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FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL MODELOS Y TEORAS DEL CAMBIO PLANIFICADO

El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de laorganizacin.Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera idea afirma quelo que est ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en uncampo de fuerzas opuestas, la segunda era una idea del proceso de cambio mismo:sugiri que el cambio es un proceso de tres etapas,descongelar la antigua conductao situacin,moverlaa un nuevo nivelde conducta y volver a congelar la conductaen el nuevo nivel. Edgar Schein agrega: en la etapa 1, la descongelacin, la falta deconfirmacin crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a suvez motiva a la persona a cambiar. En la etapa 2, moverse, la persona atraviesa por una reestructuracin cognoscitiva. La tarea primordial en la etapa 3,volver acongelar , es integrar las nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de lapersona. Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley ampliaron el modelo de tresetapas a un modelo de siete: (1) el desarrollo de una necesidad para el cambio, (2)el establecimiento de una relacin de cambio, (3) la aclaracin o el diagnstico delsistema cliente, (4) el examen de rutas y metas alternativas de accin, (5) latransformacin de intenciones en esfuerzos reales, (6) la generalizacin yestabilizacin del cambio y (7) llegar a una relacin terminal entre cliente - consultor. Ralph Kilmann presenta el modelo de "cambio de sistema total ", en el quehay cinco pasos de secuencia: (1) iniciar el programa, (2) diagnosticar problemas,(3) programar las "trayectorias", (4) poner en prctica las "trayectorias" y (5) evaluar los resultados. La programacin y puesta en prctica de las "trayectorias" implicauna intervencin en cinco puntos de ventaja crticos que se encuentran en todas lasorganizaciones y que, cuando funcionan en forma apropiada, hacen que laorganizacin tenga xito: las cinco trayectorias son la trayectoria de la cultura(aumenta la confianza), la trayectoria de las habilidades gerenciales (proporcionanuevas formas de enfrentarse a problemas), la trayectoria de creacin de equipos(infunde la nueva cultura en cada unidad), la trayectoria de la estrategia - estructura(desarrolla un plan estratgico totalmente nuevo) y la trayectoria del sistema derecompensas (establece un sistema basado en el desempeo). Jerry Porras desarroll otro modelo, el "anlisis de flujo" , en el que presentaen forma grfica los problemas de una organizacin. Porras categoriz lascaractersticas importantes del escenario de trabajo en cuatro clases de variablesque clasific como

arreglos de la organizacin, factores sociales, tecnologa yescenario fsico (que constituyen las cuatro corrientes del anlisis de flujo). Lleva acabo un concienzudo diagnstico de los problemas de la organizacin y susbarreras para la efectividad, observa las interconexiones entre los problemas (paraidentificar los problemas ms importantes) y loa aborda sistemticamente,corrigiendo los aspectos disfuncionales de las cuatro clases de variables queconstituyen el escenario de la organizacin.

Warner Burke y George Litwin plantean el modelo del desempeo individualy de la organizacin. Este modelo identifica las variables involucradas en la creacindel cambio de primer orden y de segundo orden, que los autores llaman "cambiotransaccional" y "cambio transformacional", respectivamente. Para comprender elmodelo es necesario distinguir entre el ambiente y la cultura de la organizacin; elambiente es la evaluacin colectiva de las personas acerca de la organizacinbasada en las prcticas gerenciales y en los sistemas y los procedimientosorganizacionales y la cultura, por otro lado, es la evaluacin colectiva basada envalores, normas e hiptesis ms profundas. Burke y Litwin exponen que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misin, la estrategia y la cultura de laorganizacin producen un cambio transformacional en la cultura y las intervenciones dirigidas hacia las prcticas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio transaccional en el ambiente. TEORA DE LOS SISTEMAS Considera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. Las organizaciones son sistemas abiertosy, como todos ellos, presentan un mecanismo de entrada - produccin - salida, fronteras permeables, propsitos y metas, equifinalidad, homeostasis y entropa negativa (idealmente).Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y despus se trata de comprender la naturaleza de su interaccin colectiva. Existen dos variaciones importantes de la teora de los sistemas abiertos: lateora de sistemas sociotcnicos (TSS) y la planificacin de sistemas abiertos(PSA). La tesis de la TSS es que todas las organizaciones se componen de dos sistemas interdependientes, un sistema social y un sistema tcnico, y que loscambios en un sistema producen efectos en el otro. El pensamiento de los sistemas abiertos es un requerimiento para la formacin de organizaciones de aprendizaje, segn Peter Senge. l cree que sedeben dominar cinco disciplinas con el fin de crear este tipo de organizaciones: destreza personal, modelos mentales, creacin de una visin compartida, disciplina y pensamiento de sistemas.

Alguna de las consecuencias de considerar las organizaciones desde esta perspectiva son: 1. Los problemas no se consideran como fenmenos aislados, sino que se consideran en relacin con otros problemas, acontecimientos y fuerzas. 2. Fomenta el anlisis de los acontecimientos en trminos de mltiples causalidades. 3. No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las dems partes de alguna forma. 4. Segn la teora del Campo (Kurt Lewin), las fuerzas del campo en el momento del acontecimiento son las fuerzas pertinentes para el anlisis. 5. Si alguien quiere cambiar un sistema, debe cambiarlo, no slo en sus partes componentes.

Definiciones 1. INVESTIGACIN: Es la bsqueda de conocimientos o de soluciones a ciertos problemas. 2. Origen El trmino "investigacin accin" proviene del autor Kurt Lewis y fue utilizado por primera vez en 1944; describa una forma de investigacin que poda ligar el enfoque experimental de la ciencia social con programas de accin social que respondiera a los problemas sociales principales, mediante la investigacin accin, Lewis argumentaba que se poda lograr en forma simultneas (compartidas), avances tericos y cambios sociales. INVESTIGACION- ACCION Mtodo de anlisis y solucin de problemas organizacionales, basado en datos, que aplica los pasos de la investigacin cientfica. a) Recopilacin de datos b) Retroalimentacin c) Plan de accin Aprender-Hacer Solucin de problemas sociales con modelos cientficos ACCIN: Es el ejercicio de la posibilidad de hacer o el resultado de la misma.

Se refiere a lo que hacen los agentes de cambio del DO (facilitadores o consultores) para averiguar qu aspectos de la organizacin se deben mejorar y cmo se pueden ayudar a la organizacin para lograr estas mejoras. En pocas palabras, la Investigacin Accin implica 1) un diagnstico preliminar del problema, por parte de los agentes de cambio del DO, 2) la reunin de datos que sustenten (o respalden) el diagnstico. 3) la retroinformacin (Investigacin) de los datos a los miembros de la organizacin 4) el estudio de los datos por parte de los miembros de la organizacin, 5) los planes para las medidas adecuadas y 6) la aplicacin de las medidas pertinentes.

Proceso de investigacin accin Constituye un proceso continuo (permanente), donde se van dando los momentos de problematizacin, diagnstico, diseo de una propuesta de cambio, aplicacin de la propuesta y evaluacin, para luego reiniciar un nuevo circuito partiendo de una nueva problematizacin, es decir, como una espiral. Pasos: 1.- Problematizacin: Considerando que la labor educativa se desarrolla en situaciones donde se presentan problemas prcticos, lo lgico es que un proyecto de este tipo comience a partir de un problema prctico: en general, se trata de incoherencias o inconsistencias entre lo que se persigue y los que en la realidad ocurre. Es posible diferenciar entre: Contradicciones cuando existe oposicin entre la formulacin de nuestras pretensiones, por una parte, y nuestras actuaciones, por otro. Dilemas, un tipo especial de contradiccin, pudiendo presentarse como dos tendencias irreconciliables que se descubren al analizar la prctica, pero que revelan valores necesarios, o bien diferencias de intereses o motivaciones entre dos o ms partes. Dificultados o limitaciones, aquellas situaciones en que nos encontramos ante la oposicin para desarrollar las actuaciones deseables de instancias que no podemos modificar o influir desde nuestra actuacin directa e inmediata, lo cual requerira un actuacin a largo plazo, como es el caso de ciertas inercias institucionales o formas de organizacin El hecho de vivir una situacin problemtica no implica conocerla, un problema requiere de una profundizacin en su significado. Hay que reflexionar porqu es un problema, cules son sus trminos, sus caractersticas, como se describe el contexto en que ste se produce y los diversos aspectos de la situacin, as como tambin las diferentes perspectivas que del problema pueden existir. Estando estos aspectos clarificados, hay grande posibilidades de formular claramente el problema y declarar nuestras intenciones de cambio y mejora. 2.- Diagnstico: una vez que se ha identificado el significado del problema que ser el centro del proceso de investigacin, y habiendo formulado un enunciado del mismo, es necesario realizar la recopilacin de informacin que nos permitir un diagnstico claro de la situacin. La bsqueda de informacin consiste en recoger diversas evidencias que nos permitan una reflexin a partir de una mayor cantidad de datos. Esta recopilacin de

informacin debe expresar el punto de vista de las personas implicadas, informar sobre las acciones tal y como se han desarrollado y, por ltimo, informar introspectivamente sobre las personas implicadas, es decir, como viven y entienden la situacin que se investiga. En sntesis, al anlisis reflexivo que nos lleva a una correcta formulacin del problema y a la recopilacin de informacin necesaria para un buen diagnstico, representa al camino hacia el planteamiento de lneas de accin coherentes. En este diagnstico, es importante destacar como una ayuda inestimable, para la riqueza de la informacin y para su contrastacin, el poder contar con una visin proporcionada desde fuera de la organizacin (buscando triangulacin de fuentes y el uso de otros diagnsticos preexistentes). 3.-Diseo de una Propuesta de Cambio: una vez que se ha realizado el anlisis e interpretacin dela informacin recopilada y siempre a la luz de los objetivos que se persiguen, se est en condiciones de visualizar el sentido de los mejoramientos que se desean. Parte de este momento ser, por consiguiente, pensar en diversas alternativas de actuacin y sus posibles consecuencias a la luz de lo que se comprende de la situacin, tal y como hasta el momento se presenta. La reflexin, que en este caso se vuelve prospectiva, es la que permite llegar a disear una propuesta de cambio y mejoramiento, acordada como la mejor. Del mismo modo, es necesario en este momento definir un diseo de avaluacin de la misma. Es decir, anticipar los indicadores y metas que darn cuanta del logro de la propuesta. 4.- Aplicacin de Propuesta: una vez diseada la propuesta de accin, esta es llevada a cabo por las personas interesadas. Es importante, sin embargo, comprender que cualquier propuesta ala que se llegue tras este anlisis y reflexin, debe ser entendida en un sentido hipottico, es decir, se emprende una nueva forma de actuar, un esfuerzo de innovacin y mejoramiento de nuestra prctica que debe ser sometida permanentemente a condiciones de anlisis, evaluacin y reflexin. 5.- Evaluacin: todo este proceso, que comenzara otro ciclo en la espiral de la investigacin accin, va proporcionando evidencias del alcance y las consecuencias de las acciones emprendidas, y de su valor como mejora de la prctica. Es posible incluso encontrarse ante cambios que implique una redefinicin del problema, ya sea por que ste se ha modificado, porque han surgido otros de ms urgente resolucin o porque se descubren nuevos focos de atencin que se requiere atender para abordar nuestro problema original.

La evaluacin, adems de ser aplicada en cada momento, debe estar presente al final de cada ciclo, dando de esta manera una retroalimentacin a todo el proceso. De esta forma nos encontramos en un proceso cclico que no tiene fin. Uno de los criterios fundamentales, a la hora de evaluar la nueva situacin y sus consecuencias, es en que medida el propio proceso de investigacin y transformacin ha supuesto un proceso de cambio, implicacin y compromiso de los propios involucrados.

Caractersticas de la Investigacin Accin: 1. Contexto situacional: diagnstico de un problema en un contexto especfico, intentando resolverlo. No se pretende que la muestra de sujetos sea representativa. 2. Generalmente colaborativo: equipos de colaboradores y prcticos suelen trabajar conjuntamente. 3. Participativa: miembros del equipo toman parte en la mejora de la investigacin.

4. Auto evaluativa: las modificaciones son evaluadas continuamente, siendo el ltimo objetivo mejorar la prctica. 5. Accin Reflexin: reflexionar sobre el proceso de investigacin y acumular evidencia emprica (accin) desde diversas fuentes de datos. Tambin acumular diversidad de interpretaciones que enriquezcan la visin del problema de cara a su mejor solucin. 6. Proceso paso a paso: si bien se sugieren unas fases, no sigue un plan predeterminado. Se van dando sucesivos pasos, donde cada uno de ellos es consecuencia de los pasos anteriores. 7. Proceso interactivo: de forma que vaya provocando un aumento de conocimiento (teoras) y una mejora inmediata de la realidad concreta. 8. etc. 9. 10. Feedback continuo: a partir del cual se introducen modificaciones redefiniciones,

Molar: no se asla una variable, sino que se analiza todo el contexto. Aplicacin inmediata: los hallazgos se aplican de forma inmediata.

Ventajas de la Investigacin Accin: En la investigacin accin, el quehacer cientfico consiste no solo en la comprensin de los aspectos de la realidad existente, sino tambin en la identificacin de las fuerzas sociales y las relaciones que estn detrs de la experiencia humana. El criterio de verdad no se desprende de un procedimiento tcnico, sino de discusiones cuidadosas sobre informaciones y experiencias especficas. En la investigacin - accin no hay mucho nfasis den el empleo del instrumental tcnico de estadsticas y de muestreo, lo que permite su aplicacin por parte de un personal de formacin media. Adems, la investigacin accin ofrece otras ventajas derivadas de la prctica misma: permite la generacin de nuevos conocimientos al investigador y a los grupos involucrados; permite la movilizacin y el reforzamiento de las organizaciones de base y finalmente, el mejor empleo de los recursos disponibles en base al anlisis crtico de las necesidades y las opciones de cambio. Los resultados se prueban en la realidad. Las experiencias que resultan en el campo social proporcionan las informaciones acerca de los procesos histricos. En otras palabras, empieza un ciclo nuevo de la investigacin accin cuando los resultados de la accin comn se analizan, por medio de una nueva fase de recoleccin de informacin. Luego el discurso acerca de las informaciones, se comienza con la etapa de elaborar orientaciones para los procesos de accin o las modificaciones de los procesos precedentes. Cul es el propsito de la Investigacin Accin? Solucionar problemas y aportar conocimientos tantos tericos y cientficos, y sirve de herramienta para el desarrollo de una actividad y planifica cambios al modo original que se da el proceso de investigacin cambio, el autor Lewin afirm que "no hay accin sin investigacin, y no hay investigacin sin accin" (Lewin, 1946). 8. INTERVENCIONES DEL DO PERSPECTIVA GENERAL El trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los lderes y los miembros de la organizacin abordan en forma sistemtica los problemas y las oportunidades, por lo comn guiados por un practicante del DO. El DO es una estrategia para el cambio que incluye teora, mtodos de prctica y valores. Las intervenciones son slo un componente de la frmula del DO: el trmino intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan

clientes y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional; son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organizacin se dedican a una tarea o a una serie de tareas donde las metas estn relacionadas directa o indirectamente con el mejoramiento organizacional. ACERCA DEL DISEO DE LAS INTERVENCIONES DEL DO Primero, detrs de cada programa hay un plan de juego general, o estrategia de intervencin. Este plan integra el problema o la oportunidad que se va a abordar, las metas y los resultados deseados del programa, as como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones que se utilizan para alcanzar las metas. Segundo, de la teora, de la prctica y de la experiencia han surgido algunos consejos para la estructuracin de las intervenciones: 1. Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estn all. Las personas pertinentes son aquellas afectadas por el problema o la oportunidad. 2. Estructurar la actividad de manera que est (a) orientada a un problema o a una oportunidad y (b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos. 3. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta tambin lo sea. 4. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con xito. Deben ser objetivos manejables y asequibles, que una vez que se logran produzcan sentimientos de xito, competencia y energa para las personas involucradas.5.Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual / cognoscitiva /terica.

6. Estructurar el ambiente de la actividad de manera que los individuos se sientan "liberados" en vez de ansiosos o a la defensiva. 7. Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo "aprendan la forma de aprender". 8. Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como acerca del proceso. La tarea es aquello en lo que los individuos estn trabajando y el proceso se refiere a la forma en que el grupo est trabajando y a todo lo dems que est sucediendo a medida que se trabaja en la tarea.

9. Estructurar la actividad de manera que los individuos estn ocupados como personas completas. Esto quiere decir que deben entrar en juego las exigencias de rol, los pensamientos, creencias, sentimientos y esfuerzos, no slo uno o dos de estos aspectos. Una tercera serie de consideraciones concierne a la seleccin y la secuencia de las actividades de intervencin: 1. Aumentar al mximo los datos del diagnstico. Esto es particularmente cierto cuando los agentes de cambio no saben mucho acerca de la situacin. 2. Aumentar al mximo la efectividad. Las intervenciones deberan seguir una secuencia, de manera que las primeras intervenciones incrementen la efectividad de las subsiguientes. 3. Aumentar al mximo la eficacia. Las intervenciones deben conservar los recursos de la organizacin, como tiempo, energa y dinero. 4. Aumentar al mximo la rapidez. 5. Aumentar al mximo la pertinencia. 6. Reducir al mnimo la tensin psicolgica y organizacional. Cuarto, las diferentes intervenciones tienen diferentes dinmicas. Robert Blake y Jane Mouton identificaron los siguientes tipos de intervenciones, basndose en los fundamentales mecanismos causales involucrados: 1. Intervencin de discrepancia, que atrae la atencin a una contradiccin en la accin o en las actitudes, que despus conduce a una exploracin. 2. Intervencin de teora, en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teora para explicar la conducta actual y las hiptesis implcitas en la conducta. 3. Intervencin procesal, que representa una crtica de la forma en la cual se est haciendo algo. 4. Intervencin de relacin, que enfoca la atencin en las relaciones interpersonales. 5. Intervencin de experimentacin, en la cual se someten a prueba dos planes de accin diferentes.

6. Intervencin de dilema, examen de las posibles elecciones involucradas y de las hiptesis que las sustentan. 7. Intervencin de perspectiva, evaluar si las acciones "todava estn dirigidas al objetivo" o no. 8. Intervencin cultural, que examina tradiciones, precedentes y prcticas. Adems, los mismos autores desarrollan una tipologa para todo el campo de consulta, llamada Consulcube , construido en tres dimensiones: 1. Clase de intervencin que emplea el consultor: a) aceptable: proporciona al cliente un sentido de vala, valor, aceptacin y apoyo. b) cataltica: ayuda al cliente a generar datos e informacin para reestructurar sus percepciones. c) de confrontacin: seala las discrepancias en las creencias y acciones del paciente. d) de prescripcin: dice al cliente lo que debe hacer para resolver el problema. e) de teoras y principios: ensea al cliente la teora pertinente, para que aprenda a diagnosticar y resolver sus propios problemas. 2. Aspectos focales que causan los problemas del cliente: a. poder / autoridad. b. moral / cohesin. c. normas / estndares de conducta d. metas / objetivos. 3. Unidades de cambio que son el objetivo de la consulta: a) Individual. b) De grupos. c) Intergrupo d) De la organizacin. e) De sistemas sociales ms grandes.

La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO. 1. Retroalimentacin. Aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. 3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos puede efectuar cambios en las actitudes y conducta. 4. Confrontacin. Sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. 5. Educacin. Mejorar (a) el conocimiento y los conceptos, (b) las creencias y actitudes anticuadas y (c) las habilidades. 6. Participacin. Incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas y la generacin de nuevas ideas. 7. Responsabilidad creciente. Asignacin de responsabilidades y vigilancia del desempeo relacionado a ellas. 8. Energa y optimismo crecientes. Por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados.

INTERVENCIONES DE EQUIPO EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO: UNIDADES ESTRATGICAS DE ORGANIZACIN

La administracin de colaboracin de la cultura del equipo de trabajo es ncleo fundamental en los programas de desarrollo organizacional. Esto refleja la realidad de que gran parte del trabajo de la organizacin se lleva a cabo directa o indirectamente por medio de equipos, y la hiptesis de que la cultura del trabajo en equipo ejerce una considerable influencia en la conducta individual. En gran parte, las tcnicas y la teora para la comprensin y el mejoramiento de los procesos de equipo provienen del movimiento de entrenamiento de laboratorio, aunado a la investigacin en el rea de la dinmica de grupos. El reconocimiento de la importancia del equipo de trabajo como un determinante ha surgido de la antropologa cultural, la sociologa, la teora de la organizacin y la sicologa social. Aun cuando todava empleamos los trminos casi como si fueran sinnimos, es importante hacer una distincin entre grupos y equipos. "un grupo de trabajo se compone de determinado nmero de personas que por lo general se reportan a un superior comn y tienen una interaccin cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeo de tareas con el fin de alcanzar las metas de la organizacin."' Un equipo es una forma de grupo, pero posee ciertas caractersticas en mayor grado que los grupos ordinarios, incluyendo un mayor compromiso con las metas comunes y un mayor grado de interdependencia e interaccin. John Katzenbach y Douglas Smith definen al equipo como sigue: "Un equipo se compone de un nmero reducido de personas con habilidades complementarias, que tienen un compromiso con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un enfoque, de todo lo cual son mutuamente responsables-" Esta distincin es de una importancia particular en la conceptualizacin de las clases de equipos deseados en los esfuerzos del desarrollo organizacional, en la formacin de equipos autodirigidos y en el desarrollo de equipos de desempeo superior. Entre los primeros autores que dirigieron la atencin a la importancia del funcionamiento de los equipos se cuentan Rensis Likert y Douglas McGregor. Likert, por ejemplo, sugiri que las organizaciones se conceptualizan mejor por medio de sistemas entrelazados, conectados por eslabones individuos que ocupan una membresa en dos grupos al ser jefes en un grupo y subordinados en el otro. Gracias a esos grupos entrelazados es como se lleva a cabo el trabajo en la organizacin- La realidad clave parece ser que los individuos en las organizaciones funcionan no tanto como individuos solos, sino como miembros de grupos o equipos. Para que un individuo funcione en forma efectiva, con frecuencia un prerrequisito es que el equipo debe funcionar de una manera efectiva.

Tanto Likert como McGregor identificaron algunas caractersticas de los grupos (equipos) efectivos y que funcionan bien. La lista de caractersticas de McGregor es la siguiente: El ambiente tiende a ser relajado, cmodo e informal. El grupo ha comprendido bien la tarea y todos sus miembros la han aceptado. Los miembros se escuchan unos a otros; tienen lugar numerosas discusiones relacionadas con la tarea, en las cuales participa la mayora de los miembros. Las personas expresan tanto sus sentimientos como sus ideas. Hay conflictos y desacuerdos, pero se centran alrededor de ideas y mtodos, no de personalidades y personas. El grupo est consciente de su propia operacin. Las decisiones por lo comn se basan en un consenso, no en el voto de la mayora Cuando se decide emprender una accin, se hacen asignaciones claras y los miembros las aceptan. Segn McGregor, cuando se satisfacen estas condiciones, es muy probable que el equipo est cumpliendo con xito su misin y que en forma simultnea est satisfaciendo las necesidades personales e interpersonales de sus miembros.

Algunos autores e investigadores posteriores han elaborado sobre los trabajos de McGregor, Likert y otros, para especificar las dimensiones de la efectividad del equipo. Glenn Parker ha estudiado tambin las caractersticas de los equipos efectivos y desarrollado una lista similar. He aqu su lista (nuestras explicaciones estn entre parntesis): Caractersticas de un equipo efectivo Un propsito claro (una visin, misin, meta o tarea, y un plan de accin definidos y aceptados). Informalidad (informal, cmodo y relajado). Participacin (mucha discusin, y se anima a todos para que participen). Escuchar (los miembros emplean tcnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y recapitulacin). Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cmodo con el desacuerdo; no evita, allana ni reprime el conflicto). Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a travs de discusiones, se evitan las votaciones). Comunicaciones abiertas (los sentimientos son legtimos, hay muy pocas agendas ocultas).

Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa). Liderazgo compartido (a pesar de que hay un lder formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas). Relaciones externas (el equipo presta atencin al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad extremos). Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades en sus tareas). Auto evaluacin (el equipo se detiene peridicamente para examinar lo bien que est funcionando). Los equipos de desempeo superior poseen las mismas caractersticas, pero en mayor grado. Katzenbach y Smith afirman que el poderoso compromiso personal de unos con otros el compromiso con el crecimiento y el xito de los dems distingue a los equipos de desempeo superior de los equipos efectivos. Vigorizados por ese sentido extra de compromiso, los equipos de desempeo superior por lo comn reflejan con mayor intensidad las caractersticas bsicas de los equipos: un sentido ms profundo del propsito, metas de desempeo ms ambiciosas, enfoques ms completos, responsabilidad mutua ms plena y habilidades intercambiables, as como complementarias. Las intervenciones de equipo en el DO tienden a ser congruentes con las caractersticas identificadas en las listas anteriores y estn diseadas para producir estas condiciones. Entre parntesis, cuando se les pide a los grupos que describan cmo seran sus grupos si operaran a un nivel ms efectivo, generan listas similares a las anteriores. Una vez ms, los equipos y grupos de trabajo estn considerados como las unidades que son el fundamento de las organizaciones y tambin puntos clave de ventaja para mejorar el funcionamiento de la organizacin. Las siguientes se cuentan entre las intervenciones que se han desarrollado para ayudar a los equipos a volverse ms efectivos/ abordando en forma simultnea los problema y retos de la organizacin.