Introducao A Estrategia

A coleo Cadernos Acadmicos da UFGD tem como objetivo divulgar o material produzido pelos docentes da universidade, para uso
didtico nas atividades de ensino e extenso.
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Introduo estratgia de produo
INTRODUO ESTRATGIA DE PRODUO
Luciano Costa Santos Cludia Fabiana Gohr
Universidade Federal da Grande Dourados COED Editora UFGD Coordenador Editorial : Edvaldo Cesar Moretti Tcnico de apoio: Givaldo Ramos da Silva Filho Redatora: Raquel Correia de Oliveira Programadora Visual: Marise Massen Frainer e-mail: editora@ufgd.edu.br Conselho Editorial - 2009/2010 Edvaldo Cesar Moretti | Presidente Wedson Desidrio Fernandes | Vice-Reitor Paulo Roberto Cim Queiroz Guilherme Augusto Biscaro Rita de Cssia Aparecida Pacheco Limberti Rozanna Marques Muzzi Fbio Edir dos Santos Costa Reviso: Raquel Correia de Oliveira Projeto grfico e capa: Marise Massen Frainer Impresso: Grfica Centro Imagem | Campo Grande | MS Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - UFGD 658.4012 I61 Introduo estratgia de produo. / Luciano Cos- ta Santos, Cludia Fabiana Gohr. Dourados, MS : Ed.UFGD, 2010. 120p . (Cadernos acadmicos UFGD. Engenharias). ISBN 978-85-61228-67-5 1. Planejamento estratgico. 2. Administrao da produo. 3. Planejamento empresarial. 4. Processo decisrio. I. Santos, Luciano Costa. II. Gohr, Cludia Fabiana.
APRESENTAO
A definio da Estratgia de Produo de uma empresa um tpico que tem estado cada vez mais presente na agenda de engenheiros de produo e administradores. A importncia desse assunto se deve ao fato de que todas as decises gerenciais relativas produo esto (ou deveriam estar) diretamente relacionadas com a estratgia competitiva da organizao. Assim, a estratgia de produo atuaria como um elo que vincula a estratgia competitiva gesto do sistema de produo. Embora esse elo seja muitas vezes negligenciado nas empresas, no meio acadmico j existe um certo consenso de que a forma pela qual as operaes so gerenciadas no dia-a-dia depende do direcionamento estratgico do sistema de produo. Devido importncia crescente do assunto, a Estratgia de Produo vem se consolidando como uma disciplina obrigatria em cursos regulares de Engenharia de Produo e de Administrao. No entanto, a recenticidade do assunto traz como consequncia a escassez de livros didticos na rea. Esse fator, aliado necessidade de oferecer a nossos alunos um material didtico que pudesse abordar os assuntos da disciplina de uma maneira simples e direta, nos motivou a escrever este livro. Embora tivssemos desenvolvido alguns artigos na rea, ainda sentamos a necessidade de adequar a abordagem cientfica de nossos textos para uma linguagem e um formato que pudessem ser utilizados em nossas atividades de ensino. Eis o resultado: um pequeno livro, simples e direto, que pode ser utilizado como bibliografia bsica da disciplina de Estratgia de Produo, em cursos de Engenharia de Produo, e como bibliografia complementar da disciplina de Gesto Estratgica, em cursos de Administrao e reas afins.
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Procuramos tratar o assunto de um modo abrangente e genrico, de modo que o termo produo pudesse se referir manufatura ou s operaes de servios. Por esse motivo, consideramos os termos estratgia de produo e estratgia de operaes como sinnimos que so livremente abordados ao longo do texto. O livro est estruturado em quatro captulos, com objetivos apresentados no incio do texto e questes de reviso ao final. As pginas finais do livro trazem um roteiro para a formulao da Estratgia de Produo, que poder guiar o trabalho de campo da disciplina. com grande prazer que fazemos parte de um projeto inovador da Editora da UFGD na constituio de sua primeira coleo de Cadernos Acadmicos. Nesta coleo tivemos a oportunidade de contribuir com dois livros didticos que esto diretamente relacionados: Introduo Estratgia de Produo e Plano de Negcios. A relao entre os dois textos se d por meio de um tema recorrente que permeia os dois assuntos: Estratgia Empresarial. No presente livro o tema representado no primeiro captulo, pois o conhecimento do conceito de Estratgia Empresarial fundamenta os conceitos especficos de Estratgia de Produo. No livro Plano de Negcios o conceito de Estratgia Empresarial est presente em todo o texto, mas em especial no captulo dois, pois a deciso de investir e de planejar um negcio deve estar respaldada pelo direcionamento estratgico da organizao ou do empreendedor responsvel por levar a frente seu projeto. Portanto, se o leitor tiver a oportunidade de utilizar os dois livros e perceber semelhanas em partes dos dois textos, podemos afirmar que esta no uma mera coincidncia, mas um reflexo de nosso pensamento em torno do tema e da complementaridade entre as duas disciplinas. Boa leitura!
Luciano Costa Santos Cludia Fabiana Gohr
SUMRIO
Fundamentos de estratgia empresarial

Conceito de estratgia Os nveis estratgicos Planejamento estratgico Anlise do ambiente externo Conhecendo o macroambiente Conhecendo o ambiente setorial Anlise do ambiente interno: identicando pontos fortes e fracos Identicao dos recursos e das competncias organizacionais Anlise das reas funcionais Matriz SWOT Denio dos objetivos estratgicos O posicionamento estratgico da empresa no mercado Questes de reviso
Contedo e processo da estratgia de produo

O papel estratgico das operaes Denindo a estratgia de produo Contedo da estratgia de produo Processo da estratgia de produo Questes de reviso
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Modelos de formulao da estratgia de produo

Viso geral do processo de formulao da estratgia de operaes O modelo de Cambridge O modelo de Hill O modelo de Slack O modelo de Garvin O modelo de PROPHESY Questes de reviso
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Ferramentas da estratgia de produo

Pers de desempenho Matriz importncia-desempenho Matriz de relaes entre critrios Matriz critrio-processo Decomposio de competncias de produo Avaliao de competncias de produo Plano de ao para as operaes Painel de indicadores de desempenho Questes de reviso
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Referncias bibliogrcas Apndice
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Captulo 1 FUNDAMENTOS DE ESTRATGIA EMPRESARIAL

Antes de abordar os conceitos especficos de estratgia de produo, importante discutir o significado do termo estratgia no meio empresarial, demonstrando como as operaes esto inseridas no processo de gesto estratgica das organizaes. Com uma viso abrangente do conceito de estratgia, este captulo se prope a: Situar a estratgia de operaes no contexto da estratgia empresarial. Identificar as categorias de variveis do ambiente externo e do ambiente interno que podero influenciar positiva ou negativamente na atuao da empresa no mercado. Apresentar a lgica subjacente ao processo de planejamento estratgico. Discutir o conceito de posicionamento estratgico e suas implicaes para a gesto empresarial.
1.1. O conceito de estratgia
A palavra estratgia costuma ser bastante utilizada na literatura de negcios, sendo que hoje possvel encontrar diferentes definies para o termo. De fato, pode-se considerar que a diversidade de conceitos um fator positivo, pois as diferentes vises da estratgia empresarial demonstram a maturidade que o assunto j adquiriu. Alm disso, justificado o grande interesse que a gesto estratgica desperta no meio acadmico e no meio empresarial, pois em ltima anlise, a estratgia de uma empresa um dos principais determinantes do desempenho organizacional. Uma das definies mais comuns para estratgia pode ser encontrada em Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 24): Estratgia refere-se
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aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Essa definio coerente com a corrente de pensamento mais tradicional da estratgia empresarial, que v a estratgia como um plano. Quando a estratgia vista como um plano, destaca-se a preocupao com o futuro da organizao, surgindo a necessidade de planejar deliberadamente as suas aes. No entanto, nem sempre a estratgia de uma organizao deliberadamente planejada. Mesmo em uma organizao em que no existe um processo formal de planejamento, as suas estratgias podem ser reconhecidas de acordo com o padro de decises que adotado ao longo do tempo. Mintzberg (2001, p. 115) concilia as duas vises afirmando que as estratgias so ao mesmo tempo planos para o futuro e padres do passado. Estratgia um conceito dinmico e abrangente, o que possibilita um amplo espectro de definies para o termo. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), o conjunto total de definies pode ser dividido em cinco significados genricos para estratgia, conforme demonstra o quadro 1.
Estratgia como... Um Plano Um Padro Signica que... A estratgia entendida como uma direo, um guia ou um curso de ao para o futuro. A estratgia relacionada ao comportamento da organizao ao longo do tempo, ou seja, descreve o comportamento passado. A estratgia representada por posies genricas comuns e facilmente identificveis no mercado, ou seja, a criao de uma posio nica, envolvendo um conjunto diferente de atividades. A estratgia relacionada com a teoria do negcio, isto , a estratgia se volta para dentro da organizao, dentro das cabeas dos estrategistas e para a viso da empresa. A estratgia considerada como um truque para enganar os concorrentes.
Uma Posio
Uma Perspectiva
Uma Armadilha
Quadro 1: Denies para o termo Estratgia. Fonte: Baseado em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). 10
Independentemente da definio utilizada, todas as correntes de pensamento em estratgia concordam em um ponto: a estratgia diz respeito maneira pela qual uma organizao se relaciona com seu ambiente externo. Como foi bem colocado por Porter (1991b, p. 97): Estratgia o ato de alinhar uma empresa com seu ambiente. Assim, possvel entender a estratgia empresarial como uma forma de conciliar as competncias e limitaes de uma organizao com as oportunidades e ameaas do ambiente externo.
1.2. Os nveis estratgicos
Para entender melhor o conceito de estratgia empresarial importante reconhecer a existncia de trs nveis estratgicos: estratgia corporativa, estratgia competitiva (ou da unidade de negcios) e estratgia funcional. Assim, as decises estratgicas podem ser tomadas no nvel corporativo, no nvel da unidade de negcios ou no nvel funcional, tal como mostra a figura 1.
Estratgia corporativa Estratgia do negcio A Estratgia de marketing Estratgia do negcio B Estratgia do negcio C Estratgia de P&D Estratgia de nanas
Estratgia de operaes
Figura 1: Os nveis estratgicos. Fonte: Hayes e Wheelwright (1984, p. 28).
As estratgias corporativas esto relacionadas aos objetivos gerais de uma organizao e a alocao de recursos para os seus diferentes negcios, seja em grupos empresariais diversificados ou em empresas que atuam em um nico setor. As principais decises no nvel
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da estratgia corporativa trazem impactos para toda a organizao (considerando todas as suas unidades de negcios) e procuram responder questo-chave: Em quais negcios a empresa deveria atuar?. Um banco de varejo, por exemplo, poderia decidir adotar uma estratgia corporativa de crescimento adquirindo ou criando uma empresa no setor de seguros. importante observar que a estratgia corporativa no existe somente para grandes grupos empresariais, pois as pequenas empresas tambm tm objetivos de crescimento e diversificao de negcios. Enquanto a estratgia corporativa se preocupa com as decises agregadas para o conjunto de unidades de negcios, a estratgia competitiva se preocupa com o posicionamento estratgico de cada negcio em seu setor de atuao (ex.: setor hoteleiro, setor txtil, etc.). De fato, a competio ocorre no nvel da unidade de negcios e, por isso, a estratgia do negcio pode ser denominada como estratgia competitiva. Assim, a estratgia competitiva de um negcio responsvel por garantir a sua vantagem competitiva em relao s outras empresas do mercado. Uma boa estratgia competitiva aquela que ir surpreender positivamente os clientes e negativamente os concorrentes da organizao. Os diferentes tipos de estratgias competitivas so amplamente discutidos na literatura, na qual as trs opes genricas sugeridas por Porter (1991a) (liderana em custos, diferenciao e enfoque) so provavelmente as mais conhecidas. O conceito de vantagem competitiva est diretamente relacionado ao conceito de valor. Na perspectiva do cliente, o valor pode ser definido como uma combinao dos benefcios que ele recebe comparada com os custos de aquisio desses benefcios. A construo da vantagem competitiva de uma organizao est apoiada na sua capacidade de agregar valor ao cliente de forma consistente ao longo do tempo. Em consequncia disso, o valor agregado para o cliente normalmente resulta em uma maior lucratividade para a empresa. Na verdade, o valor
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agregado um resultado da coordenao de todas as atividades de uma organizao, que pode ser vista como uma cadeia de valor (PORTER, 1991b). De acordo com o conceito da cadeia de valor, para agregar valor a seus clientes, uma empresa apoiada por diferentes atividades ou funes (operaes, marketing, finanas, recursos humanos, entre outras). Assim, cada rea funcional de uma unidade de negcios precisa determinar qual a sua contribuio para a consecuo dos objetivos da estratgia competitiva. As contribuies das reas funcionais determinam as estratgias funcionais, ou seja, as estratgias das funes organizacionais de uma unidade de negcios. Nesse caso, a estratgia competitiva atuaria como um elemento integrador entre as diferentes reas funcionais do negcio. importante ressaltar que as estratgias funcionais no excluem a viso dos processos empresariais. Sempre existe o risco de negligenciar as atividades horizontais (isto , os processos empresariais) medida que cada funo define suas prprias estratgias funcionais (verticais). essencial que cada funo contribua para os objetivos dos processos que cruzam horizontalmente as diferentes funes organizacionais; entretanto, necessrio que os processos estejam alinhados com a estratgia competitiva do negcio. Evidentemente, isso requer um profundo conhecimento dos processos empresariais e das interfaces entre funes, alm de uma boa dose de coordenao. Os trs nveis estratgicos parecem formar uma espcie de hierarquia estratgica, como a apresentada na figura 1. A hierarquia induz uma viso de cima para baixo (top-down), na qual as estratgias funcionais dependem da estratgia competitiva do negcio, que por sua vez, depende da estratgia corporativa da organizao. No entanto, alm do processo que ocorre de forma hierarquizada, a formao da estratgia tambm pode ocorrer de baixo para cima (bottom-up), na qual as competncias desenvolvidas no nvel funcional poderiam in13
fluenciar na estratgia do negcio, que por sua vez, poderia influenciar nas decises de alocao de recursos no nvel corporativo. Na conceituao de estratgia, importante entender os nveis estratgicos devido aos tipos de decises envolvidas em cada nvel, e no necessariamente pela noo de hierarquia. A estratgia de produo (tambm chamada de estratgia de operaes) est no nvel funcional e ser explorada com mais detalhes a partir do prximo captulo.
1.3. Planejamento estratgico
O conceito de estratgia empresarial normalmente inserido na prtica das empresas por meio do processo de planejamento estratgico. O planejamento estratgico permite empresa ter uma viso mais ampla de seus contextos de atuao, o que possibilita identificar os potenciais riscos e oportunidades associados ao negcio. O plano estratgico o resultado do processo de planejamento estratgico e dividido em alguns elementos bsicos, conforme se pode observar na figura 2 a seguir.
Anlise do ambiente externo Oportunidades Ameaas Anlise do ambiente interno Pontos fortes Pontos fracos
Misso da empresa Objetivos estratgicos Denio de estratgias Projetos e planos de ao Implementao e controle
Figura 2: Elementos bsicos do Planejamento Estratgico. Fonte: Elaborado pelos autores.
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Uma importante etapa do planejamento estratgico a anlise do ambiente, pois este estabelece o contexto que a organizao pretende atuar. A atuao das organizaes est condicionada a uma srie de restries ambientais de natureza econmica, poltico-legal, social, tecnolgica, competitiva, etc. A anlise do ambiente externo e da organizao consiste em um processo de anlise, enquanto que os objetivos e estratgias fazem parte de um processo de formulao. Para uma melhor organizao didtica do texto, as prximas sees deste captulo esto divididas conforme as etapas do processo de planejamento estratgico, apresentado na figura 2. As duas ltimas etapas mostradas na figura no so abordadas, pois fogem do escopo do texto.
1.4. Anlise do ambiente externo:
identicando oportunidades e ameaas As empresas esto inseridas em determinados ambientes (tambm chamados de contextos estratgicos) que influenciam no processo de tomada de deciso empresarial, e, consequentemente, no sucesso da organizao. A representao grfica desses ambientes e suas inter-relaes pode ser visualizada na figura 3, que segue.
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Macroambiente
Foras polticolegais Ameaas de entrada
Ambiente setorial
Foras Poder tecnolgicas dos compradores Poder dos fornecedores
Organizao
Concorrncia
existente Presso de produtos substitutos
Foras econmicas
Foras sociais
Figura 3: Nveis do ambiente empresarial. Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000).
Conforme possvel observar na figura, os ambientes organizacionais podem ser divididos em: a) Ambiente externo o conjunto de informaes ou elementos externos organizao e que podem afet-la, no todo ou em parte. subdivido em macroambiente (tambm chamado de ambiente geral) e ambiente setorial (tambm chamado de competitivo). No primeiro existem foras externas que podem influenciar todas as organizaes, independentemente de seu setor de atuao. Tais foras esto relacionadas s questes poltico-legais, econmicas, scio-culturais e tecnolgicas. O ambiente competitivo se situa mais prximo da organizao; dessa forma, nesse ambiente h atores que influenciam diretamente na empresa, tais como concorrentes, clientes e fornecedores. Na maioria das vezes no se faz uma distino entre um e outro ambiente, embora consider-los separadamente seja um artifcio intelectual que pode facilitar o processo de desenvolvimento das estratgias empresariais.
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b) Ambiente interno Est relacionado aos fatores internos da empresa, desde a sua estrutura de trabalho at as reas ou departamentos da empresa, como: a produo, o marketing, as finanas e os recursos humanos. Nesta seo so apresentados os elementos que fazem parte do ambiente (contexto) externo com a finalidade de identificar potenciais oportunidades e ameaas que podero influenciar no negcio. Oportunidades so variveis externas no controlveis que podem criar condies favorveis para a empresa. J as ameaas so variveis externas no controlveis que podem criar condies desfavorveis para a empresa. Muitas empresas no consideram as mudanas nos contextos ambientais como oportunidades e ameaas, inclusive resistem a tais mudanas ou as ignoram. Essa situao pode ser observada no exemplo a seguir:
Exemplo A indstria automobilstica At a dcada de 1970, o padro de consumo mdio para automveis de passeio consistia em buscar automveis grandes, confortveis, luxuosos, mas que consumiam muito combustvel. Com a crise do petrleo, no incio daquela dcada, o cenrio comeou a mudar. A populao comeou a procurar automveis menores e mais econmicos. Entretanto, os grandes fabricantes no perceberem isso de imediato. Quem se aproveitou dessas oportunidades (mudanas nas questes econmicas e scio-culturais) foram os fabricantes japoneses, que no incio da dcada tinham uma participao de mercado irrisria e hoje ultrapassaram os grandes fabricantes em produo e vendas. Em 2007, a japonesa Toyota se tornou o maior fabricante de automveis do mundo, superando a americana General Motors (GM).
O exemplo apresentado mostra que, muitas vezes, a anlise dos aspectos do ambiente externo pode levar ao sucesso ou no das empresas.
1.4.1. Conhecendo o macroambiente
Todas as empresas e os outros agentes econmicos operam em um ambiente mais amplo de foras e tendncias que moldam oportunidades
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e ameaas. Esse ambiente, chamado de macroambiente ou ambiente geral, pode ser representado por todos os aspectos amplos do universo social, cultural, demogrfico, econmico, poltico, legal e tecnolgico em que as organizaes empresariais pouco podem influenciar, mas que por outro lado influenciam diretamente as empresas (FERNANDES; BERTON, 2005). Essas foras externas tm influncia considervel sobre as oportunidades e ameaas de todas as organizaes. Uma mudana em qualquer uma dessas foras pode causar mudanas nas outras, fazendo com que estejam inter-relacionadas. Um exemplo de fora externa relevante o crescimento explosivo da populao nas ltimas dcadas (fora demogrfica), que gera uma maior poluio do planeta, o que, por sua vez, leva os consumidores a exigir mais leis de proteo ao meio ambiente (fora legal). Consequentemente, a populao demandar mais produtos ecologicamente corretos. O macroambiente apresenta, na maioria das vezes, situaes que so impostas s empresas. Isso faz com que as organizaes dificilmente consigam modificar os aspectos do macroambiente. As excees so as grandes corporaes que por meio de lobbies conseguem modificar uma determinada tendncia. O lobby ou grupo de presso um grupo de pessoas ou organizao que tem como atividade buscar influenciar, aberta ou secretamente, decises do poder pblico, especialmente do poder legislativo, em favor de determinados interesses privados. Tendncia uma direo ou sequncia de eventos que ocorre em algum momento e promete durabilidade. O macroambiente pode ser dividido em fatores Scio-culturais, Tecnolgicos, Econmicos e Poltico-legais, denominados pela sigla STEP. Tais fatores e seus aspectos podem ser visualizados no quadro 2.
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Fatores
Econmicos
Poltico-legais
Scio-culturais
Tecnolgicos
Aspectos que devem ser levados em considerao na anlise Mercados globais, abertura da economia, aumento do comrcio entre os pases, queda das barreiras comerciais, polticas econmicas (cambial, monetria, fiscal e comercial), mercado de capitais, balano de pagamentos, etc. Incentivos fiscais, mudana na legislao, monoplios e concesses, relaes internacionais, etc. Envelhecimento da populao, processo migratrio, situao social das diferentes camadas da populao, fim do emprego, maior tempo livre, incorporao da mulher no mercado de trabalho, preocupao com a sade e esttica, preocupao ecolgica, taxa de alfabetizao, situao sindical, nvel cultural, etc. Aquisio tecnolgica pelo pas, desenvolvimento e transferncia tecnolgica, desenvolvimento de fontes alternativas de energia, inteligncia artificial, manipulao gentica, proteo dos recursos naturais, proteo de marcas e patentes, internet, incentivos do governo, etc.
Quadro 2: Fatores do macroambiente (STEP). Fonte: Elaborado pelos autores.
A seguir feita uma breve explanao sobre os fatores do modelo STEP. a) Fatores Econmicos Os mercados exigem poder de compra e este depende da renda da populao, do nvel de preos (inflao), da poupana, da disponibilidade de crdito (poltica monetria), do nvel de exportaes e de importaes (poltica comercial), etc. O conhecimento das variveis econmicas e suas tendncias possibilitam a empresa fazer previses de demanda, receitas e lucros. Acompanhe o exemplo a seguir.
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Exemplo O impacto dos fatores econmicos: inao Durante perodos de inflao alta, os consumidores gastam menos porque seu poder de compra cai. No entanto, uma inflao alta tambm pode elevar os gastos da populao, pois esta teme que amanh os preos sejam maiores. Assim, a inflao uma varivel que precisa ser conhecida pelos estrategistas, pois ela fundamental para a determinao dos preos.
b) Fatores Poltico-legais A conduta das empresas cada vez mais influenciada pela legislao tanto nacional, quanto internacional. Assim, as leis, os rgos governamentais e os grupos de presso influenciam fortemente as organizaes e, consequentemente, o ambiente de negcios. Os planejadores devem ficar atentos a esses aspectos com o objetivo de identificar oportunidades e ameaas do ambiente externo. Acompanhe o exemplo a seguir.
Exemplo O impacto dos fatores poltico-legais Leis que deveriam obrigar o reaproveitamento de determinados materiais, tais como plstico e ao, poderiam impulsionar a indstria de reciclagem. Essa indstria, principalmente nas economias menos desenvolvidas, gera uma quantidade imensa de empregos, ampliando a renda da populao, e, consequentemente, aumentando o seu poder de compra. No Brasil, o processo de coleta, separao e reciclagem do lixo representa a garantia de sustento para muitas famlias carentes. Atualmente, segundo pesquisa do Fundo das Naes Unidas para a Infncia (Unicef), existem no Brasil mais de 150 mil pessoas envolvidas no processo de reciclagem de materiais. Baseado em Pesquise&Preserve (2007).
c) Fatores Scio-culturais (nesses aspectos, pode-se incluir tambm as questes demogrficas e naturais) Os padres scio-culturais da populao vm se modificando mais rapidamente ao longo dos anos. Assim, os movimentos da sociedade em termos de estilo de vida, valores, crenas, normas, costumes (etc.) devem ser acompanhados. Tais movimentos so bastante influenciados pelas caractersticas da populao, como: tamanho da populao; distribuio e densidade demogrfi-
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ca; faixa etria; taxas de natalidade, mortalidade, casamentos; estrutura racial e religiosa, etc. Acompanhe o exemplo a seguir.
Exemplo O impacto dos fatores scio-culturais Nos dias atuais as mulheres esto cada vez mais preocupadas com a forma fsica e a sade. No entanto, uma porcentagem crescente delas est ingressando no mercado de trabalho. Assim, as mulheres esto ficando cada vez mais sem tempo de praticar atividades fsicas em academias de ginstica ou ao ar livre, ao mesmo tempo em que esto ampliando o seu poder de compra. A combinao dessas tendncias socioculturais possibilitou para algumas empresas o desenvolvimento de aparelhos de ginstica de uso caseiro, juntamente com programas de atividade fsica por meio de CDs.
d) Fatores Tecnolgicos Os fatores tecnolgicos esto relacionados ao desenvolvimento de produtos, de processos ou de avanos na cincia que podem afetar as atividades de uma organizao. A tecnologia causa um grande impacto no estilo de vida, nos padres de consumo e no bem-estar econmico da populao. Sendo assim, tal varivel exerce impacto profundo sobre as empresas. Acompanhe o exemplo a seguir.
Exemplo - O surgimento de novas tecnologias O surgimento dos microcomputadores, dos aparelhos de fax, da internet, da telefonia mvel, etc. modificaram completamente as relaes de trabalho e estudos. Atualmente, muitas pessoas trabalham e fazem cursos de graduao e de ps-graduao em casa. Assim, as pessoas deixam de ir s empresas, escolas, universidades, etc. Essa mudana nas formas de trabalho e de estudo tambm traz consequncias positivas: ao meio ambiente, com a reduo da poluio, uma vez que h reduo do nmero de carros em circulao; s famlias, pois as pessoas ficam mais em casa, dedicando-se aos filhos, surgindo oportunidades de lazer e entretenimento, etc.
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1.4.2. Conhecendo o ambiente setorial
O segundo nvel de anlise do ambiente externo (veja novamente a figura 3) o ambiente setorial, tambm chamado de ambiente competitivo. Ambiente setorial um grupo de empresas que fabrica bens ou oferece servios que esto em competio. Exemplos: indstria txtil; indstria de telecomunicaes; indstria siderrgica. Nesse ambiente tambm existem clientes e fornecedores. Os elementos do ambiente setorial so: clientes, concorrentes (diretos e indiretos) e fornecedores. A diferena entre o macroambiente e o ambiente setorial que no primeiro a empresa dificilmente consegue exercer influncia por meio de suas aes. J no segundo a empresa exerce influncia, em funo do poder de suas aes. Veja o exemplo.
Exemplo A inuncia do ambiente competitivo nos negcios Uma empresa do setor areo adota uma poltica de preos agressiva, reduzindo em muito os preos de suas passagens areas. Tal ao pode levar ao desaparecimento de algumas concorrentes, que no conseguem acompanhar a reduo dos preos, em funo da queda dos lucros (reduzindo a concorrncia do setor). Essa mesma ao pode levar outros concorrentes a adotarem a mesma estratgia, modificando completamente a estrutura de preos do setor areo.
A literatura apresenta algumas tcnicas de anlise do ambiente setorial, conforme pode ser observado no quadro 3. Essas tcnicas se complementam em uma anlise completa do setor competitivo. Nesse texto vamos estudar com maior profundidade o modelo de Anlise Estrutural da Indstria, desenvolvido por Porter (1991a) para analisar o setor e identificar oportunidades e ameaas para a empresa.
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Tcnicas Anlise estrutural da indstria Anlise do ciclo de vida do setor
Forma que so utilizadas para anlise do setor Essa tcnica leva em considerao que existem 5 foras competitivas que exercem influncia no setor. Essas foras podem determinar o grau de lucratividade do setor. Essa tcnica considera que cada setor possui um ciclo de vida, que possui 4 etapas: introduo, crescimento, maturidade e declnio. De acordo com a posio do setor na curva do ciclo de vida, as empresas podem definir as suas estratgias. Por exemplo: se o setor encontra-se na fase de declnio, o ideal que as empresas que compem esse setor adotem estratgias que estimulem o desenvolvimento de novos produtos (inovao tecnolgica). Anlise do Essa tcnica considera as estimativas de tamanho e de crescitamanho e mento do mercado como indicadores de possibilidade de cresdo cresci- cimento do negcio. Com base na anlise pode-se definir as mento do possibilidades de ganho do mercado. Exemplos de indicadores: mercado quantidade fsica de produtos comercializados em determinado perodo de tempo; valor monetrio das transaes em determinado perodo de tempo; comparaes dessas informaes ao longo de determinado perodo de tempo, etc. Essa tcnica bastante utilizada pelos empresrios em suas decises de entrar ou no em um novo negcio. Anlise da Essa tcnica consiste em identificar os fatores externos crticos atrativida- que impactam na atratividade do negcio, avaliar o grau de atrade do setor tividade e extrair dessa anlise oportunidades e ameaas. Esses fatores externos crticos so classificados em 5 categorias: fatores de mercado, fatores competitivos, fatores econmicos e governamentais, fatores tecnolgicos e fatores sociais. Anlise Essa tcnica consiste em analisar a concorrncia sob trs estratgica aspectos: da concor- a) Nveis de concorrentes - podemos identificar 4 nveis de rncia concorrncia entre as empresas de um mesmo setor: de marca, industrial, de forma e genrica. b) Fatores-chave de sucesso - cada setor possui atributos especficos que so fundamentais para o sucesso do negcio. c) Grupos estratgicos de concorrentes - na maioria das vezes existem empresas em um mesmo setor que so muito parecidas, principalmente em funo dos fatores crticos de sucesso. Essas empresas fazem parte de um mesmo grupo estratgico, portanto a empresa deve monitorar, especialmente, os concorrentes pertencentes ao seu mesmo grupo estratgico.
Quadro 3: Tcnicas de anlise setorial. Fonte: Elaborado pelos autores. 23
Dentre as tcnicas de anlise setorial, destaca-se o modelo desenvolvido por Porter (1991a) para diagnstico e avaliao da estrutura do setor, e, consequentemente, de sua lucratividade. De acordo com o autor, h no mercado cinco foras competitivas que influenciaro no desempenho das empresas, que podem ser visualizadas no quadro 4 e na figura 4 que seguem.
Foras Ameaa de entrada Aspectos A severidade dos novos entrantes depende das barreiras de entrada existentes em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar por parte dos concorrentes. So seis fontes de barreiras de entrada: economias de escala, diferenciao de produto, necessidades de capital, desvantagens de custo independente do porte, acesso a canais de distribuio e poltica governamental. Poder de O fornecedor poderoso quando: for dominado por poucas negociao dos empresas e mais concentrado do que o setor para o qual fornecedores fornece; seu produto for peculiar, ou diferenciado; no for obrigado a competir com outros produtos para venda no setor; impuser uma ameaa razovel de integrar ainda mais as atividades de seu segmento de negcio. Poder de O comprador poderoso quando: for concentrado ou fizer negociao dos compras em grandes volumes; os produtos que compra focompradores rem padronizados; os produtos que compra constiturem um componente de seu produto e representarem uma frao significativa de seu custo; obtenha lucros baixos; for o produto de pouca importncia para a qualidade dos produtos dos compradores; o produto no proporciona economias para o comprador; e o comprador representar uma ameaa real de se integrar para trs. Ameaa de Quanto mais atrativo for o trade-off (relao de conflito) produtos preo/desempenho oferecido pelo produto substituto, mais substitutos firmemente estar colocada a tampa sobre o potencial de lucros do setor. Rivalidade entre A rivalidade relacionada : concorrentes numerosos ou os concorrentes aproximadamente iguais; crescimento do setor lento; proexistentes duto no tem diferenciao; os custos fixos so altos ou o produto perecvel; a capacidade aumentada por grandes incrementos; e, as barreiras de sada so elevadas.
Quadro 4: Foras competitivas do ambiente setorial. Fonte: Elaborado pelos autores.
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ENTRANTES POTENCIAIS Ameaa de novos entrantes AMBIENTE COMPETITIVO FORNECEDORES Poder de negociao dos fornecedores
Rivalidade entre as empresas existentes
Poder de negociao dos compradores COMPRADORES Ameaa de produtos substitutos
SUBSTITUTOS Figura 4: As cinco foras competitivas. Fonte: Adaptado de Porter (1991a).
A lgica do modelo proposto por Porter (1991a) que quanto maior a intensidade das foras, menor as possibilidades de lucro das empresas no setor. Dessa forma, um setor com concorrncia forte, com compradores e fornecedores poderosos, com vrios produtos substitutos e com grande possibilidade de entrada de novas empresas, dificilmente ser um setor com potencial de lucratividade em longo prazo. O objetivo estratgico das empresas no mercado encontrar uma posio na qual elas possam se defender melhor contra essas foras ou influenci-las a seu favor. necessrio que as empresas conheam as fontes bsicas de cada uma das foras, pois dessa forma facilita o reconhecimento dos pontos fracos da empresa no setor, tornam claras as mudanas estratgicas que possam oferecer melhores vantagens e acentuam os lugares onde as tendncias prometem ser da maior importncia, seja como oportunidade, seja como ameaa (PORTER, 1991a). A seguir, so apresentados exemplos das cinco foras competitivas atuando em diferentes setores.
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Exemplo O impacto das foras competitivas nos negcios Ameaa de entrada de novas empresas Comoditizao na fabricao de microcomputadores
Algumas pesquisas revelam que as marcas j no so mais levadas em considerao na hora da compra dos microcomputadores. Essa tendncia comparada por meio de estatsticas que afirmam que 50% das mquinas compradas no Brasil so sem marcas ou com marcas inexpressivas, quando comparadas com IBM, Apple, Compaq, etc. Essas marcas desconhecidas tm preos menores e vm preocupando as grandes empresas do setor. Baseado em Fernandes e Berton (2005).
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes Concorrncia no setor areo
At pouco tempo atrs viajar de avio era privilgio apenas para um pequeno grupo de pessoas que tinham um alto poder aquisitivo. A entrada da GOL, e posteriormente da AZUL, no mercado modificou a estrutura do setor, intensificando a concorrncia entre as empresas existentes. Algumas no suportaram e fecharam; outras, como a TAM, tiveram que se adaptar atualmente a TAM opera com uma estrutura mais enxuta, que a possibilite tambm competir por preo.
Ameaa de produtos substitutos DVD x TV a Cabo
muito difcil identificar um produto concorrente direto ou um substituto, mas podemos citar o exemplo do DVD e da TV a cabo. O primeiro possibilita aos usurios entretenimento, em funo da possibilidade de se assistir filmes em DVD. No entanto, a TV a cabo tambm oferece o mesmo produto aos usurios, desde que voc compre os filmes, por telefone, por exemplo. Dessa forma a TV a cabo pode representar uma grande ameaa para os fabricantes de DVD.
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Poder de barganha dos fornecedores Empresas de reprograa
Imagine uma pequena empresa de reprografia. A maior parte do investimento realizado por essa empresa est relacionado aquisio de equipamentos de reprografia da marca Xerox. A Xerox, portanto, desenvolveu um custo de mudana com o seu cliente (que nesse caso a pequena empresa de reprografia). Sendo assim, a pequena empresa de reprografia dificilmente ir mudar de fornecedor para trocar os seus equipamentos, em funo do elevado custo dessa ao. Isso caracteriza um fornecedor com grande poder de barganha.
Poder de barganha dos compradores Os pequenos produtores de gado
Os pequenos produtores de gado possuem clientes com grande poder de barganha. Assim, quando vendem o seu produto para as grandes empresas, como Sadia e Perdigo, no so eles que definem o preo da carne a ser comprada e sim os grandes clientes da cadeia do agronegcio. Aps a anlise do macroambiente e do setor (ou ambiente competitivo), pode-se iniciar a anlise interna da organizao. Na prxima seo so discutidas, com maiores detalhes, as variveis do ambiente (contexto) interno da empresa. Com base na anlise dos ambientes organizacionais possvel realizar um diagnstico, identificar as janelas estratgicas e definir objetivos e estratgias para empresa. 1.5. Anlise do ambiente interno: identicando pontos fortes e fracos Durante o processo de planejamento estratgico, necessrio que o planejador analise internamente suas operaes. A anlise do am27
biente interno da empresa de fundamental importncia, pois com base nas foras e fraquezas da organizao que se constroem os objetivos e as estratgias. Assim, no processo de elaborao do Planejamento Estratgico, alm de analisar o ambiente externo para definir os objetivos e as estratgias da organizao, tambm necessrio realizar um diagnstico dos fatores internos da empresa. Esse diagnstico inclui uma anlise do ambiente interno, ou seja, um estudo de todos os aspectos do contexto interno da empresa. A anlise interna significa colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa, isto , determinar os potenciais pontos fortes e fracos do negcio. Os pontos fortes e fracos podem ser definidos como: Ponto Forte - diferenciao conquistada por uma empresa que lhe proporciona vantagem competitiva. Ponto Fraco - situao inadequada de uma empresa que lhe coloca em desvantagem no ambiente competitivo. Em linhas gerais, a anlise do ambiente interno consiste em: a) identificar recursos e competncias da empresa; b) analisar as reas funcionais da empresa.
1.5.1. Identicao dos recursos
e das competncias organizacionais A anlise interna possibilita identificar recursos e competncias que sero fundamentais para uma atuao competitiva e sustentvel no mercado. Os recursos e as competncias so essenciais para a definio da estratgia empresarial, e, consequentemente, para a vantagem competitiva. Pode-se definir recursos como: ativos especializados que so especficos da empresa e que no podem ser facilmente duplicados ou adquiridos. Os recursos geram impacto no processo de criao de valor
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da empresa por que representam a base das competncias da mesma (BARNEY, 2001). J as competncias so definidas por Besanko et al. (2004) como as atividades que uma empresa desempenha especialmente bem. Consistem em estratgias especficas e processos organizacionais, como o desenvolvimento de produtos e as decises estratgicas que criam valor para as empresas. Assim, pode-se dizer que uma competncia descreve quo bem uma empresa realiza as atividades necessrias para o seu sucesso. Para desempenhar as atividades com sucesso, a empresa necessita de recursos. Por isso, os recursos so a base das competncias organizacionais. O quadro 5 apresenta alguns exemplos de recursos organizacionais e de empresas que desenvolveram competncias.
Recursos Tangveis: instalaes, pessoal, clientes e materiais, etc. Intangveis: informaes, sistemas, relacionamentos, conhecimento, experincia, etc. Competncias Sony: capacidade de miniaturizar 3M: inovao em novos produtos (materiais, revestimentos e adesivos) Honda: diversificao motores e sistemas de potncia
Quadro 5: Recursos e competncias organizacionais. Fonte: Elaborado pelos autores.
A figura 5 tambm ilustra como os recursos podem criar uma competncia organizacional. A competncia exemplificada na figura est relacionada Velocidade no Lanamento de Novos Produtos.
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Competncia: velocidade no lanamento de novos produtos (time-to-market)
Recurso 1 Equipe preparada motivada Recurso 3 Integrao entre MKT e P&D
Recurso 2 Sistema de recompensa inovao
Figura 5: Os recursos como responsveis pelo desenvolvimento de competncias. Fonte: Adaptado de Mills et al. (2002a).
1.5.2. Anlise das reas funcionais
Outra maneira de identificar pontos fortes e fracos da empresa por meio da anlise de suas reas funcionais. Entende-se por reas funcionais aquelas relacionadas s atividades cotidianas da empresa. Em outras palavras, as reas funcionais esto relacionadas s atividades que devem ser executadas pelas empresas de forma a colocar em prtica os objetivos estabelecidos. De uma forma geral, as principais reas de uma empresa esto relacionadas ao marketing, produo, s finanas e aos recursos humanos. No entanto, dependendo do tipo de empresa e de seu porte, as organizaes podem apresentar outras reas funcionais, que agrupam recursos especializados e desempenham tarefas especficas (por exemplo, compras, manuteno, logstica, etc.). Acompanhe o exemplo a seguir.
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Exemplo - Voc sabia que toda empresa possui essas grandes reas?
Toda empresa, com ou sem fins lucrativos, possui clientes, um mercado de atuao, um processo de formao de preos (no caso de empresas com fins lucrativos), um local de distribuio de seus bens e servios, e assim por diante. Dessa forma, todas as empresas precisam atender aos desejos e necessidades dos clientes, o que uma das principais funes do MARKETING. Toda organizao tambm possui processos operacionais que agregam valor aos bens e servios. No caso de indstrias, esses processos tornam-se bastante claros, sendo gerenciados pela rea de PRODUO. Por exemplo, uma indstria de mveis necessita de matria-prima, maquinrio e mo-de-obra para, por meio de um processo produtivo, transformar os insumos em mesas, cadeiras, etc. As empresas prestadoras de servio tambm possuem a rea de produo. Por exemplo, em uma pizzaria, existe o processo de produo do servio e este est relacionado a uma srie de procedimentos estruturados para produo da pizza e para a prestao de servios: atender o cliente; anotar o pedido; preparar ingredientes e montar a pizza; entregar a pizza para o cliente; e receber o pagamento. Outro aspecto essencial das empresas so as pessoas, tambm consideradas como os ativos intangveis de uma organizao. So as pessoas que constituem uma empresa e que lhe do vida. A rea da organizao responsvel pela gesto das pessoas (recrutamento, seleo, qualificao, etc.) a de RECURSOS HUMANOS. Assim, essa rea deve desenvolver mecanismos para alinhar o comportamento das pessoas aos objetivos e estratgias organizacionais. Por fim, a rea FINANCEIRA a responsvel pela gesto dos recursos financeiros das empresas. Em organizaes com fins lucrativos a responsabilidade dessa rea bem clara, ou seja, aplicar os recursos de forma a trazer retorno sobre os investimentos. J em organizaes sem fins lucrativos, a Lei de Responsabilidade Fiscal demonstra que o gestor financeiro deve gerenciar bens os recursos, evitando futuros endividamentos.
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Ao realizar o diagnstico interno, o ideal comparar os resultados com os concorrentes para verificar como a empresa est posicionada no mercado. Por exemplo, quando uma organizao prestadora de servios opera em um setor cujo padro de atendimento excelente, possuir um atendimento de padro mediano pe a empresa em uma posio de desvantagem, haja vista que, quando comparada concorrncia, a empresa possui um ponto fraco no atendimento. Para realizar um diagnstico do ambiente interno com o objetivo de identificar pontos fortes e fracos, pode-se utilizar o check-list apresentado no quadro 6. Aps a anlise dos ambientes (externo e interno) a empresa ter condies de definir os seus objetivos, assim como definir o seu posicionamento competitivo. No entanto, para facilitar essa tarefa, de fundamental importncia a elaborao da Matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), cuja finalidade sintetizar a anlise para a identificao de janelas estratgicas. sobre esse assunto que versa a prxima seo.
REAS Produo VARIVEIS PARA ANLISE Instalaes industriais Equipamentos e processo produtivo Planejamento e controle da produo Qualidade dos produtos Custos de produo Organizao da fbrica Nveis de estoques (matria-prima e produto acabado) Pesquisa e desenvolvimento Confiabilidade dos fornecedores Grau de motivao dos funcionrios Poltica de recrutamento e seleo Planos de cargos e salrios Competncia tcnica e motivao Clima de trabalho
Recursos Humanos
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Finanas
Lucratividade da empresa Liquidez e grau de endividamento Receitas e custos Capacidade de investimento Estrutura do mercado de capitais Marketing Sistema de distribuio Portflio de produtos Satisfao dos clientes internos e externos Pontos de venda Ciclo de vida dos produtos Estrutura de preos e promoo Organizao do departamento de marketing
Quadro 6: Check-list para avaliar internamente a empresa. Fonte: Elaborado pelos autores.
1.6. Matriz SWOT A matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) tambm chamada de matriz FOFA (foras, oportunidades, fraquezas, ameaas) resume os principais aspectos analisados nos ambientes externo e interno. Para desenvolver a matriz SWOT, deve-se resgatar os aspectos do ambiente externo que podero afetar positiva ou negativamente a empresa (as oportunidades e as ameaas) e as competncias organizacionais que exercero um grande impacto no desenvolvimento dos objetivos e estratgias. O quadro 7 ilustra a matriz SWOT de uma agncia de viagens.
Ambiente interno Pontos fortes Pontos fracos Recursos financeiros Custos fixos altos Funcionrios qualificados Localizao no apropriada Capacidade de inovao Marketing pouco agressivo Ambiente externo Oportunidades Ameaas Aumento do nmero de turistas estranForte concorrncia geiros Crise no setor areo Valorizao da moeda nacional Elevao da taxa de juros Novos mercados potenciais
Quadro 7: Matriz SWOT de uma agncia de viagens. Fonte: Elaborado pelos autores. 33
Aps juntar os elementos da anlise dos ambientes na matriz SWOT, pode-se identificar as Janelas Estratgicas. Muitas vezes os pontos fortes da organizao podem combinar com uma oportunidade e evitar o impacto de uma ameaa apenas por um perodo limitado de tempo. Esse perodo de tempo conhecido como Janela Estratgica. O exemplo a seguir apresenta as janelas estratgicas da agncia de viagens (veja novamente a matriz SWOT apresentada no quadro 7).
Exemplo As Janelas Estratgicas
Com base na anlise dos elementos da matriz, podem-se identificar as seguintes janelas estratgicas para a Agncia de Viagens: Investir em uma melhor localizao (aproveitando os recursos financeiros da empresa, os funcionrios e a capacidade de inovao), minimizando, ao mesmo tempo, uma ameaa preocupante (forte concorrncia). Ampliar as campanhas publicitrias (recuperando um ponto fraco) focadas no turismo internacional (aproveitando as oportunidades), minimizando a ameaa relacionada forte concorrncia.
Assim, com base na anlise da matriz SWOT e com base nas janelas estratgicas que foram identificadas, possvel definir os objetivos e as estratgias para a empresa. 1.7. Denio dos objetivos estratgicos Antes da definio dos objetivos estratgicos, importante definir ou identificar a misso e a viso da organizao. A Misso define a razo de ser da organizao, a sua utilidade, a justificativa de sua existncia para a sociedade, ou seja, a funo social exercida por ela. J a Viso determina onde e como a organizao espera estar no futuro. um misto de sonho (realizvel), utopia e desejos. Pode ser definida como um macro-objetivo, no quantificvel, de longo prazo.
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O estabelecimento da misso e da viso, embora distantes das operaes do dia-a-dia da empresa, auxiliam nas futuras aes cotidianas da empresa. Para exemplificar, seguem abaixo os enunciados da misso e da viso da Petrobrs.
Exemplo Viso e Misso
Viso da Petrobrs (Viso 2020) Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse. Misso da Petrobrs Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. Fonte: www.petrobras.com.br
A definio da misso e da viso o primeiro passo para a elaborao dos objetivos e das estratgias, ou seja, a partir da construo da misso e da viso, pode-se definir o que se pretende atingir (objetivo) e de que forma (estratgia). Assim, o prximo passo do planejamento estratgico definir os objetivos. Os objetivos descrevem os resultados pretendidos com a misso. Eles devem ser mensurveis, claros, especficos e desafiadores. Os objetivos representam os resultados com prazos definidos que a empresa se prope a alcanar. Portanto, nos objetivos devem estar inseridas as metas, que devem ser SMART, isto : eSpecficas, Mensurveis, Atingveis, Relevantes e Temporais. Os objetivos estratgicos trazem implicaes para todas as reas da empresa. Seguem abaixo alguns exemplos de objetivos estratgicos e seus desdobramentos.
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Exemplo Objetivos estratgicos e seus desdobramentos
Objetivos estratgicos Aumentar a participao no mercado em 30% nos prximos 4 anos; Aumentar lucro lquido em 55% nos prximos 4 anos. Desdobramentos rea de Produo: aumentar a produo em 15% nos prximos 6 meses; reduzir as perdas em 20% nos prximos 18 meses; rea de Marketing: ampliar as campanhas publicitrias nos principais meios de comunicao at o final do ano. rea de Recursos Humanos: melhorar o nvel de capacitao profissional dos funcionrios nos prximos 2 anos. Finanas: duplicar os investimentos no parque fabril da empresa at o final do prximo ano.
Ao desenvolver os objetivos estratgicos da empresa, importante levar em considerao alguns aspectos, tais como: Os objetivos devem ser quantificveis e com prazos estipula dos. Ao desenvolver os objetivos, o estrategista deve levar em con siderao os stakeholders (ou seja, todos os grupos envolvidos na organizao). Os objetivos devem estar alinhados com a misso e a viso do negcio. Para o alcance dos objetivos, a empresa deve ter flexibilidade organizacional para adaptar seus recursos estratgia empresa rial. Aps definir os objetivos estratgicos, importante definir a forma de alcan-los e isso pode ser feito por meio do estabelecimento das estratgias. Esse o assunto da prxima seo.
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1.8. O posicionamento estratgico da empresa no mercado Levando em considerao que a estratgia ser um meio para alcanar os objetivos estratgicos traados pela empresa, torna-se necessrio estabelecer o posicionamento competitivo que a empresa pretende adotar no mercado. Para definir o posicionamento competitivo, importante retomar os conceitos sobre anlise setorial, principalmente sobre as cinco foras competitivas. Isso significa que, aps analisar seu setor de atuao, a empresa deve selecionar uma posio na qual ela possa melhor se defender contra as cinco foras competitivas ou influenci-las em seu favor. A empresa poder se posicionar no mercado, adotando uma das trs estratgias genricas apresentadas na figura 6. A seguir cada uma das estratgias descrita.
VANTAGEM COMPETITIVA ESCOPO COMPETITIVO Baixo custo Alvo amplo Alvo estreito 1. Liderana em custos 3a. Foco baseado em Custos Diferenciao 2. Diferenciao
3b. Foco baseado em Diferenciao
Figura 6: Estratgias competitivas genricas. Fonte: Porter (1991a).
a) Liderana em custo para adotar essa estratgia e obter vantagens de custos, a empresa dever minimizar ao mximo a sua estrutura de custos, de forma a conseguir se posicionar no mercado oferecendo o menor preo. Na maioria das vezes, as empresas que adotam essa estratgia buscam reduzir os seus custos em atividades que no agregam valor aos bens e servios comercializados pela mesma.
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Geralmente, mais rentvel adotar uma estratgia de custos, quando: os produtos comercializados so do tipo commodities, os clientes so mais sensveis a preo em relao qualidade e o produto uma mercadoria de busca, ou seja, os atributos da qualidade objetivos podem ser avaliados antes da compra, por exemplo, roupas, mveis, etc.
Conceito-chave:
Commodities so produtos primrios de grande importncia econmica e que, na maioria das vezes, tm seus preos cotados no mercado internacional. Cabe ressaltar que essa estratgia procura atender a todos os grupos de consumidores do mercado, oferecendo uma linha completa de produtos relacionados. As consequncias da adoo dessa estratgia consistem em uma posio de defesa contra compradores e fornecedores poderosos e tambm uma posio favorvel da empresa quando comparada a produtos substitutos. Acompanhe o exemplo a seguir.
Exemplo A trajetria da CVC
A trajetria da CVC, hoje a maior operadora de turismo brasileira, ajuda a explicar uma das mais importantes transformaes j vistas no mercado de turismo nacional: o avano das empresas de low cost, low fare (baixo custo, baixa tarifa, em portugus). A CVC nasceu como uma pequena agncia de viagens que vendia fins de semana na praia para aposentados da regio do ABC paulista. Em pouco menos de trs dcadas, essa companhia emergiu como um dos maiores grupos de turismo do Brasil. De acordo com os dados levantados pelo Anurio de Turismo Exame, a CVC hoje a terceira maior empresa do pas no setor, com faturamento de 1,9 bilho de reais, atrs apenas da TAM e da GOL (mais uma representante das empresas de baixo custo). Boa parte desse sucesso pode ser creditada venda de pacotes para as classes C e D, mercado que forma a espinha dorsal das receitas da empresa. Fonte: Baseado em Correia (2007).
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b) Diferenciao para adotar essa estratgia e obter vantagens de diferenciao, a empresa dever oferecer bens e servios que sejam considerados nicos no mbito do setor. A diferenciao pode ser obtida por meio da marca, da localizao, dos fatores tecnolgicos, etc. Empresas que se posicionam no mercado com vantagens de diferenciao no conseguem sustentar essa vantagem por longo prazo em funo da imitao dos concorrentes. Geralmente mais rentvel adotar essa estratgia quando: a empresa possui economias de escala ou de aprendizagem significativas e o produto uma mercadoria de experincia, ou seja, so produtos cuja qualidade pode ser avaliada somente aps a compra e a sua utilizao, por exemplo, automveis, eletrodomsticos, computadores, etc.
Conceitos-chave: Economias de escala quando a empresa consegue obter reduo de custos em funo do aumento da produo. Economias de aprendizagem referem-se reduo dos custos em funo das vantagens resultantes do acmulo de experincias e know-how.
Cabe ressaltar que essa estratgia tambm procura atender a todos os grupos de consumidores do mercado, oferecendo uma linha completa de produtos relacionados. As consequncias da adoo dessa estratgia consistem na obteno da lealdade do consumidor (em funo da marca), aumento das margens de lucro e ampliao do poder de barganhar com comprador e fornecedor. Acompanhe o exemplo a seguir. Exemplo - Natura Uma empresa que tem se destacado no mercado em funo dos investimentos em inovao e desenvolvimento da marca a Natura. A rede de revendedoras da Natura, que conta com mais de 450 000 integrantes, elogiada pela ampla cobertura geogrfica e pela proximidade das consultoras com o universo das consumidoras. As principais estratgias adotadas por essa empresa esto relacionadas a imagem, varie39
dade de produtos, atendimento perosnalizado, alm da adoo de uma poltica de responsabilidade social. c) Foco (ou enfoque) para adotar essa estratgia e obter vantagens, a empresa dever oferecer um conjunto limitado de variedade de produtos ou atender a um nmero limitado de clientes, ou fazer ambos. Assim, as empresas devero focalizar (segmentar) mercados especficos. Essa segmentao pode ser geogrfica, por faixa etria, por faixa de renda, etc. O objetivo da segmentao classificar o mercado de forma a ter consumidores com os mesmos gostos e as mesmas necessidades de produto, respostas de marketing, preo e propaganda. A estratgia de foco pode ser baseada em custo ou em diferenciao (ver novamente a figura 5). Geralmente essa estratgia adotada por pequenas e mdias empresas que se especializam em atender a um determinado mercado geogrfico local, como uma pizzaria, embora tambm possa ser adotada por grandes empresas, como a Roullier, uma empresa francesa que se especializou em diferenciao no setor de fertilizantes agrcolas. Uma das consequncias da adoo dessa estratgia consiste em atender melhor aos requisitos dos mercados especficos, tornando-se uma empresa mais forte. Acompanhe o exemplo a seguir.
Exemplo - A estratgia de foco
Algumas empresas do setor hoteleiro, em determinadas pocas do ano, em funo da sazonalidade inerente atividade turstica, adotam um preo mais baixo, oferecendo pacotes tursticos para a terceira idade. Essa ao denota uma estratgica de foco associada ao posicionamento de baixo custo.
1.9. Questes de reviso
Escolha uma empresa que voc conhea bem e elabore um plano estratgico fictcio para a organizao. Utilize como base os assuntos discutidos nesse captulo, alm de sua criatividade e conhecimento de mercado. Siga os passos a seguir:
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a) Faa uma anlise do macroambiente com base no modelo STEP. b) Analise o setor em que a empresa est inserida, por meio do modelo das foras competitivas de Porter. Identifique a intensidade de cada uma das foras e o grau de atratividade do setor. c) Analise internamente a organizao, detalhando as diferentes reas da empresa. d) Elabore a matriz SWOT, de modo a sintetizar as anlises anteriores. e) Com base na anlise da matriz SWOT, defina objetivos estratgicos para a empresa. f) Defina um posicionamento estratgico para a empresa, justificando a sua resposta.
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Captulo 2 CONTEDO E PROCESSO DA ESTRATGIA DE PRODUO

A estratgia de operaes (tambm chamada de estratgia de produo) est no centro das decises relacionadas gesto da produo de uma empresa, seja de manufatura ou de servios. Reconhecendo a importncia do assunto, este captulo se prope a: Discutir o papel estratgico das operaes nas empresas modernas. Definir a estratgia de operaes e suas diferentes perspectivas. Apresentar os elementos que representam o contedo da estratgia de produo. Discutir a dinmica do processo da estratgia de produo.
2.1. O papel estratgico das operaes
Em meados da dcada de 1970, a comunidade acadmica e os profissionais do mercado empresarial comearam a voltar suas atenes para o papel estratgico das operaes e sua ligao com as estratgias corporativas e competitivas da organizao. O impulso inicial para o desenvolvimento da rea de estratgia de operaes veio com o trabalho de Skinner (1969). O autor alegava que a funo de operaes era tradicionalmente vista nas empresas sob um papel predominantemente tcnico, o que fazia com que a contribuio das operaes para a consecuo dos objetivos estratgicos da organizao fosse subestimada. Assim, Skinner (1969) defendia que as operaes representavam o elo que faltava na estratgia empresarial, sendo que as decises relacionadas com as operaes deveriam estar alinhadas com a estratgia competitiva da organizao.
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Desde o trabalho original de Skinner (1969), muitos autores tm ressaltado a contribuio das operaes para a estratgia empresarial. H bastante tempo, Hill (1994) sugere que as operaes podem fortalecer a posio competitiva de uma organizao de duas maneiras importantes: (1) proporcionando processos de produo que conferem empresa uma vantagem distinta no mercado; (2) oferecendo suporte para que a empresa possa atender, melhor que a concorrncia, aos critrios de desempenho requisitados pelo mercado. De modo coerente com essa viso, Slack et al. (1997) apresenta trs papis importantes para a funo produo: 1. Apoio para a estratgia empresarial: as operaes devem fornecer as condies necessrias para que os objetivos estratgicos da empresa sejam atingidos. 2. Implementao da estratgia empresarial: as operaes so responsveis por colocar em prtica as intenes estratgicas da organizao. 3. Impulso da estratgia empresarial: as operaes devem proporcionar os meios para a obteno de uma vantagem competitiva sustentvel em longo prazo. Os dois primeiros papis da funo produo apresentados por Slack et al. (1997) esto relacionados com a abordagem de cima para baixo (top-down), comentada no captulo anterior. Nesse caso, a estratgia de operaes fornece suporte e tambm coloca em prtica as decises deliberadas no nvel da estratgia competitiva do negcio. J o terceiro papel da funo produo (impulsionar a estratgia empresarial) est relacionado com a abordagem de baixo para cima (bottom-up), no qual a estratgia de operaes responsvel por desenvolver competncias que iro influenciar na estratgia competitiva da organizao. Nem todas as organizaes reconhecem o papel estratgico das operaes para a competitividade empresarial. Consequentemente, pode-se considerar que o grau relativo de contribuio estratgica das operaes varia de uma empresa para outra. Um dos modelos mais co44
nhecidos para classificar o papel estratgico das operaes, e tambm para visualizar a importncia que essa funo exerce em uma organizao, o modelo de 4 estgios de Hayes e Wheelwright (1984). Nesse modelo, os autores apresentam 4 estgios de evoluo do papel estratgico das operaes: Estgio 1 - neutralidade interna: nesse estgio as operaes tm o objetivo de apenas minimizar quaisquer impactos negativos que possam surgir nos processos produtivos, exercendo um papel reativo. Assim, as operaes so vistas como um mal necessrio, sem contribuir efetivamente para o sucesso competitivo da organizao. Estgio 2 - neutralidade externa: nesse estgio as operaes seguem a prtica usual de sua indstria (setor), buscando ao menos uma equiparao com as empresas concorrentes. Estgio 3 - apoio interno: nesse estgio as operaes fornecem um apoio consistente para a estratgia competitiva do negcio, alm de exercer o papel de implementao da estratgia. Estgio 4 - apoio externo: nesse estgio as operaes procuram, alm de apoiar a estratgia competitiva, guiar de forma proativa o desenvolvimento de competncias que resultaro em uma vantagem competitiva sustentvel. No estgio 4, pode-se afirmar que as operaes desempenham, ao mesmo tempo, os trs papis estratgicos da funo produo (apoio, implementao e impulso) apresentados por Slack et al. (1997). Independentemente das vises dos diferentes autores em relao aos papis estratgicos desempenhados pela funo produo, pode-se afirmar que existe um consenso na literatura no que diz respeito importncia estratgica das operaes para a competitividade empresarial. A maioria dos autores parece concordar num ponto: a estratgia de produo no somente sustenta, mas tambm impulsiona o desempenho competitivo das organizaes.
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2.2. Denindo a estratgia de produo
Com o reconhecimento da contribuio das operaes para a estratgia empresarial, o assunto estratgia de operaes vem ganhando um destaque cada vez maior na rea de engenharia e gesto da produo. Assim, em virtude do grande interesse que o tema tem gerado, pode-se encontrar na literatura uma vasta quantidade de definies para o termo estratgia de operaes. O quadro 8 mostra algumas definies, dentre as vrias tentativas de definir o termo que podem ser encontradas na literatura. possvel observar no quadro 8 que algumas definies so claramente orientadas para a manufatura, enquanto outras demonstram uma viso mais abrangente, que inclui as operaes de servios. As definies apresentadas no quadro 8, embora no sejam muito diferentes, refletem as diversas correntes de pensamento na rea. Alguns autores adotam uma postura mais alinhada com a abordagem de cima para baixo (top-down), enquanto outros defendem a abordagem de baixo para cima (bottom-up) para a estratgia de operaes. Analisando de outro ngulo, ainda se pode afirmar que alguns autores definem a estratgia de operaes focalizando prioritariamente a satisfao dos requisitos do mercado, enquanto outros ressaltam o desenvolvimento de recursos operacionais como foco principal. Uma sntese interessante apresentada por Slack, Chambers e Johnston (2002), que renem as diferentes abordagens da estratgia de operaes em quatro perspectivas (como mostra a figura 7): perspectiva top-down, perspectiva bottom-up, perspectiva dos recursos das operaes e perspectiva das exigncias do mercado.
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Denio Estratgia de operaes o padro total de decises que moldam as capacitaes de longo prazo de qualquer operaSlack e Lewis o e sua contribuio para a estratgia global por meio da (2003, p. 15) conciliao dos requisitos de mercado com os recursos das operaes. Uma estratgia de produo definida como um padro de decises, estruturais e infraestruturais, que determinam a capacitao de um sistema de produo e especificam Mills et al. (2002b, p. 11) como ele ir operar para satisfazer um conjunto de objetivos operacionais que so consistentes com os objetivos gerais do negcio. A estratgia de produo pode ser entendida como a totaliBarnes (2002, p. dade das decises e aes referentes gesto das operaes 1090) e em particular maneira que elas causam impacto na habilidade da empresa alcanar seus objetivos de longo prazo. Estratgia de operaes: uma fuso nica [...] de atividades Lowson (2001, operacionais, competncias essenciais e tecnologias, todas p. 98) proporcionando eficcia operacional. Gaither e Frazier (2001, p. 39) Swink e Way (1995, p. 4)
Estratgia de operaes um plano de ao de longo prazo para a produo de produtos [...] de uma empresa e constitui um mapa daquilo que a funo produo deve fazer se quiser que suas estratgias de negcios sejam realizadas. Estratgia de produo pode ser definida como decises e planos que afetam recursos e polticas diretamente relacionados ao fornecimento, produo e entrega de produtos.
Autor(es)
A estratgia de produo no est apenas relacionada com o Hayes e Pisano alinhamento entre as operaes e as prioridades competitivas (1994, p. 84) atuais, mas tambm com a seleo e criao das capacitaes operacionais que uma empresa necessitar no futuro. Anderson, Cle- Uma estratgia de operaes [...] uma estratgia para a veland e Schroe- funo operaes de uma organizao que uma parte da der (1989, p. estratgia de negcios ou fortemente integrada com as estra137) tgias corporativas e de negcios.
Swamidass (1986, p. 472)
A estratgia de produo envolve o desenvolvimento e o desdobramento das capacitaes operacionais em total alinhamento com as metas e estratgias da empresa.
Quadro 8: Denies para estratgia de operaes. Fonte: Elaborado pelos autores. 47
Perspectiva top-down O que a empresa deseja que as operaes faam Perspectiva dos recursos de operaes O que os recursos de operaes podem fazer Estratgia de operaes Perspectiva das exigncias de mercado O que o posicionamento de mercado requer que as operaes faam
Perspectiva botton-up O que a experincia diria sugere que as operaes deveriam fazer
Figura 7: As quatro perspectivas da estratgia de operaes. Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 89).
Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que, isoladamente, nenhuma das quatro perspectivas apresentadas na figura 7 suficiente para fornecer um panorama geral do que vem a ser a estratgia de operaes. Na verdade, a estratgia de operaes pode ser entendida de um modo mais abrangente quando so consideradas as quatro perspectivas em conjunto. Analisando sob o ponto de vista da consistncia interna e externa, a estratgia de operaes pode ser tratada sob a tica de duas escolas de pensamento principais: a viso orientada pelo mercado e a viso baseada em recursos. A viso orientada pelo mercado parte do princpio que a estratgia funo dos requisitos do mercado. como se a estratgia fosse guiada de fora para dentro, ou seja, as caractersticas do ambiente em que a organizao estivesse inserida determinariam a estratgia. J a estratgia de operaes na viso baseada em recursos guiada de dentro para fora, tendo como objetivo principal o desenvolvimento de competncias que garantam uma vantagem competitiva sustentvel. Na viso baseada em recursos, ao invs da estratgia de operaes ser guiada pelas regras ditadas pelo mercado, o foco est
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em desenvolver e explorar os recursos operacionais singulares de uma empresa a fim de mudar as regras da competio. Reforando mais uma vez, no interessante considerar de forma isolada nenhuma das quatro perspectivas da estratgia de operaes. Na realidade, a viso baseada em recursos deve ser combinada com a viso orientada pelo mercado, pois a estratgia de operaes resultante das duas perspectivas. O mesmo se pode inferir para as perspectivas top-down e bottom-up. Observando essa questo sob outro enfoque, possvel afirmar que as perspectivas de mercado e de recursos esto mais relacionadas ao contedo da estratgia de operaes, enquanto as perspectivas top-down e bottom-up esto mais relacionadas ao processo da estratgia de operaes. De fato, a estratgia de operaes pode ser descrita por meio de dois conceitos inter-relacionados: contedo e processo. Enquanto o contedo est relacionado aos elementos que constituem a estratgia de operaes (prioridades competitivas, reas estratgicas de deciso, etc.), o processo est relacionado ao modo como esses elementos so formados.
2.3. Contedo da estratgia de produo
De uma forma geral, o contedo da estratgia de operaes pode ser considerado como um resultado da interao entre as prioridades competitivas e os diferentes tipos de decises estratgicas no mbito das operaes. Dessa interao surge um conjunto de conceitos que constituem a essncia da estratgia de operaes, tais como: objetivos de desempenho, reas de deciso, trade-offs, foco, etc. Esses conceitos so apresentados a seguir. A definio dos objetivos de desempenho das operaes, bem como o estabelecimento de prioridades entre os diferentes objetivos,
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tm sido uma das principais preocupaes dos gerentes de produo desde o surgimento das primeiras idias em estratgia de operaes. Desde ento, diversos autores tm definido conjuntos genricos de objetivos de desempenho (ou prioridades competitivas), de forma a detalhar ou traduzir a estratgia competitiva da organizao para a tarefa que as operaes so responsveis por desempenhar. Um conjunto genrico que reflete a maioria dos objetivos de desempenho apresentados pelos autores da rea sugerido por Slack e Lewis (2003), que apresentam cinco objetivos para as operaes: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Obviamente, cada empresa tem a liberdade de definir seu prprio conjunto de objetivos de desempenho, levando em considerao as particularidades de cada negcio. No entanto, o que importa que cada organizao necessita estabelecer os objetivos que as operaes devem perseguir, de modo a garantir uma vantagem competitiva sustentvel. Apenas conhecer os objetivos de desempenho das operaes no suficiente. Analisando essa questo pela perspectiva de mercado, ainda necessrio definir quais objetivos so prioritrios para que uma operao em particular possa atender aos requisitos de seu mercado. Nesse sentido, a definio de prioridades influenciada por dois fatores principais: as necessidades dos clientes e as atividades dos concorrentes. Alm disso, as prioridades competitivas tambm sofrem influncia do ciclo de vida do produto e podem variar de acordo com o estgio em que o este se encontra. Na definio das prioridades competitivas das operaes, necessrio traduzir os fatores crticos de sucesso ou fatores competitivos (externos) em objetivos de desempenho das operaes (internos). Para isso, interessante conhecer a importncia que o mercado atribui a cada fator competitivo, para ento definir as prioridades das operaes. Com essa inteno, Hill (1994) criou uma forma bastante usual
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para classificar um critrio competitivo de acordo com sua importncia relativa, dividindo os diferentes fatores em critrios ganhadores de pedidos e critrios qualificadores. Um critrio competitivo pode ser considerado ganhador de pedidos quando ele contribui significativamente para a deciso de compra do cliente. Os critrios ganhadores de pedidos correspondem aos principais motivos que levam o cliente a preferir um produto de uma determinada empresa em relao aos produtos da concorrncia. Os critrios qualificadores, por sua vez, so aqueles nos quais a empresa deve estar acima de um padro mnimo para poder competir no mercado. Quando um critrio desse tipo est abaixo do nvel qualificador, o cliente nem considera o produto da empresa como uma opo de escolha. A priorizao dos objetivos de desempenho est relacionada com o polmico conceito de trade-off. Tal conceito parte da premissa de que dificilmente uma empresa poder ser excelente em todos os objetivos de desempenho. Assim, a prioridade em um objetivo pode sacrificar a prioridade em outro, como pode acontecer, por exemplo, no tradicional conflito (trade-off) entre qualidade e custo. Em consequncia disso, os gerentes de produo podem ser impelidos a assumir compromissos que os levem a trocar uma prioridade por outra, pois eles partem do princpio de que existem trade-offs entre os diferentes objetivos operacionais. No entanto, importante ressaltar que, em algumas situaes, os objetivos de desempenho podem reforar-se mutuamente, ao invs de serem conflitantes. Os objetivos de desempenho priorizados para as operaes so de fato realizados por meio do padro das decises estratgicas que so tomadas. Estas decises podem ser categorizadas por reas, que podem ser agrupadas em reas de deciso estruturais e reas de deciso infraestruturais.
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As decises de carter estrutural normalmente causam um impacto de longo prazo, so difceis de reverter e envolvem um maior investimento de capital. Essas decises correspondem escolha do processo produtivo. Assim, algumas reas de deciso consideradas como estruturais em empresas de manufatura poderiam ser: planejamento de capacidade, projeto de instalaes, tecnologia de processo, integrao vertical, entre outras. As decises de infraestrutura esto relacionadas com procedimentos, controles e sistemas, que necessariamente incluem atitudes, experincias e habilidades das pessoas envolvidas nas operaes. Na manufatura, poderiam ser classificadas como infraestruturais as seguintes reas: planejamento e controle da produo, desenvolvimento de fornecedores, garantia e controle de qualidade, organizao da fora de trabalho, controle de estoques, etc. Convm observar que a definio das reas de deciso est condicionada s particularidades de cada sistema de produo, embora seja possvel sugerir reas de deciso genricas que so aplicveis em grande parte das empresas. Na verdade, a separao entre decises estruturais e decises infraestruturais pode no ser o ponto mais relevante no estabelecimento das reas estratgicas das operaes: necessrio compreender a inter-relao entre as reas de deciso. Ao passo que as decises estruturais impem limites infraestrutura, as decises infraestruturais procuram explorar o potencial da estrutura, definindo o modo como os recursos estruturais so utilizados. De fato, a classificao em reas de deciso algo artificial, sendo que na prtica, a maior parte das decises estratgicas exerce impacto em todas as reas das operaes. Um exemplo a deciso de investimento em novas tecnologias (estrutura), que geralmente causa impactos na organizao da fora de trabalho (infraestrutura) e em vrias reas relevantes das operaes. Alm da relao entre estrutura e infraestru52
tura, vale destacar que todas as reas de deciso contm tanto aspectos estruturais quanto aspectos infraestruturais, podendo ter predominncia (e no totalidade) de um dos dois tipos. Uma viso alternativa para as reas de deciso da estratgia de operaes apresentada por Mills, Platts e Gregory (1995). Os autores sugerem que as decises estratgicas poderiam ser organizadas de acordo com os processos empresarias, ao invs de uma lista de reas de deciso organizadas por subfunes da rea de operaes. Assim, a interdependncia entre as diferentes decises em operaes (e tambm entre as diferentes funes organizacionais) poderia ser considerada por meio da visualizao dos processos-chave das operaes. Exemplos de processos-chave em operaes de manufatura poderiam ser: o prprio processo de fabricao, o processo de atendimento de pedidos e o processo de desenvolvimento de novos produtos. Um conhecido modelo que permite identificar a integrao entre as diferentes dimenses da estratgia de operaes a matriz produtoprocesso de Hayes e Wheelwright (1984). Primordialmente, a matriz produto-processo se refere a decises estruturais (escolha do processo), na qual possvel correlacionar cada um dos processos tpicos de manufatura (da produo por projeto ao processo contnuo) com cada estgio do ciclo de vida do produto. Entretanto, cada combinao entre produto e processo est ligada tanto a decises estruturais quanto a decises infraestruturais, influenciando tambm nas prioridades competitivas das operaes. Outra caracterstica da matriz produto-processo que ela assume que um desempenho competitivo superior atingindo quando um sistema de produo est situado na diagonal da matriz, ou seja, parte-se do princpio de que existe uma combinao tima entre o produto e o processo. Essa caracterstica traz implcita a noo de posicionamento estratgico, devido necessidade de situar um sistema de produo
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em algum ponto da diagonal da matriz, com o objetivo de obter uma posio competitiva sustentvel. interessante observar que a idia de posicionamento estratgico inerente viso orientada pelo mercado, pois a estratgia genrica depende das regras competitivas ditadas pelo mercado em que a empresa est inserida. O posicionamento estratgico est diretamente relacionado ao conceito de trade-off, no qual uma estratgia genrica pode ser vista como uma escolha que normalmente exclui outras estratgias conflitantes. Os trade-offs, a matriz produto-processo e as estratgias genricas trazem tona outra idia bastante conhecida em estratgia de operaes: o conceito de foco. Do ponto de vista dos trade-offs, foco significa restringir as prioridades das operaes de forma a conseguir um desempenho competitivo superior. Skinner (1974, p. 114), criador do conceito de fbrica focalizada, demonstra que a noo de foco vai alm do simples estabelecimento de prioridades, definindo foco como um composto de produto restrito para um nicho de mercado especfico. Essa definio sugere a necessidade de focalizar os objetivos de desempenho e as reas de deciso de acordo com o posicionamento estratgico das operaes, caso contrrio haveria desperdcio de recursos. O conceito de foco parte da mesma premissa que o conceito de trade-off, no qual se entende que um sistema de produo no pode ser excelente em tudo ao mesmo tempo.Os conceitos de trade-off, foco e posicionamento estratgico, que levam em considerao as contingncias ambientais, encontram contraposio na abordagem de melhores prticas (do termo em ingls best practices). De acordo com Voss (1995), essa abordagem constitui um dos paradigmas da estratgia de operaes, sendo representada por modelos e tecnologias de gesto que muitas vezes so considerados como universalmente aplicveis em diferentes contextos, tais como os populares
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acrnimos de trs letras (TQM, JIT, MRP, etc.) amplamente divulgados na indstria de manufatura. Dentro dessa abordagem, o contedo da estratgia de operaes visto como um composto nico de melhores prticas, como se elas fossem peas de um quebra-cabea customizado para cada empresa. Para que a adoo de melhores prticas traga um acrscimo significativo no desempenho competitivo de uma organizao, necessrio conectar as melhores prticas s prioridades competitivas das operaes. Assim, torna-se necessrio conciliar a adoo de melhores prticas com a viso orientada pelo mercado, na qual os modelos universais de gesto deveriam ser adequados e adaptados ao contexto especfico de cada organizao. Considerando o contexto interno, tambm necessrio aproveitar a contribuio da viso baseada em recursos, pois a implementao de melhores prticas suportada pelas capacitaes desenvolvidas nas operaes. Alm disso, as competncias operacionais podem ser responsveis pela criao de melhores prticas em um determinado setor. Todos os elementos que foram apresentados nesta seo constituem o que vem a ser o contedo da estratgia de operaes, ou nas palavras de Skinner (1969), a tarefa da funo operaes em uma empresa. No entanto, o contedo no pode ser implementado sem que haja um processo para produzi-lo. Esse o assunto da prxima seo.
2.4. Processo da estratgia de produo
Enquanto o contedo da estratgia de operaes pode ser representado pela expresso o que, o processo pode ser representado pela expresso como, ou seja, o processo refere-se maneira pela qual a estratgia de operaes formada. importante observar que o termo processo possui uma ampla variedade de aplicaes no meio empresarial. Com a inteno de
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melhorar o entendimento desse conceito, Armistead e Machin (1997) agruparam os processos de negcios em quatro categorias distintas: Processos operacionais: so responsveis pelo trabalho de produzir bens e servios. Processos de suporte: fornecem apoio aos processos operacionais. Processos de direcionamento: esto relacionados ao estabelecimento da estratgia da organizao. Processos gerenciais: envolvem as atividades de tomada de decises e comunicao na empresa. De acordo com essa tipologia, o processo da estratgia de operaes seria categorizado como um processo de direcionamento, pelo menos em uma primeira anlise. No entanto, segundo os autores, os processos de direcionamento envolvem elementos que fazem parte do processo de planejamento formal e tambm elementos que no so to bem definidos. Esses elementos induzem questo de que a estratgia no um resultado exclusivo do planejamento formal, mas parte dela ocorre de forma no planejada, o que sinaliza a interface dos processos de direcionamento com os processos gerenciais. Assim, o processo da estratgia de operaes pode ser de fato caracterizado como um processo de direcionamento, porm no se deve subestimar a sua interface com os processos gerenciais. O processo da estratgia de operaes normalmente tratado na literatura sob as perspectivas top-down e bottom-up. A perspectiva topdown (de cima para baixo) parte do princpio de que a estratgia deliberadamente planejada, e que as estratgias competitivas do negcio so traduzidas para a tarefa que as operaes devem desempenhar. Porm, ao analisar as estratgias que so realizadas na prtica, possvel perceber que parte da estratgia ocorre de baixo para cima (bottom56
up), pois muitas decises estratgicas so tomadas com base na experincia diria e nas competncias que so desenvolvidas ao longo do tempo, sem que tenha havido nenhum planejamento formal para isso. As perspectivas top-down e bottom-up esto diretamente relacionadas com a idia de estratgias deliberadas e emergentes. Quando a estratgia de uma organizao analisada em um determinado perodo de tempo, possvel confrontar as estratgias que foram pretendidas inicialmente com as estratgias que foram de fato realizadas. Em geral, apenas uma parte das estratgias pretendidas realizada, enquanto outra parte no . As estratgias pretendidas que so plenamente realizadas podem ser chamadas de estratgias deliberadas. Entretanto, na maioria dos casos comum observar que existem estratgias realizadas que no foram pretendidas inicialmente, podendo ser denominadas de estratgias emergentes. As estratgias emergentes resultam de um padro de decises que emerge com o tempo, como resposta a eventos inesperados e/ou como resultado de competncias desenvolvidas de forma no planejada. necessrio ampliar a viso unidimensional da estratgia como um processo de planejamento formal, pois as estratgias que realmente so realizadas so compostas tanto de estratgias deliberadas quanto de estratgias emergentes. A figura 8 ilustra bem os conceitos de estratgias deliberadas e emergentes.
Estratgia pretendida
Estr deli atgia ber ada
Estratgia realizada Estratgia emergente
Estratgia no realizada
Figura 8: Estratgias deliberadas e emergentes. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 19).
Na definio do processo da estratgia de operaes, a formulao e a implementao no deveriam ser consideradas como ativida57
des distintas, nas quais o pensamento desvinculado da ao. Quando a formulao e a implementao so vistas como elementos inter-relacionados em um processo contnuo de aprendizagem, pode-se considerar que existe um processo de formao da estratgia. O termo formulao costuma estar associado abordagem top-down/deliberada, enquanto o termo formao geralmente est relacionado com a abordagem bottom-up/emergente. Entretanto, existe uma tendncia de se utilizar o termo formao de um modo mais abrangente, referindo-se ao processo da estratgia de uma forma geral, que normalmente inclui um composto de estratgias deliberadas e emergentes. Ao analisar o processo de formao da estratgia de operaes importante levar em considerao um outro elemento que exerce influncia tanto no contedo quanto no processo da estratgia: o contexto. O contexto pode ser subdividido em contexto externo (referente ao ambiente em que a organizao est inserida) e contexto interno (referente a fatores como estrutura, poltica e cultura da organizao). Contedo, contexto e processo so dimenses inter-relacionadas da estratgia de operaes (como mostra figura 9), sendo que a anlise de um elemento depende da anlise dos outros dois.
Contexto externo interno
Contedo
Processo
Figura 9: A inter-relao entre contedo, contexto e processo. Fonte: Pettigrew (1987, p. 657).
A influncia do contexto na estratgia de operaes revela que um de seus principais objetivos o ajuste (do termo em ingls fit)
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entre o sistema de operaes e o ambiente no qual uma organizao est inserida, o que pode resultar em diferentes configuraes estratgicas para as operaes. Em um sentido mais amplo, o ajuste estratgico vai alm da relao entre a organizao e o ambiente, mas tambm pode ser aplicado para a relao entre as diferentes unidades organizacionais e entre os diferentes nveis estratgicos. Resumindo, enquanto o contedo procura responder questo O que? e o processo a questo Como?, o contexto representado pela expresso Por qu?. Na realidade, o contexto justifica o fato de empresas similares frequentemente terem contedo e processo da estratgia de operaes to diferentes, reforando a idia de que a estratgia dependente do contexto. Embora a estratgia de operaes seja mais comumente representada na literatura em termos de seu contedo e processo, a insero da dimenso contextual complementa a anlise estratgica das operaes, quer seja para fins de formulao ou para fins de descrio. De acordo com a viso atual das trs dimenses da estratgia de produo, possvel representar esses conceitos e suas inter-relaes por meio da figura 10 a seguir.
Estratgia de produo Contexto estratgico
Contedo
Processo
Objetivos de desempenho
reas de Deciso Estrutura Infraestrutura
Formulao
Implementao
Figura 10: Estrutura conceitual da Estratgia de Produo. Fonte: Elaborado pelos autores.
A figura 10 rene os principais assuntos relacionados com a estratgia de produo, fornecendo um quadro conceitual para a rea. A
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operacionalizao desses conceitos ocorre no processo de formulao da estratgia, assunto a ser tratado no prximo captulo.
Escolha uma empresa que voc conhea bem e responda as questes a seguir: a) Como a funo de produo pode apoiar, implementar e impulsionar a estratgia empresarial desta empresa? b) Explique o significado dos objetivos de desempenho para as operaes da empresa (custo, qualidade, flexibilidade, confiabilidade e rapidez). c) Quais so as principais relaes de conflito (trade-off) e de apoio mtuo entre os critrios de desempenho da empresa? d) Quais so os critrios qualificadores e os critrios ganhadores de pedidos da empresa? e) Quais so as principais reas de deciso no sistema de produo da empresa? Quais reas devem ser priorizadas na estratgia de produo da empresa? f) Como acontece o processo de formao da estratgia de produo da empresa?
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Captulo 3
MODELOS DE FORMULAO DA ESTRATGIA DE PRODUO Embora o processo de formulao da estratgia de operaes ainda seja um assunto relativamente pouco estudado, pode-se encontrar vrios modelos de formulao propostos na literatura. Dentre os modelos que podem ser encontrados, foram selecionados cinco procedimentos relevantes para serem apresentados neste captulo: O modelo de Cambridge. O modelo de Hill. O modelo de Slack. O modelo de Garvin. O modelo PROPHESY. O objetivo deste captulo apresentar os modelos citados acima, de modo a oferecer uma cobertura abrangente dos principais tpicos que devem ser abordados no processo de formulao da estratgia de produo.
3.1. Viso geral do processo de formulao
da estratgia de operaes Antes de uma discusso mais aprofundada sobre os diferentes modelos de formulao da estratgia de operaes, importante entender as dimenses do processo de formulao da estratgia. Segundo a argumentao de Platts (1994), o processo de formulao da estratgia de operaes envolve quatro aspectos principais: Procedimento: descrio detalhada da sequncia de etapas do processo, incluindo a coleta e a anlise de informaes, a identificao
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de melhorias e a proposio de solues. O processo da estratgia tem uma maior aceitao na empresa quando os gerentes de operaes conseguem enxergar as diferentes partes que compem a estrutura geral de formulao. Assim, o procedimento tambm inclui um conjunto de tcnicas e ferramentas que so utilizadas para facilitar o processo de formulao. O resultado do procedimento geralmente um documento formal que descreve a anlise estratgica, os objetivos de desempenho e os planos de ao para as operaes. Alm de guiar a implementao, esse documento formal permite monitorar a estratgia ao longo do tempo. Participao: definio das pessoas que sero envolvidas em cada estgio do processo de formulao. Isso inclui questes relativas ao trabalho em grupo versus individual, aos facilitadores do processo (internos ou externos) e tomada de deciso em grupo. O envolvimento de pessoas-chave no processo de formulao um dos principais determinantes do sucesso na implementao da estratgia de operaes. Gerenciamento do projeto: definio de como os recursos sero utilizados e de como o tempo/cronograma e as equipes de trabalho sero gerenciados no processo de formulao. Dessa forma, as tcnicas de gesto de projetos poderiam ser aplicadas na formulao da estratgia de operaes. Aps a primeira vez que a empresa adota um procedimento de formulao da estratgia, a gesto estratgica deveria se tornar uma atividade contnua, na qual o gerenciamento do projeto (temporrio) se assemelharia mais ao gerenciamento do processo (rotineiro), voltando a assumir o carter de projeto em reformulaes peridicas. Ponto de entrada: conscientizao da organizao sobre a necessidade de implementar uma estratgia de operaes e sobre os benefcios de adotar um procedimento de formulao. No ponto de entrada, os conceitos de estratgia de operaes devero ser disseminados entre as pessoas envolvidas, de modo a gerar comprometimento e definir expectativas para o processo de formulao.
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De acordo com os aspectos discutidos acima, este captulo aborda especificamente os modelos que descrevem o procedimento de formulao da estratgia de operaes. O procedimento tem um destaque especial pelo fato de representar a essncia do processo de formulao da estratgia. Sendo assim, os outros trs aspectos funcionam como elementos que complementam o procedimento, contribuindo para o sucesso de sua aplicao.
3.2. O modelo de Cambridge
Um dos mais conhecidos modelos de formulao da estratgia de produo foi desenvolvido por pesquisadores da diviso de Manufatura e Gesto do Departamento de Engenharia da Universidade de Cambridge, no Reino Unido. Resultado de um projeto de pesquisa de mais de dez anos, esse procedimento um dos mais sofisticados modelos de formulao da estratgia de manufatura que podem ser encontrados na literatura. O modelo de Cambridge constitudo por seis etapas bsicas, representadas na figura 11.
Parte 1 Agrupar produtos Parte 2 Quais so os nossos objetivos estratgicos? Requisitos dos clientes Parte 3 Qual a nossa estratgia atual? Parte 4 A estratgia atual pode realizar nossos objetivos? Restries do mercado e da empresa Parte 5 Navegando em direo aos objetivos estratgicos Parte 6 Incorporando a formulao da estratgia na cultura
Requisitos dos stakeholders
Figura 11: O modelo de Cambridge. Fonte: Mills et al. (2002b, p. 16).
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Analisando com mais profundidade, a sequncia de etapas do modelo de Cambridge pode ser explicada da seguinte forma: Parte 1 Agrupar produtos. Consiste em dividir o conjunto total de produtos da empresa em grupos que possuem requisitos competitivos distintos e que so direcionados para diferentes segmentos de mercado (grupos de clientes). O processo de formulao da estratgia inicialmente desenvolvido para um grupo escolhido e depois ampliado para os demais grupos de produtos da organizao. Parte 2 Quais so os nossos objetivos estratgicos?. Nessa etapa os objetivos do negcio so definidos para o grupo de produtos escolhido, levando em considerao os requisitos dos clientes e os requisitos dos stakeholders (proprietrios, gerentes, fornecedores, comunidade local, etc.). O resultado dessa etapa um conjunto priorizado de objetivos de desempenho da manufatura (qualidade, custo, flexibilidade, etc.) que foram derivados dos objetivos estratgicos do negcio, garantindo assim um alinhamento entre a estratgia de manufatura e a estratgia competitiva. Parte 3 Qual a nossa estratgia atual?. O objetivo dessa parte analisar as estratgias atuais e passadas (estratgias realizadas) por meio das decises tomadas nas diferentes reas da produo (capacidade, instalaes, desenvolvimento de produtos, etc.). A anlise das estratgias realizadas no presente e no passado permite integrar a formao emergente de estratgias no processo prescritivo de formulao da estratgia de manufatura. Parte 4 A estratgia atual pode realizar nossos objetivos?. Nesse estgio so confrontadas as estratgias atuais com os objetivos da manufatura, facilitando a identificao de lacunas (gaps) entre as estratgias e os objetivos. Se no for identificada nenhuma lacuna, o processo passa para a fase de implementao e manuteno da estratgia. Porm, se essas lacunas forem identificadas, necessrio gerar novas estratgias.
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Parte 5 Navegando em direo aos objetivos estratgicos. Nessa etapa as opes estratgicas que foram geradas so avaliadas em relao sua capacidade de fechar as lacunas identificadas na parte 4. Alm disso, as competncias da manufatura so analisadas em relao ao seu potencial para atingir os objetivos estratgicos. A identificao de competncias operacionais pode revelar novos objetivos estratgicos a serem perseguidos. Ao mesmo tempo, as restries da empresa e do mercado podem fazer com que alguns objetivos estratgicos no sejam factveis. Parte 6 Incorporando a formulao da estratgia na cultura. Consiste em tornar a formulao da estratgia em um processo contnuo que faz parte da cultura da empresa. O processo de formulao deve ser dinmico, no qual a estratgia de manufatura acompanhada pelos gerentes de operaes, que so responsveis pela adaptao contnua do planejamento s condies mutantes do mercado. Uma caracterstica marcante do modelo de Cambridge que ele utiliza um conjunto de ferramentas e formulrios (worksheets) que auxiliam no processo chamado de auditoria estratgica. Uma das tcnicas essenciais que do suporte ao modelo denominada mapeamento da estratgia (do termo em ingls strategy charting). Esta tcnica ilustra graficamente os eventos estratgicos ocorridos ao longo do tempo (estratgias realizadas), interligando os objetivos estratgicos com o desenvolvimento e a implementao da estratgia de produo. Assim, o mapeamento da estratgia permite incorporar a aprendizagem no processo de formulao, pois reconhece as estratgias emergentes e visualiza as possveis alternativas estratgicas para o futuro. De fato, as ferramentas de suporte e os formulrios do modelo de Cambridge facilitam bastante a sua aplicao em empresas de manufatura. Alm disso, esse modelo permite conciliar a viso orientada pelo mercado com a viso baseada em recursos (RBV). Em uma primei65
ra anlise, a viso baseada em recursos parece no estar to explcita nesse modelo. Porm, ao incorporar o procedimento para anlise das competncias de manufatura, o modelo de Cambridge passa a ter uma abordagem mais equilibrada, que concilia os recursos das operaes com as exigncias do mercado. Uma vantagem do modelo de Cambridge que ele prev reunies de trabalho (workshops) que integram gerentes de diferentes reas funcionais, apesar dessa integrao no estar exatamente dentro de uma abordagem orientada para os processos empresariais. Embora os criadores do modelo j tenham sugerido uma abordagem mais orientada para processos, o modelo de Cambridge segue a lgica de reas de deciso organizadas funcionalmente.
3.3. O modelo de Hill
Outro modelo bastante popular na literatura foi desenvolvido por Terry Hill, um renomado pesquisador da rea de estratgia de manufatura. O modelo de Hill (1994, 1983) est apoiado no seu conceito de critrios ganhadores de pedidos e critrios qualificadores, e tambm na interface entre as funes de operaes e marketing. O modelo pode ser dividido em cinco etapas bsicas (detalhadas no quadro 9): Passo 1: definir objetivos corporativos. Passo 2: determinar as estratgias de marketing para atingir esses objetivos. Passo 3: avaliar como os diferentes produtos se qualificam no mercado e ganham pedidos em relao aos concorrentes. Passo 4: estabelecer o processo mais apropriado para fabricar esses produtos (escolha do processo). Passo 5: prover a infraestrutura de manufatura para apoiar a produo.
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Uma importante contribuio do modelo de Hill a conexo da estratgia de produo com a estratgia de marketing. A estratgia de marketing, que est vinculada aos objetivos corporativos, funciona como um recurso de entrada (input) para a estratgia de manufatura, de forma que o sistema de operaes possa ser estruturado de acordo com as demandas do mercado. Assim, o elo de ligao entre o marketing e a manufatura a definio dos critrios ganhadores de pedidos e dos critrios qualificadores, que pode ser feita por meio de pesquisas junto aos clientes. Uma vez que esses critrios so definidos, eles podem ser convertidos em objetivos de desempenho que realmente fazem sentido para a manufatura.
Como os produtos se qualicam e ganham pedidos no mercado? Estratgia de manufatura Escolha do processo Infraestrutura
Objetivos corporativos
Estratgia de marketing
Crescimento Sobrevivncia Lucro Retorno sobre o investimento Outras medidas financeiras
Produtos e segmentos de mercado Variedade Composto Volumes Padronizao versus customizao Grau de inovao Lder ou seguidora
Preo Qualidade de conformao Entrega Rapidez Confiabilidade Flexibilidade de volume Variedade de cores Variedade de produtos Design Imagem da marca Assistncia tcnica Ps-venda
Escolha entre processos alternativos Trade-offs intrnsecos escolha do processo Papel dos estoques na configurao do processo Deciso de fazer ou comprar Capacidade Tamanho Timing Localizao
Apoio funcional Sistemas de PCP Garantia e controle da qualidade Sistemas de engenharia de manufatura Procedimentos administrativos Sistemas de remunerao Estruturao do trabalho Estrutura organizacional
Quadro 9: O modelo de Hill. Fonte: Hill (1994, p. 28).
Um aspecto interessante do modelo de Hill que ele sugere que a escolha do processo (passo 4) seja realizada com o auxlio da matriz
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produto-processo, permitindo a incorporao de uma ferramenta j consagrada na rea de estratgia de operaes. importante ressaltar que a sequncia de passos do modelo de Hill no limita a formulao da estratgia a um movimento de cima para baixo (top-down). O modelo deve ser visto como um processo interativo, embora ele nem sempre seja interpretado dessa forma.
3.4. O modelo de Slack
Assim como no modelo de Hill, Slack (1993) apresenta um modelo de formulao da estratgia de operaes que leva em considerao o conceito de critrios ganhadores de pedidos e critrios qualificadores. No entanto, alm desse conceito, o autor inclui no modelo a anlise do desempenho da empresa em relao concorrncia. Por isso, o modelo de Slack gira em torno de uma ferramenta desenvolvida pelo autor denominada matriz importncia-desempenho (SLACK, 1994). A sequncia de passos do modelo de Slack apresentada a seguir: Passo 1 Estabelecimento dos objetivos da manufatura. Consiste em traduzir os requisitos de mercado nos objetivos que a manufatura deve perseguir. Nessa fase, os critrios competitivos so classificados em ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes, utilizando uma escala de nove pontos. Passo 2 Julgando o atingimento do desempenho. Nessa etapa avalia-se o desempenho em relao aos principais concorrentes, utilizando outra escala de nove pontos. Passo 3 Priorizar critrios atravs da lacuna importncia/desempenho. Depois que a importncia e o desempenho dos critrios competitivos so avaliados, os resultados so plotados na matriz importncia-desempenho. A prioridade de melhoria dos diferentes objetivos de desempenho estabelecida de acordo com a regio em que se encontrar cada critrio. Por esse motivo, a matriz importncia-de68
sempenho dividida em quatro zonas: adequado, melhorar, ao urgente e excesso. Passo 4 Desenvolver planos de ao. Aps conhecer os objetivos da manufatura que necessitam de aes urgentes ou num prazo mdio, importante definir os caminhos para a melhoria de desempenho. O resultado dessa etapa um conjunto de planos de ao que esto diretamente relacionados com a melhoria operacional nas diferentes reas de deciso. O modelo de Slack est fundamentado na noo de gaps (lacunas) entre o desempenho atual e o desempenho desejado para as operaes. De certa forma, essa noo tambm est implcita no modelo de Cambridge, bem como em outros modelos de formulao da estratgia de operaes. Do mesmo modo, a anlise importncia-desempenho tambm pode ser encontrada em outros modelos de formulao da estratgia de manufatura. A anlise importncia-desempenho possibilita que a formulao da estratgia seja vista como uma atividade de melhoria das operaes. No entanto, necessrio levar em considerao que as necessidades dos clientes e o desempenho dos concorrentes esto mudando continuamente, ou seja, a posio dos critrios na matriz importncia-desempenho tende a mudar ao longo do tempo, mesmo que nenhuma modificao nas operaes tenha acontecido.
3.5. O modelo de Garvin
Em linhas gerais, o modelo proposto por Garvin (1993) possui a mesma estrutura bsica dos modelos tradicionais de formulao da estratgia de manufatura (ver figura 12). Entretanto, o autor detalhou o processo tradicional de formulao, apresentando alguns conceitos particulares que merecem ser destacados.
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Estratgia de Negcios Prioridades Estratgicas (custo, qualidade, entrega, exibilidade, servio) Prioridades Estratgicas Desagregadas Polticas de Manufatura IEMs podem ser usadas para mudar as polticas que no apim as prioridades da manufatura Iniciativas Estratgicas de Manufatura ( IEMs) Programas Projetos
Figura 12: O modelo de Garvin. Fonte: Garvin (1993, p. 91).
Um dos fundamentos do modelo de Garvin o conceito de iniciativas estratgicas da manufatura (IEMs). As iniciativas estratgicas da manufatura correspondem aos esforos de melhoria empreendidos nas operaes durante um perodo de tempo especificado, como por exemplo, a implantao de uma tecnologia no-poluente em um determinado processo produtivo dentro de um prazo de seis meses. As IEMs podem funcionar como um mecanismo de mudana das polticas de manufatura nas diferentes reas de deciso, principalmente no caso dessas reas no estarem devidamente alinhadas s prioridades estratgicas das operaes. Nesse sentido, o objetivo desse modelo selecionar e desenvolver uma combinao eficaz de IEMs em um determinado perodo de tempo. O modelo de Garvin tambm incorpora a idia de filtragem, na qual o processo de formulao criteriosamente detalhado. Essa filtragem realizada em quatro estgios distintos: desagregao, decom-
70
posio, traduo e avaliao. A desagregao consiste em refinar as prioridades estratgicas em categorias mais especficas. Por exemplo, o objetivo flexibilidade poderia ser subdividido em flexibilidade de volume, flexibilidade de processo e flexibilidade de produto. O processo de decomposio utilizado para identificar as atividades que poderiam contribuir para as prioridades estratgicas desagregadas, resultando num conjunto de fatores que causam impacto na melhoria de cada prioridade. Em seguida, feita a traduo desses fatores para uma lista de potenciais iniciativas estratgicas da manufatura (IEMs). O ltimo estgio consiste na avaliao das IEMs alternativas, tornando possvel a escolha daquelas que apresentam uma melhor viabilidade. As IEMs so suportadas por programas e projetos realizados no mbito das operaes. Esses programas e projetos do forma implementao da estratgia de manufatura, que no modelo de Garvin impulsionada pelas IEMs. Analisando por um outro ngulo, as IEMs seriam equivalentes aos objetivos estratgicos resultantes do processo de planejamento estratgico da funo produo, sendo que os programas e projetos so responsveis por colocar em prtica esses objetivos. Assim como o modelo de Slack, o modelo de Garvin orientado para a melhoria das operaes. Porm, um dos grandes diferenciais do modelo de Garvin o detalhamento da estratgia por meio dos princpios de desagregao, decomposio, traduo e avaliao. Esse detalhamento confere uma maior facilidade para a aplicao do modelo, constituindo um verdadeiro roteiro que guia os gerentes na formulao da estratgia de manufatura.
3.6. O modelo PROPHESY
Uma das abordagens mais interessantes para a formulao da estratgia de operaes foi proposta por Acur e Bititci (2004, 2003), que apresentaram um modelo batizado com a sigla PROPHESY (Process
71
Oriented Performance Headed Strategy). A principal caracterstica do modelo PROPHESY a integrao entre estratgia de operaes e gesto por processos. Para uma melhor compreenso de como isso acontece, Acur e Bititci (2003) demonstram, por meio da figura 13, a viso do processo de gesto estratgica que subjacente ao modelo PROPHESY.
Como cada processo ir concluir para a Estratgia Corporativa? Estratgia Corporativa Em quais negcios ns queremos estar? O que cada processo operacional precisa fazer? Estratgia da unidade de negcios Como cada Unidade de Negcios contribui para a estratgia corporativa? A estratgia adotada continua atendendo aos objetivos corporativos e da unidade de negcios?
Como cada Unidade de Negcios ir competir? Como cada processo operacional ir contribuir para a Unidade de Negcios? Consolidao e Trade-offs
Estratgia dos Processos Operacionais
O que cada processo precisa fazer para atender aos requisitos gerais da organizao?
Estratgia dos Processos de Suporte
Como os processos de suporte contribuem para as estratgias dos processos operacionais?
Estratgia de Operaes
Figura 13: Gesto estratgica orientada para processos. Fonte: Acur e Bititci (2003, p. 311).
Na viso de Acur e Bititci (2004, 2003), a estratgia de operaes consiste na consolidao das estratgias dos processos operacionais e dos processos de suporte. Essa abordagem orientada para processos ainda inclui a integrao da estratgia de operaes com as estratgias competitivas e corporativas da organizao. O modelo PROPHESY foi desenvolvido com a inteno de auxiliar os gerentes a administrar a estratgia por meio dos processos empresariais. Assim, os objetivos estratgicos so os objetivos dos processos, pois os processos so os elementos que realmente geram valor para o negcio. importante ressaltar que, no modelo, a formulao da estratgia tambm vista como um processo empresarial. Dessa forma, a estrutura desse processo pode ser ilustrada na figura 14.
72
Processo do Prophesy
Resultados do Prophesy Viso orientada pelo mercado Viso baseada em recursos
Para negcio total
Perl da empresa
Entradas
Escopo e estrutura, misso atual e futura, perfil cultural.

Unidades de negcios
Lucros e perdas ( L& P) desejados Objetivos mensurveis para atingir os L& P desejados Decises para cada unidade de negcios Proposio de valor para cada unidade de negcios Objetivos mensurveis para cada processo Estratgia integrada de operaes com objetivos e metas mensurveis Estratgia aceita ou rejeitada
Clientes, perfis de produto e mercado, definies da unidade de negcios.

Perl nanceiro
Para cada unid. negcios
Objetivos do negcio
Estratgia da unidade de negcios
Estratgia passada e atual e lies para cada unidade de negcios. estratgia e anlise da unidade de negcios.
Estratgia dos processos de negcios
Para o negcio total
Objetivos e planos de desenvolvimento dos processos operacionais e de suporte. Comparar as estratgias dos processos de negcios entre as unidades, decidir prioridades e compilar a estratgia.
Validar a(s) estratgia(s) erscolhida(s) Implementao Trade-offs e consolidao
Avaliar se o plano de operaes capaz de realizar o plano financeiro desejado.
Sim Implementar
No Revisar
Implementar e Monitorar Figura 14: O modelo PROPHESY. Fonte: Acur e Bititci (2004, p. 394).
Observando a figura 14, possvel perceber uma convergncia do modelo PROPHESY com outros procedimentos de formulao da estratgia de operaes. Porm, a orientao para processos o que realmente diferencia esse modelo dos demais. Entre outras vantagens, isso tende a gerar uma boa integrao interfuncional durante a formula73
Formulao
Crescimento, lucratividade, parcerias, etc.
Aprendizagem e Reviso
Histria de lucros e perdas (L&P) de cada unidade de negcios, L&P desejado no futuro.
o da estratgia, j que essa uma caracterstica inerente orientao para processos. No caso do modelo PROPHESY, a integrao entre as diferentes funes organizacionais representa uma condio necessria para sua operacionalizao. Outro aspecto importante do modelo a vinculao da estratgia de operaes com as medidas de desempenho, que permitem monitorar e reavaliar as estratgias. O monitoramento dinmico da estratgia torna o processo mais flexvel e adaptvel ao contexto. Alm disso, o modelo inclui a anlise das estratgias passadas das unidades de negcios por meio da utilizao de uma tcnica de mapeamento da estratgia similar quela proposta pelo modelo de Cambridge, o que confere uma melhor compreenso do processo de formao das estratgias (deliberadas ou emergentes).
3.7. Questes de reviso Escolha uma empresa que voc conhea bem e faa uma simulao do processo de formulao da estratgia de operaes. Para isso, utilize cada um dos modelos apresentados neste captulo. Com base em sua anlise, responda: a) Quais so as vantagens e as desvantagens de cada um dos modelos? b) Quais so as diferenas e similaridades entre eles? c) Como eles poderiam ser combinados em um nico procedimento de formulao?
74
Captulo 4
FERRAMENTAS DA ESTRATGIA DE PRODUO Os procedimentos de formulao da estratgia de operaes normalmente so auxiliados por um conjunto de ferramentas destinadas coleta e organizao dos dados necessrios para o desenvolvimento do processo. Dentre a grande variedade existente, foram selecionadas oito ferramentas para serem apresentadas neste captulo: Perfis de desempenho. Matriz importncia-desempenho. Matriz de relaes entre critrios. Matriz critrio-processo. Decomposio de competncias de produo. Avaliao de competncias de produo. Plano de ao para as operaes. Painel de indicadores de desempenho. O objetivo deste captulo apresentar as ferramentas citadas acima, destacando seus conceitos de suporte e seus procedimentos de aplicao. 4.1. Pers de desempenho Um dos conceitos subjacentes a vrios modelos de formulao da estratgia de produo a noo de gaps ou lacunas de desempenho. Para a identificao e anlise das lacunas entre o desempenho das operaes e as exigncias do mercado, uma ferramenta em particular recomendada: os perfis de desempenho.
75
Os perfis permitem visualizar graficamente o desempenho das operaes em diferentes dimenses. uma ferramenta de fcil utilizao e pode ser elaborada em uma sequncia de quatro passos: 1 passo: Determinar as exigncias do mercado para os critrios de desempenho (por exemplo: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo), de acordo com a escala indicada. Ligar os pontos, traando o perfil com uma linha cheia. 2 passo: Determinar o desempenho atual da empresa nos critrios de desempenho, de acordo com a escala indicada. Ligar os pontos, traando o perfil com uma linha tracejada ou pontilhada. 3 passo: Para comparar as exigncias do mercado com o desempenho atual, necessrio sobrepor os perfis traados anteriormente. 4 passo: Identificar as possveis lacunas de desempenho em relao s exigncias do mercado. Para uma aplicao adequada da ferramenta de perfis de desempenho, necessrio adaptar as dimenses e as escalas de desempenho para as operaes a serem analisadas. A figura 15 mostra um exemplo de adaptao da ferramenta para operaes de servios. No exemplo fictcio da figura 15 apresentada logo abaixo os perfis sobrepostos revelam lacunas de desempenho nos requisitos flexibilidade, competncia e disponibilidade, pois demonstram desempenho inferior s exigncias de mercado. Entretanto, mesmo que o foco de melhoria esteja nas deficincias das operaes, tambm importante analisar a ocorrncia de requisitos com desempenho acima das exigncias de mercado. Ainda no exemplo da figura 15, os perfis demonstram que o desempenho das operaes nos requisitos confiabilidade, rapidez, empatia e acesso superior ao que o mercado exige. Nesses casos,
76
vale questionar se a organizao est desperdiando recursos ou se o desempenho superior nesses requisitos justamente aquilo que garante o diferencial competitivo da empresa. Os perfis de desempenho proporcionam uma grande praticidade ao serem utilizados em anlises superficiais, considerando apenas a opinio dos gerentes. Alm de seu uso nestas anlises, eles tambm podem ser utilizados de uma forma mais detalhada, identificando as exigncias do mercado por meio da coleta de dados externos e avaliando o desempenho atual da empresa por meio da quantificao de indicadores internos. A anlise de lacunas iniciada com a construo dos perfis de desempenho poder ser complementada com a utilizao da matriz importncia-desempenho, que ser explicada na prxima seo.
Exigncias do Mercado
Conabilidade -2
Falhas so tolerveis
-1 -1
0 0
+1 +1
+2 +2
Falhas no so tolerveis
Rapidez
-2
O servio no precisa ser rpido
O servio deve ser muito rpido
Flexibilidade
-2
Servio padronizado
-1 -1
0 0
+1 +1
+2
Servio personalizado
Competncia
-2
Especializao no necessria
+2
Especializao essencial
Empatia
Servio mecanizado
-2 -2
Aparncia fsica no importante
-1 -1
0 0
+1 +1
+2
Servio humanizado
Tangveis
+2
Aparncia fsica muito importante
Acesso
Mnimo acesso
-2 -2
Mnima disponibilidade
-1 -1 -1
0 0 0
+1 +1 +1
+2
Acesso total
Disponibilidade
+2
Disponibilidade total
Preo
Competio em qualidade
-2
+2
Competio em preo
77
Desempenho Atual
Conabilidade -2
Falhas ocasionais
-1 -1
0 0
+1 +1
+2 +2
Servio isento de falhas
Rapidez
Servio lento
-2
Servio expresso
Flexibilidade
-2
Servio padronizado
-1 -1
0 0
+1 +1
+2
Servio personalizado
Competncia
Equipe sem especializao
-2
+2
Equipe altamente especializada
Empatia
Equipe pouco amigvel
-2 -2
Aparncia fsica descuidada Difcil acesso
-1 -1
0 0
+1 +1
+2
Equipe muito amigvel
Tangveis
+2
Aparncia fsica impecvel
Acesso
-2 -2 -2
-1 -1 -1
0 0 0
+1 +1 +1
+2 +2 +2
Fcil acesso
Disponibilidade
Raramente disponvel Preo Alto
Sempre disponvel Preo Baixo
Preo
78
Comparao: Exigncias x Desempenho

Conabilidade -2 -2 -1 -1 0 0 +1 +1 +2 +2
Rapidez
Flexibilidade
-2 -2
-1 -1
0 0
+1 +1
+2 +2
Competncia
Empatia
-2 -2
-1 -1
0 0
+1 +1
+2 +2
Tangveis
Acesso
-2 -2 -2
-1 -1 -1
0 0 0
+1 +1 +1
+2 +2 +2
Disponibilidade
Preo
Figura 15: Pers de desempenho: exemplo de aplicao em operaes de servios. Fonte: Elaborado pelos autores.
4.2. Matriz importncia-desempenho
As prioridades de melhoria nos critrios competitivos podem ser determinadas quando se conhece o grau de importncia que os clientes atribuem para cada critrio, assim como o desempenho de cada um deles em relao concorrncia. Para realizar essa anlise, a matriz importncia-desempenho pode ser considerada umas das ferramentas mais populares.
79
O primeiro passo para a anlise importncia-desempenho , com base na anlise do mercado e da concorrncia, avaliar cada critrio de acordo com as escalas de importncia e desempenho apresentadas no quadro 10. Alm de comparar o desempenho da empresa em relao aos concorrentes diretos, a empresa pode fazer uma pesquisa de benchmarking com as empresas consideradas referncias em seu setor de atuao, isto , uma comparao com as empresas de melhores prticas, mesmo que elas no sejam concorrentes. De qualquer forma, tanto na avaliao da importncia quanto na avaliao do desempenho, pode ser utilizada uma pesquisa junto aos clientes, para que a anlise no seja fundamentada somente na percepo dos gerentes.
Forte 1 Proporciona uma vantagem crucial Mdio 2 Proporciona uma vantagem importante Fraco 3 Proporciona uma vantagem til Forte 4 Precisa estar dentro do bom padro do setor Importncia Qualicadores Mdio 5 Precisa estar dentro do padro mdio do setor para Fraco 6 Precisa estar a pouca distncia do padro do setor o cliente Forte 7 No usualmente de importncia, mas pode tornar-se importante Menos Importantes Mdio 8 Muito raramente considerado pelos clientes Fraco 9 Nunca considerado pelos clientes Ganhadores de clientes Forte 1 Consideravelmente melhor do que os concorrentes Melhor Mdio 2 Claramente melhor do que os concorrentes que os concorrentes Fraco 3 Marginalmente melhor do que os concorrentes Forte 4 Algumas vezes marginalmente melhor do que os concorrentes Igual aos concorrentes Mdio 5 Mais ou menos igual a maioria de seus concorrentes Fraco 6 Levemente abaixo da mdia da maioria Forte 7 Usualmente marginalmente pior do que os concorPior que os rentes concorrentes Mdio 8 Usualmente pior do que os concorrentes Fraco 9 Consideravelmente pior do que os concorrentes
Desempenho em relao concorrncia
Quadro 10: Escalas de importncia e desempenho. Fonte: Adaptado de Slack (1994).
80
Para adequar a nomenclatura para todos os tipos de sistemas de produo, incluindo operaes de servios, os critrios ganhadores de pedidos foram renomeados como critrios ganhadores de clientes. Alm dos critrios ganhadores de pedidos e dos critrios qualificadores, so includos na escala os critrios de menor importncia, que representam aqueles que geram pouco benefcio competitivo com sua melhoria. A representao grfica dos trs tipos de critrios de importncia relativa pode ser ilustrada na figura 16.
Critrios ganhadores de clientes
Benefcio Competitivo Benefcio Competitivo
Critrios qualicadores
Benefcio Competitivo
Critrios menos importantes
nvel qualicador
Desempenho no critrio
Figura 16: Critrios ganhadores de clientes, qualicadores e menos importantes. Fonte: Adaptado de Slack et al. (1997).
Aps a avaliao da importncia e do desempenho pela escala indicada, cada critrio deve ser posicionado na matriz da figura 17, permitindo a identificao das prioridades de melhoria. A matriz importncia-desempenho pode ser dividida em quatro zonas: Adequado, Aprimorar, Ao urgente e Excesso?. A prioridade de melhoria pode ser determinada de acordo com a zona em que o critrio se encontra. Para cada rea da matriz, pode-se interpretar: Adequado: os critrios esto adequados no momento, mas devem ser monitorados. Aprimorar: o critrio necessita de uma melhoria em mdio prazo. Ao urgente: o critrio precisa de uma melhoria imediata (curto prazo). Excesso?: necessrio investigar se est havendo desperd81
cio de recursos para melhorar algo que cliente no valoriza. O ponto de interrogao demonstra que o excesso no necessariamente uma constatao, mas algo que deve ser investigado.
Critrio Importncia Desempenho Critrio A 7 2 Critrio B 5 3 Critrio C 4 5 Critrio D 2 8
1 2
Situao Excesso Adequado Aprimorar Ao Urgente
Desempenho em relao a concorrncia
Excesso? Adequado
Melhor que
3 4
Igual a
5 6
Aprimorar
Pior que
7 8 9 9 8 7 Menos importantes 6 5 Qualicadores 4 3 Ganhadores de clientes 2 1
Ao Urgente
Importncia para os clientes
Figura 17: Matriz importncia-desempenho. Fonte: Slack (1994).
Para entender melhor a aplicao da matriz importncia-desempenho, acompanhe o exemplo a seguir.

Exemplo Matriz importncia-desempenho de uma academia de ginstica
Os gerentes de uma academia de ginstica estavam elaborando a sua estratgia de operaes e, por isso, precisavam definir as prioridades de melhoria em seus critrios de desempenho. Primeiro, definiram 14 critrios de desempenho para suas operaes. Em seguida, fizeram uma pesquisa de mercado para avaliar cada critrio nas dimenses de importncia e desem82
penho, utilizando a escala sugerida no quadro 10. Os resultados dessa anlise so apresentados no quadro 11 e posicionados na matriz da figura 18.
Critrios de Valor Percebido Preo Acesso fsico Disponibilidade de equipamentos Disponibilidade de instrutores Empatia de instrutores Competncia dos instrutores Agilidade no atendimento Empatia na recepo Higiene & Limpeza Segurana dos equipamentos Conforto dos equipamentos Flexibilidade de horrio Personalizao Ambiente fsico Importncia Desempenho
4 2 1 2 2 2 4 3 4 5 5 4 2 2
2 4 6 5 3 5 5 3 5 4 4 5 5 7
Quadro 11: Pontuao de importncia e desempenho da academia de ginstica. Fonte: Elaborado pelos autores.
Desempenho em relao a concorrncia
1 2 Critrios PR - Preo AC - Acesso fsico DE - Disponibilidade de equipamentos DI - Disponibilidade de instrumentos EI - Empatia dos instrutores CI - Competncia dos instrutores AA - Agilidade do atendimento ER - Empatia da recepo HL - Higiene e limpeza SE - Segurana dos equipamentos CE - Conforto dos equipamentos FH - Flexibilidade de horrio PE - Personalizao AM - Ambiente fsico
Excesso?
PR ER SE, CE EI AC AA, HL, FH DI, CI,PE
Melhor que
3 4
Adequado Igual a
5 6
Aprimorar Pior que

7
DE AM
Ao Urgente
8 9 9 8 7 Menos importantes 6 5 Qualicadores 4 3 Ganhadores de clientes 2 1
Importncia para os clientes
Figura 18: Matriz importncia-desempenho da academia de ginstica. Fonte: Elaborado pelos autores. 83
De fato, a anlise da matriz importncia-desempenho iniciou uma importante discusso para o processo de formulao da estratgia de operaes da empresa. Essa anlise esclareceu para os gerentes da academia quais critrios deveriam ser priorizados, levando em considerao que o ambiente fsico e a disponibilidade de equipamentos necessitavam de uma ao urgente de melhoria. A escolha estratgica do que deveria ser feito ainda pertencia aos gerentes, mas agora a deciso poderia ter um embasamento muito melhor.
4.3. Matriz de relaes entre critrios
Antes de traar uma estratgia de operaes buscando a melhoria dos critrios de desempenho, necessrio conhecer as relaes entre esses critrios. Quando se discutiu sobre o conceito de trade-off no captulo 2, foi mencionado que algumas vezes a melhoria em um critrio pode fazer decair o desempenho em outro critrio. Em outras situaes pode ocorrer justamente o oposto: quando dois ou mais critrios possuem uma certa sinergia e a melhoria em um pode naturalmente acarretar a melhoria em outro(s). Em uma anlise cruzada entre critrios, muito provvel que sejam identificados os dois tipos de relao. A ferramenta utilizada para a identificao de trade-offs e relaes de apoio mtuo a matriz de relaes entre critrios. Como mostra a figura 19, os critrios so distribudos no eixo horizontal na ordem inversa em que foram distribudos no eixo vertical, de forma a evitar cruzamentos repetidos quando se utiliza a parte acima da diagonal da matriz. A cada cruzamento entre dois critrios, deve-se assinalar um X para uma relao conflitante (trade-off) e um O para uma relao de apoio mtuo. Se no h nenhuma relao, deve-se deixar a clula da matriz em branco.
84
Conabilidade
Flexibilidade
X - Conito O - Apoio Mtuo Qualidade Rapidez Conabilidade Flexibilidade Custo
Figura 19: Matriz de relaes entre critrios. Fonte: Elaborado pelos autores.
O reconhecimento das relaes conflitantes e de apoio mtuo traz um auxlio importante quando se analisa a viabilidade de novas estratgias de produo. Em alguns casos, podem existir dois critrios que tm uma prioridade de melhoria urgente, determinada pela anlise da matriz importncia-desempenho, mas que demonstram ter uma relao de trade-off. Nessa situao, o gerente de operaes se v obrigado a fazer uma escolha, seja mudando sua estratgia e abandonando o foco em um dos critrios ou buscando solues inovadoras que so capazes de desfazer a relao de trade-off. Tambm pode acontecer de haver um investimento acima do normal em um critrio que se encontra na zona de Excesso? da matriz, e que ainda assim, os gerentes chegam concluso de que necessrio manter esse investimento, pois o critrio tem uma relao de apoio mtuo e ajuda a alavancar outro critrio que prioritrio para o cliente. O exemplo a seguir ilustra a aplicao da matriz de relaes entre critrios.
Exemplo
Continuando o exemplo da seo anterior, os gerentes da acade85
Rapidez
Custo
Relao de:
Qualidade
mia de ginstica necessitavam conhecer as relaes entre os critrios de desempenho de suas operaes. Para realizar essa tarefa, foi utilizada a matriz de relaes entre critrios, com evidncia das relaes de conflito (trade-off) e de apoio mtuo. Os resultados dessa anlise so demonstrados pela figura 20.
Disponibilidade de equipamentos Disponibilidade de instrumentos Segorana dos equipamentos Competncia dos instrutores Conforto dos equipamentos Agilidade no atendimento Empatia dos instrutores Flexibilidade de horrio Empatia na recepo
Higiene e limpeza
Ambiente fsico
Personalizao
Relaes de: X- Conito O - Apoio mtuo
Acesso fsico X
Preo Acesso fsico Dsponibilidade de equipamentos Disponibilidade de instrutores Empatia dos instrutores Competncia dos instrutores Agilidade no atendimento Empatia na recepo Higiene e limpeza Segurana dos equipamentos Conforto dos equipamentos Flexibilidade de horrio Personalizao Ambiente fsico
X 0 0
0 0 0 0 0 X 0 0
Figura 20: Matriz de relaes entre os critrios de desempenho da academia. Fonte: Elaborado pelos autores.
86
Preo
De uma forma geral, os critrios prioritrios no apresentaram trade-offs significativos que pudessem impedir sua melhoria. No entanto, o aumento da disponibilidade de equipamentos, que foi uma melhoria urgente indicada pela matriz importncia-desempenho, tem uma relao de conflito com o ambiente fsico que realmente no deve ser ignorada. Esse trade-off chamou a ateno dos gerentes para o fato de que a melhoria da disponibilidade de equipamentos talvez tivesse que ser acompanhada por um investimento para a reforma das instalaes, de maneira que o ambiente fsico no ficasse prejudicado com um nmero maior de equipamentos no mesmo espao.
4.4. Matriz critrio-processo
Como os critrios e os processos esto relacionados? Essa uma questo-chave para formulao de uma estratgia de produo. Portanto, necessrio entender como os diferentes processos e reas de deciso podem contribuir para cada critrio de desempenho. Alm de identificar os critrios que necessitam de melhoria, importante descobrir os possveis caminhos para isso, considerando que a melhoria das operaes somente acontece por meio de seus processos e reas de deciso. Conforme mostra o quadro 12, a matriz critrio-processo ajuda a visualizar essas relaes. importante ressaltar que essa matriz tambm pode ser utilizada em relao s reas de deciso (matriz critrio-rea), a depender do tipo de anlise que feita. As relaes so apresentadas na matriz por smbolos que representam relao forte, relao mdia e relao fraca. Quando no houver nenhuma relao entre um critrio qualquer e um determinado processo, a clula da matriz deve ficar em branco.
87
Processos
Proc. Proc. 2
...
...
...
Proc. n
Critrios de valor percebido
Critrio A Critrio B Critrio C
r 0
... ... ... ...

Critrio Z
Relao forte
0 Relao mdia
r Relao fraca
Quadro 12: Matriz critrio-processo. Fonte: Elaborado pelos autores.
Aps a definio das relaes critrio-processo, interessante incrementar a anlise com os resultados da matriz importncia-desempenho. Se existem critrios que tm prioridade de melhoria, os processos relacionados a esses critrios tambm tero prioridade de melhoria. Para identificar os processos prioritrios, pode-se atribuir pontuaes ponderadas na matriz critrio-processo, conforme mostra a legenda do quadro 13. Nesse caso, os resultados da matriz importncia-desempenho servem de referncia para a definio dos pesos. J para a definio das pontuaes (ou notas), pode-se arbitrar uma escala que seja conveniente.
88
Critrios Critrio A ... ... Critrio Z
Pesos
Processos
Processo 1 Processo 2
...
...
...
Processo n
Pontuao ponderada Ao urgente Aprimorar Adequado Excesso? 3 Legenda Peso 2 1 1 Grau de correlao
Pontuao
0 r
Relao forte Relao mdia Relao fraca
9 3 1
Quadro 13: Matriz critrio-processo ponderada. Fonte: Elaborado pelos autores.
O exemplo a seguir ilustra a aplicao da matriz critrio-processo: Durante a formulao da estratgia de operaes da academia de ginstica (conforme exemplo anterior) foram analisadas as relaes entre os critrios de desempenho e os processos. Primeiramente, os gerentes da academia fizeram um levantamento dos processos que fazem parte de suas operaes (processos operacionais e processos de suporte) e identificaram um total de oito processos, tal como mostra o quadro 14.
Exemplo:
89
Processos
Instruo Musculao
Atividades
. Entrevistar o aluno . Montar o programa de exerccios . Executar e acompanhar o programa . Criar coreograas e sries de exerccios . Escolher msica . Montar CD de ginstica . Ministrar aula . Criar coreograas . Escolher msicas . Montar CD de dana . Ministrar aula . Denir preos, horrios e objetivos do aluno . Entrevistar o aluno . Montar o programa de exerccios . Executar e acompanhar o programa . Efetuar medidas corporais . Inserir dados no software . Apresentar resultados da avaliao aos alunos . Fornecer informaes diversas (por telefone e presencialmente) . Recepcionar alunos . Efetuar matrculas . Receber mensalidade, emitir recibo . Marcar avaliao fsica . Limpar banheiros, salas, etc. . Realizar manuteno da limpeza . Higienizar equipamentos . Avaliar e monitorar os equipamentos e as instalaes . Executar reparos quando necessrio . Realizar manuteno preventiva (ex.: lubricao de equipamentos)
Instruo Ginstica
Instruo Dana
Instruo Personal
Avaliao Fsica
Recepo
Limpeza
Manuteno
Quadro 14: Identicao dos processos da academia de ginstica. Fonte: Elaborado pelos autores.
Com os processos levantados, os gerentes utilizaram a matriz critrio-processo para confront-los com critrios de desempenho da academia. Alm da matriz critrio-processo simples, foi utilizada essa mesma matriz acrescentada de ponderaes que tinham como base os resultados da anlise importncia-desempenho. Os resultados dessa anlise so apresentados nos quadros 15 e 16.
90
Processos
Manuteno Instruo musculao Avaliao fsica Instruo ginstica Instruo dana Instruo personal Recepo Limpeza
Preo Acesso fsico Disponibilidade de equipamentos Disponibilidade de instrutores Critrios de valor percebido Empatia dos instrutores Competncia dos instrutores Agilidade no atendimento Empatia na recepo Higiene & Limpeza Segurana dos equipamentos Conforto dos equipamentos Flexibilidade de horrio Personalizao Ambiente fsico

r 0
Relao forte
0 Relao mdia
r Relao fraca
Quadro 15: Matriz critrio-processo da academia de ginstica. Fonte: Elaborado pelos autores.
91
Processos
Manuteno Instruo musculao Avaliao fsica Instruo ginstica Instruo dana Instruo personal Recepo Limpeza PESOS
Preo Acesso fsico Disponibilidade de equipamentos Disponibilidade de instrutores Empatia dos instrutores Critrios de valor percebido Competncia dos instrutores Agilidade no atendimento Empatia na recepo Higiene & Limpeza Segurana dos equipamentos Conforto dos equipamentos Flexibilidade de horrio Personalizao Ambiente fsico
1 2 3 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2 3
9 9 9 9 9
3 9 9 9 9 9 9 9 9
9 3 9 9 9 9 1 9 9 9 9
9 9 9 1 3 9 152 9 1 9 146
9 9 9 9 1 9 131 1 9 9 144 9 100 9 63 9
9 9
9 54 37
Pontuao ponderada
Pontuao
Legenda
Ao urgente Aprimorar Adequado Excesso?
3 Peso 2 1 1
Grau de correlao
0 r
Relao forte Relao mdia Relao fraca
9 3 1
Quadro 16: Matriz critrio-processo ponderada da academia de ginstica. Fonte: Elaborado pelos autores.
92
Na anlise ficou evidente a forte relao dos quatro processos de instruo (musculao, ginstica, dana e personal training) com a maioria dos critrios de desempenho. De um modo geral, todos os processos de instruo seriam considerados prioritrios se fosse levada em conta a relao que eles possuem com os critrios.
4.5. Decomposio de competncias de produo
Uma das tarefas mais importantes do processo de formulao da estratgia de operaes a identificao das competncias de produo que foram desenvolvidas na empresa ao longo do tempo. Como as competncias so histrico-dependentes, conhecer a trajetria da organizao uma atividade fundamental para reconhecer as competncias desenvolvidas e as circunstncias particulares sob as quais elas foram formadas. Para compreender a histria que conduziu a empresa para o seu estado atual de prestao de servios, algumas questes-chave podem ser feitas: Como a estratgia de operaes evoluiu ao longo do tempo? Quais foram os principais eventos estratgicos que ocorreram? Quais so os padres recorrentes na estratgia de operaes da empresa? Quais so as competncias de produo que tm sido desenvolvidas? Alm de analisar a histria da empresa, recomendvel que a identificao de competncias seja feita em conjunto com um brainstorming, que deve ser realizado pela equipe responsvel pela formulao da estratgia de produo.
Conceito-chave:
Brainstorming nada mais do que uma tempestade de ideias que procura reunir diferentes pessoas com diferentes opinies, para que o grupo possa gerar um resultado melhor do que o resultado individual.
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Esse brainstorming possibilita que a equipe de formulao da estratgia possa discutir entre si e chegar a um consenso em relao s reais competncias de produo que foram desenvolvidas ao longo da histria da empresa. Nessa anlise, necessrio decompor as competncias de produo a fim de reconhecer a combinao de recursos e processos que as formam. Para identificar os recursos que compem uma determinada competncia, importante compreender as diferentes categorias de recursos. Conforme foi discutido no captulo 1, uma maneira abrangente de categorizar os recursos dividindo-os em recursos tangveis e recursos intangveis. Esses dois tipos de recursos so definidos do seguinte modo: Recursos tangveis: so aqueles mais facilmente observveis, que geralmente incluem recursos fsicos e humanos. Recursos intangveis: so mais difceis de identificar e quantificar e normalmente incluem recursos relacionados ao conhecimento organizacional. Os recursos tangveis e intangveis podem ser subdivididos da forma apresentada no quadro 17.
Categorias de recursos
Instalaes
Descrio
Estrutura fsica do sistema de produo. Inclui diversos elementos, como mquinas, equipamentos, construes, decorao interna, localizao, etc. Recursos humanos responsveis por executar, manter e gerenciar as operaes. Incluem funcionrios de linha de frente e de retaguarda e gerentes em todos os nveis. Clientes externos que so os destinatrios dos produtos. Em servios, por exemplo, o cliente pode ser considerado como um recurso, pois parte integrante do sistema de operaes. Bens consumidos no processo ou oferecidos como parte do pacote de valor. Incluem materiais que so transformados pelo processo, advindos do cliente ou de fornecedores externos.
Pessoal Tangveis Clientes
Materiais
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Informaes
Recursos informacionais que podem vir dos clientes e de outras fontes do ambiente externo ou interno (ex.: bancos de dados de clientes, informaes confidenciais do mercado, etc.). Rotinas e procedimentos que podem ser documentados ou no, e que dependem de conhecimento, habilidades e informaes para funcionar (ex.: softwares, certificaes ISO, etc.). Conhecimento tcito, no documentado na forma de sistemas, que foi desenvolvido ao longo do tempo. Inclui tambm a cultura e os valores da organizao. Relao com todos os grupos de interesse (stakeholders) e reputao da empresa no mercado. Inclui parcerias e alianas estratgicas, relaes com o governo, redes informais, etc.
Sistemas Intangveis Experincia
Relacionamento
Quadro 17: Categorias de recursos das operaes. Fonte: Elaborado pelos autores.
importante destacar que um recurso pode pertencer a mais de uma categoria. Por exemplo, o conhecimento de um funcionrio sobre determinado processo pode ser considerado como um recurso valioso que seria enquadrado em pelo menos duas categorias: pessoal e experincia. Para auxiliar na atividade de decomposio de competncias, pode-se utilizar o formulrio apresentado no quadro 18. Esse formulrio traz a nomenclatura de recursos-chave e processos-chave, afinal, um processo que compe determinada competncia pode envolver outros recursos que no so formadores dela. Assim, os recursos e os processos que realmente so formadores de uma competncia so considerados chave para essa competncia.
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Competncia Tangveis Informaes Instalaes Intangveis Relacionamento Experincia
Materiais
Recursos-chave
Processos-chave
Atividades envolvidas
Quadro 18: Formulrio para decomposio de competncias de produo. Fonte: Elaborado pelos autores.
No formulrio do quadro 18, os recursos so classificados assinalando um X nas categorias s quais eles pertencem, enquanto os processos-chave so detalhados de acordo com a natureza de suas atividades principais. A utilizao do formulrio de decomposio de competncias pode ser demonstrada na continuao do exemplo da academia de ginstica, a seguir.
Exemplo Decomposio de competncias de produo em uma academia de ginstica
Durante o processo de formulao da estratgia de operaes, os gerentes da academia de ginstica fizeram uma anlise histrica em conjunto com um brainstorming, a fim de investigar quais eram as competncias de produo da empresa. Embora tenham levantado um nmero razovel de competncias, apenas uma nica competncia poderia ser considerada como essencial: a excelncia na muscu96
Sistemas
Clientes
Pessoal
lao. Por isso, essa competncia foi escolhida para ser analisada no quadro 19.
Competncia Excelncia na musculao Tangveis Informaes Instalaes Intangveis Relacionamento x x x x 97 Experincia x x x x x x x x
Materiais
Recursos-chave
Professores competentes Equipamentos modernos x
Software de avaliao fsica

Ambiente agradvel Coordenador da musculao Processos-chave Instruo musculao Avaliao fsica Manuteno
Atividades de linha de frente Entrevista aluno, acompanhar programa Efetuar medidas, apresentar resultados ao aluno
Atividades de retaguarda Montar programa de exerccios Processar dados do aluno Monitorar, manter e consertar equipamentos
Quadro 19: Decomposio da competncia excelncia na musculao. Fonte: Elaborado pelos autores.
Analisando uma competncia como uma combinao coordenada de recursos e processos, foi possvel identificar no quadro 19 os recursos-chave e os processos-chave que compunham a competncia excelncia na musculao. Na decomposio da competncia, no havia a inteno de enumerar o total de recursos e processos que poderiam estar envolvidos com a excelncia na musculao. O foco dessa anlise era destacar somente aqueles recursos e processos que
Sistemas
Clientes
Pessoal
so formadores da competncia excelncia na musculao e que garantem que ela seja vista dessa forma. A identificao dos recursos-chave e dos processos-chave sinalizou aqueles elementos que deveriam ser gerenciados com ateno para que a competncia pudesse continuar gerando vantagem competitiva. De fato, essa decomposio foi muito importante, pois mesmo durante a fase de anlise, os gerentes da academia j estavam comeando a pensar em estratgias que pudessem garantir o desenvolvimento e a manuteno de suas competncias de produo.
4.6. Avaliao de competncias de produo
Alm de serem decompostas, as competncias que forem identificadas devem ser avaliadas em relao ao seu potencial de contribuio para a estratgia de operaes da empresa. Essa avaliao parte da premissa de que as competncias devem ser vistas como variveis e no como atributos. Desse modo, pode-se considerar que diferentes competncias tero diferentes graus de importncia. Quanto mais importante for considerada uma competncia operacional, maior ser a sua vantagem potencial e, consequentemente, a sua contribuio para a estratgia de operaes de servios. Para avaliar a importncia das competncias, foram adotados os critrios definidos por Mills et al. (2002a): valor, sustentabilidade e versatilidade. Segue abaixo o significado de cada um desses critrios: Valor: significa que a competncia contribui consideravelmente para o valor percebido pelo cliente, gerando um incremento na lucratividade como consequncia. Uma competncia valiosa aquela que confere vantagem competitiva para a empresa, possibilitando aproveitar oportunidades de mercado e afastar ameaas iminentes. Recursos raros ou escassos tendem a ter um valor maior, portanto, as competncias que so formadas por esse tipo de recurso geralmente so consideradas valiosas. Sustentabilidade: significa que o valor da competncia pode ser mantido ao longo do tempo, sendo pouco deprecivel. Para uma
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competncia ser sustentvel, ela deve ser de difcil imitao, seja pelo fato de os concorrentes no reconhecerem facilmente a competncia ou por ela ter sido desenvolvida em circunstncias especficas da histria da organizao. A sustentabilidade de uma competncia tambm aumentada pela sua dificuldade de substituio por outras competncias, sendo que a situao ideal seria quando nenhuma outra competncia conseguisse garantir as mesmas vantagens competitivas que ela garante. Versatilidade: significa que a competncia pode ser transferida para outros produtos e mercados, ou mesmo para outros negcios da organizao. Essa caracterstica parte da idia de que o conhecimento contido em uma competncia pode ser utilizado de outras maneiras que vo alm de sua aplicao atual e que podem ser igualmente vantajosas para a empresa. Em geral, uma competncia verstil no depende muito de recursos e processos complementares, no est vinculada a nenhuma regio geogrfica e tambm no necessita de muito tempo para ser transferida. Um outro fator que contribui para aumentar a versatilidade de uma competncia o grau de conhecimento explcito que se tem sobre ela, seja documentado ou codificado de outras formas. Isso ocorre devido ao fato de o conhecimento tcito ser mais difcil de ser reproduzido do que o conhecimento explcito. Para avaliar o grau de importncia em cada um dos critrios, so utilizados os formulrios sugeridos por Mills et al. (2002a), com apenas algumas adaptaes no formulrio de avaliao da versatilidade (quadros 20, 21 e 22). Apesar de os formulrios de avaliao de competncias assumirem a forma de questionrios, o preenchimento deles se d por consenso entre os participantes do processo de formulao, e no pela mdia das respostas. Mesmo naquelas questes em que aparece uma escala numrica para avaliao da competncia, a anlise predominantemente qualitativa, pois as respostas dependem de um alto grau de julgamento pessoal dos envolvidos no processo. A continuao do exemplo da academia de ginstica demonstra a utilizao dos formulrios de avaliao de competncias.
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Exemplo - Avaliao de competncias de produo em uma academia de ginstica
Aps a decomposio da competncia excelncia na musculao, o seu grau de importncia foi avaliado em relao ao valor, sustentabilidade e versatilidade. Essa tarefa foi feita com o auxlio dos formulrios destinados para tal, que so apresentados nos quadros 20, 21 e 22.
COMPETNCIA Excelncia na musculao Desconhecido Impacto positivo X X Altamente positivo X Todos A maioria Metade Alguns X Nenhum Mdio Alto X No aplicvel
Avaliao do VALOR da competncia
Qual o seu efeito sobre a lucratividade de organizao? Qual o seu efeito sobre a habilidade da organizaopara evitar as ameaas? Qual o seu efeito sobre a habilidade para aproveitar as oportunidades? Quantos concorrentes j possuem a mesma competncia?
Altamente negativo
Impacto negativo
Impacto nulo
LideMuito Abaixo da No nvel Comparando com a conNa mdia rana abaixo da mdia do dos mecorrncia, qual o nvel de do setor inquesmdia setor lhores desempenho desta competionvel tncia? X Qual declarao melhor A excelncia na musculao uma competncia de alto valor agreilustra o valor desta compegado que essencial para a estratgia de operaes da empresa. tncia? Resumo do Valor Negativo Baixo Desconhecido
Quadro 20: Valor da competncia excelncia na musculao. Fonte: Elaborado pelos autores.
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COMPETNCIA
Excelncia na musculao Desconhecido invisvel > 5 anos > 20% X 15-30% 5-15% X Parcialmente Dicilmente De forma alguma X Desconhecido <5% ano No aplicvel
Avaliao da SUSTENTABILIDADE da competncia
Muito Com que facilidade os possvel facilmenconcorrentes podem reconhecer te reconhecer esta competncia? X Quanto tempo demora< 1 ms 1 - 6 meses ria para um concorrente imitar esta competncia? Qual seria o percentual < 0,5% 0,5 - 1% de faturamento que custaria para um concorrente imitar? Sem investimento de >50% ano 30-50% tempo e dinheiro, quo rapidamente seu valor deprecia? Sua vantagem pode ser Completa- Em grande mente parte substituda por outra competncia? Resumo da Sustentabilidade Baixa Mdia X
S pesquisando
Difcil reconhecer
6 - 24 meses X 1 - 5%
2 - 5 anos
5 - 20%
Alta
Quadro 21: Sustentabilidade da competncia excelncia na musculao Fonte: Elaborado pelos autores.
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COMPETNCIA
Excelncia na musculao Desconhecido Muito facilmente Independente Nenhum Vnculo < 1 ms Completamente X Alta Desconhecido No aplicvel
Avaliao da VERSATILIDADE da competncia
A competncia pode ser Com transferida para outros Impossvel diculdade produtos e mercados da empresa? Esta competncia de- Completapende de recursos e/ou mente processos complementares para ser transferida? Esta competncia est Vnculo total vinculada a alguma regio geogrca? Quanto tempo demoraria para reproduzir esta competncia em outra parte da organizao? A organizao tem um conhecimento explcito dos fatores necessrios para reproduzir esta competncia? > 5 anos Depende bastante
Com algum esforo X Parcialmente X
Facilmente
Depende pouco
Vnculo forte 2 - 5 anos
Vnculo parcial 6 - 24 meses X
Vnculo fraco X 1 - 6 meses
De forma alguma
Muito pouco
Parcialmente
Em grande parte
Resumo da Versatilidade
Baixa
Mdia X
Quadro 22: Versatilidade da competncia excelncia na musculao. Fonte: Elaborado pelos autores.
Na avaliao do grau de importncia da competncia excelncia na musculao, feita por consenso entre o grupo de participantes do processo de formulao da estratgia de produo, foi possvel constatar que, embora ela seja altamente valiosa, medianamente sustentvel e verstil. A versatilidade moderada dessa competncia no foi um fator preocupante para a equipe de formulao, pois se trata de uma competncia inerente a um servio especfico, no havendo, a princpio, a inteno de que ela seja transferida para outros servios. A dimenso da versatilidade que interessa para empresa a possibilidade de ser transferida para outros mercados geogrficos, pois futuramente
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a academia poder adotar estratgias de expanso, que envolvem a abertura de filiais em outras regies da cidade. Considerando somente o centro urbano em que a academia est inserida, a competncia excelncia na musculao passa ser bem avaliada nessa dimenso da versatilidade, pois nesse caso no haveria muitos vnculos geogrficos que a impedissem de ser transferida. A moderada sustentabilidade da competncia excelncia na musculao pode ser parcialmente explicada pelo fato de a empresa ser relativamente nova (3 anos de funcionamento) para que essa competncia esteja vinculada a circunstncias especficas de sua histria particular. De fato, apenas uma pequena parte dessa competncia pode ter sido desenvolvida ao longo do tempo. Parte de seus recursos-chave est relacionada estrutura fsica que a academia possui (equipamentos e instalaes), e podem ser adquiridos no mercado a qualquer momento em que surgir um novo concorrente com o capital necessrio para investir em recursos equivalentes. J os professores, tambm considerados recursos-chave, no tm demonstrado um comprometimento suficiente para garantir a sustentabilidade dessa competncia em longo prazo. Em resumo, apesar de excelncia na musculao ser uma competncia valiosa, nada garante que esse valor ser mantido ao longo do tempo (sustentabilidade). O que faz com que a excelncia na musculao ainda tenha uma sustentabilidade mdia (e no baixa) o grau de coordenao entre os recursos e os processos que a compem. Mesmo que alguns de seus recursos-chave e processos-chave possam ser copiados, ou at mesmo substitudos, a forma como eles so coordenados j no to fcil de ser imitada por um concorrente. Isso se deve principalmente ao fato de um dos scios da empresa ser o coordenador da musculao, sendo considerado como um recurso-chave que ajuda a garantir que a combinao de recursos e processos adequada seja coordenada para realmente constituir uma competncia essencial das operaes. Entretanto, essa coordenao eficaz, resultado da
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experincia que j tinha sido acumulada pelo gerente antes do incio do negcio, ainda no suficiente para garantir uma alta sustentabilidade para a excelncia na musculao. Como a estratgia de operaes da academia est fortemente apoiada na competncia excelncia na musculao, os gerentes ficaram bastante preocupados em buscar estratgias que pudessem aumentar a sustentabilidade dessa competncia. Como demonstrou o exemplo, nem sempre uma competncia ter o mesmo grau de importncia em todos os critrios. Em alguns casos, ter uma competncia bem avaliada em apenas um critrio j pode garantir uma vantagem significativa. Em outros casos, pode inclusive haver um trade-off entre a sustentabilidade e a versatilidade, pois o conhecimento tcito tende a ser mais sustentvel, porm mais difcil de transferir. O fato que o gerente de operaes deve conhecer o grau de importncia de uma competncia em cada critrio para que ele possa formular uma estratgia de produo que esteja orientada para o desenvolvimento de competncias valiosas, sustentveis e versteis.
4.7. Plano de ao para as operaes
Aps a identificao das prioridades de melhoria e a avaliao das competncias de produo, j existem condies suficientes para estabelecer objetivos estratgicos para as operaes. Nesse sentido, a seguinte questo pode ser tomada como ponto de partida: Quais so as possveis alternativas para que as operaes possam lidar com os desafios estratgicos que foram identificados?. importante que o estabelecimento de objetivos seja feito em grupo, incluindo as pessoas responsveis pela implementao da estratgia de produo. Assim, os membros da equipe ficaro mais comprometidos com os resultados que eles mesmos ajudaram a planejar.
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Na gerao de idias para definir os objetivos estratgicos, sugere-se utilizar a tcnica de brainstorming, a fim de garantir que os objetivos sejam os mais adequados dentre as opes existentes. Como nem todas as idias geradas na discusso em grupo sero viveis ou tero prioridade para implementao, a traduo das idias em objetivos pode ser vista como um processo de avaliao de viabilidade de alternativas estratgicas. Pode-se utilizar alguns critrios para guiar a seleo das idias que sero convertidas em objetivos: Potencial de contribuio para a melhoria de desempenho da produo. Relao com as competncias de produo que a empresa j possui. Urgncia da melhoria relacionada. Facilidade de implementao. Os objetivos estratgicos da produo so os resultados que se pretende alcanar nas operaes. Para que esses resultados possam expressar o senso de direo, sugere-se escrever os objetivos sempre comeando com um verbo seguido de uma ao (fazer + o qu). Para serem implementados, os objetivos estratgicos necessitam que as responsabilidades sejam definidas, os recursos sejam dimensionados e os prazos estabelecidos. A formulao da estratgia de operaes no est finalizada com o estabelecimento de objetivos estratgicos, pois necessrio traar o caminho para que os objetivos sejam alcanados. Com essa finalidade, os planos de ao detalham a implementao da estratgia, desdobrando os passos que so necessrios para a execuo dos objetivos. Cada objetivo dever ter um plano de ao relacionado. Para desdobrar as aes necessrias para alcanar os objetivos, pode-se utilizar o diagrama de rvore. No digrama de rvore (figura 21), o objetivo desdobrado da esquerda para a direita por meio da pergunta Como?
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(Como alcanar o objetivo?). O teste crtico de cada ao desdobrada feito no caminho de volta, da direita para a esquerda, com a pergunta Por qu? (Por que esta ao deve ser realizada?).
Objetivo
Aes
Figura 21: Diagrama de rvore. Fonte: Elaborado pelos autores.
O desdobramento das aes pode ter mais de um nvel de detalhe, sendo que o plano deve incluir as aes do ltimo nvel. Entretanto, pode no ser interessante desdobrar excessivamente as aes, para que no se disperse o foco da estratgia de operaes. Uma tima ferramenta para apoiar o planejamento das aes estratgicas o 5W2H. O 5W2H uma maneira de organizar um plano de ao para fazer a estratgia acontecer na prtica. A ferramenta baseada em sete perguntas que ajudam a detalhar o plano de ao: O que fazer? (What?): correspondem s aes estratgicas que devem ser efetuadas. Existem vrias alternativas estratgi106
cas, no entanto, necessrio escolher uma delas. Quem deve fazer? (Who?): so os responsveis pela implementao da ao. Se ningum designado para fazer, a tendncia sempre passar a bola para outro. Onde deve ser feito? (Where?): em quais processos ou locais a ao vai ocorrer? importante definir onde a ao deve atuar para que a melhoria realmente acontea. Quando fazer? (When?): deve-se elaborar um cronograma para a execuo de cada ao. necessrio ter um momento certo para comear e um prazo para terminar. Por que deve ser feito? (Why?): necessrio determinar os resultados esperados. A melhor justificativa da importncia de uma ao dada pelo resultado que se espera obter. Como deve ser feito? (How?): preciso detalhar as etapas necessrias para a execuo. Os responsveis pela implementao devem entender claramente como proceder. Quanto custa? (How much?): deve-se elaborar um oramento. Nenhuma melhoria sai de graa. Mesmo que no exista um custo diretamente relacionado melhoria, ela vai exigir diferentes recursos da organizao (tempo, pessoas disponveis, etc.). Para colocar em prtica a ferramenta do plano de ao, acompanhe o exemplo a seguir.
Exemplo: Plano de ao para as operaes de uma academia de ginstica
A anlise da matriz importncia-desempenho da academia de ginstica indicou que o critrio ambiente fsico necessitava de uma ao urgente de melhoria. Alm disso, a anlise de competncias demonstrou que o ambiente era um recurso-chave que compunha a competncia essencial da empresa (excelncia na musculao). Por isso, um dos primeiros objetivos traados para as operaes foi: Melhorar as condies fsicas do ambiente de prestao de servi107
os. Esse objetivo foi desdobrado em um conjunto de aes que seriam responsveis por garantir que aquele objetivo fosse realizado. Observe no quadro 23 como a equipe da academia organizou o plano para implantar duas dessas aes.
Objetivo What Ao Melhorar as condies fsicas do ambiente de prestao de servios Who Responsvel Why Resultado esperado How Como Where Onde When Prazo Incio: primeira semana de janeiro Trmino: at o dia 15 de fevereiro nas salas de ginstica e at o nal de maro em toda a academia Incio: aps a primeira fase da reforma Trmino: o plano nal de manuteno dever estar concludo aps a reforma total How much Recursos Honorrios do arquiteto Mo- deobra para construo. Materiais de construo Total: $$$$$$
1
Reformar as instalaes Gerente de operaes Melhoria das condies estticas e operacionais
Contratar um arquiteto Selecionar mode-obra Acompanhar o andamento da obra
Primeiro nas salas de ginstica e depois em todos os setores
2
Adotar um plano de manuteno preventiva das instalaes Garantir que as condies estticas e operacionais sejam mantidas Contratar um estagirio Desenvolver o plano de manuteno com o auxlio do estgirio
Bolsa de estgio
Gerente administrativo
Em todos os setores
Total: $$$$$$
Quadro 23: Plano de ao com o 5W2H. Fonte: Elaborado pelos autores.
4.8. Painel de indicadores de desempenho
Um ponto fundamental para o sucesso da implementao de uma estratgia de produo o monitoramento das aes que foram planejadas. O primeiro passo para isso a estruturao do conjunto de indicadores de desempenho que so estabelecidos em conjunto com a
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definio de metas. Com o objetivo de especificar a forma com que os indicadores sero medidos e acompanhados, sugerida uma ferramenta denominada de painel de indicadores. O painel de indicadores detalha a aplicao das medidas de desempenho relacionadas estratgia de operaes, para que a mesma possa ser monitorada ao longo do tempo. Para a construo do formulrio de auxlio estruturao do painel de indicadores (quadro 24), foram utilizadas algumas das dimenses apontadas por Neely et al. (2002), que caracterizam uma medida de desempenho.
Instrumento Indicador Responsvel Frequncia Frmula Meta Melhoria Prazo
Quadro 24: Formulrio para a estruturao do painel de indicadores. Fonte: Elaborado pelos autores.
O significado de cada um dos elementos do painel de indicadores de desempenho apresentado no quadro 25.
Elemento
Indicador Meta
Signicado
aquilo que se deseja medir. Alm das medidas relacionadas com as metas, pode-se sugerir outros indicadores relevantes. dividida em melhoria e prazo. A melhoria o quanto se deseja atingir no indicador e o prazo em quanto tempo a meta deve ser alcanada.
Exemplo
ndice de satisfao do cliente
Frmula
Melhoria: Atingir 90% Prazo: Em 1 ano % de clientes que a maneira de quanticar o indicador. Se for responderam sanecessrio, deve ser denida em termos matemtisfeito ou muito ticos, na forma de uma equao. satisfeito Refere-se s fontes de informao e ao procedimento de coleta de dados. Representa a periodicidade em que cada indicador deve ser medido. Questionrio de satisfao do cliente
Instrumento
Mensal: 1 vez por ms as respostas Frequncia dos questionrios so tabuladas a pessoa que deve fazer a medio e apresentar Supervisor de Responsvel os indicadores periodicamente. operaes Quadro 25: Elementos constituintes do painel de indicadores. Fonte: Elaborado pelos autores.
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O painel de indicadores tem aplicaes que vo alm da verificao do alcance das metas traadas. Tambm podem ser definidos indicadores relacionados aos critrios de desempenho que forem considerados relevantes para o negcio, principalmente para aqueles critrios classificados como ganhadores de clientes. A avaliao permanente do desempenho dos critrios pode inclusive trazer dados mais confiveis no momento da reformulao da estratgia de operaes. A continuao do exemplo da academia de ginstica demonstra a utilizao do painel de indicadores de desempenho.
Exemplo:
Com a elaborao dos planos de ao para as operaes, foi possvel estruturar os indicadores de desempenho que seriam utilizados na academia. A estruturao dos indicadores de desempenho foi concretizada por meio da elaborao do painel de indicadores. O quadro 26 exemplifica quatro indicadores que fazem parte do painel completo da empresa.
Meta Indicador Melhoria Aumentar em 40% Prazo Frmula Instrumento Contagem do nmero de equipamentos de musculao Frequncia Responsvel
Nmero de equipamentos
Em 1 ano
n medido -1 n original
Mensal
Gerente A
Taxa de utilizao de equipamentos(%)
EstabiEm 3 lizar em semes65% tres
n de equipamentos em uso n total de equipamentos
Amostragem 2 vezes Vericao por semana do nmero Estagirio entre o de equipada muscuhorrio mentos que lao mais vazio e esto em uso o horrio de pico Anlise do cadastro de funcionrios Semestral Gerente B
Taxa de rotatividade Reduzir de professo- para 20% res(%) Taxa de reteno de clientes(%)
Em 2 anos
n de substituies de professores n total de professores
Aumentar 70%
Em 1 ano
n de clientes h mais de 1 ano n total de clientes
Anlise do cadastro de clientes
Mensal
Funcionrio administrativo (recepo)
Quadro 26: Painel de indicadores para as operaes da academia. Fonte: Elaborado pelos autores. 110
Alm de sinalizarem as aes corretivas que devem ser realizadas nas operaes, os indicadores de desempenho direcionam os funcionrios para a execuo da estratgia. Da surge a importncia dos indicadores para a implementao da estratgia (e no somente para o controle), pois eles influenciam no comportamento daqueles que atuam diretamente nos processos operacionais e de suporte.
Escolha uma empresa que voc conhea bem e aplique as ferramentas abordadas neste captulo, como parte de uma simulao do processo de formulao da estratgia de operaes. Com base nos resultados que voc obtiver, responda: a) Quais so as vantagens e as desvantagens de cada uma das ferramentas? b) Quais so as diferenas e as similaridades entre elas? c) Como elas se complementam de forma que os resultados de uma possam servir como dados de entrada para outras?
111
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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APNDICE Um roteiro para a formulao da Estratgia de Produo

1. DIAGNSTICO GERAL:
anlise da situao atual da empresa e de seu ambiente.

1.1. Anlise do ambiente externo 1.1.1. Anlise macroambiental (modelo STEP) Fatores scio-culturais Fatores tecnolgicos Fatores econmicos Fatores ecolgicos Fatores poltico-legais 1.1.2. Identicao de oportunidades e ameaas do macroambiente 1.1.3. Anlise setorial Ameaa de entrada de novos concorrentes Presso de produtos substitutos Poder de barganha dos compradores Poder de barganha dos fornecedores Rivalidade entre os concorrentes existentes
Anlise das 5 foras competitivas
1.1.4. Identicao de oportunidades e ameaas do setor 1.2. Anlise do ambiente interno 1.2.1. Estrutura organizacional Anlise do sistema de autoridade e das diferentes unidades organizacionais 1.2.2. Anlise das reas funcionais (incluir outras reas, caso seja necessrio) Produo (tecnologia, processo de produo e/ou atendimento aos clientes, etc.) Recursos humanos (perl do pessoal, treinamento e desenvolvimento, prticas motivacionais, etc.) Marketing (mercado-alvo, estratgias para o composto de marketing / 4 Ps, etc.)
117
Finanas (situao nanceira atual, polticas de nanciamento e aplicao de recursos, etc.) 1.2.3. Objetivos e estratgias atuais Questes-chave: Como est denido o negcio atual? Qual o posicionamento estratgico atual? Considerar as estratgias desenvolvidas ao longo da histria da empresa Identicar e distinguir as estratgias corporativas e as estratgias competitivas Reexo: As estratgias atuais contribuem para a realizao dos objetivos da empresa? 1.2.4. Identicao de competncias essenciais, pontos fortes e pontos fracos 1.3. Sntese do diagnstico estratgico: anlise SWOT Confronto das oportunidades e ameaas com os pontos fortes e pontos fracos Possveis estratgias para reduzir os pontos fracos e aproveitar os pontos fortes Possveis estratgias para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas
2. DIAGNSTICO DAS OPERAES: anlise da situao atual das operaes.

2.1. Anlise produto-mercado 2.1.1. Caracterizao dos produtos atuais (bens e/ou servios) Agrupar em famlias de produtos com requisitos competitivos em comum Identicar as principais caractersticas de cada famlia de produtos 2.1.2. Caracterizao dos segmentos de mercado atuais Agrupar em segmentos de mercado com exigncias em comum Identicar as principais caractersticas de cada segmento de mercado 2.1.3. Anlise da matriz produto-mercado Identicar o atual grau de focalizao das operaes Denir as combinaes produto-mercado que sero abordadas 2.2. Anlise dos critrios de desempenho 2.2.1. Denio dos critrios de desempenho
118
Traduzir os objetivos genricos em critrios especcos das operaes que esto sendo analisadas 2.2.2. Anlise das relaes entre os critrios de desempenho Vericar a existncia de relaes conitantes (trade-offs) e/ou relaes de apoio mtuo 2.2.3. Anlise do desempenho dos principais concorrentes Comparar a empresa com seus principais concorrentes Analisar em relao aos critrios de desempenho que foram denidos 2.2.4. Anlise dos pers de desempenho Comparar as exigncias do mercado com o desempenho atual Identicar lacunas de desempenho 2.2.5. Anlise da matriz importncia-desempenho Avaliar importncia e desempenho de cada um dos critrios Identicar prioridades de melhoria nos critrios 2.3. Anlise de processos, reas de deciso e competncias de produo 2.3.1. Identicao dos principais processos e das reas de deciso das operaes Listar processos e reas de deciso 2.3.2. Anlise do alinhamento produto-processo Posicionar processos na matriz produto-processo 2.3.3. Anlise das relaes entre critrios, processos, reas de deciso Elaborar matrizes critrio-processo e reas-critrios 2.3.4. Identicao e avaliao das competncias das operaes Identicar competncias que foram desenvolvidas ao longo do tempo Decompor competncias em recursos e processos-chaves
3. PROPOSIO DE ESTRATGIAS DE PRODUO

3.1. Objetivos estratgicos das operaes 3.1.1. Priorizao de critrios de desempenho, processos e reas de deciso Identicar prioridades de melhoria para as operaes
119
3.1.2. Proposio de objetivos estratgicos e metas para as operaes Relacionar objetivos com prioridades de melhoria Relacionar metas com indicadores de desempenho 3.2. Elaborao de planos de ao: Aps a denio dos objetivos e estratgias, necessrio denir quis atividades devem ser realizadas para o alcance dos mesmos. Pode-se utilizar a ferramenta 5W2H. Denio de metas e aes Denio dos recursos necessrios Estabelecimento dos prazos Denio dos responsveis pela execuo das aes 3.3. Monitoramento e controle da estratgia de produo: Conjunto de instrumentos utilizados para vericar se os objetivos estratgicos esto sendo realizados com sucesso. Denio de indicadores e padres de desempenho (painel de indicadores) Elaborao de instrumentos para vericao e monitoramento da estratgia de produo Determinao da frequncia ou periodicidade em que os resultados so vericados
120

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didtico nas atividades de ensino e extenso.

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INTRODUO ESTRATGIA DE PRODUO

Luciano Costa Santos Cludia Fabiana Gohr

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Fundamentos de estratgia empresarial

Contedo e processo da estratgia de produo

Modelos de formulao da estratgia de produo

Ferramentas da estratgia de produo

Referncias bibliogrcas Apndice

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Captulo 1 FUNDAMENTOS DE ESTRATGIA EMPRESARIAL

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Figura 1: Os nveis estratgicos. Fonte: Hayes e Wheelwright (1984, p. 28).

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Foras polticolegais Ameaas de entrada

Foras Poder tecnolgicas dos compradores Poder dos fornecedores

existente Presso de produtos substitutos

Figura 3: Nveis do ambiente empresarial. Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000).

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Quadro 2: Fatores do macroambiente (STEP). Fonte: Elaborado pelos autores.

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1.4.2. Conhecendo o ambiente setorial

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Tcnicas Anlise estrutural da indstria Anlise do ciclo de vida do setor

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Poder de negociao dos compradores COMPRADORES Ameaa de produtos substitutos

SUBSTITUTOS Figura 4: As cinco foras competitivas. Fonte: Adaptado de Porter (1991a).

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Poder de barganha dos fornecedores Empresas de reprograa

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Quadro 5: Recursos e competncias organizacionais. Fonte: Elaborado pelos autores.

Competncia: velocidade no lanamento de novos produtos (time-to-market)

Recurso 1 Equipe preparada motivada Recurso 3 Integrao entre MKT e P&D

Recurso 2 Sistema de recompensa inovao

1.5.2. Anlise das reas funcionais

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Exemplo Objetivos estratgicos e seus desdobramentos

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3b. Foco baseado em Diferenciao

Figura 6: Estratgias competitivas genricas. Fonte: Porter (1991a).

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