Revista Gestion. - Marcos Buckingham El Maestro de Las Fortalezas

Abril-Junio 2010 Edicin trimestral | ISSN 1999-5709
El Maestro de
las Fortalezas...
Marcus
Buckingham
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GESTION | ABR-JUN 10
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Mejores Prcticas
Innovacin y Creatividad
Benecios y Accesibi-
lidad para la pequea y
mediana empresa
La innovacin no es una opcin, es una
necesidad para sobrevivir y prosperar
en un entorno cada da ms competitivo
y global.
De Portada
Marcus Buckingham,
El Maestro de las Forta-
lezas
En entrevista exclusiva para GES-
TION nos habla sobre la importancia
de concentrarnos en potenciar nues-
tras fortalezas y talentos en lugar de
estar preocupndonos en exceso por
nuestras debilidades y en tratar de
corregirlas.
Apuntes Ejecutivos
El Nuevo Estilo de Di-
reccin Empresarial
MATRIX un estilo de direccin que
permite liderar su empresa con xito
en ste mundo actual de cambio pro-
ducido por un crecimiento complejo.
Carta del Director
Vacnese contra la apata ........................................................ 4
Ventana Internacional
20 Caractersticas para la excelencia en gestin
de clientes ................................................................................... 6
Tips & Tricks
Claves para una promocin exitosa
en el punto de venta ................................................................ 10
Herramientas Gerenciales
Auto Coaching .......................................................................... 12
Mejores Prcticas
Innovacin y creatividad ........................................................ 14
Nuestros Clientes Preguntan
Qu es el "networking"? ........................................................ 16
De Portada
Marcus Buckingham: 10 Lecciones en 3 pginas .............. 18
Protagonistas
Daniel Goleman: Ensee a su cerebro a sentir
de manera efectiva ..................................................................23
La Seccin de los Expertos
Una reexin sobre la tica y la reputacion empresarial
en el futuro del siglo XXI ........................................................26
Apuntes Ejecutivos
El nuevo estilo de direccin empresarial ............................32
The Seminarium Letter
Las claves de una negociacin avanzada ............................34
Desde INCAE
Tener sentido ("Sensemaking") .............................................36
Temas de Vanguardia
El noviazgo antes de la transaccin .....................................38
Noticias de INTRAS ................................................................42
Director General
Ney Daz
Edicin y Redaccin
INTRAS
Ana Blanco
Colaboradores en esta edicin
Antonio Vilches
Francisco Javier Galn
Felix Lpez Capel
Jess Cirera i Soler
Juan Carlos Alcaide
Alfonso de Claver
Toms Fernndez
Victoria Mari Brusco
Instituciones Colaboradoras
INCAE | Seminarium
Ventas
Karina Bautista
karina.bautista@intras.com.do
tel. (809) 542-0126
Diseo y Direccin de Arte
VEGA Grupo Creativo
Fotografas
Vctor Gmez
Alejandro Taveras
Photoxpress | Fuente Externa
Colaborador de Diseo de Artes
Jeffrey Medina Lpez
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Edicin Trimestral
Repblica Dominicana
Abril-Junio 2010
GESTION es una publicacin gratuita enviada de forma ex-
clusiva a los participantes de los programas de INTRAS, as
como a clientes, relacionados y empresas vinculadas a la
rma.
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de esta publicacin y a determinar, sin previo aviso, la nal-
izacin de su edicin.
GESTION no es una publicacin comercial, sino una contri-
bucin al sector empresarial. Los juicios y conceptos emitidos
en esta publicacin son responsabilidad de las fuentes, y por
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Vacnese Contra
la Apata
Al igual que todo el que est leyendo esta columna, a
lo largo de mi carrera he acumulado una serie de expe-
riencias positivas y negativas en ese momento. Y digo
negativas en ese momento porque, al stas ser las que
mayores lecciones, aprendizajes y oportunidades de cre-
cimiento me han generado, hoy da y al ser vistas en pers-
pectiva, prcticamente todas se han tornado en positivas.
De todas esas experiencias negativas en ese momento
hay una que estoy seguro fgura en el Top Five. No nece-
sariamente por lo trascendente del episodio, sino porque
es la que ms veces he visto repetirse en otras personas.
Casi terminando la carrera de Ingeniera Industrial obtu-
ve un trabajo en una empresa de zona franca que era, y
es todava, el referente en su sector. Por fn haba logrado
mi dream job y estaba dispuesto a sacarle el mximo
provecho!!! Todos los das me levantaba con un entusias-
mo casi fantico para ir a trabajar en lo que en ese mo-
mento para m era La Nasa. Como todo joven que es-
taba viviendo la experiencia de su vida no pas mucho
tiempo para que, incluso en mi tiempo libre, yo estuviese
investigando, buscando introducir mejoras y tratando de
aportar nuevas ideas. En una de esas ocasiones caminaba
yo orondo, erguido y sonriente a presentarle a mi jefe el
prototipo de un dispensador de solventes que haba di-
seado, cuando un compaero, de mucho mayor edad,
considerado de los veteranos de la empresa, se cruz
conmigo en el camino y me pregunt qu llevaba en mis
manos. Al terminar de explicarle mi invento, el personaje
me mir a los ojos y en tono sarcstico me dijo: Te doy
dos meses ms con ese nimo, pues en esta empresa a los
jovencitos inquietos como t no los dejan levantar la ca-
beza y luego sigui su camino. Me qued paralizado por
espacio de dos minutos mirando al vaco y tratando de
digerir lo que me acababan de decir. No slo me devolv a
mi escritorio ese da, sino que luego de ese episodio em-
pec a ver por doquier las seales y manifestaciones que
evidenciaban lo que este veterano me haba dicho con
tanta propiedad. En pocas palabras me haba contagiado
con el virus de la apata, pues en apenas 15 segundos y
con pocas palabras me haba robado mi entusiasmo
En las empresas el virus de la apata tiene muchas ma-
nifestaciones, es de alto contagio y de todas las epidemias
es la que ms prdidas deja a las organizaciones. Cmo
saber si alguien esta contagiado? Es muy sencillo. Bas-
ta con escuchar lo que dice, cmo lo dice y sobre todo
leer su lenguaje corporal. Al enfermo es comn escu-
charle decir frases como eso no va a funcionar aqu, en
esta empresa no delegan, mi jefe no va a aceptar eso,
aqu no hay futuro, aqu nunca hay presupuesto para
eso y aqu no entrenan a uno. Se trata de personas que
andan como zombies, nadando en las corrientes del sta-
tus quo e hibernando en la espera del prximo cheque.
Cules son sus sntomas? Estos varan dependiendo del
portador y van desde la total sumisin hasta la peor de
las rebeldas. Cul es su peor sntoma? Este virus es muy
especial, pues los nicos episodios de energa que per-
mite tener al infectado es cuando este va a contagiar a
otras personas a travs de su nico medio de contagio: la
queja... Hay tratamiento? Es muy costoso pues por lo re-
gular los portadores no saben, ni aceptan que estn con-
tagiados. Cul es su grado mayor de infeccin? Cuando
los escuchas decir la frase aqu no motivan a uno
Antes de usted pensar en sanar a estas personas de este
virus es muy importante que usted se autovacune, pues
ste es de alto contagio, no hay curas rpidas y la gran
parte del esfuerzo de sanarse lo tiene que hacer usted
mismo. Pasos para vacunarse? Primero, proteja su en-
tusiasmo y propngase que pase lo que pase nadie le va
a robar su deseo de mejorar siempre. Y cuando hablo de
mejorar hablo de mejorar tanto usted mismo, como todo
lo que compone su entorno inmediato (personas, empre-
sa, etc.). Segundo, entienda que la motivacin viene de
un solo sitio: usted mismo, y que por ende debe reforzar
siempre su actitud positiva. Tercero, evite tener contac-
to con alguna persona infectada hasta que no est 100%
seguro de estar vacunado. Cuarto, entienda que siempre
es posible hacer algo para mejorar las cosas. Y por lti-
mo, y muy importante, recuerde que nadie ha pasado a
la historia por haber echado la culpa de sus problemas a
los dems
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En esta situacin, la fgura del gestor de Clientes adquiere
una importancia capital, como mediador entre el Cliente y
la compaa, ya que debe ser un elemento de cohesin que
difculte la prdida de Clientes. Estableciendo lazos dura-
deros entre los mismos y la empresa.
Es el responsable de humanizar la relacin Empresa
Cliente. Convirtindose en un experto asesor encargado
de ofrecer soluciones a los Clientes, fundamentadas en la
satisfaccin y la superacin de expectativas. Elevando, de
esta forma, los niveles de fdelizacin y retencin de los
mismos.
Es indudable que aumentan los niveles de fdelidad si las
empresas cuentan con asesores expertos que humanizan
los valores que trasmite la empresa, aportando calidez a la
relacin y haciendo tangible el servicio.
En funcin de nuestra experiencia y ayudados por las con-
versaciones mantenidas con muchos de nuestros clientes
hemos tratado de diseccionar la fgura del gestor de Clien-
tes, con el objeto de establecer un perfl ideal.
En ocasiones la fgura del gestor de Clientes es tal que llega
a ser ms importante para el Cliente que la compaa a la
que representa y en caso de abandonarla el Cliente se va
con l. Muestra de la importancia que debe tener esta fgu-
ra para una empresa.
Las conclusiones extradas de nuestras apreciaciones las
hemos concentrado en 20 habilidades esenciales que el
gestor de Clientes excelente debe poseer.
La actual coyuntura econmi-
ca, en la que se ha instalado la
desconfanza y la incertidum-
bre del consumidor, hace ms
necesario, si cabe, aumentar
la cercana a nuestros Clien-
tes para escuchar con atencin
sus demandas, con el objetivo
de optimizar nuestros esfuer-
zos de marketing.
20
Caractersticas
para la
excelencia en
gestin de
clientes
El perl del
gestor de clientes
en empresas de
servicios
Cmo debe ser el gestor de Clientes ideal?
20 caractersticas fundamentales
A continuacin hemos tratado de establecer un retrato robot del gestor
ideal, aglutinando todas las habilidades que debe poseer para tener xito
en estos tiempos de incertidumbre.
1-. Sociable
Con una capacidad extraordinaria para interrelacionarse,
disfruta del contacto con la gente y tiene verdadero inters
por las personas.
2-. Asertivo
Es consciente de si mismo, de sus fortalezas y debilidades. Trasmite confanza y seguridad, adoptando en
todo momento un estilo de comunicacin orientado al objetivo a alcanzar y no a la situacin.
3-. Auto-conanza
Un gestor excelente, debe ser capaz de buscar en su interior los resortes que le activen y pongan en marcha,
aportando decisin y seguridad para sacar el mximo potencial en los momentos claves.
4-. Honestidad
Debe comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad. Siendo trasparente y evitan-
do el engao. Hoy por hoy los consumidores estn demandando claridad y trasparencia.
5-. Discrecin
Para reforzar los lazos con los Clientes, tiene que ser discreto ya que en ocasiones conocer informacin pri-
vilegiada que no debe difundir, de otra manera perdera su credibilidad de cara a los Clientes.
6-. Entusiasmo e iniciativa
Es fundamental vivir con pasin lo que hacemos y disfrutar. Es imposible alcanzar todo nuestro
potencial si no nos apasiona aquello que realizamos.
7-. Disposicin a trabajar duro
Todos los tiempos son buenos para aquellos que estn dispuestos a trabajar duro. Todo
objetivo requiere un esfuerzo y una dedicacin vital para alcanzar el premio esperado,
todava ms en tiempos de incertidumbre.
8-. Actualizacin
El gestor excelente lee libros, asiste a cursos, observa y aprende de los otros vendedores
excelentes. Aprovecha las nuevas tecnologas para mejorar la efectividad de su trabajo y
ofrecer un mejor servicio a sus Clientes.
9-. Adaptabilidad
Es fundamental la capacidad de adaptacin a los cambios. Teniendo la sufciente fexibilidad
para adecuarse a las nuevas demandas de los Clientes.
10 -. Proactividad
Hablamos de una persona que toma la iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar
mejoras, haciendo prevalecer su libertad de eleccin frente a las circunstancias. Adelantndose de esta ma-
nera a los problemas que puedan surgir.
11-. Apariencia personal
Debe cuidar al mximo su apariencia con el objeto de trasmitir una imagen de
profesionalidad y cercana. Para ello es fundamental prestar atencin a la vesti-
menta y a sus gestos generando un porte agradable y seguro.
12-. Positivismo
El optimismo es esencial en cualquier trabajo por lo que es bueno que un gestor de Clientes extraiga conclu-
siones positivas de todo aquello que le suceda. Fomente la autocrtica y aprenda las preciadas enseanzas que
le ofrecen sus fracasos.
13-. Creatividad
Busque soluciones creativas a los problemas, no renuncie a nada que pueda ser
necesario slo por que carece de los medios adecuados. Tenga fexibilidad men-
tal, huya de modos de resolucin preconcebidos y hgalo de manera distinta.
14-. Receptividad y empata
Recuerde que lo fundamental es el que est al otro lado: El Cliente. Por lo tanto pngase conti-
nuamente en su lugar y trate a los dems como le gustara que le trataran a usted.
15-. Saber escuchar
La escucha activa consiste en realizar un esfuerzo por or y comprender las palabras de nuestros interlocuto-
res. Este esfuerzo exige prestar una especial atencin a las conversaciones aumentando al mismo tiempo la
concentracin en las mismas.
El acto de escuchar con inters y atencin a nuestros interlocutores nos permite interpretar correctamente
los mensajes verbales y no verbales emitidos, comprender mejor sus necesidades, afectos y emociones, y par-
ticipar en las conversaciones de forma equilibrada.
16-. Saber hacer preguntas
Tan importante como escuchar ser su capacidad para formular las preguntas
adecuadas, las cuales le permitirn obtener la informacin necesaria para ofre-
cerle al Cliente un servicio excelente, identifcando sus necesidades y deseos.
17-. Actitud comercial
Recuerde que la venta es un arte y usted ofrece soluciones que aportan valor a sus
Clientes. Por lo tanto debe estar dispuesto siempre a vender pero sin que se note,
para no incomodar al Cliente. Sugiriendo, asesorando
18-. Disposicin para las matemticas
Es importante saber que todos los Clientes son iguales pero algunos lo son ms que
otros por lo que debe optimizar su tiempo y recursos con aquellos que ms renta-
bilidad le aportan o con los que usted cree que se la pueden aportar en un futuro.
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Colaboracin del Instituto
Marketing de Servicios (IMdS)
http://www.marketingdeservicios.com
Juan Carlos Alcaide Casado, Director
(www.jcalcaide.com)
Claudio Soriano, Presidente
Sergio Bernus Cor, Gerente
(www.sergiobernues.com )
El gestor de Clientes debe mostrar una moderada agresi-
vidad comercial, que se fundamente en la autoconfanza y
el control, con la seguridad de que es capaz de ofrecer la
mejor solucin posible a sus Clientes.
Una agresividad expuesta con tacto para no intimidar, que
aumente la credibilidad y la confanza del Cliente, y refuer-
ce la relacin comercial. Trasmitiendo accin y capacidad
para adelantarse a los problemas que puedan surgir. Ofre-
ciendo continuas sugerencias de mejora.
En denitiva
Se trata de buscar dotarse de herramientas que permitan
desenvolverse con xito en un entorno de incertidumbre,
cambiante y cada vez ms complejo. En el que slo sobre-
viven los ms preparados, aquellos que fundamentan su
tarea en los siguientes aspectos:
Una formacin e informacin continua, referente al
entorno y aquellos que interactan en l, que permita
adecuar su perfl a la nueva realidad que el mercado
reclama.
Relacin basada en soluciones, no en productos y ser-
vicios.
Bsqueda de la excelencia en la gestin de la relacin
Empresa - Cliente.
Personalizacin del servicio en funcin de las exigen-
cias del cliente.
Transparencia: la empresa que habla de forma clara
evitando la letra pequea.
Informacin amplia sobre los servicios a disposicin
del cliente (a veces especializacin hace perder nego-
cio).
Proactividad: el asesor contacta al cliente para hacer-
le sugerencias. Mantiene una comunicacin informal
frecuente (Modelo CIF) con el mismo, que le permite
detectar posibles amenazas y aprovechar oportunida-
des.
19-. Capacidad de anlisis
El mundo de la venta consiste en analizar las diferentes situaciones y tomar decisiones en funcin de la
informacin extrada. Cuanto mayor sea nuestra capacidad para percibir los detalles y sacar conclusiones,
mayores sern nuestras posibilidades de xito.
Y la nmero 20?
CIERTA AGRESIVIDAD COMERCIAL PERO CON TACTO
Disponibilidad inmediata, accesibilidad y corte-
sa.
Asesora para elegir, de modo transparente, las
ofertas ms adecuadas.
Frecuencia y modalidad de la relacin en funcin
de la eleccin del cliente y por los medios que l
considere oportunos.
Contactos frecuentes para una gestin proactiva,
basada en propuestas, sobre las mejores decisio-
nes de inversin.
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El balance del poder ha ido cambiando en la historia del
Retail. Hasta hace pocos aos, la relacin entre fabricantes
y distribuidores estaba marcada por un reparto de roles
muy claro: el industrial era responsable del desarrollo de
las marcas y la comunicacin con el cliente fnal, mientras
el distribuidor se ocupaba de poner a disposicin del con-
sumidor en el punto de venta los productos adquiridos al
mejor precio posible.
El Trade Marketing supone un nuevo enfoque del fabri-
cante para generar negocio consiguiendo que el canal de
distribucin se ponga de su lado y colabore conjuntamente
en benefcio mutuo: ya no gana algunas de las partes
frente a una negociacin hoy el concepto WIN WIN
es tan necesario como el aire que respiramos hoy el Fa-
bricante y el Retail deben sumar fuerzas para conquistar,
JUNTOS, al consumidor.
Es por eso que las Promociones Estratgicas han tomado
un papel fundamental en el Punto de Venta. Pero disear
y ejecutar promociones novedosas y exitosas es un arte
de cuidado. No son pocas las campaas promocionales
que por falta de pericia terminan generando resultados
negativos para la marca, el cliente y la compaa.
Entoncescules son las claves para desarrollar, imple-
mentar y obtener una Promocin Exitosa?
1. Promocin de Ventas: Para que una promocin
en el Punto de Venta sea 100% efectiva, debemos in-
volucrar a todos los eslabones de la cadena. No basta
con focalizar slo en el consumidor fnal, para que l
nos compre, el minorista y nuestros vendedores deben
estar motivados. Para lograr un esfuerzo extra debe
existir un premio extra. Los incentivos al retail por
alcance de objetivos de volumen y/o rentabilidad, junto
a los concursos para la fuerza de ventas del fabricante,
brindan una combinacin perfecta que le permitir
obtener compromiso de ambas partes, de la mano
de exhibiciones impactantes y precios competitivos.
Recuerde: realice promociones al consumidor, al retail
y a la fuerza de ventas del fabricante.
2. Calendario anual de acciones tcticas: Realice
un Ciclo de Ventas mensual para facilitar la planif-
cacin y el desarrollo de un evento. La Empresa se
alinea y todos los miembros de la Fuerza de Ventas
venden/comunican lo mismo en el mismo momento.
a. Incluya Planes Publi-Promocionales de Marke-
ting/Comerciales y los argumentos especfcos
por Cliente/Canal.
b. Realice presentaciones sintticas para merchan-
disers y clientes.
c. Brinde informacin: fchas tcnicas, elementos
logsticos, perodo y benefcios promocionales,
planogramas, precio, objetivos, etc.
d. Recuerde la importancia de generar un plan de
incentivos acorde: fuerza de ventas y retail.
3. Disee una promocin de la A a la Z: no
olvide ningn paso!
a. Revise la situacin del mercado e identifque
problemas claves y oportunidades.
b. Defna al destinatario. Recuerde incluir al retail
y a la fuerza de ventas del fabricante.
c. Establezca objetivos y defna duracin, incen-
tivos, etc.
d. Cree el presupuesto. Puede utilizar uno de los 4
mtodos ms reconocidos o realizar una combi-
nacin de ellos: permisible, porcentaje de ventas,
paridad competitiva u objetivo y tarea.
e. Desarrolle estrategias y tcticas integradas.
f. Prepare el camino crtico: sea el referente de
excelencia en ejecucin.
g. Mida y evale.
h. Capitalice aprendizajes!
4. Comunicacin: aplique la realidad del In Store
Marketing: trabaje en equipo con todos los departa-
mentos de su empresa y el retail, con alta coordinacin
y sobre la base del WIN WIN. No olvide que el que
manda es el consumidor!
5. ltimos Tips para recordar: Reglas de Oro:
a. Hgalo fcil: Utilice la regla KISS (Keep it Simple
Stupid).
b. Defna la tctica correcta. Fcil comprensin.
c. Aplique sistemas distintos. Sea CREATIVO!
d. Comunique e implemente con tiempo. Sea cui-
dadoso con la confdencialidad.
e. Realice seguimiento constante. Controle la admi-
nistracin de las promociones y de los acuerdos
con los clientes.
f. Ejecute promociones que deslumbren y pen-
sarn que es el nico en el mundo.
g. Establezca sus propias reglas.
h. Evale puertas adentro: Medicin de objeti-
vos, re pago y aprendizaje: realice un anlisis
profundoantes de pensar en la prxima accin.
Claves para una
Promocin Exitosa
en el Punto de Venta
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Es el momento de dejar de aplazar su vida, el 95% de las
personas VIVEN PARA TRABAJAR y no TRABAJAN
PARA VIVIR MEJOR, este escaso 5% parece que tiene
un don especial, son personas ms entusiastas y tienen
lo que se llama una personalidad magntica.
Esta atraccin es fruto entre otras cosas de:
Tener una vida personal y profesional ms balanceada
sintindose mejor consigo mismo
De conseguir una mayor profesionalidad, mayor ex-
pertise y por ende un mayor posicionamiento en su
actividad
De tener una mayor energa y un menor estrs
De desarrollar una mayor auto-comprensin y auto-
estima individual
De trabajar de forma inteligente y no caer en el trabajo
por el trabajo
En defnitiva, haber desarrollado un liderazgo perso-
nal de excelencia y desarrollar su mximo potencial.
Mi objetivo en este artculo es poder plasmar la motivacin
y esencia que me inspir a la realizacin del libro AUTO-
COACHING: Mtodo A.C.C.I.O.N. y cmo este libro puede
ayudarle a TRABAJAR PARA VIVIR MEJOR.
Lo primero que siempre me ha dado vueltas por mi cabeza
es que cada uno de nosotros somos diferentes, no hay
nadie igual, cada persona tiene unos dones o talentos y
forma de ser que lo hacen especial. Entonces por qu
nos encontramos tanta gente que pasa por la vida sin
encontrarle sentido? Por qu nos estamos de forma con-
tina comparando con los dems? No ser mejor buscar
en nuestro interior nuestros talentos y ver que huella
podemos dejar en la vida? Una vez escuch algo que me
impact, deca que cuando uno pase por el purgatorio, le
preguntarn Con los talentos que te di que has sido capaz
de hacer? Y despus te mostrarn lo que podras haber
hecho. Esto me gener una inquietud muy profunda y lo
quera plasmar en algo que permitiera a la gente ACTUAR
y que no se quedara en una simple teora. El resultado fue
el Mtodo A.C.C.I.O.N.
Para comenzar esta andadura clave de su vida, en el libro
encontrar un dilogo donde el protagonista ser Usted
y donde desde el principio al fn refexionar y actuar
siguiendo un hilo conductor sencillo y con un lenguaje
fcil para poder avanzar en este camino tan importante
dando pasos frmes y seguros.
El libro tiene dos partes claramente diferenciadas y con
objetivos diferentes:
1 Parte: En la primera lo centro en el concepto CALIDAD
DE VIDA, basado en cuatro simples sugerencias:
Vivir como quiere
Comer lo que quiere
Trabajar en lo que quiere
Y vivir en donde quiere
Seguramente al leer este prrafo se dir a Usted mismo
claro pero esto no es fcil! Ya lo s que no es fcil. Por
eso un porcentaje mnimo de la poblacin puede decir que
disfrute de ello. Por eso en el libro recomiendo como FCA
(Factor Clave de xito) hacer un punto y aparte y dejar de
lado los Si pudiera Algn da. Esta es una de las
grandes enfermedades de la sociedad LA EXCUSITIS
y es fundamental tomar el antibitico que la neutralice
rpidamente. Le quiero dar una buena noticia, ese me-
dicamento se encuentra dentro de Usted y consiste en
sustituir esos mensajes por Voy a hacer
Pero no quiero engaar a nadie y si vamos en serio en
este camino le hago ver que para llegar a esa AUTO-
REALIZACIN hay que pagar un precio. Este PVPS es
el resultado de hacer una adecuada Planifcacin, poner
Voluntad, desarrollar una slida Perseverancia y por su-
puesto tener un destino claro a donde llegar y ste son
los Sueos.
AUTO
COACHING
Actuar en las hojas de su rbol: En este punto parto de la premisa que hay que empatizar como punto de partida con
todas las personas. En muchas sesiones de coaching algunos clientes siempre me comentan que tienen demasiadas
cosas en la cabeza que les impide denirse objetivos y que el tiempo que disponen cada da es insuciente para poderlo
solucionar todo. Esto es algo muy comn hoy en da. Lo que le ocurre a la persona es que su memoria RAM est saturada
y le ocurre lo mismo que cuando estamos en la computadora con muchos programas abiertos. Es normal que ninguno
de los botones del teclado funcione y tengamos que reiniciarla. Le ha ocurrido esto alguna vez?. Estoy seguro que las
personas al igual que las computadoras necesitamos desconectarnos para volvernos a enchufar. En el mtodo A.C.C.I.O.N.
ofrezco una tcnica que permite a cada uno colocar todo lo que tiene pendiente en una red imaginaria y a partir de ah
denir prioridades de actuacin. Esta tcnica la he bautizado con el nombre de RE.DE.S. Son tres apartados que forman
una secuencia que con las herramientas que aporto en el libro permiten descongestionar la memoria RAM de cada uno.
Concretar su Misin y Visin: En esta vida cmo queremos pasar, dejando una huella positiva o pasar sin pena ni glo-
ria? Supongo que a Usted como a todo el mundo le gustara dejar una huella. En Concretar su Misin y Visin abordo
los apartados claves que le van a poder permitir denir lo que le gustara llegar a ser y la huella que quiere dejar en los
distintos rdenes de su vida. Utilizndola como escudo para justicar su situacin actual. Y qu son las circunstancias?
En el libro hago un anlisis profundo de lo que son llegando a una conclusin nal que es Las circunstancias son el
comodn para no tomar accin.
Concretar sus objetivos: Cuando llegue a este punto tendr su razn de ser y tambin hacia donde se quiere dirigir. Es aqu
donde le ayudar mediante cinco pasos muy sencillos a denir todos los resultados personales y profesionales a corto y
medio plazo que le permitan llegar hacia donde quiere dirigirse en coherencia con su losofa de vida.
Iniciar su plan de accin individual: Para poder cumplir los objetivos se necesita de un Plan de Ruta que le permita vi-
sualizar el recorrido a realizar. En resumen le mostrar a analizar las ventajas e inconvenientes de cada alternativa que
se haya marcado, de considerar todos los recursos con los que cuenta, de cmo hacer un desglose metdico de todas las
acciones necesarias y ordenarlas cronolgicamente.
Organizar sus indicadores de resultados: Llegados a este punto simulando una maratn le mostrar como disear los
valores que le permitirn medir el progreso hacia sus objetivos, o dicho de otra forma ver su feedback personal.
Nivelar sus actividades y prioridades: En principio este punto no era necesario, sin embargo existen otras variables
imponderables que sin esperarlas aparecen y pueden contaminar todo lo que ha denido. Es por ese motivo por el que
aad este punto con el objetivo de identicar la importancia y la urgencia y ver que parsitos son los que le desvan de
sus prioridades y la forma de fumigarlos.
Francisco Javier Galn experto en Inteligencia Social, coach, conferencista y consultor con una trayectoria avalada de veinte aos en
Management, Recursos Humanos y Gestin Comercial. Licenciado en Gestin Comercial y Marketing por ESIC, Mster en Psicoterapia
de Tiempo Limitado del Instituto Europeo (IEPTL) con la titulacin de Psicoterapeuta, diplomado en Coaching por la Escuela Tavistock
(Londres), certicado en Constelaciones Familiares y Organizacionales por el Instituto Bert Hellinger y certicado en Life Coaching por
ICF (International Coach Federation ICF). Es tambin facilitador de la rma de capacitacin INTRAS.
Llegados a este punto todava nos podemos encontrar
las parlisis o justifcantes de no tomar las riendas de la
gestin de sus propias prioridades, en pro de un correcto
balance personal y profesional. Despus de 20 aos de
experiencia dando capacitacin, consultora y coaching
he encontrado 7 PARLISIS claves que son comunes en la
sociedad actual. En este artculo slo las voy a enunciar:
1. Si planifco pierdo mi espontaneidad
2. El apego a lo material
3. Correr la carrera del vecino
4. La maanitis y no tomar la decisin
5. No levantarse del clavo
6. Auto-justifcar el resultado
7. La experiencia no capitalizada
En AUTO-COACHING: Mtodo A.C.C.I.O.N. le enseo a
identifcar cada una de estas parlisis y fumigarlas de for-
ma efectiva, ya que cualquiera de ellas tienen la habilidad
de adherirse a la persona con la fuerza de la hiedra y no
permiten avanzar en el camino que se desea.
Despus de este primer bao en nuestro interior, profun-
dizando en las races ms ocultas y ms escondidas de
cada uno, lo que hago es poner en las manos del lector la
solucin para encontrar y conseguir aquello que busca, y
desvelo mi mtodo para movilizarle a la accin.
2 Parte: Mtodo A.C.C.I.O.N. el por qu de este mtodo
era que buscaba algo que movilizara a las personas y que
mejor para este objetivo que la palabra A.C.C.I.O.N.
El mtodo A.C.C.I.O.N es un mtodo fcil y sencillo en el
que cada palabra le recuerda el siguiente paso a dar para
no perderse nunca en el camino.
En defnitiva, este es el libro que no slo nos habla de la
importancia de encontrar el sentido en la vida, y de vivir
con coherencia a la huella que queremos dejar, sino que
tambin nos dice como hacerlo. Con AUTO-COACHING:
Mtodo A.C.C.I.O.N. He querido cubrir un nicho que an
estaba sin cubrir en el campo del desarrollo personal: dar
un mtodo con claves para que las personas vivan
la vida que desean tener.
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Cada vez cobra mayor importancia la capacidad de in-
novacin en el mundo empresarial como estrategia para
mantenerse al frente de la necesaria competitividad. Pero
son pocas las empresas que encuentran la clave para lle-
varla a cabo con efcacia y otras, como Apple, Google, 3M,
Procter & Gamble o Bankinter, en sus respectivos sectores,
parecen haber encontrado el camino para mantenerse
lderes en esta estrategia. Intentar en este breve artculo
exponer algunas de las claves, sencillas y prcticas para
poder implantar actividades que a corto plazo tengan
impacto en esta lnea, tanto para grandes empresas, con
presupuestos importantes dedicados a ello, pero tambin
para las PYMES que con menos inversin pueden tambin
mejorar sus resultados.
Empecemos por defnir innovacin ya que para muchos
existe una correlacin directa y a veces un tanto confusa
con creatividad o invencin. Solo para clarifcar concep-
tos, aunque estn relacionados, la diferencia estriba en
que la innovacin, en el mundo empresarial equivale a la
capacidad de convertir la creatividad e invencin en un
modelo de negocio de rendimiento para la empresa, es
decir, de reconducir las nuevas aplicaciones en benefcios.
En muchas ocasiones pueden ser simplemente pequeas
mejoras que impliquen un mejor rendimiento, ya sea en los
procesos de produccin, entrega del producto/servicio o de
uso para el cliente. (Recordemos el impacto del envase de
miel o leche condensada que permiti eliminar residuos
y prdidas en el uso de esos productos, o la aparicin de
maquinillas de afeitar de ms de una hoja, que dio lugar a
mejores rasurados y reduccin de irritaciones). En la parte
extrema de innovacin encontramos, efectivamente, gran-
des cambios en la forma de resolver necesidades, donde
el descubrimiento del genoma humano, o la aparicin de
la telefona mvil ha dado lugar a cambios radicales en la
evolucin de productos y servicios.
Como vemos, en el mundo empresarial la innovacin
afectar, en el caso empresarial a la Cadena de Valor de
la empresa, modifcando aspectos que fnalmente van a
repercutir en el valor percibido por el cliente. De nada
sirve creatividad o invencin, si ello no es aplicable al
valor percibido por el cliente y la capacidad de competir
en la industria.
Pero la innovacin no es una opcin, es una necesidad para
sobrevivir y prosperar en un entorno cada da ms compe-
titivo y global, donde la velocidad de aparicin de nuevas
soluciones a los problemas cotidianos se incrementa da a
da. Nuevas tecnologas de produccin, de comunicaciones,
energas alternativas, envasados, componentes bsicos,
redes sociales, tendencias sociales, etc. nos ofrecen nuevas
oportunidades para modifcar nuestro valor en la oferta
y, con ello, competir de forma ms adecuada.
Las implicaciones van ms all de los benefcios generados,
aunque estos son esenciales para la supervivencia. Em-
presas como 3M o Gillette tienen claras prioridades en las
estrategias innovadoras, manejando los ciclos de vida de
sus productos para mantenerse a la cabeza de sus sectores
objetivo, en el caso de 3M ms del 30% de sus ventas se
realizan en productos desarrollados en los ltimos cuatro
aos, y ms del 10% en los que se generaron el ltimo ao,
Gillette por su parte, dispone de un proceso de I+D muy
sofsticado que le permite identifcar las nuevas formas
de resolver necesidades aplicando creatividad y nuevas
tecnologas a sus gamas de productos (Gillette, Oral B,
Duracell) y determinando cuando es preciso renovar los
mismos, sin esperar a las acciones de la competencia (pero
estando preparado para reaccionar a las mismas). Para
otras empresas, la innovacin puede dar lugar a abordar
mercados donde ni siquiera actuaban con anterioridad,
y desplazar de los mismos a lderes consolidados en los
mismos, como sucedi con Amazon en la distribucin
de libros, Apple en el mundo de la telefona, o ING en su
rpida penetracin en el mundo bancario espaol.
Vamos a identifcar algunos de los benefcios para la em-
presa:
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rEl mundo est cambiando muy rpido. Ya no ser
el grande quien golpee al pequeo, ser el rpido
quien golpear al lento.
Rupert Murdoch
Benefcios y accesibilidad
para la pequea
y mediana empresa
Innovacin
y creatividad
En primer lugar, como ya hemos mencionado, se incre-
mentan los benefcios derivados de mejoras en el valor
ofrecido al cliente, las cuales pueden afectar a cualquiera
de los elementos del MIX de Marketing y mejorar con ello
la atraccin de nuevos clientes.
Tambin se benefcia el posicionamiento de la empresa,
mejorando las percepciones de sus clientes objetivos hacia
la innovacin de la misma. Los ingresos deben aumentar,
no slo por la atraccin adicional de clientes, tambin por el
premium-price derivado del ciclo de vida de los productos,
donde la innovacin tiene presencia.
Y, no menos importante, tambin empleados y resto de
stakeholders se benefcian emocionalmente de la estra-
tegia innovadora y capacidad de competir de la empresa
premindola por ello. (Motivacin, preferencias, inver-
siones, etc.).
Pero Cmo podemos mejorar, de forma prctica,
nuestras habilidades de innovacin?
Si bien existen mltiples sistemas y metodologas que
nos permiten aprender tcnicas para reglar procesos de
innovacin, algunas muy elaboradas y bien estructura-
das como el Pensamiento Lateral de Edwuard Bono, o
TRIZ (Teora de resolucin inventiva de problemas) de
Genrich Altshuller, hay algunas oportunidades que, de
forma sencilla pueden aportarnos muy buenos y rpidos
resultados, veamos algunas de ellas.
Desde dentro de la propia empresa
Nuestros colaboradores, en todas las funciones, son co-
nocedores profundos de los procesos que realizan y, en
ocasiones, como resultado de la observacin y el feedback
de sus relaciones (con clientes, proveedores, otras funciones
etc.) descubren nuevas formas o ideas de mejora, tanto en
los productos como en los procesos. Desafortunadamente,
no son muchas las empresas que apoyan el descubrimiento
de esas valiosas contribuciones.
Desde el entorno prximo (Clientes, proveedores,
distribuidores, etc.)
Todos ellos colaboran en la solucin aportada o son usua-
rios de la misma, tambin ellos tienen ideas de cmo
podran mejorarse nuestros productos o servicios (in-
convenientes actuales, ideas de otros productos o usos
aplicadas a nuestro producto/servicio, nuevas tecnologas
sustitutivas o complementarias, etc.). Como en el proceso
anterior, es necesario disear un proceso fcil y creativo
de anlisis, recogida y uso de esas ideas cercanas, pero
que en muchos casos no pueden siquiera comunicarse
a las empresas. Con la creciente existencia de BLOGS
y FOROS agrupando a especialistas y comunidades de
usuarios afnes a marcas, productos o servicios, es fcil
encontrar ideas de mejora que se sugieren en las miles de
interacciones que se realizan da a da.
Analizando la evolucin del sector propio
La competencia siempre ha sido una excelente fuente de
ideas. El seguimiento de la misma, evaluando impactos
positivos y negativos, a nivel global, en el propio sector,
puede proporcionarnos valiosas ideas que sean aplicables a
nuestra empresa y que estn probndose o implantndose
en otros competidores o geografas. Tambin este anlisis
exige de un proceso normalizado de recogida peridica de
datos y de anlisis metodolgico de los descubrimientos.
No siempre los ms grandes son los ms innovadores, esto
se debe a que la complejidad para aplicar nuevas ideas de
forma rpida podra resultar ms complejo al aumentar
el tamao de la empresa.
Analizando la evolucin de otros sectores de ac-
tividad
En el pasado, las empresas se limitaban a analizar de
cerca las acciones de la competencia ms inmediata, pero
el mundo globalizado y las estrategias que han resultado
oportunas y de xito a nivel cross-sectorial han demostrado
que debemos ampliar nuestros anlisis. As pues el modelo
de distribucin de Inditex y que ha dado lugar al xito de la
marca y su capacidad innovadora dentro del mundo de la
moda, puede ser hoy aplicado a otros sectores como podra
ser la prensa u hostelera, o la efciente personalizacin
individualizada de AMAZON en el mundo de ventas por
Internet podra ser de gran inters en los portales Finan-
cieros, an hoy, en su mayora despersonalizados.
La innovacin no es nada milagroso, que sucede fortui-
tamente en el momento que es necesario, es fruto de un
proceso decidido y regulado por la propia empresa, creando
un clima y habilidades adecuadas para que suceda. Aqu
les incluyo algunas de las bases donde sustentar un buen
clima para la generacin de nuevas ideas, no dude que ser
una excelente inversin de futuro, pero que mejorar la
productividad tambin en el presente ya que muchas de
ellas afectarn a su quehacer diario.
Deje claro el apoyo desde la Direccin General, incluso
integrando en la misin-visin de la empresa vocacin
de innovacin. Asuma la posibilidad de cometer erro-
res en el proceso de innovacin, tome riesgos, ya que en
todo proceso de innovacin existe posibilidad de error.
Implante una cultura abierta y participativa, con poca
burocracia que permita la generacin y expresin de sus
profesionales. Cree los procesos, canales y medios para
que las ideas puedan generarse fuidamente y escalarse
para la toma de decisiones.
Estimule los procesos de creatividad a travs de sesiones
de refexin, analizando otros modelos de xito en el sector
e incluso fuera de l, invitando a ponentes que hayan con-
seguido innovar en el mercado. Asegure el reconocimiento
a las contribuciones aportadas.
Lo importante es nunca dejar de hacerse
preguntas. Albert Einstein
JESS CIRERA I SOLER, desarroll su actividad profesional (1970-
1992) en empresas de tecnologa (KDS, Texas Instruments,Digital
Equipment Corporation, Apple Computer Espaa), inicialmente
como responsable de sistemas y soluciones de cliente nal, para
posteriormente responsabilizarse del rea comercial y de marketing.
Su formacin se realiz en instituciones educativas de Barcelona,
Madrid, Francia e Inglaterra (EAE, Consultores Espaoles, London
Business School , Insead). En la actualidad dirige su propia empre-
sa, colaborando con empresas lderes en el sector de consultora
estratgica y diseo de sistemas CRM (Itineribus, Indra, Axpe,
IBI, HP, Oracle, NCR, etc.). Ha sido el Director de Desarrollo de ms
de diez proyectos CRM de xito a nivel nacional e internacional.
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El Networking hoy est en boca de todos y prcticamen-
te a todos los niveles pero qu entiende cada uno por
Networking?
Hoy en da los profesionales lo entienden como red de
contactos y hacer Networking como acudir a actividades
y eventos con el fn de incrementar su red de contactos
profesionales y buscar oportunidades de negocio.
La traduccin literal de Networking sera trabajar tu red
de contactos.
El Networking bien aplicado nos servir para incrementar
nuestro volumen de negocio gracias a un incremento de
contactos rentables siguiendo una estrategia comercial
o un plan de marketing y generando notoriedad hacia
nuestra empresa.
En defnitiva la base principal del Networking es cons-
truir relaciones con personas de tu entorno profesional
que quieran hacer negocios contigo o con las que puedas
hacerlo en un futuro de una forma u otra.
Es una forma de venta personal en cierto modo. Tienes
que darte a conocer, en qu eres profesional y las ventajas
de la compaa en la que trabajas para que tus contactos
te pidan mayor informacin y te ganes su confanza.
Networking tambin se basa en generar notoriedad, darte
a conocer, que seas una buena referencia para que tus
contactos te recomienden a otras personas.
Es una herramienta que cada vez va ganando ms peso en
las empresas y sobretodo dando mayor valor a aquellos
profesionales que cuentan con una buena red de contactos
y saben moverse para generar mayor negocio para las
empresas en las que trabajan.
El origen del networking
El Networking ms bsico existe desde siempre, el ser
humano es un animal social, ste surge en los grupos
que se han ido formando desde la infancia, la escuela,
universidad y nuestro primer trabajo, seguro que tienes
varias de estas redes actualmente y has sacado partido
en algn momento de alguna de ellas.
A nivel profesional, siempre se han cerrado acuerdos
tomando caf, en almuerzos de trabajo, ferias, confe-
rencias y tambin siempre ha existido el asociacionismo
de colectivos profesionales o en las mismas cmaras de
comercio algunas de ellas contando ya con ms de 100
aos de existencia
Para qu nos va a servir?
El networking que hagamos perseguir diferentes fnes
en funcin de nuestro puesto en la empresa en la que
trabajemos que podrn ser en concreto:
1. Afanzar la relacin con nuestros clientes actuales.
2. Conocer mejor y en un entorno ms distendido a
nuestros clientes actuales.
3. Dar a conocer nuestra empresa o idea de negocio.
4. Darnos a conocer a nosotros personalmente con idea
de desarrollo profesional.
5. Dar a conocer nuevos productos o servicios de nuestra
empresa.
6. Detectar oportunidades de negocio.
7. Conocer a potenciales clientes o socios comerciales.
8. Alcanzar a personas de alto nivel, de difcil acceso,
"decission makers".
9. Vender, vender y vender.
Organizacin de la agenda del Networker
Primero has de tener claro qu ofreces tanto a nivel per-
sonal como de tu empresa. Defne tu target, tu pblico
objetivo. Haz una lista de todos aquellos clientes a los
que te gustara llegar para hacer negocios con ellos, busca
aquellas organizaciones que te puedan dar contactos y
participa en aquellos grupos que te sean afnes y en los
que puedas encontrar a tu pblico objetivo.
Una vez lo tengas claro investiga a travs de Internet,
prensa especializada y tus contactos todos aquellos eventos
de tu inters.
Tambin:
Suscrbete a todos los boletines de noticias que to-
quen temas de tu inters, ms vale tener exceso de
informacin que falta de informacin.
Lee y participa en blogs que tambin tengan que ver
con tus intereses.
Busca comunidades virtuales, foros de discusin o
grupos de noticias de tu inters.
Visita las principales pginas de las cmaras de co-
mercio, por mi experiencia de las ms activas, tienen
infnidad de actividades que adems no son exclusivas
para sus miembros.
Recomienda eventos a tus conocidos y d que cuen-
ten tambin contigo para informarte aquellos que te
puedan interesar.
Crea tus propios eventos e informa de ello a todos tus
contactos, hazlos visibles sobretodo en la red.
Flix Lpez Capel, titulado en Direccin de Empresas por ESERP
Business School, Master en Publicidad por la Universidad Ponticia
de Comillas - ICADE y Master en Marketing por la Universidad Poli-
tcnica de Madrid. Es miembro de la Junta directiva de la Asociacin
de Marketing de Espaa desde el ao 2003 y ponente habitual en
universidades, escuelas de negocios, empresas y foros empresariales.
Ha publicado con la editorial Netbiblo los libros Comunicacin con
la clientela. Entrevistas con clientes, postventa y reclamaciones,
El poder del Networking Trabaja tu red de contactos y la gua
Marketing 2.0 para tiempos de crisis Contactos con clientes.
Qu es
el Networking?
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Marcus
Buckingham
Al ver por primera vez a Marcus Buckingham la primera impresin podra
ser que, ms que estar frente al reconocido gur del management, al creador
del movimiento The Strengths Revolution (Revolucin de las Fortalezas),
al autor de cinco bestsellers, al fundador de The Marcus Buckingham Com-
pany (TMBC) y al miembro del Comit Asesor de la Secretaria de Estado
de los EEUU para temas de Liderazgo y Gerencia, estamos ms bien frente
a un noble ingls (su apellido ayuda an ms a esta percepcin) o incluso
a un reconocido actor de Hollywood. Pero cuando nos adentramos en su
biografa no nos sorprende en absoluto por qu en apenas unos diez aos
Marcus Buckingham ha pasado a ocupar un lugar cimero en los rankings
ms reconocidos de gurs del management, donde se encuentran personajes
a quienes les ha tomado prcticamente una vida llegar all.
Con bestsellers en su haber como First, Break All the Rules (Primero, Rompa Todas las Reglas) co-escrito con Curt
Coffman; Now, Discover Your Strengths (Ahora, Descubra sus Fortalezas) co-escrito con Donald O. Clifton; The One
Thing You Need to Know (Lo nico que Usted Debe Saber), Go Put Your Strengths to Work (Ponga a Funcionar sus
Fortalezas) and The Truth About You: Your Secret to Success (La Verdad Sobre Usted: Su Secreto para el xito) y ms
de cuatro millones de copias vendidas, tampoco sorprende que sea uno de los consultores y conferencistas ms de-
mandados en la actualidad.
Cuando decimos consultor y conferencista demandado lo decimos a la ligera. Corporaciones como Coca-Cola, Master
Foods, Wells Fargo, Microsoft y Disney lo consideran un visionario. De igual forma cada ao, Buckingham habla a ms
de 250,000 personas en eventos abiertos alrededor del mundo. Pero como si esto fuera poco su mensaje no se limita a
los participantes en sus eventos, Buckingham ha tenido apariciones en prestigiosos programas como The Oprah Winfrey
Show, Larry King Live, NBC's Today, Good Morning America y The View as como en publicaciones tales como The New
York Times, The Wall Street Journal, USA Today, Fortune, Fast Company y el Harvard Business Review.

El mensaje de Buckingham es innovador y positivo en esencia. Este se basa en su creencia de que es mucho mejor
concentrarnos en potenciar nuestras fortalezas y talentos en lugar de estar preocupndonos en exceso en nuestras
debilidades y tratar de corregirlas. De igual forma considera que los grandes lderes deben reconocer sus talentos y
los de las personas que los rodean y no tratar de poner cubos cuadrados en orifcios circulares tratando de hacer
encajar los individuos a las tareas en lugar de lo inverso. Y este pensamiento no le viene de la nada o es el resultado de
una corazonada. Este est basado en sus ms de dos dcadas como investigador lder de la Gallup Organization. Como
muestra basta un botn. Su primer libro First, Break All the Rules (Primero, Rompa Todas las Reglas) se bas nada
ms y nada menos que en 88,000 entrevistas alrededor del mundo realizadas por esta organizacin a directivos que
mostraron ser exitosos a la hora de transformar el talento de sus empleados en alto desempeo.
Compartimos a continuacin esta interesante entrevista concedida en exclusiva para GESTIN por parte de Buckingham.
10 Lecciones
en 3 Pginas
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G- La mayora de las personas y las empresas dirigen sus
esfuerzos y sus iniciativas de superacin y crecimiento
a tratar de superar sus debilidades en vez de enfocarse
en maximizar su potencial y desarrollar sus fortalezas.
Por qu considera usted que esta prctica es tan comn?
MB - Vivimos en un mundo correctivo o remediador, y
las corporaciones generalmente son un
espejo de lo que se nos ha inculcado desde
que ramos nios en la escuela. Tome el
ejemplo de las notas escolares y del reporte
de califcaciones. En encuesta tras encuesta,
cuando se les pregunta si pasan ms tiempo
hablando acerca de las materias en las cuales
sus hijos han obtenido califcaciones altas
o acerca de aquellas en las que obtuvieron
bajas califcaciones, los padres abruma-
doramente responden que se enfocan en
las califcaciones bajas, para remediarlas.
Esto nos persigue al mundo de los negocios,
donde los reportes de desempeo pasan un
tiempo mnimo discutiendo lo que usted ha
hecho bien y se enfocan principalmente en
sus reas de oportunidad, o cualquiera
que sea el ltimo eufemismo de moda para
sus debilidades. Parece que nos enfocamos
instintivamente en las defciencias.
Tambin vivimos bajo la ilusin de que las
personas tienen que ser muy polifacticas
o talentosamente equilibradas para ser
exitosas. Pero una persona completamente
equilibrada o con muchos recursos y habili-
dades no existe. Las personas que se destacan
en sus trabajos no son as. Son fuertes en
una o dos reas clave. En las reas en las
cuales no son fuertes, han aprendido a ges-
tionarse alrededor de su debilidad para que
sta no entorpezca su camino, o se rodean
de personas que tienen las fortalezas que
ellos no tienen.
G - Cules cree usted son los benefcios
clave de enfocarnos en desarrollar nues-
tras fortalezas en vez de concentrarnos en
las reas que debemos mejorar? Acaso
esto implica que nos olvidemos de nuestros
errores o fallas?
MB - Concentrarse en sus fortalezas no
implica vivir en un mundo de fantasa en
el que nadie tenga fallas o jams cometa un
error. Usted no tiene que olvidarse de sus
debilidades, pero si usted quiere enfocarse en
sus fortalezas, debe hacer todo lo que pueda
para asegurarse de que est usando el mni-
mo de tiempo y esfuerzo en sus debilidades.
El benefcio de enfocarse en sus fortalezas es
muy sencillo: usted obtiene el mejor retorno
sobre su inversin de tiempo y talento cuando
usted juega con sus fortalezas aquellas
actividades en las que usted no slo sobre-
sale, pero que usted realmente ama hacer.
Esto es confrmado por dcadas de investigaciones. En las
corporaciones, aquellos equipos cuyos miembros dicen
que tienen la habilidad de hacer lo que hacen mejor todos
los das, se desempean mucho mejor que otros equipos
en casi todas las mediciones clave: rotacin de empleados,
satisfaccin del cliente, productividad, etc. La distancia
ms corta entre dos puntos no es necesariamente una lnea
directa: es el camino de menor resistencia. Sus fortalezas
le ofrecen el camino de menor resistencia para el mejor
desempeo.
G - Cules son los mejores caminos para
que las personas descubran sus fortalezas y
por qu es tan importante que las personas
estn conscientes de sus fortalezas?
MB - Es importante reconocer y estar cons-
cientes de sus fortalezas no slo por las
razones que acabamos de mencionar en la
pregunta anterior, sino porque usted est
ms feliz, satisfecho y con ms energa
en el trabajo y en la vida cuando tiene la
oportunidad de jugar con sus fortalezas
todos los das.
G - La mayora de los enunciados de misin
de las empresas se referen a las personas
como el ms valioso activo de la organiza-
cin. Pero la experiencia nos ha demostrado
que hay una brecha entre ese enunciado y
el comportamiento de los lderes en la or-
ganizacin y las decisiones que se toman.
Por qu sucede esto y qu podemos hacer
para evitarlo?
MB - Permtame sealar dos mitos acerca del
talento que alimentan el enfoque convencio-
nal - y equivocado- en relacin a las carreras
profesionales y al desarrollo del liderazgo
en la mayora de las empresas. El primer
mito: el talento es escaso y especial. Error.
Todos tenemos talento. Lo que es escaso y
especial es un empleado que encuentra el
rol o posicin que mejor encaja con sus ta-
lentos. El segundo mito: algunos roles son
tan fciles que no necesitan talento. Error
nuevamente. Escuchamos a menudo acerca
de la necesidad de desarrollar ms respeto
hacia los empleados de primera lnea y los
que dan la cara a los clientes, pero qutele
capas a la cebolla y usted se estrella contra
la rgida jerarqua de los empleos. El sistema
de compensaciones evoluciona a partir de
esa jerarqua. As tambin los ttulos y las
carreras.
Decimos que queremos construir organi-
zaciones de clase mundial. Eso no signifca
nada si no valoramos el desempeo de clase
mundial en cada rol. Sin embargo, las per-
sonas que estn en mayor contacto con los
clientes amas de llaves hoteleras, personal
de telemercadeo, etc. reciben el menor
respeto y los menores sueldos. La suposicin
es que cualquiera puede hacer este trabajo
y que nadie quisiera hacerlo si tuvieran la
opcin de hacer otro cosa. El talento de primera lnea
tiene un problema de prestigio, y se est convirtiendo en
un problema de desempeo corporativo.
Por ejemplo, en una ocasin estudiamos a las 3,000 amas
de llaves de una cadena de hoteles de lujo de 15,000 habi-
taciones. Resulta que las amas de llaves no estn agotadas
por el extenuante esfuerzo de limpiar habitaciones. Al
contrario, parecen sentirse energizadas de realizar su
trabajo. En sus mentes, el trabajo que realizan requiere de
ellas que sean capaces de ser responsables
y creativas, y de realizar algo tangible cada
da. Pero desafortunadamente, la nica
forma que tenemos de premiar la excelencia
en las primeras lneas es la de promover a
esas personas fuera de esos roles que me-
jor desempean. Convertimos a amas de
llaves excelentes en supervisoras, personal
excepcional de almacn en vendedores, y
a gerentes en lderes. Uno de los mayores
desafos para los CEOs es la de defnir la
excelencia en cada rol y pagar a partir de
ella, dar ttulos a partir de ella, distribuir
prestigio a partir de ella y de hacerla una
eleccin de carrera genuina.
G - Defnitivamente el ltimo ao y medio
ha roto muchos de las presuposiciones y
paradigmas en el mundo de los negocios.
En trminos de la gestin y liderazgo cor-
porativos. Cul es la leccin a aprender
ms importante de toda esta experiencia?
MB - Los tiempos difciles pueden debilitar
la fe de las personas en los lderes porque
tenemos la tendencia a pensar que un buen
lder sabe todas las respuestas o ve los pe-
ligros que nos acechan ms adelante y nos
aleja de ellos. Muchas discusiones acerca
del liderazgo se enfocan en encontrar la
estrategia correcta, o en encontrar la forma
correcta de comportarnos en una situacin
dada. El liderazgo es supuestamente acerca
de escoger la accin correcta, o la estrategia
correcta, o el nicho de mercado correcto.
Pero enfocarnos en hacer lo correcto no
da en el blanco. El liderazgo no es acerca de
tener la respuesta correcta siempre.
Lo que hace destacar a los verdaderos lde-
res es su habilidad de convertir la ansiedad
legtima de las personas acerca del futuro
en confanza. Lo hacen mostrndoles vvi-
damente a las personas con claridad cmo
ser el futuro. No quiero decir que en un
sentido visionario Yo veo un mundo en el
cual.- quiero decir vvido en el sentido de
ser deliberadamente claro en cuatro reas.
Necesitamos un lder que nos diga: A quin
servimos? Cul es nuestra fortaleza funda-
mental? De las muchas cosas que podemos
medir en nuestro negocio, en cul medida
del xito debemos concentrarnos? Y, qu
acciones especfcas debemos tomar ahora
mismo para mejorar nuestro negocio?
Cuando los lderes dirigen bien es porque
son capaces de conducir a las personas a un mejor futuro
y de animarlas cuando antes estaban ansiosas.
G - Usted enfatiza con frecuencia la necesidad de que los
lderes tomen un poco de tiempo para refexionar y para
visualizar el futuro. Pero la mayora de los lderes no lo
hacen amparndose en el argumento de que deben atender
las presiones del da. Por qu cree usted que los lderes
no reconocen cun importante es hacer esto?
MB - Demasiados lderes piensan que su
misin es hacer que sucedan cosas y que por
lo tanto deben fomentar la percepcin de
que estn en movimiento frentico en todo
momento. Lo que no se dan cuenta es que
su principal responsabilidad como lder es
la de sacar conclusiones claras. Los mejores
lderes toman tiempo de su vida laboral para
pensar, y practican ser claros para ser cada
vez mejor.
La mayora de los lderes no ven la claridad
como su trabajo principal, y no se espera
de ellos, tampoco. Entonces no se toman el
tiempo para pensar las cosas con profundi-
dad y sacar conclusiones razonadas. An si
seis meses ms tarde cambian de parecer
acerca de sus conclusiones, eso no importa.
Las conclusiones pueden ser modifcadas. De
hecho, las personas son receptivas a un lder
que es capaz de admitir que se equivoc un
poco en algo. Pero mientras el lder estuvo
ah, estuvo realmente claro acerca de la si-
tuacin. El tiempo que un lder se toma para
obtener claridad es un tiempo bien invertido.
G - Cules son los pasos para llevarnos
de ser un gran gerente a ser un gran lder?
MB - Tendemos a pensar que ser un lder es
el prximo paso en la escalera corporativa
luego de ser gerente, y, si bien es cierto que
mucha gente sigue ese camino, los dos talentos
de gerencia y de liderazgo no son necesaria-
mente similares. Tomar a un gran gerente y
decir que l o ella tienen lo necesario para
ser un gran lder es casi como decir Usted
es un buen tenista, as que pienso que pro-
bablemente pueda ser un buen chef. Las dos
habilidades no son mutuamente excluyentes.
Debe haber algunos tenistas que son buenos
chef, y viceversa. Pero ser bueno en una de
las habilidades no nos puede decir si ser
bueno en la otra.
La habilidad clave de un gerente es la indivi-
dualizacin. Para ser buen gerente se requiere
que reconozca las sutiles, pero importantes,
diferencias entre las personas y que usted sepa
cmo hacer que esas diferencias trabajen bien
para su organizacin. Los buenos gerentes
creen que cada persona est diseada de una
manera nica y especial y estos gerentes
estn fascinados por esta individualidad.
En vez de buscar cmo disminuir esa indi-
vidualidad, hacen todo lo que pueden para
desarrollar y amplifcar esa caracterstica
nica. Y entonces esos gerentes trabajan con las personas
para ayudarlas a entender sus fortalezas y a desarrollarlas,
y en darles la confanza para que sean diferentes.
Los grandes lderes hacen exactamente lo opuesto de
lo que los gerentes hacen. El trabajo del lder es el de
descubrir que es lo universal y capitalizarlo. Los grandes
lderes buscan verdades de mayor trascendencia, crean
una visin del futuro, y unen a las personas alrededor de
ese mejor futuro. Encuentran las palabras, las historias
y las imgenes que lleven gran claridad a las personas. Y
eso es diferente a ser un buen gerente. Usted puede tener
ambos talentos, pero no todos los gerentes necesariamente
sern buenos lderes.
G - Cules son los desafos especiales que se presentan
al trabajar con la generacin de los jvenes?
MB - No hay duda de que uno de los desafos de hoy es
la de comprometer a la Generacin Y, la generacin del
milenio. Los de la Generacin Y recibieron premios por
graduarse de Ya s leer, por quedar octavo en la carrera,
o simplemente por estar presente. Son la generacin ms
premiada, reconocida y alabada desde tiempos inme-
moriales. As que llegan al lugar de trabajo sintindose
masivamente merecedores. Luego de seis semanas en el
trabajo esperan una promocin. El desafo con la Gene-
racin Y es el de canalizar su sentido de merecimiento. Y
francamente me siento optimista de que podemos lograrlo.
No es acerca de liderazgo. Es acerca de autogestin de las
expectativas. Cmo podemos darle el poder y el control que
ellos quieren? Cmo les damos autoridad para manejar
la forma en que pasan el tiempo en el trabajo?
Extraamente, pienso que sus demandas y sentido de mere-
cimiento se funden perfectamente con las necesidades que
las empresas tienen de empleados creativos, innovadores,
con iniciativa, fuertes, persistentes y comprometidos. Pero
nadie es uniformemente todas estas cosas. Hay algunas
partes de nuestros trabajos donde la primera idea es
nuestra mejor idea porque es nuestra nica idea. Cada
uno de nosotros opera en la cima de nuestra creatividad,
innovacin y juicio en nuestras reas de fortaleza. Porque
cuando usted se siente fuerte y usted tiene un gran apetito
por esas actividades, usted ser ms creativo, ms innova-
dor y ms fuerte. As que est en los mejores intereses de
la empresa decirle a una persona, Yo te puedo ensear a
encontrar formas de llenar tu semana con actividades que
te hagan sentir fuerte. A medida que practiques, mejorars
y tus apetitos impulsarn tus habilidades. Esto se encaja
perfectamente en la agenda de la empresa.
G - Usted es conocido por tener una visin muy interesan-
te y particular acerca de la cultura corporativa. Podra
usted compartir con nosotros algunas de sus agudas
observaciones?
MB - Las empresas se componen de muchas culturas, y
tienen tantas culturas como gerentes tienen. La cultura se
defne en trminos del directivo para quien usted trabaje
y cmo l o ella pase el tiempo con usted y todos los de-
ms en su grupo. Ah es donde usted descubre la cultura
corporativa y vara inmensamente.
Las investigaciones nos indican que el nico y ms impor-
tante determinante del desempeo individual es la relacin
de la persona con su superior inmediato. No importa si
usted trabaja para una de las 100 mejores empresas, para
la marca ms respetada del mundo, o para la organizacin
ms enfocada en sus empleados de todos los tiempos.
Sin una robusta relacin con su superior que establezca
expectativas claras, que lo conozca a usted, que confe en
usted, que invierta en usted, usted probablemente no se
quedar ni lograr un buen desempeo.
Lo mejor que las empresas pueden hacer es que cada direc-
tivo rinda cuentas y sea responsable por la fortaleza de la
cultura individual que cada uno de ellos construye. Parte
de esa cultura debe ser ayudar a las personas a eliminar
las actividades y responsabilidades que se entrometen en
el camino hacia el xito y a enfocarse en actividades con
signifcado, sintonizadas con sus fortalezas individuales.
G - Si no todas, cules son algunas de las reglas que tene-
mos que romper hoy da para lograr el xito en el mundo
corporativo?
MB - Si usted va a hablar acerca de romper las reglas, usted
debera empezar con la Regla de oro: Haga a los dems
lo que quiere que le hagan a usted. El problema con esta
regla es que asume que todo el mundo quiere y prefere
el mismo trato. En vez, siga la Regla de platino: Trate a
los dems como ellos quieren ser tratados. Trate a cada
persona de forma diferente basndose en quin es y en
cmo interacta con el mundo a su alrededor.
Los directivos promedio hacen generalizaciones acerca
de las personas: los vendedores se dejan llevar por el ego,
la gente de TI es introspectiva, los emprendedores toman
riesgos. Entonces, los directivos promedio juegan a las
damas. En el juego de damas, todas las piezas se mueven
de la misma forma homognea. Los grandes directivos
juegan ajedrez y mueven cada pieza de forma diferente.
Ellos entienden las diferencias de cada pieza y coordinan al
equipo para tomar ventaja de sus fortalezas individuales.
Otra regla que los gerentes deben romper es no tenga
favoritos. Desafortunadamente, la mayora de los gerentes
pasan ms de su tiempo con la gente que estn pasando
trabajo con su trabajo y no el sufciente con las personas
a las que les va bien. La creencia subyacente es que usted
no tiene que arreglar a las personas que estn bien. Pero
no es acerca de arreglar a las personas. El desafo no es
transformar a una persona de desempeo pobre en alguien
de buen desempeo. El desafo es tomar a la persona de
buen desempeo y ayudarla a impulsar su desempeo
hasta lo mximo.
Es contra intuitivo, pero los grandes gerentes tienen
favoritos y pasan la mayor parte de su tiempo con su
mejor gente entrenando, desafando, ofreciendo trucos
y tcnicas y nuevas habilidades. Ellos saben que su mejor
gente crecer en una mayor medida, no menor. Se enfocan
en hacer que las personas apuntalen las fortalezas y en
que se manejen en torno a sus debilidades.
Sabias palabras de alguien que sabe de lo que est hablan-
do. Cuando empezamos esta entrevista jams pensamos
aprender tanto y escuchar tantas realidades en tan corto
tiempo. Marcus Buckinghan defnitivamente practica lo
que predica pues no slo ha descubierto sus fortalezas
sino que las ha potenciado. El poder comunicar clara-
mente sus ideas es una de ellas. La otra es la capacidad
de dejarnos en un estado de introspeccin profunda
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Ensee a su cerebro
a sentir de manera
EFECTIVA
Si alguien le dijera que para ser
un gran lder no importa tanto
su currculum como su capaci-
dad de ayudar a los dems, qu
pensara? Daniel Goleman ase-
gura que esto es verdad, no slo
eso, lo demuestra porque tiene la
clave: la Inteligencia Emocional.
INTRAS lo invit al pas y le-
vant ovaciones.
Jos trabaja como conductor de autobs. Cada da da los
buenos das con una sonrisa a muchas personas que suben
a su vehculo con prisas y cara de estrs. No se queda ah,
les pregunta por su vida, sobre un da de playa, un paseo
con su familia. Al fnal consigue que la gran mayora baje
del autobs con la misma sonrisa con la que l los recibi.
Quin es Jos? Un lder excepcional.
Frente a un auditorio expectante y a gradas llenas, Daniel
Goleman contaba esta ancdota como un claro ejemplo del
ttulo de la charla magistral que, de la mano de INTRAS,
desarroll en nuestro pas en el mes de marzo: Liderando
con Inteligencia Emocional.
Con sus estudios y teoras en torno a la Inteligencia Emocio-
nal, Goleman ha desarrollado todo un movimiento a nivel
internacional que cada da suma ms adeptos, personas
que toman conciencia de que para ser efcientes en todos
los aspectos de su vida tienen que desarrollar por igual sus
habilidades intelectuales como las emocionales.
Si tienes en la empresa empleados que comprendan esta
misin y de manera espontnea den su ayuda sin que se les
pida, que no sean personas que slo piensan en s mismas,
sino que cada uno sea un lder emocionalmente inteligente,
la empresa funcionar exitosamente, asegura este gur
de las emociones.
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Lder bueno, lder extraordinario
Todos somos lderes, porque todos de una forma u otra
infuimos en los dems. Cmo puede una organizacin
cultivar y encontrar personas con las caractersticas de un
buen lder y evitar a los otros? Lo que aprendes es necesa-
rio, pero no lo nico, explica este especialista en referencia
a que las habilidades acadmicas son importantes pero de
una forma especfca y limitada. Daniel Goleman plante el
principio de la evaluacin de competencias desarrollado por
David MacClelland , profesor de la Universidad de Harvard,
el cual se basa en las competencias de umbral, aquellas que
necesita para entrar en el juego. Pero una vez que tiene el
empleo no sirven si no desarrolla las competencias distin-
tivas, y aqu entran las emocionales. Se pregunta cules
son? Los grandes lderes empresariales son un modelo de
habilidades emocionales, tales como saber trabajar con la
gente, pensar en grande, comunicarse a todos los niveles y
ser capaces de reunir la informacin sufciente para entender
todo el entramado global de la empresa y poder desarrollar
una estrategia que aporte a esa globalidad.
Esta es una habilidad catalizadora, no importa la habilidad
tcnica, sino tienen cmo seleccionar metas inteligentes,
aprender a hacerlo mejor y tener una actitud positiva, lo
mucho que sepas no sirve para nada, describe Goleman.
El cerebro: enemigo o amigo?
Est claro qu defne a un buen lder. Pero tal y como
explicaba Goleman se ha detectado un problema fsico:
el cerebro.
Saba que en nuestro cerebro existe un jefe bueno y uno no
tan bueno? En la parte pre-frontal est el lder de cerebro,
all donde se descubre el signifcado de las cosas. El lder
malo se aloja en la amgdala o parte lateral derecha que
acoge a la parte ms primitiva que, en realidad, es el radar
que permite tomar el control cuando hay una amenaza y
anula al pre-frontal. Hasta aqu todo estara muy bien si no
fuera porque el 95% de las seales sensoriales no llegan a
la amgdala, sta recibe poca informacin en este sentido
y comete errores. A veces ve amenazas donde no las hay y
acta en consecuencia. En realidad son amenazas simb-
licas, ms dirigidas hacia la dignidad, pero que disparan
la misma respuesta biolgica que si sufriera un ataque
fsico. Cuando todo se ha calmado, deseara no haber re-
accionado as. Es lo que Goleman llama ser secuestrado
por la amgdala.
Se produce una reaccin en cadena: disparador-impulso-
reaccin-impacto habilidad-resultado. Hay un evento que
dispara la amgdala que a travs de un impulso lleva a una
accin que impacta en la habilidad de hacer un buen trabajo
y produce un resultado, casi siempre negativo. Slo tiene
que pensar en algn momento en su vida laboral en que
haya perdido los papeles y reaccionado con agresividad
obteniendo ms problemas que xitos.
La amgdala nos convierte en
malos lderes. La clave est en el
control ejecutivo, la parte frontal,
que es crucial para un lideraz-
go efectivo, apuntala Goleman.
Adems, ya se ha demostrado
cientfcamente la existencia de
las neuronas espejo, esto es, que
los cerebros de dos personas se
comunican subliminalmente y
las neuronas aprenden unas de otras. Es una especie de
puente neurolgico, el secreto de lo que llamamos qumica
que ocurre a nivel fsico y abre la puerta a los lderes para
impactar de manera positiva.
Lograr el estado ptimo
Lograr un estado ptimo del cerebro para alcanzar un
desempeo ptimo. Ese es el estado ideal o fow. Y debe
ser su aspiracin, que su inteligencia acte y tenga la
sufciente motivacin e inspiracin que mueva a la gente
hacia el objetivo deseado. Cuando el cerebro acta de
manera funcional es ms efectivo, las personas se enfocan
ms, son ms fexibles y creativas y aceptan nuevos retos.
Ah es donde debe llegar y dirigir a la gente de su equipo.
Slo piense en un momento en su vida en que todo haya
ido bien, estaba en ese estado fow, y las cosas que ms se
aman son las que ms lo otorgan.
Cmo llegar a que su cerebro est en fow. A travs del
desarrollo de la inteligencia emocional y para lograrlo tome
en cuenta cuatro elementos:
- Autoconciencia
- Autocontrol
- Empata
- Habilidades sociales
Un conjunto esencial de habilidades que evitar que sea se-
cuestrado por la amgdala y logre as un mayor desempeo.
Daniel Goleman, mencion los laboratorios cerebrales que
desarrollan la tcnica de mente llena. Puso como ejemplo
una empresa de biotecnologa en la que los empleados
estaban sometidos a mucho estrs. Cuando escanearon
su cerebro descubrieron que tenan muy activa la zona
de la amgdala, pensaban slo de una manera, eran poco
fexibles y malos lderes.
El mtodo que usaron fue cambiar el estado de su cerebro
del lado derecho al lado izquierdo y empezaron a tener
pensamientos positivos sobre su trabajo. El ejercicio con-
siste bsicamente en:
- Cerrar los ojos, pensar en un momento difcil en la
vida por unos segundos, inspirar y expirar, despus
pensar en algo que le hizo feliz, manteniendo siempre
la respiracin. Hacerlo como por 15 minutos repitiendo
la secuencia. Dejar que lleguen los pensamientos y
luego se vayan.
- Si lo hace bien siente un cambio en el estado fsico
de su cerebro.
Este mtodo hace que uno sea consciente de quin es y
ayuda a cambiar de la zona de estrs a la zona ptima. Es
una forma de desarrollar el msculo de la atencin, con
cada repeticin est se hace ms fuerte. Eso debe ser
parte del conjunto de habilidades de un lder, controlar
su estado emocional, lo que siente se comunica a los que
tiene alrededor. Si ests secuestrado por la amgdala eres
un jefe txico.
Los centros emociona-
les maduran tarde, y los
padres tenemos la opcin
de educar a los nios con
tiempo y prepararlos para
las emociones sociales.
Cmo ser un lder excepcional
Para asimilar completamente el concepto de Inteligencia
Emocional hay que partir del entendimiento de cmo uno
se lidera a s mismo. Los puntos a tomar en cuenta son:
- Autoconciencia
- Autogestin
- Autorregulacin emocional
Si no estamos conscientes de nuestra experiencia no se
la podemos transmitir a los dems, si estamos fuera de
autocontrol y no somos disciplinados, no podemos ayudar
a los dems. El conocimiento de uno mismo es la llave de la
autogestin y de la empata. Desarrollar esta habilidad del
autoconocimiento tiene mucho que ver con cmo dirigimos
nuestras propias decisiones internas. Esta teora se mueve
en un cuadrante conformado por: el propio conocimiento,
el conocimiento social, el automanejo y el manejo social.
Para lograrlo, tenga en cuenta que siempre que tiene un
pensamiento hay un componente emocional, es su sabidura
de vida, debe ser capaz de usarla para tomar esa decisin,
pero debe estar en sintona con la parte ejecutiva o frontal.
Es algo que sabe y siente pero que no podra explicar con
palabras. Despus, la autoconfanza, ser frme en respetar-
se a s mismo y luego la autogestin, es muy importante
mantenerse enfocado y con la vista en lo esencial.

La empata
Pero igualmente bsica es la conciencia social o empata.
Tiene que estar presente en todas las personas que confor-
man la organizacin, una sola persona deja la interaccin
con el cliente. Hacer que los otros se sientan bien, es la inte-
raccin no verbal, saber que los cerebros estn conectados.
Hay tres tipos de empatas:
- La cognitiva: entiendo tu punto de vista, los gerentes
buenos en esta empata tenan buen desempeo porque
se comunican bien.
- Emocional: siento como t sientes y soy capaz de
hacer que te sientas mejor.
- Preocupacin emptica: siento tu necesidad y te
ayudo sin inters alguno.
Hay personas con mucha formacin pero que no tienen
empata, manejan el yo-eso, es decir, que ven al otro como
un objeto. La clave est en el yo-t, ver al otro como una
persona, hacer que los dems se sientan importantes, as
se comprometen ms con la organizacin.
La toxicidad es inevitable en la organizacin de una em-
presa, pero para lograr armona a uno le tiene que importar
el otro. Si el lder es emptico todo el mundo lo nota y todo
el mundo le sigue. El coefciente intelectual del grupo
no es el de ms talento, eso te dice el potencial que tiene,
pero la armona entre ellos es lo que determina si ser de
mayor rendimiento.
Despus de este recorrido terminamos con una buena no-
ticia, se llama neuroplasticidad. El cerebro cambia y crea
nuevos circuitos a lo largo de la vida y lo mismo funciona
para las destrezas del liderazgo, se pueden mejorar pero
el proceso exige un aprendizaje importante.
1. Pregntese a s mismo si realmente le importa ser
un buen lder.
2. Est motivado?
3. Haga un desglose sincero de cules son sus fortalezas y
sus debilidades. Necesita un diagnstico real, es bueno
Me hice consciente de la importancia de la Inteli-
gencia Emocional como xito individual cuando fui
a la reunin de mi escuela de primaria 20 aos des-
pus. Quin tuvo ms xito? No fue el que obtena
las mejores notas, fue alguien que era un estudiante
satisfactorio pero un ser humano extraordinario.
que le evalen personas cercanas a usted, compare
los resultados con su propia autoevaluacin y sabr
en qu habilidades debe mejorar.
4. Elaborar un plan de aprendizaje y ejecutarlo hasta
que surja el marcador neurolgico, hasta que vea que
ya es algo instaurado en su cerebro, y eso se puede ir
perfeccionando con el tiempo.
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Nos ha tocado vivir una poca de la historia compleja. Somos escpticos ante
los riesgos y amenazas que nos envuelven, ciertamente sutiles y polidricos.
Ah estn los mercados nancieros desbocados, las transiciones polticas
y econmicas y el terrorismo ideolgico y radical. Y cmo no, los problemas
medioambientales, la biodiversidad, el cambio climtico, los enfrentamien-
tos tnicos, los fenmenos demogrcos, de distribucin de la riqueza, de
los recursos, y los increbles retos del desarrollo tecnolgico y, tambin, los
desastres naturales. Estamos embarcados en un proceso histrico, en don-
de se est modicando la visin acerca del rol y la responsabilidad de los
estados, de la sociedad civil, y de las organizaciones empresariales.
Una reexin
sobre la tica
y la reputacion
empresarial en
el futuro del
siglo XXI
Las empresas, sus negocios, no pueden abs-
traerse de este entorno. Como tampoco lo
pueden hacer del surgimiento de nuevos mer-
cados como China, India, Brasil y su futuro
podero econmico, tecnolgico y humano,
de las nuevas e innovadoras formas de comu-
nicarse a travs de las redes sociales como
Twitter, Facebook de innovadoras formas
de ocio como Hulu TV, iPod, o del nuevo cine
tridimensional que abstraen al consumidor.
A este coctel de cambios vertiginosos aada
las graves crisis corporativas, los escnda-
los fnancieros y de corrupcin recientes, la
incertidumbre econmica, y obtendr como
resultado que la credibilidad de las empresas
y de sus lderes como organizaciones capaces
de vertebrar a la sociedad y liderarla en la
senda del crecimiento econmico y la con-
solidacin tica y de valores, est puesta en
duda, hoy ms que nunca.
Deca Amartya Sen, Premio Nobel de Economa, qu la
tica econmica es un factor indispensable para el desa-
rrollo de las economas del mundo. Esto es as porque
son las empresas, con su capacidad de vertebracin so-
cial, las que facilitan el crecimiento y desarrollo de las
naciones. Pero, histricamente, las empresas han estado
exentas de toda responsabilidad que no fuera la de pro-
ducir riqueza, como si a nadie importara la forma como
la obtenan.
Pero la sociedad se est haciendo ms exigente, ms cr-
tica, menos permisiva. A medida que crece la demanda
de responsabilidad, las expectativas sobre el comporta-
miento de las empresas estn evolucionando. Se les exige
un mayor protagonismo, un apoyo activo al desarrollo
sostenible, a la integracin social, al fomento de los de-
rechos humanos, a la co-responsabilidad econmica, y
todo ello desde la integridad y la transparencia en la ges-
tin.
La ONU advierte al mundo empresarial que son ellas,
las empresas, quienes tienen la capacidad de fnancia-
cin, los recursos, la tecnologa para realizar los cambios
que son necesarios para enfrentar los principales proble-
mas sociales, econmicos y medioambientales que tiene
el mundo. El razonamiento que subyace en esta peticin
es claro; las empresas son la primera fuente de inversin
en capacidad productiva y generacin de empleo y rique-
za en la mayora de las sociedades.
Los valores de la empresa
Histricamente, la empresa se ha focalizado en la ges-
tin de sus activos tangibles para proteger su reputacin
a travs de una actuacin fnanciera impecable. Pero la
nueva economa basada en el conocimiento y la innova-
cin constante exige la gestin de otros activos vitales y
de carcter intangible; la transparencia, la conducta ti-
ca, la co-responsabilidad social, el desarrollo sostenible,
y la consideracin de los intereses de los grupos de inte-
rs (stakeholders) a largo plazo.
Entramos en la era de los consumidores informados y
comunicados, que exigen hacer negocio con las empre-
sas que demuestran su comportamiento responsable.
Aquellos esperan que los productos y servicios que ad-
quieren hayan sido producidos de forma tica y soste-
nible y refejen sus propios valores. Las empresas son
organizaciones formadas por personas que disponen de
una capacidad de transformacin e innovacin muy am-
plia. Conceptos como valor econmico, conservacin
del entorno, integracin social, comportamientos y
formas de relacin, confguran valores que estimulan el
desarrollo tico, personal, profesional y emocional de las
personas que trabajan en ellas, y as poder hacer fren-
te a la demanda del nuevo consumidor. Si no fuera as,
millones de consumidores y usuarios estn preparados
para, a toque de Twitter, actuar y desacreditar o hacer
desaparecer productos, marcas y empresas.
El mercado tradicional de transacciones entre vendedo-
res y compradores ya no existe. Ahora, se trata de cons-
truir relaciones de afnidad y confanza con el ciuda-
dano.
Por qu importa la tica empresarial
Hace slo unos aos, bastaba con operar en el mercado
para que una empresa fuera aceptada por sus stakehol-
ders, pero ya no es asumible. La confanza del consumi-
dor se ha deteriorado por los gravsimos escndalos de
corrupcin y vaco moral que en los ltimos aos han
asolado a sectores econmicos como el fnanciero (Bearn
Stearns, Lehman Brothers, Madoff), el energtico (En-
ron), las telecomunicaciones (Worldcom), el automvil
(Toyota), la tecnologa (Siemens), etc.
Es nuestra responsabilidad promover una gestin inteli-
gente, proactiva, de la reputacin de la empresa, basada
en una profunda refexin tica e integracin de valores
sociales aceptados. Es un asunto de extrema importan-
cia, ya que afecta a la supervivencia del modelo empre-
sarial que conocemos.
Diversas investigaciones han mostrado que las compa-
as con una excelente reputacin obtienen una tasa de
rentabilidad mayor que la media. Un 1% de cambio en
la medida de la reputacin puede equivaler a un 3% de
cambio en el valor del mercado.
La sabidura tica para saber gestionar la reputacin y
sus riesgos asociados se ha convertido en un elemento
diferenciador clave para las empresas al fnalizar est
primera dcada del siglo XXI.
La gestin de la reputacin empresarial es, y
ser, esencial para sobrevivir en los merca-
dos. Porque permitir a las empresas y orga-
nizaciones:
Asegurar la gestin tica de todo el pro-
ceso productivo.
Diferenciar sus marcas en medio de la
epidemia de infoesclerosis de los nue-
vos soportes y redes de comunicacin
universales.
Minimizar los riesgos operacionales y
corporativos.
Reducir los costos productivos y de ges-
tin de los intangibles.
Atraer a los inversores que buscan em-
presas orientadas a la gestin del bene-
cio de forma tica y responsable.
Retener a los mejores talentos profesio-
nales.
Trabajar con los mejores socios y provee-
dores.
Innovar, encontrar procesos ms ecaces
de hacer mejor las cosas.
Conquistar y delizar a los mejores clien-
tes.
Asegurar el capital nanciero y humano.

Ser reconocidos y aceptados en su justa
medida por la sociedad.
Ser la primera opcin por la abilidad de
sus productos y servicios.
Ser competitivos, rentables, exibles en
base a una gestin guiada por la tica de
los valores que la sociedad nos demanda
y exige.
La tica econmica
es un factor indispen-
sable para el desarro-
llo de las economas
del mundo.
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El crecimiento de los mercados es cada vez ms complejo
y esto crea nuevas amenazas y oportunidades para las em-
presas. Las dos causas principales de esta complejidad son,
por una parte, los profundos cambios que est creando la
evolucin de la tecnologa, que se refejan en aspectos como
la revolucin digital, los nuevos escenarios del transporte
y la logstica, y las nuevas tcnicas de produccin.
Por otra parte la globalizacin, refejada hoy, en el alto
crecimiento econmico y de competencia en precios de las
economas y mercados de los denominados pases BRIC,
Brasil, Rusia, India y China y maana, en la competencia
directa de los productos de estas economas.
Todo lo anterior est provocando la proliferacin de seg-
mentos de clientes en 1 + 3 tipos de mercados glocales
que denominamos el modelo Donuts tal como se repre-
senta en la siguiente fgura.
El segmento de PRECIOS
Por una parte las empresas que orientan sus estrategias
hacia el polo del mercado de precios ms bajos (econo-
mas BRIC). Es una estrategia en alza cuyo objetivo es ser
el proveedor con el precio ms bajo del sector ajustando
al mximo los costos. Pases BRIC.

El segmento de PRODUCTOS
Por otra parte las empresas que orientan sus estrategias
hacia el polo de los mercados de productos lderes, de
alto valor aadido, buena imagen de marca y claramente
diferenciado. Es tambin una estrategia en alza cuyo ob-
jetivo es ofrecer la combinacin de Productos/Servicios/
Soluciones ms competitiva del mercado. Poniendo nfasis
en el valor en lugar del precio.
El nuevo estilo de
Direccin Empresarial
"Estilo MATRIX" para liderar un mundo de cam-
bio producido por un crecimiento complejo
El segmento de INTIMIDAD
Dentro de este mismo polo de alto valor aadido estara
la diferenciacin por INTIMIDAD + o de soluciones a
medida para cliente. Tambin una estrategia en alza cuyo
objetivo es ofrecer fexibilidad y soluciones a medida de
cada necesidad del cliente hasta el punto de crear una
mutua estrategia de dependencia cliente/proveedor.
El segmento de OFERTA INDIFERENCIADA
Oferta de productos y servicios sobre un estndar de
caractersticas y precios medios y en el que su escenario
empresarial ver disminuir drsticamente sus oportuni-
dades de supervivencia.

Cmo dirigir la empresa para alcanzar el liderazgo
para ser percibido como el mejor en los Segmentos
+ Plus de PRECIO, PRODUCTO e INTIMIDAD
La mayor parte de las organizaciones que adoptan es-
tructuras de Direccin Matricial Matrix lo hacen para
desarrollar una ventaja competitiva y tratar de mejorar
sustancialmente sus resultados comerciales.
Una estructura de direccin Matricial Matrix ofrece
ventajas signifcativas sobre estructuras de operativa
vertical tradicionales, pero para hacerla funcionar con
efcacia los directivos tienen que conocer y utilizar el
conjunto de 7 Claves que expongo a continuacin y que
suponen habilidades y comportamientos diferentes a los
convencionalmente aprendidos y asumidos.
Estas 7 Claves son:
- Autogestin y participacin
Que signifca que la forma antigua de pensar se re-
lacionaba con que el control viene de una direccin
jerrquica. El ganarse los corazones y las mentes
viene de permitir a las personas participar en las
decisiones y/o en la planifcacin mediante un lide-
razgo colaborativo.
- Creacin de relaciones de colaboracin
Signifca que debemos asumir que los confictos de
intereses en la empresa siempre existirn pero lo im-
portante es saber resolver los confictos, respetando
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las opiniones y las diferencias de los otros, buscando el
consenso general, y negociando en base a la confanza
y al respeto mutuo.
- Poder personal
El poder jerrquico se impone y hacemos las cosas por
temor. La direccin NO jerrquica Matrix requiere
ser activo, ser socio de los dems dando lo mejor de
nosotros mismos para que las cosas salgan adelante.
En pocas palabras: Siendo proactivo.
- Alineacin de los objetivos personales con
los de la empresa
Las personas tienen sus objetivos y de ellos nacen
las empresas. Hay que dirigir asegurando que los
objetivos personales y los de la empresa se alinean.
Si esto no es as, las posibilidades de confictos son
altas, cada uno es visto como controlador de su propio
proyecto y la confanza mutua se reduce.
- Liderazgo y trabajo en equipo
Queremos y necesitaremos hroes. La direccin Ma-
trix no jerrquica requiere un enfoque de equipo,
como un gran equipo deportivo con buenos lderes.
Hasta qu punto est usted dispuesto a conseguirlo
como directivo con su actitud?
- Proactividad
Anticpese a los posibles errores mediante la preven-
cin. La vieja escuela supone pasividad porque no
hay ninguna recompensa por evitar problemas. Las
tareas de apaga fuegos y la gestin de crisis se vean
como buenas porque se estaba siempre muy ocupado.
- Actitud abierta a aprender
Lo importante no es que no cometamos errores, sino
que no los repitamos. Evaluamos continuamente lo
que hacemos y tratamos de hacerlo mejor la prxima
vez? Es usted un apasionado de su propio desarrollo
y de compartir el aprendizaje con los dems?
Bailando con zorros, bhos, mulos y corderos
Hoy en da, el entorno de trabajo en las organizaciones es
cada vez ms complejo y los expertos han denominado Inte-
ligencia Poltica a la prdida de la capacidad de liderazgo
debido a que las habilidades de direccin tradicionales
no son sufcientes para garantizar el xito personal como
ejecutivo de ventas y el de la organizacin comercial.
Investigaciones recientes revelan que los aspectos nega-
tivos de las polticas organizacionales internas afectan
desfavorablemente a la moral, a la productividad y a la
rentabilidad de las empresas y que probablemente sea la
causa nmero uno del estrs de los directivos y ejecutivos
de venta.
Tomando esto como base, el liderazgo actual no solo nece-
sita tomar conciencia del zoo poltico en el que se mueve
la organizacin, sino que, y esto es mucho ms importante,
son necesarias habilidades para saber maniobrar con
efcacia en los campos minados de las polticas orga-
nizacionales, adoptando una serie de comportamientos
que son crticos para conseguir que las cosas se hagan de
forma positiva por todos los implicados, stakeholders,
para alcanzar los resultados marcados con una visin de
Ganar/Ganar todos.
Es crtico a la hora de identifcar los comportamientos
polticos de las personas que integran los departamentos
de la empresa.
Para ello le proponemos utilizar un instrumento que sea
adecuado para el diagnstico por perfles, que le ayude a
entender mejor, cmo se pueden desarrollar altos niveles
de inteligencia poltica positiva para la mejora en la gestin
de personas y el liderazgo personal en los procesos de venta
estratgica compleja en entornos complejos.
El modelo que nos est dando excelentes resultados por
su sencillez y facilidad de comprensin inmediata por
cualquiera, es el de los 4 Animales Polticos propuesto
por Dave Bancroft en su Academy for Political Intelligence
en UK.
La pregunta clave que uno se debe hacer es, qu tipo de
animal poltico soy yo y los dems? Una de las maneras de
descubrirlo es midindose contra dos criterios importantes:
El primero es la alineacin de objetivos. Es decir, en qu
medida trabaja usted o los dems hacia sus propios ob-
jetivos o en qu medida dirige la energa y el esfuerzo no
solo en conseguir los objetivos de la organizacin sino
tambin los propios.
El segundo es, en qu medida es uno inteligentemente
poltico. Es decir, en qu medida es alguien capaz de leer lo
qu est sucediendo en la organizacin en los momentos de
cambio y entender cmo se toman realmente las decisiones
y si se sabe en esta situacin utilizar los diversos tipos de
poder, en diversos momentos, con diferentes personas,
quines son las personas clave en la organizacin y saber
a quin y cmo infuenciar para conseguir que se acepten
sus ideas y conseguir sus objetivos.
Si los dos criterios, el de inteligencia poltica y de alineacin
de objetivos se dibujan frente a frente, el resultado es una
matriz de cuatro tipos de animales polticos distintos
tal cmo refeja la siguiente fgura:
Nosotros decimos que es necesario saber bailar con
zorros, bhos, mulos y corderos.
En qu medida est usted dispuesto a adoptar un estilo de
direccin MATRIX con una actitud de BUHO para liderar
su empresa con xito en ste mundo actual de cambio
producido por un crecimiento complejo?
Fuente: Dave Bancroft.
Academy for Political Intelligence
Antonio Vlches, Socio Fundador y Director General de W & S
Consultores Comerciales reconocida rma consultora y de forma-
cin cuyas reas de especializacin son el Diseo y Desarrollo de
Equipos de Venta, Gestin de Marketing de Empresas de Servicios,
Gestin de Cuentas Estratgicas, Diseo y Desarrollo de la Venta
Basada en Aportar Valor al Cliente y Negociacin y Venta a Com-
pradores Profesionales.
El Sr. Vilches es Consultor Homologado por la Cmara de Comer-
cio de Madrid y profesor asociado de las principales Escuelas de
Negocios de Espaa entre las que guran el Instituto de Impresa
(IE), Escuela de Organizacin Industrial (EOI), Industriales Escue-
la de Negocios de la Universidad Politcnica de Madrid, CESCI,
Universidad Complutense de Madrid, entre otras. Tambin ha
sido profesor colaborador del EUDEM (Portugal) y el IEDE (Chile).
HIGH
HIGH Goal Alignment with Organisation
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LOW
THE SEMINARIUM LETTER
USA COLOMBIA COSTA RICA GUATEMALA MXICO PER REP. DOMINICANA PANAM ECUADOR BRASIL CHILE WWW.SEMINARIUM.COM
William Kahn, Ph.D. de la Universidad de Yale entrega
pautas para lograr una negociacin exitosa, incluso en
momentos en que sta se torna confictiva. El acadmico,
de vasta experiencia en el tema, es instructor en el Haas
School of Business de la Universidad de California, Esta-
dos Unidos, y profesor del programa de MBA, doctorados
y programas para ejecutivos de la Universidad de Boston.
Sobre el tema, Kahn ha realizado numerosas consultoras
en empresas como Teradyne, General Electric, BBN/GTE
Technologies, Idea Scope Associates, Boston Medical Cen-
ter y DataSys Corp, entre otras.
Cules son las reas claves que se deben consi-
derar en una negociacin avanzada?
La clave para una negociacin exitosa es pensar con cui-
dado qu es exactamente lo que se desea obtener de la
negociacin y por qu se estableci el dilogo. Sin entender
esto en forma clara, es muy posible que se pierda el norte
en medio de la negociacin, ya que no se tiene la certeza de
lo que se desea, ni tampoco de cmo abordar la situacin
para alcanzar el objetivo.
Cules son las habilidades de un negociador bue-
no y exitoso?
Son muchas las habilidades, pero la ms importante de to-
das es poder determinar qu tipo de estilo de negociacin
se necesita adoptar en cualquier situacin en particular,
dependiendo de qu es exactamente lo que ms le importa.
Una vez que se ha determinado el estilo adecuado, el tra-
bajo se remite a aprender cmo abordar la situacin con
dicho estilo. Por ejemplo: como un competidor o como
alguien que es capaz de ceder y con facilidad.
Qu caractersticas tiene un buen negociador?
Un buen negociador tiene la capacidad para pensar en
forma deliberada, buena preparacin y una consideracin
cuidadosa de las opciones y alternativas. Adems, man-
tener la calma y la racionalidad durante los momentos
difciles de las negociaciones complicadas.
Cules son los principales errores que cometen
los negociadores?
Hay una serie de errores comunes, pero son dos los que
ms se repiten. Un error comn es comportarse de la
misma manera en que se comporta la contraparte en la
negociacin. Si sta es competitiva, uno hace lo mismo. Si
son agradables y ceden, uno hace lo mismo. El problema
radica en que el estilo debe estar determinado por los
objetivos personales y no por el estilo de la contraparte.
En segundo lugar, las personas tienden a prepararse muy
poco. Creen que si son lo sufcientemente hbiles o lo su-
fcientemente simpticos, la negociacin saldr bien. La
preparacin detallada de los argumentos propios, de los
antecedentes y de los hechos, de los contra argumentos
y de las dems opciones es mucho ms importante que
slo ser hbil o agradable.
Es posible dar vuelta o transformar una mala ne-
gociacin en una buena? Cmo?
Es posible, pero no necesariamente fcil. Slo se puede
arreglar una mala negociacin reconociendo abiertamente
que el proceso no avanza bien e indicar tanto el deseo
como la voluntad, de tratar de cambiar la situacin. Esto
conlleva una serie de aspectos importantes. En primer
lugar, uno tiene que estar dispuesto a expresar, de forma
muy explcita, que es probable que ninguna de las par-
tes obtenga lo que desea si la negociacin contina de la
misma forma. En segundo trmino, en lugar de culpar a
la contraparte, es necesario asumir parte de la respon-
sabilidad y reconocer cmo puede ayudar a arreglar la
negociacin y esperar que la contraparte tambin asuma
parte de la responsabilidad. Si ambas partes hacen esto
y adems hacen esfuerzos de buena fe, ciertamente una
mala negociacin puede transformarse en una buena.
Cmo puede el carcter y personalidad de un ne-
gociador inuir en una buena negociacin? Se
puede superar esto?
Ciertamente el carcter y personalidad conforman lo que
El destacado acadmico asegura que en una buena negociacin es necesario tener claro lo que se desea ob-
tener y evitar que las emociones impidan mantener la atencin centrada en los objetivos. Seala que entre las
caractersticas de un buen negociador estn la capacidad para pensar en forma deliberada, buena preparacin
y la consideracin cuidadosa de las opciones y alternativas.
Las claves de una
negociacin avanzada
sucede en una negociacin. Estos rasgos aparecen princi-
palmente en trminos de los efectos que tienen los dems
respecto de cunto confamos y desconfamos en forma ins-
tintiva de ellos. Hay quienes envan todo tipo de seales a los
dems en el sentido de que se puede confar en ellos, sobre
la base del cuidado que ponen en trabajar bien con el resto.
Hay otros, en tanto, que envan seales de desconfanza, a
travs de la manera en la que tratan de aprovecharse de los
dems. Es posible que las personas ni siquiera se den cuenta
de las seales que envan, pero efectivamente s infuyen en
las negociaciones y sus resultados.
En qu se deben focalizar los negociadores cuando
estn en medio de una negociacin complicada para
obtener buenos resultados?
Deben focalizarse en lo que desean obtener de la negociacin
y en crear el tipo de relacin con las otras partes que les
permita lograr sus objetivos. Si estn en medio de una nego-
ciacin complicada con personas con las que esperan seguir
trabajando, necesitan preocuparse que ambas partes queden
conformes con los resultados, en lugar de crear una relacin
competitiva en la que una parte gana y la otra pierde.
Cules son los principales aspectos de una nego-
ciacin ecaz y las principales estrategias para ser
competitivos?
Se puede dividir una negociacin efcaz en ciertas etapas:
preparacin, desarrollo de la relacin, descubrimiento de
los intereses y posturas, desarrollo de opciones, bsqueda
de los hechos, trabajo en las propuestas y creacin de acuer-
dos. Cada etapa se debe realizar en forma cuidadosa para
construir la plataforma para las etapas posteriores. Existen
estrategias para cada una ellas.
Cmo puede un buen negociador sobrevivir en una
negociacin conictiva?
No debe olvidar nunca lo que desea obtener y no debe permi-
tir que las emociones impidan mantener la atencin centrada
en estos objetivos.
Cundo se considera que una negociacin ha sido
exitosa?
Cuando las personas obtienen lo que desean y se sienten
satisfechas con el proceso que las condujo a ello.
Quienes estn en medio de una ne-
gociacin complicada con personas
con las que esperan seguir trabajan-
do, necesitan preocuparse que am-
bas partes queden conformes con los
resultados, en lugar de crear una re-
lacin competitiva en la que una par-
te gana y la otra pierde.
Artculo extrado de "The Seminarium Letter"
publicacin de Seminarium Internacional.
Todos los derechos reservados.
A principios de agosto de 1949 tuvo lugar un incendio en
un bosque del estado de Montana, Estados Unidos, que
termin en una tragedia: 13 de los 15 integrantes de un
equipo especializado que se arroj desde un avin para
combatir las llamas murieron atrapados por el fuego.
Norman MacLean (1902-1990), quien fuera profesor de
literatura inglesa en la Universidad de Chicago, investig
los hechos que llevaron a este triste resultado. Una obra
pstuma, Young Men And Fire (University of Chicago
Press, 1992) dio a conocer sus conclusiones.
Karl Weick, profesor de comportamiento organizacional
en la Universidad de Michigan, public un artculo en la
Harvard Business Review (mayo-junio de 1996) titulado
Prepare Your Organization to Fight Fires. All se refri al
libro recin mencionado y a las enseanzas que la tragedia
dej para las organizaciones actuales. Las primeras lneas
transcriben una pregunta formulada por el Prof. MacLean:
qu estructura debera tener, para evitar un
desastre, un pequeo grupo que enfrente
un peligro repentino?
La investigacin indic que los
integrantes del equipo que
salt del avin no se cono-
can entre s ni tampoco con
quien los diriga. Luego de
tocar tierra recogieron sus
equipos, se reunieron con un
guardaparques que estaba
all y comieron una comida
ligera. Mientras lo hacan, el
jefe del grupo analiz el fuego.
Se dio cuenta del peligro que
corran e indic a su segundo
que llevase a los hombres en fla
hacia el norte. Se qued en el lugar
algunos minutos y, luego de alcan-
zarlos, encabez la marcha. Pronto
observ un cambio en la direccin de las llamas. Peg un
grito para que los hombres corrieran en direccin contra-
ria y subieran la empinada ladera donde se encontraban
hasta alcanzar rocas desnudas, lo cual no result fcil.
Los integrantes del equipo se encontraron marchando a
travs de pastizales de unos 75 centmetros de altura. Las
llamas corran a una velocidad impresionante y amenaza-
ban alcanzarlos. El jefe del grupo reconoci lo peligroso
de la situacin y orden deshacerse de las herramientas.
Enseguida quem los pastizales cercanos e indic arrojarse
al suelo en el rea que haba quemado. Ningn miembro
del grupo sigui sus instrucciones. Por el contrario, co-
rrieron en direccin a las rocas porque pensaron que as
se salvaran. Dos lo lograron. El jefe del grupo se salv
acostado en las cenizas de los pastizales quemados. Los
restantes 13 perecieron.
Dice el profesor Weick:
La tragedia no puede atribuirse slo a la mala suerte o a
una mala decisin; tambin deben conside-
rarse la estructura y el tener sentido.
Los integrantes del equipo no se
dieron cuenta rpidamente del
peligro que enfrentaban. El
caminar en fla no les per-
mita hablar con alguien
de confanza ni tampoco
prestar mucha atencin a
un jefe que no conocan y
cuyas rdenes no tenan
sentido. Se haban des-
hecho de sus herramien-
tas y sus papeles como
expertos y su experiencia
haban dejado de ser tiles.
La estructura del grupo se
deshizo y no comprendieron
lo nico que los poda haber
salvado; esto es, acostarse sobre
los pastizales quemados.
D E S D E
INCAE
Tener sentido
(Sensemaking)
Qu se entiende por tener sentido o encontrar sen-
tido (sensemaking)?
El profesor Weick lo explica as: El mundo de la toma de
decisiones se refere a una racionalidad estratgica y se
construye por medio de preguntas y respuestas claras que
intentan remover la ignorancia. El mundo de sensemaking
es distinto. Se refere a una racionalidad contextual cons-
truida por medio de preguntas vagas, respuestas confusas
y acuerdos negociados. La tragedia deja enseanzas para
quienes deban encontrarle sentido a un medio que va re-
pentinamente de lo esperado a lo inesperado, inconcebible
o incomprensible.
J. Seiling y G. Hinrichs (Mindfulness and Constructive
Accountability as Critical Elements of Effective Sensema-
king. Organizational Development Journal. Chesterland:
otoo de 2005) dicen esto:
La bsqueda de sentido en una organizacin es un proceso
social. Sus integrantes interpretan el medio que los rodea,
lo describen a travs de interacciones con otros y esto les
permite entender el mundo y actuar en forma colectiva.
La bsqueda de sentido comienza cuando lo que se espera
y lo que se encuentra no encajan. Se presenta un perodo
de confusin y la pregunta qu pasa aqu? Formularla
exige estar atento a lo que pasa alrededor y darse cuenta
de que algo ha cambiado. Sensemaking es un proceso para
manejar la incertidumbre.
J. Seiling y J. Krieger (Executive Excellence. Provo: Julio
de 2002) sealan que:
Sensemaking signifca encontrarle sentido a las distintas
situaciones sobre la base de nuestros valores, prioridades y
preferencias. Las limitaciones del pasado frenan nuestras
oportunidades, habilidades y deseos de convertirnos en
lderes para encontrarle sentido a distintas situaciones
y tomar decisiones. Se necesitan siete condiciones para
asumir estos nuevos papeles, a saber: a) libertad para
actuar, o sea, saber que nos tienen confanza para llevar
a cabo una accin o no; b) habilidad para advertir co-
rrectamente aquello que nos rodea. Esta habilidad suele
basarse en los conocimientos, la experiencia y el entrena-
miento; c) desempeo ptimo. Esto es, saber ubicar, para
favorecer el xito de la accin a tomar, el punto entre una
extrema precaucin y una exagerada confanza; d) clima
de confanza; es decir, no temer la prdida del trabajo o la
aparicin de problemas; e) participacin en forma adecuada
e informacin necesaria; f) infuencia; y g) accountability.
El Profesor Weick termina su artculo as: La tragedia nos
ensea que la accin real tiene lugar mucho antes que las
decisiones se hagan visibles. En toda oportunidad en que se
necesite tomar decisiones, los procesos de sensemaking ya
han determinado qu se resolver. Por este motivo, y para
contestar la pregunta de MacLean acerca de la necesidad
de mejores estructuras para enfrentar desastres, necesi-
tamos disear estructuras que sean fuentes resilientes de
un sensemaking colectivo. Si, por el contrario, diseamos
para una mejor toma de decisiones, slo mejoraremos una
porcin menor de la vida organizacional que tiene lugar
demasiado tarde como para marcar alguna diferencia.
Sensemaking es donde la accin y la tragedia conviven.
Lector o lectora: le encuentra sentido a este artculo?
GUILLERMO S. EDELBERG, DBA, profesor emrito.
guillermo.edelberg@incae.edu
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Una estadstica desafortunada, por todos bien conocida, es
que la tasa de mortalidad de los matrimonios hace tiempo
est por encima del 50%. Quizs no tan conocido, pero
igual de preocupante para la comunidad empresarial, es
que la mortalidad de las fusiones y en menor grado de
las adquisiciones es del orden de 60%. Estas transaccio-
nes, que hasta hace algunas dcadas eran poco comunes
en nuestro mercado, son cada vez ms frecuentes. En el
presente constituyen unas de las herramientas principales
para la estrategia y, en algunos casos, hasta la superviven-
cia misma de las empresas. Los confictos que surgen de
la sucesin generacional en las empresas familiares son
muchas veces los motores de estas transacciones, pero
ms recientemente, el proceso de verdadera apertura y
consolidacin regional (sino mundial) ha motivado (a ve-
ces, obligado) a que las empresas consideren las mismas.
La discusin en torno a las razones del fracaso relativo de
estas transacciones se ha centrado alrededor de la ejecucin
de las mismas y el perodo corto que las circunscriben.
Sin embargo, poco se ha discutido acerca del perodo de
planifcacin anterior muchas veces aos antes de que
las empresas entren en estas transacciones.
Vistiendo la novia: Si los matrimonios en general
son de alto riesgo, podemos considerar que la viabilidad
de aquellos que se cocinan entre novios de poca madurez o
con poco tiempo de conocerse son crnica de una muerte
anunciada. El paralelo se extiende a empresas que no se
han preparado y desarrollado en distintos mbitos previo
a entrar en procesos que por su naturaleza son complejos,
y a veces traumticos. Muchas veces las mismas vicisitu-
des operativas del da a da inhiben la preparacin de las
empresas en aspectos fundamentales como: defnicin de
la estrategia correcta, la calidad y valor de la informacin
fnanciera, su estructura de gobierno corporativa y el de-
sarrollo de su talento humano.
Estrategia distintiva y verstil en un entorno
siempre diferente: Es interesante hacer una auditora
a las declaraciones estratgicas visin, misin, valores
- de varias empresas dentro de un mismo sector. Fuera
de la forma, muchas veces potica e inspiradora, cuando
analizamos el fondo de las mismas encontramos que son
desconcertantemente similares, a veces hasta idnticas.
Pareciese que los asesores en estrategia que ayudaron a
Toda empresa, independientemente de estar o no en el umbral de
una transaccin, debe contar con una estrategia correcta, infor-
macin nanciera de calidad y valor, una estructura de gobierno
corporativa y desarrollo de su talento humano.
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redactarlas utilizaron el mismo molde y que, durante el
proceso, se olvidaron de preguntarse lo ms fundamental
de la propuesta de valor para el cliente fnal por qu
comprar nuestro producto o servicio sobre el de la com-
petencia? o para los empleados por qu laborar en
nuestra empresa versus otra? Al momento de considerar
una alianza estratgica con otro jugador, por ejemplo,
esta homogeneidad o falta de defnicin de la estrategia
destruye cualquier oportunidad de desarrollar una pro-
puesta de valor conjunta que traiga algo diferente a la mesa
del consumidor, logrando slo economas de escala que
eventualmente desvanecen. Por otro lado, muchas veces
olvidamos que el contexto competidores, productos sus-
titutos, tecnologas, canales de distribucin, etc. sobre
el que trazamos las estrategias cambia constantemente,
y cada vez cambia ms rpidamente. Esta volatilidad o
diversidad se plantea como una amenaza, y motiva a que
las empresas dediquen recursos para tratar de abarcar
todos los frentes, cuando quizs lo sabio sera desarrollar
competencias o nichos focalizados que de por s son ren-
tables y que eventualmente podran ser atractivos para
un comprador o socio estratgico.
Informacin fnanciera de calidad y de valor: Los
principios de contabilidad generalmente aceptados - inde-
pendientemente del apelativo que utilicen: NIIF, USGAAP,
u otro tienen su razn de ser y no tienen porque limitar
la gestin del empresario como sugieren las frecuentes
confrontaciones en que se convierten las auditoras ex-
ternas anuales. Frecuentemente, los sealamientos, puntos
o salvedades que el auditor externo levanta durante la
ejecucin de su trabajo son obviados, negados o ignorados
hasta que fnalmente explotan en los procesos de debida
diligencia que acompaan cualquier transaccin. Situacio-
nes que pudieron ser manejables durante el transcurso de
los aos, convergen en una mesa de negociacin poniendo
en duda no solamente aquellos puntos especfcos, sino
la misma integridad y calidad de la informacin sobre la
que se est negociando. Igual de importante es entender
que cumplir con tal o cual normativa o lograr una opinin
sin salvedad no es el fn en s mismo. A diferencia de las
compaas pblicas que a diario ven su valor oscilar en la
bolsa, nuestras empresas privadas pocas veces, si acaso,
conocen cual podra ser su valor indicativo de mercado o
slo lo conocen cuando entran en una negociacin donde
ya es tardo poder actuar sobre los impulsores de valor
que podran mejorar su posicin patrimonial. Lo idneo
sera poder trazar internamente la evolucin del valor de
la empresa ao tras ao, tal cual lo hacen las empresas en
el perodo previo a hacer una oferta pblica de acciones.

El buen gobierno corporativo aplica a todo el
mundo: A pesar de los escndalos fnancieros de la En-
ron y otras multinacionales cotizadas en bolsa en el 2001,
y de las nefastas consecuencias de la debacle bancaria
ocurrida en nuestro pas en el 2003, muchas empresas
privadas, familiares o de nico dueo an refejan una
falta de transparencia, tica y control interno que debera
ser de gran preocupacin y que slo se evidencia cuando
tal o cual ejecutivo o empleado es detectado cometiendo
un fraude cuya magnitud pocas veces es conocido. Estas
situaciones, por supuesto, son anatema a que cualquier
fusin o alianza estratgica logre los objetivos planteados,
pero corregirlas conlleva un cambio de cultura que no se
logra en un corto plazo.
Del talento humano lo ms importante para el
fnal: Muchas veces olvidamos que quien implementa
todos los puntos anteriores estrategia, desarrollo de
marcas y productos, ventas, fnanzas y dems funciones
crticas es el equipo humano dentro de la empresa. Los
textos de fnanzas corporativas pocas veces tratan la im-
portancia del capital humano en el proceso de valoracin
de una empresa o en la ejecucin de una transaccin.
Asimismo, en la prctica encontramos muchas empresas
que no han desarrollado la sucesin gerencial o el facul-
tamiento continuo de su equipo operativo para que su
propuesta de valor sea sostenible en el tiempo. Ocurre
igual que ante una transaccin, miembros importantes
del equipo pierden la identifcacin con la nueva entidad
y deciden salir de la empresa y con su salida erosionan el
valor de la empresa. Desarrollar a la gente, y alinear sus
intereses de largo plazo con los de la empresa, es un factor
crtico de xito que se cultiva con el tiempo y rinde frutos
al entrar en una transaccin.
Cuando los novios llegan al altar Hemos planteado
una serie de etapas que deben madurar las empresas para
aumentar las probabilidades de que eventuales nupcias
con otra empresa ya sea por va de una fusin, adqui-
sicin, o joint venture lleguen
a feliz trmino. El listado no es
exhaustivo, y faltaron una serie
de elementos como la debida
planifcacin fscal o estructu-
ra legal y corporativa ptima,
entre otras - cuya importancia
no queremos subestimar, y que
trataremos posteriormente. Lo
importante es que el empresa-
rio, independientemente de que
est considerando alguna tran-
saccin como las citadas, inicie
el camino hacia una empresa
cuyo valor sea reconocido cuan-
do lo haga y en caso de que no
llegue a la iglesia, igual saldr
fortalecido en estos aspectos
fundamentales - por el noviazgo
que disfrut.
Una Colaboracin de
Daniel Goleman lder de la Inteligen-
cia Emocional imparti conferencia
en Repblica Dominicana
El reconocido autor del bestseller La Inteligencia
Emocional, Daniel Goleman, estuvo en nuestro pas por
primera ocasin, impartiendo la conferencia titulada
Liderando con Inteligencia Emocional, en el SPRING
CONFERENCE de INTRAS, a la cual se dieron cita
un nutrido grupo de empresarios y ejecutivos de la
Repblica Dominicana.
Daniel Goleman ha transformado la forma en que las
personas se relacionan con sus semejantes, los lderes
de las empresas dirigen las personas, el mundo hace ne-
gocios y los padres educan sus hijos. De hecho Harvard
Business Review consider la Inteligencia Emocional
IE (que desterr para siempre la idea del IQ como
nica medida de la inteligencia de una persona) como
una revolucionaria idea que rompi los paradigmas.
En el 2008 el Wall Street Journal consider al Dr.
Goleman entre los Top Ten Business Thinkers y fue
electo miembro de la Asociacin Americana para el
Avance de la Ciencia por sus esfuerzos para divulgar las
ciencias del comportamiento, adems de ser incluido
como uno de los 10 intelectuales ms destacados del
mundo de los negocios por el Accenture Institute for
Strategic Change.
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Henry Sadhal y Norma Rivera de Vargas Jordi Portet, Daniel Goleman y Ligia Bonetti
Juan Carlos Cobin, Luis Terrero, Marco De La Rosa y Roberto Cabello
Rosario Arvelo, Mary Jo Garrido y Jim Meeks
Lidia Len e Ysabel Len
Lorena Alcntara
y Martha Hidalgo

Revista Gestion. - Marcos Buckingham El Maestro de Las Fortalezas

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Abril-Junio 2010 Edicin trimestral | ISSN 1999-5709

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