontheconfigurationofthedomesticindustryforembeddedsystems.
Point in chapter three where we develop a dour analysis of business dynamics and with
universities and national research centers to understand the factors that bind to these
companies.
Finallyinchapterfourproposeaworkingmodeltoopensmallandconsistentfeedbackonhow
tocoordinatealltheseelementsofthesystemofcompetitiveintelligence.
11
LISTADEFIGURAS,TABLASYGRFICOS
FIGURA1.1.MODELODEVIGILANCIA.
FIGURA1.2MODELODESISTEMADEGESTININTEGRAL
FIGURA1.3MODELODEDESHAMPSYNAYAK
TABLA1.1QUESLAINTELIGENCIACOMPETITIVA?
FIGURA1.4ESQUEMADEINTELIGENCIACOMPETITIVA
FIGURA1.5CICLODELAINTELIGENCIACOMPETITIVA
FIGURA2.1MODELODEPAVITTDEACUMULACINYCAPACIDADESTECNOLGICASYDE
PRODUCCIN
TABLA2.1TEMASSUGERIDOSPARAELESPECIALISTAENESW
FIGURA2.2ACTIVIDADDINMICADELAINTELIGENCIACOMPETITIVA
FIGURA2.3REDESNECESARIASPARALAFORMACINDEGRUPOSDETRABAJOENESW
FIGURA2.4ESTABLECIMIENTODECOMITESENELREADEESW
FIGURA3.1INDICADORDELAINVERSINENMILLONESDEEUROSDELFP7
FIGURA3.2DISTRIBUCINDELAINVERSINDELSPTIMOPROGRAMAMARCO
FIGURA3.3PROGRAMADECOOPERACINDELAUE
TABLA3.1VNCULOSDELASEMPRESASMSIMPORTANTESENSISTEMASEMBEBIDOS
DELAINDUSTRIAAUTOMOTRIZNACIONAL.
DIAGRAMADEREDEMPRESA1
FIGURA4.1PROCESODEVIGILANCIADINMICA
FIGURA4.2VISUALIZACINSPORE
12
FIGURA4.3VISUALIZACINMatheoPatent6.1
FIGURA4.5IMAGENDEAUREKA!
FIGURA4.6MODELODEINTELIGENCIAPORBLOQUESGENERALES
FIGURA 4.7 SISTEMA DE INTELIGENCIA DINMICA BLOQUE DE HERRAMIENTAS DE
BSQUEDA
FIGURA4.8SISTEMADEINTELIGENCIADINMICABLOQUEDEVIGILANCIAACTIVA
FIGURA 4.9 SISTEMA DE INTELIGENCIA DINMICA BLOQUE COMITES DE ESPECIALISTAS
MULTINIVEL
13
GLOSARIO
Bibliometra:esunaherramientademedidabasadaenlaaplicacindemtodosestadsticosy
matemticosquetieneporobjetofacilitarlacomparacinylacomprensindeconjuntosde
referenciasbibliogrficas.
Cienciometra:eselconjuntodetrabajosdedicadosalanlisiscuantitativosdelainvestigacin
cientficaytcnica.
Estrategia competitiva: la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un sector
industrial,laarenafundamentalenlaqueocurrelacompetencia.
Inteligencia:Capacidaddeentenderocomprender.||2.Capacidadderesolverproblemas.||
3. Conocimiento, comprensin, acto de entender. || 4. Sentido en que se puede tomar una
sentencia, un dicho o una expresin. || 5. Habilidad, destreza y experiencia. || 6. Trato y
correspondenciasecretadedosomspersonasonacionesentres.
Inteligencia Competitiva: es el proceso de obtencin, anlisis, interpretacin y difusin de
informacin devalorestratgicosobrelaindustria yloscompetidores,quesetransmitealos
responsablesdelatomadedecisinenelmomentooportuno
Inteligencia Tecnolgica: se define como aquellos sistemas que permiten a la empresa
determinarlasreasdedondevendrnlasmayoresinnovacionestantoprocedimientoscomo
enproductos.
Vigilancia: es el esfuerzo sistmico y organizado de la empresa de o observacin, captacin,
anlisis, difusin precisa y recuperacin de informacin sobre los hechos del entorno
econmico, tecnolgico, social o comercial, relevantes para la misma por poder implicar una
oportunidad o amenaza para est, con objeto de poder tomar decisiones con menor riesgo y
anticiparsealoscambios.
VigilanciaTecnolgica:elconjuntodetcnicasquepermitenorganizardemanerasistmicala
acumulacin,elanlisis,ladifusinylaexplotacindelasinformacionestcnicastilesparala
supervivenciaycrecimientodelaempresa.Tienelamisindealertaralosresponsablesdela
empresadetodainnovacincientficaotcnicasusceptibledemodificarsuentorno.
SIGLAS
IC:InteligenciaCompetitiva
IT:InteligenciaTecnologica
14
INTRODUCCIN
Este estudio est diseado para entender, describir y generar un primer acercamiento a la
aplicacin del sistema de Inteligencia Competitiva aplicada al desarrollo de sistemas
embebidosparalaindustriaautomotriz.
Tambin para comprender la implementacin de tecnologas de vanguardia en grupos de
desarrollo, y entender los requisitos de metodologas que permiten conocer desde un punto
de vista muy objetivo, los factores que se deben de considerar, las condiciones inciales, las
polticas, competidores, tecnologas emergentes, tecnologas substitutas, conocimiento de las
redesdecompetidoresycadenasde valordeestaindustria,lostemasfundamentalesparala
formacin de Recursos Humanos, entre otros elementos que influyen en el proceso de
implantacinexitosodeunproyectotecnolgico.
Adems son considerados en este trabajo, los puntos de enlace entre actores, medios de
comunicacin, herramientas para abordar el anlisis, metodologas para implantacin,
comprensindeestructurasinternasdelasempresas/institucionesyfactoresdemotivacine
incentivospersonalesyporgruposdeespecialistas.
Unaparteimportantedeltrabajosonlosesquemasdefinanciamientoquepuedenexistirpara
darcomienzoalasactividadesdedesarrollo,ascomotambinesimportanteelanlisissobre
laconfiguracindelaindustrianacionalparasistemasembebidos.Puntodondeenelcapitulo
tresdesarrollamosunausteroanlisisdelasempresasydinmicasconuniversidadesycentros
de investigacin nacionales para comprender como son los factores que vinculan a estas
empresas.
Finalmente proponemos en el capitulo cuatro una modelo de trabajo pequeo y coherente
abiertoaretroalimentacinsobrelaformadecoordinartodosestoselementosdelsistemade
inteligenciacompetitiva.
15
CAPITULO1MARCOTERICO
En este captulo realizamos la recopilacin de opiniones de varios de los autores
fundamentales para la Inteligencia Competitiva, sentamos las bases para los anlisis e
investigacionesquemsadelantedesarrollamos.
EstablecemostambinlasmateriascomplementariasalaactividaddeInteligenciaCompetitiva
y abordamos adems los diferentes niveles y perspectivas del concepto de como Inteligencia
Competitiva,InteligenciaTecnolgicayVigilancia.
Desglosamos tambin las etapas que algunos autores consideran, son indispensables para
llevaracaboelprocesodeInteligenciaCompetitiva.
Adems tratamos de definir las diferencias entre los conceptos de Inteligencia Competitiva,
InteligenciaTecnolgica,entrelaICyelespionaje,ascomoladiferenciaentrelaactividadde
Inteligenciayunasimpleactividaddebsquedadeinformacin.
Tambinabordamosamaneradeintroduccinalgunasherramientasparadepurarypotenciar
el sistema de Inteligencia Competitiva, tales como los sistemas de software tiles para
bsquedas de informacin y los sistemas de gestin, estos ltimos estructuras bsicas para
considerarelaccionarenreasclavedeunaempresaqueformepartedelared.
1.2 Lavigilancia
Existen diferentes tipos de vigilancia, todo ello de acuerdo al enfoque de la bsqueda. La

vigilanciapasivaeslaquetienelaesperanzadeencontraralgocuandoseexplorancamposde
informacin que no tienen alguna relacin. En cambio la vigilancia activa se enfoca a temas
especficos y a campos de conocimiento bien definidos para lograr encontrar informacin
relevanteparaelnegocio.
Lavigilanciapuedeserpasivaoactiva,alprocesopasivodelavigilanciaselellamascanning,
esteprocesoconsisteenexplorardeformarutinariabasesdeinformacinconlaesperanzade
encontraralgunainformacindeinters.Lavigilanciallamadaactivaeslallamadomonitoring,
esta bsqueda est orientada a la informacin relevante en actividades seleccionadas, esto
con el fin de atraer conocimiento contino de los desarrollos y tendencias recientemente
desarrolladas.Cuandoestosdostiposdevigilanciaseconjuganseexperimentaelwatching.
EnellibroDelaVigilanciatecnolgicaalaInteligenciaCompetitivadePereEscorsayRamn
Maspons (2001), se estudian primero diversas definiciones de la vigilancia, entre ellas la ms
relevanteestdadaporPorter(1980)dondedividealavigilanciaencuatroreasestassonla
de vigilancia competitiva, la vigilancia comercial, la vigilancia tecnolgica y la vigilancia del
entorno.
En primer lugar la vigilancia competitiva se encarga de los competidores actuales y

potenciales. En segundo lugar la vigilancia comercial estudia los datos referentes a clientes y
proveedores (toma en cuenta las nuevas necesidades de los clientes as como, los nuevos
productos ofrecidos por los proveedores). En tercer lugar la vigilancia tecnolgica se
encargara de revisar las tecnologas disponibles y las tecnologas de reciente aparicin,
capacesdeserexplotadasennuevosprocesosyproductos.
Porltimo,lavigilanciadelentornoseencargadeaquelloshechosqueexterioresquepueden
condicionar el futuro, en reas como la poltica, sociologa, normas del medio ambiente por
mencionaralgunos.
FIGURA1.1.MODELODEVIGILANCIA.
VIGILANCIA
DEL
ENTORNO
VIGILANCIA
TECNOLOGICA
VIGILANCIA
COMERCIAL
VIGILANCIA
COMPETITIVA
VIGILANCIA
MODELO DE
PORTER
MODELO DE VIGILANCIA
MICHAEL PORTER
FUENTE:ELABORACINPROPIAconbasePorter.1980.
Martinet y Ribault (1989) y Cornella (1994), refieren su clasificacin en un modelo similar,

dondelavigilanciasedaenfuncindedosgrandesentornos.Elentornoinmediatoeselque
entra en contacto frecuentemente con la empresa, los elementos de este son los clientes,
proveedores, distribuidores reguladores, financiadores y competidores. En el entorno lejano
es el que permite visualizar cambios o tendencias a mediano y largo plazo, entre ellos se
encuentralapoltica,economa,tecnologa,ysociedad.
16
17
Delasclasificacionessobrelostiposdevigilancia,tomaunlugarrelevantelosfactorescrticos
de Rockart (1981) son aquellos factores crticos de los que depende la buena marcha de la
empresa menciona que los factores crticos son inherentes al sector de actividad, dependen
directamentedelosobjetivosylaestrategiadelaempresaysonvariableseneltiempo.Esde
importancianotarqueparacadaniveljerrquicoexisteunsubconjuntodefactorescrticos,y
laformadeencontrarestosfactorescrticosestomandoencuentaalossiguienteselementos:
directivos de la empresa, estrategia de la empresa, los objetivos a corto y mediano plazo, los
medios disponibles para cumplir estos objetivos, las amenazas y oportunidades, los puntos
fuertesydbiles.
Por otra parte Cartier (1999) realiza una clasificacin de las reas que se deben revisar en
funcindeltiempo.Lavigilanciatecnolgicalarealizaenseismeses,lavigilanciaeconmicaen
dieciocho meses, esta ya incluye a la vigilancia comercial y a la de los competidores y la del
entorno. La vigilancia estratgica, debe de encargarse de revisar nuevos sectores,
oportunidadesnuevasenelmbitopolticooeconmico,ademsdeobservarlasinversiones
alargoplazo.
Adems se realiza una distincin entre la vigilancia tecnolgica y la inteligencia. Se describe

entonces que la vigilancia se refiere a un proceso exploratorio aunque complejo y la
inteligencia refiere a la capacidad de entendimiento y de toma de decisiones a partir de los
datosobtenidosenelprocesodevigilancia.
Para Wheelwrigth (s.f.) la vigilancia tecnolgica est constituida por el conjunto de tcnicas
que permiten organizar de manera sistmica la acumulacin, el anlisis, la difusin y la
explotacin de las informaciones tcnicas tiles para la supervivencia y crecimiento de la
empresa. Tiene la misin de alertar a los responsables de la empresa de toda innovacin
cientficaotcnicasusceptibledemodificarsuentorno.
Rouch (1996), define a la vigilancia tecnolgica como El arte de descubrir, recolectar, tratar,
almacenar informacin y seales pertinentes, dbiles y fuertes, que permitirn orientar el
futuro y proteger el presente y el futuro de los ataques de la competencia. Transfiere
conocimientosdelexterioralinteriordelaempresa.
Yaenelmbitodelavigilanciasinacotarsesolamentealavigilanciatecnolgicasedescribeen
eltextolasdefinicionessiguientes,muestroamentenderlasmsrelevantes.
18
Segn Palop y Vicent (1999) la vigilancia es el esfuerzo sistmico y organizado de la empresa

deoobservacin,captacin,anlisis,difusinprecisayrecuperacindeinformacinsobrelos
hechos del entorno econmico, tecnolgico, social o comercial, relevantes para la misma por
poder implicar una oportunidad o amenaza para est, con objeto de poder tomar decisiones
conmenorriesgoyanticiparsealoscambios.
TambinparaEscorsayMaspons(2001)elsistemadeorganizacinsebasaenlaobservacin,
anlisisydifusinprecisadelaobservacinparalatomadedecisionesenlaempresa.Esdecir,
el sistema de la vigilancia que filtra, interpreta y valora la informacin para permitir a un
usuarioactuarmseficazmente

1.1.1HERRAMIENTASDELAVIGILANCIATECNOLGICA
MATERIASCOMPLEMENTARIASPARAELPROCESODEVIGILANCIA
1.1.1.1CienciometrayBibliometra
Delasmateriasdeimportanciacomplementariaparalarealizacindelavigilanciayporende
eldelainteligenciacompetitiva,eselapoyoenlaBibliometraylaCienciometra.
Algunas de las definiciones y de las diferencias entre una y otra son citadas oportunamente
porEscorsayMaspons(2001)entreellas:
Labibliometra,segnPritchard(1969)eslacienciaqueestudialanaturalezayelcursodeuna
disciplina(entantoencuantodalugarapublicaciones)mediantelaestadsticayelanlisisde
lasdiversasfacetasdelacomunicacinescrita.
ParaRostaing(1993),labibliometraesunaherramientademedidabasadaenlaaplicacinde
mtodos estadsticos y matemticos que tiene por objeto facilitar la comparacin y la
comprensindeconjuntosdereferenciasbibliogrficas.
PorotroladolasdefinicionesdeCienciometrasonlassiguientes:
Para Callon (1993), Cienciometra es el conjunto de trabajos dedicados al anlisis
cuantitativosdelainvestigacincientficaytcnica.
Brookes (1987) menciona la siguiente diferencia entre ambos conceptos Mientras que la
Bibliometra tiene por objeto estudiar los libros y las revistas cientficas y por objetivo
19
comprender las actividades de comunicacin de la informacin, la Cienciometra tiene por

objeto el estudio de los aspectos cuantitativos de la creacin, difusin y utilizacin de la
informacin cientfica y tcnica y por objetivo la comprensin los mecanismos de la
investigacincomoactividadsocial.
Una definicin clara del concepto de Cienciometra est dada por De Solla Price (1963), a la
cualllamacienciadelasciencias.
1.1.1.2 HERRAMIENTAS DE SOFTWARE PARA LA BSQUEDA DE RELACIONES ENTRE

INDICADORES
No es posible dejar de lado las herramientas electrnicas, que al igual que las herramientas
tericassondevitalimportanciaparaunaeficienteaplicacindelainteligenciacompetitivay
suestructura.Porello,enesteestudio,serealizaunaexploracinsobreelestadodelartede
estas. Las aplicaciones de software facilitan la identificacin de tendencias, difusin del
conocimiento por reas geogrficas, por empresas e inclusive por grupos virtuales, que a
simple vista no se pueden notar, debido a que el flujo de informacin se da entre cientficos
quenoseencuentranenelmismosector,empresaopas.
Elsiguienteartculorevisadoesllamadosoftwareparalainteligenciatecnolgicadepatentes:
evaluacin de aplicativos informticos y necesidades de inteligencia tecnolgica de Vergara
(2005), en este, se establecen criterios que debe cumplir un software de anlisis de patentes
paraserllamadodeestaforma.
Loscriteriosquedebecumplirunsoftwaresonlossiguientes:
1. El software debe estar instalado en la PC, de tal manera que se puede recuperar,
guardarymejorarelanlisis.
2. Puede trabajar asociado solo a una o a varias fuentes de informacin, incluyendo

prestacionescomomodulodeaccesoydescargadedichasfuentes.
3. Debe ser abierto, es decir debe permitir la configuracin de filtros para aceptar
patentesqueprovengandecualquierbasededatos.
4. Debederevisardelaformamsprecisayexhaustivaposibleloscontenidosdetodos
los campos de informacin y debe permitir combinarlos para as obtener nuevas
lecturas que no son evidentes cuando se realiza una consulta secuencial de la
informacin.
Para establecer campos de evaluacin para los distintos software que cumplen la funcin de
analizar las patentes, se establecieron funciones esenciales que tendra que cumplir estos
20
programasademsdecitartareasrelacionadasconalanlisisdepatentesdeunaempresa.En
el trabajo de comparacin se llegaron a tener 50 funciones de evaluacin que se dividen en
seisgrandescampos:
1. Bsquedaydescargadeinformacin.
2. Depuracinyaumentodeinformacin
3. Explotacin
4. Generacinderepresentacionesgraficas
5. Difusinytrabajoengrupo
6. Administracindelaherramienta
Este artculo ser til para conocer el estado del arte en que se encuentran las herramientas
de evaluacin de patentes en la actualidad. Es de vital importancia el manejo de patentes y
otros registros que midan la actividad intelectual de empresas, gobiernos y regiones para
implementaradecuadamenteunprocesodevigilanciaeinteligenciacompetitiva.
El articulo siguiente est ampliamente relacionado con el de software para la inteligencia
tecnolgica de patentes: evaluacin de aplicativos informticos y necesidades de inteligencia
tecnolgica de Juan Carlos Vergara (2005), ya que tambin es un estudio de las herramientas
de software para anlisis cienciomtricos, tema fundamental para quien desee llevar a cabo
unacompletainteligenciacompetitiva.
Este artculo lleva por nombre la evolucin de la inteligencia competitiva: un estudio de las
herramientascienciomtricasSergioLarreina,SandraHernandoyDavidGrisalea(2006).
En l se mencionan con detalle el software ms sobresaliente para los anlisis de artculos,
patentesypublicacionesengeneralespecializadasencienciaytecnologa,ademsseexplican
lasprestacionesdecadaunodelosprogramas.Detallesimportantescomosipermitegraficar
en2Do3D,osigeneramapasdedifusindeconocimientosonexplicadosenesteartculo.
ElprimeroenmencionareselsoftwarellamadoPatentLabIIestefuecreadoporlacompaa
WisdomainInc.Esteesunsoftwaregratuitoparaanalizarpatentes,estecobrapordescargade
informacin nicamente, pero solo admite datos de patentes de Thomson Delphion. Cuenta
con interface amigable para crear en poco tiempo imgenes visuales con informacin de
patentes,ofrecelasalidadeestosdatosenformadetablaogrficos2Do3D.
Otro de los sistemas de bsqueda y anlisis sobresaliente es el llamado Vantage Point 4.0,
desarrollado por Search Technologies, este tiene como prestaciones el anlisis de bases de
datos bibliogrficas y literatura I&D. Tiene como ventaja sobre otros programas que esta
especficamentedesarrolladoparabasesdedatosespecializadasencienciaytecnologa.Posee
adems como caractersticas principales, la navegacin rpida en grandes colecciones
abstractas, la exhibicin visual de relaciones mediante matrices de coocurrencia, mapas
tecnolgicosyelusoocreacindetesaurosparareducirdatos.
Por ltimo est el programa Matheo Patent 7.1 o Matheo Analyzer 3.0 de la compaa
francesa Matheo software, esta aplicacin permite tres modos distintos de visualizacin:
histogramas(recuentossimples),grficos(coocurrencias)ymatrices.
21
1.1.1.3SISTEMAINTEGRADODEGESTINDEUNAEMPRESA
Laentregacondemoradeproductososerviciospuedetenerunafuerteinfluencianegativaen
el desempeo del negocio. En algunas ocasiones, esto puede ser consecuencia de no tener
integrado al esquema del negocio un eficiente sistema de logstica y comunicacin rpida y
eficazdentrodelaempresa.UnesquemadeunsistemaERP(EnterpriseResourcePlanning)es
mencionado por Gmez y Surez (2007) en el libro Sistemas de Informacin: herramientas
practicasparalagestin empresarial,enel llaman alosERPsistemasquefacilitanla gestin
detodosloselementosdelaempresa,atravsdelaintegracindelainformacindedistintos
departamentosyreasfuncionales.
Estos esquemas de apoyo digitalizado son de importancia estratgica para el negocio, en la

pocaactual,existenvariasetapasaconsideraryevaluar.
Laprimeradeellaseselmodulodeaprovisionamiento,enelsellevanacabolasactividadesde
gestin de materiales y relacin con los proveedores. Por lo cual es fundamental contar con
basesdedatosqueinvolucrenyrelacionenaestosdosactores.
Elsegundomoduloeseldeproduccin,encargadodelagestintantodematerialesyservicios
empleados en la cadena de produccin de una empresa como de los recursos humanos y
materialesutilizadosenlaproduccin.
Eltercermoduloeseldeventas,dandosoporteconbasesdedatosalserviciodelapreventa
yposventadelosclientes.
El siguiente modulo se encarga de las finanzas, gestin financiera y contabilidad del negocio.
Entreenestocobrosypagos,presupuestosgeneracindeinformesyanlisisdedesviaciones.
El quinto modulo que debe de contar un ERP es el de gestionar todo lo relacionado con los
recursos humanos de la organizacin. En l se toman en cuenta la definicin de estructuras
organizativas, la planificacin de las necesidades del personal, soporte para el proceso de
seleccindelpersonal,controldepresenciaygestindeactividadesinformativas.
Porltimoconelmodulodemediostcnicosymantenimiento.Enlsefacilitanelcontrolde
los recursos materiales y tcnicos, maquinaria, elementos de transporte incluyendo a los
recambios, tambin incluye los modelos de mantenimiento y compras para asegurar la
disponibilidaddeestos,enlasoperacionesdelaempresa.
FIGURA1.2MODELODESISTEMADEGESTININTEGRAL
MODULO DE
LOS MEDIOS
TECNICOS Y
MANTENIMIENTO
MODULO DE
RECURSOS
HUMANOS
MODULO DE
FINANZAS
MODULO DE
VENTAS
MODULO DE
PRODUCCIN
MODULO DE
APROVISIONAMIENTO
ERP
MODELO DE SISTEMA DE
GESTIN INTEGRAL
FUENTE:ELABORACINPROPIA.
1.1.1.4SOFTWARETILPARALAINTELIGENCIACOMPETITIVA
Untemadeimportanterepercusineslaintroduccinalasbasesdedatosinternacionalesde
distintas reas como la base de datos de conocimiento en artculos tcnicos como Medline,
Chemical Abstracts, Inspec, Biosis, Pascal entre otras. Adems de las bases de datos de
patentescomolaUSPTO,WPI,FPATybasesdedatosespaolasrelevantesencontenidoypor
estarenesteidioma,porcitaralgunascomoCIBEPAT,MODINDU,SITADEXentreotras.
Tambin explican las tendencias de relacin de conocimiento a travs de procesos como el

data mining o minera de datos, en el cual se tratan de encontrar relaciones entre los
mercados que aparentemente no se encuentran en una relacin directa y que por medio del
22
23
anlisis minucioso de datos salen a la superficie como informacin de importancia para las
empresasdetodoslossectores.
Otro de los artculos revisados, que permiten entender de una mejor manera las
connotaciones y los rasgos sutiles de la aplicacin de la inteligencia competitiva, es titulado
Desafos de ejercer la inteligencia competitiva en China de Gari Lim (2006). En este articulo
de gran importancia en la economa actual, con repercusiones directas hacia la economa de
todo el mundo y en nuestro pas en especial en sectores como el manufacturero que a
resentidonotablementelagranexplosindeestegiganteasitico.
Tambin explica porque China tiene una situacin atrasada en sistemas de proteccin
intelectualydedifusindeinformacinestratgicaparalatomadedecisiones.Explicaelautor
queculturalmenteloschinostienenunncleocerradoycompactoenloscrculosdenegocio,
por lo tanto el extranjero que quiera desarrollar negocios con ellos y obtener datos de
importancia para establecer un proceso de inteligencia competitiva, deber primero dedicar
bastante tiempo al desarrollo de la confianza en la comunidad en aquel pas. Esto refiere el
autortambinrepercuteenlasaccionesdelgobiernochino,dondehastahacepocotiempolos
datos que comnmente son del dominio pblico en otros pases, en China son datos de
seguridadnacionalconmnimoonuloaccesodelosempresariosextranjerosquerealizansus
inversionesenaquelpas.
No es posible dejar de lado las herramientas electrnicas, que al igual que las herramientas
tericassondevitalimportanciaparaunaeficienteaplicacindelainteligenciacompetitivay
suestructura.Porello,enesteestudio,serealizaunaexploracinsobreelestadodelartede
estas. Las aplicaciones de software facilitan la identificacin de tendencias, difusin del
conocimiento por reas geogrficas, por empresas e inclusive por grupos virtuales, que a
simple vista no se pueden notar, debido a que el flujo de informacin se da entre cientficos
quenoseencuentranenelmismosector,empresaopas.
Elsiguienteartculorevisadoesllamadosoftwareparalainteligenciatecnolgicadepatentes:
evaluacin de aplicativos informticos y necesidades de inteligencia tecnolgica de Vergara
(2005), en este, se establecen criterios que debe cumplir un software de anlisis de patentes
paraserllamadodeestaforma.
Loscriteriosquedebecumplirunsoftwaresonlossiguientes:
24
5. El software debe estar instalado en la PC, de tal manera que se puede recuperar,
guardarymejorarelanlisis.
6. Puede trabajar asociado solo a una o a varias fuentes de informacin, incluyendo

prestacionescomomodulodeaccesoydescargadedichasfuentes.
7. Debe ser abierto, es decir debe permitir la configuracin de filtros para aceptar
patentesqueprovengandecualquierbasededatos.
8. Debederevisardelaformamsprecisayexhaustivaposibleloscontenidosdetodos
los campos de informacin y debe permitir combinarlos para as obtener nuevas
lecturas que no son evidentes cuando se realiza una consulta secuencial de la
informacin.
Para establecer campos de evaluacin para los distintos software que cumplen la funcin de
analizar las patentes, se establecieron funciones esenciales que tendra que cumplir estos
programasademsdecitartareasrelacionadasconalanlisisdepatentesdeunaempresa.En
el trabajo de comparacin se llegaron a tener 50 funciones de evaluacin que se dividen en
seisgrandescampos:
7. Bsquedaydescargadeinformacin.
8. Depuracinyaumentodeinformacin
9. Explotacin
10. Generacinderepresentacionesgraficas
11. Difusinytrabajoengrupo
12. Administracindelaherramienta
Este artculo ser til para conocer el estado del arte en que se encuentran las herramientas
de evaluacin de patentes en la actualidad. Es de vital importancia el manejo de patentes y
otros registros que midan la actividad intelectual de empresas, gobiernos y regiones para
implementaradecuadamenteunprocesodevigilanciaeinteligenciacompetitiva.
25
1.2LAINTELIGENCIATECNOLGICAYCOMPETITIVA
1.2.1CONCEPTODEINTELIGENCIATECNOLGICAYCOMPETITIVA
Yaenelreadelainteligenciaorientadaalacompetencia,lainteligenciatecnolgicaladefine
Martinet y Marti (1995) como aquellos sistemas que permiten a la empresa determinar las
reasdedondevendrnlasmayoresinnovacionestantoprocedimientoscomoenproductos.
AdaptadoapartirdeSocietyofCompetitiveIntelligenceProfessionals.
La inteligencia competitiva y tecnolgica (ICyT) es el proceso enfocado a monitorear el
ambientecompetitivoytecnolgicodeunaorganizacin(empresa,universidad,organismo...)
conlafinalidaddequelosejecutivos(nivelesaltosymedios)tomendecisionesmsacertadas,
sobretodolasrelacionadasconelmercado,innovacin,diseodeproductos,einvestigaciny
desarrollo (I+D), y con la implementacin de tcticas que forman parte de las estrategias a
largo plazo. La ICyT se lleva a cabo en organizaciones de todos los tamaos a travs de un
procesocontinuoysistemticoqueimplicalarecoleccinlegalyticadeinformacin,anlisis
con conclusiones relevantes, y la obtencin y difusin controlada de resultados tiles (por
ejemplo,lasoportunidadesyamenazasdelentornoexterno)paralosprocesosdeplaneacin
estratgica.
"La inteligencia competitiva es el sistema de aprendizaje sobre las capacidades y
comportamientos de los competidores actuales y potenciales con objeto de ayudar a los
responsablesenlatomadedecisinestratgica"(ShrivastavayGrant,1985).
"Lainteligenciacompetitivaeselaccesoatiempoalconocimientoeinformacinrelevantesen
lasdistintasfasesdelatomadedecisin"(Gilad,1992).
"La inteligencia competitiva es el proceso de obtencin, anlisis, interpretacin y difusin de
responsablesdelatomadedecisinenelmomentooportuno"(GibbonsyPrescott,1996).
La Inteligencia Competitiva representa una prctica empresarial que ejecuta un programa
coordinado, continuo y ticolegal para la recogida, seleccin, archivo, anlisis y distribucin
delainformacinsobreelentorno,conelobjetivodeobtenerventajascompetitivasydedar
respuestaacuestionesconcarcterestratgico(www.revistapuzzle.com).
Tambin en esta revista define cinco actividades centrales de la inteligencia competitiva que
puedenservistascomouncrculodondeestasactividadesconvergenenlainteligencia,estas
laboresdelaICson:lanecesidad,planificacin,bsquedayseleccin,anlisisydistribucin.
26
Desde el punto de vista estratgico se definen tambin algunas actividades que deben ser
tomadasencuentaporlainteligenciacompetitiva,estasson:
Determinar las competencias, la estrategia y los objetivos de los competidores
actualesypotencialesyestudiarposiblesaccionesfuturas.
Investigar y definir las oportunidades y amenazas del sector o un rea especfica de
negocio.
Vigilar y alertar de los cambios relevantes en los mercados, los clientes, las
tecnologas (Vigilancia Tecnolgica), la legislacin y todos los elementos
correlacionados.
1.2.2INTELIGENCIACOMPETITIVAYESTRATEGIACOMPETITIVA
Enconceptosanterioressehabladequelainteligenciacompetitivageneraentreotrospuntos
elementos para generar una estrategia, para explicar de una manera clara este concepto
tambin fue revisado el texto de Porter (1982) Estrategia Competitiva, en el cual se aborda
estadeunaformainteresante:
Porter (1982), menciona en su libro Estrategia competitiva, el concepto de estrategia
competitivaylodefinecomolabsquedadeunaposicincompetitivafavorableenunsector
industrial,laarenafundamentalenlaqueocurrelacompetencia.Tambinmencionasobrela
estrategia que esta, trata de establecer una posicin provechosa y sostenible contra las
fuerzasquedeterminanlacompetenciaenelsectorindustrial.
Posteriormente cita a dos factores importantes para la eleccin de la estrategia competitiva.
La primera es el atractivo de los sectores industriales y el segundo factor esta dado por los
determinantesdeunaposicincompetitivarelativadentrodeunsectorindustrial.
Establece tambin que existen cinco fuerzas competitivas que determinan el atractivo de un
sector industrial y sus causas principales estas son los proveedores, los competidores
potenciales, los compradores, los productos sustitutos y la rivalidad entre los competidores
existentes,esrelevantedeigualmaneralamencinquerealizaesteautorsobreestascinco
fuerzas pueden ser influenciadas tanto positivamente como negativamente por la estrategia
deunnegocio.
Adems estas cinco fuerzas son determinantes para la utilidad del sector industrial porque
influencianlosprecios,costosylainversinrequeridadelasempresasenunsector.Elpoder
decadaunadelascincofuerzascompetitivasesunafuncindelaestructuradelaindustriao
lascaractersticaseconmicasytcnicasbsicasdeunsector.
Tambinidentificatresgrandesestrategiasgenricasparalograrlaventajacompetitiva,estas
sonelliderazgoencostos,ladiferenciacinyelenfoque.
27
Lanocinfundamentaldeestrategiasgenricasesquelaventajacompetitivaestaenelcentro
de cualquier estrategia, el logro de las ventajas competitivas requiere que la empresa realice
unaeleccin.Estadebeserentornoaltipodeventajacompetitivaquedecidebuscarlograr.
Liderazgo en costos es la ms clara de las tres estrategias pues se refiere a que la empresa
deseaserelproductordemenorcostoenelsectorindustrialenquesedesenvuelve.Paraello
puedeincluirlapersecucindelaseconomasdeescala,tecnologapropia,accesopreferencial
alasmateriasprimasentreotrosfactores.
Los productores de costo bajo venden clsicamente un estndar o un producto sin adornos,
hacenfasisenlasventajasdecostoabsolutas.
La diferenciacin es la estrategia mediante la cual la empresa busca ser nica en un sector
industrial junto con algunas dimensiones que son muy valoradas. Para ello selecciona uno o
variosatributosquemuchoscompradorespercibencomoimportantes.
La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por medio del
cualsevende,elenfoquedemercadotecniayunampliorangodefactoresms.
La tercera estrategia es llamada enfoque porque descansa en la seleccin de un panorama
estrechodentrodeunsectorindustrial.Elenfocadorescogeunsectoryexcluyealosdems,
optimizasuestrategiaparasussegmentosblancoy buscaestablecerunaventajacompetitiva
ensusegmentoblancoaunquenoposeaunaventajacompetitivageneral.
El siguiente articulo revisado, que estudia las causas y orgenes, as como las etapas de la
llamada inteligencia competitiva, es Inteligencia competitiva: un factor importante para
construir una tradicin tecnolgica de Matilde Mier T. (2002) En l se desarrolla un anlisis
sobre como el establecer un proceso que permita a los directivos en la actualidad obtener
informacin oportuna para la toma de decisiones en un entorno competitivo y altamente
dinmico.
Para dar solucin a ello se estudia desde el surgimiento hasta la implementacin de un

modelo de inteligencia competitiva integrado por los siguientes elementos, segn la autora:
necesidad,planeacin,anlisis,recopilacin,evaluacinydiseminacin.
No est de ms mencionar que estos no interactan de una forma lineal, sino de una forma
cclica y posiblemente se describa de una forma ms completa si empleamos el trmino
sistmico. Matilde Mier T. tambin aborda el problema sobre como la Inteligencia
Competitiva (IC) canaliza sus esfuerzos a eventos relevantes del medio, enfatizando en la
informacindeloscompetidores,proveedores,clientesylosnegociosengeneral,ascomoen
eldesarrollodelmercadoparaobtenerinformacintilenlatomadedecisiones.
28
Otros elementos relevantes de De la Vigilancia tecnolgica a la Inteligencia Competitiva de

Pere Escorsa y Ramn Maspons (2001), son los lmites entre los procesos de inteligencia
tecnolgicaylaelespionajeindustrialydemercado.
Sibienlainteligenciacompetitivaprocededelastcticasmilitares,queutilizabanlosejrcitos
paravencerasusenemigos,elfindeestanoesladedestruirauncompetidor.
Explican Pere Escorsa y Ramn Maspons (2001), que la inteligencia competitiva est basada
endatosobtenidoslegalmenteyqueenningnmomentosedebedetransgredirlasleyesylos
sistemasderegulacindeDPIdelospasesparaobtenerunaventajacompetitivadesleal.Por
el contrario el espionaje se nutre de todas las tcnicas legales o maliciosas para posicionarse
enunpuntodepartidaventajosorespectoalosdemscompetidores.
El enfoque que dan los autores Deschamps y Nayak (2005), citado por Pere Escorza (2005)
escribieronsobrelaseparacindelaInteligenciacompetitiva:
EstosautoresseparanlallamadaInteligenciaCompetitivaentresramas:
1.InteligenciaenMarketing
2.Inteligenciadelcompetidor
3.InteligenciaTecnolgica
FIGURA1.3MODELODEDESHAMPSYNAYAK
INTELIGENCIA
COMPETITIVA
INTELIGENCIA
EN MARKETING
INTELIGENCIA
TECNOLGICA
INTELIGENCIA
DEL
COMPETIDOR
MODELO DE DESCHAMPS Y NAYAK (2005)
FUENTE:ELABORACINPROPIA,CONBASEADESCHAMPSYNAYAK2005.
Existe unaampliagama deconceptualizacionessobreeltrminodeinteligenciatecnolgica y
enocasionesseutilizaindistintamenteesteyeltrminovigilanciatecnolgica,sinembargola
inteligencia es una actividad diferente. Una de las definiciones que se considera acertada
sobre este trmino est dada por Martinet y Marti (1995), quien menciona que la IT esta
entendidacomoaquellossistemasquepermitenalaempresadeterminarlasreasdedonde
vendrnlasmayoresinnovacionestantoprocedimientoscomoenproductos.
OtrasdelasfuentescitandefinicionessobreinteligenciaCompetitivaquecomplementanalas
yamencionadasacontinuacinrevisamosestas:
"La inteligencia competitiva es el sistema de aprendizaje sobre las capacidades y
comportamientos de los competidores actuales y potenciales con objeto de ayudar a los
responsablesenlatomadedecisinestratgica"(ShrivastavayGrant,1985).
29
30
"Lainteligenciacompetitivaeselaccesoatiempoalconocimientoeinformacinrelevantesen
lasdistintasfasesdelatomadedecisin"(Gilad,1992).
"La inteligencia competitiva es el proceso de obtencin, anlisis, interpretacin y difusin de
responsablesdelatomadedecisinenelmomentooportuno"(GibbonsyPrescott,1996).
El siguiente cuadro fue adaptado, a partir de un seminario de doctorado de la Universidad

Autnoma de Barcelona hecho por Massn (2005) y se muestra un anlisis sumamente
ilustrativosobreloqueesyloquenoeslainteligenciacompetitiva.Resaltalaimportanciade
estetextoparaeltemadetesis,puesdefineenunsentidomsampliolaaplicacindelacual
formapartelainteligenciatecnolgica.
Tabla1.1Queslainteligenciacompetitiva?
LOQUEESLAIC LOQUENOESIC
Informacinanalizadapara
latomadedecisiones
Espionaje
Unaherramientadelagestin nicamentelabsquedaenbasesdedatos
Uninstrumentodevaloracin
Paraelnegocio.
nicamentelabsquedaenmedioscomoInternet
Unmedioparatener
disponibilidaddeinformacin
Laelaboracindetextoscientficos
Unaactividaddeequipo
multidisciplinarioanalizado
desdediversospuntos
Eldesarrollodeunasolapersona
Conunenfoquedetemporalidad
Acortoylargoplazo
Laimplementacindeunsoftware
FUENTE:ELABORACINPROPIA,conbaseaMassn2005.
La inteligencia competitiva en conclusin se puede entender como un proceso sistmico, no

lineal, donde se involucran las fases de vigilancia de los sectores de inters, anlisis y
validacindelainformacinobtenida,estoatravsdelarelacinconexpertosenloscampos
en los cuales se realiza la bsqueda y como ltima etapa se involucra a las estrategias de
difusindelainformacinhacialosencargadosdelatomadedecisionesdeunnegocio.
FIGURA1.4ESQUEMADEINTELIGENCIACOMPETITIVA
ESQUEMA DE INTELIGENCIA ESQUEMA DE INTELIGENCIA
COMPETITIVA COMPETITIVA
VIGILANCIA DE
CAMPOS DE
INTERES
ANLISIS Y
VALIDACIN
DE INFORMACIN
ESTRATEGIAS
DE
DIFUSIN
IDENTIFICACIN
DE LOS FCE Y FE
R
E
T
R
O
A
L
I
M
E
N
T
A
C
I
N
S
IS
T
E
M
A
S
D
E

M
E
D
IC
I
FUENTE:ELABORACINPROPIA
1.2.3LASETAPASDELAINTELIGENCIACOMPETITIVA
Lasetapasdelallamadainteligenciacompetitiva,sonexplicadasenInteligenciacompetitiva:
un factor importante para construir una tradicin tecnolgica de Mier (2002) en l se
desarrolla un anlisis sobre como el establecer un proceso que permita a los directivos en la
31
actualidad obtener informacin oportuna para la toma de decisiones en un entorno

competitivoyaltamentedinmico.
Para dar solucin a ello se estudia desde el surgimiento hasta la implementacin de un

modelo de inteligencia competitiva integrado por los siguientes elementos, segn la autora:
necesidad,planeacin,anlisis,recopilacin,evaluacinydiseminacin.
No est de ms mencionar que estos no interactan de una forma lineal, sino de una forma
cclica y posiblemente se describa de una forma ms completa si empleamos el trmino
sistmico. Matilde Mier T. tambin aborda el problema sobre como la Inteligencia
Competitiva (IC) canaliza sus esfuerzos a eventos relevantes del medio, enfatizando en la
informacindeloscompetidores,proveedores,clientesylosnegociosengeneral,ascomoen
eldesarrollodelmercadoparaobtenerinformacintilenlatomadedecisiones.
FIGURA1.5CICLODELAINTELIGENCIACOMPETITIVA
TOMA DE
DECISIONES
PLANEACIN
HIPOTESIS
RECOPILACIN
EXTERNA-
INTERNA
EVALUACIN
PROCESO DE
VALIDACIN
ANALISIS
PRONOSTICO-
RECOMENDACIN
DISEMINACIN
NECESIDADES
Fuente:MIER.2002
1.2.4VIGILANCIAEINTELIGENCIA
32
33
Existe una diferencia entre la vigilancia y la inteligencia competitiva. Se menciona que en

generallainteligenciaposeecualidadesparalatomadedecisionesylaestrategiadelnegocio,
queencomparacinconlavigilancianoutiliza.PorejemploparaEscorsayMaspons(2001)el
concepto de inteligencia competitiva aglutinara las distintas clases de vigilancia como las de
origentecnolgico,comercial,jurdicoyfinanciero.
Baumard (1991) y Rodrguez (1999) prefieren hacer especial hincapi en las diferencias entre
ambos conceptos. Para ellos, la inteligencia competitiva presentara una informacin ms
elaborada de cara a la toma de decisin y tendra una dimensin estratgica que no posee la
vigilancia.
Se entiende la vigilancia tecnolgica como una funcin que consiste: en analizar el
comportamiento innovador de los competidores directos e indirectos, en explorar todas las
fuentes de informacin (libros, literatura gris, oficinas de patentes, etc.), en examinar los
productosexistentesenelmercado(anlisisdelatecnologaincorporada)yenasistiraferias,
congresos para posicionarse respecto de los competidores y tomar as conocimiento de las
tecnologasquepredominarnenelfuturo(Morcillo,1997).
1.2.5PARAQUEUTILIZARLAINTELIGENCIACOMPETITIVA?
Podemos observar algunas de las aplicaciones de la inteligencia en diversos mbitos de las
organizacionesademslascontribucionesdelainteligenciasegn Rouach(1996)endiversas
lneasdeaplicacindelainteligenciaenlasorganizaciones:
1.Realizacindelainteligencia:Paraapoyarelbenchmarking,lanegociacindecomprasy
lainteligenciaestratgica,tecnolgicaycompetitiva.
2. Resolucin de problemas: Para realizar el estado del arte y de la tcnica, la
mercadotecnia de la innovacin y para la bsqueda de soluciones tcnicas y comerciales.
Las aplicaciones especficas de la IT se concentraran en cinco grupos: Estrategia
tecnolgicaydelnegocio,laadquisicindetecnologas,lagestindelportafoliodeI+D,la
asignacin de recursos para actividades de ciencia y tecnologa, y las operaciones de
produccin(Rodrguez,1998).
Otros beneficios que tendr la empresa al entrar en un proceso de inteligencia competitiva
segnmencionaMorcillo,Patricio(s.f.)sern:
Laidentificacindelosnuevoscompetidoresprocedentesdeotrasreasgeogrficaso
de sectores distintos al que pertenece la empresa en cuestin (aparicin de nuevos
competidoresquefundamentansuentradaeninnovacionesradicalesdetipogenrico
ytransversal).
34
El anlisis de competidores con la evaluacin de los impactos derivados de sus

comportamientos.
Lasoportunidadeseconmicaspropiciadasporlacreacindenuevosmercados.
Cambios producidos en el entorno y que afectan directa o indirectamente a la
empresa.
La deteccin de nuevas tecnologas que tienen un gran futuro por delante debido al
impactoqueproducirnenelsistemaproductivo.
El estudio de la nueva legislacin y evaluacin de su influencia en el desarrollo de la
actividadeconmicayempresarial
1.2.6DIFERENCIAENTREINTELIGENCIACOMPETITIVAYESPIONAJE
EneltextoDelaVigilanciatecnolgicaalaInteligenciaCompetitivadePereEscorsayRamon
Maspons(2001),seexplicacualessonloslmitesentrelosprocesosdeinteligenciatecnolgica
ylaelespionajeindustrialydemercado.
Semencionaquelainteligenciatecnolgicaestbasadaendatosobtenidoslegalmenteyque
enningnmomentosedebedetransgredirlasleyesylossistemasderegulacindeDPIdelos
pasesparaobtenerunaventajacompetitivadesleal.Porelcontrarioelespionajesenutrede
todas las tcnicas legales o maliciosas para posicionarse en un punto de partida ventajoso
respectoalosdemscompetidores.

1.3CMOSEVADELAINTELIGENCIATECNOLGICAALAINTELIGENCIACOMPETITIVA?
Aunqueenuniniciosepuedenconfundirlostrminos,lainteligenciatecnolgicaencargadade
las reas de desarrollo tecnolgico estratgico es una de las columnas que sustentan a la
inteligencia competitiva, la cual se entiende como un concepto ms amplio que no se centra
nicamenteenlacapacidadtecnolgica,sinoquetambintomaencuentamsreasqueson
pilaresaldesarrolloestratgicoeintegraldeunaempresa,institucinosectoreconmico.

La inteligencia tecnolgica encargada de los aspectos tecnolgicos que permiten hacer ms
eficiente el trabajo de una empresa, debe de contar en un inicio con bases que permitan
desarrollarestaactividaddevitalimportanciadentrodelasociedaddelainformacin.
35
Es claro que la IT, se apoya en las herramientas de bsqueda y en los mapas de difusin del
conocimiento, adems tambin se apoya en los instrumentos como el benchmarking y los
meta buscadores, la cienciometria y la bibliometria, para llevar a cabo la orientacin de las
tecnologasmsimportantesconlasquesepretendedesarrollarlalaborempresarial.
Pero las otras reas, como la poltica, social y competitiva, requieren de otros procesos de
bsqueda,loscualesalintegrarsecon laIT,permitenaltomadorde decisiones,contarconla
informacinrelevanteparagenerarunplanestratgicoyvisualizarunpanoramaampliodela
situacin en la que se encuentra inmerso, o bien, la ejecucin de su plan en una segunda
etapa. Permitiendo de este modo alcanzar entonces la Inteligencia Competitiva, que analiza
todos los elementos relevantes del accionar de un actor determinado, ya sea empresa
institucin o sector industrial representado por un grupo homogneo o heterogneo de
actores.
CONCLUSINDELASECCIN
En este apartado se revisaron los elementos que conforman el sistema de Inteligencia
Competitiva. Adems se revisaron diversos puntos de vista de autores involucrados en este
tema. Se obtuvieron elementos de anlisis para establecer posteriormente un proyecto de
aplicacindeactividadesorientadasalaIC.
Podemosresumirqueparaqueexistaunprocesodeinteligenciacompetitivasedebedetener
primero elementos que analizar, por ello es importante procurar un sistema slido de
vigilancia especialmente orientada a campos de conocimiento que contengan buenas
expectativas de implementacin dentro de la empresa. Esto servir como base para
desarrollar el proceso de clasificacin, anlisis y difusin de la informacin para
posteriormenteponeradisposicindelosencargadosdelatomadedecisionesdeunnegocio.
El sistema de inteligencia competitiva ha sido analizado por muchos autores pero el modelo
ms til es el que permita elaborar una estrategia de implementacin factible en un caso
prctico.
CAPITULO2DESCRIPCINDELOBJETODEESTUDIO
En el presente capitulo se define nuestro objeto de estudio, se resaltan los procesos de
adquisicin de capacidades tecnolgicas para incrementar la actividad de esta tecnologa, se
definen los temas bsicos donde se debe de trabajar para formar recursos humanos
36
necesariosparadesarrollartecnologasdeestaespecialidad.Semencionaaunestndarclave
como el AUTOSAR (Automotive) para los grupos de desarrollo regionales y nacionales que
deseenincursionarenestaespecialidad.
Finalmentesemencionalagrancomplejidaddenuestroobjetodeestudioysehablasobrela
forma de trabajar esta especialidad por parte de la Unin Europea, abordando los posibles
gruposdetrabajoqueserequierenparaacrecentarlaactividadennuestropas.
2.1DEFINICINSOFTWAREEMBEBIDO:
LadefinicindelconceptodesoftwareembebidosegnelestudiorealizadoporelSistemade
Inteligencia Tecnolgica Empresarial de la Fundacin Mxico Estados Unidos para la Ciencia
(2006)esdefinidodelaformasiguiente:
El software embebido es conocido en ingls como firmware o embedded software.

Embebido quiere decir que forma parte esencial del mismo sistema. A diferencia del
software de aplicacin o de alto nivel, el software embebido tiene las siguientes
caractersticas:
Tieneunainterfazdirectaconelhardwaredeldispositivo
SueleestaralmacenadoenROM,enlamismatarjetadehardware
Eselintermediarioentreelsoftwaredealtonivelylasfuncionesdelhardware
Sueletenerrequerimientosrelacionadosconelbajoconsumodepotenciayelbajocostode
produccin
Generalmenteseejecutaenunhardwaremuylimitado,tantoenvelocidadyrecursoscomo
encantidaddememoria
Tienecapacidaddeautoprueba,noslodelsoftwaremismosinotambindelhardware
Tiene muy poca tolerancia a fallas porque una vez en manos del usuario, es muy difcil o
imposiblerealizarcambios
Debe ser robusto y relativamente autnomo; es comn esperar que el software corra
duranteaossinfallar,inclusoenlugaressinaccesoapersonas,comounasondaespacial
Escomnquetengarequerimientosdetiemporeal
Corresinunsistemaoperativopropiamentedicho,obajounoespecializado
El software embebido se encuentra generalmente en los llamados sistemas embebidos, del
inglsembeddedsystem
37
.Unsistemaembebidocumpleunpropsitoespecial,ygeneralmenteestautocontenidoen
unencapsuladoquesueleserpequeo.
Tiene requerimientos muy especficos y cumple un nmero de tareas predeterminadas. Son

unacombinacindehardwareysoftwareenelmismopaquete.
Ejemplos de sistemas embebidos son la mayora de los perifricos de una computadora, los
telfonoscelulares,losruteadores,losPDAs,algunoselectrodomsticos,etctera.El
Software embebido tambin se encuentra en cajeros automticos, discos duros, aviones,
navesespaciales,misiles,satlitesyautomviles,pormencionarsloalgunasaplicaciones.
Nota:InformacinobtenidadeunroadmaptecnolgicollevadoacaboporlaFUMEC.
2.2SOBREELPROCESODEADQUISICINDENUEVASCAPACIDADESTECNOLGICAS
En los estudios resientes autores como Krugman (1986), Grossman y Helpman 1990 y Romer
1987 han elaborado estudios empricos sobre uno de los factores ms influyentes sobre la
diferenciaencrecimiento,desarrolloycomercioentrepases.
El artculo de Pavitt (1992) sobre el tema de acumulacin tecnolgica llamado Nacional

capacitesfortechnologicalaccumulation:evidenceandimplicationsfordevelopingcountries
haceunareferenciaalasuposicinqueseestableceentrelamejorprcticaparaladifusin
rpidaybarataentrepases,estasdoscaractersticasnosiemprevandelamano.Aunadoa
esto el crecimiento entre pases muestra una variacin considerable en la eficiencia esttica
con aparentemente las mismas tecnologas. Esto esun argumento en el artculo que muestra
dos tipos de eficiencia dinmica. La primera habla sobre la intensidad con la cual las
tecnologas industriales son usadas por las firmas y son cambiadas en una continua
adaptacin, mejora y desarrollo. El segundo punto de eficiencia es referente a las nuevas
bases de la ventaja comparativa son creadas en una industria que procura el incremento de
usointensivodetecnologa.
38
En particular las caractersticas del cambio tecnolgico en las economas de mercado que se
muestran en este documento permiten que el anlisis adopte una posicin extremadamente
cargada hacia la postura evolucionista del cambio tecnolgico. Con un nfasis en la
importanciacentraldelacompetenciadinmicaatravsdelacontinuainnovacineimitacin
junto con el desequilibrio, incertidumbre y aprendizaje entre firmas y entre pases, su
diferenciaencompetenciasycomportamientos.
El propsito de persigue el autor en el estudio es conocer la naturaleza y determinantes del

cambiotecnolgicoenparticular,acumulacintecnolgicaydesusimplicacionesenpolticase
instituciones.Tratandodemostrarenciertamedidalaexperienciadesarrollada,losdesarrollos
actuales y la planeacin central en las economas, tratando de distinguir entre las
caractersticasquehansidoexitosasdelasquenolohansido.
En otra de las secciones se muestra la estructura de trabajo a partir de su anlisis, el autor

rechazaunaclaradistincinentreinnovacinydifusinconunasuposicinimplcitadequeel
cambio tecnolgico puede fcilmente y rpidamente ser ascendido a travs de la nueva
capacidad de produccin. El autor menciona que trata de distinguir cada capacidad desde los
recursos e instituciones que inventan las capacidades tecnolgicas de los pases. Esto es
llamadoporlcomolacapacidadparageneraryadministrarelcambiotecnolgico.Menciona
que la acumulacin de cada capacidad no necesariamente implica el seguimiento de polticas
paraconseguirotrosobjetivos.
Enlaprimeraetapaidentificanlasprincipalescaractersticasdelaacumulacintecnolgicaen
relacinalcambiotecnolgico.Dadoespecficamenteylocalizandoincluyendolapartetcita
natural del aprendizaje tecnolgico, cambio tecnolgico el cual no es necesariamente
automtico, pues requiere de la acumulacin de tcnicas e instituciones que soporten los
continuos cambios en las firmas, productos, procesos y procedimientos. Cuatro categoras
tpica de firmas pueden ser distinguidas, cada una con diferentes fuentes, oportunidades,
cambiotecnolgicoyacumulacintecnolgica.
En este artculo Pavitt busca identificar los lazos entre pases, acumulacin tecnolgica y su
ventajacomparativa.Enetapastempranasdeldesarrollodelospasesindustrializadosdehoy,
los factores convencionales establecan las ventajas comparativas y provean algunos de los
mecanismos que promovan la determinada direccin de la acumulacin tecnolgica.
Posteriormente los diseos de tecnologa desarrollados fueron influenciados por los lazos
intersectorialesylasoportunidadespromovidasporlasfirmasconcompetenciastecnolgicas,
las cuales llegaron a ser fuente de la ventaja comparativa de las naciones. En general esta
evolucinhasidoasociadaconlaprogresivaentradadeindustriascongrandesinversionesde
diseoprofesionalingenieradeproduccinyactividadesdeI&Dlastendenciasdelospases
39
hasidosimilar,sinembargolaacumulacintecnolgicaesdesigualenparteporqueestonoes
solo producto de la capacidad de produccin tomando en cuenta el incremento de la
profesionalizacin y de la especializacin en el modo de produccin, sino tambin de
establecerlaspolticasnecesarias.
Tambin se establece una discusin entre las polticas y las instituciones que soportan el
desarrollo de capacidades endgenas. Una aportacin valiosa de este documento es sobre la
observacin que resalta a la capacidad de acumulacin tecnolgica se da principalmente en
lasempresas.Esteesunodelosmayoreserroresnoreconocidosenlapolticadelosgobiernos
de muchos pases. Mientras que los fracasos de mercado son enfocados en redefinir al
gobierno y sus actividades de educacin, entrenamiento e investigacin bsica este ha sido
incapaz de entender las diferencias internacionales en eficiencia dinmica desarrollada y en
desarrolloactualenlosotrospases.Estosfenmenosnoserelacionanconlasnecesidadesde
mercado y se implementan procesos y proyectos devaluados de aprendizaje acumulado que
incrementan la separacin con la industria, causando efectos difusos y tcnicamente
complejos.
Pavittmencionaquelaexitosaacumulacindepende:
a)delaadquisicindetecnologadelextranjeroincluyendolascapacidadesendgenaslocales
enlasfirmasdenegocios.
b) inversin en educacin, capacitacin e investigacin acadmica c) un fuerte esquema de

incentivosparalainnovacinylaimitacin
d)unacontinademandadecrecimientoenlademandadeproductosmercados
e)institucionesypolticasespecficamentediseadasparadesarrollarlabaseenlasfirmasde
laacumulacintecnolgica.
EstemodelopropuestoporPavittresultasermuyinteresanteparanuestroobjetodeestudio
debido a que se ajusta y parece describir el modelo que buscamos implementar dentro de
Mxico con los actores de la academia y de la industria. Adems sustenta muchos de los
esquemas que propondremos en captulos posteriores, entre los que se encuentran el
40
establecimientodepolticasclarasyeficientesquepermitanelcrecimientodeactividadesde
altovaloragregado.
Distincinentreinnovacinydifusin
El cambio tecnolgico en la industria ha sido relacionado con dos actividades principales,
primero el desarrollo y la comercializacin de innovaciones significativas, segundo
progresivamente la aplicacin de la innovacin en un proceso que los economistas definen
comodifusin.Laprimeradeestasactividadesesconcentradaeneldesarrollodelospases,
siendo relevante en el desarrollo de las economas si esta se encuentra en la frontera
tecnolgicainternacional.Unpuntodevistasobreestoexplicaquelaacumulacintecnolgica
en los pases industrializados es una tecnologa en funcin de de la capacidad de produccin,
dicho en otras palabras, el almacenamiento de buen capital asociado a la operacin del
KNOWhow requiere de la produccin de productos determinados con tcnicas que sean
relevantesparalaproduccinmseficientedefrontera.
Entoncesladifusininvolucramsquelaadquisicindemaquinariaodiseodeproductosyel
manejo de informacin relacionada y el saber cmo. Esto tambin involucra continuidad,
algunasvecesincremental,elcambiotecnolgicoenelcuallasinnovacionesoriginalesnoson
solamente moldeadas a las condiciones particulares de uso en un rango especfico de
situaciones. En la dinmica de cambio tecnolgico tpicamente involucra dos estados en los
cualsedalaaplicacindeladifusintecnolgica.
En un estado inicial la adopcin de nuevas tecnologas para la incorporacin en una nueva
produccin facilita las caractersticas bsicas de la tecnologa original sean incorporadas o
adaptadas para la aplicacin en una situacin especfica. Esto lleva una complejidad
tecnolgica y un proceso creativo el cual es llamado simplemente adquisicin o eleccin
tecnolgica.
Despusdelainversininicialenlanuevacapacidaddeproduccinqueincorporaladifusin
detecnologa,elcambiotecnolgicopuedecontinuaratravsdeoperacioneseneltiempode
vida de las instalaciones de produccin que cada firma adopta. La fase de post adopcin de
cambio tecnolgico incorpora un torrente de desarrollos incrementales y modificaciones con
loscualeslasimplementacionesdelcambiotecnolgicosiguentransformndoseyhacindose
mscompetitivasenlaentradaalmercadodenuevosproductos.
Lacurvadeaprendizajeenlaproduccinindustrialhamostradolaimportanciadelaganancia
econmicaapartirdemejorascontinuascontecnologasaparentementeestablecidasdeante
mano. Esta curva de aprendizaje es generada a travs de continuas rutas de cambio
tecnolgico creativo. Como ejemplo se menciona el xito que a tenido Japn con la
implementacin de pequeas mejoras. En recientes estudios han hecho nfasis en la
importancia de cambios continuos en la dimensin organizacional de la tecnologa de
produccin.Juntoaestosdosestadosdelcambiotecnolgicoestalaacumulacincontinuade
conocimientoydtcnicasenlatecnologaadaptadaenlasfirmasyenlospases.Inicialmente
lasfirmasacumulanlastcnicasyelknowhowparaoperarlosnuevosprocesos,permitiendo
estandarizarprocesosyproduciendonuevosproductos.
41
En la segunda etapa acumulan un conocimiento especializado y tcnico y experiencia

requerida para generar rutas continuas de cambio incremental el cual permite una
implementacin distinta a la ejecucin establecida de la tecnologa en uso, y modifica estas
entradas, las salidas y el proceso en respuesta a los cambios de nuevos productos en el
mercado.
Enuntercerestadolasfirmaspuedenconstruirestascapacidadesparaintroducirmscambios
tecnolgicos substanciales, quiz incorporando mejoras significativas dentro de procesos que
ya se utilizan o en otras tecnologas adquiridas para implantarse en nuevos proyectos,
modificando la existencia de los tipos de producto, realizando estudios para los productos ya
establecidos, diversificando dentro de la produccin las entradas de materiales o equipo, o
creando mejoras en los procesos o tecnologas de materiales para sustituir otros en la
industria. Este tercer estado puede considerarse dentro del momento en el cual las firmas
producen los tipos de cambio tecnolgico que es generado usualmente a travs de la
innovacin.
As mientras el desarrollo de los pases es dependiente de la difusin internacional de
tecnologa originalmente desarrollada en los pases ms industrializados, es considerable r la
variacin en ganancia derivado del uso y adopcin de las tecnologas. En particular, la
intensidad con la cual ellos proponen estos procesos de interaccin de cambio tecnolgico y
acumulacin de conocimiento son probablemente influenciados por cada variable que hace
ms eficiente debido a las mejoras en la nueva capacidad de produccin. En esta interaccin
convergen la competitividad de las caractersticas y diseo de producto, la fuerza de los
proveedores atrs y delante de la cadena del producto y de los clientes, la tranquilidad de
establecerelcambioestructuralhaciaunusointensivodetecnologa,ylainternacionalizacin
de la frontera tecnolgica es aprovechada para introducir productos exitosos dentro de un
mercado.
A partir de un rango de alternativas como que el conocimiento y otros recursos son

adquiridos usando el cambio tecnolgico y son incorporados a los sistemas de produccin
industrial. Y utilizando los procesos de acumulacin de recursos se han integrado nuevos
elementos al vocabulario relacionado a la tecnologa. Como Maestra en tecnologa,
capacidades tecnolgicas, capacidad tecnolgica, esfuerzo tecnolgico, aprendizaje
tecnolgicoentreotras.
Distincinentrecapacidaddeproduccinycapacidadtecnolgica.
Ladiferenciaentrelacapacidaddeproduccinylacapacidadtecnolgica.Elprimerconcepto
hace referencia a la forma de incorporar los recursos usados a la produccin industrial, para
obtener buenos niveles de eficiencia: tales como equipo, tcnicas de trabajo, productos y
especificaciones de entrada, mtodos de organizacin y uso de sistemas. En las capacidades
tecnolgicas se incorporan los recursos necesarios para generar y administrar el cambio
42
tecnolgico, incluyendo tcnicas, conocimiento y experiencia, estructura institucional y

vinculacin
Tambinsehacereferenciaaladiferenciaentreelcambiotecnolgico,querefiereacualquier
incorporacin de nueva tecnologa a la capacidad de produccin de un negocio, y que se
diferencia del aprendizaje tecnolgico o acumulacin tecnolgica que se refiere a cualquier
procesoporelcuallosrecursossongeneradosygestionadosparaelcambiotecnolgico.
Existen dos tipos de cambio tecnolgico. El primero hace referencia a la incorporacin de

nueva tecnologa y es relativamente largo y es un proceso mediante el cual se introducen
pequeas mejoras en las nuevas caractersticas de produccin o se realizan adiciones
substancialesenlacapacidaddeproduccin.Latecnologainvolucrada,nuevaparalafirmao
para la economa podra ser una innovacin radical o incremental, y podra ser adquirida en
gran parte desde otras firmas o desarrollado por el usuario de la firma. El segundo tipo de
cambio tecnolgico toma en cuenta a la incorporacin de forma continua de trucos en la
nuevatecnologadentrodelaexistenteinstalacindeproduccinatravsdecambiostcnicos
incrementales.
FIGURA2.1MODELODEPAVITTDEACUMULACINYCAPACIDADESTECNOLGICASYDE
PRODUCCIN
ACUMULACIN
TECOLOGICA
CAPACIDADES
TECNOLOGICAS
CAPACIDADES
DE PRODUCCIN
PROCESO
EFICIENTE
PRODUCTO
DE MAYOR
CALIDAD
MODELO DE PAVITT ACUMULACIN Y CAPACIDADES
TECNOLOGICAS Y DE PRODUCCN
Fuente:elaboracinpropiaenreferenciaalmodelodePavitt.1992.
2.3CAPACIDADESTECNOLGICASENSOFWAREEMBEBIDO
Eltrabajosobrelaconsolidacindecapacidadestecnolgicasensoftwareembebidorequiere
enprimerlugarunaformacindeunaimagenclarayprecisadeloselementosnecesariospara
conformarlascapacidadesdeunexpertoparaeldiseodesistemasdesoftwareembebido.
Este tipo de sistemas estn integrados por componentes interdependientes de software y

hardware.Endondenoexisteuntrabajoindividualdelosmismossinoqueeldesempeodel
sistemaseanalizaenconjunto.
La dificultad de integrar este tipo de capacidad tecnolgica radica en la incorporacin de

diferentes especialidades de la ingeniera. En esencia son dos las especialidades tradicionales
que pueden formar a este nuevo perfil del desarrollador. La ingeniera en comunicaciones y
electrnica y como complemento el ingeniero en software. En este tipo de capacidad
tecnolgica se tiene un mayor peso de los conocimientos que poseen los ingenieros en
comunicacionesyelectrnicadebidoaqueexisteunanecesidaddedisearhardwarealquese
43
44
le incrusta literalmente un software adentro. Razn por la cual, el diseador debe de estar
conscientedeloslimitesyventajasdelosdiseosdehardwarequemaneja.
Sin embargo el considerar solo estos dos factores no determina una adquisicin de
capacidades tecnolgicas eficientes. Puesto que el campo de capacidades se extiende a dos
ramas de la ingeniera que tradicionalmente se encuentran separadas, el diseo de
capacidadesdeunespecialistaensistemasembebidosrequerirdeldominiodeotrastcnicas
yhabilidades.
A continuacin presento una comparativa de los temas requeridos para desarrollar

capacidades tecnolgicas en Sistemas de Software Embebido, propuesto por actores de la
academia,institutosdeinvestigacinydelaindustria.Losactoresdeesteperfilseomitenpor
cuestiones de confidencialidad. Adems es prudente observar que estos temas no cubren en
sutotalidadeltema.Perosidefineunbosquejodelospuntosesencialesrequeridosdentrodel
pas para dar inicio al desarrollo de las Capacidades Tecnolgicas en la especialidad de
sistemasembebidosparalaindustriaAutomotriz.
TABLA2.1TEMASSUGERIDOSPARAELESPECIALISTAENESW
LENGUAJESDEPROGRAMACIN
ESTANDARESDECALIDAD
ESTANDARESDEDOCUMENTACINYNOTACIN
PROTOCOLOSDECOMUNICACIONES
INGENIERIAENSISTEMAS
45
INGENIERIAENHARDWARE
HERRAMIENTASDEDESARROLLO
AMBIENTESDEDESARROLLODESWPARAMICROPROCESADORES
MATEMTICASAPLICADASANALISISESTADISTICOYAPROCESAMIENTODESEALES
APLICACIONESENTIEMPOREAL
PRUEBASPARAESW
LGICAPROGRAMABLE
ELECTRNICADEPOTENCIA
ENAPLICACIONESDECONTROL
46
ELECTRNICAANALGICA
CONCEPTOSDEINGENIERIADEPRODUCCIN
DOMINIODEMICROCONTROLADORyMICROPROCESADOR
DOMINIODEEQUIPODEPRUEBAS
DOMINIODELINGLES
NOTA:ELABORACINPROPIACONCOLABORACINDEESPECIALISTASDELAINDUSTRIAYLA
ACADEMIA.
2.3.1ESTNDARESPARAELDESARROLLODESISTEMASDESOFTWAREEMBEBIDO
Aunado a esta caracterstica, se debe de considerar adems que el desarrollo de software
embebido tiene especificaciones por rea de aplicacin industrial, ya sea el sector de las
comunicaciones, de instrumentacin mdica o del rea automotriz el software embebido
necesitadetecnologasalternasquelosoportan.
Talesel casoenelreadesistemasembebidosparalaindustriaautomotriz conlossistemas

de estandarizacin como la norma ISO 15504 que posee adaptaciones dentro de los
estndaresdenombreSPICEyqueposeeunaadaptacinespecialparalaindustriaautomotriz
comoelAUTOMOTIVESPICE.
47
Esta norma tiene su origen en enero de 1993 cuando la comisin ISO/IEC JTC1 aprob un
programadetrabajoparaeldesarrollodeunmodeloquefueralabasedeunfuturoestndar
internacional para la evaluacin de los procesos del ciclo de vida del software. Esta tarea
recibielnombredeSPICE(SoftwareProcessImprovementandCapabilitydEtermination)
Para el ao de 1998, pasada la fase de proyecto, se defini como informe tcnico con la
denominacinISO/IECTR15504.Estainstruccintcnicaconstade9apartados,recogidosen
volmenes independientes publicados como estndar internacional ISO/IEC 15504 durante el
periodo20032005.
Lascaractersticasdeesteestndarinternacionalsonlassiguientes:
Estableceunmarcoparamtodosdeevaluacin,noesunmtodoomodeloens.
Comprende:evaluacindeprocesos,mejoradeprocesos,determinacindecapacidad.
Est alineado con el estndar ISO/IEC 12207 que define los procesos del ciclo de vida del
desarrollo,mantenimientoyoperacindelossistemasdesoftware.
Equivalencia y compatibilidad con CMMI. ISO forma parte del panel elaborador del modelo
CMMIySEImantienelacompatibilidadyequivalenciadestaltimacon15504.
Las dimensiones de SPICE estn basadas en una arquitectura de proceso y de capacidad de
proceso.
Desde la dimensin de proceso agrupa a los procesos en tres grupos que contienen cinco
categorasdeacuerdoaltipodeactividad:
Procesosprimarios
CUS:ClienteProveedor
ENG:Ingeniera
Procesosdesoporte
SUP:Soporte
Procesosorganizacionales
MAN:Gestin
ORG:Organizacin
Para todos los procesos se definen los componentes: Identificador, Nombre, Tipo, Propsito,
SalidasyNotas.
Desdeladimensindecapacidadelmodelodefineunaescalade6nivelesparadeterminarla
capacidaddecualquierproceso:
48
Nivel0:Incompleto
Nivel1:Realizado
Nivel2:Gestionado
Nivel3:Establecido
Nivel4:Predecible
Nivel5:Enoptimizacin
(http://es.wikipedia.org/wiki/ISO/IEC_15504)
2.3.2AutomotiveSPICE
En el ao de 2005 el Special Interest Group (SIG), un grupo de trabajo de la industria del

automvil (con representacin de AUDI, BMW, Daimler, Fiat, Ford, Jaguar, Land Rover,
Porsche,VolkswagenyVolvoCar)creunaversinespecifcadeSPICEparalaparticularidades
delaindustriadelautomvildenominadoAutomotiveSPICE.
El contenido as como los mtodos de evaluacin no se diferencian de forma sustancial del

ISO/IEC15504.Seaadieronalgunosprocesos(queenISO/IEC15504)estabanagrupadosyse
adaptlaterminologaalaindustriaautomovilstica.
EsteestndareselqueactualmenteutilizanlosmiembrosdelSIGdondeseutilizaparaevaluar
y comparar a los proveedores de software de estas cadenas productivas, por ello su
transcendencia entre los proveedores del sector automotriz. Se menciona el nivel que
normalmente demandan las empresas automovilsticas de sus proveedores electrnicos es el
Nivel3.(http://es.wikipedia.org/wiki/ISO/IEC_15504)
2.3.3LOSESQUEMASEUROPEOSPARAELDESARROLLOESW
Ademsdelosestndaresquehomogenizanyalineaneltrabajodeproveedores,esnecesario
tomar en cuenta que para el desarrollo de sistemas embebidos se requiere de la distribucin
49
de los desarrollos en distintas reas. Como ejemplo podemos mencionar la separacin por
especialidades dentro del Software Embebido hecho por la Unin Europea para las
investigaciones y apoyo al desarrollo tecnolgico de los Sistemas de Software Embebido
dentro de la Red de Investigacin y Desarrollo del Software Embebido ARTIST DESIGN.
Donde se separa esta actividad en cinco grandes Clsteres de investigacin y desarrollo y
donde cada uno cuenta con una red de investigadores, empresas y universidades que lo
soportan.
EnesteprogramadelaUninEuropeasepuedeconsideraralosSistemasEmbebidosen:
1. ClsterdeEjecucindePlataformas
2. ClsterdeCompilacinyAnlisisdeTiempo
3. ClsterdeAdaptacindeComponentesenTiempoReal
4. ClsterdecontrolparasistemasEmbebidos
5. ClsterdePruebasyValidacin
Sin lugar a dudas este tipo de clasificacin obliga a replantear de una forma seria la
complejidad del desarrollo de estas tecnologas. Y si bien en un inicio el panorama de
desarrollo genera un abanico de posibilidades amplio, la profundizacin de los sistemas
obligar a los planeadores y tomadores de decisiones a realizar estrategias de enfoque y
diferenciacin Porter (1985) en un inicio, o tal vez a establecer claras lneas de accin en
funcindelasCoreCompetence,dentrodelasempresasyuniversidadesdeMxico.
2.3.4NECESIDADAPRENDIZAJE
La inteligencia competitiva sirve para establecer elementos para la toma de decisiones
acertadas en el mbito estratgico de un negocio. Para poder establecer esta meta de la
50
inteligencia se requieren de nuevas formas de observar y asimilar el conocimiento adquirido

enelprocesodelaIC.Portalmotivoestildejarclaraunanecesidaddeestablecerprocesos
deaprendizajemsancuandosetratandeadquirirnuevascapacidadestecnolgicas.
En el seminario Dr. Alexandre O. Vera Cruz (2005), de nombre Foro consultivo cientfico y
tecnolgico, seminario permanente de discusin sobre las polticas de ciencia tecnologa e
innovacinenMxico,delaUAM,sedefinealaprendizajecomoelprocesoatravsdelcual
lasempresascreanconocimientoyadquierencapacidadestecnolgicas.
Tambinelmismoautordefinequeelaprendizajeesunprocesoqueenvuelvelarepeticiny
experimentacin lo cual hace posible realizar las tareas mejor y ms rpido, he identificar
nuevasoportunidadesdeproduccin.
ParaBellyPavitt(1995)hablansobrelascapacidadestecnolgicasylasdefinendelasiguiente
forma: son las capacidades internas para generar y administrar el cambio en tecnologas
usadas en la produccin, estas capacidades estn basadas grandemente en recursos
especializados,loscualesnecesitanseracumuladosatravsdeunainversindeliberada,un
problemadeadministracin.
ParaMorcilloelaprendizajeorganizativosiguetresetapas:
1. En una primera fase, se pretende sensibilizar a los empleados acerca de las
oportunidadesqueofrecenlasnuevasideasdecaraapoderincrementarymejorarsus
conocimientos.Estaetapaimplicaquelaspersonasseacostumbrenapensardeforma
distinta.
2. La segunda etapa toma en consideracin la conducta dado que las nuevas ideas
pueden provocar cambios y, por consiguiente, modificar los comportamientos de las
personas.
3. La tercera etapa, tiene que permitir evaluar los resultados logrados (mejora de la
calidad,delservicio,rendimiento...).
2.3.5RECURSOHUMANOS
51
Es fundamental para desarrollo sustentable de un proyecto contar con recursos humanos

calificados, que sirvan para potenciar las capacidades tecnolgicas adquiridas. Sin embargo el
desarrollo de estos, debe ser orientado, claro y dinmico. Donde participen los diversos
actoresparadefinirelperfildelostemasqueserequierendominarparaserunindividuoapto
eneldiseoydesarrollodelosproyectos.
Esentoncesunproblemamuyinteresantederesolvercomolasempresaspuedengenerarun
recurso humano adaptado a sus necesidades sin tener que incurrir en un costo elevado de
capacitacin.Esimportanteconsiderarquelasempresasbuscanreducircostosenlosprocesos
previos al lanzamiento de productos al mercado. Por lo que sera de gran ayuda para estas,
contarconcentrosdedesarrollodealtonivelenlasuniversidades,dondesecreendiseosen
el umbral de conocimiento y se aterricen algunos de estos conocimientos, tcnicas y
tecnologasalasaplicacionesindustriales.
Por el otro lado como las universidades pueden generar recursos humanos con perfiles
generales capaces de adaptarse a las necesidades de las empresas e instituciones donde se
desempearan en un futuro de mediano plazo. Como conseguir y canalizar adecuadamente
inversioneseninfraestructurayespecializacindesuplantadocenteydeinvestigacin.
La solucin tradicional es buscar una vinculacin entre estos dos actores, donde ambos
exponen sus virtudes y compromisos. Llegan a acuerdos y establecen procesos de
retroalimentacin mutuos. Esto se puede facilitar y potenciar en mayor medida, si existe el
gobiernoparticipativocomoterceragentereguladordelasactividades.Dondeseestablezcan
lneas de apoyo y seguimiento integradas a las necesidades de las empresas y que permitan
adaptarlascapacidadesdelasuniversidadesaestasexigencias.
Por otro lado al intentar definir un perfil optimo de este tipo de recurso humano apto para
disear, implementar, adaptar y retroalimentar sistemas embebidos se requiere de una labor
deredquesirvaparaaplicarunprocesodevigilanciatecnolgicaentreactoresdelaindustria
ylaacademia,nacionalesyextranjeros.Nobastaatenderalosrequerimientosactualesdelas
empresas.
Dehacerloas,elmargendeerrorestarenfuncindequelasempresasutilicentecnologas
de vanguardia y ya establezcan procesos ambiciosos de desarrollo tecnolgico o no. Desde
esta perspectiva solo se reducir el margen de error si la empresa est en el umbral
tecnolgico, lo que no ocurre de manera frecuente en Mxico y mucho menos en empresas
nacionalesenactividadesdealtatecnologa.
52
Sin embargo considero que el ignorar al elemento humano en todo este proceso podra
generar personal altamente capacitado, pero sin una visin clara del porque desarrolla la
actividadparalaquehasidopreparado,portalmotivoelcrucedeactividadesdeingenieray
demanagementesaltamenteproductivo,ypuedenpreveralosgruposdegrandesbeneficios
dedesarrollo.Puesademsdedotardeunaclaradireccinysentidoalasactividadesdelos
expertos tcnicos, permiten percibir, prever, encontrar relaciones y proponer mejores
respuestas que desencadenen procesos de innovacin difcilmente descubiertos en la
estructuratradicionaldeformacinderecursoshumanos.
Si percibimos entonces a los recursos humanos actuales como entes inteligentes capaces de
brindar mayor valor agregado a estructuras ms pequeas, giles y horizontales de la
actualidad. Podremos vislumbrar entonces una relacin directa entre la productividad y el
mayor nivel de expertis tcnico y de management de los integrantes de una organizacin.
Ademsdeunarelacininversadelaproductividaddelaempresaoinstitucinconelnmero
deempleadosmenoscapacitadosenmanagementeingeniera.
Adems podemos observar que la informacin sesgada y que funcionaba como un

instrumento de poder dentro de las organizaciones tradicionales de estructura ms vertical,
pierde sentido en este nuevo diseo de formacin de recursos humanos. Ya que el flujo de
informacin en todas direcciones de una organizacin pequea, plana y horizontal es uno de
los incentivos para sustentar las actividades de innovacin que podra generar una
organizacinenlaactualidad.
Estotambinponesobreladiscusinunelementotilaanalizar,lasrelacionesdeconfianza.Si
bien en una empresa moderna y horizontal se espera una apertura completa de los recursos
humanosbuscandoqueroledelosindividuosydelosequiposresurjacomouncomponente
critico del emprendedurismo. En todas o casi todas las estructuras modernas se siguen
conservandoislotesdepoder,dondelasdecisionesfinaleslastomanpocosyademsestosson
los que reparten en gran medida el trabajo a desarrollar adems de poseer el mando
econmico y donde de los otros trabajadores se subordinan esconden las equivocaciones y
disimulanlafaltadeexperienciaodeconocimientoensurea.
Si bien las dos ltimas funciones son difciles de distribuir, las actividades de confianza y de
apertura son necesarias y se deben de fomentar en la bsqueda de un aprendizaje intensivo
paraunaempresaoinstitucinconambicionesdecrecimientoenmenortiempo.Sitoparaello
Karl Popper quien explica con el concepto de falibilidad dentro de una cultura hacia una
mayor tolerancia y disposicin a analizar los errores cometidos en los campos profesionales
permitenunmayordesempeodelosrecursoshumanos.
2.3.6GRUPOSDETRABAJO
La conformacin de grupos de trabajo para el desarrollo de Capacidades Tecnolgicas en
SoftwareEmbebidoesunadelaspartesmsimportantesdelaintegracinsiserequiereque
elprocesodeVigilanciaTecnolgicaydeotrasreascomolaCompetitivaseretroalimenteny
den direcciones acertadas al desarrollo de estas Capacidades Tecnolgicas, adems la
integracin de los criterios de la gente que se encuentre en la actividad industrial en
combinacin conlosequiposdedesarrollocientfico,detonacomoyaessabidounagama de
sinergiasimportantesparaeldesarrollodenuevosproyectos.
Porlotantoalrealizarunaexitosaincorporacindeexpertosalanlisisdelosdatosobtenidos
dentrodeldesarrollodelasinvestigacionesenlosprocesosdevigilancia,sevuelveunproceso
dinmico donde las dimensiones del proceso de aprendizaje y de generacin de nuevas
posibilidades deja de ser lineal y se convierte en uno con dimensiones mltiples en varias
direcciones de desarrollo, es entonces cuando la inteligencia competitiva empieza a marcar
direccionesinteresantesenelcrecimientotecnolgicodelreaosectordenuestrointers.
FIGURA2.2ACTIVIDADDINMICADELAINTELIGENCIACOMPETITIVA
ACTIVIDAD
DE LA
VIGILANCIA
COMPETITIVA
INTELIGENCIA
COMPETITIVA
COMITES DE
ESPECIALISTAS
ACTIVIDAD DINMICA DE LA INTELIGENCIA
COMPETITIVA
53
Para lograr la integracin de personas capaces de incorporar valor a los posibles proyectos a
desarrollar, se requiere de establecer en primer lugar una red de contactos formales a nivel
institucin e informales a nivel personal, donde se establezcan vnculos fuertes entre los
equiposdeespecialistas.
Estas redes pueden ser dependientes tanto de los sistemas regionales de desarrollo
tecnolgico, sistemas tecnolgicos y de expertis nacional e internacional. Tambin dependen
de las diferencias culturales y de la red de connacionales que desarrollan o desarrollaron
actividadespreviasenotroscentrosdeinvestigacin,universidadesyempresasenelmundo.
Esteltimoelementoesdeunagrantrascendenciapuesesuningredientealtamenteefectivo
paralacreacindenuevasredesysinergiasentreellas.
FIGURA2.3REDESNECESARIASPARALAFORMACINDEGRUPOSDETRABAJOENESW
SINERGIASCON
OTRASREDESNO
RELACIONADAS
VINCULACIN
REDES NECESARIAS PARA ESTABLECER GRUPOS
DE TRABAJO EN ESW
EXPERTOSNACIONALES
(INDUSTRIA
ACADEMIA)
REDDEEXPERTOS
INTERNACIONALES
REDDEEXPERTOS
NACIONALESENEL
EXTRANJERO
Ensegundolugareltrabajodeestosgruposdeanlisisestcondicionadoaunfiltroprevioque
deber identificar que informacin es relevante para analizar por parte de los expertos. Este
anlisispuedeserllevadoatravsdeherramientasdelavigilanciacompetitivayporexpertos
54
en estrategia de desarrollo de proyectos. Quienes al lograr identificar las mejores

oportunidades de desarrollo en el rea convocan a los especialistas de ellas para un anlisis
msminuciosodelostemas.
FIGURA2.4ESTABLECIMIENTODECOMITESENELREADEESW
RED DE
CONTACTOS
FORMALES E
INFORMALES
POR
INSTITUCIN
Y
PERSONALES
ACTIVIDAD DE
VIGILANCIA
COMPETITIVA
HECHA POR
ESTRATEGAS
DE
DESARROLLO
ESTABLECER
COMITES EN
PRUEBAS,
VALIDACIN
TIEMPO REAL Y
APLICACIONES
DE HW Y SW
EMBEBIDO,
ADEMS EN EL
DESARROLLO
DE RH.
ESTABLECIMIENTO DE COMITES DE
ESPECIALISTAS EN LAS REAS DE ESW
Es posible que al cumplirse estas etapas deban nuevamente de ajustarse las prioridades de
incorporacintecnolgica,inclusiveesposiblequeallquereplanteartotalmenteeldiseode
laestrategiaeinclusivelostemasdedesarrollo,sinembargoestolejosdegenerarunretraso
55
56
detiempo,puedeprovocarqueseencuentrennichosdeinnovacinincorporandoamalgamas
delasexperienciaspreviasylasvisionesfuturas.
Ennuestroobjetodeestudiosetienenyaidentificadaslasprimerascapacidadestecnolgicas
que se requieren gracias a la orientacin de los expertos y a la incorporacin de informacin
obtenida en los eventos mundiales donde se explica el estado del arte de los Sistemas
Embebidos. Estos eventos son el Cuarto congreso para Embedded Real Time Software ERTS
2008, llevado a cabo en enero del 2008 en Toulouse Francia y el Congreso de Sistemas
EmbebidosllevadoacaboenSiliconValley,EstadosUnidosafinalesdelao2008.
Estainformacinnospermitebosquejaralmenostresgruposdeespecialistasnecesariospara
trabajar en la depuracin de temas y en la eleccin de proyectos de desarrollo para alcanzar
un nivel competitivo en capacidades tecnolgicas y para su posterior incorporacin a las
actividadesdealtovaloragregadoenlasindustriasdelanacin.
Estos grupos son el de anlisis de los problemas en Software Embebido, anlisis de los
problemasyrequerimientosenHardwareEmbebidoyelencargadodeldesarrollodeRecursos
Humanos.
CAPITULO 3 FACTORES EXGENOS QUE AFECTN EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

TECNOLGICASDESISTEMASSOFTWAREEMBEBIDO
En el capitulo en curso, busco describir los factores esenciales exgenos al grupo que
pretenda desarrollar capacidades tecnolgicas para sistemas embebidos y que le permita
desde una etapa temprana identificar posibles oportunidades para mejorar la posicin del
grupo en el mercado. En este sentido e incorporados nuevos conceptos que describir en el
capitulo, como el desarrollo de polticas pblicas eficientes, a partir del anlisis de Bardach
(1998),queaportaunelementodereflexinparaevaluarlaspolticasexistentesypermitesu
incorporacin al panorama dentro de la visin clara de la estrategia a realizar para lograr los
objetivos planteados sobre el desarrollo de capacidades tecnolgicas, que sin duda son
afectados por las polticas que frenan o aceleran el desarrollo tecnolgico de cada pas.
Adems sirven para establecer criterios y diagnsticos sobre el terreno en el que se
desenvolver la actividad de IC, por otro lado tambin se realiza un acercamiento al estudio
de redes de contactos establecidos por las personas que integran el grupo de desarrollo de
Capacidades Tecnolgicas. Toma importancia relevante la incorporacin de los conceptos de
Redesparaestaactividadtecnolgicayaqueescuestionableunadecisinnicamentebasada
enlapropuestatecnolgica,puesserelacionadirectamenteconlosvnculosestablecidospor
losagentesdelmercadoynuestrogrupodedesarrollo.
Sibienlatecnologaylaadquisicindecapacidadestecnolgicasysurespectivaintegracina
lacapacidaddeproduccindelnegociorepresentanunventajacompetitivadelgrupo.Estas
57
condiciones pueden servir de muy poco si no se tiene el medio adecuado para su promocin
implementacin,sustento,adaptacineinnovacindentrodelmercado.
Portalmotivoalfinaldelcaptulodamosseguimientoatravsdeunanlisisdelasredesdel
grupo de desarrollo. Una vez elaborado esto, podemos entonces proporcionar un esquema
ms completo junto con los estudios de la IC, aumentando las probabilidades de xito del
DesarrollodeCapacidadesTecnolgicasenfuncindeunamejorcomprensindelasituacin
delosprincipalesactoresdelaespecialidadnacionalydelosvnculosquehangenerado.
3.1DISEODEPOLITICASEFICIENTES,LOSPASOSDEBARDACHLOSOCHOPASOSPARAEL
ANLISISDEPOLITICASPBLICAS.
ParaBardach(1998)establecelospasosquesedebendeconsiderarparagenerarunapoltica
pblica exitosa. El autor detalla con esmero y precisin los ocho pasos que un buen poltico
debe de establecer para llegar a la consolidacin de las polticas pblicas eficientes, es claro
queparaeldesarrollodecualquierproyectotecnolgicoserequierendebasespolticasslidas
eficientes,delocontrariosetendrnendeblesdesarrollosyprobablementelosinversionistasy
empresas que posean el expertis tecnolgico emigraran a sitios donde el campo para el
desarrollodecapacidadestecnolgicasseamsfrtil.
Cuando se pregunta uno: Por qu algunas naciones son ricas, mientras otras son pobres?, la
ideaclaveesque,lasnacionesproducendentrodesusfronterasnoaquelloqueladotacinde
recursospermite,sinoaquelloquelasinstitucionesylaspolticaspblicaspermiten.M.Olson
Es por tal motivo que en este trabajo se da un lugar especial a las polticas pblicas y su
proceso de formacin. Pues creo firmemente en la idea de que puede existir una poltica
adecuadaparalograrundesarrollotecnolgicoexitoso,peronoexistirundesarrolloexitoso
dentrodeunanacinsinestarsustentadoeninfraestructurapolticaeficiente,precisayslida.
Elprimerodelosochopasosdelaspolticaspblicasesladefinicindelproblema.
Se detalla en el texto como un paso crucial para el anlisis del tema pues da una razn para
elaborartodoeltrabajonecesario,parallegaralaconclusindelproyecto.Daunsentidode
direccinparaobtenerevidenciaeinformacin.
Paraelloseenfatizaenelempeoqueelanalistadepolticaspblicasdebedeestablecerpara
irmsalldelaretrica,afindedefinirelproblemaypuedasermanejableytengasentidoa
laluzdelosrecursospolticoseinstitucionesdisponibles.
ParalogrardefinirelproblemaBardach(1998)mencionaquesedebedehacerhincapienlos
excesosyenlasdeficiencias.Deserposiblesedebedeincluirlapalabrademasiadoennuestra
58
definicindelproblema.Aunquetambinmencionaque noesnecesariopensarentrminos
deexcesosydeficiencias,sielproblematienequeverconaspectoscomo:
Laseleccinentrealternativasbienestructuradas.
Lamaneradelograralgunosobjetivosbiendefinidos.
Otropuntodeltexto,mencionaqueladefinicindebeserevaluativo.Sobreellosemenciona
laperspectivadelagenteenfuncindeunproblema,comoque algoestmalenelmundo.
Sin embargo se debe tomar en cuenta que las palabras como mal o indeseable son trminos
discutibles. Por tal motivo se debe de incentivar el uso de herramientas para obtener datos
duros. Una de ellas es el uso del anlisis de las fallas del mercado, esto permite definir en
algunoscasoscuandoesdeseablelaintervencindelestadoenasuntosprivadosqueotrotipo
deproblemasnonecesitanestaintervencin,puesseconsideraquetienenunfuncionamiento
aceptable. En la medida de lo posible se debe de tratar de cuantificar entonces todo lo
referenteaesteproblema,quetantoesdemasiadograndeoquetantoesmuypequeo.
Tambin dentro de la definicin del problema se debe de considerar que las condiciones que
generan problemas tambin son problemas. Se dice tambin que un caso especial de
problemaesuneslaprdidadeunaoportunidad.Sinoestrotonolocomponga,esunafrase
limitante, en cierta medida los hacedores de polticas pblicas no deben aceptar que la
definicindeunproblemarestrinjalasnuevasoportunidadespotenciales.
Ladefinicindelproblemanodebedeincluirlasolucinimplcitadelmismo,ladescripcindel
problema basta para definirlo posteriormente se debe de dejar abierta a cualquier posible
solucindelmismo.
Semencionaqueladefinicindelproblemaesunpasocrucial,peroresultadifcilhacerlobien
alaprimeravez,portalmotivo,esimportanterepetirlounyotravez.
Debido a que conforme se adquiera mayor entendimiento emprico y conceptual del
problema,sudefinicincambiararespectoaello.
Lasegundaetapadellosochopasosesllamadaobtencindeinformacin.Paraello,Bardach
establecequelaactividadenpolticaspblicasestbasadoendosactividades,pensaralgunas
vecesconotroyenvozaltayotrasdevecesenrecopilardatosparadespusconvertirlosen
informacin.
Respectoaloanteriorse mencionaqueelconocimientosonlosdatosquetienensignificado,
pues pueden ayudar a clasificar el mundo en diferentes categoras lgicas e empricas. La
informacin es el conocimiento que afecta a las creencias de la gente importante, sobre
caractersticasimportantesdelproblema,obiensobrecmopuedeserresuelto.
Lainformacinesnecesariaportresaspectosimportantes:
1. Elprimerodeelloseseldeevaluarlanaturalezaylaextensindelosproblemasque
seesttratandodedefinir.
59
2. El segundo es evaluar las caractersticas particulares de una situacin, de la poltica

quesepretendeestudiar.
3. El tercer propsito es evaluarlas polticas que otras personas han pensado que
pueden funcionar en situaciones aparentemente similares, ya sea en otro sitio en
situacionesanlogas.
Referente a la recopilacin de datos, se dice que pensar y recopilar datos son actividades
complementarias. Se puede lograr una recoleccin de datos eficiente si procura penar
continuamente en lo que necesita. Un error muy comn es repetido por principiantes y
expertos, es el de recopilar datos que no contienen ningn valor analtico. Algunos otros
conceptos para la adquisicin de informacin que ayudara a las definiciones de las polticas
pblicas.
AlgunosotrosconsejossobrelabsquedadeinformacinsondadasporBardachcomosigue.
La mejor prctica es buscar. Respecto a esto explica el autor que existe la probabilidad de
queelproblemaqueseabordanoseanico,yquealguienmsyaelaborunasolucinpara
estetipodeproblemas.Portalraznesimportanteversialgunasituacindeaquellospuede
servirparalasolucinqueplaneagenerar.
Otroselementosaconsiderardadoscomobuenosiniciosyherramientasenelanlisisdados
por Bardach, es el utilizar analogas que faciliten las bsquedas de soluciones del problema,
empezarloantesposibleesotrodelosconsejosdadosporelautoryporultimomencionaque
hay que crear credibilidad, por medio de fundamentar los razonamientos y por ltimo tratar
deestablecerunconsenso.
El tercer paso del establecimiento de los ocho pasos para la creacin de las polticas pblicas
esreferidoalaconstruccindealternativas.
ParaelloBardachexplicaquesedebedecomenzarenlogeneralparadespusaterrizarloenlo
particular. En las ltimas etapas de los anlisis se deben de evaluar a lo ms tres o cuatro
alternativasperoenuniniciosedebendedesarrollarlosanlisisconunavisincomprensivay
general.
Enlaprimeraaproximacinalproblema,incluyasiemprelaopcindenoinfluirniemprender
ninguna accin, esto con el afn de que las tendencias sigan su curso. Sin en cambio muchas
delasvecesestaopcinnotendrcabidaenlasalternativasfinalesdeltrabajo,estosedarsi
la definicin del problema es la adecuada, en general tenderemos a establecer un problema
importantequeengeneralpodrsermitigadoconalgunaaccinenespecial.
60
Bardach detalla en este apartado, los cambios naturales en los ambientes de las polticas
pblicas,paraasevaluarlaposibilidaddeuncambioenlamagnituddelproblema.
EjemplosdeloanteriorpuedenserlassiguientessituacionesdescritasporBardach:
Los cambios polticos despus de una eleccin, los cambios generados por una
contiendaelectoral.
Loscambiosenlosnivelesdedesempleoqueacompaanalcicloempresarial.
La variacin entre la estrechez y la holgura presupuestal provocada por las polticas
generalesdeimpuestosygastos.
Loscambiosdemogrficosgeneradosporsituacionesespecialescomolainmigracino
elabultamientopoblacional.
Otro de los consejos dados por Bardach es el de analizar las causas del problema. Por lo
general las causas populares de los problemas exageran en los malos personajes y de sus
malas intenciones, el analizar un problema como parte de un sistema requiere de un mayor
esfuerzo analtico. Por supuesto no es necesario conocer las causas de un problema para
poderdesarrollarunasolucin.
Por ltimo reduzca y simplifique la lista de alternativas, despus de un anlisis a conciencia,

esta lista se simplificara y no ser la misma que con la que empez. No solo se desechan
alternativasnosatisfactoriassinoquetambinsetrabajaparasimplificaryconceptualizarlas.
Laclaveparaconceptualizarlasesladetratardedefinirlasenunafrasesencillaylaclavepara
lasimplificacinesdistinguirentrealternativabsicaysusvariantes.Aqucabemencionarla
definicin que da el autor respecto al elemento bsico. Pues en muchas alternativas el
elementobsicoeslapolticadeintervencin,comounincentivo,unsubsidioounaregulacin
que haga que las personas cambien sus perspectivas. Es notable que ninguna estrategia de
intervencin puede sustentarse por s misma, es necesario la intervencin de una o varias
organizaciones,puedeninclusoparticiparorganismosnolucrativoseinstituciones.
Por ltimo puede ser til comparar tres estrategias bsicas, mientras ignora los detalles
descritos por sus variantes. Esto para establecer la diferencia entre estrategias bsicas y sus
variantes,basndoseenlosdetallesdesuimplementacin.
Elcuartopasoparaestablecerpolticaspblicaseslaseleccindecriterios.Parallevaracabo
estalaborestilimaginarquesetienendoslneasdiscursivasinterconectadas,laanalticayla
discursiva. La primera hace referencia a los hechos y proyecciones imparciales de las
61
consecuenciasylasegundahacereferenciaalosjuiciosdevalor.Esinteresantelamencindel
autorrespectoaquelamayoradelaspersonasconunacapacidaddeanlisispuedenestarde
acuerdo,msomenosconlosaciertosyerroresdelargumentoanaltico,peroenelevaluativo
serequieredemayorsubjetividadyfilosofasocialparasumanejo.
Dentrodelosconsejosyguasparaestablecerestepuntoelautormencionaquesedebende
aplicar criterios para juzgar resultados y no alternativas. Esta seleccin de criterios se da en
basealadefinicindelproblemayesunprocesocontinuo.
Algunos de los criterios evaluativos comnmente utilizados en el anlisis de poltica pblica

son:laeficienciaparalograrlasedebendemaximizarlosbeneficionetos.Laequidadigualdad
yjusticia.Fomenteelanlisissobrelosconceptosdelibertad,comunidadentreotras.
Establezca una adecuada ponderacin de los criterios y evaluacin de conflictos debe de

considerar como ponderar valores opuestos. Una opcin es dejar que los procesos
gubernamentales y polticos existentes evalen la ponderacin. En la segunda opcin el
analistamodificaporsimismoaunquenoreemplazalaponderacinacordadaporelclienteo
elempleadoralconsiderarunadeterminadaconcepcinfilosficaopoltica.
Existen en el texto tambin los llamados criterios prcticos: entre ellos se encuentran, la
legalidad,laaceptabilidadpoltica,lasolidez,laperfectibilidad.
Elquintopasoparaelestablecimientode polticas pblicasparaBardacheslaproyeccinde

losresultados.
Para cada una de las alternativas se debe de generar los efectos o resultados que los actores
de las polticas pblicas podran entender como importantes. La proyeccin de resultados
depende directamente de la cadena de causa efecto. Sin embargo no debe bajar la guardia
existe el problema del optimismo, este se puede evitar estudiando sistemticamente
escenarios adversos. Tambin para proyectar los anlisis de una forma ms integral es
necesario tomar en cuenta, la perspectiva del otro. De esta forma se podr prevenir los
escenariosadversosdeldiseodeestapoltica.
62
Otro punto realmente digno de tomarse en cuenta son las consecuencias secundarias que
puede generar est poltica pblica. Este trmino tambin puede abarcar los escenarios no
deseadosperoanticipables.
Existentambincostosticosdeloptimismodelaimplementacindelaspolticaspblicas,el
analista debe de tomar en cuenta, cuales son las consecuencias y sobre quien recaera la
responsabilidad de los errores de estas polticas, pues segn menciona el autor, la
responsabilidaddeestoserroresmuypocasvecesrecaeenelanalistadeestaspolticas.
Matriz de resultados es una herramienta de los analistas de polticas donde se plasman las
principalesalternativasysusvariantes.Esmuytildaunacomparacinmuyclaraparallegara
conceptualizar de una mejor manera el problema planteado y sus posibles caminos para
solucionarlo.
Confrontacin de costos y beneficios es el sexto paso para establecer una adecuada poltica
pblica.
Para este paso no es necesario confrontar alternativas, sino que muchas de las ocasiones lo
que se confronta son costos beneficios de los resultados asociados a sus diferentes opciones
depolticasparasatisfacerasuclienteoasupblico.
Para establecer la confrontacin entre costos y beneficios puede presentar un problema de

atribucinmltiple,estehechosedacuandolaalternativadenosolucinseapredominante.
Tambin se debe de analizar estos costos y beneficios en funcin del mnimo aceptable o
puntodeinflexin.Tambinestepuntodeinflexinpuedesersujetodeanlisisenfuncinala
incertidumbre que se tiene sobre el futuro. Adems se debe de considerar que no se podr
generarlaconfrontacinnilaponderacinsinlaproyeccinderesultados.
El sptimo paso es la decisin, este sirve para verificar la efectividad de la poltica que se ha
venido desarrollando. Aunque de manera directa no sea el analista quien tome la decisin,
usteddepretenderquesiloes.Siestonoparecelobastanteclaro,quizsnoseademasiado
claro el concepto de costos beneficios o no se abordan lo suficiente los temas respecto a las
situacionesproblemticasenlaimplementacinolaestimacindeuncostofundamental.
63
El ltimo de los pasos para establecer una adecuada poltica pblica, es el de contar la
historia.
Despusderepetirydepurartodoslospasosanteriores,redefinirelproblema,conceptualizar
las alternativas, reconstruir los criterios, revaluar sus proyecciones, revaluar sus
confrontaciones, un analista se encuentra en posicin de contar la historia al cliente o a un
auditoriomsampliodondelosescenariospuedencargarsealosextremos,hostilamigable.
Como consejos para desarrollar la historia, Bardach menciona que la comunicacin por el
medioqueseadebeserclaraysencilla.Lahistoria debe de tenerunestilonarrativo,fluidoy
lgico.
3.2SISTEMASYTRATADOSSOBREREDESYVINCULOSDELGRUPODEDESARROLLO
La autora Vega de Jimnez (s.f.), describe un artculo de nombre Las redes, su naturaleza y
alcanceenladefinicinderelacionesintersectoriales,enelcualdescribedemanerapuntual
lostiposdeesquemasquepuedetenerunaredylossitiosdentrodelaredquepuedeocupar
unapersonaqueformepartedeunaorganizacin.
En la lectura se aborda el tema de las redes, las define a partir del grado de vinculacin y
estructura, adems remarca la importancia del uso de la tecnologa para fortalecerlas. Sin
embargo se cita tambin que existen relaciones y momentos que no pueden depender de la
tecnologayqueparaellos,esinmejorablellegaranegociacionescaraacara.
EnuniniciolaautorabuscaLaconstruccindeteorasdealcancemedioparaproponeruna
estructuratericoconceptualquepermitadefinirlanaturalezayelalcanceenladefinicinde
las relaciones intersectoriales, esto a partir de la aplicacin del mtodo de abduccin
inferencial con el cual Marinela Vega de Jimnez busca la definicin de conceptos de Red
OrganizacionalydeSector,ademsellapropusoestructurasoesquemasquetratandeacotar
lasformasdelasRedesOrganizacionales.
En la lectura se resalta la importancia de las redes en funcin del capital social de una
organizacin, este se encuentra en relacin a los vnculos que desarrolla, por tanto la
organizacinoindividuoconunaestructuraslidaderedesposeeunaclaraventajasobresus
competidoresyadquieremayoresbeneficiosquelosdems.
CitaentreotrosaBurt(1992)quienmencionalaexistenciadedostiposdebeneficiosenlas
redes con respecto a la competencia entre sus miembros por los recursos y por obtener los
mejores contactos, que pueden ser realzados con determinadas estructuras: estos lo
constituyenlainformacinyelcontrol.
Tambinhabladelacreacinderedesenunvaciestructural,enelcualsepuedenidentificar
principalmente dos tipos de relaciones. El que se mide con el criterio de redundancia por
cohesin(identificadocomounvnculofuerte),enestetipodecontactosemanejaelconcepto
decontactoredundante,elcualsedacuandomiscontactostambinestnvinculadosentres.
64
El otro tipo de relacin llamado de equivalencia estructural, vincula a una persona con sus
equivalentesenotrasorganizacionesenlaredundanciaporequivalenciaestructuralsedefine
comouncontactoqueposeelosmismoscontactosqueotro.Sinosedanestascondicionesde
redundancia en su totalidad, entonces existen vacos estructurales que pueden ser llenados
pormediodelacreacinderedes.
SobrelasestructurasredeseltextocitaaIbarra(1992)elmencionaquenoexisteunaforma
de red especfica o definida, segn el autor, existen mltiples formas, que son determinadas
porlaformaqueadoptanyporsuspropiedadesprecisas.
Aunque tambin se menciona por Ibarra (1992) que segn Krackhardt, existen tres
propiedadesquedefinenlaestructuradelasredesyqueestnrelacionadasconlaflexibilidad
yfacilidaddeinformacin:ladensidad,laconectividadylajerarqua.
Adems de lo anterior se dan clasificaciones muy interesantes sobre los tipos de contactos
dentrodelasredes.Allen(1976)mencionacuatrocategorasdelatramadered:TramaPuente
(se conecta con otras, a dos o ms organizaciones de un mismo grupo). Trama Unin
(semejanteaunatramapuente,adiferenciademsvnculoscongruposdiferentesqueconun
solo grupo). Trama Aislada (no participa frecuentemente o fuertemente en las redes de
comunicacin). Trama Estrella (se llama a la organizacin ms interacciones inter o intra
grupo).
Por ltimo como consideraciones finales en el artculo se menciona que las estructuras
complejasdelimitadasporlainteraccinylacomplementariedadsonunaestrategiapoderosa
parapropiciarquelasorganizacionesatravsdevnculosconstituyanunabasededesarrollo.
3.3PROGRAMASNACIONALESENCIENCIAYTECNOLOGA
3.3.1SECRETARIADEECONOMIA
PROGRAMAPARAELDESARROLLODELAINDUSTRIADELSOFTWARE(PROSOFT)
El siguiente texto es extrado del portal de la Secretara de Economa, donde se describe uno
de los programas ms ambiciosos promovidos por el gobierno para el financiamiento de
actividadesrelacionadasconsoftwareentodaslasreas.
El Plan Nacional de Desarrollo 2001 2006 plantea el fomento a la industria y el mercado de
Tecnologas de la Informacin (TI) como estrategia para aumentar la competitividad del pas.
Las TI tienen un efecto transversal en toda la economa, razn por la cual impactan
positivamentelacompetitividaddetodoslossectores.
65
DadoelgranpotencialconquecuentaMxicoparadesarrollarestaindustria,laSecretarade
Economa, en coordinacin con organismos empresariales y empresas del sector, dise el
ProgramaparaelDesarrollodelaIndustriadelSoftware(PROSOFT).
Antecedentes:
Mxicotieneunniveldegastoentecnologasdelainformacinycomunicaciones(TIC)
de3.2%delPIB,ubicndoseenellugar50anivelmundial
Esterezagoesanmayorentrminosdegastoensoftware,quees6vecesinferioral
promediomundialy9vecesmenorqueeldeEUA
PasescomolaIndia,IrlandaySingapurhansidoexitososendesarrollarsuindustriade
softwarecomomotordesucrecimientoeconmicos
Mxico cuenta con un gran potencial para desarrollar esta industria dada su cercana
geogrficayelmismohusohorarioconelmercadodesoftwaremsgrandedelmundo
(EUA);lareddetratadoscomercialesmsextensademundo;yafinidadconlacultura
denegociosoccidental
Objetivo
El objetivo del PROSOFT es impulsar a la industria de software y extender el mercado de
tecnologasdeinformacinennuestropas.
Metas
LasmetasdelPrograma,paraelao2013son:
Lograrunaproduccinanualdesoftwarede5,000millonesdedlares
Alcanzarelpromediomundialdegastoentecnologasdeinformacin
ConvertiraMxicoenellderlatinoamericanodedesarrollodesoftwareycontenidos
digitalesenespaol
Estrategias
Paraalcanzaresosobjetivos,laSecretaradeEconoma,enconsensoconlaindustriayconlos
organismos gubernamentales relacionados con el sector, acordaron desarrollar siete
estrategias.
1.Promoverlasexportacionesylaatraccindeinversiones
Aprovechando las ventajas del pas por su cercana y el mismo huso horario, procurando que
lasempresasincursionenennichosdealtovaloragregado.
2.Educacinyformacindepersonalcompetenteeneldesarrollodesoftware,encantidady
calidadconvenientes
66
Ofreciendo capacitacin a los ingenieros y tcnicos que se encuentran en el mercado y la

adecuacindelosplanesdeestudioparaqueseanacordesconlasnecesidadesdelaindustria.
3.Contarconunmarcolegalpromotordelaindustria
Un marco legal que fomente el uso de tecnologas de informacin y el desarrollo de la
industriaconreglascomolanormadeconservacindemensajesdedatos,facturaelectrnica
yfirmadigital.
4.Desarrollarelmercadointerno
Apoyandoalasempresasparaqueusenhardwareysoftwareensusoperaciones(Inventarios,
Normas, Contabilidad) y en su relacin con proveedores y clientes (Digitalizacin de Cadenas
deValor).
5.Fortaleceralaindustrialocal
Medianteprogramasdefinanciamientoadecuadoparasusnecesidadesdecapitaldetrabajoy
capacitacin, la disponibilidad de capital de riesgo, el uso de las compras de gobierno para
desarrollarunaindustriadecalidadylaincubacindenuevasempresasdesoftware.
6.Alcanzarnivelesinternacionalesencapacidaddeprocesos
A efecto de que las empresas cuenten con las mejores prcticas internacionales en la
produccin de sus sistemas. Para ello, se impulsar la normalizacin, la creacin de una
entidadlocaldecertificacin,seapoyarlainvestigacinydesarrolloconelfondosectorialde
apoyocreadoporlaSEyCONACYTysereconoceralasmejoresempresasatravsdelPremio
NacionaldeTecnologa.
7.Promoverlaconstruccindeinfraestructurabsicaydetelecomunicaciones
Apoyandoeldesarrollodeparquesdealtatecnologavinculadosacentrosdeinvestigacin.
Conestasestrategiassebeneficiarnoslolacompetitividaddelaindustriadelsoftware,sino
tambin la de la economa en general, puesto que las empresas mexicanas tendrn ms
opciones para incorporar las tecnologas de informacin en sus procesos productivos y de
comercio.
3.3.2CONACYT
Los programas que desarrolla el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa son un gran
incentivo para el desarrollo de actividades de alto valor agregado, en especial existen
programas que apoyan la formacin de estructuras de cooperacin entre actores de una
especialidaddeterminadatalescomolasAlianzasEstratgicasyRedesdeInnovacin(AERIs),
tambin cuenta con esquemas de desarrollo internacional como el FONCICYT donde se
incorpora colaboracin entre pases a niveles de academia y empresa en actividades de
formacin de redes cientfico tecnolgicas, fortalecimiento de redes y participacin en
67
proyectos especficos. Estos esquemas son sobresalientes debido a que soportan

econmicamente actividades que a mediano plazo pueden convertirse en fuentes de
generacin de desarrollo econmico para Mxico. A continuacin se detallan los pormenores
deestosprogramas.
3.3.2.1AlianzasEstratgicasyRedesdeInnovacin
DEFINICIN: Es un instrumento que de promueve la articulacin entre instituciones de
Investigacin y empresas que donde busca fomentar las sinergia para incrementar la
competitividaddelSectorProductivoquelescompete.
ElobjetivodeesteprogramaesparaelCONACYTincentivarlacreacindeAlianzaEstratgicas
y Redes de Innovacin (AERIs) que contribuyan a elevar la competitividad de sectores
productivos en el pas, as como los proyectos de investigacin, desarrollo tecnolgico e
innovacin(I+D+i),quepresentenlasAERIsqueseencuentrendebidamenteconformadas.
Los organismos que aplican para recibir financiamiento en este modelo son Empresas,
Instituciones de Educacin Superior, Centros de investigacin pblicos o privados y dems
personas morales, inscritas en el Registro Nacional de Instituciones y Empresas Cientficas y
Tecnolgicas (RENIECYT), dispuestos a integrar Alianzas Estratgicas y Redes de Innovacin
(AERIs)oqueyaconformenalgunadestas.
LosbeneficiosobtenidossonparaCONACYT:
Laformacindecapacidadesysupermanenciaenelmedianoylargoplazo;buscando
suautosustentabilidad.
La formacin de recursos humanos acorde a la demanda productiva as como el
involucramiento de stos en los procesos de produccin, considerando el
involucramientodeprofesionistascongradodemaestraodoctorado.
La vinculacin directa entre el Sector Productivo, Centros los de Investigacin e
InstitucionesdeEducacinSuperior.
Generarlaslneastecnolgicasdeinnovacinquesedesarrollarnofortalecerncon
laconformacindeAERIs.
3.4PROGRAMASINTERNACIONALES
3.4.1PROGRAMASEUROPEOS
68
Las relaciones bilaterales entre la Unin Europea y Mxico se rigen por el Acuerdo de
CooperacinPolticayEconmicadel8dediciembrede1997queentrenvigorelprimerode
octubrede2000.
El artculo 29 del citado acuerdo identifica a la Ciencia y Tecnologa como un rea de
cooperacin de especial inters bilateral. Por lo tanto, en la agenda de cooperacin entre la
Comisin Europea y el Gobierno Mexicano el desarrollo cientfico y tecnolgico figura como
unaclaraprioridadparaambaspartes.
ElCountryStrategyPaper(CSP)20022006paraMxicopreviunproyectobilateraldeciencia
y tecnologa dirigida a promover la transferencia y el intercambio de conocimientos y buenas
prcticasentrelasdosregiones,apoyandolosobjetivosplasmadosenelProgramaEspecialde
Ciencia y Tecnologa 20012006. En este sentido, se concentr en actividades de cooperacin
cientficaytecnolgicadirigidasapromoveraccionesycontribuirenlasolucindeproblemas
medioambientalesysocioeconmicosconelfindeimpactarpositivamenteenelbienestarde
la poblacin. Con este fin, la cooperacin apoyar la creacin de una cultura de investigacin
conjunta,ydeaprecioporlainternacionalizacindelaCiencia,ladifusindelconocimientoy
la innovacin. Para la realizacin del proyecto, la Comunidad Europea y su contraparte
mexicanadonaronrespectivamente10millonesdeEurosalPrograma20022006.
Adicionalmente, considerando la importancia de la Ciencia y Tecnologa para el desarrollo

social y econmico y guiados por el deseo mutuo de reforzar la cooperacin en reas de
interscomn,laComunidadEuropeayMxicofirmaronenelao2004unAcuerdoSectorial
basado en los principios de mutuo beneficio y en la reciprocidad de acceso a los programas.
3.4.2ElprogramadecooperacininternacionalFONCICYT,Cooperacinbilateralencienciay
tecnologa.
El objetivo general de la cooperacin bilateral es de fortalecer las capacidades cientficas y

tecnolgicasdeMxicoconelfindecontribuiralasolucindeproblemasmedioambientalesy
socioeconmicos.
LacooperacinbilateralseinstrumentaratravsdeunFondodecooperacininternacional
denominado Fondo de Cooperacin en Ciencia y Tecnologa UEMxico (FONCICyT),
instrumento de fomento regulado por la Ley de Ciencia y Tecnologa y mediante el cual el
Programafinanciar,entreotrosaspectoslossiguientes:
Proyectosdecreacinyfortalecimientoderedesdeinvestigacin;
69
ProyectosdeinvestigacinconjuntaentrecientficosytecnlogosdeMxicoydelos
pasesmiembrosdelaUninEuropeaconaplicabilidadenlossectores
medioambiental,socialyeconmicoydepreferenciaconunenfoquededesarrollo
localyregional;
Actividadesestratgicasdecoordinacintalescomoseminariosytalleres,estudios,
capacitacin,etc.
Actividadesdeinformacinyvisibilidad.
ElconveniofinancierosefirmenDiciembre2006.
ElFONCICyTgozardeunadotacinde20.000.000Euros,delocual50%sondepositadasde
laComunidadEuropeay50%porelConsejoNacionaldeCienciayTecnologa(CONACYT).
3.4.3ElSptimoProgramaMarcodeCooperacincientficaydesarrollotecnolgico
Desde 2004 se firm un acuerdo de Cooperacin en Ciencia y Tecnologa entre el CONACyT

(por parte de Mxico), y la Comisin Europea, con el fin de promover la Cooperacin en
CienciayTecnologa,medianteelaumentodelaparticipacindeMxicolosProgramasMarco
deCooperacinyDesarrolloTecnolgicos.
Los Programas Marco (Framework Programmes) son el principal instrumento de

Financiamiento utilizado por la Unin europea para apoyar actividades de investigacin y
desarrollo.
ElFP7tendrunaduracindesieteaos,queabarcarde2007a2013ycontarconmsde
50 mil MDE para su funcionamiento. Adems, el FP7 sufri alteraciones significativas al
simplificarsufuncionamiento.

FIGURA3.1INDICADORDELAINVERSINENMILLONESDEEUROS
DELFP7
Fuente:SptimoProgramaMarcoUE
FIGURA3.2DISTRIBUCINDELAINVERSINDEL
SPTIMOPROGRAMA
MARCO
FUENTE:UNINEUROPEAFP7
70
FIGURA3.3PROGRAMADECOOPERACINDELAUE
FUENTE:UNINEUROPEAFP7
FP7estdivididoencuatroprogramasespecficosdirigidosalapromocindelainvestigacin:
Cooperacin,Ideas,PersonasyCapacidades.
Fuente:
http://cordis.europa.eu/fp7/home_en.html
Cooperacin
El programa Cooperacin cuenta con un presupuesto de 32,413MDE, y apoya todas las
actividades de investigacin llevadas a cabo en materia de Cooperacin Internacional, de
proyectos de colaboracin y redes, hasta la coordinacin de programas de investigacin
nacionales. Esta accin contempla investigacin aplicada y se organiza en diez reas
temticas:
1)Salud
http://cordis.europa.eu/fp7/cooperation/health_en.html
2)Alimentos,Agricultura,PescayBiotecnologas.
http://cordis.europa.eu/fp7/cooperation/health_en.html
71
72
3)TecnologasdelaInformacinyComunicacin.
http://cordis.europa.eu/fp7/cooperation/ict_en.html
4)Nanociencias,Nanotecnologas,MaterialesyNuevasProduccionesTecnolgicas.
http://cordis.europa.eu/fp7/cooperation/nanotechnology_en.html
5)Energa.
http://cordis.europa.eu/fp7/cooperation/energy_en.html
6)Medioambiente(incluyeelCambioClimtico).
http://cordis.europa.eu/fp7/cooperation/environment_en.html
7)Transporte(incluyeAeronutica).
http://cordis.europa.eu/fp7/cooperation/transport_en.html
8)CienciasSocioeconmicasyHumanidades.
http://cordis.europa.eu/fp7/cooperation/socioeconomic_en.html
9)Espacio.
http://cordis.europa.eu/fp7/cooperation/space_en.html
10)Seguridad.
http://cordis.europa.eu/fp7/cooperation/security_en.html
ParamayorinformacinConsulte:http://cordis.europa.eu/fp7/cooperation/home_en.html
Ideas:
Este programa cuenta con un fondo de 7,510 MDE y pretende aumentar el dinamismo, la
creatividad y la excelencia de la investigacin europea de punta en todos los campos
cientficosytecnolgicos,incluyendoingeniera,cienciassocioeconmicasyhumanidades.
Fuente:http://cordis.europa.eu/fp7/ideas/home_en.html
Personas:
El programa PEOPLE ofrece la oportunidad de desarrollar una carrera de investigacin, y
fomentarla permanenciayatraccin deinvestigadoresdeexcelenciahaciaEuropa.Personas,
funcionaatravsdelasBecasMarieCurie,lacualesfomentanlalaborinvestigadorayofrecen
movilidad, la cual es indispensable para el desarrollo profesional y la mutua transmisin de
conocimientos.
Cuentacon unPresupuestode4,700 MDE hasta2013,ytiene lafinalidaddeincrementarel
crecimientoeconmico,promoviendolainnovacinyvanguardia.
Esteprogramaofrecetresrubrosimportantes:
BeneficiosparalosCiudadanosdelaUninEuropea:apoyoalascarrerasde
investigacin.
BeneficiosparalosInvestigadores:basndoseenlasexitosasbecasMarieCurie,el
programamejorarelpotencialhumano.
BeneficiosparalaIndustriaylasPyMEs:existeunaaccincuyametaesestableceruna
Cooperacindelargoplazoentretodoslosparticipantes,enlacualseprocurala
movilidadyelintercambiodeconocimientos.
Fuente:
http://cordis.europa.eu/fp7/people/home_en.html
Capacidades:
El objetivo de este programa es apoyar infraestructuras de investigacin, investigaciones que
puedan traer beneficios a las Pequeas y Medianas Empresas; y el potencial de investigacin
de las regiones europeas (regiones del conocimiento), adems de estimular la realizacin de
todo el potencial cientfico (regiones de convergencia) de la Unin Europea y construir una
sociedad del conocimiento efectiva y democrtica. Posee un fondo presupuestal de 4,097
MDE.
Fuente:
http://cordis.europa.eu/fp7/capacities/home_en.html
La Participacin de Mxico se hace mediante la integracin de investigadores mexicanos en

ConsorciosInternacionalesCompetitivos.
73
74
ReglasdeParticipacin
Cualquier entidad jurdica establecida en cualquier pas, principalmente: Universidades y sus

GruposdeInvestigacin,CentrosdeInvestigacin,GrandesEmpresasyPyMEs,Asociacioneso
Agrupaciones de Empresas (principalmente PyMEs) y la administracin Pblica siempre y
cuandocualquieradelasanterioresestdispuestaa:
ComprometereltiempoylosrecursosnecesariosparaeldesarrollodelProyecto.
AsumirycompartirlosriesgosconlosotrossociosdelProyecto,quesederivendela
ejecucindelmismo.
TrabajarenRedcompartiendoconocimientosenunconsorcioeuropeo.
Aceptarqueelidiomadetrabajoeselingls.
Pasos
1. Informarse:
Las convocatorias son lanzadas generalmente en los ltimos meses de cada ao (con cierres
entreabrilymayo,hastaseptiembre)
2. CorroborarelTemadeInvestigacin:
El Tema de Investigacin debe coincidir con una convocatoria ubicada en cualquier programa
especficooreatemtica,parasercandidatosaparticipar.
3. IntegrarseaunConsorcio:
Elolosinvestigadoresmexicanosquedeseenparticipar,debenestarencontacto,serinvitados
a formar parte del consorcio o buscar un compaero de investigacin a travs del portal
CORDIS.
Paraencontraruncompaerodeproyectoseofreceestelinkdeopcionesdesocios:
http://cordis.europa.eu/partnersservice/
EnelProgramaCooperacin,lasactividadesserealizanenformadeconsorcio,elcualpuede
estar integrado por 3 Estados Miembros de La Unin Europea y Estados Asociados (depende
decadatipodeconvocatoria);lospasesterceros(elcasodeMxico)pudiendoasociarseaun
Consorciocompetitivo,unavezquelosrequisitosmnimossehayancumplido.
TiposdeFinanciamento4.TiposdeFinanciamiento
De manera General, la Unin Europea financia mediante la concesin de subvenciones, cuya
cuantadependedelasactividadesqueserealicenenelmarcodelProyecto;existentrestipos
deactividadesquesonconsideradasparafinanciamiento:
ActividadesdeInvestigacin:puedenobtenerun50%definanciamientodelcostetotal
delProyecto,yllegarhastael75%paradeterminadostiposdeentidades.
ActividadesdeDemostracin:puedenalcanzarhastaun50%delcostetotaldel
Proyecto.
ActividadesdeCoordinacin:puedenobtenerun100%definanciamiento.
75
3.5PROGRAMASESTADOSUNIDOS
3.5.1LOSPROGRAMASDENTRODEUNIVERSIDADES,ARMADORASYPROVEEDORES1Y2.
Para EUA, el desarrollo de sistemas embebidos est muy relacionado con sus actividades
dentro de sus grandes armadoras y sus proveedores de nivel 1 y2. Tal es el caso de las
empresas FORD y GM como las grandes armadoras, sin embargo tambin poseen un gran
desarrollodeproveedores1y2concentroscomoDELPHIyVIsteon,competidoresdirectosy
proveedoresdeestosdosgrandesiconosdelmercadodelautomvilestadounidense.
Una relacin simbitica se da de igual forma con las universidades y los centros de
investigacindelasempresasrelacionadasarriba.Talesel casodelauniversidaddeCarnigie
Mellon, creadora de estndares necesarios para uniformar los cdigos de software de los
sistemasembebidosdelosautoscomoelCMMyelCMMI.
Tambin se tiene un gran trabajo con grupos de investigacin como el de la Universidad de
TexasA&M,quiengeneratrabajosparasistemasembebidosdecontrol,manejodehardwarey
desarrollodelneasdecdigo.
Adems se genera anualmente una reunin de especialistas de todos los sectores de la
especialidaddelEmbeddedenSilliconValley,dondetambinasistenlosgrandesproveedores
deplataformasdedesarrollocomoFreescaleyTexasInstruments.
Por toda esta dinmica, EUA es el otro mercado, con estndares paralelos y plataformas
complementariasalmercadodemsvanguardiaenelmundoenestaespecialidad,eleuropeo.
3.6ANLISISDEREDESDEACTORESNACIONALES
En el pas se encuentran cuatro de las empresas ms grandes en manufactura de sistemas
embebidos,solounanacionalytresinternacionales.Deellassederivaaproximadamenteel90
% de la actividad nacional. Cabe aclarar que por cuestiones de confidencialidad y debido al
manejodeinformacinquepuederepresentarunaventajaparacualquieradeellasomitimos
nombresyubicacionesgeogrficas.
En este estudio nos referirnos a ellas como empresa 1, empresa 2, empresa 3 y empresa 4
haciendounesquemadeuniversidades,centrosdeinvestigacinyempresaspequeas,quese
encuentra vinculadas a ellas y que representan el capital social que las sustenta y apoya en
Mxico.
En este anlisis buscamos generar un panorama del estado de la red tecnolgica que poseen
las mismas y si existe una verdadera capacidad de desarrollo de sistemas embebidos para
competirdeformadirectaconChina,Indiayenespecialsisetienenlosargumentosnecesarios
para iniciar programas de colaboracin en proyectos del rea de sistemas embebidos con
centrosdeinvestigacin,universidadesyempresaseuropeas.
76
En la tabla 3.1 se pueden observar los vnculos entre centros de investigacin, universidades,
empresas pequeas, medianas, grandes, vnculos internacionales y vnculos entre las cuatro
empresasmsimportantesdeestaespecialidad.
Tabla3.1Vnculosdelasempresasmsimportantesensistemasembebidos
Delaindustriaautomotriznacional.
Empresas
Grandes
nacionales
Centros de
investigacin
nacionales
Universidades Empresas
pequeas
Empresas
medianas
Empresas
grandes
Vnculos
internacionales
Vnculos
entre
empresas
14
Empresa1 1 2 2 1 0 5 1
Empresa2 2 2 0 0 1 3 1
Empresa3 0 2 0 0 0 3 0
Empresa4 1 3 4 1 0 3 0
*Vnculos internacionales son representados en funcin de colaboracin e interaccin que

posealaempresdondesedesarrolleunaactividadtecnolgicamenteavanzadacomoapoyoo
desarrollo del rea de Sistemas embebidos, puede ser un vnculo con una universidad, un
centrodeinvestigacinoconunaempresafilialoindependiente.
Delatabla3.1podemosobservarungranproblemadevinculacinentrelascuatroempresas
ms importantes, esto en parte a que tres de ellas, son empresas transnacionales y solo una
concapitalmexicano.
Adems podemos resaltar la poca vinculacin que existe hacia a las empresas pequeas que
tienen relativamente poco tiempo en el sector, lo que conlleva una falta de compromiso por
parte de las grandes empresas para el desarrollo vertical de la cadena de proveedores y de
servicios de outsourcing, pues un compromiso de desarrollo de proveedores detonara el
crecimiento de empresas de mediano tamao por medio de sinergias con las grandes,
fortaleciendoasuvezelmercadonacional.
DiagramaderedEmpresa1
Empresa
pequea1
Universidad1
Empresa1
Empresa
pequea2
Universidad2
Empresa
mediana1
Vnculos
internacionales
5
Centrode
Investigacin
Eneldiagrama1mostramosaunadelasempresasdominantesenelpanoramanacionalya
sus interacciones principales con otros centros de investigacin, universidades y cadena de
empresasnacionalesquenutrensuactividadademsdeladinmicainternacional.
77
Universidad1
Centrode
Investigacin1
Vnculos
internacionales
3
Universidad2
Empresa2
Empresa
grande1
Centrode
Investigacin2
En el diagrama 2 mostramos a la segunda empresa dominante en la regin nacional y a sus

interacciones principales con otros centros de investigacin, universidades y cadena de
empresasnacionales,esdedestacar queaquse tieneunaasociacinestratgica conotrade
las empresas grandes, lo que la posiciona en ventaja nacional e internacional y hace suponer
unaventajaenestosdosrubrosanterioresconrespectodesuscompetidoras.
78
Universidad1
Vnculos
internacionales
3
Empresa3
Universidad2
En este diagrama se puede observar la poca interaccin de la empresa nmero 3 con el

exterior, esto puede resultar un dato que indique o poca iniciativa para colaborar dentro del
pas, una estructura muy vertical hacia dentro de la empresa, adems de que plantea una
filosofacerradadenegociotecnolgico.
79
Empresa
mediana1
Empresa4
Universidad1
Centrode
Vnculos
internacionales
3
Investigacin1
Al igual que las empresas uno y dos muestran un vnculo con centros de investigacin
nacionales, lo que puede demostrar un trabajo vertical adems de bases solidas
internacionales e internas de este bloque de empresa y complementos nacionales. Sin
embargo cabe destacar el factor recurrente, en cada empresa grande, que es la alianza con
80
81
universidades locales para proveerse de RH calificados para desempear labores de diseo e

implementacintecnolgicaenelrea.
CAPITULO 4 DISEO DE UN MODELO DE IC, BASEE PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

TECNOLGICASENSISTEMASEMBEBIDOS
En este captulo hacemos un recuento de los ingredientes clave para que un sistema de
InteligenciaCompetitivaenespecialparaelreadeSistemasEmbebidosyqueseapliquepara
eldesarrollodeestascapacidadestecnolgicas.SemencionanlosingredientesdelaVigilancia,
se tocan los detalles y la problemtica percibida de las redes de expertos nacionales y de la
formacin de comits de evaluacin de prcticas, tambin se analizan las herramientas de
bsqueda de patentes, benchmarking, prospectiva, medios electrnicos para fomentar la
discusin, todo ello como herramientas necesarias para complementar y enriquecer el
ejerciciodeInteligenciaCompetitiva.
Adems analizamos los pormenores de la comunicacin entre los actores de las redes
orientadas a generar el Sistema de Inteligencia. Buscamos de acuerdo a la experiencia
obtenida durante este estudio, prever los peligros a los que se enfrenta un sistema de
Inteligencia Tecnolgica, el cul puede ser destruido fcilmente por el factor de intereses
encontrados, es aqu donde toma un especial valor, la calidad del management dedicado a la
creacinymantenimientodelsistemadeIC.
Finalizamos nuestro estudio con una propuesta para desarrollar las Capacidades de Sistemas
Embebidos para la Industria Automotriz nacional, que si bien no pretende ser pretenciosa al
sugerir la generalidad de la misma, si entendemos que como cualquier sistema funcional
puede ajustarse para las condiciones, temporalidad y factores especficos de cada caso.
Tomandoencuentaelementosdeajuste,quemencionamosennuestromodelo.
4.1ESQUEMADEVIGILANCIA
La dinmica de vigilancia que es adecuada a una industria tan intensa en su ritmo de
crecimiento y evolucin es fundamental para lograr resultados efectivos. Por lo que se debe
buscar tomar en cuenta varios puntos que fundamenten una solida actividad de exploracin
delentorno.
Lostemasenquesedebedeestablecerunavigilanciacontinuason:
82
Tecnologasemergentes
Tendenciastecnolgicas
NuevasPolticasdedesarrollotecnolgico
Congresossobretecnologasclave
Portalesdeinternetinvolucradosenlastecnologasdeinters
Asociacionesdeinvestigadoresydelaindustriavinculadaalreadeinters
Estudiossobreprospectivaenelsector
EstudiosdeBenchmarkingdelsector
Patentessobretecnologasclave
Mejoresprcticas,organizacionales,tecnolgicasypersonales
Mapas de difusin de conocimiento (redes de investigadores formales e informales,
redesinstitucionalesconcentrosdeinvestigacinyuniversidades)
Empresasdelsector,productosyserviciosofrecidosporlasmismas
Esto son los puntos que en analoga a una maquinaria de alta tecnologa, permitirn ajustar
con precisin la actividad de vigilancia al objeto de estudio elegido. Sin embargo no ser
suficiente realizar este ejercicio. Pues en los casos reales a menudo se capta mucho ms
informacin de la que realmente se requiere para cumplir los objetivos del proyecto en
cuestin. Por lo que resulta conveniente establecer filtros que depuren por medio de bucles
recursivoslainformacinobtenidaenlasprimerasrevisiones.
Esta actividad de filtrado debe ser establecida a partir de parmetros de alineacin con
objetivos bien definidos a priori por los estrategas de la empresa. Estos servirn de faro para
guiaralequipoencargadodelaactividaddevigilanciaenunmardeinformacinrelacionadaal
temaenelqueseintentaprofundizar.
Por lo que el modelo de vigilancia que propongo en el estudio se representa en el siguiente
esquemasimplificado:
Figura4.1ProcesodeVigilanciaDinmica
NUEVA BSQUEDA
MS ORIENTADA A LAS
NECESIDADES DEL GRUPO Y
DEL PROYECTO
VALIDACIN DE
LA INFORMACIN
ENCONTRADA EN
FUNCIN DE LAS
COMPETENCIAS
ESCENCIALES
DEL GRUPO O
EMPRESA
DEFINICIN Y
AJ USTE DE LOS
SECTORES DE
BUSQUEDA
PROCESO DE VIGILANCIA
DINMICA
FUENTE: ELABORACIN PROPIA
4.2ESQUEMADEGRUPOSDEEXPERTOS
Reddeexpertosnacionaleseinternacionales:
La red de expertos nacionales debe ser nutrida a partir de los centros de investigacin y
universidades, adems de la identificacin de equipos de mexicanos que radiquen en el
exterior y que puedan servir para referenciar visiones distintas e innovadoras, tecnologas,
procesosyesquemasorganizacionalesclavesparaelcrecimientodelsector.
4.2.1Comitsdinmicosdeespecialistas:
Los comits de especialistas no pueden limitarse a los temas que se planteen en la mesa de
anlisis, puede existir una nutritiva dinmica a travs de una cultura de innovacin en el que
surjan proyectos complementarios e inclusive nuevos mercados. Sin embargo al no seguir un
esquema de alineacin que permita tener el objetivo firme adems de las tareas y las
capacidadesconlasquesecuentadentrodelpassecorrerelriesgodedispersaresfuerzosy
nolograraterrizarunproyectoqueseatilygenereingresos.
Esta alineacin de esfuerzos intelectuales e ideas puede crearse estableciendo un filtro y
canalizadordeesfuerzos,similaralqueseencuentraenalgunasdelasempresasimportantes
de nuestro pas. Donde se trabaja con grupos multidisciplinarios y en ambientes de
innovacin, que sin embargo no son suficientes para cubrir toda la gama de posibilidades
tecnolgicasysevenobligadasacentraseensoloenaquellasquesealineanalosobjetivosde
laempresasyenfuncindelascapacidadesquesetieneparadesarrollarlas.
83
84
Encuentro recomendable dentro de la experiencia obtenida durante este estudio, la

incorporacindeespecialistasquecomplementen alosequiposdecentrosdeinvestigacin y
universidadesprovenientesdeempresasdetodostamaos.
Laincorporacindeestosespecialistastraeadiscusinuntemaimportantequealigualquela
diversidaddeespecialistasenloscomits,sinoesmanejadoconespecialcuidadopodrserun
inhibidor de los objetivos que se buscan alcanzar. Este inhibidor es el factor de
confidencialidad de la informacin manejado a nivel empresa, donde existe una gran
competenciayelmanejodeinformacinpuedeserclavedelasventajascompetitivasdeunau
otraempresa.
Siloscomitsabordantemasdealtaconfidencialidadparalasempresaslomsqueselograr
ser una cadena de bloqueos en informes de IC. Por lo que una solucin a este tipo de
conflictos,serlaformacindegruposlitesdentrodelcomit,estosgrupostendrnaccesoa
todas las partes del grupo, sin embargo ellos no deben de pertenecer a ningn inters
particular de las empresas, pero si deben de tener un valor tico probado, esta estrategia
propiciar dos puntos fundamentales dentro de los comits. El primer punto ser la
generacin de un ambiente de confianza y el segundo punto clave ser que se omitir
informacinclaveparaelflujonaturaldeanlisisdelaIC.
4.2.2Padrndeespecialistas
Cadagrupodeespecialistasdeloscomits,representaaunsectorclavedentrodelaactividad
de sistemas embebidos, por lo que ellos son solo la punta del iceberg de todo un grupo de
especialistas. Por lo que la reunin de estos comits es una oportunidad irrepetible para la
formacindeunacarteradeespecialistasdeMxicoydelmundo.Esporelloquenodebede
dejarse de lado dentro de los comits la elaboracin de un padrn con datos de localizacin
paraserutilizadoduranteeldesarrollodelaimplementacindelproyecto.
4.2.3Mapadedifusindeconocimientos:
Otro de los entregables de las reuniones del comit de especialistas, es la elaboracin de un
mapa de donde se generan las tecnologas clave de sistemas embebidos, quienes son los
gruposdeespecialistasquelascrean,quienessonlosgruposdeempresasquelasaprovechan
yqueposiblesnexospuedeexistirconnuestrosgruposdeinters.
Identificacin de tendencias tecnolgicas: los dos objetivos complementarios del comit de
especialistasqueanalizarnlainformacinrecabadaenelprocesodevigilancia,sertambin
sumamente til para la identificacin de corrientes tecnolgicas que se puedan aprovechar
comofuentedeventajacompetitivadelosgruposdedesarrollo.
4.3SISTEMASDECOMUNICACININTERGRUPO
4.3.1Portalesdediscusin
85
Lasredesdesistemasembebidos,tienenunagrannecesidaddeintercambiar,retroalimentary
depurar la informacin que se propone para cumplir un objetivo de la misma. Por lo que se
debe de buscar generar un adecuado sistema de discusin dentro del internet que facilite,
impulseyproporcioneherramientasdemedicindelprogreso,aceptacinytendenciasdelos
proyectosquesetrabajan.
Una buena propuesta puede ser la de generar un portal web con seguridad amplia que de
acceso restringido a los socios dentro de proyectos especficos y dentro del portal generar
cuestionarios simples donde se conecten a bases de datos que generen de forma automtica
encuestas y grficos que no comprometan la confidencialidad de los proyectos de los socios.
Pero que si den un punto bsico de comparacin y de medicin del sentir comn de la red.
Puntofundamentalparagenerariniciativasfuncionalesyexitosas.
4.4USODEHERRAMIENTASPARALAGESTIONCOMPLEMENTARIOSPARALAIC
4.4.1BENCHMARKING
Es un anglicismo que, en las ciencias de la Administracin, puede definirse como un proceso
sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de
trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien
lasmejoresprcticassobreelreadeinters,conelpropsitodetransferirelconocimientode
lasmejoresprcticasysuaplicacin;es"copiaralmejor".
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: Benchmarking es una herramienta
destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados
monoplicos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la
mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos
mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los
resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de
mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los
ingresosdelempresario.
Herramientadegestinquebasasumetodologaenlaidentificacindelasmejoresprcticas
parautilizarlascomoreferencia.Consisteenunprocesosistemticocuyoobjetivoesevaluar,
comprender y comparar procesos operativos, productos y/o servicios propios, con aquellos
relativos a prcticas reconocidas como ms eficientes y lderes. Fundamentalmente se aplica
para la mejora de procesos ayudando a la toma de decisiones que apoyen acciones
encaminadashaciasumejora.

4.4.2ANALISISDEPATENTES
86
A continuacin describo un estudio realizado sobre herramientas de bsqueda de patentes

por el Juan C. Drsteler (sf), que considero es de relevancia para el estudio y uso de estas
herramientas para procesar una cantidad de datos muy importante buscando identificar
tendenciasdeconocimientoenlasreasdenuestrointers.
Unadelasaplicacionesmenosusualesdelavisualizacindeinformacineslavisualizacinde
patentes. En realidad visualizar la informacin de patentes es simplemente una parte de la
visualizacintextualodocumental.Alfinal,unapatentenoesmsqueuntextoconunacierta
estructurayconunafinalidadespecfica.
Laspatentestienenciertasvertientes,sinembargo,degranimportancia:
sonunaformadeprotegerlapropiedadintelectual
o propia,permitindonosproducirsinsercopiadosimpunemente
o ajena,impidindonosutilizarlosdesarrollosajenos.
Por ello las patentes constituyen una fuente importantsima de informacin sobre la
competencia. lo que las hace una herramienta principal de la vigilancia tecnolgica. Por otro
lado conocer qu patentes estn vigentes en el mercado es fundamental antes de ponerse a
desarrollar nuevos productos, con una considerable inversin que luego podra verse
bloqueada.
Muchas oficinas de patentes permiten ya descargar gratuitamente abstracts y textos
completos de sus patentes. Entre ellos la USPTO de Estados Unidos, la EPO Europea, y otras
muchas que se pueden encontrar, por ejemplo, en la lista de PatentLawLinks.com. En
particular Esp@cenet, el servicio de descargas de la EPO se ha convertido en una fuente de
informacinmuyutilizadaenestecampo.
En base a las posibilidades de bsqueda que todo ello ofrece, en el mercado han ido
apareciendodiversossistemasquepermitenbuscar,descargaryanalizarlaspatentesdeforma
automtica. Muchos de ellos estn listados en la lista del Patent Information Users Group
(PIUG). Si bien la descarga, clasificacin, agrupacin y relacin entre patentes de contenidos
similares se ha popularizado relativamente, haciendo uso incluso de herramientas de minera
detextos,lavisualizacindedichosresultadosnoestmuyextendida.
Anacubis,divisindepatentesdelgrupoi2inc,tienealgunasdemosdevisualizacinqueusan
la herramienta de visualizacin de i2 inc Analyst's Notebook. Lamentablemente algn
problemaconlademomehaimpedidopoderejecutarlaapropiadamente.
Spore.incproporcionadostiposprincipalesdevisualizaciones
FUENTE:DIAGRAMATALCOMOSEPUEDEVERENLAWEBDESPORE
INC.
Spore diagram. Crea grafos de grupos de patentes que permite ver como se relacionan,
identificartendenciasydetectaroportunidadesdedesarrollodenuevosproductosenfuncin
de "lagunas" en el mbito de las patentes de un portafolio de productos.
87
Fuente:DiagramatalcomosepuedeverenlawebdeSporeInc.
Patentmatrixdiagram.Sondiagramasquerepresentanlasustanciaylarelacinjerrquicaque
existe en las reivindicaciones de una patente. De esta manera la lectura resulta mucho ms
fcilylacomprensindeloquesehapatentado,tambin.
PeroquizMathoSoftwarerepresenteunodelossistemasmssencillosdeutilizar(sepuede
descargar la demo gratuita) que incorpora cuatro tipos de visualizaciones que se pueden
realizar con muchas combinaciones de las variables que caracterizan una patente. Nos
centraremos en MatheoPatent 6.1. Este programa permite lanzar una bsqueda sobre
distintas fuentes en funcin de palabras claves, autores, etc. Con los resultados obtenidos y
descargadossepuedentenerlossiguientestiposdevisualizacin.
MatheoPatent6.1
Fuente:Capturadepantallaporelautordelprogramaenejecucin.
Tabla:Presentacinenformadetablaenlaqueseaprecianlosresultadosaladerecha,lalista
de inventores con su nacionalidad y numero de patentes obtenidas. Debajo a la derecha, el
resumendeunadelaspatentes.
Matriz:MatheoPatentpermiteseleccionardiversasvariables(inventor,familia,fecha,numero
depatente,etc.)ycruzarlasenestematriz.Enestecasoparticularsecruzaninventorescontra
inventores. Los cuadrados en la diagonal indican las patentes de cada inventor. Cuadrados
anchos indican que varios inventores han participado en las mismas patentes y, por tanto
forman un grupo. Los cuadrados fuera de la diagonal indican que determinados grupos
trabajanconotrosgruposespordicamente.Sepuedencruzarotrasvariablesparadeterminar
diferentespatrones.
88
Redes: Las relaciones entre los investigadores y las compaas, en este caso, se pueden
representartambinmedianteungrafoenelquetirandodeunadelascompaassearrastra
a los que estn relacionados con ella, como si estuvieran ligados por bandas de goma. De
nuevo MatheoPatent nos permite cruzar distintas variables para encontrar distintos
comportamientosenred.
La tecnologa rebautizada como Aureka! ha pasado a ser la visualizacin de patentes de

MicroPatent.As,estaextraordinariaformadevisualizacinsehavistoincorporadaalmundo
delaspatentes.RecordemosqueThemeScapepermiterepresentaruncorpusdedocumentos
89
como un mapa topogrfico en el que las "montaas" se asocian con trminos frecuentes con
"temas"predominantesqueestntantomscercanoscuantomssimilaressonlosconceptos.
Aureka! La versin para patentes de ThemeScape representa como mapa topogrfico el
espaciodedocumentosexplorado.Lospuntosrepresentandocumentos(patentes)concretas.
Cuanto ms cercanos estn, ms relacionados estn los temas de las patentes. Se puede
accederalosdocumentospulsandoelbotndelratnsobreellos.
FIGURA4.5IMAGENDEAUREKA!
Fuente:ImagendeAureka!talcomosepuedeverenlawebdeMicroPatentenInternet.
La visualizacin de patentes es una ms entre las posibilidades de la minera de textos. Sin
embargo, como cualquiera que trabaje en I+D sabe, detectar las patentes que pueden
barrarnos el paso o encontrar un "agujero" donde no hay nada patentado puede ser
fundamental para la estrategia de negocio de una compaa. La visualizacin es fundamental
paraabrirsepasoentrelamaraadetextolegal,reivindicacionesavecesobscurasyelaludde
datosquerepresentaelmundodelaspatentes.Todavaestamosenunestadio
4.4.3ANALISISDEPROSPECTIVA
Es una herramienta sumamente til, para generar escenarios posibles en el futuro para
desarrollar tecnologas, sin duda una herramienta clave para alinear la actividad de
inteligencia, es un ejercicio complementario que orienta el trabajo de la IC. Presento algunos
consejosdesarrolladosporelautorJordiSerradelPino(s.f.)dentrodeunodesusartculos.
Sieteclavesparaabordarunestudiodeprospectiva
Normasdeprudenciaelementalesaliniciarcualquierestudiodeprospectiva:
1. Hay que examinar la accin presente en funcin del futuro, dicho de otra manera, no
debemosjuzgarelfuturoenfuncindelpresente,porquloquepasaenelpresentenotiene
90
91
porqu ser lo que pase en el futuro. De hecho, una de las pocas cosas de las que podemos
estarsegurosesqueelfuturomenosprobableesaquelenelquenadacambia.
2. Debemos explorar futuros mltiples e inciertos, la nica certeza que tenemos es que el
futuroserdistintoportantohemosdeestarmuyabiertosalcambioyalainnovacin
3. Es conveniente adoptar una visin global y sistmica. Como en prospectiva se trabaja con
datos,teorasyaportacionesdetodotipodedisciplinas,teorasymtodos,esconvenienteno
enfocar demasiado en ninguno de estos campos y adoptar una visin panormica o
transversal. Pero, por esto mismo, es necesario apoyarse en herramientas que permitan
estructurarestadiversidadcomoeselcasodelaTeoraGeneraldeSistemas.
4. Debemos incorporar factores cualitativos y las estrategias de los actores. En prospectiva
hemos descubierto que los aspectos normativos pueden ser ms determinantes que los
estructuralesalahorademodelarelfuturo;porlotanto,ignorarlosesarriesgarseafallardela
maneramsestrepitosa.
5.Esconvenienterecordarquelaneutralidadesimposible.Y,dehecho,puedequenoseani
deseable. La verdad es que cuando nos adentramos en la investigacin del futuro, toda
nuestrabateradevalores,preferencias,filiasyfobiasnosacompaaysesganuestravisinde
lo que consideramos deseable o rechazable. Esto es, me atrevera a decir, inevitable; lo que
hayque haceresserhonestoalrespecto,jugarconlascartasbocaarribaydejarquetodo el
mundopuedajuzgarnuestrotrabajoconociendonuestraspreferencias.
6.Hayquebuscarelpluralismoylacomplementariedaddeenfoques.Elfuturodebeserplural,
porqu slo ante una pltora de futuribles nuestra eleccin ser relevante. Por lo tanto hay
quehuirdelasverdadesnicasydelosdogmas.
7. Y siempre y en todo momento, hay que cuestionar los estereotipos. Pocas cosas son tan
nocivasparalaconstruccindelfuturocomolosestereotiposqueestrechannuestravisinde
la posible y son directamente proporcionales a la intolerancia. El futuro es la ltima, sino es
quelanica,fronteradelibertaddelhombre.Detodoslosenemigosquebuscanreducireste
espacio de libertad, la ignorancia, el prejuicio, la hipocresa y otros, los ms insidiosos con
diferencia son los estereotipos con su apariencia inocua e inofensiva nos hacen bajar la
guardia y se transforman en instrumentos de colonizacin del futuro que eliminan grandes
hacesoracimosdefuturibles.
4.4.4MAPASTECNOLGICOS
Los mapas tecnolgicos son representaciones visuales del estado de la tecnologa en un
determinadosectororespectodeunaempresaogrupodeempresas.Presentangrficamente,
de forma sinttica, los temas en los que ms se ha patentado en un perodo de tiempo, y
permiten detectar aquellas tecnologas emergentes que estn experimentando una rpida
expansinmediantelacomparacinconmapascorrespondientesaperodosanteriores.
92
Estos mapas se elaboran a partir del tratamiento de grandes volmenes de informacin

contenidaenbasesdedatosdepatentesysonunapotenteherramientaparaelanlisisdelas
tendenciastecnolgicasycompetitivas.
Tradicionalmente elanlisiscuantitativodelaspatentesconsistaenelrecuentodeunaserie
de indicadores basados en ciertos campos de los documentos, como por ejemplo: titulares e
inventores, citas, palabras clave, clasificacin, etc. Mediante estos indicadores se intenta
determinar:
Tecnologasestratgicas
Empresasmsimportantes
Relacionesentreinvestigacinytecnologa
Dinmicatecnolgica
Identificacindelascompetenciasesencialesdeuncompetidor
Identificacindeoportunidades
Alianzasestratgicas
Sinembargo,paralaelaboracindelosmapasnoessuficienteelrecuentodelasvariablesde
inters sino que hace uso de la concurrencia de valores, ya sean palabras clave, empresas,
citasosmbolosdeclasificacin.
4.5DINAMICASYESQUEMASDEFLUJODEINFORMACIN
Elflujodeinformacinparaladiscusinyejecucindelostemastecnolgicosadesarrollaren
la dinmica de un sistema de Inteligencia Competitiva, debe ser considerada en dos niveles
ntimamenterelacionadosyamenudounodisminuidoynotomadoencuentaporelotronivel
decomunicacin.
Desde mi propia perspectiva existen dos niveles, el primero el de los ejecutivos y tomadores
dedecisinyelsegundoeldelosejecutoresdelasdecisiones.Sibien,enuniniciolaestrategia
escompletamentefundamentalylainiciativadeloslderesdelosgruposdetrabajobsica.La
contraparteejecutoratambinloes.
Una las caractersticas ms sobresalientes en las empresas fuertes, que no son
necesariamente las ms grandes, es que esto niveles se entrelazan y la comunicacin entre
ellossedadeformamuyfluida.Alcontrariodelasempresasquenoejecutaneficientemente
suactividad,aquesnotablehablarytambindeloscentrosyuniversidadesnacionales,donde
la dinmica es evidentemente similar y algo sobresaliente es que no depende de si la
universidadocentrodeinvestigacinestenfuncindefinanciamientopblicooprivado,sino
ms bien de la sinergia entre los dos grupos en los que catalog la informacin, adems de
factores como disposicin al trabajo, un alto sentido de responsabilidad con el entorno y un
93
factorquellamareentendimientodelentorno,esteltimoesclaveparaqueunindividuoen
posicinclavepuedaemprenderaccionespropositivasyefectivaseneldesarrollodelactividad
de sistemas embebidos. Es sorprendente que la actividad de innovacin de acuerdo a las
investigacionesalasquesehasometidoelestudioenbaseamiactividadprofesional,revelan
que la tecnologa no es un factor fundamental para desarrollar capacidades inicialmente,
tienenmspesoestosfactoresdeentendimientodelentornoysentidoderesponsabilidad.
Esentoncesclaveunalabordesensibilizacindelasredes,dondeseintegreycomprometaa
losactoresparaeldesarrollodecapacidadesincluyendosesionesconloslderesdecadagrupo
pero tambin incluyendo reuniones con el equipo ejecutor, entendiendo y ajustando los
enfoquesparacadaniveldecomunicacin.
Estalaboresfundamentalparaellogrodeatraccindeinteresescomunesenungrupoque
requieradesarrollartecnologasembebidas,dignodeconsiderarsedeiniciosobrelasmejores
tecnologas y estndares. Ya que estos dos ltimos, pueden llegar como consecuencia de un
buenentendimientogrupalydeunbuenmanejodelosnivelesdecomunicacin.
4.6MODELODINMICODEINTEGRACINDELAIC
Nuestro esquema de desarrollo para la Inteligencia Competitiva se basa en el esquema

inicialmente por bloques que describen los cuatro elementos bsicos para la implantacin de
un sistema de IC. Aplicado al Desarrollo de capacidades de Tecnolgicas de Sistemas
EmbebidosdelaindustriaAutomotriz.

FIGURANM.4.6MODELODEINTELIGENCIAPORBLOQUESGENERALES
4.6.1 HERRAMIENTAS DE BUSQUEDA: para el caso especfico de la industria de sistemas
embebidosparaautomotrizsedebendeconsiderarlascondicionesdedinmicayproduccin
en serie para elegir los indicadores de desempeo ideales. Debido a que existe una intensa
produccin y competencia, el diseo de proteccin intelectual en patentes resulta un tanto
94
lenta, es por ello que si bien podemos escoger a las bases de datos de patentes como una
buena referencia histrica as como para comprender la evolucin y desempeo de entes
industriales de esta especialidad, no reflejara efectivamente los desarrollos actuales, los
cuales son manejados preferentemente por secreto industrial. Aqu puede ser muy til una
mezclaefectivadeherramientascomoelbenchmarkingentrecompetidores,complementado
por una efectiva vigilancia tecnolgica en las reas de estndares, hardware y software. Esto
complementadoconunasolidareddeespecialistasenelmundo,quepermitantomarelpulso
deloscambiosylasaparicionesdenuevosparadigmastecnolgicos.
FIGURA 4.7 SISTEMA DE INTELIGENCIA DINMICA BLOQUE DE HERRAMIENTAS DE

BSQUEDA
FUENTE:ELABORACINPROPIA.
95
4.6.2 VIGILANCIA ACTIVA: La vigilancia efectiva de competidores, productos sustitutos y

polticos que impulsen el desarrollo de tecnologas por pases, regin econmica e inclusive
entreregioneseconmicassonfundamentalesparapreversorpresasenlaactividadindustrial,
ademssirveparaidentificaroportunidadesdenuevoscamposdedesarrolloparalaempresa
o grupo de empresas e instituciones, este ltimo punto es fundamental, porque impide de
maneramuyefectivaasumirunaposicindeempresaseguidora.Lacualsinosetienedeigual
formaunaefectivavigilanciaactivapuedeserfcilmentevulnerada.
Si el grupo de desarrollopercibe oportunidades clave por medio de la vigilancia activa, en las
reastecnolgicas,logsticaopolticas,dondesepromuevelamigracinhaciaocanosazules
dedesarrolloKimyMauborgne(2004),sepuedeentoncespromoverinnovacionesyefectivos
campos de proteccin de derechos intelectuales DPI para posicionar al grupo de desarrollo
nacionalenunamejorposicinfrenteacompetidoresdirectosdeotrasregionesdelorbe.
FIGURA4.8SISTEMADEINTELIGENCIADINMICABLOQUEDEVIGILANCIAACTIVA
4.6.3COMITESDEESPECIALISTASMULTINIVELES
96
EsenestepuntodelprocesodelaIC,dondeelsignificaddedinmico,tomaformaalintegrar
comitsmultisectorialesdeformatransversalyverticalenlacadenadevalordeproduccinde
lossistemasembebidosdeaplicacinautomotriz.Dondeespecialistasdistribuidosdeacuerdo
al inters y especialidad complementen y depuren los trabajos generados por el grupo de
estrategas y exploradores de nuevas oportunidades dentro del medio de los sistemas
Embebidos Automotrices. Estos pueden estar conectados de forma remota y por lo cual el
mediodecomunicacindiseadoalamedidadeestosesunelementoclave,lascaractersticas
deestemediodecomunicacinyahansidoabordadosanteriormentedentrodeestetrabajo.
Deinicioesrecomendablegenerarunprocesodeinduccineidentificacindeexpertos,para
posteriormenterealizarreunionespresencialesperoconantecedentesdetrabajo,detalforma
que la presentacin presencial, represente solo la confirmacin de los acuerdos para
desarrollar actividades conjuntas. Posteriormente encuentro recomendable mantener
actualizadosalosgruposdeexpertosenlosestadosdelared.Paraquedeformanaturalsigan
naciendonuevasiniciativasentrelosactores.
Esentoncesestaetapa,laquerepresentatodounretoparaelequipodemanagementquese
encargue del seguimiento e implementacin de la estrategia de desarrollo. Pues se requiere
del empate de intereses, la creacin de motivacin a trabajar en objetivos comunes, la
manutencin financiera por medio de fondos y aportaciones, finalmente uno de los puntos
ms importantes para el equipo de estrategas es la bsqueda de formas para agregar valor
para los integrantes de los comits y de las instituciones que representan, esto representa el
campofrtilparalacontinuidadynuevasiniciativas.
FIGURA4.9SISTEMADEINTELIGENCIADINMICABLOQUECOMITESDEESPECIALISTAS
MULTINIVEL
97
98
4.6.4PRODUCTOSENTREGABLES
ElentregablequegeneralaactividaddeInteligenciaCompetitiva,debeseruninforme,donde
se identifiquen los elementos fundamentales para el desarrollo de Capacidades Tecnolgicas
enSistemasEmbebidos,suscondicionesysusposiblesevoluciones.
Enelcasodelestudio,lalistadeloselementosclaveparaeldesarrollodeestaactividadsonla
formacin de RH en todas las reas complementarias y que convergen en los sistemas
embebidosanivelestcnicos,licenciaturaynivelesdeposgrado.
Otro de los elementos, es el fomento de polticas que impulsen no solo nuevos procesos con
un adecuado esquema de incentivos para la innovacin, sino que adems fortalezca las
capacidades existentes en la base nacional, buscando entonces innovaciones en proceso que
haganmseficientelacapacidadyaestablecida.
Adems dentro de las polticas, un cambio para incentivar a los investigadores que generen
alianzas con grupos nacionales para desarrollar tecnologas aplicables y para beneficio de
empresasnacionales.Resumiendoestepuntoentrabajoconjuntoyalineadoalosinteresesde
lanacin.
Tambin es fundamental la interaccin con el extranjero, lo que fomenta puntos de tensin
creativaenlosequiposnacionalesdeinvestigadores,polticoseindustriales.
DeigualimportanciaescomplementaraldiagnosticoperidicodelaIC,conlaherramientade
Prospectiva Tecnolgica, la que nos ayudara una vez obteniendo la fotografa general del
momentopormediodelaIC,alageneracindeescenariosfuturos.Paranuevasestrategias.
Finalmente se debe de comprender que la actividad sistmica de la IC, es un proceso con
buclesderetroalimentacin,noacabado,peridicoyquepuedeserdepuradoyajustadocon
nuevoselementosdeacuerdoalaevolucinoformacindenuevosparadigmasdentrodelas
condicionesdelasespecialidadesquesebuscagenerarundiagnostico.
99
RESULTADOS
Durante este estudio se identificaron los elementos que se necesitan para la implementacin
de un sistema de Inteligencia Competitiva, se analizo e identifico a las condiciones de las
principales empresas nacionales que desempean actividades dentro del sector de los
sistemasembebidosparaelsectorAutomotriz.
Ademsselogrladescripcindelasprincipalesreastemticasdondesebuscadesarrollara
los Recursos Humanos Necesarios dentro del sector automotriz para la especialidad de
Embebidos.
Se identificaron programas nacionales e internacionales que permiten la colaboracin,
otorganfinanciamientoypermiteneldesarrollodelaespecialidad.
Se defini un esquema de trabajo simple, efectivo y coherente para implementar desarrollos
tecnolgicos,enlaespecialidaddesistemasembebidos.
Adems se identificaron las principales herramientas, los posibles riesgos y la necesidad de
mediosdecomunicacinefectivosparalaactividaddelaIC.
SeestablecielsitiodelaactividaddelaIC,describiendoquelaIC,formapartedeunsistema
complejo donde se empatan otras herramientas como los mapas tecnolgicos y el uso de
AnlisisdeProspectiva,estudiosdepatentes,desarrollodeestratgicoentreotros.
100
CONCLUSIONES
DiscutirsobreelSNI
Existe un vaco en las polticas pblicas que enfocan el desempeo de los grupos de
investigacin a actividades de investigacin escrita, y no canalizan todo el potencial de los
gruposmexicanosquehantenidolaoportunidaddeaccederaesferasdepreparacindeclase
mundialalosproyectosqueresuelvenlosprincipalesproblemasdelasesferasindustriales.Se
percibeenelmbitonacionalunaespecialpreocupacinporjustificarlosproblemasaanlisis
escritos que se traducen en indicadores de desempeo para los centros de investigacin y
universidades. Lo que redita en un mediano plazo en remuneraciones econmicas para el
centro o universidad y el equipo de investigadores. Esto a mi perspectiva es un muy especial
conflicto,dondetambinsedebefomentarlalabordelosinvestigadoresdentrodegruposde
desarrollotecnolgico.Yseincentivealalabortecnolgicatantocomoalalaborcientfica.No
pretendiendo en ningn momento el logra que las actividades sean totalmente tecnolgicas
erradicandoalascientficassinoconlaintensindequeseancomplementariasyequilibradas
dentrodelosmediosnacionalesdecadasector.
Discutirsobreculturadeinnovacin
Existe adems un factor que fomenta la actividad de inteligencia que depende directamente
de la interaccin animosa y nutritiva por parte de los equipos de estrategas adems de la
relacinconloscomitsdeexpertosevaluadoresdeinformacinestratgicadelsector.Estees
el de promover una cultura de innovacin, que permita nuevos paradigmas y ambiente
propicioparadesarrollarmejorasincrementalesyradicalesencualquiercampodelaactividad
delainteligenciacompetitiva.Esentoncesfundamentaltenerestaactividadtransversalalos
equiposconstruidasobrebasessolidasquereflejararesultadosbenficosparaelgrupoenun
corto tiempo. Esta actividad cumplir con la finalidad de fomentar a las empresas de todos
tamaos, mejorar eficiencia en procesos, vincular a los actores de formas que no se tienen
contempladasdesdeunadinmicatradicional.
SobreempresaspequeasconaltopotencialdediseoenSistemas
Existe en el pas una posibilidad muy grande de desarrollar a las bases de las empresas
pequeas con alto potencial, en Mxico hay empresas con una capacidad tecnolgica
sobresalienteenSistemasEmbebidosquesonformadassobretodoenregionesquetienenpor
su naturaleza fronteriza o de polo de desarrollo una derrama de conocimiento significativo
para los trabajadores. Que al encontrarse en situacin desventajosa en sueldo o condiciones
laborales,buscanemprendersuspropiosnegocios,llevndoseconsigotodalacapacidaddelas
transnacionales.
101
Regionesdedesarrollonacional
De la actividad del estudio hemos encontrado a tres puntos de desarrollo muy aptos para la
actividaddesistemasembebidosautomotriz,estodeacuerdoalaubicacingeogrficadelos
principales actores de tal especialidad. Figuran en el mapa nacional la zona norte del pas,
especficamente en el estado de Chihuahua donde existen empresas grandes, pequeas y
medianas que realizan actividades de esta especialidad y tienen un alto nivel. Las empresas
pequeas y medianas son de caractersticas muy interesantes pues en su mayora son
propiedad de connacionales que han trabajado dentro de las grandes empresas
transnacionales estadounidenses y que al no encontrar condiciones de trabajo favorable han
visto la oportunidad de establecer agiles empresas de ingeniera integral en el campo de la
electrnicaautomotrizymezclandoeldiseomacatrnicoydeautomatizacin.
Otradelasregionesmuyimportantesdentrodelanacineslazonadeoccidente,enJaliscose
tienenempresasdelostresnivelesmencionadosyademssecuentaconelapoyoacadmico
denivelmundial,loquehacemuysolidaaestaregin,paraeldesarrollodeestasactividades
deelectrnicaautomotriz.
La ltima regin de desarrollo nacional es el centro del pas, Estado de Mxico, Distrito
Federal, Puebla y Quertaro, que concentran una notable actividad industrial automotriz
ademsdeunadinmicaacadmicamuydiversaydebuennivel.
En otras regiones del pas se realizan acciones tambin sobre el rea que pronto generarn
beneficios para la actividad nacional. Zonas del norte de Mxico como Sonora y Tijuana
manifiestanintensionesseriasybienfundamentadasdeincrementarestaactividaddentrodel
pas. Teniendo a su favor el roce acadmico con universidades estadounidenses y con
empresas de la especialidad internacionales. Adems de poseer mano de obra igualmente
competitivaymsbarataqueladelosEstadoUnidos.
Modelo de competencias, Morcillo (visin, RH, capacidades) con ejes transversales
(mercado)
Existedentrodeladinmicadedesarrollodeestrategiasparaimplementacin,unaqueenlo
personal,resultaalamedidadelosproyectosqueherealizadohastaelmomentodentrodela
actividaddeimplementacindelastecnologasdesistemasembebidosautomotriz.
Esta es el apoyo y fomento de las competencias esenciales planteadas por Morcillo

(1997),quienexplicaqueenlosaos70`sy80`selenfoquedelaactividadtecnolgicaestaba
orientada hacia la obtencin de productos que distinguieran a las organizaciones de la
competencia,esdecirbuscabanelqueyelcmo.
Sinembargoladinmicaactualdelasactividadestecnolgicasestorientadaalaobtencinde
una cartera de competencias esenciales de la empresa que la diferencie de la competencia y
102
que adems le genere una capacidad de desarrollo de productos y servicios adecuados en el

momento que viva el mercado. Esto implica dominar el que, como y cuando aadiendo
temporalidadcomofactorimportantedeldesarrolloporcompetencias.
Tambin describe su propuesta de desarrollo de competencias sobre tres elementos
esenciales, la visin propuesta por los estrategas y directivos del grupo, el desarrollo de R.H.
Implementado por los equipos de gestin de proyectos y finalmente la adquisicin y
formacin de capacidades tecnolgicas. Resultan muy tiles como ejes esenciales para las
competencias, sin embargo dentro de la ejecucin de proyectos, experiencia en el rea se
debedeaadirdesdementender,unfactorquecortaenformatransversalestosejes.
La visin debe estar tambin involucrada directamente con las necesidades externas, los
recursos humanos a satisfacerlas y a generar nuevas tendencias pero no ignorando el nivel
actual de desarrollo, esto para evitar duplicidad de esfuerzos y finalmente la adquisicin de
capacidades solo es til en funcin de las tecnologas que detonen nuevas oportunidades.
Todas estas caractersticas se pueden cubrir en los tres ejes de la propuesta de Morcillo, si
observamos detenidamente las caractersticas, necesidades y tendencias de los mercados.
Aadiendo adems una vigilancia peridica a la aparicin de paradigmas que puedan generar
innovacionesradicales.
Conclusiones sobre el sistema de inteligencia competitiva aplicado a sistemas embebidos
automotrices.
La labor de Inteligencia Competitiva, representa una labor diferenciadora y por tanto

representa una clara ventaja competitiva para las entidades que participen en ella.
Corroboramos que los elementos necesarios para la actividad de IC, se pueden resumir en
cuatroetapasfundamentalesquepuedenestarabiertasaexpandirseenmsetapassegnel
gradodeproblema.Existeademsunaetapacerosinlacualnopuedeavanzarelsistema.Esta
es la definicin clara de los escenarios en donde se desea aplicar la IC y los objetivos por
cumplir, una vez cubierta la etapa cero, la primera etapa hace uso de herramientas de
bsqueda, la segunda es un proceso de filtrado y seleccin de informacin a partir de la
vigilanciaactiva,laterceraesunsegundofiltroyprocesodeagregacindevalorycoherencia
a la informacin a travs de los comits de especialistas, finalmente se disea un entregable
sencilloaccesibleysetransmitealascabezasdirectivasdelosgruposdedesarrollo.
Todoelsistemamarcaentoncesunaactividad complejaqueesimposibletrabajarladesdeun
solo punto de vista. En el caso especfico de sistemas embebidos para automotriz la
aplicacindelaIC,resultafundamentalpordosmotivos,elprimeroesquealserunaindustria
de alto desempeo y dinmica cambiante requiere de una constante actualizacin e
identificacineficienteyrpidademejoresprcticasloqueunasolapersonanopuedecubrir.
La segunda razn es que con actividades de IC, se pueden identificar a socios potenciales,
planes de gobierno a la medida de la situacin que requiere la empresa, fuentes de
financiamiento, posibles sinergias con academia, relaciones simbiticas con centros de
investigacin.
103
BIBLIOGRAFA
Escorsa.Maspons.2001.DelavigilanciatecnolgicaalaInteligenciaCompetitiva:Prentice
Hall.Madrid,Espaa:TOTALDEPGINAS.
GmezVeites,lvaroySurezRey,Carlos(2007),SistemasdeInformacin:Herramientas
prcticasparalagestinempresarial,D.F.,Mxico:AlfaomegaRaMa
PereEscorsayJumeValls(2005),Tecnologaeinnovacindelaempresa,Mxico:Alfa
Omega.
Porter,Michael(1982),EstrategiaCompetitiva:Tcnicasparaelanlisisdelossectores
industrialesydelacompetencia:Mxico:GrupoPatriaCultural
CONSULTASENINTERNET
http://www.revistapuzzle.com/
PUZZLERevistaHispanadelaInteligenciaCompetitivafechadeconsulta
http://www.scip.org/
SocietyofCompetitiveIntelligenceProfessionalsfecha
PortalSecretariadeEconoma[enlnea],recuperadoen
http://www.economia.gob.mx/?P=1128(2007,14demayo)
GamboaOjedaLeticiaIndustriatextilmexicana:PueblaTlaxcala(18401940)[enlnea],
recuperadohttp://www.institutomora.edu.mx/revistas/Numero%204/44
LeticiaGamboaOjeda.pdf(2007,14demayo)
MassnGuerra,JosLuis(2005),InteligenciaCompetitivabasestericasyrevisinde
literatura:Barcelona,Espaa.
MierT.,Matilde.InteligenciaCompetitiva:Unfactorimportanteparaconstruirunatradicin
tecnolgica,BoletnIEE[enlnea](noviembrediciembre,2002),recuperado
www.redalyc.com.mx(2007,27defebrero)
LarreinaSergio,HernandoSandra,GrisaleaDavid,Laevolucindelainteligencia
competitiva,unestudiodelasherramientascienciometricas.PUZZLERevistaHispanadela
InteligenciaCompetitiva(2006)[enlnea],recuperadowww.redalyc.com.mx(2007,27de
febrero)
104
LimGariLosdesafosqueejercelainteligenciacompetitivaenchina,PUZZLERevistaHispana
delaInteligenciaCompetitiva(2006)[enlnea],recuperadowww.redalyc.com.mx(2007,27de
febrero)
Vergara,JuanCarlos,Softwareparainteligenciatecnolgicadepatentes:evaluacinde
aplicativosinformticosynecesidadesdelainteligenciatecnolgica:RevistaHispanadela
InteligenciaCompetitiva,juliooctubre,ao/vol.4nm.018,BarcelonaEspaapp.2224
VegadeJimnez,MarnelaLasredes,sunaturalezayalcanceenladefinicinderelaciones
intersectoriales:http://www.revistaespacios.com,UniversidaddeZulia(LUZ)
PUZZLERevistaHispanadelaInteligenciaCompetitivahttp://www.revistapuzzle.com/
WEBOMETRIA
Convocatorias
http://cordis.europa.eu/fp7/dc/index.cfm
OficinadeEnlaceparalapromocindelacooperacinUninEuropeaMxico
enCienciayTecnologa(UEMEXCyT)
http://www.conacyt.mx/uemexcyt/
ARTIST2www.artistembedded.org
PROGRAMAFONCICYTCONACYT
http://www.conacyt.mx/Fondos/CooperacionInternacional/FONCICYT/EDIS.html
PROGRAMA AERICONACYT http://www.conacyt.mx/Redes/RedesConvocatoria
07.pdf
LSV/CNRSFRANCIA
http://www.lsv.enscachan.fr/Presentation/indexen.php
UPMADRID
http://www.upm.es/
UPVALENCIA
http://www.upv.es
105
ERTS2008
http://www.erts2008.org/
EmbeddedSystemConfereceSiliconValley
www.embedded.com/esc/sv
INDUSTRY CANADA (2003) CANADA AUTOMOTIVE INDUSTRY,
HTTP://STRATEGICS.IC.GC.CA/EPIC/INTERNET/INAUTO.NSF/
THEFREEDOMCARANDUSPARTNERSHIP
HTTP://WWW.USCAR.ORG/FREEDOMCAR/
CONSORCIOAUTOMOTRIZCANADIENSEAUTO21,
HTTP://WWW.AUTO21.CA/
UNITED STATES COUNCIL FOR AUTOMOTIVE RESEARCH, USCAR,
HTTP://WWW.USCAR.ORG/GUEST/INDEX.PHP
IRAPINDUSTRIALRESEARCHASSISTANCEPROGRAMOFCANADA,
HTTP://IRAPPARI.NRCCNRC.GC.CA/
SBTDC SMALL BUSINESS AND TECHNOLOGIC DEVELOPMENT CENTER,
HTTP://WWW.SBTDC.ORG/
WIMSCENTER FOR WIRELESS INTEGRATED MICROSYSTEMS OF THE UNIVERSITY OF
MICHIGANMICHIGANSTATEUNIVERSITYMICHIGANTECHNOLOGICALUNIVERSITY
CONVERGENCE, ELECTRONICS TRANSPORTATION CONFERENCE
HTTP://WWW.SAE.ORG/EVENTS/CONVERGENCE/
AUTOMOTIVE INDUSTRY ASSOCIATION CZECH REPUBLIC,
HTTP://WWW.AUTOSAP.CZ/DEFAULTE.ASP
INDUSTRIANACIONALDEAUTOPARTESA.C.,HTTP://WWW.INA.COM.MX/
FUNDACINMXICOESTADOSUNIDOSPARALACIENCIA,HTTP://WWW.FUMEC.ORG/
NCE NETWORKS OF CENTERS OF EXCELLENCE, CANADA,
HTTP://WWW.NCE.GC.CA/PARTNERS_E.HTM
http://www.uspto.gov/OficinathepatentesdeEstadosUnidos(USPTO)
http://www.europeanpatentoffice.org/OficinathepatentesEuropea(EPO)
http://www.patentlawlinks.com/patoff.htmSitiowebdePatentLawLinks
http://ep.espacenet.com/EspacenetcentrodedescargasdelaEPO
http://www.piug.org/vendor.htmlListadeproveedoresdelPatentInformationUsersGroup
http://www.piug.org/SitiowebdelaPatentInformationUsersGroup
http://www.anacubis.com/SitiowebdeAnacubis
http://www.i2inc.com/Products/Analysts_Notebook/default.asp Analyst's Notebook de i2
inc.
106
http://www.sporeusa.com/home/SitiowebdeSpore
http://www.matheosoftware.com/SitiowebdeMathoSoftware
http://www.infovis.net/printMag.php?num=93&lang=1Nm.93Dosaosdespus
http://www.micropatent.com/SitiowebdeMicroPatent
http://www.infovis.net/printMag.php?num=167&lang=1(LarevistadigitaldeInfoVis.net)

Tesis Sobre Ic 1

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Tesis Sobre Ic 1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

1

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

CAPITULO 3 FACTORES EXGENOS QUE AFECTAN EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

3.4.3 EL SPTIMO PROGRAMA MARCO DE COOPERACIN CIENTFICA Y DESARROLLO

APLICACIN DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVAPARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS

Puede la Inteligencia Competitiva ayudar a desarrollar las capacidades tecnolgicas de

La aplicacin de la inteligencia tecnolgica/competitiva en el desarrollo de capacidades

Como mtodo para la investigacin incorporo en primer lugar esquemas de recoleccin de

Existen diferentes tipos de vigilancia, todo ello de acuerdo al enfoque de la bsqueda. La

En primer lugar la vigilancia competitiva se encarga de los competidores actuales y

Martinet y Ribault (1989) y Cornella (1994), refieren su clasificacin en un modelo similar,

Adems se realiza una distincin entre la vigilancia tecnolgica y la inteligencia. Se describe

Segn Palop y Vicent (1999) la vigilancia es el esfuerzo sistmico y organizado de la empresa

comprender las actividades de comunicacin de la informacin, la Cienciometra tiene por

1.1.1.2 HERRAMIENTAS DE SOFTWARE PARA LA BSQUEDA DE RELACIONES ENTRE

2. Puede trabajar asociado solo a una o a varias fuentes de informacin, incluyendo

Estos esquemas de apoyo digitalizado son de importancia estratgica para el negocio, en la

Tambin explican las tendencias de relacin de conocimiento a travs de procesos como el

6. Puede trabajar asociado solo a una o a varias fuentes de informacin, incluyendo

Para dar solucin a ello se estudia desde el surgimiento hasta la implementacin de un

Otros elementos relevantes de De la Vigilancia tecnolgica a la Inteligencia Competitiva de

El siguiente cuadro fue adaptado, a partir de un seminario de doctorado de la Universidad

La inteligencia competitiva en conclusin se puede entender como un proceso sistmico, no

actualidad obtener informacin oportuna para la toma de decisiones en un entorno

Para dar solucin a ello se estudia desde el surgimiento hasta la implementacin de un

Existe una diferencia entre la vigilancia y la inteligencia competitiva. Se menciona que en

El anlisis de competidores con la evaluacin de los impactos derivados de sus

El software embebido es conocido en ingls como firmware o embedded software.

Tiene requerimientos muy especficos y cumple un nmero de tareas predeterminadas. Son

El artculo de Pavitt (1992) sobre el tema de acumulacin tecnolgica llamado Nacional

El propsito de persigue el autor en el estudio es conocer la naturaleza y determinantes del

En otra de las secciones se muestra la estructura de trabajo a partir de su anlisis, el autor

b) inversin en educacin, capacitacin e investigacin acadmica c) un fuerte esquema de

En la segunda etapa acumulan un conocimiento especializado y tcnico y experiencia

A partir de un rango de alternativas como que el conocimiento y otros recursos son

tecnolgico, incluyendo tcnicas, conocimiento y experiencia, estructura institucional y

Existen dos tipos de cambio tecnolgico. El primero hace referencia a la incorporacin de

Este tipo de sistemas estn integrados por componentes interdependientes de software y

La dificultad de integrar este tipo de capacidad tecnolgica radica en la incorporacin de

A continuacin presento una comparativa de los temas requeridos para desarrollar

Talesel casoenelreadesistemasembebidosparalaindustriaautomotriz conlossistemas

En el ao de 2005 el Special Interest Group (SIG), un grupo de trabajo de la industria del

El contenido as como los mtodos de evaluacin no se diferencian de forma sustancial del

inteligencia se requieren de nuevas formas de observar y asimilar el conocimiento adquirido

Es fundamental para desarrollo sustentable de un proyecto contar con recursos humanos

Adems podemos observar que la informacin sesgada y que funcionaba como un

en estrategia de desarrollo de proyectos. Quienes al lograr identificar las mejores

CAPITULO 3 FACTORES EXGENOS QUE AFECTN EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

2. El segundo es evaluar las caractersticas particulares de una situacin, de la poltica

Por ltimo reduzca y simplifique la lista de alternativas, despus de un anlisis a conciencia,

Algunos de los criterios evaluativos comnmente utilizados en el anlisis de poltica pblica

Establezca una adecuada ponderacin de los criterios y evaluacin de conflictos debe de

Elquintopasoparaelestablecimientode polticas pblicasparaBardacheslaproyeccinde

Para establecer la confrontacin entre costos y beneficios puede presentar un problema de

Ofreciendo capacitacin a los ingenieros y tcnicos que se encuentran en el mercado y la

proyectos especficos. Estos esquemas son sobresalientes debido a que soportan

Adicionalmente, considerando la importancia de la Ciencia y Tecnologa para el desarrollo

El objetivo general de la cooperacin bilateral es de fortalecer las capacidades cientficas y

Desde 2004 se firm un acuerdo de Cooperacin en Ciencia y Tecnologa entre el CONACyT

Los Programas Marco (Framework Programmes) son el principal instrumento de

La Participacin de Mxico se hace mediante la integracin de investigadores mexicanos en

Cualquier entidad jurdica establecida en cualquier pas, principalmente: Universidades y sus

*Vnculos internacionales son representados en funcin de colaboracin e interaccin que

En el diagrama 2 mostramos a la segunda empresa dominante en la regin nacional y a sus