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Annexes

1. Equilibres & dysfonctionnements interne et externe

Equilibres Interne Comptence par une progressive diversification des produits et de la cible clients March quipements agricoles : Bonne culture organisationnelle, dlai de livraison uniquement deux mois Electro-mnagers, ce march dgage une importante trsorerie CORTI : Taux de croissance 150% par an! Demandes vont doubles en 2011 et encore en 2012 Acquisition du know-how technique de CORTI, important pour march futures ! Pas de ruptures dapprovisionnements. Equipement trs sophistiqu permet faire face une croissance de production Totale autonomie du directeur commercial Rmunration moyenne suprieure, bon climat social

Dysfonctionnements Interne Taille de Moilot trop petite pour accder aux ralisations nuclaires dans le secteur chaudires et changeurs dans lavenir. Potentiel export inexploit Maitrise mal la sous-traitance dans le secteur chaudires et changeurs Equipement agro-alimentaires: Parts de march encore trs faible, marge rduite

quilibres Externe Secteur quipements industriels : faible hausse du march de haut de gamme Secteur quipements agricoles : taux de croissance en volume stable. Attention aux crneaux diffrents ! Secteur Sous-traitance en hausse

Dysfonctionnements Externe Ralentissement gnral des investissements Secteur quipements industriels : stagnation ou mme rgression faible pour le march la bas de gamme Effondrement du secteur chaudires et changeurs de 10% en volume !

2. Segmentation et analyse des segments

Analyse du bilan Pendant deux ans le bilan total a augment de 11%.

Actif: Les stocks de MOILOT ont augment de 4,8M 6M sur deux ans, c'est une augmentation de 25%. Cela montre un mauvais management de la production et du stock car l'entreprise MOILOT produit plus qu'elle est capable de vendre. Les clients ont augment de 6,8M 7,6M. C'est une augmentation de 11% et par la suite en relation avec le bilan total. Mais le compte clients ne devra pas augmenter les prochains ans, car cela pourra rsulter dans un problme de trsorerie. A cause du fait que les immobilisations, le stock et les clients constituent 95% d'actif en 2009, le compte bancaire est trs faible. La banque constitue seulement 1,5% d'actif. Par consquence, l'entreprise n'a pas beaucoup d'argent liquide pour payer ses obligations. Mais nanmoins, le compte bancaire est en croissance aprs une anne trop faible en 2008.

Passif: Pendant les deux ans les capitaux propres stagne et constitue 26% du financement de l'entreprise en 2009. Le rsultat a diminu de 75% sur deux ans. Le rsultat est trs faible constituant seulement 0,1% du financement de MOILOT en 2009. Mais aprs un rsultat ngatif en 2008, en 2009 le rsultat est positif. L'entreprise MOILOT se finance avec beaucoup de dettes. Le total de dettes (LT+fournisseurs+autres) constitue 74% du financement en 2009 et 73% en 2007. Particulirement les dettes longue terme sont leves car ils sont 73% des capitaux propres en 2009. En plus, le compte fournisseurs a augment de 4,6M 5,8M sur deux ans. L'entreprise ne paie pas ses fournisseurs, parce qu'elle n'a pas de liquidit suffisant.

FR, BFR et trsorerie de MOILOT sur 3 ans (en M)

2007 FR BFR Trsorerie 2,68 6,7 -4,02

2008 2,4 7 -4,6

2009 3,02 7,7 -4,68

Le BFR est beaucoup plus grand que le FR et en consquence MOILOT une trsorerie ngative. L'entreprise a un grand problme de trsorerie car la trsorerie ngative est trop lev et sagrandit de plus en plus sur les annes. Il sera ncessaire d'augmenter le FR pour avoir de la liquidit. Pour raliser cela l'entreprise doit restructurer son plan d'investissement, car maintenant tous les moyens sont investis dans des immobilisations qui ne constituent pas de liquidit et en plus perdent de la valeur cause des amortissements.

Analyse du compte de rsultat Le chiffre d'affaires a augment de 41% sur deux ans. Cela est un bon signe car le chiffre d'affaires indique l'argent que l'entreprise reoit pour ses produits. Lcart des stocks a augment de 200% pendant 2007 et 2009. Cela montre un mauvais management du stock car MOILOT n'est pas capable de vendre le stock et par la suite ne reoit pas d'argent pour ce qu'il a produit. Le rsultat ne montre pas une bonne volution. En 2007 le rsultat tait 0,2M, en 2008 il tait -0,4M et en 2009 il est encore 0,2M. Le rsultat n'est plus ngatif en 2009, mais quand mme le chiffre d'affaires a augment de 41% et le rsultat stagne en comparaison avec 2007. En 2007 le rsultat tait 0,95% du chiffre d'affaires et en 2009 le rsultat constitue seulement 0,66% du chiffre d'affaires. A cause de cela c'est clair que les cots ont augment. On peut voir que les charges de personnel ont augment de 36%, mais en 2009 ils constituent effectivement 39,19% du chiffre d'affaires pendant ils ont constitu 40,48% en 2007. C'est pourquoi les charges de personnel ne sont pas la raison pour le rsultat trs faible en 2009. Les charges externes ont augment un peu plus (+45%) que le chiffre d'affaires a augments. De plus, les achats consomms ont augment de 53% sur deux ans. C'est un facteur qui diminue le rsultat parce que cela compose un part de la production qui n'est pas vendu et pour lequel l'entreprise ne reoit pas d'argent alors qu'elle paie les matires premires et les autres cots de la production. En outre, les amortissements ont augment de 100% pendant les deux ans. Cela montre que MOILOT a plus des immobilisations veill en 2009 qu'en 2007.

Aspects financiers par ligne des produits

Chiffre d'affaires Matriel pour quipements industriels Chaudires et echangeurs Matriels pour quipements agricoles Rservoirs de stockage et de transport Matriel pour quipements lectro-mnagers CORTI 4,8

Frais financiers 0,4

Rsultat courant -0,26

RC/CA

7 10

0,55 0,6

-0,64 0,84 8,40%

1,8

0,1

0,05

2,77%

2,5

0,1

4,00%

3,5

0,15

0,11

3,10%

L'activit du segment chaudires et changeurs n'est pas profitable ayant un rsultat ngatif pour l'anne 2009. C'est le mme pour le matriel pour quipements industriels qui aussi ralise un rsultat ngatif. L'entreprise MOILOT doit considre si c'est favorable de garder ces activits ou s'il sera mieux de les abandonner. Mais les matriels pour quipements agricoles ralisent un bon rsultat constituant 8,4% du chiffre d'affaires du segment. Les autres lignes ne sont pas trop profitable mais ils ralisent un bnfice ce qui est bien pour l'entreprise.

Autres tats financiers La capacit d'autofinancement (CAF) est trs faible. Lentreprise na presque pas des moyens pour financer des nouveaux investissements ou rembourser des emprunts ou des dettes ou augmenter le FR. Mais une augmentation de FR est ncessaire pour la survie de l'entreprise. C'est pourquoi MOILOT est besoin d'un meilleure management pour contrler des cots pour raliser un rsultat plus lev qui va aussi affecter positivement le CAF. A cause du CAF trs bas, la capacit de mobilisation financier se compose en majeure partie des dettes. Les dettes constituent 71% de la capacit de mobilisation financier en 2009 et 77% en 2007. C'est une petite croissance, mais nanmoins l'entreprise doit trouver d'autres sources de financement pour garder son autonomie financier.

Rentabilit Productivit = bnfice/investissement Productivit = 0,2/21,02 La productivit de MOILOT est 0,95% l'anne 2009 (2007: 1,06%), c'est--dire que l'entreprise MOILOT investit trop pour raliser un petit bnfice.

Conclusion Jusque 2009 MOILOT dgage un petit bnfice, c'est--dire que l'activit est encore profitable. Quand mme l'entreprise a un grand problme de trsorerie ayant une trsorerie ngative trop lev qui a aggrav pendant les deux ans. MOILOT a un mauvais management des investissements car l'entreprise investit plus dans les immobilisations qui ne constituent pas d'argent liquide et perdent de valeur pendant les annes. MOILOT a des segments qui ne sont pas profitable et doivent peut-tre abolis pour sauver l'entreprise.

3. Tableau de positionnement

Segment

Elments cl Environneme nt Nouvelle technologie base de titane et plastique

Attractivit

Comptence s requises

Concurren ce sur le segment Banalisatio n

Comptences cl

Performan ce MOILOT

Stratgie(s) a priori

Matriels pour quipem ents industriel s

Moyen (Risque de nouveaux entrants, Pouvoir de ngociation des clients, Intensit concurrenti elle)

Technologie R&D Couverture numrique

Bas de gamme: technicit banale Haut de gamme: lutilisation de techniques et matriels trs labors, la capacit de sadapter au besoin du client

Bas de gamme: mauvaise (amliorer limage) Haut de gamme: Excellente (compten ce indiscutabl e)

Dveloppem ent de limage de bas de gamme. Maintenir comptence de lhaute gamme

Chaudir es et Echangeu rs de chaleur

Forte dcroissance, Lutte sur les prix, Pas de diffrentiation

Faible (Taux de croissance du march, Risque de substituts)

Productivit Technologie R&D Relations prescripteur s

Banalisatio n

sous-traitance dune partie du travail

Mauvaise (matriser mieux la soustraitance, moins dpendre des donneurs dordres)

Dveloppem ent: Agrandir la taille Dsengagem ent: beaucoup plus dpendant des donneurs dordres Dveloppem ent: amlioration productivit Dsengagem ent: concurrents amliorant son culture organisation nelle

Matriels pour quipem ents agricoles

Le dlai de livraison dtermine le choix

Fort (Taux de croissance du march)

Productivit Culture organisation nelle personnel

Diffrentia tion (personnel technique, technicit)

outillages spcifiques, personnel trs qualifi, bonne culture organisationn elle

Excellente (personnel technique)

Rservoir s de stockages

Prix Grosses

Fort (Taux de

Productivit

Yoyo (beaucoup

bon portefeuille clients,

Mauvaise (incrment er le prix

Dveloppem ent: amliorer les

de transport s agroalimentai res

entreprises solidement implantes

croissance du march, Pouvoir de ngociation des clients,)

Marketing Technologie Couverture conomique

de concurrent s, seulement importe le prix.)

technicit de lentreprise

de ventes)

parts du march Dsengagem ent: prix trs basse

Matriels pour quipem ents lectromnagers

March se dveloppe rgulirement Difficile lexportation

Fort (Intensit concurrenti elle, Taux de croissance du march)

Productivit Relation exports Source de diffrentiati on

Banalisatio n

Se fidliser rapidement dans le march, ressources financires illimites

Mauvaise (action de restructura tion qui a frein lexpansion )

Dveloppem ent: fidlis dans le march Dsengagem ent: restructurati on arte lexpansion Maintenir: amlioration de productivit

Soustraitance CORTI

Autoapprovisionne ment en pices Difficile accs

Moyen (Taux de croissance du march, Pouvoir de ngociation des clients)

Technologie Couverture conomique R&D

Yoyo (accs difficile)

Sautoapprovisionne ment en pices, technologie

Excellente (taux de croissance de plus de 150% par an autofinance 80%)