ADMINISTRAO DE

RECURSOS HUMANOS I
Resumo de Administrao
Assunto:
ADMINISTRAO DE
RECURSOS HUMANOS
Autor:
PROF. LUIZ ALVES LEAL
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
A Administrao de Recursos Humanos ARH funciona em um contexto de
organizaes e de pessoas. Administrar pessoas significa lidar com pessoas que
participam de organizaes. Mais do que isto, significa administrar os demais
recursos com as pessoas. Assim, organizaes e pessoas constituem a base
fundamental em que funciona a Administrao de Recursos Humanos.
A administrao de recursos humanos surgiu dos primeiros estudos das
relaes industriais no inicio do sculo XX com o advento da Revoluo
ndustrial, onde foram surgindo estudos cada vez mais profundos sobre o ser
humano nas organizaes. Nos Estados Unidos surgiu a ARH no perodo da 2
Grande Guerra Mundial e no Brasil a partir do final da dcada de 70.
A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de
duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a existncia da
organizao. Uma organizao somente existe quando:
1. h pessoas capazes de se comunicarem e que
2. esto dispostas a contribuir com ao conjunta,
3. a fim de alcanaram um objetivo comum.
A COMPLEXIBILIDADE DAS ORGANIZAES
H uma enorme variedade de organizaes: empresas industriais, econmicas,
comerciais, religiosas, militares, educacionais, sociais, polticas, organizaes de
servios (bancos, hospitais, escolas, trnsito, etc), organizaes militares,
organizaes pblicas (reparties), etc. Podem estar voltadas tanto para a
produo de bens ou produtos, como para a produo ou prestao de servios.
A sociedade moderna uma sociedade de organizaes. As organizaes so
sistemas extremamente complexos. medida que as organizaes so bem-
sucedidas elas tendem a crescer e a tornar-se complexas pelo tamanho (layout),
aumento de recursos humanos, dificuldades de comunicao, falta de
flexibilidade etc, alm de sofrerem fortes influncias externas da concorrncia,
do governo, da globalizao, dos fornecedores, da comunidade (onde est
instalada) etc, bem como sofre influncias internas dos grupos informais.
A COMPLEXIBILIDADE DAS PESSOAS
As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organizao. O dilema da
ARH : tratar as pessoas como pessoas (dotadas de caractersticas prprias de
personalidade, motivaes, valores pessoais, etc) ou como recursos (dotadas de
habilidades, capacidades e conhecimentos etc. Como as organizaes so
compostas de pessoas, o estudo das pessoas fundamental para a ARH.
Para se compreender o comportamento das pessoas necessrio entender que
elas vivem e se comportam em um "campo psicolgico e que procuram reduzir
suas dissonncias em relao ao seu ambiente.
As pessoas tambm so altamente complexas devido a seus diferenciais, como:
GES ! E"U#A$%O FA&ILIAR 'VALORES(
)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) *
E"U#A$%O ES#OLAR ! E"U#A$%O #O+,UA
GES ! E"U#A$%O FA&ILIAR 'VALORES(
)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) *
E"U#A$%O ES#OLAR ! E"U#A$%O #O+,UA
Como se no bastassem os fatores acima que diferenciam as pessoas, o ser
humano ainda sofre influncias dirias de seu ciclo rtmico, tornando-as ainda
mais complexas. O Ciclo Rtmico faz com que as pessoas tenham constantes
instabilidades emocionais, onde podem encontrar-se em fases totalmente
diferenciadas como: na normalidade, ou no fundo do poo ou ainda eufricas.
Muitas organizaes no Brasil, esto levando em considerao o Ciclo Rtmico
dos seus recursos humanos, a primeira empresa a levar em considerao este
ciclo foi o Grupo NEPAR em Curitiba-PR, onde eliminou o relgio e o carto de
ponto, colocando a disposio dos seus funcionrios trs tipos de botons, verde
para quem esta de bem com a vida, amarelo para quem esta mais ou menos e
vermelho para quem esta de mal com a vida (no fundo do poo). Os recursos
humanos que utilizam boton vermelho receberam naquele dia atividades que
no precisem manter contato com clientes e fornecedores, que no exijam
atividades de raciocnio, clculos matemticos e criatividade, bem como o chefe
e os colegas evitaram manter brincadeiras e piadinhas com o colega que no
est bem emocionalmente.
Seno bastasse o ciclo rtmico o ser humano ainda sofre influncias externas de
todos os grupos que ele participa, como: famlia, escola, clube, trabalho, poltica,
filantropia, religio, entre outros, o que demonstra ser as pessoas totalmente
complexas.
Ento, podemos imaginar que a funo da Administrao de Recursos Humanos
no nada fcil, administrar Pessoas Complexas em Organizaes Complexas,
um campo experimental que pode dar resultados satisfatrios, como pode
resultar em resultados desastrosos.
MOTIVAO
Dentre os fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas,
daremos especial ateno motivao. difcil definir exatamente o conceito de
motivao, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo
geral:
MOTIVO tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma
ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a um comportamento
especfico. Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo
(provindo do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos
mentais do indivduo.
E-ui./0ri
o
Interno
Est/mu.o
ou
Incenti1o
ecessidade +enso 2arreira FRUS+RA$%O
Outro
#om3ortamento
#O&PESA$%O
Equilbrio Estmulo ou Necessi- Tenso Barreira
FRUS)
nterno incentivo dade
+RA$%O

Outro
#O&)
Compor-
PESA)
tamento
$%O
As pessoas so diferentes no que tangem motivao: as necessidades variam
de indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento,
os valores sociais tambm so diferentes; as capacidades para atingir os
objetivos so igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda
mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo
indivduo conforme o tempo. Apesar de todas essas diferenas, o processo que
dinamiza o comportamento mais ou menos semelhante para todas as
pessoas. Em outras palavras, embora os padres de comportamento variem , o
processo do qual eles resultam , basicamente, o mesmo para todas as
pessoas. Neste sentido, existem trs premissas que explicam o comportamento
humano:
4. O com3ortamento 4 causado, ou seja, existe uma causalidade do
comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem
decisivamente no comportamento das pessoas. O comportamento
causado por estmulos internos ou externos.
5. O com3ortamento 4 moti1ado, ou seja, h uma finalidade em todo
comportamento humano. O comportamento no casual nem aleatrio,
mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
6. O com3ortamento 4 orientado 3ara o05eti1os, em todo comportamento
existe sempre um "impulso, um "desejo, uma "necessidade, uma
"tendncia, expresses que servem para designar os "motivos do
comportamento.
E-ui./0rio
Interno
Est/mu.o ou
Incenti1o
ecessidade +enso
#om3ortament
o ou Ao
Satis6ao
Equilbrio Estmulo ou Necessi- Tenso Comporta-
Satisfao
nterno incentivo dade mento ou ao
Etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfao de uma necessidade.
As teorias mais conhecidas sobre a motivao so relacionadas com as
necessidades humanas.
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM
H.MASLOW
As chamadas teorias das necessidades partem do princpio de que os motivos
do comportamento humano residem no prprio indivduo: sua motivao para
agir e se comportar deriva de foras que existam dentro dele. Algumas dessas
necessidades so conscientes, enquanto outras no. A teoria motivacional mais
conhecida a de Maslow, que se baseia na chamada hierarquia de
necessidades humanas.
Segundo Maslow, as necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide
de importncia e de influencia do comportamento humano. Na base da pirmide
esto as necessidades mais baixas e recorrentes as chamadas necessidades
primrias -, enquanto no topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas as
necessidades secundrias.
E#ESSI"A"E "E
AU+O)REALIZA$%O
CRESCMENTO,
DESENVOLVMENTO
PESSOAL,
SUCESSO PROFSSONAL
E#ESSI"A"E
"E ES+I&A
STATUS, PRESTGO,
AUTO-RESPETO,
AUTO-CONFANA,
RECONHECMENTO
E#ESSI"A"E
SO#IAIS
AMZADE, AMOR,
PERTENCER AO GRUPO,
ATVDADES SOCAS
E#ESSI"A"E "E
SEGURA$A
PROTEO, ABRGO,
NEXSTNCA DE PERGO
E#ESSI"A"ES
FISIOL7GI#AS
FOME, SEDE, SONO, SEXO,
MORADA, AR, ETC
TEORIA DOS FATORES DE FREDERICK HERZBERG
Enquanto Maslow fundamenta uma teoria da motivao nas diferentes
necessidades humanas (abordagem infra-orientada). Herzberg alicera sua
teoria no ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem extra-
orientada).
E#ESSI"A"E "E &O) O TRABALHO
EM S
AU+O)REALIZA$%O +I)
RESPONSABLDADE
VA) PROGRESSO
#IO)
CRESCMENTO
A)
E#ESSI"A"E IS
REALZAO
"E ES+I&A
RECONHECMENTO
STATUS
E#ESSI"A"ES RELAES
NTERPESSOAS
SO#IAIS SUPERVSO
COLEGAS E
SUBORDNADOS
HI)
E#ESSI"A"E "E GI8) SUPERVSO
TCNCA
SEGURA$A I) POLTCAS
ADMNSTRATVAS
#OS SEGURANA NO
CARGO
E#ESSI"A"ES CONDES FSCAS DE
TRABALHO
FISIOL7GI#AS SALRO
VDA PESSOAL
OS TRS FATORES DA MOTIVAO PARA PRODUZIR
Objetivos ndividuais E93ectati1as
Relao percebida entre produtividade e
alcance de objetivos individuais
Recom3ensas
Capacidade percebida de influenciar seu
nvel de produtividade
Re.a:es
entre
e93ectati1as e
recom3ensas
Objetivos ndividuais E93ectati1as


A &O+IVA$%O Relao percebida entre produ-
"E PRO"UZIR tividade e alcance de objetivos Recom3ensas
; FU$%O "E individuais
Capacidade percebida de influ-
enciar seu nvel de produtivida- Re.a:es entre
e93ec)
de tati1as e
recom3ensas
Trs fatores de Victor Vrooom, Work and motivacion
MODELO DE EXPECTAO APLCADO
EXPECTAO RESULTADO RESULTADOS
FNAS
NTERMEDRO
Dinheiro
Benefcios Sociais
Comportament
o do ndivduo
Produti1idade
e.e1ada
Apoio do Supervisor
Promoo
Aceitao do Grupo
Dinheiro
Benefcios Sociais
Comportamento Produti1idade
do ndivduo e.e1ada Apoio do
Supervisor
Promoo
Aceitao do
Grupo
COMUNICAO
As pessoas no vivem isoladas nem so auto-suficientes. Elas se relacionam
continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da
comunicao.
#O&UI#A$%O a transferncia de informao e significado de uma pessoa
para
a outra pessoa. o processo de passar informao e
compreen-
so de uma pessoa para outra. a maneira de se
relacionar com
outras pessoas atravs de idias, fatos, pensamentos e
valores.
SIS+E&A "E #O&UI#A$%O
Rudo
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino
Sinal enviado Retroao Sinal recebido

Rudo
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino
Sinal enviado Retroao Sinal recebido
Emissor ou Fonte: a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem para
algum, isto , para o destino. a fonte de comunicao.
+ransmissor ou codi6icador: o equipamento que liga a fonte ao canal, isto ,
que codifica a mensagem emitida pela fonte para torn-la adequada e disponvel
ao canal.
#ana.: a parte do sistema que separa a fonte do destino, que esto
fisicamente prximos ou distantes.
Rece3tor ou decodi6icador: o equipamento situado entre o canal e o destino,
isto , que decodifica a mensagem para torn-la compreensvel ao destino.
"estino: a pessoa, coisa ou processo para o qual a mensagem enviada. o
destinatrio da comunicao.
Como o processo de comunicao funciona como um sistema aberto, comum
ocorrer certa quantidade de rudo. Rudo significa uma perturbao indesejvel
que tende a deturpar, distorcer ou alterar, de maneira imprevisvel, a mensagem
transmitida. Geralmente, d-se o nome de rudo a alguma perturbao interna
do sistema, enquanto se d o nome de interferncia a alguma perturbao
externa vindo do ambiente.
SIS+E&A SIS+E&A
+ELEF<I#O
POR+A AU+O&=+I#A +ELEVIS%O
Fonte Voz humana Afluncia de pessoas
rompendo raio de luz
Programa de TV
+ransmisso
r
Aparelho telefnico Clula fotoeltrica e
circuitos auxiliares
Cmara, transmissor
e antena transmissora
#ana. Rede de fios
condutores que ligam
um aparelho a outro
Fio conduzindo ao
solenide que move a
porta automtica
Espao livre
Rece3tor Outro aparelho
telefnico
Mecanismo solenoidal Antena receptora e
aparelho de TV
"estino Ouvido humano Porta automtica Telespectador
Ru/do Esttica, rudos,
linhas cruzadas,
interferncias
Mau funcionamento
dos dispositivos
Esttica, interferncia,
chuviscos, disfuncio-
namento dos compo-
nentes.
AS PESSOAS E AS ORGANIZAES
A integrao entre o indivduo e a organizao no um problema recente. As
primeiras preocupaes surgiram com os antigos filsofos gregos.Weber
levantou a hiptese de que a organizao pudesse destruir a personalidade
individual com a imposio de regras e procedimentos capazes de
despersonalizar o relacionamento das pessoas. Mayo e Roethlisberger
analisam o impacto causado pela organizao industrial e pelo sistema de
autoridade unilateral sobre o indivduo. Criticaram sobretudo a "abordagem
molecular e desumana imposta pela Administrao Cientfica de Taylor e
seguidores. Aos poucos, a abordagem clssica centrada na tarefa e no mtodo
foi cedendo lugar Abordagem humanstica centrada no homem e no grupo
social. A nfase dada tecnologia cedeu lugar nfase dada s relaes
humanas. Essa tentativa de mudana radical deu-se por volta da dcada de
1930. De l para c, percebeu-se a existncia do con6.ito industria., ou seja, a
existncia de interesses antagnicos entre o trabalhador e a organizao e a
necessidade de buscar harmonia baseada em uma mentalidade voltada para as
relaes humanas. E muita coisa foi escrita e quase nada foi feito.
Para ultrapassar suas limitaes individuais, as pessoas se agrupam para
formar organizaes, no sentido de alcanar o05eti1os comuns. medida que
as organizaes so bem-sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. E ao
cresceram, as organizaes requerem maior nmero de pessoas para a
execuo de suas atividades. Essas pessoas, ao ingressarem nas organizaes,
perseguem o05eti1os indi1iduais diferentes daquelas que formam
originalmente as organizaes. sto faz com que gradativamente os objetivos
organizacionais se distanciem dos objetivos individuais dos novos participantes.
Assim, tanto os indivduos como as organizaes possuem o05eti1os a
alcanar. As organizaes recrutam e selecionam seus recursos humanos para,
com eles e por meio deles, alcanaram o05eti1os or>ani?acionais (produo,
rentabilidade, reduo de custos, ampliao do mercado, satisfao das
necessidades da clientela etc.). Todavia, os indivduos, uma vez recrutados e
selecionados, tm o05eti1os 3essoais que lutam para atingir e, muitas vezes,
servem-se da organizao para consegui-los.
Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas:
Or>ani?acionais
O -ue a or>ani?ao 3retende
a.canar@
Lucro, produtividade, qualidade, reduo
de custos, participao no mercado,
satisfao do cliente etc.
O05eti1os
Indi1iduais
O -ue as 3essoas 3retendem a.canar@
Salrio, benefcios sociais, segurana e
estabilidade no emprego.
Condies adequadas de trabalho.
Crescimento profissional.
O -ue a or>ani?ao 3retende a.canar@

Or>ani?acionais Lucro, produtividade, qualidade, reduo de
custos, participao no mercado, satisfao
do cliente etc.
O05eti1os
O -ue as 3essoas 3retendem a.canar@
Salrio, benefcios sociais, segurana e
Indi1iduais estabilidade no emprego.
Condies adequadas de trabalho.
Crescimento profissional.
O grande segredo em termos de objetivos individuais e objetivos organizacionais
a empresa procurar manter ambos objetivos paralelos um ou outro.
I"IVI"UAIS
O2AE+IVOS
ORGAIZA#IOAIS

Se ocorrer, dos objetivos individuais saram da paralela com os objetivos
organizacionais, distanciando-se, com certeza a empresa perdeu o funcionrio
para outra organizao.
O2AE+IVOS ORGAIZA#IOAIS O2AE+IVOS I"IVI"UAIS
1 Sobrevivncia
2 Crescimento Sustentado
3 Lucratividade
4 Produtividade
5 Qualidade nos Produtos / Servios
6 Reduo de Custos
7 Participao no Mercado
8 Novos Mercados
9 Novos Clientes
10Competitividade
11magem no Mercado
12Melhores Salrios
13Melhores Benefcios
14Estabilidade no Emprego
15Segurana no Trabalho
16Qualidade de Vida no Trabalho
17Satisfao no Trabalho
18Considerao e Respeito
19Oportunidades de Crescimento
20Liberdade para Trabalhar
21Liderana Liberal
22Orgulho da Organizao
RECIPROCIDADE ENTRE INDIVDUO E ORGANIZAO
A integrao entre empregado e organizao basicamente um 3rocesso de
reci3rocidade: a organizao realiza certas coisas para e pelo participante,
remunera-o, d-lhe segurana e status; reciprocamente, o participante responde
trabalhando e desempenhando suas tarefas. A organizao espera que o
empregado obedea sua autoridade, e, por seu turno, o empregado espera
que a empresa se comporte corretamente com ele e opere com justia. A
organizao refora sua expectao por meio do uso da autoridade e do poder
de que dispe, enquanto o empregado refora sua expectao por meio de
certas tentativas de influir na organizao ou de limitar sua participao. Ambas
as partes da interao esto orientadas por diretrizes que definem o que
correto e eqitativo e o que no . Alguns socilogos referem-se a uma " norma
de reci3rocidade, enquanto alguns psiclogos chamam a isto "contrato
3sico.B>ico.
Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais:
7. o contrato 6orma. e escrito um acordo assinado com relao ao cargo
a ser ocupado, ao contedo do trabalho, ao horrio, ao salrio etc.; e
8. o contrato 3sico.B>ico uma expectativa que a organizao e o
indivduo esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento.
O contrato psicolgico refere-se expectativa recproca do indivduo e da
organizao estender-se muito alm de qualquer contrato formal de emprego
que estabelea o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida.
Embora no exista acordo formal ou coisa claramente dita, o contrato
psicolgico um entendimento tcito entre indivduo e organizao, no sentido
de que uma vasta gama de direitos, privilgios e obrigaes, consagradas pelo
uso, sero respeitados e observados por ambas as partes.
O contrato psicolgico um elemento importante em qualquer relao de
trabalho e que influencia o comportamento das partes uma espcie de
acordo ou expectativa que as pessoas mantm consigo e com os outros.
O SISTEMA DE ADMINISTRAO DE RECURSOS
HUMANOS
A administrao constitui a maneira de fazer com que as coisas sejam feitas da
melhor forma possvel, atravs de recursos disponveis, a fim de atingir
objetivos. A administrao envolve a coordenao de recursos humanos e
materiais para o alcance de objetivos. Nessa concepo, esto configurados
quatro elementos bsicos:
9. alcance de objetivos;
10. por meio de pessoas;
11. atravs de tcnicas; e
12. em uma organizao.
A tarefa da administrao basicamente integrar e coordenar recursos
organizacionais muitas vezes cooperativos, outras vezes conflitivos tais
como pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espao etc. em direo a objetivos
definidos de maneira to eficaz e eficiente quanto possvel.
A organizao constitui um ponto de convergncia de inmeros fatores de
produo, isto , de recursos produtivos, que devem ser aplicados com
eficincia e eficcia.
O CARTER MULTIVARIADO DA ARH
A Administrao de Recursos Humanos - ARH uma rea de estudos
relativamente nova. O profissional de Recursos Humanos um executivo
encontrado nas grandes e mdias organizaes, embora a ARH perfeitamente
aplicvel a qualquer porte de organizao.
A ARH uma rea interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de
Psicologia ndustrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de
Engenharia ndustrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurana, de
Medicina do Trabalho, de Engenharia de Sistemas, de Ciberntica etc.
+;#I#AS U+ILIZA"AS O
A&2IE+E EC+ERO
+;#I#AS U+ILIZA"AS O
A&2IE+E I+ERO
1 Pesquisa de mercado de trabalho 2 Anlise e descrio de cargos
3 Recrutamento e Seleo 4 Avaliao de cargos
5 Pesquisa de salrios e benefcios 6 Treinamento
7 Relaes com Sindicatos 8 Avaliao de desempenho
9 Relaes com entidades de
formao profissional
10Plano de benefcios sociais
11Legislao trabalhista 12Plano de carreiras
13etc 14Poltica salarial
15Higiene e segurana
16etc
Algumas tcnicas de ARH so aplicadas diretamente a pessoas que constituem
os sujeitos de sua aplicao. Outras tcnicas, so aplicadas indiretamente s
pessoas, seja atravs dos cargos que ocupam, seja atravs de planos ou
programas globais ou especficos.
A3.icadas
diretamente
so0re
Pessoas
.Recrutamento
.Entrevista
.Seleo
.ntegrao
.Avaliao do desempenho
.Treinamento
.Desenvolvimento de pessoal
.Anlise e descrio de cargos
Cargos .Avaliao e classificao de
ocupados cargos
.Higiene e segurana

+;#I#AS "E A"&IIS+RA$%O
"E RE#URSOS HU&AOS
A3.icadas
ndiretamente
so0re 3essoas
atra14s de@
.Planejamento de recursos
humanos
Planos .Banco de dados
genricos .Plano de benefcios sociais
.Plano de carreiras
.Administrao de salrios
.Recrutament
o
.Entrevista
A3.icadas .Seleo
diretamente .ntegrao
so0re 3essoas .Avaliao do
desempenho
.Treinamento
.Desenvolvim
ento de pessoal
+;#I#AS
"E
A"&IIS+RA$%O
"E RE#URSOS .Anlise e
descrio de cargos
HU&AOS Cargos .Avaliao
e classificao de
ocupados cargos
.Higiene e
segurana
A3.icadas
indiretamente
.Planejamento de recursos
so0re as humanos
3essoas Planos .Banco de dados
atra14s de@ genricos .Plano de benefcios
sociais
.Plano de carreiras
.Administrao de
salrios
O CARTER CONTINGENCIAL DA ARH
No h leis ou princpios para a administrao dos recursos humanos. A ARH
contingencial, ou seja, depende da situao organizacional: do ambiente, da
tecnologia empregada pela organizao, das polticas e diretrizes vigentes, da
filosofia administrativa preponderante, da concepo existente na organizao
acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade
dos recursos humanos, disponveis. medida que mudam esses elementos,
muda tambm a forma de administrar os recursos humanos da organizao. Da
o carter contingencial ou situacional da ARH, que no se compe de tcnicas
rgidas e imutveis, mas altamente flexveis e adaptveis, sujeitas a um
dinmico desenvolvimento.
A Administrao de Recursos Humanos ARH pode ter responsabilidade de
linha e funo de staff (de assessoria) ao mesmo tempo. Responsabilidade de
linha quando esta constitudo em uma rea, departamento, seo ou setor e
staff pois ao mesmo tempo assessora todas as reas, departamentos, sees e
setores.
FU$%O "E S+AFF RESPOSA2ILI"A"E "E LIHA
Responsabilidade do
7r>o de ARH
Responsabilidade do
Gestor de Pessoas
1 Cuidar das polticas de RH
2 Prestar assessoria e suporte
3 Dar consultoria interna de RH
4 Proporcionar servios de RH
5 Dar orientao de RH
6 Cuidar da estratgia de RH
7 Cuidar de sua equipe de pessoas
8 Tomar decises sobre subordina-
dos
9 Executar as aes de RH
10Cumprir metas de RH
11Alcanar resultados de RH
12Cuidar da ttica e operaes
POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional
surgem as polticas. Polticas so regras estabelecidas para governar funes e
assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos
desejados. Constituem orientao administrativa para impedir que empregados
desempenhem funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de funes
especficas. Assim, polticas so guias para a co. Servem para prover
respostas s questes ou aos problemas que podem ocorrer com certa
freqncia, fazendo com que os subordinados procurem, desnecessariamente,
seus supervisores para esclarecimento ou soluo de cada caso.
As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a
organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos
individuais. Variam enormemente conforme a organizao.
Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada
sua filosofia e s suas necessidades. A rigor, uma poltica de recursos humanos
deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos:
A"&IIS+RA$%O "E RE#URSOS HU&AOS
'GES+%O "E PESSOAS(
SUBSSTEMA SUB-SSTEMA SUB-SSTEMA SUB-SSTEMA SUB-
SSTEMA
DE DE DE DE DE
PROVSO APLCAO MANUTENO DESENVOLV/.
MONTORA/.
DE RH DE RH DE RH DE RH DE
RH
Quem deve O que as pes- Como manter Como preparar Como
saber o
trabalhar soas faro na as pessoas e desenvolver
que as
na organizao trabalhando as pessoas
pessoas
organizao na organizao na organizao
fazem na
organ
izao

Recrutamento Desenho de Remunerao Treinamento Banco
de dados
Seleo cargo Benefcios soc. Desenvolvi./ de
Controles
Planejamento Anlise e Higiene e se- pessoas
Sistemas de
de RH descrio gurana Desenvolvi./
informaes
Processo de Avaliao de Relaes sindi- organizacional Auditoria
de RH
ntegrao desempenho cais Programas de
Entrevista de mudanas
Desligamento Programas de
comunicao
OB!ETIVOS DA ARH
Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao inteira. Toda
organizao tem como um de seus principais objetivos a criao e distribuio
de algum produto (como um bem de produo ou de consumo) ou de algum
servio (como uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos
organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.
A administrao de recursos humanos tem por objetivos principais:
13. criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades,
motivao e satisfao para realizar os objetivos da organizao;
14. criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao,
desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais; e
15. alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas.
As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao,
dependendo da maneira como eles so tratadas. Para que os objetivos da
Gesto de Pessoas sejam alcanados, necessrio que os gerentes tratem as
pessoas como elementos bsicos para a eficcia organizacional.
Cabe a Gesto de Pessoas:
16. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.
17. Proporcionar competitividade organizao.
18. Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados.
19. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho.
20. Desenvolver e manter Qualidade de Vida no Trabalho.
21. Administrar a mudana.
22. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
SUBSISTEMA DE PROVISO DE RECURSOS HUMANOS
Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoas
para a organizao. So os processos responsveis pelos insumos humanos e
envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado,
recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua integrao s tarefas
organizacionais. Os processos de aprovisionamento representam a porta de
entrada das pessoas no sistema organizacional. Trata-se de abastecer a
organizao dos talentos humanos necessrios a seu funcionamento.
MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho ou mercado de emprego constitudo pelas ofertas de
trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e
em determinada poca. basicamente definido pelas organizaes e suas
oportunidades de emprego. Quanto maior o nmero de organizaes, em
determinada regio, tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de
disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho
pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias (como
empresas metalrgicas, de plsticos, bancos e financeiras etc.) ou por tamanhos
(organizaes grandes, mdias, pequenas e microempresas) ou ainda por
regies (So Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte, Recife etc). Cada
um desses segmentos tem caractersticas prprias.
Emprego significa a utilizao do trabalho humano. a situao da pessoa
que
trabalha para uma organizao ou para outra pessoa em troca
de
remunerao.

Mercado de Trabalho o conjunto de empregos.
Em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores de produo, que
incluem a terra e o capital, alm do trabalho.
Subemprego emprego com remunerao muito baixa e sem as garantias
trabalhistas.
O desemprego e o subemprego atingem principalmente os paises em
desenvolvimento.
O mercado de trabalho funciona em termos de o6erta e 3rocura, ou seja,
disponibilidade de empregos e demanda de empregos, respectivamente.
STUAES DO MERCADO DE TRABALHO
O F E R T A
&AIOR "O DUE A ' E (
P R O C U R A
O F E R T A
&EOR "O DUE A ' F (
P R O C U R A
O F E R T A
EDUIVALE+E G ' * (
P R O C U R A
O COMPORTAMENTO DAS ORGANZAES EM FUNO DO
MERCADO DE TRABALHO
SI+UA$%O "E OFER+A SI+UA$%O "E PRO#URA
1 Excessiva quantidade de ofertas
de vagas
2 Competio entre as empresas
para obter candidatos
9 nsuficiente quantidade de ofertas
de vagas
10Falta de competio entre as
empresas
3 ntensificao dos investimentos
em recrutamento
4 Reduo das exigncias aos
candidatos e abrandamento dos
investimentos em treinamento
5 nfase no recrutamento interno
6 Desenvolvimento de polticas de
fixao do pessoal (reteno do
capital humano)
7 Orientao para as pessoas e
para seu bem-estar
8 ntensificao dos investimentos
em benefcios sociais
11Reduo nos investimentos em
recrutamento
12Aumento das exigncias aos
candidatos e maior rigor no
processo de seletivo
13Reduo nos investimentos em
treinamento
14nfase no recrutamento externo
15Desenvolvimento de polticas de
substituio do pessoal (melhoria
do capital humano)
16Orientao para o trabalho e para a
eficincia
17Reduo ou congelamento dos
investimentos em benefcios sociais
O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NAS DUAS STUAES ESTREMAS
DO MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
SI+UA$%O "E OFER+A SI+UA$%O "E PRO#URA
1 Excessiva quantidade de
candidatos
2 Competio entre candidatos para
obter empregos
3 Rebaixamento das pretenses
salariais
4 Extrema dificuldade em conseguir
emprego
5 Temor de perder o atual emprego
e maior fixao companhia
6 Mar baixa nos problemas de
absentesmo
7 O candidato aceita qualquer
oportunidade, desde que ela
aparea
8 Orientao para a sobrevivncia
9 nsuficiente quantidade de
candidatos
10Falta de competio entre
candidatos
11Elevao das pretenses salariais
12Extrema facilidade em conseguir
emprego
13Vontade de perder o atual emprego
e menor fixao companhia
14Mar alta nos problemas de
absentesmo
15O candidato seleciona as mltiplas
oportunidades
16Orientao para a melhoria e
desenvolvimento
A CONTNUA NTERAO ENTRE MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E
MERCADO DE TRABALHO
Afluxo de recursos humanos
&ercado de &ercado
de
Recursos Humanos Comunicao atravs do recrutamento
tra0a.Ho
ROTATIVIDADE DE PESSOAL "TURN#OVER$
O termo rotatividade de recursos humanos usado para definir a flutuao de
pessoal entre uma organizao e seu ambiente; em outras palavras, o
intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo
volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao.
Geralmente, a rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao
percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero
mdio de participantes da organizao, no decorrer de certo perodo de tempo.
Quase sempre, a rotatividade expressa em ndices mensais ou anuais para
permitir comparaes, seja para desenvolver diagnsticos, seja para promover
providncias, seja ainda com carter preditivo.
NDCE DE ROTATVDADE DE PESSOAL
23. Quando se trata de medir o ndice de rotatividade de pessoal para efeito do
planejamento de recursos humanos, utiliza-se a seguinte equao:
A ! "
)))))))))) 9 IJJ
K
,ndice de Rotati1idade de Pessoa. * LLLLLLLLLLLL
E&
A = admisses de pessoal dentro do perodo considerado (entradas);
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por
iniciativa dos empregados) dentro do perodo considerado (sadas);
EM = efetivo mdio dentro do perodo considerado. Pode ser obtido pela
soma
dos efetivos existentes no incio e no final do perodo, dividida por
dois.
O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados
que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de empregados.
Assim, se o ndice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo 5% (cinco por
cento), isto significa que a organizao pode contar apenas com 95% (noventa e
cinco por cento) de sua fora de trabalho naquele perodo. Para poder contar
com 100% (cem por cento), a organizao precisaria planejar um excedente de
5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal.
24. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, no se
consideram as admisses (entradas) no cmputo do ndice de rotatividade de
pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organizao
ou dos empregados.
" 9 IJJ
,ndice de Rotati1idade de Pessoa. * ))))))))))))))))
E&
25. Outra frmula de rotatividade de pessoal bastante utilizada por empresas em
So Paulo :
" 9 IJJ
,ndice de Rotati1idade de Pessoa. * ))))))))))))))))))))))))
'I ! K ! ... n(
))))))))))))))))))))))))
a
D = demisses
N1 + N2 + ... Nn = somatria dos nmeros de empregados no incio de
cada ms
a = Nmero de meses do perodo
26. Quando se trata de avaliar a rotatividade de pessoal por departamento ou
sees, tomados como subsistemas de um sistema maior, que a
organizao, cada subsistema deve ter um clculo prprio do ndice de
rotatividade de pessoal atravs da equao:

A ! "
))))))))) ! R ! +
K
,ndice de Rotati1idade de Pessoa. * ))))))))))))))))))))))) 9 IJJ
E&
R = recebimentos de pessoal por transferncia de outros subsistemas
(reas,
departamentos, sees e setores.
T = transferncia de pessoal para outros subsistemas (reas,
departamentos,
sees e setores)
CAUSAS DA ROTATVDADE (TURN-OVER)
27. Fenmenos externos
Situao da oferta e procura de recursos humanos no mercado
A conjuntura econmica
As oportunidades de empregos no mercado de trabalho
Etc
28. Fenmenos internos
29. A poltica salarial da empresa
30. A poltica de benefcios da organizao
31. O tipo de superviso exercido sobre o pessoal
32. As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela
organizao
33. O tipo de relacionamento humano dentro da organizao
34. As condies fsicas ambientais de trabalho da organizao
35. O moral do pessoal da organizao
36. A cultura organizacional da empresa
37. A poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos
38. Os critrios e programas de treinamento de recursos humanos
39. A poltica disciplinar da organizao
40. Os critrios de avaliao do desempenho
41. O grau de flexibilidade das polticas da organizao
42. Etc
As informaes a respeito desses fenmenos internos e externos so obtidas
por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram
para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que esto provocando o xodo
do pessoal.
CUSTOS DA ROTATVDADE
A rotatividade de pessoal envolve vrios custos, como: custos primrios, custos
secundrios e custos tercirios, conforme:
a). CUSTOS PRMROS DA ROTATVDADE DE PESSOAL:
43. Custo de recrutamento e seleo:
Despesas de emisso e processamento da requisio de
empregado;
Despesas de manuteno do rgos de recrutamento e seleo
(salrios do pessoal de recrutamento e seleo, encargos sociais,
horas extras, material de escritrio, aluguis pagos, etc);
Gastos com anncios em jornais, folhetos de recrutamento,
honorrios de empresas de recrutamento, material de
recrutamento, formulrios, etc;
Gastos com testes de seleo e avaliao de candidatos; e
Despesas de manuteno do rgos de servios mdicos (salrio
do pessoal da enfermaria, encargos sociais, horas extras etc.),
rateadas pelo nmero de candidatos submetidos a exames
mdicos de seleo.
44. Custo de registro e documentao:
45. Despesas de manuteno do rgo de registro e documentao
de pessoal (salrios, encargos sociais, horas extras, material de
escritrio, aluguis pagos etc.);
46. Gastos com formulrios, documentao, anotaes, registros,
processamento de dados, abertura de conta bancria etc.

47. Custo de integrao:
48. Despesas do rgo de treinamento (se for o rgo responsvel
pela integrao do pessoal recm-admitido na organizao; se a
integrao for descentralizada pelos vrios rgos do sistema de
recursos humanos da organizao recrutamento e seleo,
treinamento, servio social, psiclogo, higiene e segurana etc). -,
deve-se fazer o rateio pelo tempo proporcional aplicado ao
programa de integrao de novos empregados, rateadas pelo
nmero de empregados submetidos ao programa de integrao; e
49. Custo de tempo do supervisor do rgo requisitante aplicado na
ambientao do empregado recm-admitido em sua seo.
50. Custo de desligamento:
51. Despesas do rgo de registro e documentao relativas ao
processamento do desligamento do empregado (anotaes,
registros, comparecimentos a homologao na Justia do Trabalho
e /ou Sindicato dos Trabalhadores;
52. Custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador,
aplicado s entrevistas de desligamento, custo dos formulrios
utilizados, custo da elaborao dos relatrios conseqentes;
53. Custo das indenizaes pelo tempo anterior opo pelo FGTS,
conforme alguns casos; e
54. Custo da antecipao de pagamento relacionados com frias
proporcional, 13 salrio proporcional, aviso prvio (com ou sem a
contraprestao do servio pelo empregado), multa do FGTS
50% etc.
b). CUSTOS SECUNDROS DA ROTATVDADE DE PESSOAL:
55. Reflexos na produo:
Perda da produo causada pela vaga deixada pelo empregado
desligado, enquanto este no for substitudo;
Produo inferior pelo menos durante o perodo de ambientao
do novo empregado no cargo; e
nsegurana inicial do novo empregado e sua interferncia no
trabalho dos colegas.
56. Reflexos na atitude do pessoal:
57. magem, atitudes e predisposies que o empregado que se est
desligando transmite aos colegas;
58. magem, atitudes e predisposies que o empregado que se est
iniciando transmite aos colegas;
59. nfluncia de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude
do supervisor e do chefe; e
60. nfluncia de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos
clientes e fornecedores.
61. Custo extralaboral:
62. Despesas de pessoal extra ou horas extras necessrias para
cobrir a vaga existente ou para cobrir a deficincia inicial do novo
empregado.
63. Tempo adicional de produo causado pela deficincia inicial do
novo empregado;
64. Elevao do custo unitrio de produo com a queda da eficincia
mdia provocada pelo novo empregado; e
65. Tempo adicional do supervisor aplicado na integrao e no
treinamento do novo empregado.
66. Custo extra-operacional:
67. Custo adicional de energia eltrica, devido ao ndice reduzido de
produo do novo empregado;
68. Custo adicional de lubrificao e combustvel, devido ao ndice
reduzido de produo do novo empregado;
69. Custo adicional de servios de manuteno, utilidades,
planejamento e controle de produo, expediente etc., que se
torna mais elevado perante o ndice reduzido de produo do novo
empregado;
70. Acrscimo de acidentes e conseqentemente de seus custos
diretos e indiretos -, devido sua intensidade maior no perodo de
ambientao inicial dos recm-admitidos; e
71. Acrscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade
provocado pela inexperincia do novo empregado.
c). CUSTOS TERCROS DA ROTATVDADE DE PESSOAL:
72. Custo extra-investimento:
73. Aumento proporcional das taxas de seguros, depreciao do
equipamento, manuteno e reparos em relao ao volume de
produo, reduo em face das vagas existentes ou a recm-
admitidos em perodo de ambientao e treinamento; e
74. Aumento do volume de salrios pagos aos novos empregados e,
conseqentemente, de reajustes de todos os demais empregados,
quando a situao do mercado de trabalho de oferta,
intensificando a competio e a oferta de salrios iniciais mais
elevados no mercado de recursos humanos.
75. Perda nos negcios:
Reflexos na imagem e nos negcios da empresa, provocados pela
qualidade dos produtos ou servios executados por empregados
inexperientes em fase de ambientao.
A rotatividade de pessoal pelos seus inmeros e complexos aspectos negativos,
quando acelerada, torna-se um fato de perturbao. Principalmente quando
forada pelas empresas no sentido de obteno de falsas vantagens a curto
prazo, o certo que a mdio e longo prazos a rotatividade provoca enormes
prejuzos organizao, ao mercado e economia como um todo, e,
principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em relao
sua famlia.
ABSENTESMO
O absentesmo, tambm denominado ausentismo, uma expresso utilizada
para designar as faltas ou ausncias dos empregados ao trabalho, incluindo a
famosa meia falta (quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde).
Em um sentido mais amplo, a soma dos perodos em que os empregados da
organizao se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso,
devido a algum motivo interveniente.
CAUSAS DO ABSENTESMO
76. doena efetivamente comprovada com atestado mdico
77. doena no-comprovada exemplo: gripe
78. razes diversas de carter familiar doena, problemas financeiros, etc
79. atrasos involuntrios por motivos de fora maior
80. faltas voluntrias por motivos pessoais
81. dificuldades e problemas financeiros
82. problemas de transporte
83. baixa motivao para trabalhar
84. superviso precria da chefia
85. polticas inadequadas da organizao
CLCULO DO NDCE DE ABSENTESMO
O ndice de absentesmo reflete a percentagem do tempo no trabalhado em
decorrncia das ausncias em relao ao volume de atividade esperada ou
planejada.
nM de HomensNdias 3erdidos 3or ausOncia ao
tra0a.Ho
,ndice de A0sente/smo *
)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) 9 IJJ
E6eti1o &4dio 9 nM de dias de tra0a.Ho

Frmula para calcular o absentesmo incluindo atrasos e meias-faltas,
substituindo dias por horas por meio da seguinte frmula:
+ota. de Homens N Horas 3erdidas
,ndice de A0sente/smo * )))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) 9 IJJ
+ota. de Homens N Horas tra0a.Hadas
O ndice deve considerar determinado perodo: semana, ms ou ano. Algumas
organizaes o calculam diariamente para comparaes dos dias da semana.
Na computao do ndice de absentesmo sugerimos duas abordagens
complementares:
a). ndice de absentesmo sem afastados:
refere-se ao pessoal em atividade normal, considerando-se apenas as faltas
e os
atrasos transformados em horas, mas relacionados com:
86. Faltas justificadas por motivos mdicos.
87. Faltas por motivos mdicos no justificadas.
88. Atrasos por motivos justificados ou no justificados.
b). ndice de absentesmo com afastados:
um ndice puro relativo ao pessoal afastado por um perodo de tempo
prolongado:
89. Frias.
90. Licena de toda espcie.
91. Afastamentos por doena, por maternidade e por acidentes do trabalho.
Trata-se de um ndice de absentesmo misto, pois inclui ausncias legalmente
amparadas. A escolha do ndice mais adequado depende da finalidade com que
se pretenda utiliz-lo.
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organizao.
basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao
divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego
que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um
contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo
de seleo. Alis a funo do recrutamento a de suprir a seleo de matria-
prima bsica (candidatos) para seu funcionamento.
O recrutamento feito atravs das necessidades presentes e futuras de
recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as
fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas
necessrias consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por
objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os
futuros participantes da organizao.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma
seqncia de trs fases, a saber:
92. o que a organizao precisa em termos de pessoas,
93. o que o mercado de RH pode oferecer, e
94. quais as tcnicas de recrutamento a aplicar.
AS TRS FASES DO PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO
I K
Pes-uisa Interna@ Pes-uisa E9terna@
O que a organizao O que o mercado
precisa: de RH pode oferecer:
Pessoas necessrias Fontes de
para a tarefa recrutamento a
organizacional P localizar e alvejar

+4cnica de
Recrutamento
a a3.icar
ONDE RECRUTAR?
95. Jornal (atravs de anncios nos classificados de emprego)
96. Emissoras de Rdio AM (muito utilizado em programas de massa)
97. Cartazes (a serem afixados em logradouros pblicos)
98. Placa nformativa (em frente a sede da empresa)
99. Empresas de Recrutamento e Seleo (em caso de terceirizao)
100. rgos de classe (Sindicatos, SENAC, SENA, SEBRAE etc)
101. Universidades e Faculdades
102. Escolas Tcnicas e profissionalizantes
103. Escolas de segundo grau
104. rgos pblicos de colocao de mo-de-obra (SNE etc)
105. Etc
TPOS DE ANNCOS DE EMPREGO EM JORNAS
106. ANNCO ABERTO: informado a razo social da empresa,
endereo completo
e ou telefone.
Exemplo:

AR #on6ec:es LtdaQ contrata 3ro6issionais di1ersos 3ara a
3roduo em
esca.a de con6ec:es 6emininasQ os interessados de1eram
encaminHar
curricu.um 1itae 3ara R A1enida Presidente Lu/s InScio Lu.a da
Si.1aQ PT
Aardim A0atiaQ AndirS)PR.
107. ANNCO SEM-ABERTO: informado a razo social da empresa
e ou o
nmero do telefone no informa o
endereo.
Exemplo:
PRI#ESS FO&E+O &ER#A+IL SN# L+"AQ contrata
>erente de
atendimento ao 3U0.icoQ os interessados de1em encaminHar
curricu.um
1itae 3ara a #ai9a Posta.Q KPV I0aiti)PR.
108. ANNCO FECHADO: informado apenas o ramo e a caixa postal,
ou indica um
local pblico para enviar o curriculum vitae
Exemplos:
Em3resa de >rande 3orte do ramo meta.Ur>icoQ contrato
a.mo9ari6e e
>erente de 6S0ricaQ os interessados de1em en1iar curricu.um
1itae
3ara a #ai9a Posta.Q IKPV #ar.B3o.is)PR.
Em3resa de m4dio 3orte do ramo da construo ci1i.Q
contrata
Secretaria 2i./n>We 3ara diretoriaQ as interessadas de1em
encaminHar
#urricu.um 1itae em en1e.o3e o6icio .acradoQ contendo a
inscrio
SE#RE+ARIA 2ILIGUE KJJPQ 3ara a rece3o do Aorna.
+ri0una do
Va.eQ em Santo AntXnio da P.atina)PR.

CUDADOS NA ELABORAO DE ANNCOS
Ao redigir anncio de vaga da empresa procure no cometer nenhum tipo de
descriminao (sexo, idade, estado civil, religio, cor, localidade etc), pois
crime (sem direito a pagamento de fiana), podendo ser decretada a priso do
responsvel pela empresa e do gerente de recursos humanos. Normalmente, o
interessado a vaga, caso se sinta prejudicado por algum tipo de descriminao,
pode recorrer a justia, denunciando o fato e solicitando a expedio de
mandato de segurana garantindo seus direitos.


TPOS DE RECRUTAMENTO
109. RECRUTAMENTO NTERNO
110. RECRUTAMENTO EXTERNO
111. RECRUTAMENTO MSTO
112. RECRUTAMENTO ON-LNE
RE#RU+A&E+O I+ERO quando, havendo determinada vaga, a
empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados,
que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos
(movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao
diagonal).
Vantagens do Recrutamento nterno:
113. ; mais econXmico, no tem anncios em jornais, rdios etc, bem
como custos de atendimento ao candidato, custos de admisso, custos
de integrao do novo empregado etc.
114. ; mais rS3ido, evita demoras freqentes do recrutamento externo,
a expectativa do dia que o anncio ser publicado no jornal, a espera dos
candidatos, a possibilidade de que o candidato escolhido tenha de
trabalhar durante o perodo de aviso prvio em seu atual emprego, a
demora natural do prprio processo de admisso etc.
115. A3resenta maior /ndice de 1a.idade e de se>urana, pois o
candidato j conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo e
submetido apreciao dos chefes envolvidos: no necessita, na maior
parte das vezes, de perodo experimental, de integrao e induo
organizao, ou de informaes cadastrais a respeito. A margem de erro
reduzida, graas ao volume de informaes que a empresa rene a
respeito de seus funcionrios.
116. ; uma 6onte 3oderosa de moti1ao 3ara os em3re>ados,
desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da
organizao, graas s oportunidades oferecidas para uma futura
promoo. Quando a empresa desenvolve uma poltica consistente de
recrutamento interno, ela estimula junto a seu pessoal a atitude de
constante auto-aperfeioamento e auto-avaliao, no sentido de
aproveitar as oportunidades ou mesmo de cri-las.
117. A3ro1eita os in1estimentos da em3resa em treinamento do
3essoa., que, muitas vezes, tem o seu retorno quando o empregado
passa a ocupar cargos mais elevados e complexos.
118. "esen1o.1e um sadio es3/rito de com3etio entre o 3essoa.,
tendo em vista que as oportunidades so oferecidas aos que demonstram
condies de merec-las.
Desvantagens do Recrutamento nterno:
119. Exige que os novos empregados tenham potencial de
desenvolvimento para ser promovidos a alguns nveis acima do cargo
onde esto sendo admitidos e motivao suficiente para chegar l. Se a
organizao no oferecer oportunidades de crescimento no momento
adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambies,
trazendo conseqncias como apatia, desinteresse ou o desligamento da
organizao, a fim de aproveitar oportunidades fora dela.
120. Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades
de crescimento criar uma atitude negativa nos empregados que no
demonstram condies, ou no realizam aquelas oportunidades. Quando
se trata de chefes que no conseguiram qualquer ascenso dentro da
organizao ou que no tem potencial de desenvolvimento, estes passam
a preencher os cargos subalternos com pessoal de potencial limitado,
para evitar futura concorrncia para novas oportunidades, ou, passam a
"sufocar o desempenho e aspiraes dos subordinados que, no futuro,
podero ultrapass-los.
121. Quando administrado incorretamente, pode levar situao que
Laurence Peter denomina "princpio de Peter: as empresas, ao
promoverem incessantemente seus empregados, elevam-nos sempre
posio onde demonstram o mximo de sua incompetncia. medida
que um empregado demonstra competncia em um cargo, a organizao
promove-o sucessivamente at o cargo em que ele, por se mostrar
incompetente, estaciona.
122. Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma
progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao. Convivendo
apenas com os problemas e situaes de sua organizao, adaptam-se a
eles e perdem a criatividade e a atitude de inovao. As pessoas passam
a raciocinar exclusivamente dentro dos padres da cultura organizacional.
123. No pode ser feito em termos globais dentro da organizao. A
idia de que quando o presidente se afasta, a organizao pode admitir
um aprendiz de escritrio e promover todo mundo j foi enterrada h
muito tempo. Ocorre, no caso, uma descapitalizao do patrimnio
humano: a organizao perde um presidente e ganha um aprendiz de
escritrio novato e inexperiente. Para no prejudicar o patrimnio
humano, o recrutamento interno deve ser efetuado medida que os
candidatos internos tenham condies de igualar-se aos candidatos
externos.
RE#RU+A&E+O EC+ERO funciona com candidatos vindos de fora da
empresa. Havendo uma vaga, a organizao procura preench-la com pessoas
estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de
recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou
potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes.
Vantagens do Recrutamento Externo:
124. +ra? Ysan>ue no1oZ e e93eriOncias no1as 3ara a or>ani?ao,
a entrada de recursos humanos ocasiona uma importao de idias
novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organizao
e, quase sempre, uma reviso na maneira pela qual os assuntos so
conduzidos dentro da empresa. Com o recrutamento externo, a
organizao mantm-se atualizada com o ambiente e a par do que ocorre
em outras empresas.
125. Reno1a e enri-uece os recursos Humanos da or>ani?ao,
principalmente quando a poltica a de admitir pessoal com gabarito igual
ou melhor do que o j existente na empresa.
126. A3ro1eita os in1estimentos em treinamento e desen1o.1imento
de 3essoa. e6etuados 3or outras em3resas ou 3e.os 3rB3rios
candidatos, isto no significa que a empresa deixa de fazer esses
investimentos, mas que ela usufrua de imediato o retorno dos
investimentos efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas
preferem recrutar externamente, pagando salrios mais elevados, para
evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter
resultados de desempenho a curto prazo.
Desvantagens do Recrutamento Externo:
127. geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O
perodo despendido com escolha e mobilizao das tcnicas mais
adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atrao e
apresentao dos candidatos, recepo e triagem inicial, encaminhando
seleo, aos exames mdicos, documentao, liberao do candidato
do outro emprego e admisso, no pequeno.. Quando mais elevado o
nvel do cargo, maior a extenso desse perodo e tanto mais antecipao
dever ser adotada pela empresa para prever e liberar requisio de
empregados, a fim de que o recrutamento no seja pressionado pelos
fatores tempo e urgncia na obteno de candidato.
128. mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios,
jornais, honorrios de agncias de recrutamento, despesas operacionais
relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento,
material de escritrio, formulrios etc.
129. Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno. Os
candidatos externos so desconhecidos, provm de origens e trajetrias
profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar
com exatido. Apesar das tcnicas no tem condies de verificar e
confirmar com exatido. Apesar das tcnicas de seleo e do prognstico
apresentado, as empresas admitem o pessoal por meio de um contrato
com um perodo experimental e probatrio, para se garantir da relativa
insegurana do processo.
130. Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da
empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de
seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem
perceber o monoplio do recrutamento externo como uma poltica de
deslealdade da empresa com seu pessoal.
131. Geralmente, afeta a poltica da empresa, influenciando as faixas
salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos
humanos esto em situao de desequilbrio.
RE#RU+A&E+O &IS+O processo de recrutamento de pessoal que
aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento
interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo
em sua posio atual. Se substitudo por outro empregado, o deslocado
produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento
interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser
preenchida pelo recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por
outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, alguma
oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado,
sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe
parea melhor.
Em fase das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo,
uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o
recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como
fontes externas de recursos humanos.
O RECRUTAMENTO MSTO PODE SER ADOTADO EM TRS
ALTERNATVAS DE SSTEMA:
132. Inicia.menteQ recrutamento e9ternoQ se>uido de
recrutamento interno.
133. Inicia.mente recrutamento internoQ se>uido de
recrutamento e9terno.
134. Recrutamento e9terno e recrutamento internoQ
concomitantemente.
RE#RU+A&E+O O)LIE a nternet est revelando-se um importante
canal de contato entre organizaes e candidatos. Os sites de procura de
emprego na nternet esto multiplicando-se a cada dia. As organizaes esto
apostando na nternet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos
de proviso de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do
recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A nternet proporciona
velocidade de informao e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados.
Permite agilidade, comodidade e economia. O Candidato pode concorrer a
vrias oportunidades no mercado, mesmo estando em casa.
No recrutamento virtual, o espao principal do site destina-se ao cadastramento
de currculos. Curriculum vitae constitui a embalagem que diferencia um
candidato do outro. Os usurios digitam suas experincias, aptides,
preferncias, conhecimentos e pretenses para as empresas que procuram
candidatos. Ao acessar esses sites, o internauta encontra informaes sobre a
empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira etc. O nico
trabalho digitar os dados solicitados e aguardar os resultados.
FASES DO RECRUTAMENTO DE PESSOAL
135. Recebimento da requisio de vaga
136. Verificar o Banco de Dados de Candidatos
137. Recrutar candidatos na comunidade (se o banco de dados no tiver
candidatos suficientes para o recrutamento)
138. Chamar candidatos para a entrevista (fornecer dia, horrio e local)
139. Entrevista com o Candidato (anlise do curriculum vitae,
observao da apresentao e postura do Candidato)
140. Encaminhamento dos Candidatos aprovados no recrutamento para
a seleo de pessoal.
SELEO DE PESSOAL
A seleo de pessoas faz parte do processo de proviso de pessoal, vindo logo
depois do recrutamento. O recrutamento e a seleo de recursos humanos
devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo.
Se.eo de Pessoa. a escolha, entre os candidatos recrutados aqueles que
tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo
bem.
A seleo de pessoal tem por objetivo bsico escolher e classificar os
candidatos adequados s necessidades da organizao profissionais com
perfil aproximado ao perfil do cargo adequando o homem ao cargo e buscando
eficincia e eficcia do homem no cargo - a escolha da pessoa certa, para o
cargo certo.
A seleo um processo de comparao entre duas variveis: de um lado, os
requisitos do cargo e ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu
ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se
apresentam.
BASES PARA A SELEO DE PESSOAS
141. Descrio e anlise do cargo
142. Aplicao da tcnica dos incidentes crticos
143. Requisio de empregado
144. Anlise do cargo no mercado
145. Hiptese de trabalho
ESCOLHA DAS TCNCAS DE SELEO
146. Entrevista de seleo - dirigidas com roteiro preestabelecido
- no dirigidas (sem roteiro ou livres)
147. Provas de conhecimentos/capacidade - gerais de cultura geral ou
de lnguas
- especficos - de cultura
profissional
- de conhecimentos
tcnicos
148. Testes psicomtricos de aptides - gerais
- especficas
149. Testes de personalidade - expressivos PMK
- projetivos - da rvore
- Rorcharch
- TAT
- Szondi
- Wartegg
- inventrios - de motivao
- de frustrao
- de interesses
150. Tcnicas de simulao - Psicodrama (linha Gestaltica)
- Dramatizao (roleplaying e multiplaying)
ENTREVSTA DE SELEO
151. Treinamento dos entrevistadores
152. Construo do processo de entrevista:
a). Entrevista totalmente padronizada
b). Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes
c). Entrevista diretiva
d). Entrevista no diretiva

ENTREVSTA COMO PROCESSO DE COMUNCAO
E+RA"AS
Perguntas
Estmulos
ENTREVISTADOR ENTREVISTADO
SA,"AS
Respostas
Reaes
Retroao
ETAPAS DA ENTREVSTA DE SELEO
153. Preparao da entrevista
154. Ambiente Fsico e Psicolgico
155. Processo da entrevista Controle da Entrevista e Comportamento
do Candidato
156. Encerramento
157. Avaliao do candidato
PROVAS OU TESTES DE CONHECMENTOS OU DE CAPACDADE
A). Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas:
158. Orais provas aplicadas verbalmente, por meio de perguntas e
respostas
Orais.
159. Escritas provas aplicadas por meio de perguntas e respostas
escritas.
160. Realizao provas aplicadas por meio da execuo de um
trabalho ou
tarefa, de maneira uniforme e com tempo
determinado,
como prova de digitao, de desenho, de manobra de
ve-
culo ou usinagem de uma pea etc.
B). Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos:
161. Provas gerais provas que aferem noes de cultura geral ou
generalidades
de conhecimento.
162. Provas especficas provas que pesquisam os conhecimentos
tcnicos e
Especficos diretamente relacionados ao cargo
em
Referncia
C). Classificao quanto forma como as provas so elaboradas:
163. Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e expositivo.
164. Provas objetivas provas estruturadas na forma de testes
objetivos, cuja
aplicao e correo so rpidas e fceis.
165. Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas dissertativas
como
objetivas
TESTES PSCOMTRCOS
Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de
amostras de comportamento das pessoas. Sua funo principal analisar essas
amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies
padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estticas.
TESTES DE PERSONALDADE
Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles
determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo
temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma
caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais.
TCNCAS DE SMULAO
As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado
para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de
execuo para a ao social.
QUOCENTE DE SELEO
O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o
nmero de pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas
de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua
eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes
provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos.
Umero de candidatos admitidos
Duociente de Se.eo * )))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) 9 IJJ
Umero de candidatos e9aminados
FASES DA SELEO DE PESSOAL
166. Entrevista de seleo (mais informaes sobre o candidato,
profissionalismo e experincias)
167. Aplicao de Provas ou Testes de conhecimentos
168. Aplicao de Testes psicomtricos e/ou personalidade e/ou
simulao
169. Dinmica de Grupo (mximo de 12 candidatos finalistas)
170. Escolha dos trs melhores candidatos finalistas
171. Opo do melhor candidato pelo chefe imediato
172. Admisso a empresa (setor de pessoal, exame mdico admissional
etc)
PROCESSO DE INTEGRAO
O processo de integrao consiste em um treinamento intensivo aos novos
funcionrios, tem por objetivo diminuir o prazo de integrao na empresa de 6
(seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psiclogos,
um novo funcionrio leva seis meses para se adaptar a nova filosofia
empresarial, a cultura empresarial e as polticas de recursos humanos, alm de
adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como
adaptar-se ao ambiente e clima empresarial.
Com o processo de integrao o prazo de adaptao do novo funcionrio cai
para 1/3 (um tero).
ETAPAS DO PROCESSO DE NTEGRAO
173. Apresentao das Polticas de Recursos Humanos
174. Apresentao do Setor de Segurana
175. Apresentao dos Benefcios Sociais
176. Demonstrao e ou degustao dos produtos fabricados pela
empresa
177. Apresentao de vdeos sobre a histria, produtos e marketing da
empresa
178. Entrega de um exemplar do Manual do Empregado para cada novo
funcionrio
179. Visitao a fbrica para ver "in loco o processo produtivo dos
produtos
180. Encaminhamento do novo funcionrio a sua rea, departamento,
seo ou setor
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Tem por objetivo fornecer feedback da imagem da empresa, do departamento de
recursos humanos, do setor de pessoal, do relacionamento chefe imediato e
colegas de trabalho entre outros. realizado atravs de entrevista com os
funcionrios da empresa no momento em que recebem o aviso de desligamento
da empresa.
Entre as informaes levantadas ressaltamos:
181. Como foi o atendimento no recrutamento?
182. Como foi o atendimento na seleo?
183. Como foi o atendimento no Setor de Pessoal?
184. Se utilizou os benefcios sociais e o que achou de cada um?
185. Se foi treinado e o que achou do treinamento?
186. Se recebeu promoo de cargo e o que achou da promoo?
187. Se utilizava Equipamentos de Proteo ndividual e o que achava
dos EPs?
188. Como era o relacionamento com o chefe imediato?
189. Como era o relacionamento com os colegas?
190. Como era o clima organizacional do departamento (rea ou seo
ou setor)?
191. Se voltaria a trabalhar na empresa?
192. Se voltaria a trabalhar com no mesmo departamento (rea ou
seo ou setor)?
193. Ou se voltaria a trabalhar em outro departamento (rea ou seo
ou setor)?
194. Se voltaria a trabalhar com o mesmo chefe? Ou com outro chefe?
195. O que mais lhe agradou durante o perodo em que esteve na
empresa?
196. O que mais lhe desagradou durante o perodo em que esteve na
empresa?
197. etc
Em caso de pedido de demisso pelo empregado perguntado:
198. Se j tem emprego em vista? E em que empresa?
199. Se na mesma funo?
200. Se receber o mesmo salrio?
Experincias anteriores revelam resultados surpreendentes no esclarecimento
de roubos, rede de intrigas existente na empresa, problemas de assdio sexual
e assdio moral entre outros.
2I2LIOGRAFIA RE#O&E"A"A PARA PESDUISA@
CHAVENATO, dalberto. Recursos humanos. 7. ed. ed. comp. So Paulo:
Atlas, 2002.
___________. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.